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cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do infrator. Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material, recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA EXERCCIOS - AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Ol pessoal, Bom encontr-los aqui para mais um encontro. Todos prontos? Ento vamos nessa ! AULA 4 ROTEIRO DA AULA TPICOS 1 25 Questes Comentadas. 2 - Questes desta aula.

1 25 Questes Comentadas. 1.1 CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO Acerca de estrutura, departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens. 76 - (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao estrutura de rede, podemos estabelecer que ela corresponde desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que so interligadas por intermdio de uma pequena organizao central. Geralmente, os servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente. 1
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA O organograma nesse tipo de estrutura diferenciado em sua forma circular ou estrelada, sendo que a unidade central situa-se no centro do organograma interligado s demais unidades. Desta forma, esse tipo de estrutura se liberta de uma hierarquia vertical, pois h uma unidade central dentro de um organograma com desenho circular Observem algumas de suas vantagens e desvantagens para percebermos que o foco de sua abordagem est no livre mercado.

ESTRUTURA EM REDES VANTAGENS A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo, bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo. Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em executar uma atividade que muda incessantemente. Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores.

Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais nveis nas organizaes tradicionais.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA DESVANTAGENS A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes. Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado. Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto fora do controle da empresa. Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas. Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.

77 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) A adoo de estruturas divisionrias nas organizaes fortalece a formao de equipes multifuncionais, torna mais horizontal a linha de comando e reduz a departamentalizao. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Quanto s estruturas divisionrias, que correspondem utilizao da departamentalizao por funes, temos as seguintes informaes esquematizadas. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNO OU FUNCIONAL CONSIDERAES agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional todas as pessoas que executam funes semelhantes ficam reunidas como, por exemplo: 3
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A DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula da organizao Corresponde reunio de todos os especialistas em um nico rgo CADA DEPARTAMENTO elementos que o compe EXERCE UMA FUNO TPICA dos

indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade Separa o planejamento e controle da execuo Diante as informaoes anteriores, percebe-se que NO SE fortalece a formao de equipes multifuncionais, torna mais horizontal VERTICAL a linha de comando e reduz a departamentalizao.

78 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) A orientao de trabalho por estruturas permanentes, por funes, por produtos e por projetos uma caracterstica das estruturas matriciais. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. As as estruturas matriciais apareceram como um upgrade, ou seja, como soluo inadequao da estrutura funcional, sem deixar que os componentes funcionais da organizao perdessem seu valor. Ela possui uma forma hbrida, que, segundo (KATZ E KAHN, 1966) ... Ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de problemas. Alm disso, podemos afirmar que as estruturas matriciais correspondem a uma forma de estruturar recursos provenientes de vrias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: tais como projetos ou produtos.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Diante dessas consideraes, podemos perceber que a assertiva est correta. Reforamos sua pertinncia com o quadro sinttico a seguir colocado. DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL CONSIDERAES A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos

A estrutura organizacional de uma empresa pode ser definida como a disposio das unidades que compem a empresa e das relaes hierrquicas entre os diversos nveis, compreendendo deveres, responsabilidades e linhas de autoridade e comunicao. A esse respeito, julgue os itens que se seguem. 79 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) A estrutura do tipo comisso ou colegiada difere da estrutura em linha e assessoria em vrios aspectos. Entre eles est o fato de que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vrios superiores. 5
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Em relao ESTRUTURA DO TIPO COMISSO OU COLEGIADA, podemos estabelecer que nela o grupo responsvel pelas decises do colegiado, ou seja, so IMPESSOAIS. Alm disso, o COLEGIADO fica em um nvel hierrquico acima, recebe denominaes tal como Conselho, Comisso, Junta, alm de diluir a responsabilidade dos que integram o COLEGIADO. Segue uma figura ilustrativa da ESTRUTURA DO TIPO COMISSO OU COLEGIADA.

A estrutura staff-in-line ou linha e assessoria tambm se difere da COLEGIADA, pois, ao contrrio desta, no possui poder de deciso, j que apenas assessora/aconselha, ou seja, no h poder de comando do STAFF, mas sim do chefe do setor. A seguir, vamos a uma ilustrao deste tipo de estrutura.

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Voltamos assertiva para verificar que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior (E QUE ASSESSORADO POR SEU STAFF), enquanto na outra ele recebe ordens de vrios superiores UM GRUPO COLEGIADO.

80 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) Alcance ou amplitude de controle consiste na definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Podemos esquematizar o conceito de ALCANCE ou AMPLITUDE DE CONTROLE ou AMPLITUDE ADMINISTRATIVA, no quadro a seguir. ALCANE OU AMPLITUDE DE CONTROLE NMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Uma srie de fatores influencia a amplitude prtica de controle nas empresas, onde podemos destacar: QUANTO AO CHEFE: seus deveres, habilidade de lidar com as pessoas, capacitao profissional. QUANTO AOS SUBORDINADOS: habilidade de se relacionar com as pessoas, capacitao profissional, nvel de motivao, nvel de similaridade das atividades. QUANTO EMPRESA: nvel de mutao em relao ao ambiente, nvel de estabilidade interna, grau de delegao de autoridade existente, grau de utilizao de assessores, grau de interdependncia das unidades organizacionais, o nvel e o tipo de controle e coordenao. Colocamos no quadro a seguir um resumo sobre a RELAO AMPLITUDE DE CONTROLE versus NVEIS HIERRQUICOS RELAO AMPLITUDE DE CONTROLE X NVEIS HIERRQUICOS MEDIDA QUE UMA PESSOA SOBE EM UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, SUA AMPLITUDE DE CONTROLE TORNA-SE MENOR NO MESMO NVEL HIERRQUICO H VARIAO NA AMPLITUDE DE CONTROLE QUANTO MAIOR O NMERO DE SUBORDINADOS POR CHEFE, MENOR SER O NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS E VICE-VERSA Observe 2 hipteses em que uma amplitude de controle inadequada poder causar certos problemas a uma empresa. Vejamos: 1 SITUAO: Nmero de subordinados maior do que a amplitude administrativa, tende a ocorrer: PERDA DE CONTROLE DESMOTIVAO INEFICINCIA DE COMUNICAES DECISES DEMORADAS E MAL ESTRUTURADAS QUEDA NO NVEL DE QUALIDADE DO TRABALHO 8
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 2 SITUAO: Nmero de subordinados menor do que a amplitude administrativa, tende a ocorrer: CAPACIDADE OCIOSA DO CHEFE CUSTOS ADMINISTRATIVOS MAIORES FALTA DE DELEGAO DESMOTIVAO POUCO DESENVOLVIMENTO DOS SUBORDINADOS Diante das informaes que trouxemos, podemos corrigir a assertiva da seguinte forma: .....a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor MAIOR se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. Neste caso, MAIOR o NMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE IR SUPERVISIONAR, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA, pois, quando o trabalho possui natureza operacional e repetitiva, h mais necessidade em se coordenar e concatenar as atividades relacionadas a determinado trabalho.

81 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) Considere que a diretoria de recursos humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento e seleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento e desenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho. Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso do trabalho. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. O critrio de departamentalizao por diviso do trabalho um sinnimo da DEPARTAMENTALIZAO POR FUNO OU FUNCIONAL, cujas consideraes e vantagens, trouxemos a seguir.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNO OU FUNCIONAL CONSIDERAES agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional 9
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA todas as pessoas que executam funes semelhantes ficam reunidas como, por exemplo: vendas contabilidade secretaria

A DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula da organizao Corresponde reunio de todos os especialistas em um nico rgo Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade Separa o planejamento e controle da execuo VANTAGENS Quando h uma tarefa especializada ou uma seqncia de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas atualizadas das pessoas. Isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional Permite economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal A departamentalizao funcional mais indicada para circunstncias estveis e de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos 10
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao, de introverso administrativa

Em determinada fundao pblica, foi criado um cargo, no departamento de operaes comerciais, cuja tarefa exclusiva a aquisio de passagens areas para os integrantes da fundao, buscando, diante das necessidades a serem atendidas, as menores tarifas existentes no mercado. Anteriormente, tal servio compunha o rol de tarefas e responsabilidades dos analistas administrativos do departamento. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens. 82 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Houve uma especializao, isto , uma subdiviso do trabalho da organizao em tarefas menores. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. O conceito de ESPECIALIZAO DO TRABALHO corresponde DIVISO DO TRABALHO, que, segundo MINTZBERG, possui duas dimenses para a ESPECIALIZAO: ESPECIALIZAO HORIZONTAL ESPECIALIZAO VERTICAL

