DPN: Qu pasa con la parte dedicada a los presupuestos de funcionamiento y actividades mes a mes?

TB: Hemos dividido nuestros gastos de capital previsto en diferentes grupos: pequeas inversiones que captamos a travs de las tendencias, y las inversiones a medio logramos a travs de diversos tipos de vallas (si la tasa de inters utilizada para el clculo del valor presente neto o la tasa interna de retorno, o el tiempo de recuperacin). Tambin puede optar por poner en los marcos. Durante el ao pasado, por ejemplo, hemos tenido grandes gastos de capital en determinados proyectos estratgicos en tecnologa y en nuestra expansionbeyond Europa), as que decidimos que las inversiones en general, tendra que ser ms rentable para justificar lo que ellos. NPD: Al contar con las inversiones en una sola categora y los costos (costos de las actividades y los costos fijos) en otro, usted es capaz de gestionar los como dos procesos separados, por lo que no roban a uno para pagar el otro. TB: Eso es correcto. Para la parte de costos fijos, cuando se introdujo por primera vez nuestro "Beyond Budgeting" del modelo, que tambin present basados en la actividad de los mtodos de clculo de costos. Sobre una base independiente nos pareci que para ser muy flexible para nuestras necesidades y mtodos de anlisis. Pero cuando se les conecta a un sistema integrado, perdieron la flexibilidad. Ahora manejar los costos fijos a travs de puntos de referencia. Todo el mundo tiene que realizar hasta los primeros puntos de referencia cuartil, as que no hay mucha discusin en torno a cuestiones de costes fijos - slo tenemos que realizar. En las reas de especialidad, sin embargo, permitimos que una desventaja, ya que requieren especialidades ms econmico. Pero creemos que es justificado, ya que proporcionan un valor superior. NPD: Explicar cmo el BSC se refiere planificacin y gestin de costes fijos esfuerzos. a sus previsiones dinmicas, la inversin

TB: Hemos hecho un gran esfuerzo en la separacin de la previsin de la gestin del rendimiento. Con previsin de que queremos respuestas honestas sobre lo que creemos que traer el futuro en trminos de P & L. Para la gestin del rendimiento (que es lo que el BSC sirve), queremos establecer objetivos amplios para la organizacin y encontrar formas innovadoras de llegar a ellos. El BSC es muy importante en Borealis, tanto para el establecimiento de metas y el rendimiento gestin. DPN: Su nuevo enfoque cambi el comportamiento de las personas - y gestionar? TB: Yo dira que s. A pesar de que hemos utilizado otros indicadores financieros clave de rendimiento (KPI), tales como la entrega a tiempo, no se pusieron en un marco sistemtico que se centr en los objetivos estratgicos. Las medidas fueron todas las medidas operativas. Las reuniones de gestin tienden a ser centrado en las operaciones (un volumen, los precios y mmediate proyectos de desarrollo). El BSC nos permite dar un paso atrs y preguntar la derecha del palo: "Estamos logrando lo que hemos dicho que queremos?" DPN: Qu pasa con los resultados? TB: Nosotros nos medimos en trminos relativos, compararnos con los mejores resultados. No ramos los mejores cuando empezamos, y todava no lo son -, pero, ciertamente, hemos cerrado la brecha. Estamos muy contentos con la manera de medir y cmo nuestra el rendimiento ha mejorado. DPN: Cules son sus indicadores principales que le dicen? TB: Nos estn demostrando que somos un gran xito en la introduccin de nuestras tecnologas, lo cual es una de las claves para nuestro crecimiento. Obviamente, no tenemos resultados positivos en todas las reas, pero el BSC nos da un marco ideal para dar atencin a aquellas reas que necesitan mejoras.

NPD: Si tuviera que hacerlo otra vez, qu haras diferente? TB: En el principio que cometi el error de centrarse demasiado en las medidas. El BSC se puso en marcha era muy ambicioso y muy complicado. No tuvimos bastante el buy-in que habamos esperado. Pero una vez que se simplifica, buy-in creci.Entonces, los directivos queran hacer la tarjeta de puntuacin ms complicado porque no creo que la versin simplificada cont la verdadera historia! As que la gente que nos la tarjeta de puntuacin para gestionar su propio rendimiento y para lograr los resultados comenzaron a construir sobre ella. NPD: La posibilidad de modificar el cuadro de mandos mejorado su sentido de pertenencia. TB: S. Y esto se relaciona con el error que cometimos al principio, al centrarse en las medidas en lugar de objetivos. Las medidas que hemos seleccionado a nivel corporativo se cascada rpidamente a travs de la organizacin, que fue claramente un error. Nos debera haberse centrado en los objetivos. Las personas pueden relacionarse con objetivos mucho ms fcilmente, ya que pueden ver dnde contribuir.Esa fue una leccin muy importante. Hoy en da, en todas las unidades por debajo del nivel corporativo, los administradores definir los objetivos, bsicamente, en sus propios trminos. Ellos tienen de relacionarse con nuestros objetivos estratgicos corporativos, por supuesto. Pero de esta manera, se obtiene el mayor buy-in. Despus del 11 de septiembre: el destacado papel de Costos y Gestin del Rendimiento de Robert S. Kaplan Los trgicos acontecimientos del 11 de septiembre han hecho que muchos se preguntan el significado y el propsito de su vida cotidiana. Todo depende de lderes de la organizacin para comunicar a los empleados de la importante funcin que desempean y para reafirmar el valor de la organizacin contribuye a la sociedad. El nuevo ao es un momento perfecto para los ejecutivos desu adhesin a los sistemas de medicin y de gestin que de apoyo y demostrar el valor- y capacitar y motivar a los empleados. Nos sorprendi a todos y entristecidos por los acontecimientos del 11 de septiembre. Los ataques inesperados y salvajes han causado los empleados de todo el mundo para reflexionar sobre el significado de sus vidas y su trabajo. En estos tiempos, la gente mira a sus lderes, no slo los lderes polticos, pero los lderes en su entorno de trabajo-para el significado y propsito. Ms que nunca, lderes de la organizacin debe transmitir que lo que hacen los empleados en su vida laboral es importante. La importancia de las contribuciones de los empleados deben comunicarse en varios niveles. En primer lugar, los empleados necesitan sentir que estn trabajando para una organizacin que est contribuyendo valor para el mundo. Deben entender cmo el xito de la organizacin no slo beneficia a sus accionistas, sino tambin a sus clientes, proveedores y las comunidades en que opera la organizacin. Los empleados quieren saber que la sociedad se beneficia de la misin y la estrategia de su organizacin y sus productos y servicios. En segundo lugar, los empleados necesitan sentir que estn haciendo una contribucin a la organizacin. Ellos quieren entender cul es su lugar dentro de la organizacin y la forma en que contribuyen a ayudar a la organizacin cumplir su misin y objetivos. Por ltimo, los empleados deben sentir que su organizacin funcione de manera eficiente y eficaz. Ellos deben estar seguros de que la organizacin no malgastar los recursos en cumplimiento de su misin. El mal funcionamiento de las organizaciones, las burocracias que empantanen la toma de decisiones, y disputas territoriales derivadas de la estrechez de miras tan a menudo generado por los silos funcionales son visibles para todos y desmoralizando a todos. Cul es la relevancia de estas ideas a los lectores del informe de Cuadro de Mando Integral? Mi experiencia en los ltimos 20 aos indica que las cuestiones de medicin. Mediciones vlidas, cuando est alineado con la economa de la organizacin y objetivos, capacitar y motivar a los

