Mihai PARASCHIV

GHID DE COMUNICARE INTERN PENTRU MANAGERI

ediia a treia

Bucureti 2012

Ghid de comunicare intern pentru manageri

Cuprins
Introducere Rostul comunicrii interne Tipuri de comunicare intern Cauze comune ale greelilor n comunicare Managementul procesului de comunicare intern Roluri i responsabiliti n comunicarea intern Ce ne trebuie ca s ne alegem echipa potrivit Sugestii pentru mbuntirea comunicrii personale 3 5 7 9 11 14 15 17

Ghid de comunicare intern pentru manageri

Introducere
Cu toii ne dorim s avem o comunicare optim n interiorul echipei din care facem parte, ntre echipele organizaiei i n interiorul organizaiei ca ntreg. Comunicarea optim este adeseori vzut ca soluie la toate problemele "vieii". Poate fi o soluie pentru multe dintre ele, dar ce face organizaia ca acest lucru s devin un adevr? Din punct de vedere individual, la nivel de persoan, majoritatea managerilor indic ntlnirile regulate cu echipa atunci cnd sunt chestionai despre eforturile depuse n direcia implementrii unei bune comunicri. Totui aceste ntlniri, atunci cnd au loc, nu sunt nimic altceva dect o niruire de expuneri referitoare la problemele i deciziile luate de organizaie ca ntreg, condimentate cu cteva "probleme" vechi ce duc la obinuitul model de frustrri i inaciune i urmate de solicitarea de ntrebri din partea echipei, ca semn c ntlnirea se ncheie. Cei care vorbesc relativ liber nu fac altceva dect s strneasc mai degrab o avalan de comentarii dect o adevrat discuie. Din punct de vedere colectiv, la nivel de organizaie, chestionarea n legtur cu existena i utilizarea comunicrii interne aduce rspunsuri de genul: - Facem ntlniri lunare cu angajaii - Angajaii primesc un newsletter departamental n fiecare lun - Organizm lunar (periodic) ntlniri cu angajaii departamentului nostru - Avem intranet - Preedintele/directorul/patronul trimite periodic mesaje e-mail tuturor angajailor Problema cu aceste rspunsuri este aceea c ele ilustreaz numai o viziune extrem de ngust asupra comunicrii interne. n plus, e drept c mediul online a uurat mult munca profesionitilor n comunicare, ns a adus cu sine un nivel ngrijortor de ridicat al lenei i conformitii profesionale: este extrem de comod s ai la ndemn un intranet sau posibilitatea de a trimite instantaneu un mesaj email tuturor angajailor. Nu trebuie s pierdem din vedere c - n organizaiile normale - angajaii sunt promovai pe nivele manageriale deoarece sunt buni n zona lor de expertiz i/sau obin rezultate spectaculoase n aceasta. Aadar, a fi manager nseamn s fii bun ntr-un anumit domeniu profesional, lucru care nu nseamn deloc i c respectivul manager este un bun comunicator ori deintor al adevrului universal. Muli manageri nu au chiar deloc abiliti de comunicare, i este o greeal organizaional evident s lsm comunicarea intern n minile managementului funcional. (Excepie la cele de mai sus fcnd, desigur, situaia evident a managerilor din domeniul comunicrii) De aceea, att pentru comunicarea deciziilor de business (sau cu impact asupra business-ului) ct i pentru atragerea (i meninerea) de partea lor a membrilor echipelor pe care le coordoneaz, managerii contieni ar trebui s fac uz de / s se bazeze pe competenele profesionale ale unor oameni de comunicare. Aceasta este, evident, situaia ideal i teoretic. n realitate nu se ntmpl deloc aa, dintr-o varietate de motive. Fie compania n cauz nu are posibilitatea s aib o echip de comunicare intern (cazul cel mai des ntlnit, datorit constrngerilor de ordin financiar, datorit lipsei de cultur corporatist / de business), fie are posibilitile ns, datorit dezinteresului i necunoaterii, lipsei de educaie de specialitate n domeniu manifestate de acionariat ori management, nu are respectiva echip. O comunicare intern eficient ncepe cu abiliti profesionale eficiente n domeniul comunicrii, i vorbim aici inclusiv de abilitile de baz precum ascultarea, exprimarea, capacitatea de a pune

Ghid de comunicare intern pentru manageri

ntrebrile potrivite, clarificarea i mprtirea feedback-ului. Adesea, ns, managementul descoper nevoia unei (cel puin) funciuni de comunicare intern trebuind s reacioneze la lipsa acesteia. Cum realitatea despre care vorbeam mai sus nseamn ntreaga pia de business, mai puin juctorii mari ai fiecrui domeniu (care, uneori, pot fi numrai pe degete) care i pot permite luxul financiar de a avea prin definiie o echip de comunicare intern, consider c prezentul ghid poate sluji drept instrument extrem de util oricrui manager care dorete s obin att performan ct i dedicaie i loialitate din partea membrilor echipei sale. Acest ghid are menirea de a veni n ajutorul oricrui manager care se confrunt cu provocri n materie de comunicare. Orice business are tendina de a merge mai bine atunci cnd comunicarea intern nu este ignorat. Vorbim de un fenomen al naturii (umane, n acest caz) care, ca orice fenomen natural, are loc indiferent dac ne dorim sau nu, dar avem oportunitatea de a alege s-l controlm sau s-l ignorm. Dac reuim s comunicm coerent i eficient (n conformitate cu) strategia propriei noastre companii, atunci vom obine i cele mai mari beneficii de pe urma comunicrii interne. Dei poate suna ca o picanterie a domeniului, comunicarea intern nu reprezint modalitatea de a le spune angajailor ceea ce ei doresc s tie, ci arta de a le spune ceea ce ei trebuie s tie i de a crea astfel un punct de vedere comun asupra chestiunilor n discuie. Ceea ce vei citi n paginile urmtoare reprezint nite ani de experien n domeniu, petrecui n companii de diverse mrimi i structuri. Chiar dac unele lucruri pot prea excesiv de teoretice, au n spate situaii reale prin care am trecut i din urma crora am tras nite nvminte. Pe acestea doresc s le transmit prin intermediul ghidului fiindc am observat c, din pcate, nu sunt muli cei care au habar despre acest domeniu i tind s-l transforme ntr-un loc extrem de comun la care ne pricepem cu toii. Motivele i explicaiile posibile ale unui astfel de fenomen le putei gsi n capitolul "Cauze comune ale greelilor n comunicare".