Vamos esquematizar o tema de forma a facilitarmos o entendimento. ESPECIALIZAO DO TRABALHO CORRESPONDE IDEIA DE DIVISO DO TRABALHO Corresponde forma tradicional de diviso do trabalho onde um trabalho especfico pode ser dividido em pequenas tarefas, cada uma sendo executada por um operador As razes para realiz-la so:
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ESPECIALIZAO HORIZONTAL

o aumento da produtividade por meio do 11

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA incremento da habilidade do trabalhador economia de tempo por no se trocar de ferramenta do desenvolvimento de novos mtodos e mquinas, todos possveis pela diviso de um amplo trabalho em tarefas pequenas e repetitivas

A especializao facilita o aprendizado dos trabalhadores, focando sua ateno em uma tarefa pequena e especfica, ao invs de uma tarefa ampla. Corresponde separao da performance do trabalho de sua administrao, ou seja, a separao da execuo do trabalho da sua tomada de deciso Se o trabalho altamente especializado verticalmente, o trabalhador apenas executa sua tarefa sem controlar o seu trabalho buscando um melhor desempenho.

ESPECIALIZAO VERTICAL

83 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) A criao do referido cargo gerou maior diferenciao organizacional, caracterstica indesejada e evitada pelos gestores, pois significa que pessoas em vrias unidades trabalham em tarefas muito diferentes, utilizando habilidades e mtodos diferentes, portanto, com baixos nveis de integrao organizacional. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Diante do que abordamos sobre a ESPECIALIZAO, podemos corrigir a assertiva da seguinte forma: A criao do referido cargo gerou maior diferenciao organizacional, caracterstica indesejada e evitada pelos gestores, pois significa que pessoas em vrias unidades trabalham em tarefas muito diferentes, utilizando habilidades e mtodos diferentes, portanto, com baixos MAIORES nveis de integrao organizacional. 12
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 84 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Com a criao desse cargo, houve uma delegao de atividades. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Vimos que, na situao apresentada acima, na aquisio de passagens areas para os integrantes da fundao houve uma especializao, pois ocorreu nitidamente uma subdiviso do trabalho da organizao em tarefas menores. Quanto DELEGAO, temos as seguintes consideraes: DELEGAO CORRESPONDE TRANSFERNCIA DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE PARA A EXECUO DE UMA ATIVIDADE DE UM MEMBRO DA ORGANIZAO PARA OUTRO, NORMALMENTE, HIERARQUICAMENTE ABAIXO DESTE

85 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Com a criao do cargo mencionado, houve, caracteristicamente, uma descentralizao organizacional. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A situao apresentada se refere a uma ESPECIALIZAO. Alm disso, no houve descentralizao organizacional, pois o cargo fora criado no mbito do departamento de operaes comerciais.

86 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Houve uma departamentalizao, isto , uma subdiviso do trabalho da organizao em setores menores. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A assertiva diverge do conceito de DEPARTAMENTALIZAO, que corresponde ao que trazemos a seguir.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA DEPARTAMENTALIZAO PROCESSO QUE CONSISTE EM AGRUPAR EM DEPARTAMENTOS, FUNES, SERVIOS OU ATIVIDADES SIMILARES, HOMOGNEAS E LOGICAMENTE RELACIONADAS INCLUEM OS AGRUPAMENTOS POR DIRETORIAS, COORDENAES, ETC DIVISES, SEES,

Observe que na questo, a subdiviso ocorreu dentro do departamento de operaes comerciais.

1.2 GESTO DE PROCESSOS

87 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) O mapeamento de processos permite a visualizao das interfaces entre os processos da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Com relao a este tema, podemos destacar que um adequado MAPEAMENTO DE PROCESSOS ajuda a vusializar segregaes de atividades como, por exemplo, a atividade Financeira no meio de um departamento Comercial. Desta forma, uma consequncia deste benefcio corresponde a ser uma espcie de interconexo entre os processos da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado. Vamos esquematizar os benefcios esperados de um MAPEAMENTO DE PROCESSOS. MAPEAMENTO DE PROCESSOS - BENEFCIOS ESPERADOS Documentar o estado atual minimizando as perdas futuras de conhecimento Ajudar a enxergar segregaes de atividades (ex.: Atividade Financeira no meio de um departamento Comercial) 14
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Apontar heranas de atividades indevidas Ressaltar as informaes trocadas entre as reas e processos Permitir uma viso ttica e estratgica dos processos Criar um aprendizado organizacional (mais gente sabe o que fazer) Estabelecer responsabilidades Facilitar a deteco de gargalos e atividades repetidas

88 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) O mapeamento de um processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividades-chave. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao ao mapeamento do processo, temos o seguinte esquema com as principais caractersticas desta tcnica. MAPEAMENTO DO PROCESSO Corresponde a uma descrio grfica de um processo, onde se devem estabelecer as atividades necessrias para a execuo do servio/produto desejado O mapeamento de um processo fornece uma representao grfica das aes executadas, a fim de evidenciar: a seqncia de atividades os agentes envolvidos os prazos e o fluxo de entradas e sadas informaes e documentos em uma organizao ou unidade Permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em uma organizao 15
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA uma tcnica que permite procedimentos de trabalho introduzir melhorias nos

A anlise crtica das atividades, por meio de fluxogramas, permite a simplificao das prticas de trabalho, alm de acrescentar inteligncia e mais eficincia ao processo Esta tcnica utilizada quando se pretende evitar gargalos como, por exemplo, reduzir o tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega Destaca-se que a anlise e melhoria de um processo compreendem pelo menos trs grandes fases. 1 FASE: IDENTIFICAO E DESCRIO: engloba, alm da descrio do processo propriamente dito, a identificao das necessidades e requisitos dos clientes e a percepo de clientes e fornecedores a respeito do seu desempenho. 2 FASE: ANLISE do diagnstico, elaborao e implementao de um plano de melhoria do processo. 3 FASE: ACOMPANHAMENTO E CONTROLE das aes de melhoria implementadas, bem como da avaliao e controle do processo.

Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho. 89 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O estabelecimento de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos da empresa constitui ferramenta essencial para o alcance dos objetivos traados. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Com relao ao conceito de ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, podemos considerar que ela apresenta 2 grandes objetivos: OBJETIVO FUNCIONAL => ela voltada essencialmente para a unidade e para a organizao, que considerada como um todo integrado.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA OBJETIVO COMPORTAMENTAL => ela corresponde a um meio dos artifcios permitidos pela tcnica e pelos conflitos. Alm disso, caractersticas: a Estrutura Organizacional possui as seguintes

determina relaes formais de subordinao (hierarquia, amplitude de controle de gerentes e supervisores) identifica o agrupamento de indivduos em departamentos na organizao como um todo inclui o projeto de sistemas para assegurar a comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos Deve-se levar em conta tanto os aspectos verticais como horizontais da empresa

Adicionalmente, registramos o pensamento de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira que consigna que Estrutura Organizacional o: O instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Desta forma, observa-se que h coerncia na assertiva ao afirmar que o estabelecimento de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos da empresa constitui ferramenta essencial para o alcance dos objetivos traados.

90 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) A implementao de um processo deve incluir a etapa de monitoramento e avaliao dos resultados do processo. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. O MONITORAMENTO de um processo consiste em acompanhar a implementao e a rotina de desenvolvimento do processo. Tambm corresponde ideia de que uma documentao sistemtica dos aspectos-chaves da performance do processo, que indica como ele est 17
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA a funcionar, ou seja, se caminha adequadamente em direo aos resultados pretendidos. Quanto AVALIAO, pode-se afirmar que sua principal funo fornecer informaes aos gestores quanto ao alcance dos objetivos, avanos e gargalos na implementao do processo, bem como a percepo e satisfao do pblico-alvo e os impactos alcanados. Diante dessas informaes, observa-se que a assertiva est coerente ao afirmar que a implementao de um processo deve incluir a etapa de MONITORAMENTO e AVALIAO dos resultados do processo.

Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 91 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Cada processo departamento da organizao ao qual est vinculado. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Em relao a esta assertiva, podemos corrigi-la da seguinte forma: Cada processo NO est restrito NECESSARIAMENTE a um departamento da organizao ao qual est vinculado. Observe que em uma matricial, um mesmo processo ou projeto est associado a mais de um departamento. Reveja uma ilustrao que comprova essa posio que colocamos: est restrito a um

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 92 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O valor do produto ou servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que ela que realiza os processos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A assertiva se equivoca ao no estabelecer corretamente que a satisfao do cliente atendida desde que o VALOR AGREGADO PELO PRODUTO ou SERVIO corresponda ao que ele deseja. Assim, o sucesso de uma organizao depende da satisfao do cliente. Vamos a uma figura para verificarmos outra impropriedade da assertiva.

Desta forma, a assertiva ficaria mais adequada se estivesse assim: O valor AGREGADO do produto ou servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado DIRETAMENTE RELACIONADO AO ATENDIMENTO DA SATISFAO DO CLIENTE, j que ela que realiza MESMO QUE ELA REALIZE os processos.

93 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Vamos analisar desde o compreendermos melhor o tema. Nas organizaes que caractersticas principais:
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comeo

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informaes temos

seguir as

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processos,

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Objetivos claros a serem alcanados, conhecidos pelos agentes que devem contribuir para alcan-los. Os processos de trabalho so identificados e controlados. H indicadores processos. de desempenho ou de resultados desses

Os indicadores so alinhados com a satisfao dos clientes e com os resultados operacionais e econmico-financeiros da organizao. As pessoas realizam seus processos de trabalho de forma estruturada, previsvel e organizada. Objetivos bem definidos (vendas, custos globais, grau de satisfao de clientes, treinamento, rentabilidade, etc) comunicados aos que devem contribuir para alcan-los. Indicadores de desempenho, que fornecem as indicaes precisas completas do que estiver acontecendo e s for essencial para a gesto, habilitando o gerente s melhores tomadas de deciso (processo, produto, clientes, meio ambiente, finanas, rentabilidade, etc). Pessoas com o perfil adequado, realizando os seus processos de forma padronizada. Alm disso, todo o processo se insere em um processo maior, assim como, todo processo pode ter algum tipo de decomposio. Assim, os processos no possuem fronteiras perfeitamente definidas, cabendo a quem faz o seu mapeamento arbitr-las, para que se tenha a melhor soluo ao seu objetivo de anlise. Relembrando, os principais conceitos: Macroprocessos => os processos mais abrangentes da organizao Processos => as subdivises dos macroprocessos Subprocessos => as subdivises dos processos Dissemos que os processos no so delimitados de forma perfeita, pois os produtos dos processos devem ser tais que atendam plenamente as necessidades dos clientes, ou seja, deve-se amoldar as suas demandas, mas tero que ser feitos com qualidade. 20
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Desta forma, podemos afirmar que os produtos dos processos destinam-se aos clientes do processo e, ainda, as necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processos. Por fim, registra-se que produzir com qualidade significa a realizao de cada processo da cadeia interna em perfeita consonncia com os requisitos previamente estabelecidos, ou seja, produzir qualidade entregar qualidade 100% ao prximo cliente.

94 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O mapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da organizao. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Observe que a concepo de MAPEAMENTO DO PROCESSO est diretamente associada a um FLUXOGRAMA, ou seja, no ocorre sob uma tica de baixo para cima, nem se restringe ao mbito interno de um departamento, pois uma tcnica que verifica o todo da organizao. Desta forma, a assertiva estaria correta se colocssemo assim: O mapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima AMPLA da organizao e restrita no mbito das, ALM DE ABRANGER TODAS AS fronteiras de cada departamento da organizao. Vamos rever os comentrios sobre o tema..... MAPEAMENTO DO PROCESSO Corresponde a uma descrio grfica de um processo, onde se devem estabelecer as atividades necessrias para a execuo do servio/produto desejado O mapeamento de um processo fornece uma representao grfica das aes executadas, a fim de evidenciar:

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA a seqncia de atividades os agentes envolvidos os prazos e o fluxo de entradas e sadas informaes e documentos em uma organizao ou unidade Permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em uma organizao uma tcnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos de trabalho A anlise crtica das atividades, por meio de fluxogramas, permite a simplificao das prticas de trabalho, alm de acrescentar inteligncia e mais eficincia ao processo Esta tcnica utilizada quando se pretende evitar gargalos como, por exemplo, reduzir o tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega

95 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. No quadro anterior, vimos que o MAPEAMENTO DOS PROCESSOS tem como uma de suas caractersticas a anlise crtica das atividades, por meio de fluxogramas, permite a simplificao das prticas de trabalho, alm de acrescentar inteligncia e mais eficincia ao processo. Assim, como essa tcnica veio para SIMPLIFICAR, no h coerncia em relao ao mapeamento dos processos quando a assertiva diz que ele deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. Alm disso, o MAPEAMENTO DOS PROCESSOS deve atingir a todos de uma organizao. 22 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 96 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Perfeito. Reproduziremos mais uma vez a figura a seguir de forma que possamos fixar a coerncia da referida assertiva.

97 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A elaborao de uma rvore de solues circunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione a identificao das principais solues que otimizaro a organizao. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O BRAINSTORMING corresponde a uma ferramenta para gerao de novas ideias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico em um ambiente livre de crticas e de restries imaginao. Alm disso, uma tcnica utilizada quando de deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de idias sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas. J a RVORE DE SOLUES consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo. 23
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Vamos ilustrar com a figura a seguir

Podemos corrigira a assertiva da seguinte forma: A elaborao de uma rvore de solues NO NECESSARIAMENTE circunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione a identificao das principais solues que otimizaro a organizao, POIS A RVORE DE SOLUES CORRESPONDE A UMA IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE UM PROCESSO DENTRO DE DETERMINADA ORGANIZAO.

98 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos processos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe ou ainda DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO uma ferramenta de anlise e melhoria de processos, no entanto, NO SE RESTRINGE APENAS identificao dos problemas existentes nos processos. 24
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Ele corresponde a um diagrama esquemtico que permite a visualizao do efeito estudado e suas principais causas. O objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. Assim, essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvel de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado. Na sua construo Anlise e Melhoria de Processos cada ramo ou raiz pr-definido, podendo variar conforme demonstra a figura a seguir.

Por fim, vamos abordar DIAGRAMA DE ISHIKAWA :

as

ETAPAS

PARA

ELABORAO

UM

1. Analisar um problema previamente escolhido, acompanhado de uma descrio, onde ocorre, quando ocorre e qual a sua extenso 2. Utilizar a tcnica de Brainstorming para encontrar o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o defeito 3. Para facilitar a identificao e a anlise, recomenda-se agrupar as causas em cinco categorias: mtodo, mo-de-obra, material, mquinas, meio ambiente 4. Construir o diagrama na forma de espinha de peixe 25
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 5. Depois de exauridas as idias sobre os possveis problemas, deve-se identificar as causas mais provveis, circundando-as no diagrama

99 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um processo.

Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. As principais FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS so as seguintes: CICLO PDCA COM NFASE NA METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (MAMP) 5W2H FLUXOGRAMA BENCHMARKING GRFICO DE PARETO DIAGRAMA DE ISHIKAWA MATRIZ GUT BRAINSTORMING OU TEMPESTADE DE IDEIAS BRAINWRITING CONSENSO VOTAO MLTIPLA TCNICA DE GRUPO NOMINAL Com relao ao 5W2H, podemos afirmar que corresponde a uma ferramenta usada para estabelecer tarefas e responsabilidades referentes s atividades planejadas e conhecer o processo. Como mecanismo auxiliar na utilizao do PDCA, consiste em dar respostas s seguintes perguntas:

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA What O qu? Que ao executada? Who Quem? Quem participa da ao? Where Onde? Onde realizada a ao? When Quando? Quando realizada a ao? Why Por qu? Por que a ao executada? How Como? Como a ao realizada? How much Quanto custa? Quanto custa a atividade desenvolvida? Por fim, segue uma figura para ilustrar o 5W2H.

100 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O brainstorming pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente desconexas.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Vimos que o BRAINSTORMING uma ferramenta para gerao de novas ideias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico em um ambiente livre de crticas e de restries imaginao. Observe que se essa tcnica est livre de crticas e de restries imaginao a assertiva est incoerente, pois seria mais correto dizermos que: O brainstorming pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para isso, ele NO deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente desconexas.

Ao final de cada aula, colocaremos as questes abordadas sem os comentrios para aqueles que gostam de se arriscar em fazer as questes sem o gabarito. Minha dica que se faam sempre exerccios resolvidos para otimizar o aprendizado. 3 Questes deste Captulo Acerca de estrutura, departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens. 76 - (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. 77 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) A adoo de estruturas divisionrias nas organizaes fortalece a formao de equipes multifuncionais, torna mais horizontal a linha de comando e reduz a departamentalizao. 78 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) A orientao de trabalho por estruturas permanentes, por funes, por produtos e por projetos uma caracterstica das estruturas matriciais. A estrutura organizacional de uma empresa pode ser definida como a disposio das unidades que compem a empresa e das relaes hierrquicas entre os diversos nveis, compreendendo deveres, responsabilidades e linhas de autoridade e comunicao. A esse respeito, julgue os itens que se seguem. 28
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 79 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) A estrutura do tipo comisso ou colegiada difere da estrutura em linha e assessoria em vrios aspectos. Entre eles est o fato de que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vrios superiores. 80 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) Alcance ou amplitude de controle consiste na definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. 81 - (CESPE/SEAPA-DF/2009) Considere que a diretoria de recursos humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento e seleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento e desenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho. Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso do trabalho. Em determinada fundao pblica, foi criado um cargo, no departamento de operaes comerciais, cuja tarefa exclusiva a aquisio de passagens areas para os integrantes da fundao, buscando, diante das necessidades a serem atendidas, as menores tarifas existentes no mercado. Anteriormente, tal servio compunha o rol de tarefas e responsabilidades dos analistas administrativos do departamento. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens. 82 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Houve uma especializao, isto , uma subdiviso do trabalho da organizao em tarefas menores. 83 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) A criao do referido cargo gerou maior diferenciao organizacional, caracterstica indesejada e evitada pelos gestores, pois significa que pessoas em vrias unidades trabalham em tarefas muito diferentes, utilizando habilidades e mtodos diferentes, portanto, com baixos nveis de integrao organizacional. 84 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Com a criao desse cargo, houve uma delegao de atividades. 85 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Com a criao do cargo mencionado, houve, caracteristicamente, uma descentralizao organizacional. 29
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 86 - (CESPE/TCE-TO/2009-ADAPTADA) Houve uma departamentalizao, isto , uma subdiviso do trabalho da organizao em setores menores. 87 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) O mapeamento de processos permite a visualizao das interfaces entre os processos da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado. 88 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) O mapeamento de um processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividades-chave. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho. 89 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O estabelecimento de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos da empresa constitui ferramenta essencial para o alcance dos objetivos traados. 90 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) A implementao de um processo deve incluir a etapa de monitoramento e avaliao dos resultados do processo. Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 91 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Cada processo departamento da organizao ao qual est vinculado. est restrito a um

92 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O valor do produto ou servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que ela que realiza os processos. 93 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. 94 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O mapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da organizao. 95 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. 30 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA 96 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente. 97 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A elaborao de uma rvore de solues circunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione a identificao das principais solues que otimizaro a organizao. 98 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos processos. 99 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um processo. 100 - (CESPE-TCU-ACE/2008) O brainstorming pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente desconexas.

GABARITO
76 C 81 C 86 E 91 E 96 C 77 E 82 C 87 C 92 E 97 E 78 C 83 E 88 C 93 C 98 E 79 E 84 E 89 C 94 E 99 E 80 E 85 E 90 C 95 E 100 - E

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 4 PROFESSOR: ERICK MOURA BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Maria Sylvia Zanella Di Pietro - DIREITO ADMINISTRATIVO Hely BRASILEIRO Lopes Meirelles DIREITO Vicente ADMINISTRATIVO DIREITO

Marcelo Alexandrino e ADMINISTRATIVO DESCOMPLICADO

Paulo

Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAO BSICA Antonio ADMINISTRAO Cesar Amaru Maximiano INTRODUO

Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAO DE EMPRESAS: UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira ORGANIZAO E MTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL SISTEMAS,

Fabrcio Jos Teixeira Mariano ADMINISTRAO PBLICA UM ROTEIRO PARA CONCURSOS Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso encontro. Gostaram ? Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilbrio, o sucesso chegar em breve! Coloco-me disposio para eventuais dvidas e sugestes, pois elas sero de muita valia para nosso trabalho em conjunto. Utilizem nosso frum ou email erick@pontodosconcursos.com.br Mos obra e saudaes a todos. Bons estudos ! Erick Moura

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