empleados. Mediciones no vlidos, basados en las tecnologas de explotacin y entornos competitivos de las ltimas dcadas, inhibir el cambio y la adaptacin. Sistemas de medicin pobres causar a los empleados a cuestionar la competencia de los gerentes que "manejar los nmeros ", cuando el nmero de conflictos de los gerentes que "manejar por los nmeros" cuando el conflicto con los nmeros dela realidad econmica y los objetivos de la organizacin. Dos innovaciones en la tecnologa de medicin que han participado en: el Balanced Scorecard y el costeo basado en actividades - dar a la gestin de las herramientas para la gestin de sus organizaciones de manera eficiente y eficaz. Tambin dan a los empleados la informacin para realizar mejor su trabajo y en una mayor alineacin con los objetivos organizacionales. Todas las organizaciones tienen sistemas financieros que captan, a menudo a niveles considerables y atroz de detalle, lo mucho que est pasando - por categora, funcin, departamento y regin. Planificacin de recursos empresariales(ERP), con un costo de decenas o incluso cientos de millones de dlares,proporcionar la captura uniforme y completa, y en tiempo real e informes de los gastos de organizacin, los gastos y los ingresos. Pero saber cunto estn gastando yla cantidad de ingresos se ha creado, nos dice poco acerca de lo que los costos de cualquier cosa o de dnde y cmo la organizacin obtiene beneficios. Atacar a los residuos, identificando oportunidades de las organizaciones necesitan sistemas vlidos de costes que vincular el gasto con el costo de la realizacin de actividades y procesos de negocio y los productos producidos, los servicios prestados, y los clientes atendidos por estas actividades y procesos. Costeo basado en actividades de sistemas permiten a los administradores para ver, por lo general por primera vez, los costos totales de las actividades y procesos ineficientes-y el alto porcentaje de productos no rentables, servicios y clientes que actualmente se sostienen. Las organizaciones necesitan para atacar a los residuos all donde surge - en los procesos ineficientes, o con productos no rentables, servicios o clientes. Costeo basado en actividades proporciona las mediciones y la informacin que revelan que los residuos y las prdidas inesperadas existen en elorganizacin. La administracin puede entonces tomar decisiones informadas y tomar las acciones que transforman la ineficiencia y la prdida en las oportunidades de beneficio que puede ser fcilmente realizadas. Sistemas vlidos de costes son fundamentales para la identificacin de oportunidades de mejoras en las operacionesexistentes, as como para erradicar a los productos no rentables, servicios y clientes.Pero los sistemas de costos por s sola no puede conducir la organizacin hacia los objetivos estratgicos. Los lderes tambin deben ser capaces de articular cmo la organizacin crea valor. Un panorama completo de la Creacin de Valor Una vieja broma describe un economista como alguien que sabe el costo de todo y el valor de nada. El Balanced Scorecard proporciona a los lderes con un proceso para describirla estrategia tanto lo que la organizacin quiere lograr y cmo se propone la realizacin de sus resultados estratgicos. Objetivos y medidas en las perspectivas financieras y el cliente del Balanced Scorecard describir los resultados de la organizacin pretende con las entidades que los fondos de suministro y clientes-accionistas (los donantes y los mandantes, las organizaciones del sector sin fines de lucro y pblicas). Objetivos y medidas en los puntos de vista internos y aprendizaje y crecimiento describen cmo los empleados, proveedores y la tecnologa sealinearse en torno a los procesos crticos que ofrecen propuestas de valor superiorespara los clientes y accionistas. Tomando todos los objetivos y las medidas para formar un mapa estratgico de las relaciones causa-efecto a travs de los cuatro puntos de vista ofrece un panorama completo de la organizacin de actividades de creacin de valor. Esta nueva representacin de la estrategia se comunica a todo el mundo en la organizacin lo que la organizacin est a punto: cmo tiene la intencin de crear valor a largo plazo, y donde cada individuo puede hacer una contribucin a los objetivos organizacionales. Las personas se liberan de las descripciones de puestos de trabajo estrechas y restrictivas, un legado del movimiento de la administracincientfica de hace un siglo. Ahora se anima a trabajar cometo todos los das para hacer su trabajo de manera diferente y mejor, ayudar a promover el xito de la organizacin y realizacin de sus objetivos

personales. La nueva informacin, ideas y acciones, en consonancia con los objetivos organizacionales, emanan de la lnea del frente de la organizacin y back office. Los empleados se vuelven verdaderamente facultado por la comprensin de lo que la organizacin desea lograr y cmo pueden contribuir a estoslogros. Las unidades organizativas businesst unidades, departamentos, grupos de apoyo y servicios compartidos, entienden cul es su lugar dentro de la estrategia global y cmo pueden crear valor dentro de sus unidades y por trabajar en cooperacin con otras unidades. Una seriedad de propsito Comunicacin de los lderes es fundamental. Sus expresiones de empata despus del 11 de septiembre slo puede ir tan lejos en la reactivacin de la organizacin. Los empleados esperan ms de la retrica y la simpata. Ellos quieren saber que la organizacin se toma en serio lo que pretende lograr, y que ellos, los empleados, son cruciales para lograr el xito. Pero no slo en palabras. Medidas que los objetivosmucho ms especficos, y, como hemos aprendido durante los ltimos diez aos, mucho ms probable que los objetivos se conseguir realmente. As que los lderes debenseguir invirtiendo en mejorar el coste y los sistemas de medicin del desempeo. Estas son las bases de datos y basados en hechos que motivan a los sistemas de gestin y orientar el futuro xito de la organizacin. CMO MOVILIZAR AL EQUIPO EJECUTIVO PARA EL CAMBIO ESTRATGICO: LA EVALUACIN DE LA PREPARACIN OFS Pregunte a cualquier defensor de BSC y estn de acuerdo va: los ejecutivos de la movilizacin puede ser uno de los obstculos para el lanzamiento de iggest una transformacin estratgica. Los altos ejecutivos tienen consejos para agradar,convencer a los analistas, y "duras" las cuestiones de negocios e iniciativas para la gestin. Ellos son (con razn) cuidado con las modas de gestin y los consultores quelos empujan. Entonces, cmo pueden las empresas reducir el tiempo de ciclo?Dnde se puede obtener misioneros de la organizacin contundentes, ideas convincentes sobre la mejora de rendimiento de la empresa para presentar su caso?Cmo pueden aumentar sus hances de xito? Y cmo van a probar si es el momento adecuado para el cambio? Simple: llevar a cabo una Evaluacin de la preparacin OFS. Este rpido, pero riguroso, el proceso se evala la disposicin de una organizacin para llevar a cabo el cambio necesario para convertirse en una organizacin basada en la estrategia ylograr resultados importantes. Tambin es la mejor prueba de fuego de alrededor derevelador de alto nivel compromiso con el cambio. Y si la Evaluacin de la preparacinOFS revela el compromiso de ese modelo falta y se han evitado muchos dolores de cabeza y gastos innecesarios tanto-y salv la credibilidad de losbien intencionados, los misioneros de la organizacin. La movilizacin de liderazgocon una Evaluacin de la preparacin OFS est diseado Evaluacin de la preparacin OFS sobre todo para las empresas que, o bien reconocen la necesidad de una nueva estrategia o ya se ha definido una y se estn preparando para ponerlo en prctica. Es la herramienta del misionero para comprometer e involucrar al equipo de altos ejecutivos en el viaje de la OFS. Tambin proporciona una imagen sin adornos, de la escala y el alcance del proceso de cambio. La evaluacin combina el anlisis con un duro golpe emocional que puede impulsar a un equipo ejecutivo renuentes a la accin. Pero tambin se puede demostrar - antes de que los recursos estn comprometidos - que el tiempo no puede, de hecho, ser derecho. Una semanade cuatro, seis a paso el proceso, la Evaluacin de la preparacin OFS implica evaluarel estado actual de la empresa y su cultura, la construccin de la arquitectura deCAMBIO, lo que demuestra el valor de cambio (y los costos de no cambiar) y el desarrollo de un plan (ver recuadro de la pgina 14). Se basa en las tres fases deconvertirse en una organizacin basada en la estrategia descrita en este mes de Equilibrio: Movilizacin (Fase I), Diseo & Roll-Out (Fase II), y Sostenible De ejecucin (Fase III). Una evaluacin revela lo siguiente:

 las principales cuestiones estratgicas y oportunidades que enfrenta la empresa; el punto de vista ejecutivo actual de la estrategia de la empresa; los puntos de alineacin ejecutiva (de alineacin) en torno a la estrategia; las brechas de capacidad que tendrn que estar cerrados para achievethe estrategia; la cultura existente y el cambio de la cultura El caso de negocio financiero para el logro de la estrategia, el plan de ejecucin, la estructura del proyecto, y el proceso de gestin necesarias para proceder. El proceso comienza con una evaluacin rpida del medio ambiente externo (por ejemplo, la industria, los competidores). A continuacin, se revisan los actualesdocumentos de estrategia y llevar a cabo entrevistas con los principales ejecutivos y gerentes. Al mismo tiempo, llevamos a cabo un estudio basado en la web de los empleados a obtener una visin de abajo hacia arriba de la direccin, el enfoque estratgico, y la cultura de la empresa. Encuestas de Internet no slo son rpidos, por lo general producen una respuesta mucho mayor.) A continuacin, recopilar los resultados preliminares en un Cuadro de Mando Integral FODA (Fortalezas,Debilidades, Oportunidades, Amenazas) anlisis1, un mapa de proyecto de estrategia, y un alto nivel de anlisis de la brecha financiera - todos los cuales son la base de un de un da de la sesin de trabajo con el equipo ejecutivo. Esta sesin de trabajo est diseado para lograr la alineacin ejecutiva en torno a la estrategia y las cuestiones estratgicas y oportunidades que enfrenta el negocio. Los anlisis y ayuda mapa estratgico involucrar al equipo ejecutivo en una animada discusin acerca de los problemas y oportunidades, y reflejan su concepcin de la estrategia actual, la identificacin de lagunas y reas dealineamiento o alineacin. Les pregunto: esta estrategia de entrega de sus metas financieras? Qu de nuevo los principales impedimentos para el xito? Cul es el plan? Quin har qu y cundo? Las respuestas no son la meta, la idea es empujar alequipo en el malestar y provocar el pensamiento, y los prepara para el duro camino por delante. Aprovechando todas las salidas y los anlisis, que a continuacin, sentarsecon un equipo de experimentados gerentes de la empresa para hacer una evaluacin de golpe por golpe, situndose en el puesto de preparacin de la empresa de acuerdo a los cinco principios de la Organizacin basada en la estrategia y de sus factores crticos de xito. Finalmente, se presentan a los ejecutivos de una evaluacin completa y un plan integral para el logro de resultados importantes. la evitacin del dolor y de hojas de ruta nicos como todas las personas, los altos ejecutivos estn motivados no slo por el deseo de alcanzar las metas, sino por el deseo de evitar o eliminar el dolor. Por lo tanto, la evaluacin debe contener: 1. Clara evidencia de que la organizacin est en el dolor y / o que no va a crear el cambio significativo del dolor. 2. Un caso para el cambio que se muestra: (a) los costes financieros y no financieros de no cambiar, (b) los costos de implementacin, y (c) Los beneficios financieros potenciales. No hay tal cosa como una recomendacin cookiecutter. Para una empresa, el primer paso puede ser un estudio de estrategia o una campaa de comunicacin y la educacin. Por otro lado, puede tratarse de un perodo de espera hasta que un nuevo liderazgo est en su lugar. Por otra, el tiempo puede ser adecuado para un esfuerzo inmediato, la transformacin a gran escala. Aunque las empresas no tienden a concentrarse en el primer paso las respuestas, estas recomendaciones son a menudo el resultado ms valioso de la Evaluacin de la preparacin OFS. En cada caso, la solucin se construye alrededor de una comprensin del alcance y la escala de cambio necesario para ejecutar la nueva estrategia.