Ghid de comunicare intern pentru manageri

Rostul comunicrii interne

Pentru a porni corespunztor acest material, trebuie s nelegem care este rostul comunicrii interne ntr-o companie. i intenia mea e de a face asta ntr-un mod ct mai simplu, pentru ca toi s priceap c instrumentul comunicrii interne nu e un moft de absolvent blond angajat i protejat de ef, ci unul fr de care o companie se poate duce lejer la vale. Aadar, care e scopul i dorina cea mai mare a unei/unor persoane, a unui grup de interes, care a pus bazele unei companii? Dorina este ca respectiva companie s mearg bine. Cum se poate realiza acest lucru? Compania merge bine dac scopul su, activitatea sa principal (pentru care a fost creat) sunt ndeplinite. Cum se poate ndeplini activitatea principal? Activitatea principal a companiei se ndeplinete dac: - compania are resursele financiare necesare - compania are resursele materiale necesare - compania are resursele umane necesare Dac, s zicem, pe primele dou se presupune c le ai - altfel nu te-ai fi apucat de fcut o companie resursa uman i-o angajezi i i-o pstrezi pentru a lucra n scopul realizrii activitii principale a companiei. Aadar: pentru scopul acestei lucrri, pornim de la premisa c scopul sau activitatea principal a companiei este ndeplinit() dac resursa uman e motivat s lucreze n aceast companie. Resursa uman e motivat s lucreze ntr-o companie n mai multe feluri, i nu intrm aici n detaliile diverselor tipuri de teorii motivaionale. E suficient s spunem c exist o ntreag literatur pe acest subiect, pentru cei interesai. Vom rezuma la extrem spunnd c resursa uman e motivat s lucreze ntr-o companie de cteva tipuri de factori. Acestea sunt: - factorul financiar, poate cel mai important i creator de reflex pavlovian - facilitile non-financiare oferite - loialitatea, ncrederea Ajuni n acest punct, afirm c prezena simultan a cel puin doi dintre factori sporete, evident, gradul de motivare. Cu toate acestea, prezena doar primilor doi factori nu e o condiie necesar i suficient pentru ca resursa uman s rmn i s contribuie cu adevrat la progresul companiei. n cel mai bun caz va fi generatoare de un (aa cum se spune n companiile mari i mndre de ele) churn rate mare, n cel mai ru caz va fi inutil. De ce? Pentru c poi avea cel mai bine pltii angajai, crora s le oferi tot ceea ce-i pot dori n materie de faciliti extra-serviciu dar, dac nu le recunoti meritele personale i profesionale, dac i tratezi ca pe nite oi, dac nu i respeci, dac le ari c pentru tine ei nu exist, nu vor face dect s plece mai devreme sau mai trziu, demostrndu-i c... dragostea nu se poate cumpra.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

De aceea e important ca, mpreun cu unul din primii doi factori sau chiar cu amndoi, s fie prezent i loialitatea. Trebuie ns menionat c, n business-ul zilelor noastre, avnd n vedere i faptul c nu suntem japonezi, loialitatea e ceva care nu (mai) exist. Este un sentiment cel puin desuet. De aceea nu folosirea de cuvinte mari n politicile interne e important ci mai degrab construirea unui sentiment n rndul resursei umane ct mai apropiat de ncrederea i plcerea de a lucra ntr-o anume companie. Construirea ncrederii nu se face total nici financiar, nici prin oferirea de diverse avantaje, ci n primul rnd prin sinceritate (atta ct se poate transplanta ca neles n planul unei companii) i deschidere. Sinceritatea i deschiderea sunt dou trsturi ale comunicrii, care nu trebuie s fie neaprat una verbal, ns trebuie s fie. Indiferent de mprejurrile sociale, comunicarea cu resursa uman trebuie s fie mai mult dect referitoare la binele companiei. Asta deoarece salariatul vede, poate voluntar poate involuntar, n primul rnd avantajele pe care le va avea conducerea companiei respective dac o anumit aciune va merge bine. Va trebui s contracarai gndul nerostit sigur, ie normal c o s-i mearg bine la ce salariu ai i noi tot ca protii o s muncim i s explicai clar, concret i real avantajele pe care salariatul le va avea dac respectiva aciune care face obiectul comunicrii va iei bine - creteri salariale, creterea numrului de faciliti, oferirea de zile libere suplimentare, promovri, etc.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

Tipuri de comunicare intern

Comunicarea intern poate fi de mai multe tipuri. Pentru scopul prezentului ghid, presupun c toi cei crora li se adreseaz acest material pot trece dincolo de etapa prezentrii tipurilor de comunicare n funcie de originea i direcia mesajului transmis (m refer aici la comunicarea pe vertical i cea pe orizontal) i m rezum la trei tipuri: motivaional, operaional i informaional. Sigur, comunicarea motivaional reprezint o subspecie a comunicrii informaionale, dar am ales s o separ ntruct ea vehiculeaz mai degrab concepte dect palpabilitate. Comunicarea motivaional reprezint un vehicul de comunicare intern pur, adic acea comunicare care promoveaz valori, misiune, viziune strategic. Din acest punct de vedere, varietatea motivaional a comunicrii interne poate prea unui angajat care este expus la ea drept plictisitoare i cu adevrat greoas. Trebuie ntotdeauna inut cont de acest reflex mental necondiionat al angajatului i nu trebuie niciodat exagerat cu comunicarea motivaional. Cele mai bune abordri le reprezint cele de tipul picturii chinezeti - constante, periodice i cantitativ insesizabile. Comunicarea operaional implic trei direcii de circulaie a mesajelor vehiculate: (de sus) n jos, (de jos) n sus i pe orizontal. Comunicarea operaional de sus n jos este acea varietate care permite managerilor implementarea propriilor decizii de business i comunicarea cu echipele pe care le coordoneaz, n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Comunicarea operaional de jos n sus este cea prin intermediul creia angajaii sunt ncurajai s comunice cu nivelul decizional superior, pentru a-i putea exprima (face auzite) ideile i (dez)acordul fa de starea de fapt. Comunicarea operaional orizontal are rolul de a facilita i ncuraja comunicarea inter-echipe. Are loc la nivelul angajailor de acelai nivel, din aceeai echip sau din departamente diferite dar de acelai rang ori din echipe de proiect crosfuncionale. Comunicarea informaional reprezint vehiculul de promovare a indivizilor, echipelor i realizrilor acestora n interiorul unei companii, al crui scop este creterea gradului de mndrie a angajailor rezultnd din apartenena la o echip mai mare, cu adevrat profesionist i competitiv. n principiu, aceste tipuri de comunicare sunt bidirecionale, permind ambelor pri implicate (emitorul i receptorul) s interacioneze i s-i ofere reciproc feedback. Informaiile vehiculate pot fi fapte date ce pot fi msurate i descrise n mod obiectiv - sau sentimente - reacii cu caracter emoional la decizii ce au fost luate ori la aciuni ntreprinse de ctre manageri sau colegi. Faptele pot fi stocate n fiiere, n baze de date i sunt reprezentate n general de termeni cheie, cifre ori simboluri digitale. Odat cu dezvoltarea mijloacelor tehnologice, acestea pot fi transmise ctre angajai prin intermediul unei mari varieti de canale i infrastructuri de comunicare. Sentimentele i reaciile cu caracter emoional sunt n principal legate de limbajul corporal, de vocabular sau tonul vocii, intervenind n principal n cadrul comunicrii directe ntre indivizi (ntlniri, prezentri, etc.) - aceasta deoarece tim cu toii ct de dificil i de deschis interpretrii este exprimarea unor sentimente n form scris. Att faptele ct i sentimentele sunt prezente n toate formele de comunicare amintite mai sus; datoria unei organizaii este aceea de a crea canale de comunicare care s permit angajailor s exprime liber fapte i sentimente.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

Dintre beneficiile comunicrii operaionale i informaionale, amintesc aici cteva: - angajaii au la dispoziie informaia necesar i pot aciona n conformitate cu aceasta n vederea obinerii rezultatelor dorite - duc la creterea gradului de familiarizare a angajailor cu ceilali membri ai echipelor, mbuntind astfel lucrul n echip - permit angajailor s capteze atenia managementului, ducnd astfel chiar i la creterea respectului de sine al angajailor - permit angajailor s ofere i s primeasc feedback din partea managementului, fcndu-i astfel contieni de ce anume se ateapt din partea lor i oferindu-le modaliti de cretere a performanelor profesionale - angajaii i pot exprima liber ideile i prerile, att n relaie cu managementul ct i cu ceilali colegi, crescnd astfel sentimentul propriei valori i stima de sine - permite managerilor s primeasc sugestii din partea angajailor i s acioneze pe baza acestora - atunci cnd managementul d curs unor idei ale angajailor, acetia din urm se simt ncurajai s-i exprime punctul de vedere i cu alte ocazii i s genereze idei noi i utile - persoanele implicate n proiecte cu un impact ridicat asupra businessului capt un grad mai ridicat de vizibilitate n interiorul organizaiei, simindu-se astfel recompensate pentru efortul depus i mai motivate - angajaii ajung s cunoasc rezultatele companiei i pot fi astfel un pas mai aproape de a nelege direcia ctre care se ndreapt business-ul, i pot mprti succesul, se pot simi cu adevrat importani i apreciai - angajaii cunosc cultura companiei i o pot nelege - angajaii nteleg principiile care stau la baza culturii companiei i pot aciona n conformitate cu acestea, mbuntindu-i astfel atitudinile i comportamentele la locul de munc

Ghid de comunicare intern pentru manageri

Cauze comune ale greelilor n comunicare

Dincolo de definiie, comunicarea reprezint un fenomen care ne este accesibil tuturor. n aceast accesibilitate i au ns originea i cele mai comune greeli. Prerea general valabil n acest moment, i cea mai duntoare fenomenului comunicrii (fie aceasta intern sau extern), este aceea c dac am transmis ce aveam de transmis, de regul verbal sau sub form de comunicare scris, nseamn c am comunicat. Majoritatea managerilor nu depesc acest prag i din aceast cauz se manifest n rndul angajailor lipsa de ncredere nti n ceea ce nseamn comunicare intern, apoi n management. Pentru a putea s evitm mcar astfel de situaii trebuie s avem n vedere cteva mituri despre ce nseamn cu adevrat comunicarea. 1. Primul mit este acela al accesibilitii - doar vorbesc de cnd m-am nscut, evident c tiu s comunic. A ti s articulezi cuvinte ntr-un enun (mai mult sau mai puin, din pcate) corect gramatical i oarecum clar nu nseamn c automat cei crora li te adresezi au neles ce vrei s spui. 2. Din primul mit deriv vizibil cel de-al doilea - nu eu sunt cel care nu nelege ce vrea s spun partenerul de comunicare, el e cel care nu m nelege pe mine. Aceast abordare este pe deasupra i una tipic persoanelor aflate n funcii de conducere, care nu sunt obinuite cu metodele i instrumentele care fac din lumea resurselor umane una cu adevrat interesant. O astfel de persoan nu va porni niciodat n comunicare de la premisa c att emitorul ct i receptorul sunt egal responsabili de integritatea continu a mesajului vehiculat i deci de modul n care se produce comunicarea. Trebuie s fim contieni c ambele extremiti ale cltoriei mesajului au partea lor de responsabilitate. 3. Un alt mit care decurge din primele dou este acela c utilizarea tehnicilor de comunicare eficiente nseamn automat o bun comunicare. Chiar dac utilizarea unor astfel de tehnici mbuntete comunicarea, instrumentele nu sunt totul - mai trebuie s ai i puin chemare. S ai o atitudine corespunztoare, s fii maleabil, i nu n ultimul rnd a ti s comunici bine nseamn s tii s asculi. 4. Ca o consecin a mitului cu numrul trei vine percepia greit c o bun comunicare duce implicit la o nelegere perfect ntre toi participanii n proces. Gndii-v numai la momentele cnd, n mijlocul unor edine importante, v-a venit s aipii fie i o fraciune de secund i fii contient c aa ceva se ntmpl tuturor, deci chiar i celor care v ascult, indiferent ce le transmitei. 5. Nu n ultimul rnd, trebuie s evitm absolutizarea importanei comunicrii, i anume percepia c toate problemele oamenilor decurg din probleme de comunicare. Ei bine, nu. i e suficient s v gndii la cineva care are o problem de sntate, acut, care se poate manifesta chiar i atunci cnd transmitei acel mesaj important. Dincolo de mituri, trebuie s avem n vedere i cteva cauze tehnice ale greelilor n comunicare - cauze ale ineficienei aadar: - Neclaritatea - emitorul pare a nu ti el nsui de ce trimite respectivul mesaj, sau poate intenionat nu vrea ca mesajul s fie perceput aa cum trebuie - Alegerea unui vehicul nepotrivit - cel care transmite mesajul furnizeaz de exemplu o multitudine de detalii complicate ntr-o comunicare verbal, n loc s le atearn ordonat sub forma unui mesaj scris - Suprancrcarea - mesajul este plin pn la refuz cu informaii importante, receptorul fiind pus n imposibilitatea de a le putea asimila pe toate

Ghid de comunicare intern pentru manageri

10

Alegerea unui receptor nepotrivit - receptorul nu deine informaiile generale necesare, la care se face referire n mesaj, nevznd astfel utilitatea acestuia nelegerea incorect - emitorul i receptorul neleg diferit mesajul i acioneaz n consecin Puncte de vedere incompatibile - emitorul i receptorul au puncte diferite de vedere asupra subiectului comunicrii Sentimentele reciproce - emitorul i receptorul au sentimente puternice unul fa de cellalt (n sens pozitiv ori negativ) Momentul nepotrivit, interferenele - receptorul este distras de alt eveniment, atenia sa fiind ndreptat n acea parte i nu spre informaia recepionat la momentul respectiv Percepiile - uneori receptorul aude numai ceea ce i dorete s aud

