UNIVERISTATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

- Managementul resurselor umane - REFERAT Managementul resurselor umane n cadrul SC OLIMP TECHNICS SRL Hotel Trianon

Turcu Andrei MAPTUE, anul II

Cuprins
Partea I. Prezentarea organizaiei.............................................................................................3 Partea II. Organizarea...............................................................................................................4 Partea III. Principii generale n domeniul resurselor umane...................................................8 Partea IV. Analiza i evaluarea posturilor.............................................................................10 Partea V. Evaluarea performanelor profesionale..................................................................13 Partea VI. Remunerarea muncii.............................................................................................15 Bibliografie.............................................................................................................................17 Anexe......................................................................................................................................18

Partea I. Prezentarea organizaiei

Societatea Comercial SC OLIMP TECHNICS SRL a fost nfiinat n a doua jumtate a anului 2003, cu sediul n Bucureti, Str. Coblcescu Grigore, nr.9, Sector 1, tel.: 021/311.49.27, 021/311.49.28, fax: 021/316.22.81, e-mail: office@hoteltrianon.ro, website: www.hoteltrianon.ro. Forma juridic: societate cu rspundere limitat, structura acionariatului fiind de 3 persoane de origine francez: Seine Oliver James Henri, Doulache Lamine i Doulache Dalil Luc. Conducerea operativ a firmei este asigurat de administratorul societii, domnul Cmpeanu Florin, numit de Adunarea General a membrilor asociai. Obiectul de activitate este prestarea de servicii hoteliere i de restaurant, pe lng acestea deinnd i sal de conferine. Activitatea principal: Hoteluri i moteluri cu restaurat, Cod CAEN 5511. Hotelul Trianon(***) este situat n inima Bucuretiului, aproape de unul dintre cele mai frumoase parcuri ale sale, Grdina Cimigiu. Aflat n centrul oraului, loc ncrcat de istorie, hotelul se afl la doar cteva minute de cele mai importante obiective turistice ale Capitalei: Ateneul Romn, Opera Naional, Muzeul de Art, Teatrul Naional, Biserica Metropolitan, Palatul Parlamentului. Amplasamentul hotelului mbin armul romantic al Micului Paris de altdat cu atracii specifice unei capitale europene cosmopolite. Principalii trei concureni sunt: Hotel Boutique Monaco(****), Ambasador Hotel(***) i Volo Hotel(***), trei hoteluri situate tot n centrul capitalei.

Partea II. Organizarea

De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare i analizarea lor n scopul recompunerii ntr-o manier ameliorat. Scopul organizrii (n cadrul unui hotel) este repartizarea sarcinilor i operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori1. Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n descompunerea ei n elementele componente ale procesului de producie, mai avem n vedere i structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de munc, precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre acestea, n vederea realizrii obiectivelor stabilite i analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal. n cazul de fa, am analizat Hotelul Trianon din punct de vedere al managementului resurselor umane, i anume: stabilirea numrului de angajai i observarea diferenelor de vrst, vechime n munc, calificare i realizarea organigramei. Dup cum se observ i n tabelul 1 (anexe), numrul total de angajai din cadrul Trianon este de 26, dintre care 16 brbai i 10 femei (predomin numrul de brbai). Ca vrst, angajaii au ntre 24 i 61 de ani, iar ca vechime n munc (n acest domeniu de activitate) angajaii se situeaz ntre 8 i 30 de ani. n urma mpririi pe grupe de vrsta i pe calificare a celor 26 de angajai, au reieit urmtoarele: o 24-33 ani: 9 brbai, dintre care: 6 sunt muncitori calificai 3 sunt muncitori necalificai
1

Sastre, C., Les procedures internes dans l'htellerie, Universit de Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980, pp. 127-128

 6 femei, dintre care: 2 sunt muncitori calificai 4 sunt muncitori necalificai o 34-43 ani: 3 brbai, dintre care: Toi 3 sunt muncitori necalificai 1 femeie muncitor necalificat o 44-53 ani: 2 brbai, dintre care: 1 este muncitor calificat 1 este muncitor necalificat 3 femei, dintre care: 1 este muncitor calificat 2 sunt muncitori necalificai o 54-63 ani: 2 brbai, dintre care: amndoi sunt muncitori calificai 0 femei Din schema de mai sus deducem c: o Predomin angajaii tineri, cu vrste intre 24 i 33 de ani, care au mai puin experien n domeniu, hotelul Trianon funcionnd pe principiul c e mai uor s i formezi angajaii, dect s incerci s i schimbi; o n privina pregtirii profesionale, numrul angajailor calificai este cu puin depit de cel al muncitorilor necalificai (53,85% din angajaii hotelului sunt necalificai), lucru perfect normal dup prerea mea, ntruct acest domeniu necesit att un personal cu nivel de calificare ridicat, cu un orizont larg de cunotine, bine instruit, cunosctor al unei limbi strine de circulaie

internaional, ct i for de munc necalificat i slab calificat pentru activitile care nu necesit o pregtire de specialitate. n ceea ce privete vechimea n munc n domeniul hotelier a angajailor (figurile 3 i 4, anexe), 80,8% dintre angajai au o vechime cuprins ntre 0-10 ani i anume: 90% dintre angajaii de sex feminin i 75% dintre angajaii de sex masculin. Dup cum se observ i n organigram (figura 5, anexe), hotelul nu are un departament de resurse umane. Rolul acestui departament este de a-i susine pe angajai, de a-i cunoate: ce le place i ce nu, ce ii motiveaz, de a pregti i implementa procesele de recrutare/selecie, team-building-urile, de a ajuta fiecare membru s se dezvolte pe plan personal, de a monitoriza activitatea i performanele fiecruia n parte. Conducerea Trianon cunoate rolul acestui departament i chiar dac lipsete, directorul hotelului ncearc s suplineasc lipsa lui, ndeplinind sarcini ce, n mod normal, ar trebui s aparin unui manager de resurse umane. n concluzie, directorul se ocup cu: ntocmirea fielor de post, evidena de personal i a posturilor vacante, organizeaz recrutarea, selecia i angajarea de personal atunci cnd este cazul, ntocmete contractele de angajare, acte adiionale, ine evidena contractelor angajailor pentru a le rennoi, se informeaz cu privire la noile apariii sau modificri de acte legislative din domeniul legislaiei muncii i asigur o bun colaborare i comunicare ntre angajaii hotelului. Consider c, fiind vorba de un hotel relativ mic, cu 26 de camere (48 de locuri/paturi) i cu doar 26 de angajai, situaia acestuia din punctul de vedere al resurselor umane este favorabil, directorul ndeplinindu-i sarcinile cu succes. A avea i o propunere n acest sens, i anume: ar fi foarte bine ca directorul hotelului s urmeze cursuri n domeniul resurselor umane (managementul resurselor umane) pentru a putea s l stpneasc asemeni unui manager. n ceea ce privete departamentele hotelului: DEPARTAMENTUL FRONTOFFICE are rolul de promovare i vnzare a produsului cazare i a serviciilor hoteliere. n Hotel Trianon recepia se ocup de toate cele cinci sectoare de activitate: rezervri, recepie, concierge, casierie, comunicaii. Activitile principale ale acestui departament sunt: promovarea i vnzarea serviciilor hoteliere, rezervri camere (planificare i nregistrare), evidena clienilor i a situaiei camerelor, ntmpinarea clienilor, efectuarea

serviciilor hoteliere suplimentare, rezolvarea solicitrilor i reclamaiilor, ncasarea serviciilor oferite clienilor, ntocmirea situaiilor i rapoartelor zilnice, colaborarea cu celelalte departamente. DEPARTAMENTUL DE ETAJ (HOUSEKEEPING) are rolul de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Sectoare de activitate: spaii de cazare, spaii comune, lenjerie. Principalele activiti ale acestui departament: curarea i igienizarea spaiilor de cazare i a celorlalte spaii ale hotelului, dotarea i amenajarea spaiilor de cazare, ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea serviciilor suplimentare specifice. DEPARTAMENTUL DE RESTAURAIE (RESTAURANT & BAR + BUCTRIE) are rolul de a realiza serviciul de baz -restauraia- prin producie i servire, n cele dou localuri, restaurantul i bistro-ul, precum i oferirea serviciului roomservice pentru clienii hotelului. Activiti: producie culinar (buctrie), servire, catering, organizare banchete, aprovizionare (buctrie), depozitare i conservare (buctrie), servire, promovare, desfacere i valorificare. DEPARTAMENTUL NTREINERE este responsabil pentru. ntreinerea i funcionarea tuturor mainilor i instalaiilor (inclusiv nclzirea, aerul condiionat, iluminarea). Este responsabil pentru. executarea tuturor lucrrilor de tmplrie, tapierie, mici lucrri de zidrie, ntreinerea instalaiilor tehnico-sanitare i a altor lucrri, att n interiorul ct i n exteriorul hotelului. Nu toate lucrrile de ntreinere pot fi realizate de angajaii acestui departament. Uneori, pot aprea probleme care necesita executarea lucrrilor de ctre firme specializate. DEPARTAMENTUL CONTABILITATE este responsabil de monitorizarea tuturor activitilor financiare ale hotelului. Activitile contabile includ: ncasri n numerar i operaiuni bancare, procesarea statelor de plat, acumularea de date operaionale, pregtirea rapoartelor interne, de audit i bilanurilor. Datorita importanei datelor i a statisticilor financiare, este necesar s existe o coordonare strns ntre departamentul contabilitate i front-office.

