Estilos de direccin

1. Generalidades 2. Teoras gerenciales de Douglas McGregor 3. Sistemas de direccin de Likert 4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris

1. GENERALIDADES. Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen. La Direccin efectiva activa la "voluntad de hacer" de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia. Es difcil distinguir las teoras de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los lderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposicin para seguir, se basan en estilos de liderazgo. Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron segn como usan los lderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos bsicos: Lder autocrtico: Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo, dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Lder de polticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo. En resumen; la comunicacin entre los lideres y los subordinados se da de esta forma:

LIDER AUTOCRTICO ----> SEGUIDOR LIDER DEMOCRTICO <-----> SEGUIDOR LIDER DE POLITICA LAXAS <---- SEGUIDOR ---->

Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos lderes autocrticos son "autcratas benevolentes", aunque escuchan con consideracin las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisin les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisin pueden ser ms autocrticos que benevolentes.

Una variacin del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lideres de esta categora pueden realizar su tarea no slo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino tambin haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeo de sus obligaciones. El uso de cualquier estilo, depende de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia, o bien, cuando slo ellos tiene las respuestas a ciertas preguntas. Un lder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un grupo de cientficos de investigacin puede darles considerable libertas para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrtico al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de proteccin cuando se manejan ciertos productos qumicos peligrosos. 2.- TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC-GREGOR La teora de Mc Gregor est basada fundamentalmente en dos concepciones: Primera: En la teora de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora "X". El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto realiza en el desempeo de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teora "Y".

TEORIA "X"
Mz Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar sus conductas: La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inters de sus fines econmicos. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas. La teora "X" Sostiene que: > El hombre medio es indolente por naturaleza. > Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. > Es intrnsecamente egocntrico, e indiferente a las actividades organizativas. > Por naturaleza es reacio al cambio.

> Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo. Actitudes derivadas Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a travs de: * Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de Taylor. * Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas. * Reglas slidas de disciplina. No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teora "X", con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De acuerdo con las actividades de la teora "X" se obtendr como mximo la produccin planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.

TEORIA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, explica las inexactitudes de la teora "X" y aquello que esta tiene de vlido. Adems estas teoras, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo. Supuestos: En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho. Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de Auto realismo. Valores del supervisor: Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse. Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por sus siguientes vigentes. La teora "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.

Actitudes derivada: Obviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores: Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados. Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su auto direccin. Resultados esperados: Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lgico esperar los siguientes resultados: La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados. Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la organizacin. Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin. Es decir, se producir la siguiente secuencia: PARTICIPACIN----> MAYOR PRODUCCIN----> SATISFACCIN. Dificultades de implantacin: Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre s y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana, sino mediante pasos pequeos. Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica administrativa que permita la mayor participacin del elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en prctica, aunque parcialmente la filosofa. 3.- SISTEMAS DE DIRECCIN DE LIKERT Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los lderes y administradores durante tres dcadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarroll ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensin del comportamiento de los lderes. Likert, es un exponente de la administracin participativa. Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o lder, adaptan una relacin de soporte en la cual, sienten un inters comn y genuino en trminos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el ms apto para dirigir a un grupo. Como pautas para la investigacin y para la aclaracin de su concepto, likert a postulado cuatro sistemas de administracin, y que son los siguientes:

Principio del formulario

La administracin explotativa. La administracin benevolente o autoritaria. La administracin consultiva. La administracin de grupo participativo.

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete caractersticas operativas:

Carcter de las fuerzas motivacionales. Carcter del proceso de comunicacin. Carcter del proceso de interaccin-influencia. Carcter del proceso de toma de decisiones. Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo. Carcter del proceso de control. Caractersticas del desempeo.

Pero, Cules son los sistemas de direccin de Likert? Aqu estn, pongan atencin: Sistema 1.- La administracin explotativa o autoritaria. Estos administradores son altamente autcratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicacin en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben caractersticas similares. Sistema 2.- La administracin benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegacin en la toma de decisiones pero con un estrecho control de polticas. Sistema 3.- La administracin consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la comunicacin tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de poltica general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actan consultivamente en otras ocasiones. Sistema 4.- La administracin de grupo participativo. Este sistema es el ms participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones y adems de ser el ms productivo.

AUTORITARIO CENTRADO EN EL PUESTO Sistema 1: Explotador Sistema

PARTICIPATIVO, CENTRADO EN

EL EMPLEADO Sistema 4: De grupo

2:Benevolente- Sistema 3: Consultivo:

autoritario: Productividad mediocre.

autoritario; Productividad regular. de buena a Productividad buena

participativo: Productividad excelente

4.- MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE ARGYRIS Una extensin ms de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarqua necesaria, (La auto actualizacin.). El sostiene que esa jerarqua, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, tambin sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto actualizacin. Las caractersticas que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la siguiente tabla: Caractersticas de la infancia

Caractersticas de la edad adulta

Pasividad Completa dependencia en otros, errtico, casual, inters superficial. Perspectiva a corto plazo. Posicin subordinada en la familia. Falta de conocimiento propio.

Aumento en la actividad. Independencia relativa. Intereses ms grandes, ms profundos, y ms consistentes. Perspectiva a largo plazo. Posicin familiar igual al de la clase superior. Conocimiento propio.

Argyris sostiene que la mayora de los individuos empleados por las organizaciones, querrn expresar caractersticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de organizacin crean un medio ambiente que requiere de caractersticas de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la produccin total. Los principios bsicos ms criticados a menudo por Argyris, sostiene que los individuos sern pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirn caractersticas infantiles. Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualizacin.