Instituto Internacional San Telmo

Sevilla, Espaa

El PORTAL DEL DULCE, S. A. de C. V.1

A mediados de marzo de 2005, Don Felipe Hernndez, Director y Dueo de la empresa El Portal del Dulce, S. A. de C. V., mayorista en la distribucin de Dulces y Golosinas en el mercado de la Central de Abastos de Iztapalapa, en la Ciudad de Mxico y un Centro de distribucin en Quertaro, adems de varias bodegas de almacenaje, se encontraba reflexionando sobre la situacin del sector, que se converta da a da en uno ms competido e implacable. Tena ante l la decisin de abrir un nuevo Centro de Distribucin en la Ciudad de Aguascalientes, en el Estado del mismo nombre, en la Repblica Mexicana. Su hijo el Lic. Gonzalo Hernndez, Director Comercial, graduado en Mercadotecnia del TEC de Monterrey, apostaba por la necesidad de estar ms cerca del mercado. El Ing. Eduardo Tovar Hernndez, su sobrino, Ingeniero Industrial de la Universidad del Valle de Mxico, se encargaba del tema financiero y, no estaba tan seguro de apoyar la iniciativa de su primo el Director Comercial, de abrir este segundo Centro de Distribucin Mayorista, aunque reconoca que haca dos aos haba apoyado la apertura del centro en la ciudad de Quertaro, Qro. Don Felipe todava recordaba los tiempos en que su to, el fundador de la empresa, Don Nazario Hernndez lo haba llevado a trabajar con l a la edad de 14 aos. Al no tener hijos, lo haba adoptado e iniciado en el negocio desde el mostrador, viviendo en la misma tienda durante varios aos. Comenta Don Felipe: En aquella poca, de 1960 a 1975 las cosas marchaban bien, se trabajaba fuerte y se haca dinero. Luego vinieron las inflaciones galopantes de finales de los 70s y la dcada de los 80s con sus aperturas, primero el GATT (Tratado General de Aranceles y Comercio) y luego en el 92 el TLCAN (Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte). Tuvimos que aprender a llevar el negocio con una competencia encarnizada y una inflacin galopante, que no conocamos antes. Al principio fue difcil, pero poco a poco todos nos fuimos acostumbrando a ajustar los precios y as nos fuimos. Hacamos un buen negocio y frecuentemente, como mayoristas, especulbamos con los inventarios, comprando buenos lotes y revendindolos a los precios ajustados por la expectativa de la inflacin, aprendimos a manejar la bicicleta....... Siempre hemos sido mayoristas y aunque varios de nuestros
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Caso elaborado por el Profesor Carlos Coso del Instituto Internacional San Telmo y del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), para servir de discusin y no para ilustrar el manejo adecuado o inadecuado de una situacin determinada. Prohibida su reproduccin total o parcial, por cualquier medio de comunicacin, sin el permiso expreso del autor. Carlos Coso. Correo electrnico: ccosio@itam.mx Versin: Diciembre, 2005.

competidores han incursionado en la distribucin al detalle, nosotros hemos preferido mantener nuestra posicin en la cadena y no competir con otros eslabones, lo que nos ha ganado un respeto en el medio.... La dcada de los 90s y ms concretamente la reciente estabilizacin de la economa en los 2000s ha cambiado todo el negocio.... Don Felipe comentaba:

Los fabricantes se han transformado; nuevas empresas se han creado; los antiguos lideres de la industria, empresas familiares como La Azteca, Larin, han sido compradas e incorporadas a grandes multinacionales, con extensas gamas de producto. El poder de los fabricantes locales se ha concentrado. Han llegado nuevos fabricantes extranjeros que exportan sus productos a Mxico, formado empresas comerciales casi mayoristas y, por otro lado se ha presentado una explosin de pequeos nuevos fabricantes innovadores, especialmente en Jalisco; La cadena de distribucin desde el Mayorista al Minorista ha sufrido grandes cambios: las presiones de venta por parte de los fabricantes a los distribuidores han llegado a perturbar los sistemas de distribucin; los vicios de compra del pasado, basados en el descuento por volumen, han llegado a situar a los integrantes de la cadena en serios aprietos de saturacin de producto, incumplimiento de pagos y situaciones de desplazamiento de producto que ha revertido los flujos naturales de producto y los precios de venta internos en la misma cadena, llegando incluso al conflicto entre distribuidores y fabricantes; Los mrgenes se han reducido en forma significativa, todava recuerdo cuando rondaban el 9 a 10%, hoy escasamente llegamos al 3% en el nivel mayorista; La variedad de productos se ha incrementado en forma exponencial, la introduccin de nuevos productos se ha vuelto una constante diaria, el manejo de referencias se ha vuelto un dolor de cabeza, antes operbamos unas 400 referencias, hoy sobrepasamos las 2,700 y, el manejo de los inventarios se ha vuelto critico, antes ganbamos con ellos, hoy no estoy seguro...creo que perdemos.

Don Felipe sigui comentando: Llego a preguntarme Qu tengo en almacn?, Qu tambin estamos llevando eso del ordenador, veo muchos equipos y papeles pero no veo algo concreto?, Cunto producto se ha vuelto obsoleto debido a las fechas de caducidad (qu antes no tenamos!!!!)?, Cunto me cuesta mantener el inventario?, Cmo puedo organizar mejor mi almacn?, A cuanto ascienden los robos y perdidas en mi empresa? y, El tema de distribucin...?; Pasando al tema de compras, Cmo debo comprar?, Cunto?, Debo seguir centrado en el descuento por volumen?, Cul es el justo punto entre comprar por descuento volumen y la velocidad de desplazamiento y el costo de mantener inventarios?, Qu tipo de relacin

comercial puedo construir con mi proveedor, en donde los dos salgamos ganado?, Qu alternativas tengo para proyectar ste negocio a futuro?. Estas eran algunas de las inquietudes que abrumaban a Don Felipe y comentaba Ya est la tercera generacin en el horno y es mi responsabilidad hornearla bien..., a mi me pusieron un negocio, que si bien me he ganado con trabajo y esfuerzo, tambin tuve el privilegio de la oportunidad. No debera hacer Don Felipe lo mismo con la generacin que viene detrs? Estaba cavilando estas ideas cuando recibi una invitacin de la ANAFAD (Asociacin Nacional de Fabricantes de Dulces), para asistir a Cancn, Quintana Roo, a su 8. Reunin Anual, en donde tendra oportunidad de conversar con colegas mayoristas y distribuidores, as como con los principales proveedores sobre el devenir del sector. Tradicionalmente la Reunin haba versado sobre negociaciones entre proveedores y clientes, lo que se llama un tianguis del dulce; sin embargo, en esta ocasin, los directivos de ANAFAD, preocupados por el sector queran poner algo ms en la mesa. Don Felipe, sigui pensando en el tema, era algo que no poda quitarse de la cabeza, lo senta en el corazn y en el estmago, pero no alcanzaba a desenmaraar el problema. Al da siguiente cit al Director Comercial y al Financiero en su oficina, quera or de viva voz sus argumentos con relacin al crecimiento en la ciudad de Aguascalientes, la reunin fue as: Gonzalo Hernndez, Director Comercial: La apertura de un nuevo almacn mayorista en Aguascalientes nos acarrear importantes beneficios estratgicos. La cercana con el cliente, en una zona con gran crecimiento como lo es el Bajo, ser fundamental para el crecimiento de nuestras ventas. La decisin de crear el almacn en Quertaro fue una de las principales razones del incremento de las ventas en esa zona. Y aadi; ...nuestros ingresos en el Bajo pudieron haber sido un 15% mayores de haber podido servir la zona sin las demoras desde el Distrito Federal (DF) y los faltantes de producto en Quertaro Eduardo Tovar, el Director Financiero respondi: Cuanto ms estudio este proyecto, ms me parece que vamos a pagar un dinero muy tangible por unos benficos poco tangibles. El incurrir en costos de tener un almacn en Aguascalientes, son pesos concretos y no veo porque no podemos dar el servicio desde el DF o desde Quertaro. S te coordinases bien con estos dos almacenes y con los proveedores, no veo porque no podemos dar el nivel de servicio que requieres para la venta. Adems..., Gonzalo, yo creo que tu estimacin de costos se queda corta. No has considerado en tus costos el incremento en los inventarios y, si miramos lo que paso despus de abrir Quertaro, debemos asumir que se presentara un aumento Gonzalo pareci sorprenderse por el enrgico desacuerdo de Eduardo, por lo que contesto:

Para responder a tu primer punto, Gonzalo, siempre que aumentamos la capacidad de venta, pagamos dinero intangible por beneficios intangibles: previsiones de incremento de ventas, crecimiento de la rentabilidad, etc. Pero yo no creo, por mucho que nos esforcemos en mejorar el funcionamiento de nuestros almacenes en el DF y en Quertaro, que llegaremos a dar el nivel de servicio que requerimos, a un mercado en expansin, con ms de 1,000 referencias, desde un centro de suministro a 600 kilmetros. Adems..., si no estas de acuerdo con mis nmeros, presenta los tuyos, yo te lo agradecera. Finalmente no veo porque el simple traslado de unos inventarios que se guardan en el DF para servir pedidos a Aguascalientes, a un almacn en Aguascalientes, vaya a provocar un incremento del inventario total. La mayor parte del aumento de nuestros inventarios durante los dos ltimos aos, se ha debido al incremento en las ventas, no a la presencia del almacn en Quertaro. Por ltimo me sorprende que seas tu mismo el que se oponga, ya que fuiste quien apoyo la decisin de abrir Quertaro... Eduardo explico: Yo estoy de acuerdo en que el inventario total no debi haber aumentado, pero la realidad es que aument y cuando lo queremos recortar, no importa como lo queramos hacer, no lo podemos hacer sin que el rea comercial ponga el grito en el cielo alegando que tendr roturas de stock. El crecimiento de nuestros inventarios ha sido mayor, en proporcin, que el crecimiento de nuestras ventas. La rotacin de inventarios ha disminuido cada ao. Y adems no estoy tan seguro de que volvera apoyar la decisin de Quertaro, sabiendo lo que s ahora. Intuyo que muchas de las ventajas de las que hablas podran ser alcanzadas de una forma ms eficiente, sin un incremento en inventarios, mejorando nuestra logstica de distribucin. En este momento Don Felipe cort el dilogo diciendo: Parece que hay mucho ms desacuerdo sobre la propuesta de lo que yo crea. Lo que necesitamos es analizar en forma profunda nuestra poltica de crecimiento, incluidos almacenes, inventarios y nivel de servicio; la forma de distribucin, que permita atender al mercado, controlar y minimizar los inventarios, evitar los robos y faltantes de inventario, as como negociar nuevas formas de suministro con nuestros proveedores. Una llamada de un colega le haba dejado todava ms inquieto. Acabada de cerrar su ejercicio fiscal y haba reportado una utilidad francamente baja....despus de haber movido una cantidad significativa de producto.... Uhmm, esto no huele nada bien!!!!!. Quiz no sean una mala idea asistir a la ANAFAD!. Pospondremos la decisin hasta nuestra prxima reunin, la semana entrante. Mientras Por qu no trabajan juntos en unas polticas y nmeros en que se puedan poner de acuerdo?

ANEXO 1

El Portal del Dulce, S. A. de C. V.

Estado de Resultados, 2002 a 2004
(000)

Concepto Ingresos por Ventas Costo de Mercanca Vendida Margen Bruto Gastos de Administracin y Ventas Intereses Utilidades antes de Impuestos Impuestos Utilidades Netas

2002 208,000 168,400

2003 300,400 241,100

2004 418,500 341,500

39,600 31,500

59,300 41,300

77,000 45,200

0 8,100

0 18,000

3,600 28,200

2,592 5,508

5,760 12,240

9,024 19,176

ANEXO 2

EL PORTAL DEL DULCE, S.A. DE C.V.

Balance General al 31 de diciembre, 2003 y 2004. (000)

ACTIVO Activo Circulante: Caja: Cuentas x Cobrar: Inventarios: Total ACTIVO CIRCULANTE: Activo fijo Bodegas y Equipo Menos Amortizacin acum.. Activo Fijo Neto TOTAL ACTIVO: PASIVO Pasivo Circulante Proveedores Cuentas x Pagar Total ACTIVO CIRCULANTE: Crditos a Largo Plazo: RECURSOS PROPIOS: Capital: Ampliacin de Capital: Reserva (Beneficios x Capitalizar) Total RECURSOS PROPIOS: TOTAL PASIVO + R. PROPIOS

2003 3,000 63,000 77,000 143,000 180,000 120,000 60,000 203,000

2004 6,000 118,000 161,000 285,000 230,000 161,000 74,000 354,000

34,000 12,000 46,000

103,000 7,000 110,000 30,000

95,000 62,000 157,000 203,000

105,000 27,824 81,176 214,000 354,000

ANEXO 3

PREVISIN DE VENTAS
(Millones de Pesos)

rea Geogrfica Distrito Federal Quertaro Aguascalientes TOTAL: 2005 282 180 61 523

Aos 2006 338 205 82 627

2007 408 238 107 753

ANEXO 4

Costo mensual de Operar el Almacn de Quertaro (pesos) Alquiler Mensual Sueldos Seguros e Impuestos Otros, electricidad, tel. Servicio a Clientes TOTAL Costo de Posesin del Inventario Promedio en valor Costo de posesin (20%)
Financieros, Renta, Gastos : Por destrozos: Por Obsolescencia:

54,800 33,000 6,950 6,350 11,600 112,700

90,000,000 18,000,000 12% 3% 5%

ANEXO 5

ANLISIS DE LA LINEA DE PRODUCTOS y PROVEEDORES

Lista de Productos por orden de Importancia (Del Nmero al) 1 a 253 254 a 916 917 a 1431 1432 a 1740 Porcentaje que representan de las Ventas ( % ) 74.6% 14.3% 9.20% 1.90%

Grupo de Productos

Total

Nmero de Proveedores 12 21 46 77

A B C D

254 663 515 308

ANEXO 6

ANLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES

Lista de Clientes por orden de importancia (del al) 1 al 173 174 al 632 633 al 1481 Porcentaje que representan de las Ventas 69.20% 21.11% 9.69%

Grupo de Clientes

Total

A
B C

174 459 848

EL PORTAL DEL DULCE, S.A. DE C.V. Hoja de preparacin

Pngase en la posicin de un consultor contratado por Don Felipe Hernndez; asumiendo que ha ganado un conocimiento somero sobre el manejo de la empresa, El Portal del Dulce, usted se acaba de sentar en la reunin a la que ha convocado Don Felipe al Lic. Hernndez (Comercializacin) y al Sr. Tovar (Finanzas), para discutir la situacin. Despus de or sus argumentos, Don Felipe hace una pausa y decide llamarle en privado a su oficina y le comenta: Mira, yo encuentro sta situacin confusa y no me queda claro s debemos abrir o no el almacn en Aguascalientes. No veo s los argumentos a favor o en contra son vlidos. Me podras dar una recomendacin y el porqu?; te lo agradecera. Desde hace tiempo he pensado en contratarte como consultor y no considerara ofensivo, incluso s comentaras temas un tanto ms personales, en cuanto a la forma de actuar de mis gerentes y lo que has aprendido de cmo llevamos sta empresa 1. Cmo se explica qu directivos de una empresa defiendan posiciones tan opuestas, en algo que a priori debera poderse dilucidar fcilmente? 2. Qu es lo que los ha llevado a enfrentarse? 3. Alguien no est haciendo su trabajo? 4. Qu criterios usaras para decidir la apertura del nuevo almacn?
5. 6.

De que variables depende, en mayor o menor medida, la decisin?. Cmo afecta a los clientes el que dispongamos en su regin de un almacn?

7. Cmo puedo medir el nivel de servicio? 8. Pueden existir formas alternativas de atender un mercado, adems de tener almacenes? 9. Existe alguna forma en la que pueda Redefinir su formula de negocio?