Ghid de comunicare intern pentru manageri

11

Managementul procesului de comunicare intern

Managementul comunicrii nseamn proiectarea i crearea unei strategii de comunicare intern care trebuie urmat, respectat, de toi membrii echipei. nseamn sincronizarea comunicrii interne cu comunicarea extern, advertizarea intern a brandului, transformarea valorilor n practici i susinerea schimbrilor n acest sens din interiorul organizaiei. Identificai nevoia de comunicare Aceast etap presupune s ntelegei cu adevrat care este problema ce trebuie comunicat, s fii contieni de toate aspectele i cauzele problemei precum i de rezultatul dorit al comunicrii - toate acestea nainte de a iniia orice fel de comunicare. Trebuie s fii capabili s facei diferena ntre starea dorit a lucrurilor, starea efectiv a lucrurilor precum i starea normal de fapt. Identificai alternativele i luai o decizie Pentru a soluiona distana (diferena) dintre situaia curent i cea dorit, vor trebui gsite soluii i va trebui obinut un acord asupra celei mai potrivite pentru a fi implementate. Uneori o singur soluie a problemelor de comunicare nu este suficient, fcnd necesar i prezena alternativelor. Punei la punct planul de comunicare V aflai n momentul n care ai identificat problema, tii care sunt modalitile de soluionare i va trebui, s spunem, s v sistematizai munca. Planul de comunicare pe care l vei crea trebuie, la rndul lui, construit dup adunarea ctorva informaii extrem de importante. Puse sub form de ntrebri pentru a uura colectarea informaiilor, etapele crerii planului nu sunt dect de natur a clarifica i mai mult modul n care vom comunica. 1. Cine este audiena? Cui ne adresm? Trebuie s identificai grupurile sau persoanele care ntr-adevr sunt ndreptite s primeasc respectivele informaii ori au nevoie de ele ca parte a responsabilitilor lor profesionale zilnice. Un proiect bine construit va trebui s beneficieze de suport din partea persoanelor care lucreaz n ntreaga companie i la toate nivelurile, iar dac avei audiene diferite mesajul trebuie adaptat.
Publicul intern reprezint persoanele din departament, dintr-un grup de departamente, managementul ori ntreaga companie. Publicul extern include clienii precum i pe cei care au diverse categorii de beneficii de pe urma produselor i serviciilor oferite de companie.

2. Ce ne dorim s obinem? Trebuie s fim permanent contieni de obiectivul comunicrii, de modul n care audiena trebuie s acioneze ca rezultat al comunicrii i trebuie s avem totdeauna metode de monitorizare. Oamenii trebuie impresionai, trebuie motivai, trebuie s devin contieni de anumite subiecte. Poate fi nevoie s le aducem la cunotin diverse bune practici n domeniu ori numai s mbuntim vizibilitatea unor anumite echipe. Uneori, obiectivul comunicrii poate fi doar acela de a le reaminti oamenilor ceva important, care a nceput s le scape din vedere. 3. Ce informaie trebuie s furnizm? E important s nu ncercm s atingem prea multe obiective dintr-o dat; acest lucru nseamn c trebuie s pstrm comunicarea ct mai simpl cu putin. De aceea trebuie s includem numai informaii care sunt cu adevrat relevante pentru fiecare public-int. Trebuie s includem elemente practice, oamenii trebuie s perceap aplicabilitatea informaiilor furnizate

Ghid de comunicare intern pentru manageri

12

4.

5.

6.

7.

n activitatea lor de zi cu zi. Trebuie s se perceap ca fiind nuntrul unui sistem: Unde m aflu eu n aceast schem? Cum m afecteaz pe mine i munca mea? ntotdeauna gndii-v la nevoile i factorii de motivare ai fiecrui public-int i, nainte de orice, ncercai s v punei n pielea lor. Ce trebuie s tie? Ce beneficii le va aduce aceast comunicare? Ce obiecii ar putea avea i cum le putei soluiona? De ce ajutor avem nevoie? Pentru a ne putea atinge obiectivele comunicaionale, uneori avem nevoie de un concept creativ care s atrag dup sine cel mai eficient impact asupra audienei. Astfel, ca sugestie, reinei c proiectele de comunicare care au o identitate vizual sunt percepute ca deosebite de ctre mintea consumatorului. Pentru a putea memora subiectul comunicrii, oamenii trebuie s-l poat identifica uor, s-l poat asocia cu ceva din mintea lor. Angajaii vor susine activ un proiect ori program numai dac l pot pricepe, dac i neleg modul de operare, scopul i modul n care pot contribui la el. (Cu ct mai uor este priceput un subiect, cu att mai mare i va fi impactul asupra audienei.) Uneori nu avem nevoie de concepte creative ci doar de cteva scheme care s explice mai detaliat subiectul. Alteori poate fi nevoie doar de o simpl demonstraie practic. Pentru fiecare dintre aceste situaii avem nevoie de resurse specializate care trebuie identificate nainte de demararea unui proiect de comunicare. Ct ne permitem s cheltuim? Marea greeal a managerilor romni este aceea c triesc cu convingerea c o comunicare (eficient sau nu) trebuie s se fac gratis. Uneori, n situaiile banale, percepia este corect, adic pentru trimiterea unui mesaj e-mail ctre o echip de proiect spre exemplu nu trebuie s cheltuim bani n plus fa de ce cheltuim oricum pe resursele companiei. Dar, pentru alte situaii, s nu uitm c i comunicarea trebuie abordat tot ca un proiect, aa cum sunt toate celelalte activiti n interiorul unei companii. Evident c, la fel ca n orice proiect, printre resursele necesare se numr timpul i banii. Cteodat nu banii sunt problema ci timpul n care trebuie comunicat un anumit lucru, o anumit situaie. Atunci cnd avei de-a face cu proiecte de comunicare, trebuie s fii contieni de la bun nceput de ce nevoi comunicaionale vei avea pe parcursul comunicrii i postcomunicare. Ct ne permitem s cheltuim implic evaluarea resurselor i a modului lor de utilizare pentru atingerea obiectivelor respectivei comunicri. Colaborarea cu ageniile de creaie poate fi o variant mai scump ns rezultatele sunt mult mai vizibile. Exist i situaii n care este necesar informarea fr vreun concept creativ, ci doar cu o utilizare optim a canalelor de comunicare intern existente. Cum vom transmite mesajul? Atunci cnd cunoatem publicul int, informaia care trebuie comunicat, elementele creative implicate precum i bugetul (vezi punctul 5 de mai sus), este cel mai potrivit moment pentru a creiona mixul de comunicare - cea mai bun combinaie de canale de comunicare ce trebuie folosit pentru a atinge publicul int. Alegerea acesteia ine de o multitudine de factori, ntre care putem s amintim chiar i inspiraia comunicatorului: mijloacele utilizate pot merge de la cele convenionale, ndeosebi familiare publicului int, pn la cealalt extrem, utilizarea unor mijloace care s surprind, s ocheze. Amintim, o dat n plus, un lucru care nu trebuie niciodat pierdut din vedere de un bun comunicator: vehicul de comunicare poate fi orice. Cum vom sublinia importana mesajului? Comunicarea este un proces permanent i acest lucru nseamn c nu este suficient s transmitem ceva i apoi s considerm totul ncheiat. Comunicarea reprezint un proces continuu. Sublinierea, accentuarea unui mesaj, comunicarea subsecvent reprezint necesiti pentru a ine obiectivul permanent n atenia publicului int i pentru a-l influena pe acesta s

Ghid de comunicare intern pentru manageri

13

fac ceva. De asemenea, comunicarea eficient trebuie s fie una bidirecional, recomandndu-se contactul direct ntre audien i comunicator. Implementai planul de comunicare, adic punei-l n practic. Iniiai toate acele activiti specificate pentru a atinge obiectivele campaniei de comunicare. Trebuie s avei n vedere, n cadrul acestui punct, ncadrarea n timp i urmarea metodelor de comunicare agreate. Evaluai rezultatele i impactul asupra business-ului, evalund schimbrile n competenele i atitudinile publicului int, inteniile lor exprimate n ce privete subiectul comunicrii, precum i schimbrile comportamentale induse. Aceast etap, a evalurii, este n sine una extrem de complex, innd cont de faptul c vorbim despre un domeniu dificil de cuantificat i deci greu msurabil. Evaluarea comunicrii trebuie s aib la baz criterii extrem de bine definite, i nu trebuie fcut pornind de la preconcepii.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

14

Roluri i responsabiliti n comunicarea intern

Managerii Rolul managerilor este n principal acela de a furniza angajailor informaiile necesare pentru ca acetia s-i poat duce cu bine la ndeplinire responsabilitile profesionale i pentru a simi c sunt ntr-adevr parte a unei echipe. Tot ei sunt cei care trebuie s transforme misiunea, viziunea i obiectivele companiei n obiective ale departamentului / echipei pe care o conduc i care trebuie s furnizeze fiecrui angajat informaia relevant pentru ca acesta s poat lua cele mai bune decizii profesionale n intervalul de timp necesar. S-a constatat c angajaii au mult mai mult ncredere n liderii din interiorul unei companii dect n mijloacele de comunicare oficiale ale acesteia, ceea ce e de neles. Trebuie, iari, s facem o distincie asemeni celei din deschiderea documentului: a fi manager nu nseamn neaprat s fii un lider. De fapt, nu nseamn n majoritatea cazurilor. Vorbim, deci, de dou persoane diferite. Un manager trebuie s ofere susinere echipei pe care o conduce. El trebuie s comunice, s ncerce s fie un mentor (din punct de vedere profesional, evident) i s ofere feedback constructiv i corespunztor pentru a ajuta membrii echipei s-i ating obiectivele de performan. Un manager trebuie, de asemenea, s rsplteasc i s recunoasc public meritele i realizrile angajailor / echipelor, ntr-o manier corespunztoare i la timpul potrivit. Angajaii Angajaii trebuie s ncerce s-i ndeplineasc obiectivele de performan profesional. S ncerce s-i nsueasc misiunea, viziunea i valorile companiei precum i s neleag felul n care acestea ajung s se transforme n obiective de performan. Angajaii trebuie s fie parte activ, nu pasiv, n procesul de comunicare intern, trebuie s ofere la rndul lor feedback, s furnizeze managerilor i colegilor informaiile necesare pentru ca acetia s-i poat duce la ndeplinire sarcinile profesionale. Angajaii (att cei contieni de rolul comunicrii ntr-un colectiv ct i ceilali) ar trebui, ntr-un colectiv ideal, s solicite lmuriri asupra unei comunicri percepute deficitar, aceast caracteristic deficitar putnd proveni din oricare cauz. Aa cum n viaa de zi cu zi oricare dintre noi cere unui interlocutor lmuriri atunci cnd consider c nu a perceput corect un mesaj, la fel ar trebui s se petreac lucrurile i n situaia comunicrii la locul de munc. Profesionitii n comunicare Rolul lor este acela de a pune la dispoziia managementului (i nu numai, ci de a pune la dispoziia oricrei diviziuni funcionale a unei companii) un vehicul coerent, eficient, recunoscut i accesibil de comunicare. Profesionitii n domeniu ofer, de asemenea, suport n vederea evalurii nevoilor de comunicare, elaborrii planurilor de comunicare i implementrii aciunilor agreate, precum i a monitorizrii i evalurii impactului i eficienei comunicrii n rndul publicului int.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

15

Ce ne trebuie ca s ne alegem echipa potrivit

Este evident c, la fel ca n toate celelalte domenii profesionale, specialitii n comunicare nici nu se nasc i nici nu exist ca atare. Pozitiv pentru piaa de business din care facem parte este c au trecut nite ani, timp n care s-au putut forma echipe, oameni, s-au putut dezvolta capabiliti n domeniu i doritorii au avut acces, dac nu la experien direct, cel puin la cursuri de formare de profil. i m refer aici la cele organizate n strintate, de institute cu lung istoric n domeniu, nu de colile romneti. Pe plan local, cele mai bune coli sunt cele interne, din companiile private - cea mai bun coal este experiena practic. Dac nivelul teoretic poate fi pus ntr-o instituie de nvmnt, practica, transformarea n realitate palpabil a acestei teorii nu poate fi fcut dect n interiorul unei companii. Este greit, cel puin la momentul actual, s presupunem (fie ca angajatori fie ca viitori/posibili angajai ai echipelor de comunicare intern) c dintr-o coal romneasc, oricare ar fi aceasta, ieim specialiti n comunicare intern. Ieim n cel mai fericit caz teoreticieni i att, iar ruptura de realitate nu poate fi mai mare. La nivel uman, ca s poi avea un viitor ntr-o echip de comunicare, trebuie s fii confortabil cu noiuni de psihologie. S te simi n largul tu ntre colegi. S vorbeti cu uurin, s nu te lipeti de scaun. S-i fie familiar limba n care te exprimi, pentru c ea va fi instrumentul tu profesional i nu este nimic mai de condamnat dect un profesionist care nu tie s-i foloseasc instrumentele profesionale. Acest din urm avertisment este valabil pentru toi cei care au terminat o instituie de nvmnt i nu tiu s scrie corect ori s vorbeasc la fel. i, n acelai timp, s poi jongla cu uurin ntre registre, ntre argou i academie, ntre jargoanele profesionale, departamentale i limba culturii, misiunii i viziunii companiei ale crei cuvinte le vei mprtia printre angajai. S fii consistent n utilizarea lor. i, nu n ultimul rnd, un sfat: aa cum am nvat eu n nite ani de practic - dac vrei s nvei s comunici, s tii permanent pulsul angajailor, apuc-te de fumat. Apoi - i aici m adresez iari managerilor, dup paranteza din paragraful anterior - ca s obii o echip de comunicare coerent, trebuie s ai n ea urmtoarele: - Competene strategice - Competene analitice - Competene literare - Competene tehnice ntruchiparea acestor competene trebuie s in de mai muli factori. n primul rnd, avem n vedere bugetul alocat de companie pentru funciunea de comunicare intern, apoi dimensiunea companiei cu toate particularitile ei (acces la toate - sau numai la unele - mijloace de comunicare pentru anumite seciuni ale colectivului) i, nu n ultimul rnd, frecvena i necesitatea estimate (evident) de comunicare. Pornind de la cap spre coad vei ti ci oameni v permitei s luai iar pornind de la coad spre cap vei ti de ci oameni avei nevoie. Balana va trebui s-o gsii ca un adevrat manager responsabil. Revenind la competene, dac v punei problema de ci oameni e nevoie pentru asta, rspunsurile sunt: - Poate fi vorba despre un singur om. n aceast situaie va trebui s fii extrem de atent cum l motivai ca s-l pstrai n companie i s-l facei s performeze la maximul de potenial (i iari va trebui s gsii acea balan a mpcrii caprei cu varza) - Poate fi vorba de doi oameni, unul teoretician i unul practician; primul responsabil cu strategicul i analiticul iar cellalt cu literarul i tehnicul (unul cu mapa i unul cu sapa)

Ghid de comunicare intern pentru manageri

16

Poate fi vorba de patru oameni. n acest caz, mai mult ca sigur c va trebui s avei grij cu motivarea celui care deine competenele tehnice, deoarece acestea vor da roi vehiculelor de comunicare. Poate fi vorba de mai mult de patru oameni. Aceast situaie apare deoarece competenele tehnice pot varia n funcie de mijloacele de comunicare disponibile n companie i utilizabile de ctre aceasta. Dac e vorba despre mijloace fizice, palpabile, cunotinele tehnice sunt din sfera material. Dac e vorba despre cunotine din mediul electronic, cunotinele tehnice in de o cu totul alt sfer. Oamenii tehnici pot fi, aadar, mai muli. Sigur, aceast cifr poate fi redus apoi prin specializarea i n alte competene tehnice a unuia dintre acetia i renunarea la ceilali

Avei, deci, nevoie, de: - Un om care s fie n stare s v creeze o strategie de comunicare - Un om care s poat transpune n mesaje strategia de mai sus - (Cel puin) un om care s transforme n realitate mesajele create de colegul anterior La nivel teoretic, orice student proaspt ieit dintr-o instituie de nvmnt superior cu specific de comunicare poate s v fac o strategie. Dar luai un om cu vechime n companie, care are caliti de lider (reale, nu teoretice), dai-i s citeasc o carte de specialitate i punei-l s v fac i el o strategie. Apoi comparai cele dou strategii i v garantez c ultima va fi cea potrivit. De aceea, recomandarea mea este ca persoana care va sta la baza strategiei de comunicare a companiei s aib ceva vechime n companie i s fie mcar familiarizat cu obiectivele de business ale acesteia. Aceast persoan fie este deja la nivel managerial fie trebuie s fie promovat pe acest nivel n cadrul echipei de comunicare. Este evident de ce.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

17

Sugestii pentru mbuntirea comunicrii personale

Cea mai eficient metod de mbuntire a comunicrii este nlturarea factorilor negativi, care pot afecta acest proces. Iat mai jos cteva recomandri utile n nlturarea cauzelor unei comunicri deficitare: Folosii cel puin (mai mult de) un canal de comunicare - spre exemplu, atunci cnd comunicai prin e-mail uneori este benefic s facei follow-up, fie prin telefon fie fa n fa. nsoii orice comunicare de business fcut n cadrul unei tradiionale ntlniri cu angajaii de un sumar ulterior trimis tuturor pe e-mail. Atenie la canalele de comunicare alese i la modul de utilizare a acestora - Sunt anse foarte mari ca, la un moment dat tu, ca manager, s fii n urma evoluiei a ceea ce se numete social media i te poi face extrem de uor de rs n faa tuturor ncurajai comunicarea bidirecional, mai degrab dect pe cea unidirecional - este recomandabil s cerei prerea asupra mesajului transmis, pentru a avea astfel posibilitatea de a clarifica orice nenelegere i pentru a confirma acurateea mesajului recepionat. Este FOARTE recomandabil s o facei de aa natur nct oamenii s v-o i ofere. ncercai s pstrai un traseu al comunicrii ct mai scurt - cu ct sunt mai multe persoane implicate n traseul (retransmiterea) unei comunicri, cu att cresc posibilitile de distorsionare a mesajului transmis Evitai s presupunei c dac voi tii coninutul mesajului i ceilali l tiu deja - de cele mai multe ori oamenii presupun c, dac ei au cunotin de o anume informaie, atunci i restul lumii are Nu desconsiderai i nu subestimai zvonistica - brfa este probabil cea mai rspndit i cea mai eficient form de comunicare (intern) i nu exist metode de a o opri; practicile corecte de comunicare pot n schimb ajuta la combaterea efectelor negative ale acesteia

n plus fa de cele menionate mai sus, un sfat: cum spuneam, utilizai cel puin un canal de comunicare i ncercai s evitai, pe ct posibil, comunicarea verbal dac nu suntei extrem de buni oratori sau nu avei la voi absolut toate argumentele subiectului expus i rspunsurile la ntrebrile posibile ce pot aprea din partea auditoriului. Dac nu suntei stpni pe voi niv i tii c avei fie i cea mai mic problem n ce privete exprimarea liber n public, evitai acest canal de comunicare deoarece vei obine exact rezultatul opus. Dac, totui, alegei s-o facei, este bine s fi trecut nainte mcar printr-un training de tehnica prezentrilor. Nu v va rezolva problemele, asta e clar, dar cel puin vei avea bazele teoretice a ceea ce v este necesar pentru a duce la capt o prezentare rezonabil. Vei ti, mcar, ce anume s ncercai s controlai ntr-un mod ct mai puin vizibil pentru audien - i m refer aici la nonverbale: nivelul i tonul vocii, ritmul expunerii, micrile aparent necontrolate ale corpului i mai ales ale minilor. Este extrem de deranjant, descumpnitor i defectuos pentru un prezentator care ncearc s ctige publicul de partea lui s-i blngne minile, s fac gesturi repetitive sau nepotrivite ori s zvcneasc spasmodic dintr-o sprncean, s zicem. Multe fiind gesturi relativ involuntare, nici nu v dai seama cnd, n mijlocul discursului v scobii n nas, n ureche sau v aranjai pantalonii. Toate acestea trebuie controlate i chiar dac aa ceva vi se pare imposibil, nu e.

Exprimarea n faa unei audiene

Ghid de comunicare intern pentru manageri

18

O metod eficient, pe care la rndul meu am nvat-o ntr-un astfel de curs, este aceea de a ine un discurs n faa unui aparat de filmat i de a viziona apoi nregistrarea. Vei observa clar toate ticurile i gesturile incontiente i vei ti, de atunci nainte, cum v manifestai atunci cnd suntei pui n situaia de a ine un discurs n faa unei audiene. Iar dac vei ti c, de exemplu, dai din mini, la urmtorul discurs vei putea lua cu voi, de exemplu, un creion pe care s-l inei cu amndou minile. Sau vei ncerca s meninei ct mai mult posibil una din mini aezat pe cel mai apropiat suport - mas, pupitru, proiector, monitor, computer, etc. Este de preferat s facei asta i s nu inei minile n buzunar. Nu doar din respect pentru audien i mai ales dac suntei brbai, dei i femeile trebuie s fie atente. Vei putea, de asemenea, s ncercai s v controlai expresiile faciale; cei mai buni n asta ar putea chiar s ncerce n a-i coordona aceste expresii cu tonul i sensul mesajului pe care doresc s-l transmit. Cei care vor s afle mai multe pot s citeasc lucrrile dr. Eckman. Dac toate cele de mai sus nu au fost de natur s v determine s alegei alte mijloace de comunicare i suntei ndeajuns de bravi nct s riscai rezultatul respectivei comunicri, inei seama de urmtoarea list cu lucruri de atenie: 1. Observai n permanen (i aici vreau s spun n timp ce v inei discursul) impactul celor expuse asupra publicului - ce se petrece cu el? Fii ateni la toate indiciile nonverbale ale lipsei de interes sau de nelegere, pentru a v putea ajusta metoda din mers. 2. ncercai s obinei un feedback sincer asupra capacitilor voastre de comunicator din partea unui prieten ori a unui partener n care avei mai mult ncredere dect n cei din jur. Facei asta eventual folosindu-l pe el drept auditoriu pentru discursul pe care vrei s-l inei. 3. Folosii-v de variaii vocale (de volum, ton i ritm) pentru a marca punctele majore ale expunerii. Pentru audien este mult mai uor s v urmreasc i s v neleag atunci cnd variai caracteristicile vocii. 4. Evitai vrjeala. Facei-v nainte de discurs o list cu punctele principale i inei-le minte, n aa fel nct s putei ti ce vrei s spunei nainte s v ias pe gur. Fii succint. 5. Cerei asculttorilor la finalul unei idei importante s rezume n cteva fraze subiectul despre care le-ai vorbit. Explicai-le c asta v ajut s verificai dac ai fost clar n exprimare. Asta v ajut pe toi - i pe voi i pe asculttori - s v i odihnii psihic i fizic ntre idei. 6. Ascultai prerile celorlali - oamenii rezonabili nu au neaprat nevoie s li se spun c au dreptate, ci vor doar s fie ascultai. 7. Stabilii dinainte o limit a numrului de ori n care v vei exprima propria opinie atunci cnd transmitei un mesaj oficial sau un punct de vedere care nu v aparine (nu neaprat cu care nu suntei de acord). 8. Avei grij, cum am precizat mai sus, la nonverbale - folosii gestic i, n general, un limbaj al corpului care s sublinieze sau s fie n favoarea celor expuse. 9. Atunci cnd nu suntei de acord cu punctul de vedere al cuiva - fie acesta parte a discursului pe care trebuie s-l inei fie al cuiva din audien, referitor la ceea ce prezentai, rezumai nti ceea ce credei c este punctul de vedere cu care nu suntei de acord i abia dup aceea prezentai-v i propriul punct de vedere. Evitai s tragei public concluzii pripite nainte s fii sigur c ai nteles pe deplin mesajul. Nu pierdei din vedere un amnunt: n cadrul unui proces de comunicare intern vei fi pus de multe ori n situaia de a transmite un punct de vedere al companiei, al instituiei, cu care nu totdeauna vei fi de acord - total ori parial - la nivel personal ori profesional. Nu uitai, deci, c ntr-o astfel de situaie

Ghid de comunicare intern pentru manageri

19

responsabilitatea voastr este numai aceea de a transmite un mesaj i nu de a v spune punctul personal de vedere. Acesta este un al doilea motiv pentru care nc o dat v sftuiesc s evitai exprimarea n public ca mijloc de comunicare organizat - de cele mai multe ori, dac avei fie i cea mai mic ndoial asupra a ceea ce trebuie s spunei, limbajul corpului v va trda iar publicul va observa asta cu siguran. Vei obine astfel exact rezultatul invers. Nu v amgii c suntei cine tie ce comunicatori i c vorbele v vor curge melodioase iar publicul va fi n extaz numai cnd v va auzi. Nu v amgii nici c e uor s v controlai limbajul corporal la un asemenea nivel nct s v ascundei reacia fa de cele pe care le rostii. Gndii-v permanent la urmtorul lucru: suntei n faa unui public, trebuie s inei o prezentare, trebuie s fii ateni la o mie i unu de lucruri, s nu v pierdei irul, s nu vorbii prea tare, s nu v blbii, s nu folosii cuvinte nepotrivite, s nu v tergei necontrolat de transpiraie sau s facei cine tie ce alte gesturi. n faa voastr st o mulime de oameni care nu are nimic de fcut. Ei doar stau, ascult i privesc. De cele mai multe ori se plictisesc, cuvintele le trec pe lng urechi i vor ncepe atunci s fie ateni numai la felul n care v producei pe scen, ce giumbulucuri facei sau cum v strmbai fr s v dai seama tocmai atunci cnd dai glas mesajelor din partea conducerii companiei ori instituiei. De aici pn la bancuri spuse cu glas tare din public sau la replici nelalocul lor nu mai e dect un pas. Nu n ultimul rnd, pregtete-te s fii inta ironiilor. Fii capabil s absorbi astfel de situaii fr s le iei personal. Dac i se pare c nu eti n stare, retrage-te n spate sau, elegant spus, nu te bga n fa atunci cnd eti n public. Revin asupra unei idei pe care am creionat-o n deschiderea acestui capitol, pentru a-i da importana pe care o are. Dac vrei ca un anume subiect s se propage cu viteza luminii n interiorul masei de salariai i s aib efect maxim, lanseaz-l sub form de zvon. Poate nu tu, poate-l dai pe tav cuiva care tie s mbrace subiecte fade n cuvinte frumoase, cuiva care are foarte muli prieteni sau cuiva despre care tii c nu e n stare s-i in gura. Ca vehicul de comunicare, acesta se apropie de perfeciune ntruct la minimum input ai maximum output.

Dac avei la dispoziie un sistem de e-mail al companiei (i ansele n ziua de astzi sunt mari s avei), acesta va constitui unul din vehiculele evidente de comunicare intern. Uneori att de evidente nct ncepe s fie deja nvechit. Confortul pe care vi-l ofer (posibilitatea de a atinge cu un efort minim o ct mai mare parte a publicului int, adic angajai) i disponibilitatea permanent garanteaz c-l vei folosi. Ca s obinei un efect maxim din utilizarea acestui canal, trebuie s avei n permanen n vedere cteva reguli. Acestea ar suna cam aa: Avei grij la gramatic. Ba nu: avei MARE grij la gramatic! Dac avei fie i cea mai mic ndoial n ce privete sensul, ortografierea unui cuvnt ori un mod de exprimare, ...dac avei vreo ndoial legat de orice aspect care ine de gramatica limbii n care v exprimai (n situaia ne/fericit n care va trebui s v exprimai i n alt limb n afara celei materne), cerei ajutorul unui filolog. Imposibil s nu gsii unul n companie. Iar dac nu gsii printre angajai, n cercul mai strns sau mai larg de cunotine l vei gsi. n situaia n care nu v simii confortabil cu scrisul, cerei-i aceleiai persoane ajutorul n a scrie ceea ce vrei s spunei.

Exprimarea prin e-mail

Ghid de comunicare intern pentru manageri

20

Asta pentru c orict de crucial ar fi un mesaj, orict de mare importana lui, absolut totul se ruineaz din cauza unei litere n plus (sau, mai ru, nelalocul ei), a unei virgule plasate aiurea ori a unor altor amnunte ce pot prea minore. n ceea ce privete limba romn, un sfat: DEX este i prieten i duman. Nu tot ceea ce este n DEX este corect, academic ori recomandabil iar faptul c un cuvnt exist n acest dicionar nu nseamn c avei libertatea de a-l folosi n comunicarea oficial a unei companii ctre angajai. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne nu face dect ceea ce i spune numele: explic sensul cuvintelor acestei limbi. Nu reglementeaz. Dac vrei, lucrarea cu caracter normativ se numete DOOM, sau Dicionarul Ortografic, Ortoepic i Morfologic. Acesta precizeaz cum se ortografiaz corect cuvintele limbii romne, cum se plaseaz ele corect ntr-un enun i cum se construiete unul care s respecte toate regulile gramaticii romne. Folosii-l cu ncredere pe acesta din urm i, dei multe cuvinte din DEX nu se vor regsi aici, dac-i respectai litera v garantez c enunul construit va fi unul OK. Fii scurt. Fii scurt n fraze i scurt n numrul de idei ori puncte importante introduse ntr-un singur mesaj. Concentrarea cititorului are o limit extrem de redus. n mod ciudat, acest lucru pare a fi valabil n cazul scrisului la fel ca n cazul unui discurs. De obicei, n situaia unei comunicri lungi, mintea receptorului reine numai nceputul i sfritul, cu accent mai mare pe sfrit. Tot ceea ce e la mijloc se estompeaz. Aadar, dac ai de comunicat mai multe lucruri, nu le comunica pe toate ntr-un singur mesaj e-mail. Cel mai bine mparte totul n mai multe mesaje, separate i de o mic perioad de timp (i nu m refer la o or). Dac nu vrei, chinuie-te i concentreaz punctul cel mai important al mesajului n finalul acestuia. Nu folosi ciudenii. Nu folosi mai multe tipuri de fonturi (corpuri de liter, pentru puriti), mai multe dimensiuni sau variante. Dac faci asta, mesajul va arta ca o varz i atenia destinatarului se va muta involuntar dinspre coninut spre form. Folosete o singur culoare. Sau, n situaia unei sublinieri de importan crucial n mesaj, dou. A, i nu scrie cuvinte normale cu litere mari. Nu vei face dect s pari isteric. Ca o savoare particular a acestei idei cu ciudeniile vine ideea imaginilor. Dac intenionezi s foloseti imagini ntr-un mesaj, apeleaz obligatoriu la cineva care a fcut fie grafic profesional fie pagini de Internet (cu altceva dect Microsoft Word) i nu la cineva care a fcut prezentri n PowerPoint sau care a pus poze n documente Word. i ascult-le sfaturile, i ascult i sfatul meu: introducerea unei imagini ntr-un mesaj nseamn mult mai mult dect copy i paste (Ctrl - V). Iar dac ai cutezana s te avni pe teritoriul vizualului, cnd vine vorba de comunicarea intern cu caracter oficial, vizualul tu trebuie s fie conform viziunii, misiunii, valorilor, brandului intern i extern al companiei. n comunicarea intern, e important s respeci brandul i s te compori, fie i doar n scris, cum spune el. E vorba de respectul de sine. Nu trimite mesajul imediat ce l-ai terminat. Orict de urgent e. Acest sfat e evident prin sine nsui. Dup ce vei reui performana s trimii cel puin dou chiftele ctre un numr suficient de angajai vei ajunge i singur la concluzia c, indiferent dac vine sfritul lumii, ar fi bine s mai citeti o dat mesajul nainte s plece. Acest punct e recomandabil cu att mai mult cu ct punctul de vedere pe care l exprimi n el vine ca reacie la ceva. De multe ori avem tendina s reacionm instinctual i deloc corect, o caracteristic a instinctului fiind rapiditatea. O ironie, fie ea i bine camuflat, ntr-un mesaj e-mail te poate urmri ct n-ai habar.

Ghid de comunicare intern pentru manageri

21

Ai, totui, grij la subiectele expuse. Dei n multe dintre companiile mari n ziua de astzi confidenialitatea e ceva (relativ) de la sine neles, niciodat nu tii cnd te vei pomeni cu un mesaj de comunicare intern n minile cuiva complet strin de companie. E dificil i de multe ori contraproductiv s te apuci s urmreti mesajul pe fir napoi pentru a afla pe unde s-a scurs. Beneficiul (aproape ipotetic) obinut de pe urma unei astfel de aciuni va fi zero, dac nu negativ. Cel mai indicat ar fi ca subiectele cele mai sensibile i/sau cele care implic planuri de viitor, cifre ori alte date strict secrete pentru companie, s fie comunicate verbal, n ntlniri cu angajaii, dac exist cel puin teama unei scurgeri de informaii ctre afar. Dac nu e public ce e scris, poate fi considerat zvonistic. Concurena normal la cap pune pre mai mare pe ceva scris dect pe ceva spus. Nu n ultimul rnd, gndete-te cui trimii un mesaj. i dac (toate) persoanele trecute de tine ca destinatari chiar au nevoie s primeasc sau s tie toate cele comunicate.