- Les coles de pense en psychologie :

2.1- le structuralisme (wundt) : La dcomposition de l'exprience consciente en sensations, motions et images. Ainsi les processus mentaux pouvaient tre mieux compris en les dcomposant et en analysant leur interaction. Ne fournit pas une explication sur les causes du comportement, mais dcrit certains faits npartiellement vrifis. La difficult d'objectiver les observations a fait en sorte que l'introspection ne pouvait pas tre reconnue comme une pratique scientifique. N'offre pas de solutions aux problmes concrets. 2.2- Le fonctionnalisme (Darwin) : Il s'intresse aux relations entre l'exprience consciente et le comportement. Il concerne l'aspect fonctionnel et pratique des processus mentaux ainsi que la faon dont l'exprience permet chacun de fonctionner plus efficacement. 2.3- La psychanalyse (Freud): c'est l'auteur de la thorie de la personnalit (a, surmoi, moi). Cette thorie met l'accent sur l'importance des motifs et conflits inconscients qui dterminent le comportement. 2.4- Le bhaviorisme (Skinner): Il s'intresse l'tude du comportement strictement mesurable et observable. Remplacer les tudes de processus mentaux par l'observation des relations entre stimuli et rponse. 2.5- La psychologie humaniste (Maslow) : Accorde une grande importance la personne et son panouissement. Elle privilgie la conscience humaine, la connaissance de soi et l'aptitude faire des choix, plutt que l'influence du stimuli sur le comportement.

1- Les modles en comportement organisationnel :

1.1- le modle mcaniste : Caractristiques : Plus complexe, vu la dcomposition des activits en tches et la spcialisation des rles. Plus centralis, vu la ligne stricte de l'autorit et la dfinition prcise des pouvoirs et des devoirs. Plus formalis, vu les rgles et les procdures crites. Prsent dans les entreprises de grandes dimensions. Ax sur la surveillance et la supervision. Bas sur l'obissance des employs. Privilgie la communication de type vertical. La motivation se fait par la rmunration. (travailler + pour gagner +) Parmi les thories de ce modle on trouve ; Taylor (l'organisation scientifique du travail), dont les principes sont : la planification, la standardisation, slection. Fayol (les principes de l'administration scientifique), dont les principes sont : prvoir, organiser, coordonner, contrler. Weber (les principes de la bureaucratie), c'est dire la division du travail, structure hirarchique, communication verticale, l'information crite, leadership. 1.2- le modle organique : caractristiques : Plus dcentralis, vu la dlgation de l'autorit et partage de la responsabilit. Moins rigide Favorise la dlgation de l'autorit selon l'expertise. Ax sur la flexibilit et la l'adaptation. Plus informel Bas sur la participation des employs plutt que sur l'obissance. Ax sur la consultation plutt que le commandement. Privilgie la communication de type horizontal. Parmi les thories de ce modle en trouve :

Le modle de l'cole des relations humaines (Mayo, Roethlisberg, Dickson) : il met en vidence l'existence de rseaux informels et leur influence sur le processus de communication, les groupes et les structures hirarchique en place. Le modle de Merton, Selznick et Goulgner : il insiste sur la dlgation de l'autorit, qui susciterait la coopration entre les membres de l'entreprise. Le modle de Likert : favorise l'adoption d'un modle organique ax d'avantage sur la participation des employs aux dcisions et la formulation des rgles et des politiques afin d'amliorer la satisfaction et la productivit.

1.3- le modle contingent : Il permet de choisir une structure organisationnelle en fonction de l'environnement interne et externe de l'entreprise. Il devient ainsi possible, que dans une mme organisation, l'un et l'autre modle coexistent. Il favorise aussi le recours aux nouvelles technologies.

5- La perception :
5.1- Dfinition : c'est le processus par lequel nous slectionnons, organisons, interprtons et rcuprons l'information que nous transmet notre environnement. 5.2- Les facteurs influenant le processus de perception : Caractristiques de l'agent perceptif : expriences passes, besoins et motivation, valeurs, attitudes, attentes, traits de personnalit. Caractristiques du cadre de perception : Contexte physique, contexte social, contexte organisationnel. Caractristiques de l'objet peru : discrimination figure et fond, intensit et taille, mouvement et rptition, nouveaut.

4- Les attitudes et les valeurs :

4.1- Les valeurs : Ce sont des principes gnraux qui orientent les jugements et les actions d'un individu. Elles sont soit finales, soit instrumentales. Finales : valeurs relatives aux choix de l'individu quant aux buts et objectifs qu'il se fixe dans la vie (camaraderie, l'galit, libert, la paix, la reconnaissance..) Instrumentales : moyens que mobilise un individu pour atteindre ses buts et ses objectifs (l'affection, l'ambition, l'honntet, le courage, le sens de responsabilit...). La congruence des valeurs : c'est le situation ou des gens disent avoir la satisfaction d'tre en contact avec d'autres personnes qui ont les mmes valeurs. 4.2 Les attitudes : c'est la prdisposition ragir de faon positive ou ngative une situation ou une personne donne. La composante cognitive : L'ensemble des croyances, opinions, connaissances et informations que possde un individu et qui engendrent l'attitude. La composante affective : sentiment particulier qu'prouve l'individu l'gard de quelqu'un ou de quelque chose. C'est l'attitude elle mme. La composante conative : c'est la rptition du comportement vis vis de la mme situation.

3- La personnalit :
3.1- Dfinition : elle vient du mot latin personna qui dsigne le masque du thtre. C'est le profil global d'un individu, c'est la combinaison des traits qui font de lui un tre unique dans sa manire de se comporter et d'entrer en relation avec autrui. 3.2- Principaux dterminants de la personnalit : L'hrdit la culture la famille les groupes et les rles les expriences de vie 3.3- Classification des traits de la personnalit : Selon les cinq critres : l'extraversion, l'amabilit, l'application, la stabilit motionnelle, l'ouverture l'exprience.

Les traits relatifs l'adaptation affective : Personnalit de type A (impatience, dsir de russite, perfectionnisme...), Personnalit de type B (temprament calme, faible esprit de comptition...). Les traits relatifs la conception personnelle du monde : l'autoritarisme (adhrer scrupuleusement des valeurs traditionnelles et obir l'autorit tablie) , le dogmatisme (prvoir le monde comme une source de menaces et tenir l'autorit lgitime pour absolue). Le machiavlisme : c'est la tendance manuvrer pour parvenir des fins par tous les moyens. 3.4- La dynamique de la personnalit : C'est la faon dont l'individu intgre et organise toutes les composantes de tous les traits de sa personnalit. L'image de soi : c'est la conception que chacun se fait de son identit sociale, physique, spirituelle et morale.

5- La motivation et la satisfaction au travail :

5.1- Dfinition : La motivation est l'ensemble des forces qui incitent un individu adopter un comportement donn, c'est le processus qui dtermine, dirige et modifie notre comportement. Les besoins : les dficiences physiologiques, psychologiques ou sociales qu'un individu ressent ponctuellement. Ces dficiences, qui agissent isolment ou en combinaison, constituent la force ou la pression qui motive lindividu adopter une conduite particulire. 5.2- Les thories de la motivation au travail : A) Les thories de contenu : elles ont pour objet d'numrer, de dfinir et de classifier les forces qui incitent un individu adopter un comportement. A.1- La thorie des besoins de Maslow : selon Maslow il y a cinq catgories de besoins : besoins physiologiques, de scurit sociaux, estime de soi et d'actualisation. Classs du plus important au moins important. On ne peut satisfaire le besoin d'un catgorie suprieure que si les besoins de la catgorie infrieure sont satisfaits. A.2 La thorie ESC d'Alderfer : il classe les besoins en trois ensembles composs respectivement des besoins dexistence (E), des besoins de sociabilit (S) et des besoins de croissance (C), do la thorie ESC. A.3 La thories des deux facteurs de Herzberg : selon lui il y a deux facteurs : facteurs d'hygine ( politiques organisationnelles, supervision, politique sociale, relations interpersonnelles, conditions de travail et scurit d'emploi). Et des facteurs de motivation (Possibilit d'avancement, russite, autonomie, responsabilit et considration). A.4 La thorie des besoins acquis de McClelland : elle se base sur trois besoins particuliers : besoin de ralisation (bien faire), besoin d'affiliation (appartenir un groupe) et le besoin de pouvoir (dsir d'influencer son entourage). B) Les thories de processus : ces thories tentent d'expliquer comment les forces interagissent avec l'environnement pour amener l'individu a adopter un comportement particulier. B.1- La thorie des attentes de Vroom : le comportement individuel sexplique par la valeur perue de ses consquences. Cette thorie suppose galement que lindividu opre un choix conscient et raisonn des moyens qui lui permettront datteindre ses objectifs, de sorte que les efforts individuels ne sont pas fournis de manire routinire, mais plutt selon une perspective stratgique. B.2 Le modle bhavioriste : porte peu dattention aux raisons ou aux besoins internes dans lexplication des comportements. Laccent est mis sur les motifs extrinsques qui expliquent comment, et non pourquoi, un comportement est adopt et rpt. Les bhavioristes accordent peu dimportance aux motifs intrinsques, parce quils estiment que ceux-ci sont subjectifs et difficilement observables, alors que les comportements et leurs consquences, eux, sont objectifs et quantifiables. B.3 La thorie de l'quit d'Adams : La thorie de lquit est fonde sur le rapport intrants-extrants en milieu de travail. Les intrants consistent essentiellement en lapport de lindividu lorganisation : la comptence, lengagement, la loyaut et le rendement. Les extrants sont tout ce que lindividu reoit de lorganisation en change de sa contribution, comme le salaire, la formation, la reconnaissance, les dfis et la progression de sa carrire. Ce que lemploy reoit forme sa rtribution, alors que

les efforts quil fournit en raison de sa formation et de son exprience constituent sa contribution. B.4 la thorie des objectifs de Lock : Cette thorie met en vidence la capacit de ltre humain choisir les buts ou les objectifs quil dsire atteindre et soutient que les objectifs fixs influencent fortement ses cognitions et ses comportements. Ainsi, pour motiver un employ, il suffit de lencourager se fixer des objectifs de rendement levs ou du moins de lamener accepter les objectifs qui lui sont proposs. Une fois que lindividu a lintention datteindre ces objectifs, il consentira fournir les efforts requis pour y parvenir. 5.3 Les dterminants de la satisfaction au travail : L'ge, le sexe, la scolarit, la personnalit, la syndicalisation. 5.4 Les consquences de la satisfaction au travail : + satisfaction = + rendement, - roulement du personnel, - absentisme

6 La gestion de quipes de travail :

6.1 Dfinition : un groupe est un systme compos d'individus qui partagent des normes, des besoins et des buts. Ils interagissent de manire influencer mutuellement leurs attitudes et leurs comportements. Il est compos de leaders et suiveurs . quipe : tous les membres partagent la responsabilit de l'atteinte de l'objectif. 6.3 Les types de groupes : groupes formels, groupes informels, groupes fonctionnels, groupes de tche et de projet, groupes d'intrts ou d'amiti. 6.4 Les tapes de l'volution d'un groupe : L'orientation, le conflit, la cohsion, le contrle et l'valuation. 6.5 Les dterminants de l'efficacit d'un groupe : Les variables situationnelles ( taille, densit sociale, tche, composition du groupe, style de leadership) La structure du groupe (rles, normes, le statut) Les facteurs de cohsion du groupe (homognit, l'accord sur les buts, la taille, la communication, la menace externe, le succs du groupe, la comptition intergroupe, le taux de roulement ) 6.7 Les types des quipes de travail : - Les quipes de travail semi-autonomes : donner aux groupes de travailleurs l'autonomie ncessaire la rgulation et l'auto-contrle de leur systme de production. - Les quipes de travail inter-fonctionnelles : il s'agit de groupes de travail runissant des personnes de diffrentes spcialits dans le but de mieux crer, concevoir ou livrer un produit ou un service. - Les quipes de travail virtuelles.

7 Le pouvoir dans l'organisation:

7.1 Dfinition : la facult et la possibilit d'influencer un ou plusieurs individus ou groupes dindividus afin de les inciter poursuivre les objectifs de l'entreprise. Il s'exerce entre deux individus, entre un individu et un groupe ou entre deux groupes. Influence : processus de modification du comportement d'un autre. Autorit : droit ou pouvoir de commander, de se faire obir. Influence qui simpose aux autres en vertu dun privilge, dune situation sociale, cest--dire du statut. 7.2 Formes et sources du pouvoir : Les pouvoirs de position (source organisationnelle) : pouvoir lgitime, pouvoir de rcompense, pouvoir de coercition. Les pouvoirs personnels (source individuelle) : pouvoir de rfrence, pouvoir d'expert, pouvoir d'information.

Le pouvoir d'expert Lindividu dispose de comptences techniques ou scientifiques peu communes ou de connaissance des processus administratifs. Le pouvoir de rfrence Les caractristiques dune personne qui incitent les autres vouloir imiter ses

comportements. En dautres termes, les personnes acceptent de subir son influence, car elles lidalisent et lestiment. Le pouvoir d'information La capacit dun individu daccder de linformation particulire et privilgie.
5 Les stratgies de gestion des conflits : L'vitement, l'accommodation, le compromis, la comptition, la collaboration. Lvitement est caractrise par le refus catgorique de discuter de la situation problmatique ou encore par un certain attentisme. Ces personnes prfrent ne pas sengager dans la rsolution du problme, et ce, mme si elles sont conscientes que cette attitude ne rsout pas le conflit. Laccommodation Lorsquune des parties engages dans un conflit est persuade de ne pouvoir obtenir satisfaction, elle a tendance adopter une attitude conciliante. Autrement dit, en situation de conflit, ces personnes permettent aux autres de satisfaire leurs intrts au dtriment des leurs. Le compromis Lorsque les individus en conflit adoptent une attitude de compromis, ils consentent gnralement faire des sacrifices partags. En effet, cette attitude ne permet de satisfaire entirement ni les intrts des uns ni ceux des autres. La comptition Les individus qui privilgient la comptition ont la ferme intention de satisfaire leurs propres intrts au dtriment de ceux des autres. Il ny a pas lombre dun doute dans leur esprit : la situation exige quune des parties soit gagnante et ce sera la leur. La collaboration Les personnes qui prfrent la collaboration cherchent une solution qui permettra de satisfaire pleinement les besoins des deux parties engages dans le conflit

8 Le leadership
le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe dindividus pour parvenir raliser un objectif commun. Se compose de 4 tapes : Assignation, implantation, valuation, Rcompense Assignation : ou le leader planifie, dirige et donne des instructions ainsi que des ordres Implantation : permet au leader de guider et doffrir une forme de soutien aux subordonnes Evaluation : ou le leader contrle, value et porte un jugement sur le travail effectu Rcompense : ou le leader rcompense, punit et faits des commentaires sur le rendement de ses subordonns. Approche axe sur les traits : les caractristiques physiques (ge, taille, poid...), l'environnement social, l'intelligence, la personnalit (confiance en soi, vivacit d'esprit...), les caractristiques lies la tche, les habilets sociales et interpersonnelles. Leadership transformationnel consiste : -Influencer les principaux changements dans les attitudes et les hypothses des membres de lorganisation. -Obtenir leur engagement lgard de la mission, des objectifs et des stratgies de lorganisation Traits caractristiques dun leader transformationnel Charismatique Inspirant Bienveillant - Stimulant. Leadership transactionnel: Comportement de leadership en grande partie centr sur : Laccomplissement des tches qui simposent Le maintien de bonnes relations avec les subordonns grce lchange dengagements relatifs la rtribution du rendement

Le changement organisationnel Toute modification de lquilibre fonctionnel dun systme de travail

Les causes de rsistance au changement : - Dimension individuelle : - objectifs logiques et rationnelles( temps requis pour sadapter, manque de ressources, effort demand pour un nouvel apprentissage) -causes psychologiques, motionnelles( peur de linconnu, faible tolrance au changement, besoin de scurit) - dimension collective : - facteurs sociologiques (vision troite, opposition dautres groupes ou corporation, coalition politique) - causes structurelles (climat de lentreprise, mode dintroduction du changement, fonctionnement organisationnel de lentreprise, conditions du travail) Le developpement organisationnel : - Processus planifi et grer par la direction, lonque chance - Global et bas sur la collaboration - Est entrepris pour que lorganisation devienne plus efficace et plus humaine - Orient ver laction et la rsolution des problmes - Permet dutilis lapproche systmique et systmatique - Suppose le recours des agents du changement - Entraine un apprentissage des principes La culture organisationnelle (comparable un iceberg) Ensembles de croyance, de valeurs et de normes partags par des membres dune organisation Opre sur deux niveaux : Implicite (invisible) : les postulats de base et les valeurs Explicite (observable) : artfacts culturels Chapitre1 2 1/ La dmocratie industrielle, est une forme de dmocratie qui rgne au sein de lentreprise caractris, par le respect, la considration de lautre et lquit, elle consiste a faire de lemploy un partenaire part entire, reconnu par la direction et a ce que tous les employs peuvent sexprimer et participer aux dcisions. Les nouvelles formes dorganisation peuvent contribuer sa ralisation par plusieurs manires comme : La participation de type consultatif ou dcisionnel. La participation la gestion ou la participation la proprit et aux profits. La participation directe ou indirecte par voie de comits dentreprise. La participation conjointe la gestion ou lautonomie des travailleurs. 2/ la relation troite qui existe est que si une entreprise cherche un productivit organisationnelle, elle doit garantir la satisfaction des employs et plus les employs sont heureux, plus il sont productifs, et bien entendu la satisfaction des employs passe invitablement par une modification des modes de gestion, modification qui repose essentiellement sur linstauration de nouvelles formes dorganisation de travail. 3/ Similitudes : une participation dynamique et efficace. Amlioration de la qualit des relations humaines Une meilleure circulation de linformation Une plus grande satisfaction au travail et llargissement des comptences des travailleurs. Les diffrences : les membres dun cercle de qualit est limit par contre celui du groupe semi-autonome nest pas limit. Les problmes et sujet abord par le cercle semi autonome sont prcis (qualit, cout alors que pour lquipe semi autonome ils travails sur tous les sujets li au travail. Les membres du cercle qualit se rencontre volontairement et priodiquement, alors que lquipe semi autonome sont forcement toujours ensemble. 4/ Avantages horaire flexible : Diminution de labsentisme. Baisse de roulement du personnel.

Llimination de certaines sources de stress. Lamlioration de la satisfaction au travail.

Avantages horaire comprim : Ecourter la semaine et profiter de la journe libre. Consacrer plus de temps la famille. Sadonner des activits ncessitant une plus longue priode que les fins de semaine habituelles. Augmentation de la productivit. Rduction de labsentisme. Amlioration du moral des employs. Amlioration des relations interpersonnelles. La rduction des heures supplmentaires. Une meilleure conciliation vie prive et vie professionnelle. Celui qui est le plus avantageux pour les employ est lhoraire comprim, vu ces rpercussions positives multiples sur les employs et lorganisation. 5/ Le JAT consiste fournir au client le nombre de produits quil demande au moment o il le souhaite, lendroit dsir et dans le standard de qualit et de cots fixs. Cela implique en premier lieu que lensemble de la production soit assujetti la demande du client (interne ou externe). Et les techniques qui sont utilise pour lactualis sont le suivi de la chaine de production, formation du personnel, tre lcoute permanant de la clientle en identifiant toutes nouvelles tendances, connaitre sa concurrence. 6/ Le diffrence qui existe entre GPV et GPO et GPD, cest que aujourdhui largement rpandue, la GPO et la GPD donne lune comme lautre des rsultats inadquat avec la tendance promouvoir la qualit des biens et service et la la clientle, plus lautonomie et la responsabilit professionnelle plus le travail dquipe, lutilisation de rseaux et lassouplissement des structure, en revanche la GPV savre un outil dorientation stratgique au potentiel de dveloppement inou tous les niveaux de lorganisation. satisfaction de 7/ Cette expression signifie que la personne peut connaitre et maitriser ses propres motions, peut sauto motiver, et peut reconnaitre lmotion de lautre et avoir une capacit de vivre avec les autres.