Partea III. Principii generale n domeniul resurselor umane

n cadrul hotelului Tranon, motivarea personalului se realizeaz prin mai multe modaliti: Motivaie pozitiv/ negativ: angajaii sunt motivai fie pozitiv prin laude i ncurajri, care ajut la meninerea unui climat plcut la locul de munc i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitilor hotelului i relaiilor interumane, fie negativ prin ameninri sau chiar pedepsiri (neacordarea primelor), n cazuri foarte grave, ceea ce nseamn c este ntlnit rar n cazul de fa, angajaii fiind atent supravegheai de directorul hotelului. Motivaie intrinsec/ extrinsec: motivaia intrinsec (sau direct) const n satisfacerea ei prin ndeplinirea aciunii adecvate, mai exact, n cazul nostru, aceasta se realizeaz prin posibilitatea angajailor de a-i exercita munca. Directorul hotelului i ncurajeaz subordonaii s fie comunicativi, s vin cu propuneri pentru activitile desfurate n hotel. Motivaia extrinsec este, n cazul Trianon, una pozitiv, viznd dobndirea unor beneficii n cazul n care munca e practicat aa cum trebuie. Exemple: salarii mari, prime, participarea la team-buildinguri i conferine. Motivaie cognitiv/ afectiv: acestea reprezint forme ale motivrii care au legtur cu trebuinele imediate ale individului. Cea cognitiv se manifest n cazul angajailor hotelului prin nevoia acestora de a explica i rezolva anumite probleme, prin curiozitatea lor de a cunoate lucruri noi (exemplu: angajaii au de-a face cu persoane din strintate, cu alte culturi i fac n aa fel nct acetia s se simt ca acas, acest lucru necesitnd cunoaterea culturii rilor din care provin turitii cazai la hotel). Motivaia afectiv se refer la nevoia omului de a obine aprobarea din partea celor din jur, de a se simi bine n compania lor (exemplu: un angajat care accept sarcini pentru a nu fi considerat incapabil). Aceasta nu a fost ntlnit n cazul hotelului studiat de mine,

deoarece angajaii comunic foarte bine ntre ei, tiu ce poate fiecare i i mpart sarcinile astfel nct s le poat ndeplini corect i cu uurin. Dup prerea mea, din punct de vedere al sistemului de motivare n munc, nu sunt probleme, acesta fiind aplicat sistematic. Propuneri n legtur cu motivarea angajailor hotelului: S primeasc telefon mobil de servici; S fac schimb de experien cu cei de la Hotel Trianon, Frana sau cu alte hoteluri din strintate; Ieiri n diverse locuri cu anumite ocazii, pentru a socializa i a se cunoate mai bine; Asigurarea locurilor de parcare pentru angajaii hotelului; S fie susinui de superior i colegi n cazul unor situaii neprevzute (exemplu: deces n familie, natere). n ceea ce privete promovarea n munc, aceasta se realizeaz prin primirea de noi sarcini, responsabiliti, prin lrgirea ariei de decizie n cadrul aceluiai post, promovarea pe posturile situate pe un nivel ierarhic superior fiind aproape imposibil deoarece hotelul are un numr mic de angajai. Criteriile de promovare a personalului companiei sunt: studiile, vechimea n munc, calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile salariatului. Perfecionarea personalului se face cu ajutorul cursurilor care se in n cadrul unor instituii acreditate i specializate, pltite de ctre hotel, n special cursuri de calificare sau de limb strain, pentru obinerea unui certificat de competene lingvistice. Recrutarea i selecia personalului n alegerea candidailor se ine cont de caracteristicile postului, de calitatea candidailor, experiena acestora, de timpul disponibil pentru luarea deciziei finale. n ianuarie 2007 conducerea hotelului a finanat un curs pe care le-au urmat potenialii angajai, iar personalul a fost ales n funcie de notele obinute la testul dat dup terminarea trainingului/ cursului, dup care cei care au fost angajai au mai participat la nite cursuri n domeniu.

n ceea ce privete fluctuaia personalului, peste 10 angajai lucreaz n hotel de la nfiinarea acestuia, acetia fiind in special muncitori calificai. Se apreciaz c, n medie, 35-40%, cu variaii ajungnd pn la 60% din totalul lucrtorilor n domeniul hotelier sunt angajai temporar. Aceast situaie ns poate influena negativ att nivelul satisfaciei lucrtorilor (nu exist garania unui loc de munc, ctigurile salariale sunt mai mici), ct i calitatea serviciilor prestate, deoarece, de regul, fa de un angajat sezonier, exigena n ce privete pregtrea profesional este mai redus i, de asemenea, acesta nu este interesat n ridicarea calificrii.

Partea IV. Analiza i evaluarea posturilor

Analiza posturilor reprezint procesul de determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performan pe un post anume). Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane, precum recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie s aib la baz o foarte amnunti analiz a posturilor fr de care toate aceste activiti nu pot fi desfurate.2 La Hotel Trianon, dei directorul hotelului are i rolul unui manager de resurse umane, nu se realizeaz o analiz a posturilor sau o evaluare a acestora i nici o evaluare a performanelor fiecrui angajat. n ceea ce privete analiza postului, am ales s analizez, n cadrul acestui proiect, postul de recepioner. Pentru acest post, informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului (anexe), care include: identificarea postului, indicatorii relevani pentru post, rolul postului, principalele responsabiliti, specificaiile postului i criterii de succes.
2

Emilian, R., igu, G., State, O., uclea, C., , Managementul resurselor umane, Biblioteca digital ASE

n cadrul hotelului nu se folosete nici o metod de analiz a posturilor, ns, propun ca aceasta s se realizeze prin tehnica incidentelor critice, folosirea unei alte metode de analiz nefiind la fel de util dup parerea mea, deoarece directorul hotelului este cel care se ocup cu aspecte care n mod normal ar reveni departamentului de resurse umane i tot acesta i petrece majoritatea timpului mpreun cu angajaii hotelului, astfel c de cele mai multe ori mparte sarcinile pentru fiecare angajat n parte i supravegheaz ndeaproape activitatea desfurat n hotel. Tehnica incidentelor critice este cea mai potrivit pentru c ajut i la msurarea performanelor angajailor, n situaii critice i poate fi folosit pentru a reine cum s se evite pe viitor unele incidente sau ar putea fi propuse alte metode de rezolvare, dect cea care a fost folosit de angajat. Informaiile pentru aplicarea acestei metode vor fi culese de ctre directorul hotelului de la angajai. Fia postului de recepioner a fost primit de salariat n momentul angajrii, ns acesta nu a fost consultat cu privire la coninutul acesteia i este o fi standard pentru postul respectiv, pe care o folosete hotelul. Angajatul a fost informat cu privire la denumirea postului. Fia nu este revizuit periodic, pstrndu-i forma de la intrarea pe post pn la prsirea acestuia. Fia postului este semnat de ctre angajat i de ctre director. Evaluarea postului determin importana i valoarea relativ a posturilor n cadrul organizaiei. Privit ca proces, evaluarea are drept input organigrama si fia postului, iar ca output, ierarhizarea logic i corect a posturilor. Evaluarea postului permite nelegerea organizaiei, a interfeelor dintre compartimentele acesteia, a importanei fiecrui post privit prin prisma aportului la rezultatele companiei. Este important ca n procesul de evaluare a posturilor s se evalueze postul (aa cum arat acesta n momentul respectiv), NU omul care-l ocup. Ca nivel de performan pentru ndeplinirea atribuiilor postului se consider nivelul standard (nivelul mediu de competen tehnic, abiliti i experient necesar realizrii n condiii de calitate a atribuiilor postului ).

Evaluarea posturilor este interconectat cu procesul de dezvoltare organizaional, recrutare, planul de succesiune i carier, managementul performanei, compensaii i beneficii, influennd n mod cert succesul organizaiei. Propun ca, pentru hotelul Trianon, evaluarea posturilor s se realizeze prin metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor trebuie ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte. Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global al postului, care reprezint clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salariului.3 Tabel 2. Ierarhizarea posturilor la Hotel Trianon prin metoda compararrii factorilor de dificultate
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Post Director hotel Recepioner Guvernant general Barmani Osptari Buctar ef Muncitor ntreinere Contabil Bell Boy Camerist Menajer Buctar Efort intelectual 1 2 4 5 6 7 8 3 9 10 11 12 Efort fizic 12 11 9 8 7 6 5 10 4 3 2 1 Aptitudini Responsabiliti Condiii de lucru 12 11 9 8 7 6 5 10 4 3 2 1 Total Ranguri 27 28 30 31 32 33 34 29 35 36 37 38 Suma ponderat a rangurilor 3,2 3,8 5 5,6 6,2 6,8 7,4 4,4 8 8,6 9,2 9,8 Rang global I II IV V VI VII VIII III IX X XI XII

1 2 4 5 6 7 8 3 9 10 11 12

1 2 4 5 6 7 8 3 9 10 11 12

Idem 2.

Numr maxim puncte

100

50

500

200

150

1000

Coeficient de ponderare

10%

5%

50%

20%

15%

100%

Sursa: tabel realizat de autorul lucrrii Am selectat cei mai importani 5 factori pentru toate nivelurile ierarhice (efort intelectual, efort fizic, aptitudini, responsabiliti i condiiile de lucru) i am atribuit coeficieni de importan de la 1 la 12 pentru fiecare factor, cifra 1 reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Directorul hotelului depune cel mai mare efort intelectual, aptitudinile sale sunt cele mai importante i ii asum cele mai multe responsabiliti. La polul opus se afl buctarii, menajerele, cameristele i bell boy. Aptitudinile reprezint factorul cel mai important n evaluarea posturilor, urmate de responsabiliti. Condiiile de lucru i efortul fizic depus sunt factori cu o pondere mai mic n evaluarea posturilor. Prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite pentru fiecare post, am obinut un rang global al postului-cheie n funcie de care societatea ar trebui s stabileasc nivelul salariului. n urma calculelor, se evideniaz faptul c rangurile globale sunt n concordan cu organigrama ntocmit de firm (anexe). Salariul cel mai mare i revine directorului hotelului, fiind urmat de recepioneri i apoi de contabil.

Partea V. Evaluarea performanelor profesionale

Evaluarea performanelor reprezint procesul prin care se urmrete gradul de ndeplinire a obiectivelor i sarcinilor, gradul de respectare a standardelor de lucru. Standardele de performan reprezint nivelul ateptrilor organizaiei cu privire la ct de

bine ar trebui ndeplinite obiectivele, sarcinile i ct de bine ar trebui respectate standardele de lucru. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Performana poate fi vazut ca fiind n strns relaie cu efortul depus de angajat, cu abilitile acestuia, cu perceperea locului i a rolului postului su n cadrul organizaiei. Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus s depeasc un nivel acceptabil. n cadrul hotelului Trianon nu se realizeaz o evaluare a performanelor angajailor, deoarece acetia sunt observai ndeaproape de directorul hotelului. Totui, n absena unei metode formale de evaluare a performanei, angajaii pot fi privii subiectiv. De aceea, pentru o delimitare mai clar i pentru e preveni poteniale conflicte ntre angajai, propun ca evaluarea performanelor acestora s se fac periodic, la jumtate de an sau la un an, de ctre directorul hotelului. Criteriile n funcie de care ar trebui stabilite standardele de performan n cadrul Trianon sunt: caracteristicile personale ale angajailor (aptitudini, comportament i personalitate), competene (cunotinele dobndite pentru exercitarea atribuiilor postului), caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol), preocuparea pentru interesul general al hotelului, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echip, comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor). Propun ca evaluarea performanelor s se realizeze conform forumularului din anexe. Formularul, pe lng criterii precum: munca n echip, comportament etic, disciplin n munc, adaptare la noile condiii, prezen la lucru, conine i comportamente specifice, care vor trebui bifate. De asemenea, fia cuprinde obiectivele din perioada urmtoare, moduri posibile de ndeplinire a acestora i termenul limit de ndeplinire. Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele sunt discutate imediat cu angajatul i se pune accentul pe consultarea acestuia cu privire la identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Partea VI. Remunerarea muncii

O politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a hotelului i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii salariailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu sau lung. Pentru angajator salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producie, principalul su post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia poate fi o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii hotelului pe pia. Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci de a obine o remunerare ct mai mare. Politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Principiile generale ale sistemului de salarizare din cadrul hotelului Trianon sunt urmtoarele: salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor i n raport cu funcia ndeplinit, salarizarea se difereniaz dup cantitatea i calitatea muncii i n funcie de condiiile de munc, caracterul confidenial al salariului. Salariul de baz se stabilete pentru fiecare angajat n parte, n funcie de studiile acestuia, calificare, atestate profesionale relevante pentru postul pe care vrea sa l ocupe, aptitudini i competene. Angajaii hotelului au i asigurri de sntate. Angajaii hotelului au, bineneles anumite avantaje, care ajut la fidelizarea acestora i la creterea productivit muncii: ii

- posibilitatea participrii la conferine; - organizarea de team-buildinguri; - plata unor asigurri medicale. Ca propuneri cu privire la remunerarea muncii, ar fi de adugat urmtoarele: hotel; Oferirea de prime de srbtori sau n caz de situaii neprevzute; Oferirea unei maini de servici pentru cei care au nevoie. Dup cum am precizat la nceputul acestei lucrri, deoarece subiectul acestui proiect este un hotel de mrime mic, nu consider de maxim necesitate nfiinarea unui departament de resurse umane. Spuneam c directorul hotelului este cel care se ocup cu acest aspect, ns consider relevant ca acesta s urmeze cursuri n domeniul managementului resurselor umane, deoarece, aa cum am observat, exist i anumite lacune n aplicarea principiului acestuia la hotel. Oferirea de bonusuri angajailor care atrag un numr mare de clieni la

Bibliografie
1. Emilian, R., igu, G., State, O., uclea, C., , Managementul resurselor umane, Biblioteca digital ASE 2. Lupu, N., Hotelul. Economie i management Ediia a V-a, Editura All Beck, Bucureti, 2005 3. Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2000 4. Sastre, C., Les procedures internes dans l'htellerie, Universit de Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980 5. *** www.formulare.astonsoftware.ro/formulare-gratuite/34-fisa-postului/742-Fisa postului Receptioner Hotel.pdf 6. *** www.hoteltrianon.ro/ 7. *** www.hr-factor.ro/angajatori-info-center-ro-resurse_utile-10-26-hr-factor-fisapostului-receptioner-hotel.php 8. *** www.rauflorin.ro/fisa-de-post-sef-serviciu-ru/

Anexe
Tabel 1. Angajaii Hotelului Trianon Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Funcie Administrato r societate Director hotel Guvernant general Contabil Recepioner Camerist Menajer ef de sal Buctar ef Buctar Barman Osptar Bell Boy Numr angajai 1 1 1 1 4 4 2 1 1 2 2 2 2 Sex M M F F 2F+2 M F F M M M M M M Vrst (ani) 55 61 50 44 24-28 25-45 26, 29 51 45 30, 40 24, 27 25 24, 25 Vechime n munc 25 30 10 20 8 2-10 2, 5 5 23 7, 13 4, 5 6 2, 1 Calificat Calificat Necalificat Calificat Calificat Necalificat Necalificat Necalificat Calificat Calificat+ Necalificat Calificat+ Necalificat Calificat Necalificat

14 15

Muncitor (responsabil) ntreinere Total

2 26

38, 42

8, 5

Necalificat

Sursa: tabel realizat de autoarea lucrrii

Figura 1. Repartizarea angajailor de sex feminin pe grupe de vrst

0 3

24-33 ani 34-43 ani

6

44-53 ani 54-63 ani

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrrii

Figura 2. Repartizarea angajailor de se x masculin pe grupe de vrst

2

24-33 ani 34-43 ani

9 3

44-53 ani 54-63 ani

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrrii

Figura 3. Ve chime a n munc (dome niul hote lie r) a angajailor de se x fe minin 6

numr de angajai

5 4 1 0 0-5 ani 6-10 ani 11-20 ani 21-30 ani

4 2 0

ve ch i m e (an i )

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrrii

Fig ura 4. V e chime a n munc (do me niul ho te lie r) a a ng a ja tilo r de s e x ma s culin 8

numr de angajai

6 4 2 0

6 3 1

0 -5 a ni

6 -1 0 a ni

1 1 -2 0 a ni

2 1 -3 0 a ni

ve ch i m e (a n i )

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrrii