Libro Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en La Empresa CISE

Cuando se habla de la vida de una empresa, la
visin organizacional es slo el primer paso de

una gama de procesos que buscan encontrar una
sinergia casi mgica para que realmente las
partes que la componen logren interrelaciones
enriquecedoras y eficientes a travs del tiempo y
en el espacio, que permitan el cumplimiento de
los objetivos organizacionales e incluso los
rebasen.
En este sentido, el trabajo minucioso, reflexivo y
metdico que realizan los autores, basado en un
estudio profundo de las organizaciones y su
dinmica, constituye una herramienta altamente
til y aleccionadora que proporciona elementos
significativos tanto para realizar el diseo como
para analizar la forma en que se deben integrar
exitosamente las estrategias y acciones para la
construccin de organizaciones eficientes.
Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la
Empresa(CISE) est dividido en cuatro etapas,
todas ellas con nombres de accin: Preparar
acciones, comunicar acciones, ejecutar acciones
y evaluar acciones, que incluyen ejemplos reales
y actualizadas, as como herramientas prcticas
para su fcil comprensin e inmediata aplicacin.
ISBN 968463116 2
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789684
11
631168
-
Modelo d/e
Crecimiento Integral
y Sostenible en la Empresa
CISE
Estrategia de superacin
Carlos Manuel Vzquez lvarez
Luis Miguel Romn Lira
Carlos Manuel Vzquez lvarez
Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales
Universidad Autnoma de Coahuila
Maestro en Ciencias en Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Doctor en Administracin con especialidad en Recursos Humanos
Newport University
Director del Centro de Apoyo al Desarrollo
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Estado de Mxico
Luis Miguel Romn Lira
Licenciado en Administracin de Empresas
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Laguna
Ingeniero Industrial
Tecnolgico Regional de La Laguna
Maestro en Administracin
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Fotografas: Emilio Alvarado Badillo
Coordinacin editorial: Abelardo Rojas Flores
Composicin tipogrfica: Ricardo Viesca M.
La presentacin y arreglo en conjunto de MoDELO DE CRECIMIENTO INTE-
GRAL v SoSTENIBLE EN LA EMPRESA, CISE son propiedad del editor. Ningu-
na parte de esta obra puede ser trasmitida mediante ningn sistema
o medio electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la gra-
baci{>n o cualquier mtodo para recuperar y almacenar informacin),
sin la autorizacin por escrito del editor.
Derechos reservados.
2002, AGT Editor, S. A.
Progreso 202-Planta Alta, Col. Escanden
Mxico 11800, D. F.
1 a. Edicin, septiembre 2002.
ISBN: 968-463-116-2
Impreso y hecho en Mxico
Printed and made in Mexico.
Agradecimientos
Dr. Carlos Manuel Vzquez lvarez
A mis padres, porque gracias a ellos soy la persona que soy.
A mis hermanos, por su cario y ejemplo.
A mi esposa, por su inmenso amor y porque es la luz para mi
vida.
A mis hijos, porque por ellos sueo con ser mejor cada da.
Lic. Luis Miguel Romn Lira
A Dios, por el infinito amor con que me ha bendecido.
A mis padres, porque me ensearon a amar y a tomar mis pro-
pias decisiones.
A mis hermanos y hermanas, por su particular forma de ser que
admiro y respeto ya que al ser todos ellos diferentes, con su
diversidad he aprendido a ser feliz.
A mis amigos, porque siempre han estado cuando mis decisio-
nes tienen buenos resultados y tambin cuando no los tienen.
A Vernica, porque con ella reafirm que en la vida debo ir por
lo que quiero y no solamente eliminando lo que no me gusta.
A Carlos Manuel Vzquez, mi amigo, por compartir el sueo de
un Mxico mejor.
A todos los nios, a quienes admiro y amo con todas mis fuerzas,
ya que alimentan mi fuerza y conviccin de hacer un Mxico
mejor.
/
Contenido
Prlogo........... ... .... ............. . .. . ...... ............ ix
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Captulo 1. Primer momento vital:
La comprensin de las necesidades del diente . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Historia de comprensin de necesidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Captulo 2. Preparar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Visin compartida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Creacin de una visin compartida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7
Cmo evaluar una visin compartida .. ,....................... 21
Historia de visin compartida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. Misin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Cmo podemos elaborar una misin: la herramienta CATWDA -,... 29
Cmo podemos evaluar una misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Historia de una misin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3. Valores congruentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Historia de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4. Diagnstico efectivo..................................... 42
Historia de diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5. Estrategia elegida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Historia de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Captulo 3. Segundo momento vital: El encuentro . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Historia de un encuentro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Captulo 4. Comunicar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
1. Confirmar el inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Herramienta bsica para detectar intereses: el dilogo . . . . . . . . . . . . 67
Historia de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2. Revisar condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Historia de condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3. Validacin de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Elementos bsicos para lograr acuerdos ganar-ganar. . . . . . . . . . . . . 78
viii
Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa
Historias de validacin de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Captulo 5. Tercer momento vital: El contrato . ... . .. ... . . . .. . . .... 83
Certidumbre en la relacin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Partes de un contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 00
Captulo 6. Ejecutar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 O 1
1. Las personas y el servicio excepcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 04
Historia del poder personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 07
2. Los procesos y la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 O
Historia de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3. Las innovaciones y la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Historia de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Captulo 7. Cuarto momento vital: El cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Historia de cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 21
Captulo 8. Evaluar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
1. Verificar la satisfaccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Historia de verificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2. Anticipar mejoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Historia de anticipacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
3. Comparar prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Comparar prcticas o procesos exitosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Historia de comparacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4. Lealtad mutua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Historia de lealtad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Captulo 9. Quinto momento vital: La fascinacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Historia de fascinacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Hoja de reflexin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Bibliografa recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
---
Prlogo
La capacidad de desarrollar una visin que logre impulsar a las organi-
zaciones de una forma real y asertiva hacia el ptimo cumplimiento de
los objetivos para los cuales fueron creadas es, sin duda, una habilidad
que se cultiva con el tiempo. Sin embargo, a su vez es una prctica que
permite acortar el camino del aprendizaje organizacional si se funda-
menta en la observacin y el seguimiento de metodologas que recupe-
ren de forma disciplinada y enriquecedora la realidad diacrnica de
este fenmeno complejo y apasionante que es la vida de las empresas.
Cuando se habla de la vida de una empresa, la visin organizacional
es slo el primer paso de una gama de procesos que buscan encontrar
una sinergia casi mgica para que realmente las partes que la compo-
nen logren interrelaciones enriquecedoras y eficientes a travs del tiem-
po y en el espacio, que permitan el cumplimiento de los objetivos
organizacionales e incluso los rebasen.
En este sentido, el trabajo minucioso, reflexivo y metdico que reali-
zan Carlos Manuel Vzquez lvarez y Luis Miguel Romn Lira, basado
en un estudio profundo de las organizaciones y su dinmica, se consti-
tuye en una herramienta altamente til y aleccionadora que proporcio-
na elementos significativos tanto para realizar el diseo como para ana-
lizar la forma en que se deben integrar exitosamente las estrategias y
acciones para la construccin de organizaciones eficientes.
Este planteamiento no slo lleva de la mano para seguir un orden
lgico hacia el logro de los objetivos, sino que integra la sensibilidad
(tan necesaria hoy en da) que se requiere desde la perspectiva de la
direccin para valorar de forma autntica al mayor recurso de las orga-
nizaciones, que es el conjunto de seres humanos que se integran a ella
y se esfuerzan da con da para lograr sus objetivos, pero que tambin
tienen sus propios sueos que lograr y sus frustraciones que superar.
Es una oportunidad y la obligacin de un directivo exitoso lograr
impulsar y entretejer historias de metas cumplidas y compartidas, que
X Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa
se conviertan en una garanta para el avance de los pueblos. Hoy tene-
mos la posibilidad de llevar a cabo este objetivo y el privilegio de parti-
cipar en l para cumplirlo, y este libro es, sin duda, un instrumento de
gran vala para lograrlo.
Pedro Luis Grasa Soler
Director de Vinculacin
Campus Estado de Mxico
Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores
de Monterrey
--
Introduccin
Hacer un Mxico ms fuerte a travs de la consolidacin de sus empre-
sas es nuestro objetivo de modo que, tanto en la vida laboral, como en
este libro, queremos transmitir todo lo que hemos aprendido para que
otras personas se enriquezcan con ms de 15 aos de experiencia. Con
estos conceptos hemos traducido nuestro trabajo en acciones que crista-
lizan con logros, que consideramos muy importantes, como la formacin
y desarrollo de asociaciones estudiantiles y equipos deportivos. Ejem-
plos de esto es a) nuestro trabajo al frente de la Direccin de Asl!ntos
Estudiantiles, ya que nos encontramos con un solo campeonato nacio-
nal obtenido, y despus de 1 O aos de trabajo arduo, dejamos a la
Institucin con ms de 400 primeros lugares nacionales e internaciona-
les, tanto en equipos deportivos en la mayora de las especialidades:
futbol americano, festivales nacionales de teatro, festivales de la can-
cin, etc; b) Desarrollo de miles de estudiantes emprendedores, que a
la fecha dirigen sus propias empresas; e) capacitacin a cientos de em-
presas, instituciones gubernamentales, organizaciones pblicas y priva-
das en todo Mxico, que actualmente se desarrollan y trabajan en equi-
po, siendo cada da ms productivas y competitivas, a travs de aplicar
parte o la totalidad de este modelo, y sobre todo, a travs del compro-
miso de sus directivos y del personal, quienes son, a final de cuentas,
los que hacen posible el xito de la organizacin.
La visin general de este libro es lograr que se vea a la organizacin
como un conjunto de acciones, donde todas y cada una de ellas for-
men parte de un proceso de crecimiento, y sustentan a las empresas,
similar a lo que ocurre con el ser humano, donde todos sus rganos
estn conectados formando aparatos y stos a su vez se juntan forman-
do sistemas. Adems de la correlacin fsica entre acciones y rganos,
pondremos nfasis en lo que la mayora de las empresas olvida, que los
seres humanos son los realizadores de las acciones y por lo tanto los que
las crean, modifican o dejan de hacer, por lo que esperamos que si ya
xii Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa
tiene un resultado basndose en procesos, al trabajar con las personas
potencialicen el crecimiento de la organizacin, logrando mejores re-
sultados y sosteniendo su crecimiento.
Mostramos un modelo en espiral que permite el anlisis constante
de las situaciones y resultados de las acciones, ver con claridad cmo
se deben revisar todos y cada uno de los procesos base para tomar
decisiones en un mbito de colaboracin, y en cada etapa sealamos
un conjunto de herramientas para crear y evaluar los procesos bsicos
de la toma de decisiones.
Sabemos que un modelo es una alternativa a elegir entre una gama
de posibilidades, por lo que donde se tratan temas en los que no somos
expertos, mencionamos otras fuentes de especialidad para mayor com-
prensin; sin embargo, queremos ofrecer una estrategia concreta e in-
tegral, que va desde el principio fundamental de la colaboracin, una
necesidad, problema o reto, hasta su eliminacin definitiva por medio
de diversas capacidades.
Estas necesidades tienen su punto de partida en el ms importante
de los personajes de una empresa, el cliente, persona con necesidades
que est dispuesto a pagar a otros por resolverlas; a travs del modelo
veremos cmo tanto la necesidad como la capacidad coinciden en la
ejecucin de acciones que eliminan la necesidad y reconocen la capa-
cidad econmicamente.
Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en las Empresas {CISE).
Dar nombre al libro fue relativamente fcil, pero queremos ofrecer lo
que hemos comprobado que funciona mejor, para que cada quien haga
sus adaptaciones. El texto est dividido en cuatro etapas, todas ellas
con nombres de accin: Preparar acciones, Comunicar acciones, Ejecu-
tar acciones y Evaluar acciones, que incluyen ejemplos reales y actuali-
zados, as como herramientas prcticas para su fcil comprensin e
inmediata aplicacin.
Las cuatro etapas del CISE estn separadas por cinco momentos vita-
les, los cuales permiten entender la conexin entre ellas y evaluar su
cumplimiento con indicadores claros y contundentes; estos momentos
vitales se denominan: Comprensin, Encuentro, Compromiso, Cumpli-
miento y Fascinacin.
El desarrollo del modelo ha sido una labor de varios aos y nos ha
dado ya excelentes resultados; hemos tenido la oportunidad de haberlo
presentado en el Congreso Latinoamericano de Planeacin Estratgica,
en 1998, en Sao Paulo, Brasil y lo hemos incorporado a la Academia del
----
Introduccin
xiii
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, con la
finalidad de preparar a los estudiantes de carreras profesionales como
consultores jnior y con ello tener una generacin empresarial y de
servicios profesionales mejor preparada y con mejores resultados en su
gestin empresarial.
El crecimiento integral y sostenible de una organizacin es semejante
a una espiral que crece a travs de las acciones diarias de todas las
personas que la integran.
Preparacin
Prepara-Accin
Evaluacin
Eva/ua-Accin
Comunicacin
Comunica-Accin
Ejecucin
Ejecuta-Accin
...........-
CAPTULO 1
Primer momento vital
La comprensin de
las necesidades
del cliente
Encuentro
Comprensin
En los ltimos veinte aos se han observado acontecimientos clave que
han impactado en el desarrollo de las organizaciones, ya sean familias,
empresas o pases. Algunos de los principales acontecimientos que dan
inicio a nuestro siglo XXI son, entre otros, la globalizacin de los nego-
cios, la complejidad y velocidad de la tecnologa, la velocidad en los
cambios, las amenazas al medio ambiente, el liderazgo basado en la
colaboracin, la competitividad y productividad de las empresas, la di-
versidad de la poblacin, el incremento de inversin en capacitacin, el
crecimiento de la industria de servicios, el aumento en el nfasis respec-
to a salud y bienestar, servicio a los clientes, vida familiar y de negocios,
el gran incremento en la cantidad de informacin, la importancia del
cuidado del medio ambiente y el cuestionamiento de la libertad en el
mundo.
Un suceso que surge a partir de la era de los servicios, es el poder de
los clientes a, quienes algunos llaman el "nuevo dictador" pero, qu
hay detrs de estos clientes? La respuesta a esta pregunta es el inicio del
4
modelo CISE, que llamamos el primer momento vital, es decir, atrs de
un cliente hay necesidades, y la empresa que desee tener xito debe
comprender las necesidades de sus clientes, se destaca la palabra "com-
prender" porque es el ms elevado nivel de escucha, segn la Filosofa
del elemento humano creada por Will Schutz
1

"Las habilidades de escuchar son las ms difundidas y enseadas en
el entrenamiento de las relaciones interpersonales y se usan raramente.
Escuchar de manera efectiva y activa es por s sola, la ms poderosa
habilidad que podemos usar para generar climas de confianza y colabo-
racin, relaciones respetuosas, productivas y significativas".
Segn Schutz, escuchar implica entrenarse y esforzarse en mejorar la
capacidad de observar con el sentido del odo, e identifica cinco nive-
les bsicos de escucha con base en sus investigaciones:
Nivel 1: No te escucho.
Nivel 2: T ests equivocado, ests mal.
Nivel 3: Djame decirte cmo es.
Nivel 4: Dime ms.
Nivel 5: Esto es lo que te escucho decir y sentir.
En los niveles 1, 2 y 3, la intencin es usualmente querer estar en lo
correcto, bien, ganar, proteger y defender.
En los niveles 4 y S la intencin es conectarse, aprender, crecer y
ganar mutuamente.
Con esta filosofa es indispensable hacer un gran esfuerzo por mejo-
rar nuestra capacidad de escuchar lo que los clientes, la comunidad o
las familias dicen o gritan a travs de las conversaciones, entrevistas,
encuestas y acciones. Si se comprende lo que las personas necesitan y
se observa que es posible crear la CAPACIDAD para satisfacer estas NECE-
SIDADES, mejora la posibilidad de tener relaciones productivas con ellas.
Robert Conklin, en su libro Cmo hacer que la gente haga cosas,
menciona acerca de las relaciones en aspectos humanos: "Nuestras
relaciones son buenas, pero creemos que trabajando juntos, podramos
1 1995,1998, 2000 james W. Tamm y Ronald ]. Luyet. El Elemento Humano. Prohibida su repro-
duccin parcial o total. Traduccin en espaol, Qudam Diseo Integral de Organizaciones, S. C.
Todos los derechos reservados Will Schutz Associates R. Si el lector quiere conocer ms sobre
este tema en espaol, puede contactar con Qudam Diseo Integral de Organizaciones, S. C., con
el Dr. jorge ngel Daz (e-mail: JADiaz@aol.com) o con la lng. Mnica Daz (e-mail:
modiaz@infosel.net.mx).
---,....--
Primer momento vital: La comprensin de las necesidades del cliente S
conseguir que fueran mejores" e inicia este texto diciendo: "En la medi-
da en que des a los dems lo que quieren, ellos te darn a ti lo que
quieres". Y al final es an ms impactante, ya que a travs del libro el
autor nos pide cambiar lo que uno quiere por lo que necesita y culmina
diciendo: "En la medida en que des a los dems lo que necesitan, ellos
te darn a ti lo que necesitas".
sta es la piedra fundamental del modelo CISE, el primer momento
vital a partir del cual se deben planear acciones, comunicar acciones,
ejecutar acciones y evaluar acciones.
Tzun Tzu, en su libro El arte de la guerra, dice:
1. Si no te conoces ni conoces al enemigo no vayas a la guerra.
2. Si te conoces pero no conoces al enemigo la guerra es un volado!
3. Si te conoces y conoces al enemigo, tus posibilidades de victoria
son amplias.
Si se considera al enemigo no solamente como la competencia, sino
como clientes, se puede aplicar el mismo concepto: conocer nuestras
capacidades y las necesidades de nuestros clientes nos pone en posi-
cin privilegiada.
Por su parte, Rafael Alcaraz, en su libro El emprendedor de xito,
menciona: "Todo producto o servicio de una empresa debe ir encami-
nado a la satisfaccin de una necesidad o a la solucin de un problema
de un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base que funda-
menta el posible xito de una empresa, por lo que se deben establecer
correcta y concretamente esos elementos de xito. Si se cumple con
ello, los productos y servicios de la empresa poseern ciertas caracters-
ticas particulares, distintivas, que los diferenciarn de otros similares,
presentes en el mercado."
Richard Whiteley y Diane Hessan en su libro La Integracin cliente-
empresa, hablan de que el hecho de centrarse en el cliente se convierte
en un reflejo, y nos comentan: "Los servicios para establecimientos de
American Express, Compaq Computer Corp. y Sheetz, lnc., se convirtie-
ron, como ya lo hemos mencionado, en compaas centradas en el
cliente
2
Suena bien, pero qu significa? Cmo ha ayudado a crecer, a
estas compaas el concepto de centrarse en el cliente, mientras que
otras han volcado su mirada hacia adentro y no han logrado salir ade-
lante bajo los efectos sofocantes de uno y mil cambios en la empresa?
2
La integracin diente-empresa, pp. 3-4.
6 Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa
"S, estas compaas se enfocaban en sus clientes. S, adoptaban las
reglas bsicas de proporcionar una satisfaccin superior al cliente. Sin
embargo, tomaron estas reglas y las llevaron a un nivel nuevo y ms
profundo. La compaa centrada en el cliente tiene la voluntad y la
capacidad de llevar al cliente al centro mismo de su ser organizacional.
Cuando esto sucede, se identifica y se conoce a los clientes.
"Sus necesidades se comunican en toda la organizacin y cada uno
de los empleados evala cada proceso, cada tarea y cada decisin ha-
ciendo una pregunta vital: Cmo aadir esto valor a nuestros clien-
tes? Mientras que en algunas compaas el cliente est 'por ah'.
"Y con frecuencia se le olvida en el trauma del cambio de la organi-
zacin, las compaas centradas en el cliente son diferentes. En un am-
biente centrado en el cliente no hay que estimular la memoria para
recordar a los clientes, no hay lista de verificacin para asegurarse de
que estn incluidos, no hay declaraciones de valores del tamao de la
cartera para recordar a su portador quin va primero. El trabajo a nom-
bre del cliente no debe incluir 'debera' sino 'es'.
"Centro significa 'un eje de actividad o de influencia'. Para la organi-
zacin centrada en el cliente, esta definicin es correcta. Al llevar al
cliente a su eje, la compaa facilita que cada uno de los empleados,
desde el director ejecutivo hasta el empleado postal, sepa precisamen-
te qu debe hacerse para ganarse la lealtad continua del cliente. Este
proceso de conocimientos y acciones es, como si se estuviera respiran-
do, un proceso natural, reflexivo, imposible de descuidar.
"Gracias a este proceso, la compaa crea calidad y servicios de cla-
se mundial de manera natural, sin un esfuerzo extraordinario, en cual-
quier idioma y para cualquier tipo de industria. Y como pasa con cualquier
organismo saludable, la compaa crece."
Hablando de Mxico, Ral Macas Garca en su libro Ms all de los
que dicen que tienen calidad total, dice: "En la calidad no hay medias
tintas, se brinda o no la calidad, satisface o no satisface las necesida-
des del cliente" y pone nfasis en que es precisamente el cliente el que'
reconoce, con su compra continua, la preocupacin de las empresas,
organizaciones e instituciones pblicas o privadas por satisfacer sus
necesidades; por lo tanto, lo importante en cualquier negocio es tener
clientes satisfechos.
Con todos estos conceptos se puede concluir que si nuestra priori-
dad es el conocimiento claro de nuestras capacidades y la comprensin
honesta de las necesidades de nuestros clientes, estaremos en mejor
Primer momento vital: La comprensin de las necesidades del cliente 7
posicin que la competencia. Este pensamiento tambin lo pudimos
constatar al trabajar como facilitadores del modelo Excellence in
Leadership 2000 {XL2000), capacitando en Detroit, Michigan, a las
distribuidoras de Ford. Este modelo se basa en cuatro etapas bsicas:
evaluacin, visin, planeacin y compromiso. Es de remarcarse que la
primera etapa de esta metodologa, la evaluacin, se hace con respecto
a las necesidades satisfechas de los clientes de las distribuidoras Ford;
es decir, una vez ms el principio fundamental es la satisfaccin de los
clientes.
Historia de comprensin de necesidades
He aqu una situacin ocurrida en Turqua.
Al estar en uno de los principales museos de Turqua, escuchando la
explicacin del gua de turistas sobre la gran cantidad de tesoros que se
regalaban entre los sultanes, me pregunt: por qu teniendo tantos
tesoros, poder, armas y ejrcitos, los sultanes desaparecieron de Tur-
qua?
Al externar este cuestionamiento, el gua me contest con otra pre-
gunta:
-Por qu crees que los sultanes tenan muchas mujeres?
-Por placer seguramente-, contest.
-No -me dijo el gua-. Tenan muchas mujeres porque para dirigir
el reino, lo dividan en ciudades y cada ciudad eran gobernada por un
hijo del sultn con apoyo de un maestro. Por eso tenan muchas
mujeres.
-Qu tiene que ver eso con mi pregunta?- le insist con inters.
-Pues bien, el heredero del sultn era aquel que administraba mejor
la ciudad, aquel que gobernaba con prosperidad para su pueblo. Des-
graciadamente hubo un tiempo en que un sultn fue seducido por su
primera mujer para que el primognito fuera el heredero, sin importar si
era o no el que mejor administraba la ciudad. Cuando esto se repiti, la
gente empez a perder credibilidad en sus gobernantes porque stos
dejaron de pensar en las necesidades del pueblo.
Con esta ancdota queremos reafirmar lo que significa autoridad:
SER EJEMPLO. Si se gobernaran las empresas para servir y dar prosperi-
dad a los empleados, y cada uno de stos gobierna su puesto para
servir y dar prosperidad a sus clientes, creamos un crculo de pros-
peridad y nuestros clientes creen en nosotros y vuelven a nosotros.
Entonces, para que los clientes sean leales a nuestra empresa, debe-
mos ser congruentes con ellos siendo leales a sus necesidades.
Moraleja
Detrs de los clientes hay necesidades.
Detrs de un proveedor hay capacidades.
Hay que ser leales con las necesidades de nuestros clientes.
Hoja de reflexin
1. Qu necesidades especficas conoce de sus clientes?
2. En qu "nivel de escuchar", usted escucha a sus clientes?
--
CAPTULO 2
Preparar acciones
Primer momento vital
La comprensin de las necesidades
del cliente
Segundo momento vital
El encuentro
Una vez que se ha entendido el valor de satisfacer las necesidades del
cliente, partimos del primer momento vital hacia la etapa de preparar
acciones que permitan construir una organizacin slida que fluya ha-
cia su propsito.
Philip Crosby, reconocido autor sobre temas de calidad, seala cua-
tro principios absolutos en su libro Los principios absolutos de/lideraz-
go, de los cuales el primero debe ser un programa claro que se compone
de un programa personal y uno organizacional, en los cuales, adems de
una visin, se requieren fases para alcanzarla.
Es importante entender que para pasar de un momento a otro con
xito constante se requiere de prevencin para facilitar el proceso, y es
aqu donde la etapa de PREPARAR ACCIONES cobra importancia. Los princi-
pales elementos que una empresa debe procurar fomentar en cada uno
de sus integrantes son:
1. La visin compartida de satisfacer a los clientes, los empleados, los
accionistas y la comunidad.
2. El entendimiento claro de la misin que mueve a la empresa con
mayores posibilidades que otros competidores.
~
i Qc.,
()\Q o<;-
' 0
'O-c
Comprensin
Encuentro
3. Los valores fundamentales que norman el buen funcionamiento de
la empresa como una comunidad.
4. El entendimiento de la situacin actual, a travs de un diagnstico
constante y continuo que sirva como trampoln para el desarrollo
de nuevas capacidades.
5. Una estrategia bsica de actuacin que anticipe la toma de deci-
siones eficiente en todos los integrantes.
Estos elementos son fundamentales para la toma de decisiones, por
lo que es importante que los principales directivos y m a n d c ~ s medios los
conozcan, para lograr mejores y ms rpidas respuestas a las situacio-
nes que se presenten en la organizadn.
A continuacin se analizarn cada uno de estos elementos.
1. Visin compartida Encuentro

"\ 0

Comprensin
El autor Joel Barker, en su vdeo El poder de una visin, menciona
cuatro puntos para lograr una comunidad con visin de futuro:
1. Liderazgo: ingrediente fundamental que le da a la empresa un sen-
tido de direccin.
2. Apoyo y comunidad: los lderes hablan y escuchan a su gente; es
decir, se propone el rumbo y los colaboradores deben estar de
acuerdo. Se dar una mejora significativa siempre y cuando la co-
munidad acte en forma conjunta. Crosby reafirma este concepto
al expresar: "Es vital reconocer que los seguidores necesitan saber
con claridad a dnde pretende llevarlos el lder y comprender qu
valor tiene para ellos esa meta".
3. Amplitud y detalle: conocer qu, cmo, cundo y por qu de
manera precisa, brinda una oportunidad para que cada miembro
de la comunidad encuentre su lugar trascendental en esa visin de
futuro, en donde cada uno debe saber cmo contribuir y parti-
cipar.
4. Positivo y alentador: la visin debe ser un desafo y el potencial de
sta debe justificar el esfuerzo por alcanz:rla.
Segn las investigaciones de Barker, los triunfadores son aquellos que
saben lo que quieren lograr en el futuro. Ellos poseen una ventaja com-
petitiva porque toman decisiones con base en una imagen clara y con-
vincente de su futuro, denotando que la visin compartida es la clave
de los que tienen xito.
Preparar acciones
15
Peter Senge en su libro la quinta disciplina, tambin describe la visin
compartida como uno de los cinco pilares fundamentales de las organi-
zaciones que aprenden. Segn Senge, tener este tipo de visin clarifica
y compenetra al equipo en sus escenarios futuros, dirige las energas a
lo que es importante y permite ver la realidad abiertamente con hones-
tidad, objetividad y de una manera colectiva.
Los autores saben, por experiencia y estudios, que los empleados
suelen desconocer la visin de sus directivos o, en el mejor de los
casos, no la interpretan de la misma forma. Se ha llegado al extremo
de tener decorando elegantemente las paredes de las oficinas la vi-
sin, misin y polticas de calidad de la empresa. Estas misiones inclu-
sive llegan a estar escritas en ingls, en lugares donde el idioma oficial
es el espaol y donde los empleados no entienden otra lengua. En
otros casos hemos descubierto que no se habla el mismo lenguaje con
el personal. Al tener modelos mentales diferentes se requieren de al-
gunos dilogos para entender acciones comunes, dilogos que nunca
se presentan; se pretende creer que con una induccin se logra este
propsito.
La visin compartida es la clave para las empresas eficientes, ya que
mejora el entendimiento, concentra los esfuerzos y mejora la toma de
decisiones, lo que facilita el liderazgo y el aprendizaje en equipo.
A continuacin mostramos la visin de once empresas iberoamericanas:
1. Centro de Servicio Diesel (Mxico):
Integramos un equipo humano con pasin por la calidad en el servi-
cio, capaz e innovador, que vive los principios y valores de la empre-
sa en un ambiente de reconocimiento, entusiasmo y superacin, en
donde la seguridad es un mbito de trabajo.
Respetamos los valores de la sociedad en la que participamos y
somos activos promotores de su desarrollo y de la conservacin del
medio ambiente y de los recursos naturales.
Es un negocio lder en el mercado que genera utilidad econmica
creciente.
Somos la compaa que tiene el mayor valor de su industria para
los accionistas.
El cliente reconoce nuestra aportacin como ventaja competitiva
importante en la generacin de valor para su negocio.
Somos la empresa con la mayor capacidad de innovacin y desa-
rrollo tecnolgico en la industria en que participamos.
'"'
2. Codetel:
Enriquecemos la calidad de vida en nuestro pas, al solucionar hoy las
necesidades de comunicacin del maana.
3. Colegio Nacional de Capacitacin Integral (CNCI):
El CNCI busca poner al alcance de la poblacin del pas, un servicio
educativo de excelencia en las reas de computacin, ingls, diseo
grfico y negocios, a los precios ms reducidos en el menor tiempo
posible y dando facilidades de pago. Esto lo realiza apoyado en los
profesores ms capacitados, el equipo ms actualizado, los progra-
mas de computacin vigentes mundialmente y los mtodos idneos
para la enseanza del idioma ingls, todo como una herramienta
prctica.
4. Asociacin Mexicana de Profesionales en Informtica, A.C.:
Ser la asociacin de profesionales de mayor influencia nacional en el
mbito de la tecnologa de informacin.
5. Database Access:
Realizar una profunda transformacin cultural y estructural en las
empresas, capacitndolas para el liderazgo en un mercado global izado
y competitivo.
6. StarMedia Fundation:
A travs de la implementacin de las tecnologas basadas en internet,
la Fundacin StarMedia (FSM) tiene por objetivo convertirse en uno
de los principales proveedores de educacin y liderazgo para jve-
nes de habla hispana y portuguesa. FSM prev una nueva genera-
cin comprometida con los cambios sociales, el liderazgo comunita-
rio, la preservacin cultural y del medio ambiente y la adopcin de
nuevas tecnologas para materializar su potencial.
7. Fundacin P.E.A.: Paz, Ecologa y Arte para la Educacin
y la Cultura:
Despertar y legar una conciencia de paz y unidad entre todos los
habitantes de la Tierra.
Preparar acciones
17
8. Sistemas Dinmicos RPI:
Superaremos ampliamente las expectativas de nuestros clientes con
soluciones integrales en las reas de relaciones pblicas, mercado-
tecnia, asesora de imagen, levantamiento de encuestas, montaje de
eventos y preseleccin de personal, ofreciendo siempre un servicio
dinmico, confiable, oportuno y amable.
9. Grupo AIP (Adiestramiento Integral Profesional):
Promover el xito de nuestros clientes a travs de soluciones
innovadoras que apoyen procesos de cambio individuales e impul-
sen cambios en la organizacin.
1 O. Hospital San Pablo Fontibn:
En el ao 2001, el Hospital San Pablo Fontibn E.S.E. ser la mejor
opcin en la prestacin de servicios integrales de salud a la comuni-
dad del Distrito Capital, en especial a la localidad de Fontibn.
11. ARRQW
Nuestra visin: Innovar adelantos en la industria zapatera mexicana.
Creacin de una visin compartida
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la prctica
3
, propone
diferentes herramientas para crear una visin compartida. Es importan-
te compartir el ejemplo siguiente: Hydro Aluminum Karmoy Fabrikker,
una compaa noruega, que es la mayor productora de aluminio en
Europa, pas dos aos creando una visin compartida en forma con-
junta. Marjorie Parker, la consultora que asesor a la empresa en este
proceso, describe cada paso en su libro Creating Shared Vision (Oslo:
Senter for Ledelsesutvikling A/S, 1990). En esta historia, una imagen
vala realmente por mil palabras; casi todos los empleados tuvieron la
oportunidad de elaborar su visin personal de la organizacin y enla-
zarla con imgenes que otros haban creado.
3
Senge, Pe ter, R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts y A. Kleiner, La quinta disciplina en la prctica,
Ediciones Granica, Barcelona, Espaa, 1994, p. 340.
18
"La proclama final no fue una declaracin escrita, sino un extraordi-
nario mural de un jardn floreciente, pintado por un artista local, donde
cada planta y elemento tena un rico significado metafrico. Por ejem-
plo, los directivos eran el suministro de agua, que alimentaba el suelo y
le brindaba la necesaria irrigacin, aunque no era visible en la superfi-
cie. Este libro revela lo que es posible mediante la creacin conjunta de
una visin compartida."
Phillip Crosby en su libro Principios absolutos del liderazgo ( 1996)
menciona como el primer valor tener un programa claro tanto para la
organizacin como para las personas, el cual, para tener xito, debe
contener los siguientes elementos:
1. Metas y procesos a corto y largo plazo.
2. Capacidad de accin y reaccin a los cambios.
3. Honradez.
4. Lema o conjuntos de enunciados.
5. Programa en fases o etapas.
Herramientas para crear y evaluar visiones compartidas
A continuacin presentamos dos herramientas para crear visiones o
estados futuros: escenarios futuros y discusin experta.
1. Escenarios futuros
Las organizaciones estn expuestas a diferentes circunstancias incier-
tas, eventos que estn fuera de su control y que van a influir directamen-
te en las decisiones que se tomen. Una vez que se detectan se debe
pensar de qu manera podran afectar; es decir preguntarse "qu pasa-
ra si. .. ?", de tal forma que se puedan prever posibles acciones,.
Considrese el ejemplo de Shell frente a la incertidumbre de los pre-
cios del petrleo a finales del siglo XIX. El concepto de escenarios futu-
ros surgi en la compaa en el momento de preguntarse: "Qu p a s a ~
ra si el precio del barril del petrleo subiera?".
Los responsables de la toma de decisiones comenzaron entonces a
viajar alrededor del mundo buscando informacin al respecto. Al llegar
a Medio Oriente vislumbraron la posibilidad de crear un grupo -que
pudiera controlar el precio del petrleo. Ante esta propuesta los miem-
bros de esta nueva asociacin comenzaron a comprar petrleo. El re-
sultado, tiempo despus, fue la creacin de la OPEC (Organization of
preparar acciones
19
the Petroleum Exporting Countries) con la cual Shell se coloc en el
segundo lugar en el mundo.
Los escenarios futuros estn basados en modelos mentales del mundo
externo. Son descripciones o narrativas de posibles estados que se pueden
presentar como tendencia, que tienen una consistencia interna y son pro-
vocadores. Lo que ocurre en ellos est fuera de control. El resultado final
deseado en el momento de elaborar escenarios futuros es poder enfren-
tar el porvenir. El objetivo es tomar mejores decisiones hoy, promover
conversaciones estratgicas, observar indicadores relevantes para, final-
mente, desarrollar estrategias robustas y especficas por cada escenario.
Para disear escenarios se requiere:
1. Definir qu se desea.
2. Narrar o describir el escenario con base en las fuerzas de impulso
que el grupo decida que son las ms importantes en ese momen-
to; por ejemplo, "las polticas econmicas del gobierno", "la com-
petencia", "la apertura econmica", etc. De estas fuerzas de im-
pulso se toman los dos extremos, es decir, "polticas econmicas
de fronteras totalmente abiertas" (en un extremo) y "polticas eco-
nmicas de fronteras totalmente cerradas" (en el otro extremo).
"Mucha competencia" (en un extremo), "poca competencia" (en
el otro), etc., y entonces se forman cuatro escenarios al cruzar
estas dos fuerzas de impulso.
3. Definir indicadores que permitan detectar el momento en que el
escenario se presente; cundo va a pasar o cuando ya lleg. Por
ejemplo, si se trata de un escenario en donde hay mucha compe-
tencia en el mercado, un indicador podra ser el incremento de
empresas competidoras, o de productos en el mercado que com-
piten con el nuestro.
4. Desarrollar acciones robustas y especficas.
5. Implementar estas acciones cuando el escenario est apareciendo.
Por qu trabajar con escenarios?
1. Es un proceso simple que genera resultados.
2. Permite crear una comunidad poderosa.
3. Requiere una participacin activa y continua de trabajadores de
distintos niveles jerrquicos de la empresa.
4. El trabajo est centrado en el sistema operativo social y se requiere
de mucha participacin y diversidad; es decir, participan trabajado-
20 Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible_en la Empresa
res de distintos departamentos de la empresa, de distintos niveles,
de distinta educacin formal, de diferente experiencia laboral, etc.
Cul es la metodologa para definir escenarios?
1. Concertar entrevistas.
2. Realizar tres talleres.
3. Trabajar en equipo.
4. Elaborar un reporte final en donde se documente todo este tra-
bajo.
Objetivo de los escenarios
1. Generar proyectos y decisiones robustas ante varias alternativas
futuras.
2. Desarrollar un pensamiento ms adecuado acerca del futuro.
3. Crear conversaciones permanentes.
4. Convertirse en una prctica de gestin cotidiana que sea ms eficien-
te y est mejor estructurada para considerar objetivos a largo plazo.
Fallas de los escenarios
1. Falta de apoyo en las fases iniciales por parte de los directivos.
2. Falta de diversidad.
3. Balance inadecuado.
4. Expectativas no realistas.
5. Roles confusos.
6. Mapa confuso de procesos.
7. Generar demasiados escenarios.
8. Tiempo escaso.
9. Falta de conexin con el proceso actual.
10. Ausencia de seguimiento al escenario.
11. Prioridad y tiempo no adecuados.
12. Seguir tendencias.
13. Inconsistencia interna de escenarios.
14. Seleccin de fuerzas de impulso limitadas, poco poderosas.
15. No rompe paradigmas.
16. No tienen historia dinmica; es decir, no hay correlacin eritre
los acontecimientos, la hist9ria es esttica.
17. No estn conectados con la preocupacin de los directivos.
18. Faltan nuevas opciones; se sigue haciendo ms de lo mismo.
Preparar acciones
21
19. No usa resultados.
20. No difunde la conversacin estratgica.
Para poder definir escenarios es necesario identificar las fuerzas de
impulso, tomando como base la misin final. Una vez establecidas l a ~
fuerzas se requiere escribir las narraciones, las cuales deben ser con-
gruentes, y su redaccin, en el momento de leerla, debe demostrar que
es factible que aparezca el escenario. Despus se definen estrategias
como si el escenario se pudiera presentar el da de hoy.
Al finalizar la redaccin de las descripciones de los escenaris, se
deben establecer indicadores y vigas para cada uno.
2. Discusin experta
Para lograr una discusin experta se recomienda seguir los siguientes
pasos:
1. Cada uno de los integrantes del cuerpo directivo deber hacer un
dibujo personal que represente hacia dnde cree que va la empresa.
2. Todos los integrantes explicarn la visin a travs de su dibujo.
3. Haciendo uso de herramientas y juguetes diversos, debern construir
una maqueta conjunta en la cual representen las visiones particulares.
4. Al finalizar la maqueta evaluarn si todos los propsitos estn re-
presentados en la maqueta final, y harn las modificaciones nece-
sarias para que as sea.
5. Convertirn la maqueta en un smbolo y la traducirn en una frase
o slogan de visin compartida.
Cmo evaluar una visin compartida
En caso de tener una visin compartida ya definida, se recomienda
evaluarla y tenerla siempre presente. A continuacin se propone un
ejercicio sencillo para evaluar la visin compartida a travs de las perso-
nas que ocupan los puestos directivos:
1. Entrevistar al director general o al director de departamento, segn
sea el caso, para conocer su visin y relacionarla con los objetivos
esperados.
2. Entrevistar a los subordinades del director general o del director
de departamento, segn sea el caso, aislados de su director, sobre
su visin y relacionarla con los objetivos esperados.
3. Revisar las diferencias y semejanzas entre los procesos anteriores.
4. Reunir a los directores con sus subordinados y conversar, bsica-
mente, sobre las diferencias a travs de preguntas y respuestas.
5. Lograr la concordancia en una sola visin, incorporando los resul-
tados del paso 4 y actualizando la redaccin o imagen de la visin
compartida.
Sabiendo que la visin es vital para el proceso de las organizaciones,
se recomienda que cada una de las personas que participa en estos
procesos tenga tambin una visin personal. A continuacin se ofrece
una lista de personas con una visin propia que lograron impresionan-
tes logros al compartirla.
1. Martn Luther King: igualdad entre las personas.
2. Henry Ford: todos deben tener un automvil.
3. Miguel Hidalgo: la independencia de Mxico.
4. Nelson Mandela: libertad en frica.
5. Napolen Bonaparte: conquistar el mundo.
6. Michael Jordan: ser el mejor basquetbolista.
7. John F. Kennedy: ciudadanos propositivos.
8. Simn Bolvar: Amrica unida.
9. scar Arias (ex presidente de Costa Rica): un mundo pacfico.
1 O. Walter E. Disney: felicidad para todos.
Se puede apreciar claramente con estos ejemplos que la visin es un
escenario futuro, un estado ideal de vida que promueve las acciones de
las personas.
Historia de visin compartida
La historia del Cid Campeador
Hace muchos aos, cuando los rabes invadieron Espaa, el lder del
ejrcito espaol, Rodrigo Daz de Vivar mejor conocido como "El Cid
Campeador'', guerrero vencedor de muchas batallas, fue herido de gra-
vedad durante un combate; sus fieles seguidores al verlo herido to tras-
ladan a una guarida, donde no puede resistir a las heridas y muere. Ante
el suceso, sus seguidores se dan cuenta de que estn en un grave pro-
blema: si el enemigo se entera de que el lder ha muerto, su moral se
elevar, y destruir a los espaoles; por otro lado, si revelan la muerte
Preparar acciones 23
del Cid a los espaoles, stos bajarn la guardia y morirn irremediable-
mente.
En consenso, los principales militares espaoles deciden no difundir
la noticia de la muerte del Cid y lo atan a su caballo para aparentar que
ste an sigue vivo. Cuando los espaoles ven cabalgar a su lder, aco-
meten con valor al enemigo, que piensa que si el Cid sobrevivi a sus
heridas es prcticamente invencible. Espaa vence a los rabes y es
cuando surge la pregunta: "Quin es el lder?" El "Cid" est muerto y
es su gente quien logra la victoria. Existe la posibilidad de que la gente
tuviera una visin compartida? Es la LIBERTAD, la visin compartida? Es
posible que un ideal compartido sea el lder?
Moraleja
Una visin sin accin es simplemente un sueo.
Una accin sin visin de futuro carece de sentido.
Una visin puesta en prctica puede cambiar al mundo.
Hoja de reflexin
1. Existe una visin de su empresa?
2. Quin la propuso?
3. Si existe una visin de su empresa, qu resultados tendra respecto a
la evaluacin de su visin?
4. Si no existe una visin de su empresa, le gustara empezar a escribirla?
Preparar acciones
2. Misin empresarial
~
{ti '-
Q ~ e[}
o\rz; . o ~
' o
'b-e
c;omprensin
25
Encuentro
El segundo elemento de esta primer etapa, despus de la visin com-
partida es la misin de la organizacin. La misin es el "motor", lo que
hace que la gente se mueva hacia la visin. Es la energa interna que ca-
racteriza y diferencia a la organizacin; surge del poder personal de
cada integrante, el cual puesto en accin conjunta permite tener un
poder compartido. La misin debe ser el principal motivador de las
acciones de la empresa. De hecho, la palabra "motivacin" viene del
latn movere, que significa "motor'' y representa un proceso de adentro
hacia afuera; es decir, un proceso interno.
Ral Macas Garca, reconocido consultor mexicano para la promo-
cin de la calidad en toda Latinoamrica, menciona en su libro Ms
all de los que dicen que tienen calidad, con respecto a la misin de
una organizacin: El asunto de definir la misin de una organizacin
nunca ha sido cosa sencilla. La definicin de sta depende de las for-
talezas visualizadas y creadas por el empresario, del lder que fund la
organizacin, que previ la necesidad o necesidades del mercado y
pretendi satisfacerlas. Muchos directores de empresas grandes
Y medianas fueron educados para obedecer. No son otra cosa que
empleados de alto rango. No tienen la menor idea de lo que significa
que "si no venden, no comen; de que si no conservan al cliente, quie-
bran". No entienden ni conocen las necesidades de sus clientes (usua-
rios finales, intermedios e internos) porque creen que lo importante
26
es administrar la riqueza o los bienes del dueo, del que les paga su
salario, del que los contrat.
La motivacin debe estar en la gente de la organizacin, por lo cual
debe contemplarse, como parte del perfil de contratacin, que los pros-
pectos tengan un buen nivel de autoconocimiento. Con esto se asegura
que los empleados, al ingresar a la organizacin, se incorporarn con
entusiasmo, pues sabrn que, puesto que son elegidos, tienen en la
misin un poder que pueden integrar desde el principio.
La misin es la sinergia del grupo. A travs de ella se despliegan las
estrategias de la empresa y cada integrante reconoce que su participa-
cin es indispensable para el logro de las metas de la organizacin;
aceptan la vala de las personas que estn a su alrededor sin importar el
cargo que stas tengan; viven el pensamiento sistmico, y reconocen
que "el todo es ms que la suma de las partes".
Los integrantes reconocen que la subordinacin no es sino a la visin
compartida, por lo que ven el poder como algo que se otorga a otros
en beneficio del sistema total.
"La base del liderazgo eficaz est en analizar cuidadosamente la mi-
sin de la organizacin, definirla y fijarla de manera clara y visible. El
lider fija metas y prioridades, establece las normas y las mantiene. Tran-
sige, por supuesto; los lideres eficientes saben muy bien que ellos no
controlan el universo (slo los falsos lderes, los Stalin, los Hitler, los
Mao, sufren de ese delirio de grandeza). Sin embargo, antes de aceptar
una transaccin, el lder eficiente ha pensado muy detenidamente qu
es lo acertado y lo deseable. Su primera tarea es ser clarn que d un
toque inequvoco". Esto dice Peter Druker con respecto al liderazgo del
nuevo milenio en su libro Gerencia para el futuro.
A continuacin se presentan doce ejemplos de misiones empresaria-
les de organizaciones iberoamericanas.
1. Centro de Servicio Diesel:
Generar valor mediante el ofrecimiento de servicios integrales de
logstica y transporte que satisfagan con excelencia las necesidades
de nuestros clientes.
2. Enlaces Terrestres Nacionales:
Satisfacer plenamente la exigencia de un servicio de lujo en el
autotransporte de pasajeros en Mxico, tendiendo siempre a la exce-
lencia.
27
Preparar acciones
3. Instituto Cataln de Tecnologa, Espaa:
El Instituto Cataln de Tecnologa es una fundacin privada sin nimo
de lucro que quiere ayudar a las empresas y profesionales a incre-
mentar su capacidad tecnolgica y de innovacin mediante la presta-
cin de servicios de 1 & D (investigacin y desarrollo), asesoramiento,
formacin e informacin.
4. Ayuntamiento de Mrida, Mxico:
Administrar de forma honrada, eficiente, moderna y con apego al
marco legal vigente, los recursos del municipio con la participacin
organizada de sus habitantes, para obtener obras y servicios de
calidad, sentando las bases para un desarrollo constante, ordenado
y ms humano que permita elevar el nivel de vida de la comunidad.
5. Grupo Bimbo, Mxico:
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el va-
lor de nuestras marcas, comprometindonos a ser una empresa:
- Altamente productiva y plenamente humana.
- Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin
de nuestros clientes.
- Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a
largo plazo.
6. Puerto Rico Conservation Foundation:
Proteger la diversidad biolgica, las especies amenazadas y en peli-
gro de extincin y las reas naturales para mantener el equilibrio
ecolgico en esta isla.
7. CNCI:
Ser el colegio mexicano ms confiable en la formacin de personal
tcnico en computacin, ingls, diseo grfico y negocios, que pre-
para personas tiles, con valores y actitudes positivas, para enfrentar
la demanda laboral que requiere el pas.
8. Autofinanciera, S. A., Mxico:
Con seriedad, responsabilidad, cumplimiento, solidez y excelen-
cia satisfacemos las necesidades de nuestros clientes en la adqui-
sicin de bienes. y servicios mediante un ahorro programado, a
28 Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa.
travs de su adhesin a los grupos que conforma y administra
Autofinanciera, S. A.
9. Hospital San Pablo Fontibn, Colombia:
Ofrecer servicios de promocin, prevencin, diagnstico, tratamien-
to y rehabilitacin, mediante una adecuada gestin financiera, ad-
ministrativa y de mercadeo, el constante desarrollo de sus servicios
y su personal, la participacin comunitaria, la preservacin del me-
dio ambiente y la adecuacin permanente de su tecnologa para
fomentar la cultura de la salud y mejorar la calidad de vida de la
poblacin.
1 O. Contralora General Corporativa (PEMEX), Mxico:
Promover una nueva cultura de control en la industria petrolera
estatal para coadyuvar a su modernizacin, mediante el diseo y la
prctica preventiva de las funciones de control y evaluacin, as
como las de auditora y de responsabilidades, respetando la auto-
noma de gestin de la Contraloras Internas en los Organismos
Subsidiarios y fortaleciendo el marco institucional jurdico normati-
vo y la prevencin de desviaciones e incorformidades. Asimismo,
bajo estricto derecho, ejercer las funciones encomendadas por las
leyes y reglamentos.
11. Bayes lnference:
Contribuir a satisfacer la necesidad de anlisis de la informacin en
conexin con la formacin de decisiones, tarea que incluye desde la
formulacin de estrategias, hasta la creacin de sistemas de atencin
dinmica a la demanda de aprovisionamiento, control y planifica-
cin. Para ello, impulsa la organizacin de la dinmica y
la creacin de modelos estadsticos que permitan la sistematizacin
de la actividad predictiva y la comprensin de los-mecanismos din-
micos subyacentes a los datos.
El compromiso de esta empresa incluye:
a) La creacin de tecnologas.
b) La aplicacin de nuestros conocimientos y herramientas para
resolver problemas concretos.
preparar acciones
29
e) La construccin de productos dirigidos a mbitos particulares
de aplicacin.
d) La difusin de nuestras ideas y la transmisin de conocimiento.
12. Arrow:
Esforzarnos para dar a nuestros clientes atencin personalizada y
satisfactores que cubran sus necesidades de calidad y buen servicio
convencidos de que esto solamente puede lograrse con personal
capacitado.
Estamos respaldados por proveedores que tienen marcas de
prestigio.
Cmo podemos elaborar una misin:
la herramienta CATWDA
Si no se posee una misin, despus del ejercicio de visin compartida se
requiere un inventario de fortalezas personales y un dilogo para el desa-
rrollo de la misin. Para ello se puede utilizar la herramienta CATWDA
que contiene los componentes bsicos de una misin, a saber:
Clientes.
Actores.
Transformacin.
Weltanschaung.
Dueos.
Ambiente.
CATWDA es el acrnimo de los principales factores que se deben
considerar en una empresa:
C. Los clientes son las personas que reciben nuestros productos o
servicios, pero tambin quienes estn en el siguiente paso del
proceso; es decir, este mtodo se puede aplicar tanto a misiones
como a procesos internos y externos.
A. Los actores son quienes intervienen directamente en el o los pro-
cesos; los clientes tambin pueden ser actores, dependiendo de
los procesos.
T. La transformacin es la operacin del proceso.
W. El Weltanschaung es la caracterstica que el dueo del proceso le
da a ste; por ejemplo, de excelencia, impecabilidad, mejora con-
tinua de procesos, etc.
D. El o los dueos son las personas que tienen la jerarqua y la res-
ponsabilidad de disear y evaluar el proceso; el dueo es la per-
sona que tiene la capacidad de detener el proceso, o la lnea de
produccin.
A. Al ambiente lo constituyen las oportunidades y restricciones que
rodean al proceso, as como la visin, misin, polticas, reglamen-
tos y dems normas que controlan o regulan las relaciones y las
conductas de las personas y los procesos.
Cmo podemos evaluar una misin
En caso de tener una misin ya definida, recomendamos evaluarla para
tenerla siempre presente.
Al igual que para evaluar una visin se recomienda un ejercicio sen-
cillo para evaluar la misin, con la ayuda de las personas que ocupan
los puestos directivos:
1. Entrevistar al director general o director de departamento, segn
sea el caso, sobre su misin.
2. Entrevistar a los subordinados del director general o director de
departamento, segn sea el caso, sobre su misin independiente
de su superior.
3. Revisar las diferencias y semejanzas entre los procesos anteriores.
4. Reunir al director con sus subordinados y conversar, bsicamente,
sobre las diferencias, a travs de preguntas y respuestas.
5. Lograr la concordancia sobre la misin directiva, incorporando los
resultados del paso 4 y actualizando la redaccin o imagen de la
misin.
Historia de una misin
Hace muchos aos, en Mxico en nuestras comunidades exista un ca-
zador que tena un motivo muy poderoso en su vida: quera flechar la
luna llena. Pensaba que poda alcanzar la luna llena y no slo hablaba
de esto sino que adems se preparaba. Cuando no haba luna llena
revisaba su arco, sus flechas, practicaba sus posturas corporales y logra-
ba cada vez mayor altura, alcance y precisin en sus disparos.
La leyenda dice que este cazador desapareci un da. Dicen que los
dioses por su perseverancia le regalaron la luna llena. Sabemos que
Preparar acciones
31
esto es mitologa, pero hay algo de verdad en este relato, que este caza-
dor se convirti en el mejor cazador de la tribu, que l era el nico que
poda alcanzar un guila con sus flechas y que era el maestro de todos
los dems.
Moraleja
Donde est tu tesoro, est tu corazn.
Hoja de reflexin
1. Existe una misin de su empresa?
2. Si existe una misin de su empresa, qu resultados tendra respecto
a la evaluacin de su misin?
3. Si no existe una misin de su empresa, le gustara empezar a escri-
birla?
Preparar acciones
33
3. Valores congruentes
Momento vital
~
~ ~
Momento vital
El liderazgo por autoridad est viviendo una transicin hacia el lideraz-
go de valores compartidos. El bienestar de la comunidad est siendo
muy cuestionado en el mundo empresarial y social.
La importancia de los valores en las organizaciones toman aqu un
significado especial, ya que las personas desean estar en lugares donde
se les tome en cuenta, donde sus valores sean compartidos, don-
de principios fundamentales (como libertad, respeto, honestidad, leal-
tad y amor sean apreciados como lugares seguros). Al respecto, Vctor
Frankl menciona en su libro El hombre en busca del sentido ltimo, bajo
el subttulo "Cuando todo se ha perdido": "Mientras marchbamos a
trompicones durante kilmetros, resbalando en el hielo y apoyndonos
continuamente el uno en el otro, no dijimos palabra, pero ambos lo
sabamos: cada uno pensaba en su mujer. De vez en cuando yo levan-
taba la vista al cielo y vea diluirse las estrellas al primer albor rosceo de
la maana que comenzaba a mostrarse tras una oscura franja de nubes.
Pero mi mente se aferraba a la imagen de mi mujer, a quien vislumbraba
con extraa precisin. La oa contestarme, sonrindome con su mirada
franca y cordial. Real o no, su mirada era ms luminosa que el sol del
amanecer. Un pensamiento me petrific: por primera vez en mi vida
comprend la verdad vertida en las canciones de tantos poetas y procla-
mada en la sabidura definitiva de tantos pensadores. La verdad de que.
el amor es la meta ltima y ms alta a que puede aspirar el hombre. Fue
entonces cuando aprehend el significado del mayor de los secretos
que la poesa, el pensamiento y el credo humanos intentan comunicar:
la salvacin del hombre est en el amor y a travs del amor. Comprend
cmo el hombre, desposedo de todo en este mundo, todava puede
conocer la felicidad, aunque sea slo momentneamente, si contempla
al ser querido".
Los valores compartidos permiten tomar mejores decisiones y res-
ponder con eficiencia a situaciones que atentan contra la organizacin,
pues se convierten en lmites que hacen que las personas observen si
son ticas o no para con su empresa.
El presidente electo de Mxico, Vicente Fox Quezada, en la toma de
posesin de su gobierno, el 1 de diciembre de 2000, manifest 12 valo-
res fundamentales de su cdigo de tica, para l y su gabinete:
1. Bien comn.
2. Integridad.
3. Honradez.
4. Imparcialidad.
5. Justicia.
6. Transparencia.
7. Rendicin de cuentas.
8. Entorno cultural y ecolgico sanos.
9. Generosidad.
1 O. Igualdad.
11. Respeto.
12. Liderazgo, a travs del ejemplo.
Si no se poseen valores compartidos se recomienda hacer una en-
cuesta con el personal, y detectar los 1 O valores ms importantes.
Otra alternativa es proponer los valores de los accionistas y compar-
tirlos con los empleados, para su conocimiento, entendimiento, acepta-
cin y seguimiento. Esto es fundamental para que todos los trabajadores
tengan ideales de ellos mismos; es decir, que conozcan su "yo ideal" y
busquen realizarlo a travs de dos acciones: crear su propia empresa,
dndole los valores que quieran, o adhirindose a una organizacin
que posea valores que sean los ms cercanos al "yo ideal".
La mayora de las personas no son tan emprendedoras como para
crear su propia organizacin, por lo que las organizaciones deben de
entender muy bien que sus empleados estn con ellas porque se acer-
can a su "yo ideal", en lo que a valores se refiere. En caso de tener ya
identificados los valores de la organizacin, un ejercicio muy producti-
vo es diagnosticar con un muestreo el conocimiento de los valores por
parte del personal.
Preparar acdones 3 5
Por ser subjetivos, la difusin de estos valores es un ejercicio comple-
jo. Es recomendable que se utilice para su difusin ejercicios con repre-
sentaciones, vivencias, discusiones grupales o con. alguna obra de tea-
tro, que permita a los trabajadores escuchar, ver y vivir esos valores
fundamentales.
Los valores son tan esenciales en una organizacin, como el capital y
el trabajo, que aquella que no los tiene, difcilmente podr trascender.
Michel Domit, en su libro de Ser, hacer y tener, habla de lo esencial que
resulta esto.
Entonces creemos que algunos de los principales valores los podra-
mos resumir en tres palabras: ser, hacer y tener.
Estamos convencidos de que primero hay que ser, por ejemplo, ser
alguien competente, para hacer un trabajo de calidad y tener una buena
remuneracin. Esto tambin se aplica a las relaciones: debemos ser bue-
nas personas para hacer buenas amistades y tener buenos amigos. Cam-
biar este orden puede resultar en caos o en ilcitos. Tener sin hacer puede
resultar en ser delincuentes, hacer sin ser, puede resultar en no tener.
A continuacin se presentan 1 O ejemplos de misiones empresariales
de organizaciones iberoamericanas.
1. Centro de Servicios Diesel, Mxico:
Pasin por el servicio y enfoque al cliente/consumidor.
Innovacin y creatividad.
Calidad y productividad.
Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal.
Honestidad, integridad y austeridad.
2. Ericsson, Mxico:
Respeto.
Profesionalismo.
Perseverancia.
Rapidez.
3. Fustery Laboratorios, Mxico:
Honradez.
Lealtad.
Compromiso.
4. Cooperativa de Caficultores de Manizales, Colombia:
Valores fundamentales
Nuestra gente: el caficultor, su familia y nuestros empleados en pro
de una caficultura base del desarrollo de la regin cafetera.
Nuestro servicio: comercializar el caf y apoyar servicios de bien-
estar social al caficultor y a su familia.
Nuestro que hacer: la satisfaccin total del productor en la comercia-
lizacin del caf.
Nuestro comportamiento: basado en ser proactivos y ticos.
Nuestro compromiso: satisfaccin total.
Valores corporativos
Servicio.
Honradez.
Compromiso.
Liderazgo.
Democracia participativa.
Austeridad.
Creatividad.
Respeto.
5. Instituto Cataln de Tecnologa, Espaa:
Orientacin a las personas. En primer lugar, a los clientes, porque
son la razn de nuestra existencia y tambin a los profesionales
propios y asociados que son la base de nuestra excelencia.
Orientacin a la innovacin, a la adaptacin al entorno y a la mejo-
ra continuada.
Potenciacin del desarrollo profesional de su personal y colabora-
dores asociados.
El ICT es una organizacin basada en el autoaprendizaje y el desa-
rrollo de su know-how corporativo.
Fomentar la motivacin y participacin de su personal.
El ICT no tiene directores, tiene responsables. Todo el personal es
responsable.
Independencia de las empresas y administraciones, pero en colabo-
racin con todas ellas.
La realizacin de los objetivos econmicos del Instituto es la base
de su independencia.
preparar acciones
37
Los colaboradores asociados son un factor clave del crecimiento
deiiCT.
Empleo de las lneas de gestin ms eficaces para la propia organi-
zacin.
6. lntersys, Mxico:
Integridad: sta no debe estar comprometida bajo ningn concep-
to. Las relaciones honradas y la confianza son esenciales para el
xito perdurable. Todas las relaciones comerciales las llevamos a
cabo en forma justa.
Inversionistas: El compromiso con nuestros inversionistas es el de
proporcionarles un atractivo retorno a largo plazo.
Clientes: Los clientes constituyen la esencia de nuestra empresa.
Para nosotros los clientes son todas aquellas personas con las que
tratamos en nuestras actividades. Trabajamos para satisfacer sus
exigencias y prever sus expectativas. Para tener xito, debemos tra-
bajar con los clientes para que ellos, tambin, sean los ganadores.
Empleados: La gente es nuestro recurso ms valioso. Los empleados
poseen inmensas capacidades de innovacin, imaginacin, habili-
dades y deseos de lograr algo importante. El trabajo en equipo nos
permite desarrollar nuestro mayor potencial.
Comunidades: Reconocemos y aceptamos con entusiasmo nues-
tra responsabilidad para con las comunidades que servimos, me-
diante nuestro desempeo como buenos vecinos y a travs de
nuestro apoyo y participacin en las actividades comunitarias. Esta-
mos dedicados a la proteccin del pblico, del ambiente y de nues-
tros recursos naturales, mediante la realizacin de nuestras operacio-
nes de una manera segura y confiable.
Espritu empresarial: Mantenemos una cultura corporativa que va-
lora la originalidad, la inventiva y la creatividad, y que alimenta es-
tas cualidades a travs de la apertura y la reverencia hacia el espri-
tu empresarial.
Tolerancia hacia el riesgo: La voluntad para asumir riesgos, tanto en
el desarrollo de nueva tecnologa como en la inversin en grandes
proyectos de capital, es de importancia central para la cultura y el
xito de la compaa.
Eficiencia: sta es la diferencia entre el xito y el fracaso. En lntersys
buscamos incansablemente una forma ms eficiente para llevar a
cabo todo lo que emprendemos.
Autonoma de las unidades operativas: La autonoma de la unidades
operativas es de vital importancia para promover el enfoque, la rpi-
da toma de decisiones y finalmente al compromiso, aspectos esen-
ciales del xito. Debe existir cooperacin, de tal manera que las
unidades operativas compartan ideas y trabajen eficientemente en
conjunto. La autonoma y el espritu empresarial van mano a mano.
Cambio: Estamos abiertos ante el cambio, por las nuevas oportuni-
dades que ofrece.
7. Zenu, Colombia:
Integridad: Actuamos con honestidad y lideramos con el ejemplo.
Responsabilidad. Obramos con perseverancia para lograr nuestros
compromisos.
Servicio: Servimos con devocin y orientamos todo nuestro esfuer-
zo para asegurar la lealtad de clientes y consumidores.
Calidad. Hacemos el trabajo bien hecho desde el principio, damos
lo mejor de nosotros y buscamos siempre soluciones sencillas y
efectivas.
Trabajo en equipo: Unimos talentos y esfuerzos para el logro de
objetivos comunes, escuchamos a todos con atencin, valoramos
la diversidad de opiniones y mantenemos relaciones de confianza.
Innovacin: Buscamos siempre nuevas formas de hacer mejor las
cosas y aprender de nuestros aciertos y desaciertos.
Entusiasmo: Trabajamos con alegra y amor por lo que hacemos.
8. Ayuntamiento de Mrida, Mxico:
Honradez.
Justicia.
Pluralidad.
Orden.
Equidad.
Libertad.
9. Codetel:
Superacin continua: La constante renovacin de nuestras habili-
dades.
Espritu de equipo: La unidad nos hace mejores.
Respeto mutuo: Consideracin a s mismo y a los dems.
Preparar acciones 3 9
Vocacin de servicio: Servir con pasin y empata.
Integridad: Actuar siempre con honradez, justicia y coherencia.
Responsabilidad: Asumir compromisos y cumplirlos.
1 o. Hospital San Pablo Fontibn, Colombia:
Compromiso con el desarrollo de la visin.
Excelencia en el servicio.
Lealtad y honradez.
Trabajo en equipo.
Solidaridad social.
Respeto por la dignidad humana.
Historia de valores
Zig Ziglar, en su libro Nos veremos en la cumbre, cuenta la historia del
vendedor de globos: Hace varios aos, un vendedor de globos venda
su producto en las calles de Nueva York. Cuando el negocio bajaba un
poco, soltaba un globo. El globo en el aire provocaba que se reuniera
un nuevo grupo de compradores y su negocio se fortaleca por unos
minutos. Alternaba los colores: primero soltaba uno blanco, luego uno
rojo y despus uno amarillo. Al cabo de un tiempo, un pequeo negro
le jal la manga del saco, mir al vendedor a los ojos y le plante una
pregunta penetrante: Seor, si soltara un globo negro, subira?
El vendedor de globos mir al pequeo y con compasin, sabidura
y comprensin le dijo: "Hijo, lo que los hace subir es lo que est aden-
tro de ellos".
Moraleja
Lo que est dentro de ti es cmo te ves a ti mismo.
En los momentos difciles son tus valores
los que te sacarn adelante.
Hoja de reflexin
1. Existe un escrito que contenga los principales valores de su empresa?
2. Si existe el escrito de valores de su empresa, que resultados tendra
respecto a la evaluacin que usted hizo de esto?
3. Si no existe el escrito de valores de su empresa, le gustara empezar
a escribirlo?
r-
42
4. Diagnstico efectivo
~
~ ' r i '-
Q'ri r'
o\r 0<::-
' C5
rf
Comprensin
Encuentro
Las empresas con xito utilizan la situacin actual como trampoln de
su crecimiento. La evaluacin de la situacin permite el autoconocimiento
y la comprensin de las posibles razones de los resultados obtenidos.
Las empresas tienen gran cantidad de informacin relevante que no
utilizan nunca, y esta informacin es indispensable para entender cmo
se obtienen los resultados, lo que es un conocimiento superior al mero
hecho de obtener los objetivos desconociendo lo que llev a conse-
guirlos.
Existe una gran diversidad de herramientas para hacer el diagnstico
efectivo y la metodologa de diagnstico de FUNDES, los cuales han
dado los mejores resultados por su facilidad de aplicacin y alta ade-
cuacin en la consultora con las empresas.
El Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico, en soci e-
dad con FUNDES (Fundacin para el Desarrollo Sostenible) han em-
prendido la labor de promover el desarrollo ~ n t r e los dirigentes de pe-
queas empresas. FUNDES tiene la misin de apoyar el desarrollo de
las empresas micro, pequeas y medianas en Amrica Latina. Recono-
ce y promueve la capacitacin de los dirigentes de pequeas y media-
nas empresas para que mejoren su gestin y la organizacin de su em-
presa, buscando la competitividad de la misma, entre otros muchos
objetivos. El Tecnolgico de Monterrey, a travs del Centro de Apoyo al
Desarrollo (organizacin que da apoyo a las empresas pequeas Y
..,.......--
medianas), ha instituido un modelo innovador de enseanza-aprendiza-
je, en el cual se da una interactividad maestro-alumno-empresario que
contribuye al desarrollo y competitividad de las empresas pequeas y
medianas. Esto se logra a travs del modelo de Consultora Empresarial
JTESM-FUNDES.
Los autores han participado en este programa del Te c. de Monterrey-
FUNDES desde su fundacin, en la creacin de la asignatura, adminis-
tracin de la misma, imparticin, evaluacin y mejora continua del pro-
grama. Actualmente este curso se est transfiriendo a universidades de
Centro y Sudamrica.
Una de las caractersticas de este curso es que se trata de una asigna-
tura de doble crdito que, a travs de exigir nuevos roles de profesores,
empresarios y alumnos, logra impactos visibles en la competitividad de
la empresa, contribuyendo a la calidad de la formacin.
Tiene los siguientes objetivos a desarrollar en el empresario partici-
pante:
Aprender a aprender cmo mejorar su empresa.
Diagnosticar los problemas de su empresa.
Liderar la bsqueda e implementacin de soluciones.
Implementar las soluciones en equipo.
Evaluar los resultados y toma acciones correctivas.
Valorar y financiar servicios de mejoramiento de la gestin.
Adquirir el control del proceso de cambio.
Resultados: Los empresarios mejoran su capacidad de gestin.
En los estudiantes participantes:
Objetivos:
Observar la realidad empresarial.
Aprender a escuchar a un empresario.
Establecer estrategias y comunicacin para lograr ciertos resultados.
Aplicar los conocimientos adquiridos a la realidad.
Desarrollar sus propias habilidades empresariales.
Evaluar sus capacidades como consultor de empresas.
Resultados: Los estudiantes provocan cambios en la empresa al acom-
Paar un proceso inserto en la realidad empresarial.
En los profesores:
Objetivos:
Profundizar su contacto con la realidad empresarial al cooperar en
la bsqueda e implementacin de soluciones en veinte empresas
cada semestre.
Desarrollar habilidades como consultor-senior.
Adscribirse a metodologas basadas en el contructivismo, el apren-
der haciendo y la programacin neurolingstica {PNL).
Desarrollar capacidades como facilitador en la adopcin de nue-
vas prcticas empresariales.
Resultados: Los profesores inciden en el cambio de conductas de los
empresarios, introduciendo y conduciendo nuevos enfoques de ense-
anza- aprendizaje.
La empresa que se utiliz como ejemplo tuvo una brillante participa-
cin en el curso de Consultora Empresarial. El empresario que trabaj
con nosotros es el director general de la empresa, ya que es uno de los
requisitos de esta asignatura. Esta empresa es 100% mexicana y cuenta
con ms de 40 aos de experiencia en el mercado. Son los lderes en la
venta de los productos que fabrican en Mxico y estn empezando
a comercializar sus productos en el extranjero.
El inters principal del empresario de participar en la Consultora
Empresarial fue el de mejorar el proceso de produccin de la empresa,
ya que la produccin era baja y rebasaba el tiempo real de produccin
de cada empleado. Esto lo mencion al participar en el proceso de
autodiagnstico de capacidades competitivas {DIME: Diagnstico Em-
presarial).
Resultados obtenidos
La Consultora Empresarial se dividi en los siguientes rubros: planeacin
y organizacin; estilos de liderazgo y direccin; planeacin de la pro-
duccin y control de calidad; costos, contabilidad y finanzas; recursos
humanos, y mercadeo y ventas. A continuacin se presentan los resul-
tados que se obtuvieron en cada una de las reas mencionadas.
Planeacin y organizacin
En este caso se encontr que la empresa, aun siendo un negocio exito-
so y con una gran permanencia en el mercado, presentaba carencias en
puntos clave para la organizacin. La empresa se vio en la necesidad de
~
Preparar acciones
45
reestructurar sus principales reas, ya que, al haber sido adquirida por
herencia, ya tena una organizacin antigua y quiz mal estructurada.
Esto fue muy importante para la empresa, ya que esta falta de
planeacin y organizacin estaba generando problemas serios en la
actitud del personal, exceso de trabajo para el empresario y, lo ms
importante, una falta de direccin de la empresa. Se ha visto un cambio
principalmente en el propio empresario, lo que ha dado como resul-
tado una mayor motivacin en el personal y una idea clara de "hacia
dnde va la empresa".
Estilos de liderazgo y direccin
El empresario, ha tomado conciencia de la importancia de prepararse
continuamente para ser un lder empresarial y asumir los compromisos
que lo lleven a mejorar la actuacin de su empresa. Algunas de las
acciones que ha tomado para mejorar esta rea han sido: realizar juntas
generales en la empresa para mantener al personal informado de la
direccin que tome la empresa; delegacin de responsabilidades al
subgerente, quien ahora se siente ms motivado porque se le tiene
mayor confianza.
Planeacin de la produccin y control de calidad
Debido al crecimiento desmedido de la empresa se han desencade-
nado problemas en la produccin, por la falta de previsin y la inade-
cuada capacidad para hacer frente a la cantidad creciente de pedidos.
Al gunos de los cambios que se han realizado para lograr mejorar la
produccin son: remodelar y dar mantenimiento a las reas de traba-
jo; computarizar el manejo de inventarios; uniformar a los trabajado-
res; actualizar el sistema computacional; reducir y reutilizar los
desperdicios de material; concientizar a los empleados de mejorar la
cali dad de los productos. Entre los planes estn la elaboracin del
manual de procesos, elaboracin de un registro de proveedores por
computadora, aumento de la capacidad de la bodega, entre otras ac-
ciones de mejora.
Costos, contabilidad y finanzas
Las recomendaciones que se le hicieron al empresario en este rubro
son: capacitarse en las herramientas bsicas de la administracin;
46
profesionalizar su rea contable; mejorar el control de todo el papeleo
de la empresa; realizar previsiones de gastos para hacer frente a faltantes
o gastos de urgencias.
Recursos humanos
En la fbrica se han tomado medidas para capacitar al recurso humano
con el que se cuenta y establecer un programa de reclutamiento ms
formal. Algunas acciones especficas que se han implementado son:
crear un sistema de reconocimiento a los empleados a travs de bonos
de puntualidad, produccin, etc.; profesionalizar la tcnica de recluta-
miento; elaborar descripciones y perfiles de puesto. A largo plazo se
pretende crear el departamento de recursos humanos.
Mercadeo y ventas
En la empresa se han tomado las siguientes medidas con el fin de que la
empresa ofrezca un mejor servicio al cliente, obtenga un mayor volu-
men de ventas y pueda captar un mayor nmero de clientes: tener
venta al pblico en la fbrica; establecer polticas de ventas; crear un
premio a la tienda que tenga un mayor volumen de ventas. A largo
plazo se pretende participar en ferias y ventas por internet.
El empresario se mostr muy satisfecho con los resultados obtenidos
durante su participacin en la consultora y manifest que se haba per-
catado de todas las mejoras que poda hacer en su empresa. Adems,
en la medida en que comenz a trabajar en las mejoras, empez a ver
los resultados palpables de una mejor administracin, y mejores resulta-
dos econmicos para su empresa.
Historia de diagnstico
El rbol de los problemas
El carpintero que haba contratado para ayudarme a reparar una viej a
granja, acababa de finalizar un duro primer da de trabajo. Su cortadora
elctrica se da y lo hizo perder una hora de trabajo, y despus su
antiguo camin se neg a arrancar.
Mientras lo llevaba a su casa, estuvo sentado en silencio. Una vez
que llegamos me invit a conocer a su familia. Mientras nos dirigamos
a la casa se detuvo brevemente frente a un pequeo rbol y toc las
puntas de las ramas con ambas manos.
r
Cuando se abri la puerta, ocurri una sorprendente transformacin.
Su bronceada cara estaba plena de sonrisas. Abraz a sus dos peque-
os hijos y le dio un beso a su esposa. Posteriormente me acompa
hasta. el carro. Cuando pasamos cerca del rbol sent curiosidad y le
pregunt acerca de lo que lo haba visto hacer un rato antes.
-Oh, se es mi rbol de problemas -contest-. S que yo no puedo
evitar tener problemas en el trabajo, pero una cosa es segura: los pro-
bl emas no pertenecen a la casa, ni a mi esposa, ni a mis hijos. As que
simplemente los cuelgo en el rbol cada noche cuando llego a casa.
Luego, en la maana, los recojo otra vez.
-Lo divertido es - dijo sonriendo-, que cuando salgo en la maana a
recogerlos, no hay tantos como los que recuerdo haber colgado la no-
che anterior.
Autor desconocido
Moraleja
La situacin no es el problema,
sino la forma en que la vemos y enfrentamos.
Hoja de reflexin
1. Hace usted diagnsticos de su empresa o de las reas de su empresa?
2. Cada cunto tiempo hace diagnsticos?
3
Cuando fue la ltima vez que hizo un diagnstico de su empresa o
de las reas de su empresa?
.,.......
Preparar acciones
5. Estrategia elegida
~
~ i r'->
<l'.,Qi o ~
' 0
'b-e
Comprensin
49
Encuentro
Hay varias formas de moverse de una situacin actual a una visin com-
partida. El principio de una toma de decisiones eficiente radica en en-
contrar no slo las alternativas que llevan a la visin, sino cul de ellas
se implanta en menor tiempo y con mayor eficiencia. sta es la clave del
xito en una organizacin. Por esto, debe hacerse un jercicio para
eval uar las alternativas y seleccionar aquellas que nos aseguren el ma-
yor impacto con menos acciones. De esta forma se facilita que todos en
la organizacin sean capaces de entender la estrategia seleccionada y
encontrar objetivos y ambientes a corto plazo que permitan entender
el escenario que se est llevando a cabo.
Las empresas que aprenden rpido, saben que una ventaja competi-
tiva es entender lo que est pasando con sus clientes ms rpido que la
competencia. As pueden estar constantemente delante de los dems.
Entender la estrategia es un principio bsico en el ajedrez; sin
estrategia, sea cual sea, no se tiene derecho a esperar resultados favora-
bles. Este proceso de toma de decisiones no es tpico en la cultura
latinoamericana, donde todo aquello que evita los efectos no deseados
se consideran alternativas efectivas. Alvin Toffler, autor reconocido mun-
dialmente sobre escenarios futuros, en una conferencia impartida en el
Tec de Monterrey, Campus Estado de Mxico, al respecto de una
Planeacin mencion dos estrategias de planeacin:
A. Las estrategias ineficaces: se caracterizan por eliminar lo que no
nos gusta; lo cual no da automticamente lo que se quiere.
B. Las estrategias eficaces: tienen como cualidad buscar la forma de
obtener lo que se quiere.
En el ambiente de calidad se dice que lo primero que se ve no es el
problema y que lo primero que se ocurre como solucin no es la mejor
alternativa, por lo que es necesario saber plantear bien el problema y
plantear diversas alternativas para elegir, con indicadores claros, cul
puede ser la mejor. Se sabe tambin que no hay certidumbre total por
la cantidad de variables que se ponen en juego en las empresas, pero
tambin que es mejor tener un plan y por lo menos tres alternativas
bsicas de accin.
A continuacin se propone una herramienta que ha dado mucho
resultado en nuestros departamentos, es la parrilla OVAR, que permite
traducir la visin de largo plazo en:
objetivos de corto plazo;
variables concretas de accin;
responsables, y
resultados.
A continuacin se presentan ocho ejemplos de misiones empresaria-
les de organizaciones iberoamericanas.
1. Centro de Servicio Diesel:
Marco estratgico
El objetivo bsico de nuestra empresa es generar valor con base en
un servicio diferenciado, sustentado en cinco factores:
Recurso humano.
Enfoque al cliente.
Tecnologa.
Calidad e innovacin.
Responsabilidad social.
2. ELTEC:
Estndares
ELTEC apoya la adopcin y aplicacin de cdigos adecuados para la
proteccin de los propietarios y usuarios de los sistemas. ELTEC, en sus
trabajos, cumplir fielmente con todas las previsiones de los cdigos
adoptados localmente e internacionalmente.
~
Estndar de construccin: los clientes de ELTEC merecen recibir el va-
lor total de su inversin en nuestros servicios. Todos los trabajos realiza-
dos por ELTEC cumplirn con los estndares de calidad de construccin.
Pagos a proveedores: dado que la disponibilidad de recursos moneta-
rios, es crtica para todos, ELTEC cumplir oportunamente sus obligacio-
nes de pago a contratistas, proveedores y empleados, de acuerdo con el
programa de pagos establecido en los documentos contractuales.
Cumplimiento de especificaciones: cuando un cliente especifica un
producto o grado de producto para su construccin, espera que el pre-
cio incluya el producto o grado de producto especificado. ELTEC reco-
noce el derecho del cliente a recibir la calidad y tipo de construccin
que haya contratado. Es la poltica de ELTEC cumplir con todas las espe-
cificaciones establecidas en los documentos contractuales.
Competencia abierta: un sistema de libre empresa funciona slo cuan-
do la competencia es completa y abierta. Acciones y acuerdos que
minen la competencia abierta y completa por lo general no son ticos
y frecuentemente restringen el sector. ELTEC apoya los ms altos
estndares legales y ticos en sus negocios. ELTEC y sus empleados de
ninguna forma o circunstancia tratarn de obtener una ventaja compe-
titiva injusta a travs de prcticas ilegales o no ticas.
3. Grupo BIMBO:
Objetivos
Proporcionar a nuestros clientes y consumidores un servicio y pro-
ducto de calidad uniforme que satisfaga sus expectativas, buscan-
do que los precios y los mrgenes de utilidad sean los justos.
Asegurar a nuestro personal una adecuada retribucin; su partici-
pacin tanto en la operacin como en las utilidades y el capital; su
permanencia y su desarrollo integral.
Asegurar a nuestros inversionistas el crecimiento de la empresa y, con
visin de largo plazo, un rendimiento competitivo y satisfactorio.
Contribuir al desarrollo e integracin de nuestros proveedores a los
fines de la empresa, para conseguir un abastecimiento satisfactorio
en trminos de calidad.
Colaborar con nuestros competidores para mantener una compe-
tencia basada en principios ticos y orientada al desarrollo del mer-
cado y beneficio del consumidor.
Contribuir al bien comn de nuestra comunidad con un permanen-
te compromiso ecolgico y social.
52
Asegurar al Estado nuestro respeto a las leyes e instituciones y nuestra
colaboracin en la resolucin de problemas del ramo y nacionales.
4. Puerto Rico Conservation Foundation:
Logros
Fomentar y apoyar la investigacin cientfica y ecolgica a todos
los niveles.
Promover la adquisicin, proteccin y rehabilitacin de hbitat im-
portantes y de los ecosistemas.
Colaborar y apoyar a organizaciones ambientalistas con base en la
comunidad, o que se identifiquen con las especies en peligro.
Manejar fondos dedicados a cualquier actividad que promueva la
conservacin y la preservacin de la diversidad biolgica de la isla.
5. Centro de Investigacin y Entrenamiento en Tecnologa
Educativa (CIETE), ITESM-Mty:
Mejorar la educacin mediante el desarrollo de nuevos modelos de
enseanza-aprendizaje, haciendo especial nfasis en el uso de las tel e-
comunicaciones, las redes computacionales y los multimedios.
6. Autofinanciera, S. A.:
Objetivo
Ofrecer al usuario la posibilidad de adquirir un vehculo propio a travs
de la modalidad del consorcio comercial : grupos de personas con un
objetivo en comn.
7. Sistemas Dinmicos RPI:
Objetivos operativos
Garantizar a nuestros clientes las herramientas y mecanismos que
los proyecten positivamente hacia la sociedad nicaragense.
Orientar y facilitar las medidas preventivas y correctivas para situa-
ciones de crisis.
Desarrollar campaas institucionales o empresariales, dirigidas tanto
hacia el cliente interno como hacia el cliente externo, buscando la
mejor proyeccin de la empresa y del Consejo de Direccin o Alta
r
Preparar acciones
53
Gerencia, que permita dinamizar la sensibilizacin hacia los proce-
sos de cambio o hacia las polticas o estrategias de la empresa.
Asesorar, de manera integral, en lo relativo a las estrategias comu-
nicativas de ,la empresa, tanto en el uso de medios de comunica-
, cin masiva, como en la elaboracin y redaccin de boletines, re-
vistas, memorias, anuarios, discursos, etc.
8. Hospital San Pablo Fontibn:
Objetivos corporativos
Aumentar la cobertura de todos nuestros servicios de salud para
las personas y el medio ambiente, dando prioridad a los grupos
humanos ms desprotegidos.
Disminuir la mortalidad y la morbilidad de todos los grupos de eda-
des, haciendo nfasis en la promocin y la prevencin.
Adecuar nuestra infraestructura administrativa, financiera y tecno-
lgica, de acuerdo con las capacidades de la institucin.
Propender por el desarrollo continuo y permanente de nuestra
empresa, especialmente del recurso humano.
Ofrecer nuestros servicios de salud a los grupos de personas que
los necesiten, buscando as consolidarnos firmemente en el merca-
do a travs del principio de la sana competencia.
Ofrecer a los usuarios y comunidad en general de la localidad
Fontibn, un paquete de servicios bsicos en salud, tendientes a
forjar medios y condiciones que permitan a los individuos ejercer
un mayor control sobre los procesos de salud, as como modificar
aspectos que deterioren su bienestar biopsicosocial, contribuyen-
do de esta manera a mejorar la calidad de vida.
En el proceso para ganar el Premio Nacional de Calidad en Mxico,
los autores dieron con un par de preguntas que modificaron su forma
de hacer las cosas:
1. Por qu seleccionaron esta forma?
2. En que otras formas pensaron?
Los auditores ayudaron a visualizar que existen diferentes formas de
hacer las cosas y sugeran que haba que asegurarse de escoger siem-
Pre la mejor alternativa.
En la ciudad de Tsukuba, en Japn, ocurri algo similar. Los japone-
ses explicaban a los autores que ellos saben que estn usando lo mejor
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porque lo han comparado y son "humildemente exigentes" al no cam-
biar nada que no les haya demostrado que da mejores resultados.
Para evaluar su estrategia hgase esas dos simples preguntas. Esta-
blezca una sesin de dilogo y grabe la conversacin. Despus, desa-
rrolle una matriz bsica de decisiones y cuando haya elegido la mejor
alternativa recuerde que toda decisin implica una renuncia. Comparta
con los colaboradores la alternativa bsica por implantar y someta la
decisin a consenso o concordancia.
A continuacin se explican las cuatro formas bsicas de toma de
decisiones en grupos:
1. Por autoridad: Partiendo de que "autoridad" significa ser ejemplo y
ejemplo es quien tiene dominio de "algo", es conveniente acudir a
quien ya tiene experiencia (dominio) para tomar decisiones.
2. Por mayora: Regularmente entre los directivos existen diferentes
personas con dominios relevantes, por lo que no siempre se pue-
de recurrir a una sola persona. As, se debe recurrir a la tcnica de
mayora, o democracia, en la cual se decide por lo que el al menos
51% de los participantes elige.
3. Por consenso: Tener mayora puede implicar que haya gente en
contra de las decisiones, que no permiten que el equipo avance a
mayor capacidad, por lo que se recomienda escuchar los argumen-
tos de los que no estn de acuerdo y realizar acciones que permi-
tan que al menos no estn en contra de la decisin del grupo.
4. Por concordancia: No manifestar desacuerdo no implica estar de
acuerdo, bajo la tcnica de concordancia debemos convertir los
procesos neutros (ni a favor ni en contra) para tomar acciones que
permitan al 1 00% de los integrantes estar a favor o en contra de
una decisin, poniendo al equipo a operar con toda su capacidad.
Historia de estrategia
Un experto estaba dando una conferencia a un grupo de personas.
Para dejar en claro un punto utiliz un ejemplo que los oyentes jams
olvidaron.
Parado frente al auditorio de gente muy exitosa dijo: "Quisiera hacer-
les un pequeo examen". De abajo de la mesa sac un jarro de vidri o
de boca ancha y lo puso sobre la mesa frente a l. Luego sac una
docena de piedras del tamao de un puo y empez a colocarlas, una
por una, en el jarro.
Preparar acciones
Cuando el jarro estuvo lleno hasta el tope pregunt al auditorio:
"Est lleno este jarro?" Todos los asistentes dijeron que s.
55
Entonces dijo: "Estn seguros?" Y sac de abajo de la mesa un balde
de piedras pequeas. Ech un poco de piedras en el jarro y lo movi
haciendo que las piedras pequeas se acomodaran entre los espacios
vacos que las grandes haban dejado.
Cuando hubo hecho esto pregunt: "Est lleno este jarro?" Esta vez
el auditorio ya supona lo que vendra y uno de los asistentes contest
en voz alta: "Probablemente no".
"Muy bien", contest el expositor.
Sac de abajo de la mesa un balde lleno de arena y empez a echar-
lo en el jarro. La arena se acomod en los espacios libres entre las
piedras grandes y las pequeas.
Una vez ms pregunt: "Est lleno este jarro?". Esta vez varias perso-
nas respondieron a coro: "No!"
Una vez ms el expositor dijo: "Muy bien!" Luego sac una jarra
llena de agua y la vaci en el jarro hasta llenarlo. Cuando termin, mir
al auditorio y pregunt: "Cul creen que es la enseanza de esta pe-
quea demostracin?".
Uno de los espectadores levant la mano y dijo: "La enseanza es
que no importa que tan lleno est tu horario, si de verdad lo intentas,
siempre podrs incluir ms cosas".
"No", replic el expositor, "esa no es la enseanza. La verdad que
esta demostracin nos ensea es que si no pones las piedras grandes
primero, no podrs ponerlas en ningn otro momento".
Cules son las piedras grandes de tu vida? Tu familia, tu fe, tu educa-
cin, tus finanzas? Alguna causa que deses apoyar? Ensear lo que
sabes a otros?
Recuerda poner esas piedras grandes primero o no encontrars un
lugar para ellas. Tmate el tiempo para clasificar cules son tus priorida-
des y revisa cmo usas tu tiempo para que no se quede ninguna fuera,
o lo que es peor, que te veas obligado a sacar una piedra grande para
Poder meter arena.
Cules son tus piedras grandes?
Moraleja
No siempre obtendr la mejor respuesta, pero
buscar siempre elegir la mejor alternativa.
Hoja de reflexin
1. Existen estrategias definidas para su empresa?
S ( ) No ( )
Cules?
2. Despus de leer este captulo, ha pensado en disear otras estra-
tegias?
3
El encuentro

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Comprensin
Encuentro
Para poder comprender a los clientes es necesario interactuar con ellos
mediante la observacin, entrevistas, encuestas e investigaciones. Exis-
ten diversas formas para lograrlo, pero no se puede estar seguro de lo
que quieren hasta que no se haya escuchado de ellos lo que necesitan
exactamente para satisfacer sus necesidades. Para ello es necesario,
despus de preparar las acciones basados en la comprensin de sus
necesidades, acercarse a ellos, encontrarse con ellos. Un encuentro es
una entrevista donde se ponen de manifiesto los intereses de los partici-
pantes; es durante el encuentro con otro que las partes pueden nego-
ciar y acordar las condiciones con que se llevarn a cabo acciones
futuras. Finalmente, durante el encuentro se consolidan los acuerdos
entre las partes, a travs de contratos que definen claramente los intere-
ses de los participantes, las condiciones en que se cumplirn y la con-
ciencia de las acciones a travs de la firma de los responsables del
intercambio.
Toda la informacin de los clientes no asegura que se tenga su apro-
bacin para ser sus proveedores; es preciso entrevistarlos, que digan
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f.i
que aceptan nuestra capacidad como la mejor opcin en el mercado.
ste es nuestro segundo momento vital : EL ENCUENTRO.
En el encuentro, o entrevista, el segundo momento vital, se reconoce
la importancia de las personas en la toma de decisiones, por lo que su
participacin es fundamental. Para tener xito las expresas deben aten-
der sus principales grupos de satisfaccin; es decir, reconocer que de-
ben entrevistarse o encontrarse con los diferentes grupos de personas
con quienes interactan:
a) Con todo el personal.
b) Con todos los clientes.
e) Con todos los socios.
d) Con su comunidad.
Para los fines de este libro se destacan los dos primeros grupos, los
empleados y los clientes. Ya se ha comentado que los clientes tienen
ahora el poder de elegir ante la gran diversidad de ofertas que se les
presenta, por lo que es muy importante saber qu es lo que necesitan,
escuchando de ellos mismos cules son esas necesidades que quere-
mos atender. Es importante recalcar que no es necesario, en primera
instancia, tener la capacidad suficiente para atender esas necesidades;
esto se perfecciona con base en el proverbio que dice: "La necesidad
es la madre de la inventiva". Un excelente ejemplo de esto es la empre-
sa RYKA, fabricante de zapatos deportivos para mujeres, en la que el
proceso de llegar a la capacidad requerida requiri varios intentos antes
de llegar a los objetivos deseados.
Asimismo Sharlyne Powell, a los 42 aos, cre todo un sistema de
ejercicios para mujeres gordas, el cual incluye ahora programas de en-
trenamiento y la fabricacin de ropa y calzado deportivos. Las necesida-
des van cambiando y las capacidades se van adaptando a los cambios o
a la llegada de nuevas necesidades, por lo que es fundamental que, a
travs de los encuentros con clientes y empleados, se detecte rpida-
mente lo que est pasando para actuar antes que la competencia.
En lo que se refiere a los empleados o colaboradores; se obs,erva una
tendencia: es vital lograr la satisfaccin de los clientes a travs de la
satisfaccin de los empleados; sta es la frmula de Disney World y de
Ford Motor Company.
Estando en Japn, al visitar la planta automotriz Nissan, los autores se
sorprendieron al escuchar la respuesta sobre la baja rotacin de los em-
pleados: "No cualquiera tiene el mismo apellido que ustedes, de la mis-
ma manera, no cualquiera puede trabajar en Nissan". Saber atraer y se-
Segundo momento vital: El encuentro
59
leccionar al personal con el que se va a laborar no es tarea comn en
nuestras organizaciones. Adems de los momentos de encuentro clave,
son las entrevistas a los aspirantes a partir de las cuales se toman las
decisiones sobre su ingreso a las organizaciones. Algunas de stas conside-
ran trascendente la participacin de los directores generales en la selec-
cin del personal, lo que es difcil por la cantidad de tiempo que impl ica.
Sin embargo, la presencia del director general en la induccin a la organi-
zacin puede repercutir de modo favorable en los nuevos empleados.
Los empleados toman decisiones basndose en las rdenes de sus
directivos, por lo que, una vez que el grupo directivo ha entendido las
necesidades y las capacidades de la organizacin, debe compartir los
objetivos, para lograr la integracin y alineacin de todo el personal,
comenzando por los empleados de los niveles siguientes a la direccin.
Una vez lograda su satisfaccin, enseguida habr que dedicarse a la
satisfaccin de los clientes.
En el libro Tcnicas de direccin de personal, de Ferdinand Fournies, se
plantea la pregunta: por qu los directivos fracasan en el trato personal
con los empleados? Fournies resalta como la causa ms importante las
deficientes entrevistas entre directivos y empleados. Encontr que la
mayora de las empresas declararon que el punto dbil de los programas
de evaluacin eran precisamente las entrevistas personales entre directi-
vos y empleados. Es importante recalcar que los estilos directivos han
cambiado porque las circunstancias han cambiado. Antes, los directivos
eran los nicos que tenan la informacin, la experiencia y los conoci-
mientos; ahora es tanta la informacin, son tantas las experiencias con
diversos clientes y tantos los conocimientos, que el estilo directivo no
puede basarse slo en ordenar a otros. Los directivos deben contemplar
las capacidades de todos los que colaboran en un proceso o empresa, a
este tipo de direccin se le conoce como "liderazgo completador''.
Para entender mejor este concepto se debe establecer la diferencia
entre directivo y tcnico, que el mismo Fournies menciona como la
causa de la confusin en torno a lo que es direccin: En mis seminarios
me gusta realizar una pregunta sencilla que suele hacer temblar a los
directivos: en qu consiste la direccin?, despus de un silencio, las
respuestas habituales son: en conseguir beneficios; en planificar y reali-
zar determinados objetivos; en obtener resultados y, por ltimo, en ha-
cer que otros hagan lo que hay que hacer.
Siendo presidente de la American Management Association (Asocia-
cin de empresarios estadounidenses), Lawrence Appley realiz una
serie de documentales sobre direccin. El primero de ellos tena como
objetivo exclusivo presentar a la direccin como hacer que otros hagan
lo que hay que hacer. El seor Appley dijo: "Cuando es uno mismo el
que lleva a cabo la tarea, uno es tcnico. Cuando uno hace que otros
hagan las cosas, entonces uno es director''. la mayora de nosotros
intercambiamos ambos papeles en el trabajo diario. De todas for-
mas, somos muchos los que fallamos demasiado a menudo, emplean-
do ms tiempo en realizar tareas uno mismo, que en ocuparse de que
otros las realicen. A veces esto ocurre porque uno no sabe hacer nada
mejor y otras porque la empresa le impone responsabilidades que no
son especficamente de direccin.
la importancia de las entrevistas es innegable. Siempre que se habla
con otra persona, sea quien sea, nos entrevistamos con ella, y es duran-
te la entrevista que se lleva a cabo un momento vital, en el cual se
pueden mejorar los resultados de nuestras decisiones y fortalecer las
relaciones con otras personas.
Fournies, recomienda para tener entrevistas efectivas, cinco etapas
bsicas:
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
Etapa 4:
llegar conjuntamente a reconocer que existe un problema.
discusin conjunta de las posibles soluciones.
acuerdo conjunto sobre las medidas concretas que se to-
marn para resolver el problema.
seguimiento, para comprobar que la accin acordada se ha
llevado a cabo.
Etapa 5: mostrar reconocimiento a todo logro.
Haber cumplido con la etapa de preparacin facilita el inicio de una
entrevista, concepto que implica entre ver, interactuar con otro, vindo-
le y dejando que me vea. Esto es, "ver''claramente las necesidades de
los otros y que se "vean" las capacidades para satisfacerlas. El inicio
de una excelente negociacin depende de algunas aptitudes que, se-
gn Carlos Aldao, en su libro La negociacin, son vitales desde el pri-
mer encuentro:
1. Ser anticipadores y prospectivos.
2. Estratgicos.
3. Creativos.
4. Emprendedores.
5. Tener una cultura flexible y ganadora.
Todas ellas se reafirman en la etapa de preparacin y colocan en una
posicin excelente para iniciar una interaccin.
Segundo momento vital : El encuentro
61
Se mencion al inicio que uno de los grandes cambios que se viven
actualmente es la prdida de liderazgo por autoridad y un inters patente
de aprender en equipo, de ser organizaciones eficientes. Todos desean
participar en las decisiones que los afectan, y cada vez son menos las
personas que aceptan que los dems las dirijan sin antes entender el por-
qu de las decisiones. la gente entiende que hay diversidad en los puntos
de vista y desea encontrar alternativas a travs de entrevistas con otros.
Este momento es el final de la etapa de preparacin y el inicio de la
etapa de comunicacin. Para este momento vital llamado "encuentro"
o "entrevista" debe contemplarse desde que se realiza hasta las condi-
ciones que deben predominar para que las partes obtengan un com-
promiso de actuacin o una declinacin.
Historia de un encuentro
En el libro Cambio, Paul Watzlawick relata en el prlogo:
"Cuando en 1334 Margarita Maultasch, duquesa del Tirol, cerc el
castillo de Hochosterwitz, en la provincia de Carintia, saba muy bien
que la fortaleza, situada en una roca increblemente escarpada que se
elevaba sobre todo el valle, era inexpugnable mediante un ataque di-
recto y que se rendira slo despus de un prolongado sitio.
"Lleg un momento en el que la situacin de los defensores se hizo
crtica: no les quedaban mas vveres que un buey y un par de sacos de
cebada. la situacin de Margarita se volva igualmente apremiante, si
bien por razones distintas: sus tropas comenzaban a indisciplinarse, el
sitio no pareca vislumbrar un fin y tena tambin urgentes asuntos mili-
tares en otros puntos.
"En tal situacin, el comandante del castillo decidi realizar una ac-
cin desesperada, que debi a aparecer como una locura a los ojos de
sus hombres: hizo sacrificar al ltimo buey que les quedaba, rellen su
cavidad abdominal con la cebada restante y orden arrojar el cuerpo
del animal, monte abajo, hasta un prado situado frente al campamento
enemigo. Tras recibir este despectivo mensaje, la duquesa, presa del
desnimo, abandon el sitio de la fortaleza y parti con sus tropas."
Moraleja
El maestro aparece cuando el discpulo est listo.
CAPTULO 4
Comunicar acciones
Tercer momento vital
El contrato
El encuentro
Ahora comienza la segunda etapa del modelo: la COMUNICACIN. Algu-
nos autores dicen que nos comunicamos cuando coordinamos acciones
con otros, fomentando con ello la confianza entre las personas, por-
que reconocen que son capaces de, mediante acciones comunes,
mejorar las relaciones. En relacin con esto la definicin de "equipo",
segn La quinta disciplina, viene del francs quiper y del escandinavo
skipa, que significa "equipar un barco". Por derivacin, "equipo" pas a
significar "el conjunto de enseres o personas que realizan juntos una
tarea u operacin".
Al hablar de relaciones se piensa en redes o telaraas entre todos los
que conforman una empresa. Estas relaciones pueden ser:
De persona a persona.
De persona a componentes (mquinas, computadoras, telfonos,
faxes, accesorios, etc.).
De componente a componente.
Uno de los conceptos clave es el de "competencia comunicativa",
que busca la comprensin de que hay diferencias entre lo que quiero
decir, lo que digo y lo que me entienden. Comnmente se habla de que
es necesaria una mejor comunicaci n, pero pocas veces se sealan
herramientas concretas para lograrlo. se es precisamente un de los
objetivos de este captulo: aprender diversas tcnicas que permitan re-
ducir las diferencias en el mensaje, para tener mejores resultados con
las personas.
Al trabajar con diferentes empresas, aplicando constantes dinmicas
de integracin y solucin de problemas, los autores han observado que
a mejor comunicacin, mejores relaciones y mejores resultados. Una
gran cantidad de relaciones fracasadas, ya sean empresariales, famili a-
res o sociales, se deben a una mala comunicacin.
Durante la etapa de comunicacin se contemplan tres grandes el e-
mentos:
1. El entendimiento o renuncia a tener intereses comunes en una re-
lacin.
2. Las condiciones que se desean para esa relacin.
3. La formalidad legal o vlida, a travs de la firma o aceptacin, de
que las acciones, o ausencia de ellas, tienen consecuencias en la
relacin.
Comunicar acciones
65
1. Confirmar el inters
Encuentro
~
~ " . > ~
('Q -,,...
o..,(<) Q>Q>_,.
J'
Contrato
Para entender esta etapa, los intereses son:
La satisfaccin de necesidades de los clientes.
La aceptacin de la capacidad del proveedor para resolver esas
necesidades.
En esta etapa, es fundamental que se entiendan claramente tanto las
necesidades que tienen los clientes como la oferta de capacidad que
ofrecen los proveedores. Muchas veces las personas se sienten decep-
cionadas porque no logran acuerdos con gente con quien no tienen
intereses comunes. Estas personas slo escuchan un "no" a su capaci-
dad, pero nunca se preguntan cul es la verdadera necesidad de los
clientes y, por lo tanto, no detectan que no hay intereses comunes o
que su capacidad no es lo que el cliente necesita.
Con frecuencia las personas confunden las necesidades de las perso-
nas con las necesidades de las empresas y fallan en su intento de lograr
acuerdos, no estn dispuestos a investigar ms, desean cerrar rpido
sus operaciones sin darse cuenta de que los resultados sern contrapro-
ducentes o, en el mejor de los casos, redituarn una sola operacin.
Un factor de importancia es que en Mxico la gente tiende a no
decir "no", creando expectativas que nunca se cumplen porque no hay
un inters real en la relacin, por lo que se debe poner atencin a los
resultados y permitir que las acciones vayan marcando la ruta.
El inters comn es la primera etapa de la comunicacin, en ella se
ha detectado ya la posibilidad de ser satisfactores de las necesidades de
los clientes y se quiere llegar a un posible acuerdo.
Es importante ofrecer la capacidad de que se dispone para lograr la
plena satisfaccin de la necesidad. En esta parte se manifiestan los inte-
reses generales y la experiencia; a travs del dilogo se logra el conoci-
miento y comprensin de los intereses. En esta etapa se puede visualizar
si hay un inters mutuo con posibilidades a corto o mediano plazo (un
ao) o no si no hay posibilidades. La idea central radica en dos grandes
mbitos:
1. Corroborar cules son las necesidades precisas de los clientes.
2. La forma concreta en que se ofrece la capacidad para satisfacer
esas necesidades.
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton proponen en su libro Ob-
tenga el s, el arte de negociar sin ceder, un mtodo de "negociacin de
principios", desarrollado en la universidad de Harvard, en el cual mani-
fiestan cinco principios fundamentales:
No negociar desde una posicin.
Separar a las personas del problema.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Generar alternativas para beneficio comn.
Insistir en utilizar criterios objetivos.
Estos principios abren una gran cantidad de posibilidades de interac-
cin efectiva, tanto dentro de las empresas como para relaciones
interempresariales. La negociacin de principios consiste en resolver
los asuntos por su prioridad y no a travs de un proceso tajante en el
que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere buscar beneficios
mutuos siempre que sea posible y que donde haya intereses en confli c-
to, stos se resuelven sobre la base de patrones justos e independientes
de la voluntad de cada parte.
Ya sea para negociar un sueldo o una meta con los empleados o un
contrato con los clientes se debe entender que los encuentros o entre-
vistas son momentos que dificultan o posibilitan la comunicacin.
Otro ejemplo de excelente organizacin es el Tec. de Monterrey,
Campus Estado de Mxico, que gan el "Premio Nacional de Calidad"
en 1988, y que ha capacitado a las lneas directivas y de mandos medi os
con esta propuesta de negociacin. Define tres valores fundamenta-
les que los empleados deben comprender para tener mejores resulta-
Comunicar acciones 67
dos como organizacin; en estos valores se observa la VITALIDAD del pro-
ceso de la comunicacin:
1. El trabajo es visto como una relacin entre personas.
2. La relacin est basada en la confianza.
3. La confianza est basada en la impecabilidad, en el cumplimiento
de compromisos.
Ya sea que se negocie con los empleados o con los clientes las ex-
pectativas de ambos estn en juego cuando se corre el riesgo de
interactuar con otros en busca de mejores relaciones. Para este proceso
se deben asegurar dos situaciones:
Que la necesidad que se ha detectado es la misma que ellos tienen en
realidad o entender claramente qu necesidades hay que satisfacer.
Compartir nuestras capacidades para lograr la satisfaccin de ne-
cesidades en forma eficiente.
En esta etapa, se reconoce que se est preparado y que se entienden
las necesidades de los clientes. Lo primero es detectar su inters en
nuestra capacidad, lograr una relacin de ganar-ganar, donde las expec-
tativas de ambas organizaciones se cumplan 100% a travs de nuestras
interacciones.
Herramienta bsica para detectar intereses:
el dilogo
El dilogo es fundamental en esta etapa. No cualquier conversacin es
un dilogo, el dilogo tiene caractersticas especficas, y una de ellas
es que no busca tomar decisiones sino comprender los diferentes pun-
tos de vista de quienes dialogan.
Para el aprendizaje en equipo, una de las cinco disciplinas de las orga-
nizaciones eficientes, se utiliza el dilogo como una herramienta bsica
para lograar relaciones productivas. Peter Senge menciona en el libro La
quinta disciplina en la prctica: "La teora del dilogo sugiere que los
descensos en productividad de los equipos y organizaciones reflejan una
crisis en el modo en que los seres humanos perciben el mundo. Como un
mecanismo natural de elaboracin de sentido, la gente aprende a dividir
el mundo en categoras y distinciones. Estas distinciones se vuelven
hipnticas, y olvidamos que nosotros las hemos creado. Frases como la
economa se desmorona o la gente es corrupta se convierten en nuestra
realidad, ejerciendo un poder independiente sobre nosotros". Con esto
se hace nfasis en la importancia que tiene escuchar atentamente lo que
otros dicen, sin interrumpir sus comentarios con las propias experiencias,
discriminado sus observaciones y comentarios.
Rafael Echeverra, en su libro Ontologa del lenguaje, habla de algo
similar, al prevenir acerca del constante error de convertir los juicios en
afirmaciones cuando son conceptos distintos. Juicio es el punto de vista
del observador sobre un suceso y las afirmaciones son juicios soci al-
mente aceptados para funcionar juntos en un determinado mbito. Al
convertir los juicios en afirmaciones se descalifican los conceptos de las
otras personas y se pierde objetividad en el proceso.
En la vida cotidiana, por influencia de la velocidad a que se vive,
existe la tentacin constante de resolver las situaciones que se presen-
tan, y se tiende a tomar decisiones rpidas, sin reflexionar, con base en
la intuicin y la experiencia obtenida de decisiones anteriores. As, se
corre el riesgo de no entender la situacin actual y de no considerar las
nuevas variables que se presentan.
Con el propsito de incorporar la herramienta del dilogo en las en-
trevistas acudimos nuevamente a la Quinta disciplina, donde se establ e-
cen lineamientos generales para las sesiones; no hay reglas para una
sesin de dilogo, slo lineamientos que pueden ser muy tiles.
Dedique por lo menos dos horas a cada sesin. Una participacin
inicial breve es uno de los modos ms fecundos de comenzar una sesin
de dilogo. Al comienzo y al final de cada sesin, d a cada participante
la oportunidad de hablar un minuto acerca de lo que piensa, siente o ha
notado. Enfatice el valor de hablar por experiencia personal. Sabiendo
que cada cual tendr su tiempo, la gente se distiende.
Evite ser rgido y los preparativos complejos, pues inhiben el libre fluir de
la conversacin. Aunque reunirse para comer puede romper el hielo, no se
recomienda pues el clima de un restaurante alienta las distracciones.
El grupo debe convenir en celebrar tres reuniones antes de que us-
ted decida continuar o dispersarlo. No tiene caso celebrar menos de
tres, pues la conversacin tarda tiempo en evolucionar hacia el' dilogo.
Cada cual debe hablar sin dirigirse a una persona en particular. Aunque
dficil de cumplir, esta recomendacin favorece la creacin de un senti-
do comn, en vez de una dinmica interpersonal.
Al aplicar el dilogo en empresas proveedoras del sector automotor
se observ lo impactante que resulta en las personas el hecho de que
les permitan expresar sus puntos de vista ante las situaciones; la mayo-
Comunicar acciones 69
ra de las personas habla de sentirse tomados en cuenta e importantes
en el proceso de toma de decisiones.
Antes de terminar esta fase recurdese el principio de que la gente es
i n t e l i g e n t e ~ Si se trata a las personas como seres inteligentes se deben
esperar respuestas inteligentes, respuestas que proponen una alternati-
va, tal vez no la mejor, pero s una que, al combinarse con otras, puede
lograr el mejor entendimiento de una decisin que beneficie a todos los
involucrados.
Nuevamente, la comprensin se convierte en un momento vital del
modelo, primeramente para entender las necesidades de los clientes y
de los empleados, y posteriormente para conjuntar las condiciones que
permitan la satisfaccin de ambas partes.
Historia de comunicacin
Encuentro de intereses
El filsofo Digenes cenaba lentejas, cuando le vio el filsofo Aristipo,
quien viva confortablemente a base de adular al rey.
Y le dijo Aristipo: "Si aprendieras a ser sumiso al rey, no tendras que
comer esa basura de lentejas".
A lo que Digenes replic: "Si hubieras t aprendido a comer lente-
jas, no tendras que adular al rey".
Anthony de Mello
Moraleja
Cntrese en los intereses no en las posiciones.
Nada es interesante si usted no est interesado.
(Hellen Maclnnes)
Hoja de reflexin
1. Confirma con sus clientes cules son sus intereses?
70
2. Confirma si los intereses de sus clientes se pueden satisfacer de
acuerdo con la visin, la misin, los valores, las estrategias, etc., de su
empresa?
72
2. Revisar condiciones
Encuentro
~
~ ~ V .
('<>. ~ .... 6
o ~ ~ Q>Q>,...
;J'
Contrato
Algunos llamaran a este momento el inicio de las negociaciones, con-
cepto que implica en forma general "dar algo a cambio de algo", es
decir, un intercambio entre dos personas o entidades distintas. Carl os
Aldao Zapiola, en su libro La negociacin, menciona diferentes defini-
ciones de expertos en el tema y propone como la ms completa y
adecuada la siguiente: "Negociacin es la actividad djalctica en la cual
las partes que representan intereses discrepantes se comunican e
interactan influencindose recprocamente, para lo cual utilizan tanto
el poder, como la disposicin que pueda existir para aceptarlo (some-
tindose, subordinndose, aceptndolo), con el fin de arribar a un acuer-
do mutuamente aceptado, que configura desde entonces un objetivo
comn en cuyo logro las partes se comprometen."
Stephen Covey, en su libro Los siete hbitos de la gente altamente efec-
tiva, afirma que para lograr victorias pblicas, se requieren tres hbitos:
Piense en ganar-ganar.
Procure primero comprender y despus ser comprendido.
Sinergice.
Asimismo, hace nfasis en que juntos somos ms poderosos que
separados, la idea del bien comn. Comenta que la necesidad de ser
entendidos y de entender a otros son factores clave en las relaciones
humanas y, finalmente, habla sobre el logro del trabajo en equipo. Para
Comunicar acciones
73
empezar a negociar es necesario tener claros los intereses de ambas
partes, para posteriormente, en caso de tener intereses comunes, pasar
al manejo de las condiciones. Es en esta etapa donde se dan las diferen-
tes formas de negociacin: perder-perder (caos}, perder-ganar (depen-
dencia), ganar-perder (competencia) y ganar-ganar (colaboracin).
Dichas relaciones estn estrechamente ligadas con las formas de tomar
decisiones (por autoridad, mayora, consenso y concordancia) aplica-
das de manera eficiente.
En la toma de decisiones se ponen en juego las expectativas o intere-
ses de los participantes, por lo que una vez entendidos los intereses
deben buscarse alternativas que satisfagan totalmente esas expectati-
vas. Muy a menudo los negociadores terminan como los nios del cuento
que rieron por una naranja. Despus de que acordaron dividir la na-
ranja a la mitad, el primer nio tom su mitad, se comi la fruta y des-
ech la cscara, mientras que el otro nio desech la fruta y utiliz la
cscara para hornear un pastel. Con demasiada frecuencia, los negocia-
dores "dejan el dinero sobre la mesa", no logran llegar a un acuerdo
cuando podran haberlo hecho, o el acuerdo al que llegan podra haber
sido mejor para ambos.
Muchas negociaciones terminan con la mitad de una naranja para
cada parte, en vez de que uno termine con toda la pulpa y el otro, con
la cscara completa.
Pasar al manejo de condiciones tiene como requisito fundamental
detectar y comprender los intereses mutuos, para que entonces se pue-
da, empezar a ofrecer posibilidades concretas. Al reconocer que se
puede tener ya una estrategia previa, es posible ir consolidando las con-
diciones partiendo de lo general a lo particular, atendiendo las variables
que se consideran clave. Se recomienda llevar a las reuniones una pre-
sentacin con las principales variables, para ir llenando las condiciones
Posibles a la vista de todos los participantes.
Esta fase requiere un gran esfuerzo de concentracin para escuchar
con paciencia, comprender el marco general de las variables y lograr
condiciones concretas. El logro de acuerdos comunes requiere de he-
rramientas diferentes al dilogo que permitan facilitar la toma de deci-
siones de una forma objetiva y ordenada. A este respecto, en la Quinta
disciplina se recomienda el uso de discusiones expertas: "La principal
diferencia entre el dilogo y la discusin experta se relaciona con la
irtencin". En la discusin experta, el equipo procura llegar a una con-
clusin, trtese de tomar una decisin, llegar a un acuerdo o sealar las
prioridades. A lo largo del camino es posible explorar nuevos temas y
elaborar un significado grupal ms profundo, pero la intencin supone
un pensamiento convergente.
En el dilogo la intencin es explorar, descubrir, esclarecer. A lo largo
de ese camino, el grupo puede llegar a una coincidencia y un acuerdo,
pero no es el propsito inicial. Es indudable que el dilogo es beneficio-
so para los grupos, pero tambin existe la necesidad cotidiana de llegar
a una conclusin, decisin o plan. Para ello, la discusin experta incor-
pora tcnicas y dispositivos del dilogo y del aprendizaje de la acci n,
pero siempre concentrndose en tareas determinadas. Las reuniones
tienen su orden del da, y al marcharse la gente debe realizar una tarea.
No obstante, el equipo tambin aprende a revelar sus procesos men-
tales, a desnudar y cuestionar los supuestos y examinar las fuentes de
desacuerdo. Poco a poco, dentro del marco grupal, mejoran la calidad
de sus pensamientos e interacciones colectivas.
Es importante reconocer que muchas veces las decisiones son toma-
das por las personas que ocupan la mayor posicin jerrquica dentro de
la empresa, lo que provoca lentitud en la toma de decisiones operativas y
apata de los colaboradores para dar solucin inmediata a las situaciones
que se presentan cotidianamente.
Escuchar los intereses ajenos y manifestar los propios es fundamental
para lograr que las expectativas se cumplan al 100%. Stephen Covey
revela que en las relaciones exitosas son valores fundamentales, saber
que, a travs de paciencia y coraje, se pueden ir cerrando condiciones
y que cuando se presenten inconvenientes se debe volver a establecer
un dilogo que permita un mayor entendimiento de la situacin para
ambas partes. Es muy importante emplear las herramientas de comuni-
cacin que pueden utilizarse y que facilitan enormemente el proceso
de negociacin. A continuacin se mencionan algunas que pueden uti-
lizarse de inmediato:
a) Niveles de apertura, de acuerdo con el doctor Will Shutz, en su
libro Here comes everybody (lrvington Publisher, 1982).
b) Escalera de inferencias de La quinta disciplina.
e) Dilogos de La quinta disciplina.
d) Discusin experta de La quinta disciplina.
e) Tringulo de Karptman de Los juegos que todos jugamos.
f) Anlisis transaccional de Los juegos que todos jugamos.
g) Comunicacin para la accin de Ontologa de/lenguaje.
75
acciones
Historia de condiciones
En el libro Obtenga el s, el arte de negociar sin ceder, de Roger Fisher
(CECSA, 1995), se cuenta la siguiente situacin:
Dos hombres discuten en una biblioteca, pues uno desea la ventana
abierta y el otro quiere que est cerrada. Discuten acerca de qu tanto
deben dejarla abierta: muy poco, la mitad, tres cuartas partes. Ninguna
solucin los deja satisfechos. Interviene la bibliotecaria y pregunta a
uno de ellos por qu desea la ventana abierta, a lo que responde: "Ne-
cesito un poco de aire fresco". Pregunta al otro hombre por qu desea
la ventana cerrada, y ste contesta que quiere evitar la corriente. Des-
pus de meditarlo un minuto, ella abre por completo una ventana en la
habitacin contigua, lo que proporciona aire fresco sin corriente.
Moraleja
Nadie gana hasta que todos ganemos.
Hoja de reflexin
1. Cmo revisa las condiciones con sus clientes?
2. Con qu frecuencia revisa las condiciones con sus clientes?
3. Existen algunas condiciones que no ha revisado con sus clientes?
1
Comunicar acciones
3. Validacin de acuerdos
Encuentro
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J'
Contrato
77
Finalmente, la tercera fase de la etapa de comunicacin es lograr la
firma de un acuerdo, promesa, pedido, preocupacin, convenio, tra-
to, etc., sea cual sea el nombre del documento firmado por ambas
partes, que debe tener, redactadas con claridad, las partes bsicas de
un contrato:
1. El propsito o inters de ambas partes.
2. Las condiciones en que se dar la relacin deben ser precisas,
claras y entendibles para ambos.
3. Las firmas de los responsables que legalmente, ante la comunidad,
son los que pueden lograr que se lleve acabo la promesa que se
ha pactado.
Stephen Covey habla sobre los acuerdos en su libro Los siete hbitos
de la gente altamente efectiva: "De las relaciones derivan los acuerdos
que dan definicin y direccin al ganar-ganar. A veces se denominan
acuerdos de ejecucin o acuerdos de asociacin."
Es importante considerar que en Mxico existen muchas deficiencias
al traducir los intereses y condiciones en convenios o acuerdos escritos.
Casi siempre se detecta una gran cantidad de diferencias por lo que es
conveniente poner atencin especial en este punto. Ms vale identifi-
car los intereses y condiciones por escrito para ser revisados y aproba-
dos, que solamente interpretar y escribir lo que se entiende y exigir una
firma sin considerar una lectura previa por ambas partes.
78
Elementos bsicos para lograr acuerdos ganar-ganar
Covey propone, como herramienta, seguir cinco elementos bsicos (Los
siete hbitos de la gente altamente efectiva):
1. Resultados deseados: identificar lo que hay que hacer y cundo.
2. Directrices: especificar los parmetros (principios, polticas, etc.)que
enmarcan los resultados que se deben alcanzar.
3. Recursos: identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u orga-
nizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar
los resultados.
4. Rendicin de cuentas: establecer las normas de rendimiento y el
momento de la evaluacin.
5. Consecuencias: especificar lo bueno y lo malo que sucede y suce-
der, como resultado de la evaluacin.
"Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar-ganar una vida
propia. Al establecer en estas reas, desde el principio, una compren-
sin y acuerdo claros y recprocos, se crea un patrn para medir el
propio xito".
Validar los acuerdos por escrito, firmados con conciencia de los inte-
reses de ambas partes, contemplando las condiciones que mutuamente
se han propuesto para alcanzar la satisfaccin de una relacin ganar-
ganar y asumir las consecuencias por el cumplimiento o incumplimien-
to de las acciones pactadas, son los elementos de la segunda etapa del
modelo: la comunicacin.
Historias de validacin de acuerdos
Singapur o parte de mi fuerza
Uno de los pases que ha tenido ms xito en menos tiempo, en los
ltimos aos, es Singapur. sta es una isla en la parte baja de Malasia.
Cuando China obtiene su independencia, los malayos no queran que
fuera parte de su pas, porque ah estaba lo peor. Singapur no tena otra
opcin, y lo nico que negociaron es que ellos no tenan agua pota-
ble ... el arreglo fue que no les quitaran el agua.
Como empezaron de la nada tuvieron como visin ser la suiza de
Asia.
Comunicar acciones
79
Ser parte de mi fuerza
Viajaban por una vereda dos campesinos, padre e hijo, en su carreta tira-
da por un viejo caballo de granja. El camino era irregular y la carreta
cay en una profunda grieta formada por las corrientes originadas por
las pasadas lluvias.
El hijo, joven y corpulento pronto baj de la carreta de un salto di-
ciendo a su padre:
-No te apures, padre. Gua al caballo de las riendas y yo cargar la
carreta para sacarla de ah.
El padre acept la propuesta y vio como su hijo forzaba su capacidad
al mximo para sacar la carreta. sta pareca demasiado pesada y, tras
varios intentos, el joven se detuvo un momento para recuperar el alien-
to con voz callada, se reprenda por fallar en el intento.
Su padre le habl:
-Hijo mo, consideras que esta forma es la mejor para sacar la carre-
ta? No has pensado en usar toda tu fuerza?
El joven, sintindose ofendido, sin contestar se encamin a la orilla
de la vereda, tom un grueso tronco con el cual regres al lado de la
carreta, lo apoy a modo de palanca y dio la instruccin a su padre de
volver a guiar al caballo. Nuevamente no lo logr, y tras resbalones el
joven necesit detenerse a descansar.
Su padre insisti:
-Hijo mo, ya has hecho uso de toda tu fuerza?
-Cmo me preguntas eso? -respondi notablemente molesto el
joven-. Es que acaso no has visto como me esforc desde el principio?
Cambi de posicin varias veces, me apoy en puntos distintos, inclu-
so us el tronco para intentar sacar la carreta!
-Si, hijo, lo s pues he visto cada accin que has tomado. Sin embar-
go, tambin s que no has hecho uso de toda tu fuerza.
Extraado y ms molesto, si hijo respondi:
-No entiendo a que te refieres.
-Hijo, no me has pedido que te ayude a sacar la carreta, y yo soy
parte de tu fuerza.
Annimo
Moraleja
Sin importar cunto tiempo tome una reunin, todas las decisio-
nes importantes se tomarn en los ltimos cinco minutos antes del
almuerzo o de la hora de salida.
Hoja de reflexin
1. Cmo revisa o actualiza los acuerdos con sus clientes?
,
2. Con qu frecuencia revisa o actualiza los acuerdos con sus clientes?
3. Existen algunos acuerdos que no ha revisado a fondo con sus clientes?
CAPTULO 5
El contrato
Una vez que hemos trabajado en forma intensa, debemos prepararnos
para llegar al tercer momento vital, el contrato o compromiso con nues-
tros clientes, de los cuales, hemos investigado sus necesidades, confir-
mado su inters, mostrado con claridad nuestras capacidades, llegado a
condiciones establecidas de mutuo acuerdo para satisfacer sus requeri-
mientos y nos disponemos a manifestarlo con nuestras firmas en un
CONTRATO.
Un contrato tiene diversas connotaciones, puede definirse como
convenio, pedido, preocupacin o compromiso.
CoMPROMISO significa coN PROMESA y una promesa es un momento
futuro diseado previa y conscientemente, es vital que todos los miem-
bros de una organizacin entiendan este concepto, que se reconozca
que una promesa no cumplida es un momento futuro destruido, que los
momentos futuros destruidos crean desconfianza e inseguridad, que la
desconfianza es hacia los creadores o responsables de que las prome-
sas se cumplan y que ya sea con los clientes o entre los colaboradores
de una misma empresa, esta cultura de cumplimiento o incumplimiento
refleja la capacidad o falta de esta en una empresa y que esta cultura de
cumplimiento es el mejor indicador de que las cosas, adems de que
funcionan bien, sabemos claramente porque funcionan bien.
Esta fase es muy especial porque hemos observado que los partici-
pantes en las negociaciones terminan acordando expectativas diferen-
tes de lo que va a ocurrir y que al no verse concretadas por un mal
cierre generan desconfianza inicial y resentimiento continuo si se si-
guen presentando incidentes con diferentes expectativas.
Hay que pensar que en una negociacin el final debe ser lo ms
desgastante, la urgencia de cerrar acuerdos puede conducirnos a cometer
errores, este tipo de detalles implican desde la firma de un contrato,
pasando por la elaboracin de facturas, nminas, seguros, etc., hasta el
cierre de compromisos de una junta de trabajo o de un acuerdo de
palabra sellado con un apretn de manos.
Recuerden que la conciencia clara de nuestras necesidades y capaci-
dades, manifestadas en acuerdos especficos, con condiciones claras,
mutuamente elaboradas, nos darn el poder de hacer las cosas con
mayor facilidad y colaboracin, creando un ambiente de confianza en
el cumplimiento de los compromisos.
Es importante utilizar herramientas bsicas que nos ayuden a enten-
der lo que es un compromiso, por lo que recomendamos la herra-
mienta de "Comunicacin para la accin", para que nos permi ta
visualizar el impacto que tienen los compromisos en el logro de acci o-
nes comunes.
Certidumbre en la relacin empresarial
Creemos que despus de que las personas se comunican para coordi-
nar acciones, una forma de dar certidumbre a esta comunicacin, es la
celebracin de una contrato escrito, ya que en ste, se pondr en papel
lo que cada una de las partes est de acuerdo, y la competencia
comunicativa ser perfectamente clara, ya que no se dejar a la suposi-
cin de las partes el que cada uno haya entendido, y se aseguran de
que cada quien se compromete exactamente a lo que desea compro-
meterse, con la celebracin de un contrato se evitan confusiones res-
pecto a lo que el otro pens y dijo, es decir, por escrito cada una de las
partes verificar que lo que pens, es lo que dijo, y lo que dijo es exac-
tamente lo que la otra persona entendi, y para testigo estar el contra-
to, que deber ser revisado cuantas veces sea necesario hasta que las
dos partes estn completamente satisfechas de lo que se acuerda.
Ahora bien, respecto al contrato, hablaremos de su base jurdica en
Mxico.
Tercer momento vital: El contrato 85
De acuerdo con el Cdigo Civil para el Distrito Federal el contrato es
una fuente de las obligaciones, podemos distinguir convenio como el
gnero y el contrato como especie del convenio, ya que el convenio es
segn el artculo 1 792 "el acuerdo de dos o ms personas para crear,
transferir, modificar o extinguir obligaciones", y el artculo 1 793 estable-
ce que los convenios que producen o transfieren las obligaciones y
derechos toman el nombre de contratos.
Queriendo poner en contacto al lector con la fuente principal de
este tema, mencionaremos brevemente los artculos del Cdigo Civil
que explican lo relacionado con los contratos.
Art. 1794. Para la existencia del contrato se requiere:
l. Consentimiento.
11. Objeto que pueda ser materia del contrato.
Art. 1795. El contrato puede ser invalidado:
l. Por incapacidad legal de las partes o de una de ellas.
11. Por vicios del consentimiento.
111. Por su objeto, o su motivo o fin sea ilcito.
IV. Porque el consentimiento no se haya manifestado en la forma
que la ley establece.
Art. 1796. Los contratos se perfeccionan por el mero consentimiento,
excepto aquellos que deben revestir una forma establecida por la ley.
Desde que se perfeccionan obligan a los contratantes, no slo al
cumplimiento de lo expresamente pactado, sino tambin a las conse-
cuencias que, segn su naturaleza, son conforme a la buena fe, al
uso o a la ley.
Art. 1797. La validez y el cumplimiento de los contratos no puede de-
jarse al arbitrio de uno de los contratantes.
Art. 1798. Son hbiles para contratar todas las personas no exceptua-
das por la ley.
Art. 1799. La incapacidad de una de las partes no puede ser invocada
por la otra en provecho propio, salvo que sea indivisible el objeto del
derecho o de la obligacin comn.
Art. 1800. El que es hbil para contratar, puede hacerlo por s o por
medio de otro legalmente autorizado.
Art. 1801. Ninguno puede contratar a nombre de otro sin estar autori-
zado por l o por la ley.
Art. 1802. Los contratos celebrados a nombre de otro por quien no sea
su legtimo representante, sern nulos, a no ser que la persona a
cuyo nombre fueron celebrados, los ratifique antes de que se retrac-
ten por la otra parte. La ratificacin debe ser hecha con las mismas
formalidades que para el contrato exige la ley. Si no se obtiene la
ratificacin, el otro contratante tendr derecho de exigir daos y per-
juicios a quien indebidamente contrato.
Art. 1803. El consentimiento puede ser expreso o tcito, para ello se
estar a lo siguiente:
l. Ser expreso cuando la voluntad se manifiesta verbalmente, por
escrito, por medios electrnicos, pticos o por cualquier otra tec-
nologa, o por signos inequvocos.
11. El tcito resultar de hechos o de actos que lo presupongan o que
autoricen a presumirlo, excepto en los casos en que por ley o por
convenio la voluntad deba manifestarse expresamente.
Art. 1804. Toda persona que propone a otra la celebracin de un con-
trato, fijndole un plazo para aceptar, queda ligada por su oferta has-
ta la expiracin del plazo.
Art. 1805. Cuando la oferta se haga a una persona presente, sin fijacin
de plazo para aceptarla, el autor de la oferta queda desligado si la
aceptacin no se hace inmediatamente. La misma regla se aplicar a
la oferta hecha por telfono o a travs de cualquier otro medio elec-
trnico, ptico o de cualquier otra tecnologa que permita la expre-
sin de la oferta y la aceptacin de esta en forma inmediata.
Art. 1806. Cuando la oferta se haga sin fijacin de plazo a una persona
no presente, el autor de la oferta quedar ligado durante tres das,
adems del tiempo necesario para la ida y vuelta regular del correo
pblico, o del que se juzgue bastante, no habiendo correo pblico,
segn las distancias y la facilidad o dificultad de las comunicaciones.
Art. 1807. El contrato se forma en el momento en que el proponente
reciba la aceptacin, estando ligado por su oferta, segn los artcul os
precedentes.
Art. 1808. La oferta se considerar como no hecha si la retira su autor y
el destinatario recibe la retractacin antes que la oferta. La misma
regla se aplica al caso en que se retire la aceptacin.
Tercer momento vital : El contrato 87
Art. 1809. Si al tiempo de la aceptacin hubiere fallecido el proponen-
te, sin que el aceptante fuere sabedor de su muerte, quedarn los
herederos de aquel obligados a sostener el contrato.
Art. 181 O. El proponente quedar libre de su oferta cuando la respuesta
que reciba no sea una aceptacin lisa y llana, sino que importe, mo-
dificacin de la primera. En este caso la respuesta se considerar
como nueva proposicin que se regir por lo dispuesto en los artcu-
los anteriores.
Art. 1811. La propuesta y aceptacin hechas por telgrafo producen
efectos si los contratantes con anterioridad haban estipulado por
escrito esta manera de contratar, y si los originales de los respectivos
telegramas contienen las firmas de los contratantes y los signos con-
vencionales establecidos entre ellos. Tratndose de la propuesta y
aceptacin hechas a travs de medios electrnicos, pticos o de cual-
quier otra tecnologa no se requerir de estipulacin previa entre los
contratantes para que produzca efectos.
Art. 1812. El consentimiento no es valido si ha sido dado por error,
arrancado por violencia o sorprendido por dolo.
Art. 1813. El error de derecho o de hecho invalida el contrato cuando
recae sobre el motivo determinante de la voluntad de cualquiera de
los que contratan, si en el acto de la celebracin se declara ese moti-
vo o si se prueba por las circunstancias del mismo contrato que se
celebro est en el falso supuesto que lo motivo y no por otra causa.
Art. 1814. El error de clculo slo da lugar a que se rectifique.
Art. 1815. Se entiende por dolo en los contratos, cualquiera sugestin
o artificio que se emplee para inducir a error o mantener en l a
alguno de los contratantes; y por mala fe, la disimulacin del error de
uno de los contratantes, una vez conocido.
Art. 1816. El dolo o mala fe de una de las partes y el dolo que proviene
de un tercero, sabindolo aquella, anulan el contrato si ha sido la
causa determinante de este acto jurdico.
Art. 1817. Si ambas partes proceden con dolo, ninguna de ellas puede
alegar la nulidad del acto o reclamarse indemnizaciones.
Art. 1818. Es nulo el contrato celebrado por violencia, ya provenga sta
de alguno de los contratantes o ya de un tercero, interesado o no en
el contrato.
88
Art. 1819. Hay violencia cuando se emplea fuerza fsica o amenazas
que importen peligro de perder la vida, la honra, la libertad, la salud,
o una parte considerable de los bienes del contratante, de su cnyu-
ge, de sus ascendientes, de sus descendientes o de sus parientes
colaterales dentro del segundo grado.
Art. 1820. El temor reverencial, esto es, el slo temor de desagradar a
las personas a quienes se debe sumisin y respeto, no basta para
viciar el consentimiento.
Art. 1821. Las consideraciones generales que los contratantes expusieren
sobre los provechos y perjuicios que naturalmente pueden resultar
de la celebracin o no celebracin del contrato, y que no importen
engao o amenaza alguna de las partes, no sern tomadas en cuenta
al calificar el dolo o la violencia.
Art. 1822. No es lcito renunciar para lo futuro la nulidad que resulte del
dolo o de la violencia.
Art. 1823. Si habiendo cesado la violencia o siendo conocido el dolo,
el que sufri la violencia o padeci el engao ratifica el contrato, no
puede en lo sucesivo reclamar por semejantes vicios.
Art. 1824. Son objeto de los contratos:
l. La cosa que el obligado debe dar.
JI. El hecho que el obligado debe hacer o no hacer.
Art. 1825. La cosa objeto del contrato debe: 1
2
existir en la naturaleza.
2
2
ser determinada o determinable en cuanto a su especie. 3
2
estar
en el comercio.
Art. 1826. Las cosas futuras pueden ser objeto de un contrato. Sin em-
bargo, no puede serlo la herencia de una persona viva, aun cuando
esta preste su consentimiento.
Art. 1827. El hecho positivo o negativo, objeto del contrato, debe ser:
l. Posible.
11. Lcito.
Art. 1828. Es imposible el hecho que no puede existir porque es incom-
patible con una ley de la naturaleza o con una norma jurdica que
debe regirlo necesariamente y que constituye un obstculo insupera-
ble para su realizacin.
Art. 1829. No se considerar imposible el hecho que no pueda ejecu-
tarse por el obligado, pero si por otra persona en lugar de l.
Art. 1830. Es ilcito el hecho que es contrario a las leyes de orden pbli-
co o a las buenas costumbres.
Art. 1831. El fin o motivo determinante de la voluntad de los que con-
tratan, tampoco debe ser contrario a las leyes de orden pblico ni a
las buenas costumbres.
Art. 1832. En los contratos civiles cada uno se obl iga en la manera y
trminos que aparezca que quiso obligarse, sin que para la validez
del contrato se requieran formalidades determinadas, fuera de los
casos expresamente designados por la ley.
Art. 1833. Cuando la ley exija determinada forma para un contrato,
mientras que ste no revista esa forma no ser valido, salvo disposi-
cin en contrario; pero si la voluntad de las partes para celebrarlo
consta de manera fehaciente, cualquiera de ellas puede exigir que se
de al contrato la forma legal.
Art. 1834. Cuando se exija la forma escrita para el contrato, los docu-
mentos relativos deben ser firmados por todas las personas a las cua-
les se imponga esa obligacin. Si alguna de ellas no puede o no sabe
firmar, lo har otra a su ruego y en el documento se imprimir la
huella digital del interesado que no firmo.
Art. 1834 bis. Los supuestos previstos por el artculo anterior se tendrn
por cumplidos mediante la utilizacin de medios electrnicos, pti-
cos o de cualquier otra tecnologa, siempre que la informacin gene-
rada o comunicada en forma ntegra, a travs de dichos medios sea
atribuible a las personas obligadas y accesible para su ulterior consul-
ta. En los casos en que la ley establezca como requisito que un acto
jurdico deba otorgarse en instrumento ante fedatario pblico, ste y
las partes obligadas podrn generar, enviar, recibir, archivar o comu-
nicar la informacin que contenga los trminos exactos en que las
partes han decidido obligarse, mediante la utilizacin de medios elec-
trnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa, en cuyo caso el fe-
datario pblico, deber hacer constar en el propio instrumento los
elementos a travs de los cuales se atribuye dicha informacin a las
partes y conservar bajo su resguardo una versin ntegra de la misma
para su ulterior consulta, otorgando dicho instrumento de conformi-
dad con la legislacin aplicable que lo rige.
Art. 1835. El contrato es unilateral cuando una sola de las partes se
obliga hacia la otra sin que sta le quede obligada.
Art. 1836. El contrato es bilateral cuando las partes se obligan recpro-
camente.
Art. 1837. Es contrato oneroso aquel en que se estipulan provechos y
gravmenes recprocos; y gratuito aquel en que el provecho es sol a-
mente de una de las partes.
Art. 1838. El contrato oneroso es conmutativo cuando las prestaciones
que se deben las partes son ciertas desde que se celebra el contrato,
de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el benefici o
o la prdida que les cause ste. Es aleatorio cuando la prestacin
debida depende de un acontecimiento incierto que hace que no sea
posible la evaluacin de la ganancia o prdida, sino hasta que ese
acontecimiento se realice.
Art. 1839. Los contratantes pueden poner las clusulas que crean con-
venientes; pero las que se refieran a requisitos esenciales del contra-
to, o sean consecuencia de su naturaleza ordinaria, se tendrn por
puestas aunque no se expresen, a no ser que las segundas sean re-
nunciadas en los casos y trminos permitidos por la ley.
Art. 1840. Pueden los contratantes estipular cierta prestacin como
pena para el caso de que la obligacin no se cumpla o no se cumpla
de la manera convenida. Si tal estipulacin se hace, no podrn
reclamarse, adems, daos y perjuicios.
Art. 1841. La nulidad del contrato importa la de la clusula penal; pero
la nulidad de sta no acarrea la de aquel. Sin embargo, cuando se
promete por otra persona, imponindose una pena para el caso de
no cumplirse por sta lo prometido, valdr la pena aunque el contra-
to no se lleve a efecto por falta de consentimiento de dicha persona.
Lo mismo suceder cuando se estipule con otro, a favor de un terce-
ro, y la persona con quien se estipule se sujete a una pena para el
caso de no cumplir lo prometido.
Art. 1842. Al pedir la pena, el acreedor no esta obligado a probar que
ha sufrido perjuicios, ni el deudor podr eximirse de satisfacerla, pro-
bando que el acreedor no ha sufrido perjuicio alguno.
Art. 1843. La clusula penal no puede exceder ni en valor ni en cuanta
a la obligacin principal.
Art. 1844. Si la obligacin fuere cumplida en parte, la pena se modifica-
ra en la misma proporcin.
Tercer momento vital : El contrato 91
Art. 1845. Si la modificacin no pudiere ser exactamente proporcional,
el juez reducir la pena de una manera equitativa, teniendo en cuen-
ta la naturaleza y dems circunstancias de la obligacin.
Art. 1846. El acreedor puede exigir el cumplimiento de la obligacin o
el pago de la pena, pero no ambos; a menos que aparezca haber
estipulado la pena por el simple retardo en el cumplimiento de la
obligacin, o porque sta no se preste de la manera convenida.
Art. 1847. No podr hacerse efectiva la pena cuando el obligado a ella
no haya podido cumplir el contrato por hecho del acreedor, caso
fortuito o fuerza insuperable.
Art. 1848. En las obligaciones mancomunadas con clusula penal, bas-
tar la contravencin de uno de los herederos del deudor para que
se incurra en la pena.
Art. 1849. En el caso del artculo anterior, cada uno de los herederos
responder de la parte de la pena que le corresponda, en proporcin
a su cuota hereditaria.
Art. 1850. Tratndose de obligaciones indivisibles, se observara lo dis-
puesto en el artculo 2007.
Art. 1851. Si los trminos de un contrato son claros y no dejan duda
sobre la intencin de los contratantes, se estar al sentido literal de
sus clusulas.
Si las palabras parecieren contrarias a la intencin evidente de los
contratantes, prevalecer sta sobre aqullas.
Art. 1852. Cualquiera que sea la generalidad de los trminos de un
contrato, no debern entenderse comprendidos en el cosas distintas
y casos diferentes de aquellos sobre los que los interesados se propu-
sieron contratar.
Art. 1853. Si alguna clusula de los contratos admitiere diversos sentidos,
deber entenderse en el ms adecuado para que produzca efecto.
Art. 1854. Las clusulas de los contratos deben interpretarse las unas
por las otras, atribuyendo a las dudosas el sentido que resulte del
conjunto de todas.
Art. 1855. Las palabras que pueden tener distintas acepciones sern
entendidas en aquella que sea ms conforme a la naturaleza y objeto
del contrato.
Art. 1856. El uso o la costumbre del pas se tendrn en cuenta para
interpretar las ambigedades de los contratos.
Art. 1857. Cuando absolutamente fuere imposible resolver las dudas
por las reglas establecidas en los artculos precedentes, si aquellas
recaen sobre circunstancias accidentales del contrato, y ste fuere
gratuito, se resolvern en favor de la menor transmisin de derechos
e intereses; si fuere oneroso se resolver la duda en favor de la mayor
reciprocidad de intereses. Si las dudas de cuya resolucin se trata en
este artculo recayesen sobre el objeto principal del contrato, de suerte
que no pueda venirse en conocimiento de cual fue la intencin o la
voluntad de los contratantes, el contrato ser nulo.
Art. 1858. Los contratos que no estn especialmente reglamentados en
este cdigo, se regirn por las reglas generales de los contratos; por
las estipulaciones de las partes, y en lo que fueron omisas, por las
disposiciones del contrato con el que tengan ms analoga, de los
reglamentados en este ordenamiento.
Art. 1859. Las disposiciones legales sobre contratos sern aplicables a
todos los convenios y a otros actos jurdicos, en lo que no se opon-
gan a la naturaleza de stos o a disposiciones especiales de la ley
sobre los mismos.
Los tipos de Contratos que establece el Cdigo Civil son:
- Los contratos preparatorios o contratos de promesa: Es el contra-
to por medio del cual una persona llamada promitente, se obli-
ga hacia otra, llamada beneficiario; o bien dos personas llama-
das promitentes, se obligan entre s, por escrito y dentro de un
plazo cierto, a celebrar un contrato futuro (Arts. 2243 al 2246
del C.C.).
- Los contratos traslativos de dominio:
Compraventa: Art. 2248
Habr compraventa cuando uno de los contratantes se obliga
a transferir la propiedad de una cosa o de un derecho, y el
otro a su vez se obliga a pagar por ellos un precio cierto y en
dinero.
Permuta: Art. 2 3 2 7
La permuta es un contrato por el cual cada uno de los contra-
tantes se obliga a dar una cosa por otra. Se observar en su
caso lo dispuesto en el Art. 2250.
Tercer momento vital: El contrato
93
Donacin: Art. 2332
Donacin es un contrato por el que una persona transfiere a otra,
gratuitamente, una parte o la totalidad de sus bienes presentes.
Mutuo: Art. 2384
El mutuo es un contrato por el cual el mutuante se obliga a
transferir la propiedad de una suma de dinero o de otras cosas
fungibles al mutuario, quien se obliga a devolver otro tanto de la
misma especie y calidad.
- Los contratos traslativos de uso
Arrendamiento: Art. 2398
Hay arrendamiento cuando las dos partes contratantes se obli-
gan recprocamente, una, a conceder el uso o goce temporal
de una cosa, y la otra, a pagar por ese uso o goce un precio
cierto.
El arrendamiento no puede exceder de diez aos para las fincas
destinadas a habitacin y de veinte aos para las fincas destina-
das al comercio o a la industria.
Subarrendamiento: Art. 2480
El arrendatario no puede subarrendar la cosa arrendada en todo,
ni en parte, ni ceder sus derechos sin consentimiento del arren-
dador; si lo hiciere, responder solidariamente con el sub-
arrendatario, de los daos y perjuicios.
Comodato: Art. 2497
El comodato es un contrato por el cual uno de los contratantes
se obliga a conceder gratuitamente el uso de una cosa no
fungible, y el otro contrae la obligacin de restituirla individual-
mente.
- Contratos que resuelven controversias
Transaccin: Art. 2944
La transaccin es un contrato por el cual las partes hacindose
recprocas concesiones, terminan una controversia presente o
previenen una futura.
- Contrato de prestacin de servicios
Depsito: Art. 2516
El depsito es un contrato por el cual el depositario se obliga hacia
el depositante a recibir una cosa, mueble o inmueble que aquel le
confa, y a guardarla para restituirla cuando la pida al depositante.
Secuestro: Art. 2539
El secuestro es el depsito de una cosa litigiosa en poder de un
tercero, hasta que se decida a quin debe entregarse.
94
Mandato: Art. 2546
El mandato es un contrato por el que el mandatario se obliga a
ejecutar por cuenta del mandante los actos jurdicos que ste le
encarga.
Prestacin de servicios Profesionales: Art. 2606
El que presta y el que recibe los servicios profesionales; pueden
fijar, de comn acuerdo, retribucin debida por ellos. Cuando
se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se ob-
servarn las disposiciones relativas establecidas en el respectivo
contrato colectivo de trabajo.
Obras a precio alzado: Art. 2616
El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario diri-
ge la obra y pone los materiales.
Transporte: Art. 2646
El contrato por el cual alguno se obliga a transportar, bajo su
inmediata direccin o la de sus dependientes, por tierra, por
agua o por el aire, a personas, animales, mercaderas o cuales-
quiera otros objetos, si no constituye un contrato mercantil, se
regir por las reglas siguientes:
Hospedaje: Art. 2666
El contrato de hospedaje tiene lugar cuando alguno presta a otro
albergue, mediante la retribucin convenida, comprendindose
o no, segn se estipule, los alimentos y dems gastos que origine
el hospedaje.
- Contratos de realizacin de un fin comn
Aparcera de ganado: Art. 2752
Tiene lugar la aparcera de ganados cuando una persona da a otra
cierto nmero de animales a fin de que los cuide y alimente, con el
objeto de repartirse los frutos en la proporcin que convenga.
Aparcera agrcola: Art. 2 7 41
Tiene lugar la aparcera agrcola, cuando una persona da a otra
un predio rstico para que lo cultive, a fin de repartirse los fru-
tos en la forma que convengan, o a falta de convenio, conforme
a las costumbres del lugar; en el concepto de que al aparcero
nunca podr corresponderle por slo su trabajo menos de 40%
de la cosecha.
Sociedad Civil: Art. 2688
Por el contrato de sociedad los socios se obligan mutuamente a
combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un
fin comn, de carcter preponderantemente econmico, pero
que no constituya una especulacin comercial.
Asociacin Civil: Art. 2670
Cuando varios individuos convinieren en reunirse, de manera
que no sea enteramente transitoria, para realizar un fin comn
que no este prohibido por la ley y que no tenga carcter pre-
ponderantemente econmico, constituyen una asociacin.
- Contratos aleatorios
juego y Apuesta: Art. 2764
La ley no concede accin para reclamar lo que se gana en jue-
go prohibido.
El cdigo penal sealar cules son los juegos prohibidos.
Renta Vitalicia: Art. 2 77 4
La renta vitalicia es un contrato aleatorio por el cual el deudor
se obliga a pagar peridicamente una pensin durante la vida
de una o ms personas determinadas, mediante la entrega de
una cantidad de dinero o de una cosa mueble a raz estimadas,
cuyo dominio se le transfiere desde luego.
Compra de Esperanza: Art. 2792
Se llama compra de esperanza al contrato que tiene por objeto
adquirir por una cantidad determinada, los frutos que una cosa
produzca en el tiempo fijado, tomando el comprador para si el
riesgo de que esos frutos no lleguen a existir; o bien, los produc-
tos inciertos de un hecho, que puedan estimarse en dinero. El
vendedor tiene derecho al precio aunque no lleguen a existir
los frutos o productos comprados.
- Contratos de Garanta
Fianza: Art. 2794
La fianza es un contrato por el cual una persona se comprome-
te con el acreedor a pagar por el deudor, si ste no lo hace.
Hipoteca: Art. 2893
La hipoteca es una garanta real constituida sobre bienes que
no se entregan al acreedor, y que da derecho a ste, en caso de
incumplimiento de la obligacin garantizada, a ser pagado con
el valor de los bienes, en el grado de preferencia establecido
por la ley.
Prenda: Art. 2856
La prenda es un derecho real constituido sobre un bien mueble
enajenable para garantizar el cumplimiento de una obligacin y
su preferencia en el pago.
Como mencionamos anteriormente, los contratos descritos
son contratos civiles, es decir que son los que se celebran entre
dos particulares sin perseguir fin de lucro, sin embargo, cuando
uno de los contratantes fuere comerciante, o cuando se tratare
de bienes que estn en el comercio el contrato deja de ser civil
y ser mercantil, en se caso el fundamento legal para stos
contratos con fin de lucro, sern las leyes mercantiles corres-
pondientes.
Es decir que para que un acto jurdico sea considerado mer-
cantil y por lo tanto se le apliquen las leyes mercantiles lo pode-
mos distinguir de tres formas:
a) Dependiendo del sujeto que lo lleve a cabo (si es o no co-
merciante).
b) En cuanto al fin que persigue (si es o no con fin de lucro).
e) El objeto, ejemplo, cheques letras de cambio, las compras y
ventas de porciones, acciones y obligaciones de las Socieda-
des Mercantiles, los contratos relativos al comercio martimo
y a la navegacin exterior e interior.
Por ejemplo el artculo 75 del Cdigo de Comercio Mexica-
no lista los actos considerados mercantiles (los actos realiza-
dos con fines de lucro) y entonces tendremos que un contrato
de compraventa entre comerciantes, o entre un particular y un
comerciante, ser un contrato mercantil, y lo mismo suceder
con los dems contratos a los que hemos hecho referencia en
este captulo.
Sin embargo, en el caso de los contratos para la realizacin de
un fin comn (sociedad civil, asociacin civil), cabe aclarar que la
finalidad (de realizar algo en comn) aunque en trminos genera-
les sera igual civil que mercantilmente, las sociedades civiles no
persiguen fines de lucro, mientras que en las sociedades mercan-
tiles el fin de lucro es un elemento primordial, una de sus razones
de existencia y por lo tanto estas ltimas, estarn regidas jurdica-
mente en Mxico, por la Ley General de Sociedades Mercantiles,
por lo que el lector deber remitirse a esta Ley para conocer ms
a fondo sobre los tipos y caractersticas de las Sociedades Mer-
cantiles, como por ejemplo la sociedad annima, la cooperati va
y la sociedad de responsabilidad limitada.
Partes de un contrato
l. Nombre del Contrato que se va a celebrar.
11. Datos generales de las personas (fsicas o morales) que celebran el
contrato y su designacin de acuerdo al tipo de contrato, por ejem-
plo, en una compraventa el seor X que en lo sucesivo se le deno-
minar el comprador y el seor Y que en lo sucesivo se le denomi-
nar el vendedor, en un contrato de arrendamiento, el arrendador y
el arrendatario, en un contrato de permuta, el permutante A y el
permutante B, en una donacin, el donante y el donatario, etc.
111. los antecdentes si los hubiera, por ejemplo si uno de los contra-
tantes es representante legal de una persona moral, los datos com-
pletos de la escritura pblica, si existe un contrato previo, por
ejemplo un contrato de promesa, etc.
IV. las declaraciones que los contratantes quieran hacer con respec-
to al objeto del contrato.
V. las Clusulas en donde se especifiquen los detalles del contrato,
la forma de cumplir con las obligaciones, el precio a cubrir, la
forma y el lugar de pago, y todas las condiciones que los contra-
tantes convengan, siempre y cuando no estn prohibidas por la
ley (se recomienda estudiar en el Cdigo Civil de su Estado las
particularidades de cada contrato) la jurisdiccin de autoridades a
que se sometern las partes en caso de controversia, etc.
VI. las firmas. De las partes contratantes y de los testigos si los hu-
biera o fuere necesario, y las dems formalidades que la ley deter-
mina para cada contrato, por ejemplo en caso de arrendamiento,
compraventa en abonos, fianza, hipoteca, entre otros, la firma de
un fiador.
Un ejemplo de esto lo tenemos en el trabajo que hemos realizado en
el Centro de Apoyo al Desarrollo "CAD" del Campus Estado de Mxico.
La puesta en marcha del modelo educativo del Tec. de Monterrey
para la consecucin de la Misin hacia el ao 2005, ha supuesto la
incorporacin de enfoques educativos centrados en el estudiante y su
aprendizaje, que favorezcan los procesos de construccin de conoci-
rnientos y el desarrollo de prcticas en empresas y organizaciones a
Partir de las cuales los alumnos puedan incidir en la productividad y
rentabilidad de las empresas y en el desarrollo de sus comunidades
Y del pas.
Para lograr lo anterior, se han diseado materias en modalidad CAD
a las que se les ha llamado Clnicas Empresariales, ya que una clnica
supone una situacin de aprendizaje en la prctica, es decir en lugar de
que la persona aprenda en el pizarrn, la persona aprende en el campo
de trabajo de una intervencin en una empresa, y con estas materias,
los alumnos desarrollan un proyecto, contando para ello con la gua de
un profesor/a certificado/a.
Las materias ofrecidas en modalidad CAD (Clnicas Empresariales) son
cursos de los ltimos semestres de todas las carreras profesionales ofreci-
das en el Tecnolgico de Monterrey, por lo que los alumnos que participan
en ellas, ya tienen un cmulo de conocimientos y tecnologa de punta que
ayuda a que el impacto de su trabajo en la empresa sea excelente.
Entonces, con estas materias, se vincula a los alumnos y profesores
con Empresarios, sabemos por la experiencia que estos empresarios
poseen:
Experiencia real.
Conocimiento del negocio.
Liderazgo prctico.
Los empresarios se vinculan con alumnos que poseen:
Creatividad/innovacin.
Liderazgo tecnolgico.
Experiencia en el desarrollo de soluciones tericas para diferentes
negocios a travs de proyectos acadmicos para generar:
Innovacin.
Rentabilidad.
Competitividad.
Fortalecimiento del negocio.
Desarrollo de la regin.
- Aprendizaje significativo.
Y con estos proyectos entre el Tec. de Monterrey y empresas, la re-
gin se desarrolla en una relacin de ganar-ganar-ganar.
Anualmente el Campus Estado de Mxico atiende a cerca de 600
empresas y organizaciones en su mayora pequeas y medianas {80%)
a travs de cerca de 2400 alumnos guiados por ms de 1 00 profesores,
los proyectos acadmicos son llevados a cabo en las materias de los
ltimos semestres de las 18 carreras completas que se ofrecen en este
Campus del Tec. de Monterrey.
Entre los proyectos que se realizan podemos mencionar los diagns-
ticos y desarrollo de software, innovacin tecnolgica, evaluacin de
proyectos, investigaciones de mercados, proyectos mecnicos de desa-
rrollo de tecnologa, alternativas de exportacin, creacin de nuevos
productos, auditoras contables, anteproyectos y proyectos arquitect-
nicos para desarrollos tursticos, urbanos y habitacionales, desarrollo y
diagnsticos de imagen corporativa, factibilidad de proyectos sociales,
desarrollo de prototipos de maquinaria que cubren necesidades espec-
ficas de empresas, programas de mejora de la gestin de dirigentes de
PyME's, entre otros muchos.
Definitivamente las relaciones entre varios alumnos con la empresa,
para desarrollar determinados proyectos, resultara muy problemtica
sin la firma de un convenio, en la experiencia nos dimos cuenta que el
empresario normalmente pensaba recibir ms de lo que se le ofreca,
los alumnos no saban exactamente hasta donde deberan de trabajar
durante la intervencin y el profesor tena dificultades para evaluar jus-
tamente el trabajo de cada alumno participante.
En vista de la complejidad de esta vinculacin, en el CAD desarrolla-
mos convenios que dieran certidumbre a la intervencin, y as cada una
de las partes conviene por escrito lo que se va a obtener de esta rela-
cin, se hace una propuesta tcnica que incluya el alcance del proyec-
to, un calendario de actividades, los costos o gastos en que se va a
incurrir, el acceso a la informacin requerido, el da de la entrega de
resultados, la forma en que se entregarn los resultados, entre otros
muchos detalles.
El convenio que se celebra contiene todas las caractersticas de un
contrato y con este documento el alumno sabe exactamente que va a
hacer, el empresario sabe exactamente que va a recibir y el profesor
sabe exactamente que va a evaluar, es decir la certidumbre de estos
proyectos nos permiten el xito del trabajo y una relacin efectiva y
eficiente adems de perdurable, una relacin realmente de ganar/ga-
nar/ganar.
Moraleja
Ms vale un lpiz corto que una memoria larga.
Hoja de reflexin
1. Cmo revisa o actualiza los contratos con sus clientes?
2. Con qu frecuencia revisa o actualiza los contratos con sus clientes?
3. Existen algunos contratos que no ha revisado a fondo con sus clientes?
CAPTULO 6
Cuarto momento vital
El cumplimiento
El contrato
Ejecutar acciones
Una vez que se ha llegado a un acuerdo con el cliente es preciso
asegurarse de que la tecnologa, el cmo hacer las cosas, sea impeca-
ble; es decir, sin errores, para asegurar el cumplimiento a los clientes.
El Dr. Pedro Luis Grasa Soler, director de vinculacin dellTESM Campus
Estado de Mxico, define as la tecnologa directiva: "Es el conjunto
de conocimientos, experiencias, sistemas, mtodos, filosofas, proce-
dimientos y, en general, informacin, que ayuda a acelerar y mejorar
el desempeo de la organizacin dentro de los mercados en que par-
ticipa".
Esta etapa es fundamental, ya que la mayora de las organizaciones
tiende a descuidar los acuerdos una vez que stos se concretan, ya sea
por la seguridad de que tienen el dinero del anticipo o por la sensacin
de que tienen todo, aparentemente, bajo control. Tambin es en esta
etapa donde las diferencias competitivas se manifiestan, ya que en estos
procesos se logran las eficiencias totales. Las personas y los procesos
deben asegurar el 1 00% de lo pactado con los clientes, inclusive, debi-
do a la gran competitividad de las empresas, en esta etapa se empieza
a ofrecer a los clientes valor agregado, a travs de constantes innovacio-
nes y mejoras.
En la bsqueda por obtener cada vez ms clientes, las empresas es-
tn mejorando sus productos y servicios constantemente: ofrecen pro-
ductos a menores precios, pero con las mismas caractersticas que ofrece
la competencia u ofrecen el mismo precio, pero con un valor agregado
que no ofrecen sus competidores.
Una vez ms, es imprescindible entender el factor humano como el
factor vital de las organizaciones. Se debe reconocer que, a diferenci a
de otros tiempos donde los procesos eran considerados como lo ms
importante, el enfoque actual busca completar esos procesos con acti-
tudes, habilidades y valores que slo las personas pueden incorporar.
Actuar en equipo para responder de la manera ms eficiente es la
forma en que se integra esta tercera etapa de ejecucin, la cual ha si do
dividida en tres grandes elementos:
1. Las personas, que en sus relaciones ofrecen el servicio excepcional.
2. Los procesos, que en sus relaciones ofrecen la calidad.
3. Las innovaciones, que en sus relaciones ofrecen la mejora continua.
104
1. Las personas y el servicio excepcional
Contrato
~
~ ' l : f i->
& ~ (
<vf 60
'b-G
Cumplimiento
A partir de la Revolucin Industrial, empez a aparecer el servicio como
un valor agregado a los productos. Al principio no se detectaba fcilmente
por la gran diferencia que exista entre productos, pero al reducirse las
brechas de informacin los productos tendieron a homogeneizarse y a
ser diferenciados por su servicio.
"Servicio" se define como "las actividades que requiere cumplir con
las necesidades de los clientes y brindarles una experiencia de servi cio
agradable". Al ser el servicio un elemento clave integrado a las perso-
nas, stas se convierten en el elemento fundamental de las empresas,
pues son los nicos capaces de observar, detectar e interpretar la gran
variedad de dimensiones en las que los clientes pueden percibir un
mejor servicio.
A partir de la mercadotecnia y la segmentacin de mercados se ha
podido observar que la diferenciacin de segmentos llega al nivel indi-
vidual de cada consumidor, todos tienen similitudes que pueden redu-
cir costos de atencin, pero tambin tienen diferencias que, al ser
detectadas, permiten cautivar ms a los clientes con actitudes de servi-
cio. As, se atraen ms clientes de ese segmento, sin descuidar, ms
bien mientras se siguen atendiendo, todos los segmentos ya cautivos.
Una mentalidad de servicio requiere de un verdadero equipo, de una
organizacin eficiente, de un aprendizaje en equipo que permita res-
ponder constantemente a los "quiebres" y cambios que se presentan
fuera de la empresa y dentro de ella.
Ejecutar acciones
105
Esta mentalidad slo se da en los seres humanos, a quienes incluso
ahora dejaremos de llamar "mano de obra" para llamarlos "mente que
obra", "capital del conocimiento", "capital intelectual", " colaboradores",
"actores" y "socios", entre otros. Son las personas las que poseen los
conocimientos, valores, habilidades y actitudes que permiten el progre-
so de las empresas y son, en este sentido, el "capital" ms importante
que poseen las organizaciones.
No es aqu el momento de hablar acerca del extenso tema del desa-
rrollo humano, pero consideramos trascendente mencionar tres pode-
res que pueden desarrollarse en las personas y que fortalecen el funcio-
namiento eficiente de las empresas:
Primer poder: La motivacin es el primer poder en el desarrollo de
un servicio excelente. Es el poder personal que permite reconocer
que cada uno decide lo que pasa con nosotros, no lo que nos pasa,
sino lo que decidimos hacer con lo que nos pasa. Para usar este
poder en toda su capacidad dentro de la empresa se requiere de una
autoestima saludable, de una capacidad de eleccin personal, de la
pericia de cada persona, del poder personal de todos los integrantes.
El poder de la motivacin puede ser un factor fundamental cuando se
busca la satisfaccin de los clientes a travs de los empleados. Esto
debe hacer reflexionar sobre la importancia de escuchar a todas las
personas de la empresa que tienen contacto directo con los clientes.
Segundo poder: La comunicacin busca lograr niveles de compren-
sin que permitan entendernos mejor, construir escenarios futuros
en conjunto y lograr detectar estados de nimo favorables para las
relaciones con las personas. Estos objetivos se pueden lograr al
mejorar la manera en que nos comunicamos con otros. La comuni-
cacin, sinnimo de conversacin, implica cuatro valores bsicos:
a) humildad ante las posiciones de 'las otras personas, con quienes
tenemos interacciones; b) compasin para acompaar en el proce-
so de interaccin, a travs de preguntas y un inters autntico en
las otras personas; e) admiracin por las formas en que las otras
personas logran sus resultados, y d) empata con las personas, de
tal manera, que se sienten atendidas e importantes al ser escucha-
das por otros. A travs de la comunicacin se tiene el poder de
lograr acciones comunes, previamente diseadas.
Tercer poder: En la vida /a toma de decisiones es constante y para
elegir varias alternativas por lo general no se hace un anlisis de las
diferencias entre ellas, lo que impide lograr mejores resultados. En
este tercer poder se busca que se logren relaciones ganar-ganar-
ganar, donde se logren al 100% las expectativas de los participan-
tes y de la comunidad que los envuelve.
Con base en estos tres poderes se comprender que los que hacen
el servicio excelente son las personas, y que servir, segn nuestro com-
paero Ariel Nez, consultor de servicio en Mxico, no significa servi-
dumbre, ni el servicio es algo por lo que hay que pagar ms. Adems de
lo anterior, es importante recordar que la satisfaccin del cliente est
ligada a la satisfaccin de los empleados, tal como se ha mencionado.
Este sistema puede tener tambin algunos inconvenientes, como por
ejemplo, depender slo de las personas o persona que tiene el conoci-
miento: si el proceso se centra en las personas, al desaparecer la perso-
na desaparece el proceso. ste es el problema de muchas organizacio-
nes que no tienen personas capacitadas o procesos deficientes.
Historia del poder personal
En una ocasin, se present un individuo en la ''Tienda de la abundan-
cia", administrada por Dios, quien le dio la bienvenida y lo invit a
conocer todo lo que ah poda adquirir. El hombre, asombrado por las
maravillas que vea se apresur a pedir una gran racin de amor, de
confianza y de esperanza. Sigui caminando y consider llevar consigo
respeto, al igual que honradez y otras cualidades y valores que se en-
contr en su camino.
Al pensar que su lista de compras estaba completa, se acerc a la
caja y pidi a Dios lo que haba solicitado. Dios deposit en las manos
del hombre un puado de semillas. Confundido y un tanto molesto, el
hombre reclam:
-Qu es esto? Yo te ped amor, respeto, valor y confianza, no un mon-
tn de semillas. Yo que voy a hacer con ellas? Creo que t no eres Di os.
-Hijo mo -respondi Dios-, en la "Tienda de la abundancia" no se
venden hechos concretados, sino las semillas con las cuales t mi smo
habrs de cosechar tus logros, pues es tu esfuerzo y el cario con que
cuides las semillas los que harn valiosos los frutos.
Moraleja
Los frutos los haces t.
Ejecutar acciones 107
Hoja de reflexin
1. Cmo se motiva a las personas en su empresa?
2. Cmo le gustara a usted que se motivara a las personas en su em-
presa?
3. Cmo es la comunicacin en su empresa?
4. Cmo le gustara que fuera la comunicacin en su empresa?
5. Cmo es la toma de decisiones en su empresa?
6. Cmo le gustara que fuera la toma de decisiones en su empresa?
7. Qu est dispuesto a hacer para que en su empresa se motiven, se
comuniquen y se tomen las decisiones como a usted le gustara?
11 o Modelo de Crecimiento Integral y Sostenible en la Empresa
2. Los procesos y la calidad
Cumplimiento
Contrato
~
d e"'
<vf c P ~
'b-G
El "proceso" es el conjunto de acciones estrechamente relacionadas
que dan un resultado especfico. Entender cmo se dan los resultados
es mucho ms relevante que dar resultados, lo que se contrapone a la
cultura de "no importa lo que hagas, necesito este resultado"; quien
sabe lo que hace asegura el resultado. La parte fundamental est en las
acciones claramente diseadas y genialmente ejecutadas, esto es lo que
asegura los resultados.
Existe una gama inmensa de herramientas para controlar los proce-
sos y con ello garantizar los resultados. A continuacin se ofrece una
lista de herramientas que pueden implantarse en la organizacin:
Modelo administrativo: basado en los procesos fundamentales de
planeacin, organizacin direccin y control.
Administracin por objetivos: basado en la definicin y exigencia
de metas claras con procesos bsicos para alcanzarlas.
Control estadstico de procesos y Seis Sigma: conjunto de herra-
mientas basadas en los principios de calidad y evaluadas con base
estadstica. Es una estrategia de negocios que se enfoca en el obje-
tivo de hacer que toda la gente en cada nivel de interaccin con el
cliente vea procesos robustos, como la estrategia de calidad dirigi-
da por el mismo cliente.
Administracin por calidad total: es un modelo encaminado a lo-
grar la satisfaccin de las necesidades y requerimientos de la socie-
Ejecutar acciones 111
dad (clientes, empleados, accionistas, proveedores, vecinos y co-
munidad), a travs del involucramiento completo y entusiasta de
todos los niveles de la organizacin en la prctica del control de
calidad, buscando siempre la mejora continua en los procesos pro-
ductos y servicios.
Las cinco eses: acrnimo de cinco palabras de origen japonesas.
Esta herramienta ha probado ser una buena metodologa para cam-
biar la mentalidad de todas las personas, basada en procesos bsi-
cos para tener un lugar de trabajo disciplinado. Seleccionar, orde-
nar, limpiar, estandarizar y autodisciplina son los cinco procesos
bsicos, que en algunos casos se amplan a nueve procesos.
Benchmarking: metodologa basada en tres procesos bsicos y que
ha cobrado gran importancia en la actualidad por la velocidad con
que se logran los aprendizajes. Los tres pasos principales son: iden-
tificar el mejor proceso, imitarlo y superarlo.
Normas internacionales: con el propsito de asegurar a los clientes
productos de clase mundial se han establecido normas y estndares
internacionales que aseguran los procesos de las empresas.
Investigacin y desarrollo: la continua bsqueda de elementos de
mejora que potencialicen y aseguren la permanencia de los pro-
ductos y servicios en el mercado.
Reduccin de costos: proceso de reduccin de gastos innecesa-
rios y de la perfeccin en la eficiencia del uso de los recursos
econmicos.
Reingeniera: mtodo que significa "empezar de nuevo"; consiste en
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y exa-
minar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o
servicio de una compaa, a fin de entregar al cliente algo de valor.
Filosofas de calidad: conjunto diverso de procesos que aseguren
que stos se llevan a cabo de manera efectiva y eficiente.
Innovacin y creatividad: procesos de trabajo que buscan crear
constantemente nuevas y mejores alternativas que permitan mejo-
rar los resultados de las operaciones.
Produccin justo a tiempo: su objetivo es producir y entregar ar-
tculos terminados justo a tiempo para venderlos; submontajes
justo a tiempo para convertirlos en artculos terminados; partes
fabricadas justo a tiempo para incorporarlas a los submontajes y
materiales comprados justo a tiempo para transformarlos en par-
tes fabricadas.
Historia de procesos
Una frase utilizada por el doctor Jorge ngel Daz dice que cuando
alguien hace exactamente la misma actividad durante muchos meses
o incluso aos, y llega a dominar la actividad, este dominio lo convier-
te en un virtuoso de la operacin. Sin embargo, la perfeccin en un
proceso puede acabar con la vitalidad. Por cuidar en exceso que haya
"cero defectos" se puede llegar a sacrificar la creatividad y poner a la
organizacin en "piloto automtico" sin que haya innovaciones. Hay
que cuidar la calidad, se debe asegurar la impecabilidad del proceso,
pero siempre hay que dejar abierta una ventana a la innovacin. Si
nos convertimos nicamente en "maestros" del trabajo que realiza-
mos, se corre el riesgo de morir tan lentamente que se podra hacer
una sopa de rana con nosotros. Alguien coment que si se trata de
meter a una rana viva en una vasija con agua hirviendo, la rana saltar
de inmediato, pero que si se pone a la rana viva en una vasija con
agua fra, y se va calentando el agua muy lentamente, la rana no se
dar cuenta del cambio de temperatura y en un par de horas habr
una "sopa de rana".
Son evidentes las bondades del control estadstico del proceso; a
travs del dominio de una actividad especfica se puede llegar a ser
maestro, igualando o superando a los mejores. As, poco a poco,
mediante nuevas prcticas se puede llegar a ser virtuoso, como Pa-
blo Picasso, quien domin la pintura, igual a los grandes maestros
(segn algunos crticos de arte lleg a dibujar con tanta perfeccin
como Rafael) y cambi el rumbo del arte creando nuevas formas y
estilos, al grado de ser considerado por muchos como el ms grande
pintor del siglo xx. Asimismo, cuidar con mucho celo la eficienci a
de los procesos es de vital importancia para la vida de las organiza-
ciones.
Moraleja
0.99 multiplicado por 0.99 en 20 procesos de la misma empresa
nos da una eficiencia total de 81.79%; deja que la perfeccin
sea parte de tus procesos.
Ejecutar acciones
113
Hoja de reflexin
1. Cul es su opinin acerca del tema que acaba de leer?
Ejecutar acciones
3. Las innovaciones y la mejora continua
Cumplimiento
Contrato

n
(Y e,
.,-!f
'b-e
115
La mejora del proceso se logra mediante una serie de cambios
incrementados que se acumulan para mejorar el desempeo y aadir
valor al resultado que los clientes reciben. El factor innovacin como
estrategia es el elemento que usan actualmente las organizaciones
exitosas, en las cuales se combinan personas y procesos para ofrecer
constantemente mejoras y valor agregado a los clientes. De esto se
hablar con mayor detalle en el captulo de "ejecuta-accin".
En esta tercera fase es importante considerar que los procesos con-
trolados aseguran la impecabilidad en el resultado. Pero pueden limitar
el alcance futuro del crecimiento; esto es muy posible si no se contem-
pla la innovacin como el factor principal. Sin innovacin no hay una
mejora continua y constante que genere un valor agregado para los
posibles clientes.
Esta fase de innovacin y valor agregado es la constante evaluacin y
mejora de los procesos a travs del pensamiento creador de las perso-
nas. Este pensamiento creador no se limita a sumar procesos sino a
ofrecer nuevas formas que posibilitan dos tipos de resultados:
Reduccin de costos y, con ello, del precio del producto que ad-
quieren los clientes sin perjuicio de las bondades de los productos.
Incremento de las bondades del producto con el mantenimiento
de un precio que es menor que el que ofrece la competencia.
116
Este factor de innovacin requiere de una evaluacin continua y de
una planeacin inmediata a fin de tener resultados continuos. Se mue-
ve en una mentalidad productiva: lograr ms haciendo menos. Es im-
portante que todos los integrantes de la empresa entiendan este con-
cepto y se pregunten constantemente qu pueden hacer para trabaj ar
menos y lograr mejores resultados. Debe fomentarse un ambiente de
confianza y libertad para que las ideas fluyan con claridad, y despus
analizar y evaluar sus posibilidades y consecuencias; se puede incluso
simular su implantacin para prever sus posibles repercusiones.
La innovacin es el reflejo de la sinergia en todas las relaciones que
hay en la empresa: personas con personas, personas con procesos y
procesos con procesos, se entrelazan perfectamente para ofrecer una
evolucin constante, un escenario donde las personas logran su mxi-
mo potencial como seres humanos. sta es la idea de la organizacin
ideal puesta al alcance de todos.
De acuerdo con el modelo que presentamos en este libro (ver figu-
ra) el nivel de satisfaccin del cliente es el estndar mnimo posibl e
para un excelente proveedor, la idea de superar constantemente las
expectativas de los clientes es el comn denominador de las empre-
sas de xito. Cumplir con nuestros compromisos no es suficiente, ofre-
cer a travs de la innovacin, calidad y excelente servicio, productos
superiores a precios ms accesibles, asegurar el lideraZ:go de nuestras
empresas y la constante preferencia de nuestros clientes por nuestras ca-
pacidades.
Historia de innovacin
El elefante rosa
En una conferencia a la que asistimos sobre empresas que han ganado
el Premio Nacional de Calidad en Mxico, se cont una ancdota acer-
ca de un excelente servicio basado en la actitud proactiva de las perso-
nas y la alta capacidad y efectividad de sus procesos. El encargado de
una empresa hotelera describi su experiencia:
"Uno de nuestros clientes, lleg a medianoche muy contento y 'pasa
do de copas', pidiendo que le trajeran su elefante rosa. S, escucharon
bien, en estado de ebriedad pidiendo su elefante rosa. Uno de los em-
pleados lo atendi, buscando entender que era lo que deseaba, hacin-
dole preguntas: 'Qu quiere decir con un elefante rosa?'. El cliente
contest: 'Quiero un elefante rosa para poder dormir tranquilo''. 'De
Ejecutar acciones
Preparacin
Prepara-Accin
Evaluacin
Evalua-Accin
117
Comunicacin
Comunica-Accin
Ejecucin
Ejecuta-Accin
qu tamao quiere su elefante rosa?'. 'No me importa el tamao, quiero
mi elefante rosa'.
"Ante las respuestas del cliente, el empleado basado en una cultura
de servicio, una gran capacidad de escucha y el conocimiento integral
de las capacidades de la empresa, consigui un elefante de peluche,
color rosa en uno de los locales de la organizacin y, por la mdica
cantidad de $1,000 pesos, le entreg al cliente su elefante rosa en me-
nos de media hora, para que pudiera dormir tranquilo."
Moraleja
Suea, no en lo que eres, sino en lo que puedes llegar a ser.
Hoja de reflexin
1. Cmo cuido en mi empresa que los procesos sean 100% de calidad?
2. Cmo cuido en mi empresa que la innovacin nos lleve a nuevos
productos, nuevos mercados, nuevos procesos?
3. Cmo lograr que haya un equilibrio entre ambos?
CAPTULO 7
El cumplimiento
El momento vital siguiente es el cumplimiento; la aspiracin mnima
de quin hace un compromiso. Requiere de una cultura de efectivi-
dad que se manifiesta en todo lo que se hace. "Cumplir todo lo que se
promete" y "no prometer lo que no se puede cumplir'', son dos lemas
que se deben adoptar constantemente para mantener relaciones satis-
factorias, tanto con los colaboradores, como con los clientes. Crosby, en
su propuesta de calidad, habla de cero defectos; es decir, cumplimiento
impecable de los compromisos para garantizar productividad. Sin em-
bargo, el mundo competitivo actual exige cada vez ms, el cliente se
ha convertido en el nuevo dictador de las empresas y ahora es l
quien evala si las acciones son satisfactorias, por lo que se vuelve
una obligacin cumplir al menos con lo pactado. Sabemos ahora que
incluso cumpliendo con los compromisos no se asegura la satisfac-
cin de los clientes.
A continuacin se presentan un par de ejemplos reales de la vida
cotidiana como clientes. El primero es sobre las distribuidoras de autos,
las cuales, a pesar de no incorporar en los contratos de servicio o repa-
racin, el lavado del automvil, los clientes tienen la expectativa de que
el auto ser entregado limpio. Si esto no sucede no se estar satisfecho
120
con el servicio. Otro caso se da cuando en un banco el servicio es lento
y los empleados piensan que si ponen dulces, televisin, peridicos y
sillas para los clientes estn atendiendo de manera impecable. Hay insa-
tisfaccin porque lo que se necesita es servicio en el menor tiempo
posible, no comodidad para permanecer en el banco.
El cumplimiento se convierte entonces en el cuarto momento vital
del modelo. Peter Druker, el pensador ms influyente en el mundo de la
administracin, dice en su libro Gerencia para el futuro, acerca de los
requisitos de un lder: "Un requisito final del conductor es que sepa
ganarse la confianza de los dems; de lo contrario, no habr seguidores,
y la nica definicin de un lder es una persona que tiene seguidores.
"Confiar en el lder no significa necesariamente que a uno le guste ni
que uno est de acuerdo con l. Confianza es la conviccin de que el
lder es sincero en lo que dice. Es creer en algo muy antiguo que se
llama 'integridad'. Los actos del lder y las creencias que profesa tienen
que ser congruentes, o, por lo menos compatibles. El liderazgo eficaz
-y esto tambin es muy antigua sabidura- no se basa en ser listo, se
basa principalmente en ser consecuente."
Para cerrar este momento vital es importante recordar que no cum-
plir genera desconfianza, y la desconfianza invita a la ruptura. Lo que
menos se desea en las empresas es perder clientes o colaboradores,
por lo que se debe vivir bajo el principio de impecabilidad en las rel a-
ciones.
Historia de cumplimiento
Victoria para quienes perseveran
Iniciar una obra es cosa relativamente fcil, basta con avivar un poco la
lumbre del entusiasmo. Perseverar en ella hasta el xito, es cosa diferen
te; eso ya es algo que requiere continuidad y esfuerzo. Comenzar, est
al alcance de los dems; continuar, distingue a los hombres de carcter.
Por eso la mdula de toda obra grande, desde el punto de vista de su
realizacin prctica, es la perseverancia, virtud que consiste en llevar la
obra hasta el final.
Es preciso, pues, ser perseverante, formarse un carcter no solo intr
pido sino persistente, paciente, inquebrantable. Slo eso es un carcter.
El verdadero carcter no conoce ms que un lema: la victoria. Y sufre
con valor, con serenidad y sin desaliento, la ms grande de las pruebas,
Cuarto momento vital : El cumplimiento 121
la derrota. La lucha tonifica el espritu, pero cuando falta el carcter la
derrota lo reprime y desalienta. Las ms grandes victorias corresponden
siempre a quienes se preparan, a quienes luchan y a quienes perseveran.
Moraleja
"Cumple todo lo que prometes y
no prometas lo que no puedes cumplir".
Hoja de reflexin
1. Cmo cuida que en su empresa u organizacin se cumplan sus
compromisos en forma impecable para garantizar la productividad?
2. En su empresa u organizacin existen mecanismos eficientes para
evaluar el cumplimiento de las acciones comprometidas?
3. En su empresa u organizacin se prometen cosas que no se pueden
cumplir?
CAPTULO 8
Quinto momento vital
La fascinacin
Evaluar acciones
El cumplimiento
La cuarta etapa del modelo tiene que ver con el valor de las acciones
que se ofrecen a los colaboradores y clientes. Estos ltimos son los que
tienen el poder de decisin; si estn satisfechos con las acciones volve-
rn a utilizar la capacidad de sus proveedores, si no estn satisfechos,
existe la posibilidad, muy amplia, de que busquen otras opciones con la
competencia.
En Ford Motor Company los autores fueron seleccionados para ser
facilitadores de un modelo de liderazgo llamado XL-2000. En este mo-
delo de cuatro etapas, la evaluacin era el primer paso; posteriormente,
la visin, el plan y finalmente el compromiso. En la etapa de evaluacin
se presentaban los resultados de las encuestas aplicadas en el ao en
esa empresa, su relacin con los clientes vista por los empleados, la
satisfaccin de los empleados y la satisfaccin de la relacin con Ford
Motor Company. A travs de la evaluacin se poda hablar de una cultu-
ra de la empresa que no facilitaba los mejores resultados: la competen-
cia dentro de la misma empresa. Por ello se les invit a aprender a
colaborar en equipo: "Para poder competir contra otras empresas de-
bemos aprender a colaborar en nuestra empresa", es un lema que pue-
de ayudar a entender lo que se vivi en ese seminario.
Otro de los elementos vitales de la evaluacin es que nos permite
entender que la cultura somos nosotros, que todo lo que decimos y
hacemos expresa nuestras creencias y valores esenciales.
Para el modelo, pensando que en Mxico y Amrica Latina, no se
est acostumbrado a la evaluacin de otros. Por lo que la primer etapa
consista en preparar acciones y un seguimiento para aprender a consi-
derar la evaluacin como una cuarta etapa que permita entender el
valor de las acciones, a fin de incorporar ms fcilmente esta cultura en
las organizaciones. Para comprender mejor esta etapa, se dividi
en cuatro fases:
1. Verificar la satisfaccin de los clientes.
2. Anticipar mejoras o nuevas necesidades.
3. Comparar prcticas.
4. Lealtad mutua.
Cada una se analizar por separado.
126
1. Verificar la satisfaccin
Fascinacin
<Z
<;i>G ~
0 ~
~ -
<3-
Cumplimiento
Para verificar la satisfaccin de los clientes se debe saber que la voz del
cliente es la que debe manifestar el inters o aceptacin de las acciones
realizadas, la gran cantidad de competidores permite al cliente la posi-
bilidad de acudir a resolver sus necesidades con otras empresas. Vincent
P. Barabba y Gerald Zaltman, en su libro La voz del mercado, sealan:
"Cada vez es ms importante para las empresas tener en cuenta la voz
del mercado; es decir, qu quieren los clientes y qu estn dispuestos a
pagar. Tener en cuenta la voz del mercado va mucho ms all de la
mera obtencin de datos. Exige que los datos se integren en el proceso
de decisin que determina lo que la empresa es capaz de hacer y est
dispuesta a presentar al mercado. Las decisiones representan, en efec-
to, la voz de la empresa."
Para escuchar la voz del cliente se debe ser una organizacin eficien-
te, que aprende ms rpido y que responde a sus clientes con ms
prontitud que la competencia. Para saber que se est logrando satisfa-
cer a los clientes se les debe preguntar si estn satisfechos con los pro-
ductos y servicios que reciben. Esta eficiencia empresarial requiere de
sistemas que permitan convertir los datos en informacin y sta en de-
cisiones inteligentes. En el libro La voz del mercado se hace referencia a
Harold L. Wilensky quien, en su libro Organizationallntel/igence, se re-
fiere a la inteligencia como informacin -preguntas, enfoques, hipte-
sis, pruebas- relevantes para una poltica. Describe que la inteligenci a
de alta calidad es informacin que es:
Evaluar acciones 127
Clara porque es comprensible para aquellos que deben emplearla.
Oportuna porque les llega cuando la necesitan.
Fiable porque varios observadores que usan los mismos procedi-
mientos la ven de la misma forma.
Vlida porque est proyectada en forma de conceptos y medidas
que captan la realidad (las pruebas incluyen la consistencia lgica,
la prediccin con xito y la congruencia con el conocimiento esta-
blecido o fuentes independientes).
Adecuada porque la relacin es plena (se describe el contexto del
acto, suceso o vida de la persona o grupo).
De amplio alcance porque se formulan las principales alternativas
de poltica que prometen una alta probabilidad de alcanzar objeti-
vos organizativos o se sugieren nuevos objetivos.
Las herramientas ms utilizadas en Mxico para obtener la voz del
mercado son encuestas, entrevistas, sugerencias o la observacin de
comportamientos recurrentes. Se debe ser aliado de los clientes con
base en el cumplimiento impecable y en el acompaamiento que se les
proporciona despus de nuestras acciones.
Dentro del mbito en el que nos desarrollamos existe la oportunidad
constante de impartir talleres y conferencias manteniendo un alto
estndar de satisfaccin, para quienes escuchan, pero sobretodo para
quienes contratan. La forma en que esto se logra es manteniendo el
objetivo siempre presente; no lo asignamos nosotros, lo preguntamos
claramente a quienes nos contratan, y es con ellos con quienes, des-
pus de culminar nuestra actividad, nos reunimos para escuchar si es-
tn satisfechos del trabajo realizado.
Historia de verificacin
Cuentan que para conquistar a una mujer un hombre le pregunta qu
es lo que ms les gusta, buscando ir de lo general a lo especfico:
- Cmo te gustan los hombres?
- Que sean detallistas.
- Qu clase de detalles te gusta que tengan contigo?
- Que me enven flores.
- Qu tipo de flores te gustan ms?
- Los alcatraces blancos.
El hombre no slo escucha sino que acta para conseguir lo que ell a
quiere, por lo que le enva alcatraces blancos, acompaados de una
hermosa tarjeta y unos chocolates como valor agregado. La mujer que-
da fascinada, halagada por el hombre se da cuenta de su presencia y se
siente atendida e importante para l. Ante esta situacin, el hombre
observa que su accin es reconocida, por lo que lo hace nuevamente
una y otra vez con el propsito de acumular reconocimiento de la mu-
jer y conquistarla. Sin embargo, la presencia constante de las flores, en
lugar de emocionar a la mujer, le hacen pensar que ese hombre no
tiene creatividad, ni espontaneidad, por lo que le pierde inters. Han
dejado de gustarle los alcatraces blancos? No, definitivamente, no. Lo
que ha pasado es que su necesidad de halago con alcatraces blancos
ha sido satisfecha, y otras necesidades no han sido evaluadas por el
hombre.
Una esposa deca: "En lugar de comprarme flores, dame el dinero
para comprar las cortinas que tanto me gustan". Qu pasara si constan-
temente preguntramos a quienes son importantes para nosotros: "En
qu te puedo servir?" Posiblemente, encontraramos reas de oportuni-
dad para tener relaciones felices con otros.
Moraleja
Haz de tus clientes socios creativos.
Hoja de reflexin
1. Cmo verifica la satisfaccin de sus clientes?
2. Toma acciones despus de verificar la satisfaccin de sus clientes?
2. Anticipar mejoras
Fascinacin
~
~ G ~
<>- ~
9:>. ..........
~
Cumplimiento
Anticipar mejoras o nuevas necesidades es indispensable en el mundo
cada vez ms competitivo que se presenta. Lograr la satisfaccin de un
cliente, abre, en ese momento, la posibilidad de estar obsoleto. La com-
petencia buscar siempre dar ms de lo que ya se est dando; la libre
competencia permite la mejora continua de las empresas, las cuales
buscan constantemente lograr la preferencia de los clientes. Por todo
esto es muy importante anticipar las nuevas necesidades de los clientes
y aprovechar que ya estn con nosotros para iniciar nuevas conversacio-
nes. En el mbito de las ventas, los vendedores de xito recomiendan
"cierre la venta, pero no la cuenta". Saben de la importancia de dar se-
guimiento al servicio otorgado y a estar atentos a las nuevas necesidades.
En el captulo 1, "Cuando los clientes hablan y las empresas no oyen",
del libro La voz del mercado, de los autores Barabba y Zaltman, se
menciona que para ser eficientes en el uso de la informacin se requie-
re de dos competencias especiales: "A la primera la llamamos 'la curio-
sidad competente'. Se trata de una curiosidad hacia los acontecimien-
tos del mercado que sean de importancia actual y futura, unida a la
habilidad para satisfacer esa curiosidad con informacin oportuna, rele-
vante, precisa y econmica. A la segunda competencia la llamaremos
'sabidura competente'. Tiene que ver con la habilidad de traducir la
informacin en accin efectiva al hacer lo que es correcto y hacerlo
correctamente".
No es la inteligencia personal de quienes interactan con los clien-
tes la que conduce a tomar las mejores decisiones, sino que es el
sistema de informacin el que permite a todos los involucrados obte-
ner las mejores decisiones en el momento oportuno. Whiteley y Hessan
comparten sus experiencias con empresas americanas y concluyen:
"La mayor parte de la investigacin de los clientes nunca beneficia a la
clientela".
Para hacer una evaluacin es necesario preguntarse si se est o no
"casado" con los clientes, prometiendo, cumpliendo y superando sus
expectativas en la satisfaccin de sus necesidades. Para ello es reco-
mendable averiguar cada necesidad y deseos percibidos de los clien-
tes; esto se logra a travs del constante dilogo con ellos, preguntan-
do: "Estn satisfechos?"; "Por qu los prefieren?"; "Qu constituye
la diferencia con respecto a lo que ofrecen otros competidores?".
Despus, por supuesto, es neesario escuchar de verdad, compren-
der a los clientes. Los clientes deben ser socios creativos por lo que se
les debe pedir su evaluacin constante, invitar a que visiten las ofici-
nas, a que vean los procesos internos y a que observen la cultura de la
organizacin.
Los clientes deben incluirse en el equipo de evaluacin de los pro-
ductos y servicios; se les escuchar atentamente desde el marco de sus
necesidades, y luego se les ofrecer lo que quieren ms un valor agre-
gado. Perder clientes es sumamente costoso y son los que pagan las
facturas a corto y largo plazos.
Anticipar las necesidades de los clientes para ofrecerles mejores ser-
vicios requiere de hacer alianzas con otras empresas (entre ellas, los
proveedores), para que los clientes reciban un mejor servicio. Hablar
de cadenas productivas con los proveedores invita a pensar en el Siste-
ma de Respuesta Dinmica al Consumidor, conocido por sus siglas en
ingls, como ECR (Eficient Customer Response), que se utiliza ya en al-
gunas empresas y que tiene como principio fundamental el dilogo y la
cooperacin entre socios comerciales, a fin de eliminar la duplicacin
de procesos, y de maximizar la eficiencia.
Este sistema pretende ser la estrategia ms importante que se haya
desarrollado en la dcada de 1990 para las tiendas de autoservicio y
departamentales. Utiliza mtodos modernos y tecnologa de punta para
reducir costos y tiempos de entrega, al incrementar la calidad de los
productos y servicios que se proporciona a los consumidores.
Historia de anticipacin
Historia del soldado
Un soldado que se encontraba en el frente de batalla, fue rpidamente
enviado a su casa, porque su padre se estaba muriendo. Hicieron con
l una excepcin, porque era el nico familiar que tena el moribundo.
Cuando entr en la unidad de terapia intensiva, se sorprendi al com-
probar que ese anciano, semiconsciente y lleno de tubos, no era su
padre. Alguien haba cometido un tremendo error al enviarlo a l equi-
vocadamente.
-Cunto tiempo le queda de vida?-, le pregunt al mdico.
-Unas cuantas horas, a lo sumo. Ha llegado usted justo a tiempo.
El soldado pens en el hijo de aquel viejo, que estara luchando sabe
Dios a cuntos kilmetros de all.
Luego pens que aquel anciano estara aferrndose a la vida con la
nica esperanza de ver a su hijo una ltima vez antes de morir.
Entonces se decidi, e inclinndose, le tom una mano y le dijo dul-
cemente:
-Pap, estoy aqu. He vuelto.
El anciano asiendo con fuerza aquella mano, abri los ojos casi si n
vida para echar un ltimo vistazo a su entorno; una sonrisa de satisfac-
cin ilumin su rostro y as permaneci hasta que, al cabo de casi una
hora, falleci pacficamente.
lgor Caruso
Moraleja
El que pega primero, pega dos veces.
Hoja de reflexin
1. Cmo anticipa mejoras en su empresa?
134
3. Comparar prcticas
Fascinacin

<;>)0.
0.

Cumplimiento
Comparar prcticas o procesos exitosos
Para entender mejor la innovacin en el servicio considrese lo que
Karl Albretch, en su libro La evolucin del servicio, dice respecto al
peligro de las suposiciones: "La historia de la innovacin en el mundo
de los negocios en gran parte es la historia de la gente que viola la
tradicin: se escapa de la tirana de las viejas hiptesis acerca de los
clientes, lo que quieren, lo que comprarn, cunto pagarn, qu
los entusiasma y qu los decepciona".
La mayora de las empresas buscan slo las mejoras en la industria a
la que pertenecen; olvjdan que muchas veces los procesos que usan
otras empresas de industrias pueden servir como ejemplo para
mejorar sus procesos. En el mbito educativo y empresarial, la compa-
racin de prcticas y procesos ha sido denominada benchmarking, tec-
nologa de lo obvio, ingeniera de reserva y aqu se denominar "rel a-
cin padre e hijo". Cor)sta de tres procesos bsicos para obtener las
ventajas competitivas de otros en un menor tiempo:
Identificar los mejores procesos o prcticas.
Imitar esos procesos, "tropicalizndolos" a la cultura y procesos de
la empresa.
Mejorar esos procesos o prcticas bsicas a travs de la capacita-
cin e inteligencia de quienes forman la organizacin.
Evaluar acciones
135
Al respecto, Ral Macas, en su libro Ms all de los que dicen que
tienen calidad total, menciona: Slo hay dos formas de mejorar:
a) Mejorar lo "que se hace".
b) Hacer otras cosas que "no se hacen".
La primera se logra mediante la eliminacin de actividades que no
agregan valor en un proceso de trabajo (mtodo de mejora de proce-
sos) y la segunda mediante la localizacin de las mejores prcticas me-
diante el mtodo de comparacin e intercambio de procesos de traba-
jo o benchmarking. Si los directivos y funcionarios de las instituciones
pblicas y privadas no conocen lo anterior, no podrn aspirar a elevar
los ndices de satisfaccin comunitaria.
Historia de comparacin
Historia de un padre y su hijo
Cuando en las materias de mercadotecnia los profesores hablaban de
benchmarking, normalmente lo explicaban a travs de ejemplos de em-
presas extranjeras, principalmente japonesas, que a travs de esta tcni-
ca haban sobresalido en el mundo actual. Sin embargo, al escuchar
esta palabra, los autores se han remontado a sus propias experiencias
familiares, y coinciden en que el benchmarking es semejante a la rela-
cin que existe entre padres e hijos. La siguiente ancdota ejemplifica
esta aseveracin:
Un da, viajando por carretera con mi hijo, que en ese entonces tena
1 O aos, y despus de varias horas de conversar sobre muchos temas y
sobre muchas aventuras, el nio se puso pensativo y me dijo: "Pap yo
creo que t eres mi hroe favorito y cuando sea grande quiero ser como
t". Inmediatamente sin pensarlo, le contest: "No hijo, tu debes ser
mejor que yo. Has tenido ms oportunidades de las que yo tuve, as es
que t, de grande, vas a ser mejor que yo". Ante mi respuesta, el nio se
qued desconcertado, l haba identificado alguien a quien imitar, pero
ahora saba que no deba quedarse ah sino que una de las expectativas
de su padre era que superara a su "hroe".
Definitivamente en esta ancdota hay un ingrediente diferente a las
definiciones tcnicas. Ese ingrediente es el amor fraternal, pero qu
Pasara si el trabajo tambin se realizara con este amor fraternal? Segu-
ramente se lograra lo siguiente:
Identificar al mejor.
Imitar al mejor.
Superar al mejor.
Moraleja
Identifica al mejor, imtalo y supralo.
Hoja de reflexin
1. En su empresa comparan prcticas o procesos exitosos?
2. Con qu frecuencia comparan prcticas o procesos exitosos en su
empresa?
3. Cmo incorporan en su empresa lo aprendido en la comparacin
de prcticas o procesos exitosos?
138
4. Lealtad mutua
Fascinacin
~
<;o)0. ~
Q, ~
o ~ _...
~
Cumplimiento
Lealtad, encantamiento, fascinacin y entusiasmo son sustantivos que se
utilizan en la actualidad para hablar de un estado emocional en el que los
clientes estn ms que satisfechos, porque reciben ms de lo que pagan
de las empresas a las que acuden para satisfacer sus necesidades.
"Hoy da, la lealtad ya no es una funcin de rutina o de deber, sino
ms bien de pasin. Usted debe hacer las cosas tan sorprendentemente
bien que los clientes no slo se conviertan en ciudadanos leales sino
ms bien en apstoles sinceros." Estas palabras de Skip Lefauve, presi-
dente de Saturn, empresa automotriz que ha revolucionado la industria
automovilstica en Estados Unidos, aparecen en el libro La integracin
cliente-empresa, donde se explica:
"Pocas organizaciones, hoy da, han aprendido a tener una interaccin
con el cliente que sea tan caracterstica, tan superior y que con tanta
constancia anticipen de las necesidades del cliente, que ste se quede
sin habla". Ms adelante, en el mismo libro, tambin se mencionan las
palabras de Skip LeFauve: "Es una idea ... una manera totalmente nue-
va de hacer las cosas, de trabajar con nuestros clientes y entre noso-
tros mismos. Es ms una revolucin cultural que una revolucin de pro-
ductos".
Si las empresas son fieles a las frecuentes necesidades de los clientes,
ofrecindoles productos y servicios impecables, que adems sean cons-
tantemente mejorados con base en lo que demanda el mercado, lo ms
seguro es que los clientes sern fieles a la capacidad de esas empresas.
Dicho de otra forma, si se es leal a las necesidades de los clientes, los
clientes sern leales a las capacidades de los proveedores.
De esta forma, se mantiene una relacin sostenida con los clientes y
se incrementan los beneficios para la organizacin.
Una de las empresas ms reconocidas por su constante innovacin en
beneficio de los clientes es, sin duda, 3M. Su proceso patentado "Merca-
deo enfocado al cliente" facilita que los clientes hagan constantes nego-
cios con ellos. Los clientes dicen que dicho proceso es la razn primordial
por la cual tienen intencin de hacer ms y ms negocios con 3M. Esto
ayuda a entender el incremento en ventas de ms de cinco veces que
mediante los mtodos tradicionales. La clave: escuchar al cliente y con-
vertir sus comentarios en el motor de acciones que resuelvan sus necesi-
dades y les sorprendan por el valor agregado que les dan.
Estar siempre conscientes de que los clientes tienen necesidades que
desean satisfacer, y comprender que las capacidades pueden darle res-
puesta a esas necesidades, coloca a las empresas en una posicin de
privilegio, con una fac;:ilidad de accin y reaccin que les permite ade-
lantarse a la competencia. Si la empresa es leal a la satisfaccin de las
necesidades de los clientes, ellos le sern leales y seguirn prefirindola
casi independientemente de los cambios o situaciones que se presen-
ten. Bajo esta premisa no hay temor de que haya competencia, pues a
travs de la slida relacin con los clientes se puede saber que estn
haciendo para as mantenerse siempre a la vanguardia.
Historia de lealtad
La sabidura de los gansos
El prximo otoo, cuando veas a los gansos dirigindose hacia el sur por
el invierno, fjate que vuelan formando una V. Tal vez te interese saber lo
que la ciencia ha descubierto acerca del porqu vuelan en esa forma.
Se ha comprobado que cuando cada ganso bate sus alas, produce
un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrs de l. Volan-
do en V, la bandada completa aumenta en por lo menos un 71% su
poder que si cada ganso volara solo.
Las personas que comparten una direccin comn y tienen sentido
de comunidad pueden llegar adonde deseen ms fcil y rpidamente
porque van apoyndose mutuamente.
Cuando un ganso se sale de la formacjn siente inmediatamente la
resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar solo y rpida-
mente vuelve al grupo para beneficiarse del poder del compaero que
va adelante.
Si practicramos esa estrategia nos mantendramos con aquellos que
se dirigen en nuestra misma direccin.
Cuando el lder de los gansos se cansa, pasa a uno de los puestos de
atrs y otro ganso toma su lugar.
Se obtienen mejores resultados si se toman turnos para hacer los
trabajos ms difciles.
Los gansos que van detrs graznan para alentar a los que van adelan-
te a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes
beneficios. Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por
un disparo, dos gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudar-
lo y protegerlo. Lo acompaan hasta que est nuevamente en condicio-
nes de volar o hasta que muere, y slo entonces los dos acompaantes
vuelven a la bandada o se unen a otro grupo.
Si tuviramos ese sentimiento de solidaridad nos mantendramos uno
al lado del otro, apoyndonos y acompandonos.
"Mirad los gansos: no van a la universidad ni pretenden ser cristianos,
pero ni aun Salomn con toda su sabidura se port como uno de ellos."
Moraleja
El que es fiel en lo poco lo ser tambin en lo mucho.
Hoja de reflexin
1. Despus de leer este captulo, escriba al menos cinco acciones que
debe realizar para lograr la lealtad de sus clientes.
CAPTULO 9
Quinto momento vital:
La fascinacin
Preparacin
Prepara-Accin
Evaluacin
Evalua-Accin
Comunicacin
Comunica-Accin
Ejecucin
Ejecuta-Accin
Casi para terminar nuestro dilogo con ustedes, amigos lectores, permta-
nos expresar una situacin personal en el transcurso de nuestras vidas
trabajando juntos, al disear e implantar nuevos proyectos, nos hemos
visto en muchas ocasiones, hablar de que estamos nerviosos, ante un
nuevo proyecto, ante una conferencia, ante un partido importante, en
nuestras relaciones con la familia, regularmente, en todos aquellos mo-
mentos que sentimos relevantes para nuestras vidas. En esos momentos
nos hemos sentido nerviosos y lo hemos manifestado, muchas veces, la
gente nos dice "todo va a salir bien, tranquilos, ustedes son excelentes,
etctera", la gente desea que no estemos nerviosos porque creen que
tenemos miedo de que algo nos salga mal. Sin embargo, desde siempre
hemos credo en nuestros nervios como algo muy especial, hablamos de
que las cosas no pueden salirnos mal si estamos bien preparados y he-
mos planeado con detalle lo que vamos a hacer, por lo que al cuestionamos
el porqu de nuestro nerviosismo, detectamos que es algo que nos agra-
da, que nos sensibiliza, que nos potencializa, este nerviosismo es una
seal de nuestra autoconfianza que nos lleva a imaginar lo que va a pasar
y que vivimos anticipadamente en nuestra imaginacin, sin embargo al
llegar a la accin y recibir el reconocimiento a nuestro trabajo, una gran
cantidad de veces suceden cosas maravillosas que van ms all de lo que
esperbamos y entramos en un estado de fascinacin, logramos ms de
lo que esperbamos por lo que realizamos.
Deseamos que la lectura de este libro sea un aliciente ms para que
empiecen a ponerse nerviosos sobre lo que pueden lograr en su em-
presa utilizando este modelo, es nuestro principal propsito compartir
todo lo que hemos aprendido para que al multiplicarse el conocimiento
y aplicando el entusiasmo que cada uno posee podamos construir un
mundo mejor.
Dios nos bendiga a todos.
Historia de fascinacin
La parbola de las estrellas de mar
Haba una vez un sabio, muy parecido a Aisle, que sola ir a la playa a
escribir.
Tena la costumbre de caminar en la playa antes de comenzar su
trabajo.
Un da, mientras caminaba junto al mar, observ una figura humana
que se mova como un bailarn. Se sonri al pensar en alguien bailando
para celebrar el da. Apresur el paso, se acerc, y vio que se trataba de
un joven, y que el joven no bailaba sino que se agachaba para recoger
algo y despus, suavemente, lanzarlo al mar.
A medida que se acercaba salud:
Quinto momento vital: La fascinacin
-Buen da. Qu est haciendo?
El joven hizo una pausa, se dio vuelta y respondi:
-Arrojo estrellas de mar al ocano.
145
- Supongo que debera preguntar por qu arroja estrellas de mar al
ocano.
-Hay sol y la marea est bajando; si no las arrojo al mar morirn.
-Pero joven, no se da cuenta de que hay kilmetros y kilmetros de
playa, y miles de estrellas de mar? Realmente piensas que tu esfuerzo
tiene sentido?
El joven lo escuch respetuosamente, luego se agach, recogi otra
estrella de mar ... y la arroj al agua, ms all de las olas.
-Para ella tuvo sentido.
La respuesta sorprendi al hombre; se sinti molesto, no supo qu
contestar, por lo que dio media vuelta y regres a la cabaa a escribir.
Durante todo el da, mientras escriba, la imagen del joven lo persegua;
intent ignorarla pero sta persista. Finalmente, al caer la tarde, se dio
cuenta de que a l, el cientfico, a l, el poeta, se le haba escapado la
naturaleza esencial de la accin del joven: ste haba elegido no ser un
mero observador en el universo y dejar simplemente que pasara ante
sus ojos sino que participaba activamente y dejaba su huella en l.
Se sinti avergonzado; esa noche la preocupacin lo acompa a la
cama. A la maana siguiente despert sabiendo que deba hacer algo.
Se levant, se visti, fue a la playa y encontr al joven, y junto a l pas
el resto de la maana arrojando estrellas de mar al ocano.
Las acciones del joven reflejan que puede haber algo especial en to-
dos los seres humanos. Todos tenemos la capacidad de contribuir con
algo al universo y si, como ese joven, se descubre ese don, lograremos
con la fuerza de nuestra visin definir nuestro destino. Una visin del
futuro sin accin es simplemente un sueo. Una accin sin visin del futuro
carece de sentido. Una visin del futuro puesta en prctica puede cam-
biar al mundo*.
Moraleja
Toda adversidad contiene la semilla de un mayor beneficio.
*Tomado del vdeo "El Poder de Una Visin", 1990. Joel Arthur Barker, presidente de lnfinity
Limited, lnc. Produccin: Charthouse Leraning Corporation.
Hoja de reflexin
1. Qu es para usted "fascinacin"?
2. Cmo puede su interpretacin de fascinacin ayudarle a que su
empresa sea ms competitiva?
Conclusiones
Para concluir este libro, queremos invitarlo a que reflexione acerca de
qu planes de accin llevar usted a cabo en su empresa, en su carrera
profesional, en su vida, etc., para hacerla ms competitiva, ms renta-
ble, de primer mundo, ms feliz.
Tambin queremos dejar que cada lector defina los conceptos ante-
riores, y que lo haga respecto al rumbo que decida tomar para su em-
presa, organizacin, carrera profesional, plan de vida, etctera.
Ahora pues, slo nos resta sugerirle que ponga en prctica todas las
ideas que se presentaron a lo largo de este libro.
\.
Ama no lo que eres, sino lo que puedes llegar a ser.
Moraleja
Del dicho al hecho, hay mucho trecho.
La comunicacin acorta las distancias.
Bibliografa recomendada
Albretch, Karl. La revolucin del servicio. Legis, Colombia, 1990.
Alcaraz, Rafael. El Emprendedor de xito: Gua de planes de negocio. 2a. ed.,
McGraw-Hill, Mxico, 2001.
Aldao, Carlos. La negociacin. 2a. ed., Macchi, Argentina, 1992.
Barabba, Saltman. La voz del mercado. McGraw-Hilljlnteramericana, Madrid,
Espaa, 1992.
Barker, Joel. El poder de una visin. Charthouse Learning Corporation, 1993.
Berne, Eric. juegos en que participamos: psicologa de las relaciones humanas.
Diana, Mxico, 1991.
Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta!: Cuatro principios del Servicio
excepcional al cliente. Norma, Colombia, 1996.
Conklin, Robert. Cmo hacer que la gente haga cosas. Grijalbo, Mxico, 1984.
Covey, ' Stephen. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paids, Mxico-
Barcelona, 1997.
Crosby, Philip. Principios absolutos de liderazgo. Prentice Hall Hispanoamerica-
na, Mxico, 1996.
Domitt, Michell. Ser, hacer y tener. Diana, Mxico, 1991 .
Drucker, Peter. Gerencia para el futuro: El decenio de los 90 y ms all. Norma,
Barcelona, Espaa, 1993.
Echeverra, Rafael. Ontologa de/lenguaje. Dolmen Ediciones, Santiago, Chile,
1995.
Fioll, Michell. Metodologa OVAR. Groupe HEC-Francia.
Fournies, Ferdinand. Tcnicas de direccin de personal. McGraw-Hill, Mxico,
1991 .
Frankl, Vctor. El hombre en busca del sentido ltimo. Herder, Barcelona, Espa-
a, 1979.
Kersey, Cynthia. Nada me detendr. Selector, Mxico, 1999.
Macas, Ral. Ms all de los que dicen que tienen calidad. Instituto Avanzado
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Schutz, William C. Elements of Encounter. joy Press, Big Sur, California, USA,
1973.
------.Here Comes Everybody. lrvington, USA 1982.
Senge, Peter. La quinta disciplina. Granica, Barcelona, Espaa, 1998.
Tzu, Tzun. El arte de la guerra. 9a. ed., Mxico, Colofn, 1997.
Ury, William y Roger Fisher. El arte de negociar sin ceder. 1 a. ed., CECSA, Mxi-
co, 1984.
Watzlawick, Paul. Cambio: Formacin y solucin de los problemas humanos.
H ~ r d e r , Barcelona, Espaa, 1979.
Whiteley/Hessan. La integracin cliente-empresa. Prentice Hall, Mxico, 1996.
Ziglar, Zig. Nos veremos en la cumbre. 1 a. ed., Diana, Mxico, 1978.
ESTA OBRA SE TER MI NO DE IMPRIMIR
EN EL MES DE OCTUBRE DEL 2002
EN LOS TALLERES DE CCM IMPRESOS
SE IMPRIMIERON 1000 EJEMPLARES
MAS SOBRANTES PARA REPOSICION.

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