Para Evaluar o no evaluar?

Una vez que la excepcin, ya que la Evaluacin de la preparacin OFS debe ser la regla para todas las empresas que implementan una nueva estrategia. Si el CEO y el equipo ejecutivo ya apoyar una iniciativa de Balanced Scorecard, una evaluacin rpida ayudar a establecer los puntos de partida en el liderazgo, las capacidades y la cultura - y ayudar a poner en marcha un plan de proyecto riguroso para asegurar un programa de cambio rpido, eficiente y eficaz. Pero la unanimidad de buy-in es raro. Invariablemente, hay miembros clave del equipo directivo - y, a menudo el director general - que no se encuentren a bordo. La Evaluacin de la preparacin es la OFS la mejor manera que conozco para educar al equipo ejecutivo con rapidez - y para asegurar que el programa ocupa un lugar destacado en su agenda. Sin ella, slo podrn ver el Cuadro de Mando Integral como otro programa que vale la pena que recibe muy poco de su atencin. Si la evaluacin revela la falta de compromiso de primer nivel, los misioneros deben seguir educando a los escpticos hasta que crear conciencia suficiente. Slo entonces (y con el patrocinio), en caso de que siquiera considerar el lanzamiento de un programa piloto.

Duras lecciones, o repuesto de la evaluacin, el despojo, la Iniciativa no hay escasez de iniciativas de transformacin dignos de que se llevaban a cabo sin una verdadera aceptacin por parte de la parte superior - y por lo tanto, se estanc o se interrumpe por completo. El BSC no es una excepcin: El cabezal de la unidad de negocio de una importante empresa de productos de consumo, apasionado defensor del Balanced Scorecard, comenz a implementar el BSC antes de lograr el compromiso del equipo ejecutivo senior de ms amplio y el director general interino. A mitad de camino a travs de la evaluacin, un CEO permanente se instal, ni el ni el equipo de altos ejecutivos vieron el BSC como herramienta para la ejecucin de la estrategia.Resultado: despus de $ 1 milln, el programa fue cancelado. Una empresa lder en el transporte martimo internacional mat a su iniciativa de BSC poco despus de su lanzamiento, asustado por una previsin econmica negativa.Aunque el agente de cambio en solitario tena la autoridad para llevar a cabo esta iniciativa, la falta de alto nivel de buyin demostr lo frgil que era su autoridad. False Start conduce a Plan B Innovacin ha sido esencial para el xito de una empresa de alta tecnologa de. Pero intenso enfoque de la empresa en la innovacin y el crecimiento de los ingresos han sido a expensas de los procesos de negocio y disciplina de gestin - funciones de particular importancia hoy en da, con un tamao de cerca de mil millones de dlares de la empresa y en medio de una recesin econmica. En respuesta, el director ejecutivo de reciente creacin de una estrategia que equilibre la innovacin y el coste de gestin. El equipo de transformacin lo convenci de la necesidad de desarrollar e institucionalizar cinco disciplinas bsicas del proceso. Balanced Scorecard se aprobaron para impulsar la ejecucin de la nueva estructura de la estrategia y la organizacin. Pero el equipo de transformacin vio problemas. Un anlisis rpido en contra de la lista de factores crticos de xito para la fase de movilizacin (ver el recuadro pgina siguiente) muestra sus preocupaciones legtimas:

1.Sin un cambio estratgico importante, la empresa podra quedar fuera del negocio.(Eso s que es una plataforma en llamas.) 2. El equipo ejecutivo est alineado en torno a la nueva visin y estrategia - pero no en torno a un mapa de la estrategia corporativa, Balanced Scorecard, o iniciativas clave.Mientras que el director general y el segundo al mando ven el valor de la tarjeta de puntuacin, no lo hacen lo ven como "una nueva forma de gestin". Tampoco ven como una estrategia de el proceso de cambio. 3. No existe un plan estratgico, slo un plan financiero. Peor an, no existe un plan de ejecucin de los cinco procesos fundamentales que el director general acordados eran esenciales para el futuro de la empresa!

4. El equipo de transformacin no tiene poder real. Tienen permiso para continuar,pero no recursos ni autoridad para actuar.

No hay ningn patrocinio, la estructura, o el gobierno para conducir la transformacin hacia adelante. Estos obstculos no sali a la superficie hasta que la compaa comenz a construir un corporatelevel cuadro de mando. Fue trado realmente la casa por el comentario del director general para m ms tarde que l y su lugarteniente tena otras prioridades demasiados y que un proceso de gestin no era necesario. Slo tenemos que hacerlo ", declar. As, la compaa cambi su enfoque para un "amistoso" unidad de negocio y operaciones, tanto de cuyos dirigentes estaban dispuestos a comprometerse con el proceso de cambio. Han saltado a la Fase II, con la intencin de pilotaje el concepto. Ms adelante, planean regresar a la fase I para ganar el compromiso de toda la dirigencia. Qu sali mal? En pocas palabras, que error consiste en asumir que el entusiasmo entusiasta del equipo de transformacin sealado receptividad, si no un respaldo total, de los altos ejecutivos para seguir adelante con la ejecucin. Una Evaluacin de la preparacin OFS podra haber evitado todo esto. En lugar de avanzar en la idea de cuadro de mandos, la evaluacin podra haber ayudado al equipo ejecutivo de entender los requisitos para la ejecucin exitosa de la nueva estrategia. La transformacin equipo y mi equipo tendra worke como uno para crear una base slida, un caso de negocio convincente para el cambio, y una estructura de aplicacin que tenga en cuenta el estilo de liderazgo de la organizacin y la cultura. En ltima instancia, habra pedido un programa piloto de Limite - que es donde estamos hoy, pero sin la salida en falso. En vez de subir una dura batalla para recuperar la credibilidad y la aceptacin en despus de un fracaso inicial, la iniciativa de BSC podra haber sido realmente una experiencia innovadora para una compaa de innovacin.

Las condiciones deben ser derecho Ahora sabemos con claridad: no importa howwell intencionada un equipo de cambio, no podemos asumir su entusiasmo es igual a alto ejecutivo de buy-in. Las empresas no deberan invertir en cualquier programa de cambio estratgico, si las condiciones no son las adecuadas. Recientemente, un ejecutivo con un Compaa Fortune 500, pospuso su empresa BSC iniciativa, despus de su evaluacin de la preparacin OFS claramente separada de ducha que no estara listo hasta que un nuevo director general y dos jefes de unidad de negocios se han instalado. Aplaudimos esta decisin. Antes de comprometerse a una BSC effor toda organizacin necesita para conocer su paradero en el camino de convertirse en una organizacin basada en la estrategia. Como mnimo, la Evaluacin de la preparacin OFS puede ahorrar un considerable esfuerzo desperdiciado y los recursos - y la frustracin. A lo sumo, es una manera rpida, eficiente y eficaz de conseguir el equipo directivo, revise su empresa estado actual, y el diseo de un programa para asegurar la ruta ms especfica a avance de resultados.

EL BSC Y LA INTEGRACIN DE APLICACIONES ANALTICAS En IDC, la industria global de tecnologa de la firma de investigacin, mbito Henry Morris incluye la inteligencia empresarial y almacenamiento de datos y cmo se aplicana las aplicaciones y procesos de negocio. En 2001, IDC y Balanced Scorecard Collaborative conjuntamente encuestados BSC miembros en lnea sobre el uso de la tecnologa con el Cuadro de Mando Integral. Por la presente, el Dr. Morris reflexiones sobre la encuesta y el Estado de lo que l llama "aplicaciones analticas" - aquellos queayudan a las empresas obtener informacin vital del software existente operacional para mejorar la toma de decisiones y, en ltima instancia, el rendimiento

aplicaciones. "Cuando las solicitudes de los sistemas tradicionales de pedidos, sistemas de call center) capturan los datos, aplicaciones analticas se extienden los procesos de negocio con el apoyo de las aplicaciones transaccionales, lo que ayuda a mejorar el rendimiento. Lo hacen ya sea por mejorar el control (aumento de la eficiencia y reducir los costos) o de activar la oportunidad (cada vez ms los ingresos). Con la llegada de las aplicaciones transaccionales tales como SAP y PeopleSoft ame el surgimiento de nuevas metodologas como el Balanced Scorecard, que podra mejorar la toma de decisiones de la organizacin estratgica, as como operacionalmente. Pero muchas de estas aplicaciones son funcionalmente basada en lo que no pueden vincularse a las mtricas de rendimiento ms amplios. Esa es una capacidad crtica - o discapacidad - ya que las organizaciones necesitan ser capaces de aplicar la retroalimentacin y el aprendizaje de los almacenes vitales y cada vez mayor de informacin que se renen para ayudar a mejorar las operaciones y la toma de decisiones. El crecimiento de las aplicaciones analticas El incipiente mercado de aplicaciones analticas, ahora ms de $ 2 mil millones al ao en ingresos por software en todo el mundo, se compone de tres grandes categoras de aplicaciones: 1. Financiera / Gestin del desempeo empresarial: al igual que aplicaciones empaquetadas BSC, planificacin, presupuestacin y anlisis financiero (excluyendo principales sistemas financieros, como el libro mayor). 2. Customer Relationship Management (CRM): las aplicaciones que realizan funciones tales como la segmentacin de clientes y anlisis de inters utilizados para campaas de marketing y ventas.

3. Operaciones / Produccin: aplicaciones de procesos internos: todo, desde la optimizacin de la cadena de suministro de anlisis de la cartera de deteccin de fraude a la planificacin y optimizacin de fuerza de trabajo. Estas categoras corresponden a tres niveles generales de las aplicaciones analticas (sistemas) que ayudan a construir la inteligencia cruzar una organizacin: Estratgico: cuadros de mando empresariales de rendimiento, como el BSC, que muestran financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y el rendimiento del cliente; Process-specific/Operational: financiero de obra, productionintensive, la gente de obra y de los clientes intensivos en procesos Fundamental: los modelos de actividad, los controladores y las mtricas. El uso del Balanced Scorecard es cada vez ms ampliamente automatizado (ver los mejores momentos de la encuesta, la barra lateral de la pgina siguiente). Pero lo que est sucediendo en un solo nivel. Aplicaciones de BSC an no han evolucionado hasta el punto de vincular las aplicaciones para procesos especficos de las reas funcionales de la empresa por los sistemas estratgicos. Tampoco hay una manera coherente de desarrollar sistemas de medicin. Sistemas como la gestin por actividades (ABM) y AddedTM Valor Econmico (EVA), puede proporcionar consistencia de las medidas, pero son verdaderas funciones analticas por lo general ms all de su alcance. Ms significativamente, lo que falta hoy en da son las normas de interoperabilidad para estas aplicaciones. Las empresas deben ser capaces de intercambiar informacin entre las diferentes aplicaciones. En mi opinin, la automatizacin en las tradicionales aplicaciones empaquetadas no ha ido lo suficientemente lejos. La capacidad analtica es limitado, y que no pueden hacer modelos predictivos. No permitir que el crucial "bucle de retroalimentacin cerrado" que conecta el seguimiento, anlisis y procesos de ajuste entre las operaciones y la estrategia. Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS) y herramientas de apoyo a las decisiones tenan por objeto abordar estos analtica necesidades. Pero los sistemas EIS tratar slo con el nivel ejecutivo, por lo que la informacin no es visible para gerentes de nivel medio o empleados de primera lnea. Las herramientas de

soporte de decisiones no necesariamente avanzar en el proceso de toma de decisiones debido a esta falta de conexin entre los analistas y tomadores de decisiones. El rendimiento de las aplicaciones de medicin automtica (como un sistema automatizado de BSC) permite a los usuarios crear un mapa de estrategia y determinar qu parmetros deben ser controlados para medir el rendimiento real. No slo proporciona medidas de alto nivel, que permite a los usuarios ajustar sus polticas que rigen las operaciones. Adems de analizar los precios, por ejemplo, los usuarios pueden aplicar los datos de tendencia de ajustar las polticas de fijacin de precios dinmica y estratgica para mejorar el rendimiento. La idea es proporcionar soporte a los procesos en toda la organizacin: para automatizar el establecimiento de reglas que determina lo que una empresa los cargos, o, en otro ejemplo, cmo se compensa a los vendedores El circuito de retroalimentacin y el Eje de Poltica Las buenas conexiones de retroalimentacin de bucle de anlisis a las operaciones. Y slo las aplicaciones analticas pueden apoyar este ciclo crtico. Adems el seguimiento, anlisis y accin, que permiten el modelado de escenarios, por lo que las organizaciones pueden probar los supuestos fundamentales en los que sus medidas de desempeo existentes se basan como por ejemplo si un importante indicador sigue siendo vlido. El "centro de la poltica" es el punto en el circuito donde una organizacin revisa sus reglas de negocio (por ejemplo, la poltica de descuentos), entonces acta sobre ellos. La informacin y la accin estn integrados, la mejora se activa dentro y por el sistema, de forma automtica. La automatizacin de la fijacin de normas y procesos de toma de decisiones es importante por muchas razones, incluidas las de la organizacin. La gente a menudo carecen de incentivos para colaborar. Considere la posibilidad de la resistencia de primera lnea los vendedores muestran con frecuencia a los planificadores de cmo se debe comercializar a distintos segmentos de clientes. Consideraciones materia tecnolgica, tambin. Con los canales de los clientes ms y la interaccin personal con menor cantidad total de clientes, los procesos de los clientes estn ms impulsadas por los datos. El intercambio de informacin entre las aplicaciones es mucho ms vital. El centro de la poltica, habilitado por aplicaciones analticas integradas, soporte de informacin compartir, y por lo tanto una cultura de aprendizaje. Se prev un mayor acceso a modelos analticos, como el costo, y apoya reglas de negocio y la poltica formacin. Las organizaciones pueden ofrecer el modelo y las reglas a cada accin sitio. Es usted el factoring en el valor de la vida esperada de los clientes en su las polticas de segmentacin de clientes? Se puede establecer una regla de negocio esta semana que determina lo que va a ofrecer al oro o plata, el segmento de a travs de su campaa de marketing y canales de servicio al cliente? Puede usted hacer estas recomendaciones de forma programada (cuando pngase en contacto con los clientes) o en tiempo real (cuando los clientes llegan a usted)? A dnde va el mercado? Preveo dos escenarios posibles para el emergente mercado de aplicaciones analticas. Vendedores individuales, como SAP, PeopleSoft u Oracle podra proporcionar un conjunto de aplicaciones en todos estos niveles, al igual que sus suites existentes para las aplicaciones transaccionales. Pero es poco probable que un conjunto de suites vendr de una sola fuente, teniendo en cuenta los conocimientos especializados de cada aplicacin requiere. La otra posibilidad es un producto de marco de referencia que los compradores se combinan con las mejores aplicaciones de su clase, siguiendo el "construir, comprar, e integrar" enfoque. Se incluir un modelo de datos comn - un BSC, por ejemplo, o un ABM. La organizacin entonces elegir las aplicaciones de diferentes proveedores para las distintas reas de proceso, ya que ningn proveedor se tiene experiencia en todos los procesos para cada industria. Sin embargo, este escenario se requiere una mayor toma de conciencia del comprador. Tambin pide el apoyo de las normas que permiten el intercambio de datos entre y dentro de las aplicaciones. Los encuestados subray este punto en los obstculos tecnolgicos que citaron a la automatizacin del BSC, en particular la complejidad de los datos de abastecimiento.Se busca: Estndares de Interoperabilidad Dnde estamos, en trminos de estndares de

interoperabilidad? A nivel estratgico, fundamental, el BSCol y sus proveedores de software certificados desarrollado recientemente los estndares XML que permiten el intercambio de informacin entre las aplicaciones de BSC, por lo que las organizaciones con cuadros de mando en las diferentes reas ahora puede integrar. Un estndar basado en XML tambin se ha propuesto para el intercambio de datos entre el BSC y los sistemas ABC. Pero el mercado an carece de estndares para la interoperabilidad entre los niveles de las aplicaciones analticas, desde el fundacional (como ABM) a la estratgica (BSC) para el proceso especfico (como el presupuesto). Sin la presin de los compradores, los vendedores slo mantendr la creacin de aplicaciones y suites ms grandes. Obtencin de accionistas de la empresa y la tecnologa que se comprometan a desarrollar las aplicaciones necesarias y las normas de interoperabilidad es crucial. Las empresas necesitan aplicaciones analticas para la retroalimentacin y aprendizaje para permitir una mejor toma de decisiones. El software que soporta un centro de la poltica de colaboracin ayuda a informacin procesable. Con la capacidad de hacer cambios positivos en las operaciones, las organizaciones pueden optimizar el rendimiento de manera continua.