ADMINISTRAO

BACHARELADO EM

TCNICAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO

TCNICAS
DE ADMINISTRAO DA PRODUO

REDE DE ENSINO FTC

Faculdade de Tecnologia e Cincias
William Oliveira
Presidente

Reinaldo Borba

Vice-Presidente de Inovao e Expanso

Fernando Castro

Vice-Presidente Executivo

MATERIAL DIDTICO Produo Acadmica

Marcelo Nery
Diretor Acadmico

Jean Carlo Bacelar

Superviso Pedaggica

Fbio Sales Jaqueline Sampaio Leonardo Suzart Ludmila Vargas Milena Macedo
Anlise Pedaggica

Caroline Fernandes Pastana

Coordenao de Curso

Autoria

Caroline Fernandes Pastana Rodolfo Bello Exler

Produo Tcnica
Joo Jacomel
Coordenao

Mrcio Magno Ribeiro de Melo

Reviso de Texto Editorao Ilustraes

Anibal Soares Anibal Soares Imagens Corbis/Image100/Imagemsource

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Sumrio
TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS NA ADMINISTRAO DA PRODUO

ADMINISTRAO DA PRODUO E SUAS TCNICAS.......................................................... 7

ADMINISTRAO DA PRODUO: REVISANDO CONCEITOS TCINICAS DA ADMINISTRAO DA PRODUO ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS. DIVISO E ESPECIALIZAO DO TRABALHO . .

7 9 10 12

FERRAMENTAS UTILIZADAS DA REA DE PRODUO.........................................................15 FERRAMENTAS PARA RESOLUO DE PROBLEMAS E IMPLEMENTAODE MELHORIAS........15 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO................................................................................................................19 MTODO DE ANLISE DE PARETO.............................................................................................................24 FERRAMENTAS ESTATSTICAS....................................................................................................................29

PESQUISA OPERACIONAL E APLICAES NA ADMINISTRAO DA PRODUO

MODELO MATEMTICO QUE AUXILIAM NA ADMINISTRAO DA PRODUO.............35 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO...................................................................................................35 PERT...................................................................................................................................................................39 GANTT...............................................................................................................................................................44 TEORIA DOS JOGOS.......................................................................................................................................48

PROGRAMAO LINEAR NA ADMINISTRAO DA PRODUO.........................................54 A PROGRAAO LINER................................................................................................................................54 FORMULAO DE MODELOS.....................................................................................................................56 MTODO GRFICO DE RESOLUO DA PROGRAMAO LINEAR...................................................58 APLICAES EM PROBLEMAS DA PRODUO......................................................................................61 GLOSSRIO...................................................................................................................................................68 REFERNCIA................................................................................................................................................70

Apresentao da Disciplina
Prezado (a) Estudante, Seja bem vindo! A partir de agora voc o nosso convidado especial na construo de mais essa face do aprendizado. O material impresso da Disciplina Tcnicas de Administrao da Produo se prope a agregar novos e importantes conhecimentos sua formao acadmica e prossional. Para tal, o nosso desejo a ampliao de suas competncias e habilidades objetivando sempre o seu desenvolvimento. Tradicionalmente a Administrao da Produo apresenta como objetivo de estudo os setores produtivos das empresas caracterizadas pelas atividades industriais. Atualmente, diante do crescente e continuo processo de globalizao, grande parte de suas tcnicas deixaram de ser exclusivas das Indstrias para serem aplicadas em demandas de servios como em bancos, escolas e hospitais, entre outros. Nas pginas a seguir abordaremos diversas tcnicas amplamente utilizadas pela Administrao da Produo. No primeiro momento estaremos fazendo uma pequena reviso dos contedos abordados na disciplina Administrao da Produo e vericando as tcnicas e ferramentas para soluo de problemas. A seguir, de acordo com as contribuies da Teoria Matemtica da Administrao, conheceremos a atuao da Pesquisa Operacional no campo da produo, juntamente com seus modelos e suas respectivas tcnicas. Oportunizar a voc, futuro Gestor, o entendimento dessa diversidade de tcnicas favorecendo seu conhecimento e atuao prossional o nosso desejo maior, anal, acreditamos no seu potencial e no seu constante desenvolvimento. O conhecimento e a aplicabilidade dos contedos aqui discutidos torna voc um prossional atento a excelncia produtiva. Desejamos bons estudos e sucesso nessa jornada. Prof. Caroline Fernandes Pastana Prof. Rodolfo Bello Exler

TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS NA ADMINISTRAO DA PRODUO

ADMINISTRAO DA PRODUO E SUAS TCNICAS
ADMINISTRAO DA PRODUO: REVISANDO CONCEITOS A Administrao da Produo diz respeito s atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Cabe ao setor de produo de uma empresa cuidar de toda a atividade de transformao (processo) de matria-prima (insumos) em utilidades necessrias ao consumidor (produtos ou servios)

A Administrao da Produo uma rea que passa por transformaes constantes. Com o lanamento freqente de novos produtos e servios sempre h necessidade de se efetuar melhorias nos sistemas produtivos. Alm disso, a competio entre as empresas exige que os administradores estejam sempre buscando o aumento da produtividade, ou seja, produzir mais, a um custo menor, mantendo-se sempre um padro de qualidade, a m de garantir a permanncia no mercado. A Administrao da Produo tem o seu foco na busca constante de cinco grandes objetivos: Qualidade, Rapidez, Conabilidade, Flexibilidade e Custo. Esses objetivos devem ser medidos, quanticados e acompanhados constantemente pela rea de produo. A rea de Administrao preocupa-se com toda a cadeia produtiva, ou seja, desde a concepo do produto (projeto), passando pela denio da disposio das mquinas e equipamentos (lay out) na planta produtiva, at a entrada de matrias-primas e insumos (gesto de suprimentos), processamento e transformao da matria-prima (planejamento, programao e controle) da produo at a sada do produto nal (qualidade do produto, armazenagem e expedio para clientes). Resumidamente, pode-se dizer que so preocupaes da rea de produo: a qualidade do material que ser utilizado, as movimentaes e estocagem, o suprimento da linha de montagem, todo o acompanhamento do processo produtivo propriamente dito, a qualidade nal dos produtos semi-acabados e dos produtos, alm da armazenagem nal, entre outros fatores. Alm disso, o aperfeioamento contnuo da mo de obra, a programao dos eventos produtivos, a manuteno de equipamentos, a maximizao da produtividade o controle de inoperncias, entre outros aspectos tambm deveriam ser acompanhados pela rea de Administrao da Produo. Abaixo apresentada uma gura que sintetiza as diversas funes da rea de Administrao da Produo.

Tcnicas de Administrao da Produo

De maneira sucinta, apresenta-se no quadro abaixo, cada uma dessas funes da rea da Administrao da Produo:

TNICAS DA ADMINISTRAO DA PRODUO Desde os tempos mais antigos, o ser humano sempre esteve envolvido na produo de bens e servios. Desde a pr-histria, dos processos agrcolas, da construo das pirmides do Egito, da revoluo industrial, da administrao da qualidade (japonesa), dentre outros momentos na histria da humanidade, sempre existiram sistemas de produo. No entanto, em cada uma dessas pocas foram utilizadas tcnicas diferenciadas na produo, desde o Estudo dos Tempos e Movimentos de Taylor at as tcnicas informatizadas utilizadas nos dias atuais, com o apoio de complexos sistemas computacionais. Vale lembrar que o mundo corporativo est em franca expanso e mutao constante, as empresas precisam se atualizar a cada dia buscando melhorias tecnolgicas, operacionais, visando reduzir seus custos, aumentar a qualidade de seus produtos, atravs de um processo rpido, exvel e convel, com a nalidade de permanecer no mercado. Para garantir a sobrevivncia, as empresas investem em tecnologias, em treinamentos e em melhorias dos sistemas produtivos, sempre com a incluso de novas tcnicas produtivas que iro garantir a competitividade de seus produtos e servios. Porm, o que so essas tcnicas? Vale a pena, compreender o conceito do termo tcnica a m de melhor compreender o seu signicado. Tcnica um conjunto de mtodos e processos de uma arte ou de uma prosso, como por exemplo, tcnica cirrgica. Maneira (hbil) de agir, mtodo. O conjunto de processos de uma arte ou uma cincia. Modo pelo qual se realiza ou se executa uma coisa, um mtodo, um processo. Portanto, cada perodo da histria da administrao da produo foi caracterizado pelo uso de diferentes mtodos, processos e tcnicas. Ao longo da disciplina Tcnicas de Administrao da Produo, iremos encontrar alguns grupos dessas tcnicas: Tcnicas Clssicas da Administrao da Produo (viso taylorista e administrao Cientca) Com a revoluo industrial e a administrao cientca de Taylor, foram introduzidas diversas mudanas na maneira de se produzir. Anteriormente, cabia ao homem arteso a produo de peas completas, por exemplo, mesas, cadeiras, sapatos, eram produzidos por um nico ser humano capaz de produzir completamente cada um desses produtos. Taylor modica essa realidade atravs da introduo de duas novas tcnicas: diviso do trabalho e estudo de tempos e movimentos. Tcnicas para Resoluo de Problemas O administrador da rea de produo est constantemente enfrentando problemas de diversas naturezas: produtos fabricados com defeitos, mo-de-obra desmotivada, falta de matria-prima e insumos, etc. Alguns desses problemas podem ser espordicos e outros acontecem com certa freqncia. Cabe ao administrador identicar as causas dessas situaes-problema para identicar as possveis solues e consequentemente implementar melhorias. Isso porque existe uma forte presso para que a rea produtiva seja eciente e ecaz em seus processos, garantindo uma produo de qualidade e com baixo custo. Tcnicas Matemticas (modelos matemticos e programao linear) O processo de tomada de deciso bastante subjetivo, porm a matemtica pode

auxiliar o administrador da produo a ter uma base mais objetiva antes de se decidir. Vale salientar que decises equivocadas na rea produtiva de uma empresa podem ocasionar srios prejuzos e perda de participao no mercado. Por isso, a importncia dos modelos matemticos na administraTcnicas de o da produo. Administrao Tcnicas Japonesas (Administrao da Qualidade) da Produo Aps a segunda guerra mundial, o Japo revolucionou o mundo corporativo com as suas novas tecnologias produtivas. At hoje muito utilizadas nas organizaes, a Administrao da Qualidade modicou a maneira de enxergar os processos produtivos, atravs da utilizao de modernas tcnicas como o Just in Time, Kanban, Kaizen, ciclo PDCA, entre outras. Essa nova losoa trouxe Novas Tcnicas de Administrao da Produo (Teoria das Restries, OPT, Produo Verde, etc.) As organizaes esto sendo foradas a otimizar processos, minimizar custos e aumentar a produtividade. Existem novas tcnicas da rea de produes que auxiliam neste processo. Um exemplo a Teoria das Restries que oferece uma alternativa, enxergando a empresa como um todo e no em partes isoladas. A idia principal que para melhorar um sistema necessrio atuar na principal restrio encontrada. Todos esses temas sero estudados e aprofundados no material impresso e no ambiente virtual de aprendizagem. ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS Como vocs j viram anteriormente em outras disciplinas, Taylor trouxe importantes inovaes para a rea da produo. Atravs da anlise do trabalho realizado pelos operrios, Taylor desenvolveu um estudo dos tempos e movimentos. Isso permitiu a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a xao de tempos padres para a execuo de cada tarefa. A operao fabril passou a ser um processo padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdcio de esforo humano e de tempo. Objetivos dos estudos de tempos e movimentos: Denir a melhor e mais econmica maneira de efetuar uma tarefa; A padronizao dos mtodos; A determinao e medio do tempo de execuo; Assistncia e treinamento de novo mtodo Vamos analisar abaixo alguns exemplos prticos do uso dos tempos e movimentos em empresas. Estudo de alvenaria: anlise dos movimentos. Uma das maiores diculdades que as empresas de construo civil enfrentam a diculdade de melhorar seus processos atravs da eliminao dos movimentos desnecessrios , racionalizando-os e consequentemente , reduzindo a fadiga do operador , aumentando dessa maneira a produtividade. Segue abaixo a anlise de uma tarefa da construo civil realizada por um pedreiro. Descrio da Tarefa: 1) O pedreiro avana o p direito em direo ao monte de tijolos; 2) Abaixa-se para pegar os tijolos; 3) Toma um tijolo com a mo esquerda e vira-o para coloc-lo na posio vertical; 4) Levanta-se;

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5) D um passo em direo ao balde de reboco; 6) Abaixa-se em direo ao balde; 7) Toma uma colher de reboco; 8) Levanta-se e volta para a parede; 9) Coloca o reboco no tijolo; 10) Assenta o tijolo na parede; 11) Acerta o tijolo com um golpe de colher; 12 a 17) Volta-se para o balde, d um passo, abaixa-se e toma uma colher de reboco; 18) Alisa o reboco sobre a parede. Neste processo e atuando desta maneira, o pedreiro coloca em mdia 120 tijolos/ hora, nesta seqncia de movimentos resultando um muro de 30 cm de espessura, com as juntas acabadas dos 2 lados. Foram implementadas melhorias nos seus movimentos. Simplicou os elementos de 1 a 8 em apenas um, colocando o balde sobre um suporte ao alcance da mo direita e fazendo colocar os tijolos, por um aprendiz, sobre cavalete ao alcance da mo esquerda. Os elementos 12 a 17, reduziram-se tambm a um s, pela colocao do balde a alcance da mo direita. Com essas mudanas, o pedreiro passou a colocar 360 tijolos, reduzindo seus movimentos a seis, efetivamente necessrios. O trabalho de Taylor tambm cou conhecido como modelo de racionalizao do trabalho. A aplicao da Administrao Cientca feita pelo estudo dos tempos e movimentos, a superviso funcional, padronizao, planejamento do desenho das tarefas, princpio da exceo, prmio pela execuo eciente das tarefas e diminuio da rotina do trabalho. Outra observao importante do engenheiro foi a de que os operrios aprendiam a executar suas tarefas, observando o vizinho trabalhando. Isso acarretava em muitas maneiras de se fazer a mesma coisa, j que variava da percepo de cada um sobre os movimentos e o tempo gastos. Para Taylor, os trabalhadores no tinham condio, nem formao para aprenderam sozinhos os trabalhos. Taylor detalhou cada passo dos trabalhos analisados. Desta maneira ele separava o que era intil do que era til no processo de produo da tarefa. Os passos inteis eram eliminados enquanto os teis eram simplicados ou unidos a outros. Com este delineamento dos movimentos era possvel somar o tempo padro da atividade, j considerando os tempos mortos. Segue abaixo mais um exemplo mundialmente conhecido do uso dos tempos e movimentos. Caso McDonalds O McDonalds foi criado em 1941, quando Dick e Mac McDonald abriram seu restaurante drve-in, baseado na padronizao dos mtodos de preparao de hambrgueres, com especicaes exatas de produto e equipamentos customizados. Por meio de um sistema de franquias, estabelecido em 1955, conseguiram se expandir no apenas nos Estados Unidos, mas em vrios pases. O processo operacional do McDonalds tem como objetivo alcanar a consistncia e a uniformidade em todas as lojas. Os tempos e os movimentos de todas as tarefas executadas na cadeia de fast-food so rigorosamente cumpridos pelos funcionrios. A forma como se colocam os dois hambrgueres na chapa, a temperatura ideal que ela deve manter, o tempo correto para virar os hambrgueres, a quantidade adequada de alface, queijo, molho especial, cebola, picles e o po com gergelim so rigorosamente controlados para que o sanduche esteja pronto dentro daquela caixinha, exatamente

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como aparece na foto, em qualquer lugar do mundo, salvo pequenas alteraes regionais que, recentemente, a rede vem implementando. At mesmo a quantidade de gelo que deve conter um copo de refrigerante, o tempo que a batata permanece fritando no leo determinada temTcnicas de peratura, a quantidade de sal que colocada, enm, todos os detalhes Administrao so rigorosamente estudados. da Produo A forma de atendimento, inclusive, tambm rigorosamente controlada: Bom dia, senhor, qual o seu pedido? sempre com um sorriso no rosto Gostaria de um McSunday para a sobremesa?; Uma torta?; Obrigado! Tenha um bom apetite! E at a prxima!. O aperfeioamento do sistema operacional do McDonalds s foi possvel graas restrio do menu em dez itens, fato que possibilitou a especializao e a uniformizao padronizada. Todos os procedimentos foram formalizados em um manual de operaes, em um total de 750 pginas, que descreve como os operadores devem fazer milk shakes, hambrgueres grelhados e batatas fritas, especicando detalhes de forma e tempo de preparo. Um dos resultados dessa uniformizao a rapidez exemplar de servio. O tempo total de dois minutos (referentes a espera e servio do produto) um dos motivos de orgulho da empresa e que a diferencia de seus competidores. A padronizao e a rotina das tarefas em cada loja exigem maior superviso (seja pela observao humana, seja por controle tecnolgico permitido pelo sistema de iluminao) e funcionrios mais preparados (e responsveis). O controle das operaes, com base no qual se determinam o contedo e a quantidade dos pedidos, exercido apenas por uma pessoa. Ela monitora os nveis de inventrio dos produtos e emite ordens peridicas para envio de novos produtos. De fato, os mtodos de controle so ditados pela tecnologia padronizada do sistema operacional, que faz que a informao necessria para operar o sistema seja limitada. Considerando que se trata de um sistema interconectado, todos os trabalhadores devem produzir no mesmo ritmo para manter o sistema equilibrado. Por isso, a importncia do trabalho em equipe sempre enfatizada.
FONTE:HTTP://PESSOAL.FACENSA.COM.BR/BERGAMIN/FILES/AULA_04/04_IMPRIMIR_PARA_AULA_-_CASO_MCDONALDS.PDF

DIVISO E ESPECIALIZAO DO TRABALHO Outra revoluo implementada por Taylor foi a diviso do trabalho atravs da especializao das tarefas. Para ter uma idia das implicaes dessas aes de Taylor, vamos apresentar um exemplo ctcio: Situao 1: Imagine que voc o proprietrio de uma pequena montadora de impressoras, com cinco operrios. Em sua fbrica, cada operrio capaz de montar sozinho uma impressora. Eles possuem todo o conhecimento necessrio para montagem de uma impressora completa, eles detm esse conhecimento. Esses operrios esto insatisfeitos com as condies de trabalho apresentadas e, por deterem o conhecimento da produo, buscam novas colocaes no mercado. Voc, enquanto proprietrio necessita negociar com eles para que eles quem e a sua fbrica no feche. Situao 2: Imagine que voc o proprietrio de uma pequena montadora de impressoras, com cinco operrios. Em sua fbrica, cada operrio realiza uma parte do processo de montagem de uma impressora. Um operrio, por exemplo, responsvel apenas pela colocao da placa eletrnica, o outro monta apenas a parte externa da impressora. Eles no possuem todo o conhecimento necessrio para montagem de uma impressora completa.

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Esses operrios esto insatisfeitos com as condies de trabalho apresentadas, porm eles sabem que ser muito difcil conseguir uma nova colocao no mercado, porque eles so altamente especializados. Voc, enquanto proprietrio necessita negociar com eles para que eles quem e a sua fbrica no feche. Analisando-se as duas situaes, fcil perceber que na situao 1 os operrios possuem maior poder de negociao que na situao 2. A maior especializao das atividades e uma maior adequao de cada operrio sua atividade, tem como conseqncia que o empregador ter maior controle sobre o desempenho do operrio. Quando Taylor introduziu na rea produtiva a idia de diviso do trabalho, ele buscava aumentar a ecincia e a eccia da produo, uma vez que um funcionrio especializado iria produzir muito mais que um funcionrio generalista. p q ge Faa o teste !!! Chame um grupo de amigos para a sua casa para realizar determinada tarefa, como por exemplo, preparar o almoo. Tente dividir as tarefas e faa uma estimativa de quanto tempo uma pessoa sozinha realizaria todo o processo e compare com o somatrio dos tempos das tarefas realizadas de maneira dividida com os seus amigos. Todas as atividades eram divididas em tarefas e ensinadas aos empregados, surgindo ento a idia de treinamento. A partir dessa anlise e sistematizao, Taylor desenvolveu uma Organizao Racional do Trabalho, que consiste no estabelecimento da melhor forma de se desenvolver cada operao fabril, ou seja, do mtodo mais eciente para executar a(s) tarefas(s). Essa organizao estabelecia uma diviso de responsabilidades: a gerncia ca com o planejamento das atividades, a superviso responsvel por repassar o planejamento e controlar a execuo e o operrio ca a execuo pura e simples das tarefas. Com isso, comea a se delinear uma estruturao mais sistemtica do gerenciamento das organizaes, aliando princpios militares e de engenharia. Basicamente, Taylor separou o trabalho mental, que seria responsabilidade da gerncia, do trabalho fsico, de responsabilidade do empregado. Para descrever as atribuies da gerncia, Taylor estabeleceu quatro princpios: do planejamento, do preparo, do controle e da execuo. Dentro do princpio do planejamento, a gerncia deve substituir o empirismo das operaes fabris por mtodos baseados em procedimentos cientcos. Para isso, devem ser analisadas as tarefas executadas pelo operrio, decompondo-as em movimentos elementares e estabelecendo o mtodo mais eciente de desenvolv-las. No princpio do preparo, devem ser selecionados os trabalhadores de acordo com as caractersticas necessrias para o desempenho de cada tarefa, prepar-los e trein-los para que desempenhem o trabalho com a mxima ecincia possvel. O equipamento necessrio e os materiais utilizados tambm devem estar dispostos de forma a evitar desperdcios de esforo e tempo. O controle estabelecido para garantir o cumprimento das normas estabelecidas pelo planejamento na execuo das tarefas, buscando sempre corrigir, aperfeioar e premiar os nveis de ecincia e produtividade alcanados. E por m, a gerncia deve distribuir as atribuies de cada um no processo fabril e repassar as responsabilidades, de acordo com o princpio da execuo. Como decorrncia da aplicao dessas idias, ocorre uma diviso do trabalho onde cada operrio realiza uma nica tarefa predominante, de forma repetitiva e predeterminada pela gerncia. Assim, o trabalhador passa a ser cada vez mais especializado a desenvolver apenas uma parte do trabalho total. Isso fazia com que o operrio produzisse mais e a empresa tivesse maior controle sobre seu desempenho. Ao contrrio do arteso, que tinha viso e controle do produto nal, o operrio especializado s conhece a tarefa que desempenha. A motivao do operrio, segundo Taylor, eram as recompensas materiais obtidas pelo aumento da produtividade (CHIAVENATO, 1993, p.73).

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Tcnicas de Administrao da Produo

Complementares

Atividades

1.

O que signica Administrao da Produo?

__________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2.

Quais so as principais funes da Administrao da Produo?

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3.

O que signica o termo tcnicas?

__________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

4.

D um exemplo do estudo realizado por Taylor sobre tempos e movimentos:

__________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

5.

Explique quais so os princpios da diviso e especializao do trabalho.

__________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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FERRAMENTAS UTILIZADAS NA REA DE PRODUO

FERRAMENTAS PARA RESOLUO DE PROBLEMAS E IMPLEMENTAO DE MELHORIAS Situao-problema Maria Amlia terminou de concluir a faculdade de Administrao e foi convidada recentemente por uma indstria de plsticos para assumir como assistente da produo. J se passou um ms desde que Maria Amlia assumiu a sua nova funo e ela j detectou uma srie de problemas na rea de produo: desmotivao dos funcionrios, desperdcio de material, mquinas que necessitam de manuteno, enm toda uma srie de problemas de diversas naturezas. O gerente da rea de produo chamou Maria Amlia e solicitou um planejamento para o prximo ano, com a soluo de diversos desses problemas. Ela precisa pesquisar que mtodos e ferramentas ir utilizar para tratar esses problemas. So muitos os problemas existentes nas organizaes, como exemplo, problemas com mo-de-obra, uxo de caixa, equipamentos, infra-estrutura, concorrentes, entre outros. McGregor (XXXX) arma que gerenciar resolver problemas. No Brasil, existe certa tendncia a improvisao quando se trata de soluo de problemas. Fatores como a intuio ou a experincia so colocadas muitas vezes como elementos fundamentais na soluo de problemas. No entanto, nem sempre esses elementos so sucientes e por isso, terminam por ocasionar srios prejuzos s empresas. Falconi (1992) ilustra esta situao da seguinte maneira: uma empresa possui uma frota de caminhes num certo trecho e verica-se que esto ocorrendo atrasos no transporte. Foi feita uma reunio e algum armou: nosso problema falta de caminho. Diante de uma armao como esta, sem nenhuma anlise de fatos e dados, a soluo evidente: aumentar o nmero de caminhes. O investimento foi realizado. Novas pessoas contratadas. Resultado: os atrasos continuaram a aumentar. A causa do problema no era falta de caminho mas diculdades no procedimento de expedio. De acordo com Falconi (1992) desperdcios desta natureza ocorrem aos milhares pelo Brasil, diariamente porque as cheas acham que tm a obrigao de conhecer a soluo para todos os problemas. Antes de mais nada, necessrio analisar o problema com fatos e dados, utilizando a inteligncia das pessoas da empresa, para depois tomar as decises sobre as verdadeiras causas. As idias japonesas da Qualidade Total trazem instrumentos que auxiliam na anlise dos problemas, principalmente na rea da produo. A cultura oriental de nfase no planejamento e na anlise so bem diferentes da cultura ocidental de nfase na iniciativa e na tentativa e erro. Por isso, interessante conhecer as ferramentas trazidas por eles, a m de evitar o investimento equivocado e o desperdcio nas organizaes. O administrador da produo necessita no seu dia-a-dia de uma srie de ferramentas que auxiliem na resoluo de problemas e/ou na implementao de melhorias. Essas ferramentas qu tambm so conhecidas como Ferramentas da qualidade. FERRAMENTAS DA QUALIDADE So tcnicas que utilizamos com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.

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As ferramentas para soluo de problemas visam, atravs do ataque s causas, eliminar, reduzir e/ou impedir o aparecimento de problemas (efeitos). Um problema pode ser entendido como o resultado indesejvel de um processo (Campos, 1992). Tcnicas de So exemplos de problemas na rea produtiva: o desperdcio de Administrao matria-prima, a quebra de mquinas, a ociosidade de trabalhadores, proda Produo dutos com defeitos. Todos esses so efeitos indesejados que geram como resultado a diminuio da produtividade e conseqente aumento de custo, seja total ou unitrio de produo. H um conjunto de ferramentas muito utilizadas nas organizaes. A seguir sero conceituadas brevemente algumas destas ferramentas: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de disperso Grco de controle Folha de Coleta de Dados 5W2H

1)Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) Tambm conhecido como Diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe. Instrumento que visa a anlise do processo. Procura identicar as causas que levam o processo a obter um determinado resultado, o efeito. H a necessidade de identicao dos principais integrantes do processo em anlise e que podem causar o efeito, tais como mo-de-obra, equipamentos, avaliaes, medidas, mtodos, procedimentos. Por sua importncia, o Diagrama de Causa e Efeito ser estudado e aprofundado nos prximos contedos. 2)Diagrama de Pareto Tcnica de anlise de causas, baseado nos princpios desenvolvidos pelo economista Vilfredo Pareto. Segundo estes princpios, apenas uma minoria da populao detm maior parte da renda. Juran transportou-os para rea da Qualidade onde, analogamente, os principais efeitos so derivados de um nmero pequeno de causas. Por sua importncia, o Diagrama de Pareto ser estudado e aprofundado nos prximos contedos. 3)Mtodo 5W2H Tcnica que auxilia no planejamento de aes. uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado um quadro em resposta as questes a seguir: W (WHAT) O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? W (WHEN) QUANDO: Quando a ao ser realizada? W (WHY) POR QUE: Por que foi denida esta soluo (resultado esperado)? W (WHERE) ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? W (WHO) QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? H (HOW) COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? H (HOW MUCH) QUANTO: Quanto ser gasto? Respondendo a essas perguntas possvel visualizar a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao.

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4)Folhas de checagem (check list) So elaboradas conforme a necessidade do usurio. Em geral, servem para vericar os defeitos relativos a uma operao. um meio bastante simples de coleta de dados. A folha de vericao mais simples um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve vericar a ocorrncia ou no. A tabela abaixo exemplica o funcionamento de uma folha de vericao, utilizada para vericar se houve ocorrncia ou no de alguns dos defeitos mais comuns para uma pea que tenha sofrido um processo de desmoldagem.

Existem vrios tipos de folhas de verificao. Algumas, como por exemplo para verificao de um item de controle de um processo produtivo, podem conduzir diretamente formao de um histograma, ou mesmo de um grfico de controle. 5)Fluxograma Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). Este instrumento da qualidade retrata o uxo de operaes que compem um processo. Atravs da estruturao do uxo possvel ter uma viso global do processo do objeto de produo em anlise. O uxograma uma ferramenta muito til na determinao e principalmente na visualizao das etapas de um processo. O uxograma torna mais fcil a anlise de um processo identicao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo.

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O fluxograma utiliza alguns smbolos que representam diferentes tipos de aes, atividades e situaes. Veja alguns dos smbolos utilizados no fluxograma:

Tcnicas de Administrao da Produo

A figura a seguir mostra um exemplo simples de procedimento que pode ser visualizado por um fluxograma.

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A m de exercitar, elabore um macrouxo do processo, identicando os seus grandes blocos de atividades. Depois junte um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identique os responsveis pela realizao de cada atividade identicada e ao nal cheque se o uxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio. Todas as ferramentas so de grande utilidade no tratamento de dados de processo e, por conseqncia, no controle da qualidade. As ferramentas so complementares entre si e, quando usadas em conjunto, permitem uma determinao mais apurada das causas de problemas ou efeitos encontrados. de grande utilidade para o administrador da produo, o gestor da qualidade ou para os envolvidos na soluo de problemas, auxiliando-os a obter resultados mais ecazes. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Situao-problema Joaquim Alves um consultor da rea de produo e foi contratado por uma fbrica de sabo em p no interior de Minas Gerais. Nas ltimas semanas, vrios problemas tcnicos ocorreram na rea de produo. Uma das principais mquinas do setor de produo quebrou no ltimo ms trs vezes, por problemas diferentes, interrompendo o processo produtivo e causando srios prejuzos. Joaquim est investigando as causas que esto gerando esses problemas tcnicos, mas est tendo diculdade em sistematizar as informaes recebidas dos diversos operrios, que esto dando vrios palpites sobre as possveis origens dos problemas tcnicos apresentados. Alguns gerentes e operrios armam que necessria a compra de uma nova mquina, o que implicaria em um investimento muito elevado por parte da empresa. Uma das tcnicas mais difundidas para anlise de problemas o diagrama de causaefeito, tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe. Esta tcnica uma maneira para se analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Esta tcnica foi desenvolvida para representar a relao entre o efeito e todas as possveis causas que podem estar contribuindo para este efeito. Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na dcada de 60 (por isso tambm denominado diagrama de Ishikawa), j foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localizao de causas de disperso de qualidade no produto e no processo de produo, ou seja, identicao de problemas no processo produtivo. uma ferramenta grca utilizada para explorar, representar e organizar opinies a respeito de fontes de variaes em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a anlise de problemas organizacionais de diversas naturezas. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE ISHIKASWA (Espinha de Peixe) Ishikawa nasceu em 1915. Licenciado em Qumica aplicada pela Universidade de Tquio, aps a II Guerra Mundial impulsionou a formao da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers, promotora da qualidade no Japo. Seus estudos so bastante importantes na

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Tcnicas de Administrao da Produo

gesto da qualidade. Tendo obtido as primeiras noes de qualidade com os norte-americanos, estudou a evoluo dos processos de industrializao, e desenvolveu sua teoria para o Japo. Duas de suas criaes foram as sete ferramentas do controle de qualidade e principalmente os crculos de controle de qualidade. Em seu estudo, levantou que as teorias de administrao mecanicistas (Taylor

e Fayol), com excelentes resultados nos pases ocidentais, no incio da revoluo industrial no eram adequadas a realidade do Japo. Os fatos que levaram o engenheiro a justicar sua teoria, foram fundamentados principalmente pelas caractersticas demogrcas do pas, que possui taxas de escolaridade bastante elevada. Este diagrama deve ser utilizado sempre que existe um grande efeito indesejvel bem localizado e consensuado pelos elementos da organizao. Abaixo segue um exemplo de Diagrama Causa-Efeito:

O efeito ou problema colocado no lado direito do grco e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classicao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6 M: Mtodo, Mo-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina. Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. Estas reas podem variar de acordo com a empresa e a atividade. O diagrama apresenta como pontos fortes: uma boa ferramenta de levantamento de causas. Por ser um elemento grco uma boa ferramenta de comunicao. Estabelece a relao entre o efeito e suas causas. Possibilita um detalhamento das causas. Mas, tambm apresenta os seguintes pontos fracos: No apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. No focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas.

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Segue abaixo um exemplo de um pequeno Diagrama de Causa-Efeito:

Neste caso, o problema encontrado o acmulo de estoque na entrada da clula de produo nmero 8. Ou seja, em determinada fbrica que trabalha com o modelo de produo celular, em uma determinada clula, existe acmulo de estoque, que no deveria existir: Matria-prima: vrias peas chegando com defeito na clula. Mtodo: ciclo de trabalho mal denido para a clula de produo. Mquina: desregulada e sem manuteno. Mo-de-obra: desmotivada e sem treinamento. Os benefcios dessa tcnica incluem: Permite que o usurio explore as vrias categorias das causas. Incentiva a criatividade atravs de um processo de chuva de idias (Brainstorming). Fornece uma imagem visual do problema e as categorias potenciais das causas. Processo para elaborao de um Diagrama Espinha de Peixe a) Descreva o problema e coloque em uma caixa direita do papel onde ser criado o diagrama.

b) Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Esta seta ser a espinha dorsal a partir da qual as causas grandes e pequenas sero classicadas e relacionadas.

c) Identique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6 M: Mtodo, Mo-deobra, Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina. Nas reas administrativas talvez seja

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Tcnicas de Administrao da Produo

mais apropriado usar os 4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. Neste ponto voc no precisa se preocupar se houver discordncia sobre uma categoria se contm ou no a causa em potencial. Apenas liste-as todas. Certique-se de que deixar espao suciente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas depois. Cada uma dessas categorias principais ser explorada em maiores detalhes.

d) Continue com a tcnica da chuva de idias (Brainstorming) para descobrir as causas buscando explicaes mais detalhadas para cada categoria principal identicada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam s respectivas linhas de categorias principais.

e) Quando tiver concludo o processo da chuva de idias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informaes coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada atravs da chuva de idias (Brainstorming), onde todas as idias foram includas. Agora, voc precisa identicar os itens que tem a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que devero ser investigados mais a fundo. Visando melhor compreenso do comportamento do comprador, Kotler desenvolveu o modelo de estmulo e resposta.

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f) Se no houver um consenso sobre as reas prioritrias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votao para reduzir formalmente as escolhas com maior chance de sucesso. g) Para cada item marcado (circulado), discuta como este item impactar o problema. h) Crie um plano de ao para resolver as causas marcadas (circuladas). Lembre-se de que pode haver vrias causas potenciais interagindo para criar o problema. O plano de ao deve levar em conta essas interdependncias. importante lembrar que: Em vrios casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem no ter informaes sucientes. Nestes casos, voc dever atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informaes fora da reunio. Aps, organize outra reunio para concluir o processo. Pode haver uma tendncia de pular das categorias principais para as resolues. Certique-se de que todas as categorias principais sero examinadas para identicar as causas antes de comear o processo para resolver o problema. No deixe o diagrama car muito amontoado. Se uma categoria se tornar predominante, ela poder ser levada para um segundo diagrama. Fique atento a causas detalhadas que aparecem repetidamente em categorias principais diferentes. Isso pode ser um sinal de uma causa da raiz. Passo-a-passo para o seu diagrama de causa e efeito: 1. Identique o problema (efeito). 2. Identique as inuncias do problema (causas). Primeiro as principais, seguidas das secundrias, tercirias etc. Lembre-se de fazer isso em grupo para obter opinies diferentes que contribuam para um diagrama mais completo. 3. Coloque o efeito e suas causas no formato espinha de peixe. Escolha uma folha bastante grande para colocar o diagrama, ou ento uma lousa ou quadro branco extenso voc certamente vai precisar de espao. 4. Incentive a participao da equipe com perguntas como O qu?, Por qu?, E o que mais?. 5. Faa a anlise do diagrama, destacando quais as causas que inuenciam mais o problema analisado. Discuta isso entre os participantes para chegarem s causas que realmente so bastante inuenciadoras e requerem ateno. 6. Comece a resoluo das causas, uma por uma. Se possvel, nomeie pessoas responsveis por cada uma das causas. Nomeie tambm um supervisor geral de toda a ao para terem certeza de que tudo ir correr exatamente como planejado. 7. Analise os resultados obtidos. Rena a equipe e mostre como o problema foi resolvido, com a ajuda de todos e principalmente com a identicao, aceitao e visualizao do problema e suas causas.

Lembre-se agora da situao-problema apresentada no incio deste contedo. Reita sobre como Joaquim Alves poderia atuar para organizar as idias sobre as possveis causas para os problemas tcnicos ocorridos no ltimo ms.

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Segue abaixo mais um exemplo de utilizao do Diagrama de Causa e Efeito no dia-a-dia das empresas:

Tcnicas de Administrao da Produo

Anlise de um acidente de trabalho Aps a ocorrncia de um acidente a primeira coisa que se pensa ir logo ao local da ocorrncia e levantarmos todos os dados possveis para a anlise das causas do acidente, tirar fotos, lmar, isolar rea, etc. Na maioria das vezes a concluso destas anlises sempre a mesma, ato inseguro, falta de ateno, descuido, etc, e ca por a. Muitas vezes se deixa de ir mais fundo nas anlises dos acidentes e se conclui uma anlise somente com os fatos vistos no momento aps a ocorrncia, ou seja, se perde o o da meada. Na maioria das vezes por faltar o apoio da administrao, pela falta de liberdade para se trabalhar, entre outras diculdades que enfrentamos. Devemos ir mais profundo nestes acontecimentos utilizando o trabalho em equipe que podemos fazer da seguinte forma. Aps o acidente deve-se reunir os colaboradores do setor envolvido, o supervisor e o encarregado e se possvel o acidentado. Comunicar e explicar a todos o fato ocorrido e fazer juntamente com eles um BRAINSTORMING (Tempestade de Idias) do fato, levantando-se todas as possveis causas que gerou o acidente. muito importante no desprezar nenhuma causa levantada por menor que seja. Depois de levantar e anotar as possveis causas fazer a montagem do Diagrama de Yshikawa ou Espinha de Peixe para um melhor agrupamento das causas. Depois devemos montar um relatrio que podemos chamar de RELATRIO DE CAUSAS onde iremos descrever o acidente e todas as possveis causas relatadas durante o BRAINSTORMING. A partir deste relatrio montaremos um plano de ao juntamente com os participantes do BRAINSTORMING, determinando as medidas a serem tomadas, os responsveis pela execuo das medidas, onde as medidas sero implantadas (geralmente na rea do acidente), como se implantar estas medidas e o prazo para implantao das medidas para eliminar as causas que gerou o acidente. muito importante tambm, durante este trabalho procurar outros possveis riscos que possam causar problemas futuros agindo preventivamente em outros possveis acidentes naquele setor. Logo aps a elaborao e aprovao do plano de ao deve-se procurar divulgar este plano de ao no setor (quadros de aviso, reunies de segurana, etc) para se buscar um maior envolvimento de todos colabores e demonstrar que se est trabalhando sobre o fato, fazer um acompanhamento rigoroso do cumprimento das medidas dentro dos prazos. Para se executar um trabalho de anlise bem feito fundamental o comprometimento de toda a equipe, supervisor de produo, encarregado de produo, gerente de produo e principalmente dos colaboradores.

MTODO DE ANLISE DE PARETO

Situao-problema A fbrica de mveis Brasil tem um ndice de 10% de produtos com defeito. Daniel Fernandes, gerente da rea de produo desta fbrica, est buscando reduzir esse percentual de produtos com defeitos e j identicou quatro motivos /

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causas que geram a produo de produtos com defeitos: falta de treinamento dos operrios, manuteno inadequada das mquinas, qualidade da matria-prima adquirida e problemas de acabamento. Como no possui uma grande equipe de prossionais, nem recursos nanceiros sucientes, Daniel precisa priorizar e atacar as causas mais importantes. Para isso, ele precisa identicar quais so as causas mais importantes e atuar sobre essas causas, otimizando o seu investimento (tempo e recursos). O economista Vilfredo Pareto em 1897, analisava a distribuio da renda entre os cidados, quando concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Uma teoria semelhante foi apresentada gracamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Estes dois estudiosos demonstraram que a maior parte da renda ou da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo estabelecida a relao que cou conhecida como Principio de Pareto ou a relao 20-80. Segundo esse princpio 20% das causas so responsveis por 80% dos efeitos. Na rea da qualidade, foi aplicado esse princpio, de maneira que se demonstrou que alguns fatores so responsveis pela maioria dos efeitos observados. Deste modo, foi estabelecido um mtodo que permite classicar os problemas da qualidade, identicando os poucos problemas que so vitais e essenciais para a empresa e diferenciando-os dos muitos que so triviais e ocorrem esporadicamente. Este mtodo denominado Anlise de Pareto. A forma grca de apresentar os dados estudados por esse mtodo focou conhecida como grco de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto. O diagrama de Pareto uma forma especial do grco de barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente at o menos freqente. Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica. O diagrama de Pareto facilita a visualizao das causas de um problema da maior para a menor freqncia e/ou gravidade. O diagrama identica as causas vitais que originaram o problema. bastante utilizado para estabelecer uma ordem ou para denir prioridades nas causas de problemas das mais diversas naturezas. O grco de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de: a) Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas; b) Avaliar o progresso de um processo; c) Identicar a causa bsica de um problema. Pode-se armar que existem dois tipos de Diagramas de Pareto: Diagrama de Pareto por Efeito: Este um diagrama que se refere aos seguintes resultados indesejveis, e utilizado para descobrir qual o maior problema. 1) Qualidade defeitos - erros, falhas, reclamaes, devolues, reparos. 2) Custo - montante de perdas, gastos. 3) Entrega - falta de estoques, falta de pagamentos, atrasos na entrega. 4) Segurana - acidentes, enganos, quebras. Diagrama de Pareto por Causa: Este um diagrama que se refere s causas no processo, e utilizado para descobrir qual a maior causa do problema. 1) Operador - turno, grupo, idade, experincia, habilidade. 2) Mquina - equipamentos, ferramentas, instrumentos.

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3) Matria-prima - fabricante, fbrica, lote, tipo. 4) Mtodo de operao - condies, ordens, preparativos, mtodos.

Tcnicas de Administrao da Produo

O que Diagrama e Anlise de Pareto? Diagrama de Pareto: Tcnica de anlise que se baseia na observao serva dos poucos tipo servao dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribudos a ao poucos tipos ouco pos defeito que pod defeitos, efeitos, podem ser atribudos odem atribudos tribudo uma pequena quantidade de causas. Dessa forma, pode ser deixado de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que so muitos e triviais. Anlise de Pareto: Mtodo de anlise que permite separar as causas triviais das causas importantes. Muitas vezes referido como a regra dos 80/20 e cuja designao vem do Economista Italiano do Sculo XIX, Pareto.

Como construir o diagrama de Pareto? Vamos utilizar o exemplo de uma ocina de veculos que est tendo muitas reclamaes por parte dos clientes. 1 passo: Dena o objetivo da anlise: Foi vericado que a principal reclamao por parte dos clientes a necessidade de trazer o carro de volta a ocina para novos reparos. advindas de experincias. 2 passo: Estratique o objeto a analisar: Conhecendo a principal reclamao dos clientes, voc estratica, ou seja, dene quais so os tipos de problemas que causam a volta dos veculos para a ocina. Neste caso, os principais problemas detectados foram estraticados em cinco categorias: motor, freio, eltrica, suspenso e outros. 3 passo: Colete os dados, utilizando uma folha de vericao. Classique cada item. Reorganize os dados em ordem decrescente. No exemplo apresentado, foram analisadas as ltimas 30 (trinta) reclamaes. Foi analisada a freqncia com que cada tipo de problema surgiu, depois foram classicados os itens e analisados a sua percentagem em relao ao total.

4 passo: Calcule a porcentagem acumulada.

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5 passo: Construa o grco, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.

Esta anlise indica que os reparos em motores tem a maior porcentagem de retornos. Deste modo, este grco pode ser usado para focar os esforos nos aspectos mais crticos. No exemplo apresentado, o fator mais crtico o reparo de motor, que gera retrabalho para servios j entregues aos clientes, causando srios problemas de insatisfao por parte dos clientes. Uma anlise de Pareto pode ser feita para auxiliar a focar os esforos na eliminao destes problemas. Embora esta anlise seja um bom ponto de partida, ela no sucientemente detalhada para fornecer um foco no esforo de reduo de retornos. Portanto, faz-se necessrio realizar novo grco de Pareto relativo apenas a questo dos reparos nos motores. Neste caso, vericou-se que os problemas com vazamento representam 77% das causas de reparos em motores. A partir desta anlise estaremos prontos para fazer questes muito especcas sobre vazamento aos mecnicos que trabalham no processo.

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Segue abaixo um exemplo de grfico para a segunda an li se de Par et o:

Tcnicas de Administrao da Produo o

A anlise de Pareto fornece um foco para os esforos de resoluo de problemas ao averiguar cada vez mais profundamente as caractersticas especcas do problema. Quando um problema identificado: Que alteraes podemos fazer que resultaro em melhorias? Depois de estabelecer o Plano de Melhoria : Quais alteraes podemos fazer para assegurar que os reparos sejam feitos corretamente, eliminando os retornos? Depois de realizar a segunda anlise de Pareto: Quais alteraes podemos fazer para reduzir os retornos por vazamentos nos reparos dos motores? Depois de conversar com os mecnicos: Quais alteraes podemos fazer para identicar melhor a fonte dos vazamento em motores? Desta forma, a anlise de Pareto permite no apenas um foco nos principais problemas, mas principalmente um aprofundamento na identicao das verdadeiras causas que geraram o problema. CURIOSIDADE: OS CINCO PORQUS Perguntar por qu? diversas vezes ao desenvolver um diagrama de causa e efeito pode nos conduzir ao mesmo nvel de especicidade, como as mltiplas anlises de Pareto. Os Cinco Porqus (Ohno, 1988) so um caminho para se chegar fonte dos problemas. Quando um cliente entra em contato para reclamar sobre uma entrega atrasada: 1. Por que a entrega atrasou? Houve uma quebra do caminho. 2. Por que o caminho quebrou? A mangueira do radiador quebrou. 3. Por que a mangueira do radiador quebrou? A mangueira tinha mais de dois anos de uso. 4. Por que a mangueira tinha mais de dois anos de uso?

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Estamos atrasados com o programa de manuteno preventiva. 5. Por que estamos atrasados com a manuteno preventiva? A equipe da manuteno esteve envolvida em um projeto especial que durou mais do que o esperado. FERRAMENTAS ESTATSTICAS T

Situao-problema Ronaldo est tendo srios problemas de comunicao com o seu chefe. Ele j identicou diversos problemas no setor de produo, j apresentou diversos nmeros, mas no consegue convencer o seu chefe de que esses problemas precisam ser priorizados e resolvidos. O seu chefe sempre diz que so ocorrncias espordicas e aleatrias e que por isso no merecem ateno. Na ltima semana, um importante cliente devolveu um lote de produtos fabricados por apresentarem discordncias entre o que foi solicitado (especicao) e o que foi entregue. Ronaldo acredita que problemas desse tipo geram custos muito elevados para a empresa e por isso precisam ser tratados. Ele est buscando maneiras de comprovar as suas idias. Como ajud-lo? Os grcos so instrumentos que quando bem utilizados servem para visualizar dados numricos, facilitando o entendimento do signicado dos nmeros. Serve para analisar as tendncias, as seqncias e as comparaes entre duas variveis. Alm disso, permite tornar mais evidente e compreensvel a apresentao de dados. Quando h mais de dois dados inter-relacionados voc tambm pode utilizar grcos para demonstrar essas relaes. O mais importante que visualmente a pessoa possa compreender determinada relao com facilidade. Existem duas ferramentas estatsticas que so bastante utilizadas na rea de produo e em especial na rea de qualidade que quando bem utilizados, facilita a identicao das causas de determinado problema. So eles o histograma e o diagrama de disperso. Histograma um instrumento de base estatstica. Os histogramas descrevem as freqncias com que variam os processos e a forma que assume a distribuio dos dados da populao como um todo. A funo do histograma determinar a curva de freqncia de ocorrncias de cada medida ou cada intervalo. um grco de barras que mostra a variao de uma medida em um grupo de dados atravs da distribuio de freqncia. Seu principal uso estimar a distribuio de uma caracterstica na populao atravs das amostras. O histograma demonstra visualmente a variabilidade das medidas de uma caracterstica do processo em torno da mdia. Trata-se de um grco de barras que tem por objetivo representar uma distribuio de freqncia de uma varivel de interesse. A linha horizontal representa os intervalos ou classes e a barra vertical representa a freqncia do intervalo correspondente. A tabela abaixo uma distribuio de freqncia de altura de um dado grupo. Cada classe composta de um intervalo de valores de altura. O smbolo informa que o valor mais baixo do intervalo est includo no intervalo, enquanto o limite superior no est includo. Sendo assim, uma altura de 1,40 est includa na terceira classe e no na segunda.

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Tcnicas de Administrao da Produo

Para a tabela de distribuio de freqncia de alturas dada, temos a figura do Histograma referente.

O importante a ressaltar que a rea da barra proporcional freqncia do intervalo. Isto nos d uma idia visual da distribuio de freqncia, bem como podemos saber que tipo de distribuio representa o efeito ou fenmeno. Esta uma maneira de visualmente identicar qual a maior freqncia de altura dos alunos. Neste caso, a grande maioria dos estudantes tem altura entre 1,50 e 1,80. Muitas vezes a utilizao de um recurso visual auxilia na compreenso de dados e contribui com o processo decisrio.

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Alm disso, quando os dados so apresentados em formato de histograma, os seguintes itens tornam-se mais claros, facilitando a soluo de problemas: a) entendimento da distribuio de dados b) clculo dos valores mdios e desvio padro c) comparao com padres Diagrama de disperso Ferramenta que evidencia facilmente a relao causa e efeito pela utilizao de um sistema cartesiano. Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grco, uma em funo da outra. Resultam de simplicaes efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so modelos que permitem rpido relacionamento entre causas e efeitos. DIAGRAMA DE DISPERSO Diagrama que permite a identicao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associao, se existir, entre dois parmetros ou dois fatores (Oakland, 1994) A gura abaixo mostra um grco de variveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio B. Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a inuncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo).

As variveis do grco acima so ditas positivamente correlacionadas, uma vez que a medida do laboratrio A aumenta, com o aumento da medida do Laboratrio B. Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que as mesmas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros. Tipos de relao: Relao direta: consumo de energia e a velocidade de operao de um motor (mais rpido, mais ele gasta).

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Relao inversa: velocidade de operao do motor e a vida til de uma ferramenta: mais rpido, maior desgaste, menor vida til. Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade e para soluo de problemas, a possibilidade de Tcnicas de inferirmos uma relao causal entre vriveis, ajudando na determinao Administrao da causa raiz de problemas. da Produo Apesar da complexidade que envolve a anlise de correlao, o diagrama de disperso, quando completamente aplicado, pode ser utilizado em vrias situaes: Processo de soluo de problemas Determinao da causa primria do problema; Determinao do possvel relacionamento entre duas causas; Aprimoramento da qualidade dos processos Avaliao do nmero de horas de treinamento sobre o desempenho em uma determinada tarefa. Anlise sobre o efeito do investimento nanceiro em preveno e a participao no mercado, como resultado da qualidade.

Complementares

Atividades

1.

Quais so as principais ferramentas da qualidade para resoluo de problemas?

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2.

Explique em que consiste o Princpio de Pareto.

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3.

Elabore um Diagrama de Causa e Efeito com base em algum problema vivenciado por voc.

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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4.

Elabore um quadro em que seja aplicada a ferramenta 5W2H.

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5.

Diferencie o histograma do diagrama de disperso, explicando as caractersticas de cada um.

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Tcnicas de Administrao da Produo

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PESQUISA OPERACIONAL E APLICAES NA ADMINISTRAO DA PRODUO

MODELOS MATEMTICOS QUE AUXILIAM NA ADMINISTRAO DA PRODUO
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO. Ao longo do tempo, diversos foram os autores que realizaram estudos sobre os papis desempenhados pelos gerentes nas organizaes, trazendo assim importantes contribuies para a Administrao. Henri Fayol, Chester Barnard, Herbert Simon, Henry Mintzberg e tantos outros que estudaram as funes gerenciais, ainda que discordando em certos aspectos, armaram energicamente em seus estudos a importncia dos gerentes para as empresas, reconhecendo ainda o processo decisrio como parte fundamental para realizao plena de suas atividades. No por acaso que o processo de tomada de deciso um dos temas fortemente abordados na Administrao. Com foco nesse processo, coube a Herbert Simon uma grande contribuio na temtica, anal, para o autor, a administrao est profundamente ligada s decises, todas as aes gerenciais tem natureza decisria e administrar sinnimo de tomar decises. As atividades gerenciais exigem que o administrador esteja sempre pronto para se deparar com problemas que precisam ser resolvidos. Apesar dos problemas apresentarem caractersticas particulares em cada caso, espera-se do administrador rapidez, consistncia, discernimento e qualidade na busca e determinao da soluo. Quatro situaes podem ser apontadas como alerta aos administradores em relao ao aparecimento de possveis problemas: Desvio em relao experincia do passado. Um desvio em relao a uma experincia do passado aponta problemas diante de uma situao que era tida como parte integrante da normalidade organizacional, ou seja, est ocorrendo uma quebra do padro anterior vivenciado. Quer um exemplo? Durante o processo produtivo, no instante em que a nossa produo atinge nveis mais baixos que o padronizado ou turnover elevado diante do convencionado, o administrador se depara com um problema que precisa ser resolvido.

Desvio em relao ao plano.

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Tcnicas de Administrao da Produo

Quando as demandas e atividades fogem na linha imaginria que delimita as aes planejadas, cabe ao gestor intervir na situao problema fazendo as devidas correes e adequaes do processo. Aes corretivas devem surgir em busca do objetivo nal, previamente denido, acompanhado ento da menor parcela possvel de prejuzos. Instantes em que projees e expectativas no so alcanadas, o lucro est menor que o desejado, ocorre estouros no oramento aprovado ou a produo est atrasada diante dos prazos de entrega dos produtos, pode-se armar que o gestor est diante de um problema de desvio em relao ao plano.

Desempenho dos competidores. Dentro de uma economia capitalista, o administrador deve estar atento ao desempenho dos competidores. Isso porque quando o nosso concorrente apresenta resultados ou processos melhores que os nossos arma-se a necessidade de mudanas. Quando a concorrncia faz novos lanamentos, atinge nveis maiores de satisfao dos clientes, desenvolve novos processos ou alavanca suas vendas, problemas podem surgir na nossa empresa como conseqncias dessas aes. Outras pessoas trazem problemas para o administrador. Diversos problemas so trazidos diariamente por outras pessoas aos gestores. Clientes insatisfeitos, fornecedores atrasados para entrega de matria prima, relacionamento conturbado entre funcionrios, problemas entre setores, demisso ou contratao de subordinados e tantos outros casos podem exemplicar os possveis problemas trazidos por outras pessoas em busca da soluo do administrador. No importando a origem do problema, uma coisa certa: O administrador deve fazer frente a todos eles e competentemente san-los. Os problemas podem ser simples ou complexos, mas espera-se do gestor a soluo para os mesmos. Analisando o processo decisrio, Simon deniu trs fases para o processo de tomada de deciso diante de um problema. So elas: 1 PROSPECO (ou inteleco) 2 CONCEPO 3 DECISO A primeira etapa corresponde a fase da prospeco (ou inteleco). Nesse momento deve ocorrer uma anlise pelos mais diversos ngulos do problema que exige soluo, buscando assim informaes ou dados relevantes que venham a contribuir com o processo de tomada de deciso. Esse o momento de conhecer o problema e suas nuances, o momento da reetir sobre a situao. Vale salientar que diante da brevidade com que as coisas acontecem na economia globalizada em que estamos inseridos e da velocidade das mudanas ocorridas na ultima dcada, o tempo acaba sendo um fator determinante para a soluo do problema. Dando continuidade ao processo, seguimos para a fase da concepo, etapa que se revela como o momento em que alternativas de soluo devem ser criadas. Nessa fase, experincia, observao e criatividade so caractersticas de extrema importncia.

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Conhecer bem o problema vital para o processo de criao de alternativas, portanto, a necessidade de uma completa observao da situao que exige soluo se faz cada vez mais necessria. Destaca-se ento a relevncia da primeira fase do processo decisrio diante desse momento de propor alternativas para soluo. Ao longo do tempo, medida que os dirigentes ampliam sua experincia, essa pode vir a atuar como conselheira no processo decisrio. O fato de ter vivenciado diversas outras situaes que exigiram soluo provoca no gestor um acmulo de registros que favorecem a formulao de novas solues. Quanto mais simples e criativas forem as solues, melhores elas sero. Por isso, citamos a criatividade como uma das caractersticas para criao de alternativas de soluo. O conjunto de criatividade, experincia e observao, com certeza, resulta em consistentes possibilidades de soluo. Para nalizar o processo, nos deparamos com a fase da deciso. Todas as alternativas propostas anteriormente devero ser avaliadas para que assim seja denida qual a melhor alternativa de soluo que poder ser aplicada ao problema. Cabe ao administrador, nesse momento, diante das alternativas apresentadas, denir qual ser a mais adequada para soluo da situao vivenciada. RESUMO: O PROCESSO DECISORIAL, SEGUNDO SIMON. PROSPEO Anlise de um problema ou situao que exige soluo.

CONCEPO Criao de alternativas.

DECISO Julgamento, avaliao e escolha de alternativa de soluo. Ainda de acordo com Simon, ningum possui a capacidade de conhecer todas as inmeras possibilidades de alternativas para soluo de um problema ou conseqncias das mesmas. Diante disso, chamamos a ateno para algumas situaes que no devem ocorrer durante a tomada de deciso, principalmente na administrao da produo: - Precipitao: Em dias atuais, o fator tempo, muitas vezes, atua como limitante ao processo de deciso. Diante disso, devemos tomar cuidado no que diz respeito observao e anlise do problema que exige soluo para que no sejam implementadas decises inconsistentes. - Falta de controle estrutural: Cada organizao possui suas peculiaridades, Por conta desse aspecto, as decises das organizaes devem ser tomadas levando em conta suas caractersticas prprias. No devemos aplicar solues que outrora apresentaram resultados positivos em outras empresas, sem antes analisar a viabilidade da deciso para a nossa estrutura. - Excesso de conana no julgamento: Julgamentos superciais resultam em decises inconsistentes. O problema deve ser sempre analisado antes de qualquer criao ou julgamento de alternativas. - Fracasso em grupo: Devemos acreditar no potencial e competncia das equipes que compem a empresa, mas no devemos esquecer que todas elas devem estar ligadas ao pilar comum que a organizao. Diante disso, o gestor deve sempre estar atento as demandas e atividades de todos os setores envolvidos na cadeia produtiva para observar a relao de complementao que deve estar estabelecida entre eles. Todos os setores da empresa devem trabalhar com um nico propsito.

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- Falta de conferncia do processo de deciso: Durante a implementao da deciso, podem surgir nuances ainda no consideradas no problema, necessitando assim de correes na deciso antes tomada. Por esse motivo as aes resultantes da deciso devem ser constantemente acompanhadas Tcnicas de objetivando a eccia e melhoria dos processos. Administrao Em seus estudos, Herbert Simon distingue ainda as decises em dois da Produo tipos extremos: programadas e no programadas. As decises programadas so aquelas que correspondem aos procedimentos, hbitos, regras, rotinas e polticas da empresa, so as decises repetitivas e automticas. As decises no programadas so aquelas que precisam ser tomadas diante de situaes diferenciadas, mudanas de quadro, inovaes e novos problemas.

Vamos a um exemplo? Na empresa que voc administra comum a prtica de frias coletivas durante o ms de dezembro. Todos os funcionrios da empresa entram de frias nesse ms, sendo assim, essa uma rotina, uma poltica, uma DECISO PROGRAMADA. Porm, diante de uma encomenda inesperada surgiu a necessidade de ter 50% dos funcionrios trabalhando durante o ms de dezembro, situao nunca antes vivenciada na empresa. Como voc ir proceder? Surge nesse momento a necessidade de voc tomar uma DECISO NO PROGRAMADA. Segundo Chiavenato (2000), para a realizao da tomada de deciso faz-se necessria a compreenso de duas perspectivas: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema. A perspectiva do processo se concentra nas etapas da tomada de deciso assim como as fases propostas por Simon, ou seja, uma seqncia de atividades que d origem a deciso: denir o problema, criar possibilidades de alternativas e escolher a melhor possibilidade. A perspectiva do problema est orientada pela aplicao de mtodos quantitativos em busca da melhor deciso, dessa forma o problema equacionado e resolvido atravs de modelos matemticos. Sendo assim, essa a perspectiva que estaremos concentrando nossos olhares a partir desse ponto.

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MOMENTO DE REFLEXO Voc j imaginou quantas decises so tomadas durante o processo produtivo, envolvendo aspectos quanticveis? Quanto aos problemas, existe uma classicao que os fraciona em estruturados e no estruturados. Os problemas estruturados so aqueles perfeitamente denidos, pois suas variveis (aes possveis, tempo, estados da natureza, provveis conseqncias) so claramente conhecidas. Problemas no estruturados so, portanto, aqueles que no podem ser nitidamente denidos, pois existem variveis desconhecidas ou que no podem ser determinadas com relevante grau de conana. A Teoria Matemtica da Administrao, atravs da Pesquisa Operacional, contempla a utilizao dos modelos matemticos para a resoluo de problemas administrativos e produtivos. Vale lembrar que modelos matemticos so aqueles em que a situao problema representada por um sistema de smbolos e relaes matemticas objetivando assim a soluo. PESQUISA OPERACIONAL Tem como objetivo simular situaes empresariais atravs de modelos matemticos. MODELOS MATEMTICOS Modelos em que a situao problema representada por smbolos e relaes matemticas. As aplicaes dos modelos matemticos na produo podem ocorrer em diversos segmentos da empresa. Como exemplos, podemos listar: - Ecincia; - Produtividade; - Organizao de uxos; - Planejamento; - Controle de qualidade; - Preveno a acidentes; - Otimizao da produo. A utilizao de modelos matemticos durante o processo decisrio tem caractersticas particulares que favorecem a qualidade da deciso. Por ter seu foco direcionado a problemas especcos (problemas quantitativos), a aplicao da Pesquisa Operacional permite uma melhor visualizao da estrutura do sistema real atravs de uma completa representao das informaes e suas inter-relaes, sendo ainda possvel descrever o problema de forma melhor que na descrio verbal. O objetivo geral da Pesquisa Operacional a otimizao dos processos, por esse motivo podemos armar que a mesma orientada por critrios lgicos e econmicos, tendo nfase no uso de computadores nos sistemas de suporte a deciso. A seguir, estaremos apurando nossos olhares sob modelos matemticos usuais na Administrao da Produo. PERT O Programa de Avaliao e tcnica de reviso comumente representado pela sigla PERT. Esse modelo busca evidenciar as relaes existentes entre as diferentes etapas de

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Tcnicas de Administrao da Produo

um projeto, elaborando assim todo o processo de planejamento e controle das funes e aes atravs de representao grca. Podemos dizer que essa uma tcnica grca amplamente utilizada na administrao de projetos para planejar e acompanhar o desenvolvimento dos mesmos.

CONHECENDO A HISTRIA. O mtodo PERT surgiu em 1958 nos Estados Unidos, Seu desenvolvimento cou a cargo da Marinha Americana que nesse perodo desenvolvia uma fora de combate nuclear. Entre as atividades dessa fora estava um programa de msseis a longo alcance denominado de Projeto Polaris. Esse ento o registro formal da utilizao do mtodo PERT que conseguiu reduzir o tempo global de realizao do projeto de 7 anos para 4 anos.Com o sucesso desse modelo, logo o mtodo chegou as indstrias do mundo ocidental. Atravs dos elementos que compem o PERT possvel que as ligaes existentes entre as diferentes etapas de um projeto sejam evidenciadas. Sua composio dada por elementos que nos remetem as operaes e seus respectivos prazos mximos para execuo. Diante disso, ao elaborar um grco PERT precisamos denir o projeto que ser realizado, as operaes que fazem parte do planejamento, os responsveis pelas atividades, os prazos para concluso das tarefas e a relao de dependncia existente entre elas. A representao das etapas e das operaes apontada no grco por diferentes formas. Ao sinalizarmos etapas, deveremos utilizar crculos e ao representarmos operaes deveremos utilizar setas. Vale salientar que os dimetros dos crculos e os comprimentos das setas no apresentam proporcionalidade com importncia das etapas ou extenso do intervalo temporal de execuo, devendo ento estar representadas por formas do mesmo tamanho. REPRESENTAO DO GRFICO PERT

ETAPAS

OPERAES O PERT iniciado e nalizado por apenas um vrtice em cada situao, ou seja, um vrtice representa o inicio do grco e outro vrtice sinaliza a nalizao do mesmo. Acima das setas, que como sabemos representam as operaes, devemos usar algum elemento que corresponda a operao (normalmente so utilizadas letras) e abaixo o tempo mximo planejado para sua realizao. A relao existente entre as tarefas evidenciada de acordo com a forma de ligao entre as formas. REPRESENTAO DE TAREFAS QUE SE SUCEDEM.

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Quando existem tarefas que se sucedem a representao feita por setas que se apresentam uma aps a outra. EXEMPLO: Na fabricao de sapatos todo o processo comea quando, em 6 minutos, realizada a avaliao do solado (Tarefa A), em seguida, em 7 minutos, torna-se necessrio cortar o couro de acordo o tamanho do produto (Tarefa B) e, para nalizar essa primeira fase de produo, o couro dever ser costurado no solado do calado (Tarefa C) em 10 minutos. Nesse trecho da produo de calados, as etapas se sucedem. Para iniciar uma operao necessrio primeiro nalizar a operao anterior e assim por diante. Diante do nosso exemplo, o PERT para a produo de calados ter a seguinte forma:

REPRESENTAO DE TAREFAS SIMULTANEAS. Quando operaes acontecem ao mesmo tempo, tal indicao deve constar no PERT. Essa representao mostra que no h relao de dependncia entre as operaes propostas e por esse motivo podem ser realizadas de forma simultnea. EXEMPLO: Na segunda etapa da fabricao de geladeiras, que corresponde a insero de perifricos, simultaneamente so inseridas as grades e gavetas que compem a rea interna da geladeira (Tarefa A) e os itens que se localizam na regio da porta (Tarefa B). As atividades duram respectivamente 2 e 3 minutos. Na descrio acima, ainda que com duraes diferentes, as atividades acontecem ao mesmo tempo. Para que a prxima operao ocorra ser necessrio que ambas as etapas sejam concludas. Para esse trecho da produo de geladeiras o grco PERT ser o seguinte:

REPRESENTAO DE TAREFAS CONVERGENTES Quando duas ou mais operaes so realizadas precedendo outra atividade, dizemos que elas so convergentes. A operao seguinte, somente poder ser iniciada aps a concluso das tarefas anteriores. EXEMPLO: Na etapa nal da produo de celulares, carregador (Tarefa A) e cabo USB (Tarefa B) so colocados simultaneamente na caixa em um intervalo de 5 segundos para o carregador e 7 segundos para o cabo USB. Aps a concluso dessas atividades, a caixa fechada (Tarefa C) em 2 segundos e nalmente lacrada (Tarefa d) em 4 segundos. Segue na prxima pgina o PERT desse processo:

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Tcnicas de Administrao da Produo

Em nossos exemplos at agora tratamos trechos de projetos, ou seja, partes de uma produo. Na prtica, o PERT utilizado no planejamento total das operaes e apresenta complexidade de acordo com as diferentes nuances do projeto que se deseja organizar e controlar. Com o objetivo de facilitar a construo do PERT, um quadro como o que segue abaixo deve ser usado como ponto inicial de criao de uma planilha que atuar como facilitadora na construo do grco e na identicao das relaes entre atividades. Outras informaes como responsvel pela atividade, custos da operao, etc., tambm podem compor esse quadro.

Na coluna TAREFA deve constar o smbolo (letra, numero, etc.) utilizado para se referir a operao. A coluna DESCRIO deve ser preenchida pela prpria operao que ser realizada. Na composio da coluna TEMPO ESTIMADO devem estar listados os tempos planejados para execuo de cada operao, Na coluna PRECEDNCIA dever estar indicada a relao de dependncia entre atividades, portanto, depois de qual operao a referida tarefa ser iniciada. Vamos construir um grco PERT completo? Uma hipottica indstria automotiva deniu que em breve dever ser feito o lanamento de um novo carro no mercado. Foi vericado que o prazo para o desenvolvimento desse novo carro era extremamente restrito e, portanto, o projeto dever ser nalizado, sem atrasos, o mais rpido possvel. Todas as atividades devem ser iniciadas pelo projeto pea que ser sucedido pelo projeto ferramental do novo modelo. Finalizadas ambas as etapas primrias do projeto, o novo produto dever ser construdo e a seguir colocado para produo de teste e medies de peas. Os resultados de todas essas etapas sero considerados durante a elaborao da documentao tcnica e da documentao da qualidade que, portanto, ocorrem paralelamente. Ambos os relatrios sendo positivos ao lanamento, o processo encerrado e o novo modelo de produto segue para homologao.

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Atenta a toda essa explanao, a equipe da rea de projetos elaborou a tabela abaixo com as informaes pertinentes ao desenvolvimento das atividades necessrias ao lanamento e seus respectivos prazos de realizao.

De acordo com as informaes acima, o PERT para o projeto de lanamento do novo carro ser composto por 8 operaes. A primeira delas o projeto pea e a ltima ocorre no momento em que realizada a homologao. A seguir, voc poder visualizar o PERT para o projeto de lanamento de um novo modelo de carro.

Aps a concluso do projeto, torna-se necessrio denir o Caminho Critico desse planejamento. Entende-se por caminho a seqncia de atividades que ligam os extremos, do projeto, ou seja, ligam inicio e m. O caminho critico aquele que determina a durao do projeto e merece maior ateno porque caso ocorram atrasos na durao de qualquer umas das atividades, haver implicao direta no tempo de durao do projeto. As atividades que fazem parte da composio do Caminho Critico so denominadas atividades criticas. As demais, chamadas de no criticas, apresentam uma folga em suas duraes. Voltando ao exemplo do desenvolvimento do novo produto a ser lanado pela hipottica indstria, apresentam-se apenas dois possveis caminhos: ABCDEG ou ABCDFG. Em busca do mp previstos para ambos os caminhos. p Caminho Critico devemos fazer o somatrio dos tempos p A+B+C+D+E+G = 150+200+250+22+150+8 = 780

A+B+C+D+F+G = 150+200+250+22+170+8 = 800

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Tcnicas de Administrao da Produo

Diante do clculo, podemos armar que o Caminho Crtico ABCDFG, ou seja, esse o maior caminho da rede e, portanto, merece especial ateno para que no hajam atrasos nas etapas e conseqente atraso no tempo nal de execuo do projeto. Abaixo segue destacado em vermelho o caminho critico para o PERT construdo com as informaes do exemplo.

Modernamente, o mtodo PERT construdo atravs da utilizao de diversos softwares, como por exemplo, o Microsoft Project. Ainda assim, diante da possibilidade de utilizao de recursos computacionais, de vital importncia ao Administrador conhecer a essncia do processo de elaborao desse grco para que dessa forma seja possvel conceber melhor o processo e estar apto a criticar dados e informaes. GANTT Para ilustrar o avano de diferentes etapas de um projeto, o Administrador da Produo pode contar com o recurso chamado diagrama de Gantt. Nesse modelo, os intervalos temporais que determinam as datas de inicio e nalizao para cada uma das fases e operaes de um projeto, so visualizados atravs de barras coloridas localizadas no eixo horizontal do grco. CONHECENDO A HISTRIA. Diante da preocupao em organizar a produo industrial, Henry L. Gantt, em 1917, observou a necessidade de haver um controle imediato e visual da produo. Diante disso, foi criado o grco Gantt para demonstrao clara da real situao produtiva e indicao da relao existente entre os tempos previstos para execuo do projeto e os reais intervalos temporais. Podemos denir o diagrama de Gantt como um instrumento que permite a modelagem de planilhas alimentadas pelo tempo estipulado para realizao das tarefas que compem um determinado projeto. Sua utilizao, alm de permitir a gerncia de produo diversas formas de controle e acompanhamento dos processos, propicia um rpido, claro e objetivo comparativo entre prazos e aes planejadas e a real execuo das atividades. A relativa facilidade para leitura das informaes contidas no diagrama de Gantt torna esse modelo amplamente utilizado pelos prossionais que desempenham cargos de cheas em projetos. Alm de representar de forma grca a evoluo de um projeto, permitindo assim maior controle por parte dos dirigentes, esse diagrama pode atuar como facilitador ao processo de comunicao entre os agentes participantes do projeto. A tarefa que dever ser realizada e o intervalo temporal reservado para sua realizao

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possuem locais especcos do diagrama. Cada atividade a ser realizada dever constar em uma linha, uma aps a outra, enquanto que os dias, semanas, meses, semestres ou anos em que as operaes do projeto sero realizadas devero estar registradas nas colunas.

As tarefas propostas podero ser realizadas simultaneamente ou de forma seqencial, seguindo ento as provveis relaes de dependncias denidas entre as aes planejadas. A barra horizontal onde controlamos o tempo de realizao da atividade e o avano do projeto deve ser xada da seguinte forma: a extremidade esquerda dever estar na data prevista para inicio da atividade e a extremidade direita no limite para sua nalizao. De acordo com o progresso das tarefas, a barra que representa seu avano temporal preenchida de acordo com o percentual concludo da atividade. Dessa forma, ao traarmos uma linha vertical que consiga atravessar as tarefas limitando a data do dia que essa analise ser proposta, conseguiremos observar o progresso do projeto. A extremidade esquerda da barra horizontal de controle do tempo dever estar na data prevista para inicio da atividade e a extremidade direita dever se localizar na data limite para sua nalizao Em sua essncia no se recomenda ao diagrama de Gantt um nmero superior a 20 tarefas, pois, idealmente, esse modelo dever caber em uma simples folha de papel no formato A4. Quando o nmero de tarefas ultrapassar esse limite, o recomendado que sejam criados diagramas adicionais que faam o detalhamento das tarefas principais para suceder o diagrama principal que dever ser composto apenas pelas atividades com carter principal. Uma caracterstica importante nesse modelo a presena de Tarefas Marcos, ou seja, atividades que dividem o projeto em fases especcas. Como exemplo de marcos podemos citar: a entrega de um relatrio, elaborao de documentao, realizao de determinada reunio, entre outros. Vale destacar que os Marcos so atividades com durao nula. A representao dos Marcos proposta por smbolos especcos e possuem o objetivo de dividir o projeto em fases, facilitando o controle evolutivo e reduzindo a possibilidade de ampliao do tempo planejado para a execuo do projeto. Normalmente so utilizados como smbolos tringulos invertidos ou losangos. Como vantagens da utilizao do diagrama de Gantt na produo podemos citar: - Controle simultneo e administrao dos servios em andamento; - Antecipao do planejamento dos processos produtivos;

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- Rpida e simples comparao entre o planejado e o real; - Apoio na tomada de decises diante dos imprevistos; - Anlise de provveis gargalos nos processos de fabricao; - Antecipada verificao da necessidade de utilizao de horas Tcnicas de extras para permanncia de prazos; Administrao - Propicia estudos para futuros investimentos. da Produo Vamos construir um diagrama de Gantt completo? Em uma hipottica fbrica de parafusos e porcas, so produzidos conjuntos constitudos de um parafuso e uma porca. Esses conjuntos depois de embalados so encaixotados para envio aos clientes e cada caixa lacrada tem 5 kg de parafusos e porcas. Devido a uma encomenda inesperada, foi denido que durante dois meses, a fbrica estar produzindo exclusivamente para atender a essa encomenda. Vale destacar, que o estoque da produo da fbrica suciente para atender outros clientes durante dois meses. Por no ser interessante deixar de atender aos demais clientes da fbrica, foi denido que a encomenda dever ser produzida em apenas dois meses, prazo em que o estoque ser suciente para a procura. Diante disso, o administrador dessa produo montou um projeto para acompanhar a evoluo do processo. Vale destacar que a fbrica funciona de segunda a sexta, das 8hs s 18hs, portanto a produo ter que ser concluda em 45 dias, sendo que no ultimo dia, toda a encomenda dever estar organizada nos caminhes de entrega. As atividades, o nmero de dias para execuo e a relao de precedncia entre as atividades desse projeto, seguem abaixo:

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Diante dessas informaes e sabendo-se a produo comea no dia 1 de abril, segunda feira, o passo seguinte denirmos as datas de inicio e nalizao das tarefas. Vale destacar que a fbrica no funciona aos nais de semana, mas funcionar em eventuais feriados para cumprimento do projeto. Abaixo segue o calendrio utilizado para essa produo:

Diante desse calendrio, as datas para inicio e finalizao das atividades so as seguintes:

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Dando continuidade, deveremos colocar nas colunas da nossa planilha as datas compreendidas no intervalo temporal do projeto, ou seja, do dia 1 de abril at o dia 31 de maio. Diante das datas de inicio e nalizao de cada atividade, deveremos preencher os quadros correspondentes ao Tcnicas de tempo de cumprimento de cada tarefa. Administrao Para melhor efeito visual, aps a marcao por dia, foi realizada a da Produo organizao do diagrama atravs das 9 semanas da execuo do projeto. A semana 1 foi chamada de S.1, a semana 2 de S.2 e assim sucessivamente. O grco de Gantt relativo a produo de parafusos e porcas na hipottica fbrica, segue abaixo:

Acompanhando atentamente o avano das realizaes das atividades e contornando possveis desvios de prazos que possam ocorrer, no dia 31 de maio o projeto ser concludo, a encomenda estar toda empacotada e pronta para entrega. Alm do caminho manual, para elaborao do diagrama de Gantt podem ser usados diversos gerenciadores de projetos e tambm o Excel. TEORIA DOS JOGOS O competitivo mercado e seu desenvolvimento constante trouxeram uma acirrada guerra entre as empresas que desejam se manter atuantes. Diante disso, a existncia de estratgias ecazes e pertencentes a uma abordagem sistmica so os pontos fortes para uma empresa que deseja ser competitiva. No sentido de que os decisores so afetados tanto pela suas escolhas quanto pelas decises dos outros, a teoria dos jogos pode ser relacionada com um estudo de relaes interativas. Podemos ainda dizer que o modelo apresentado na Teoria dos jogos estuda o comportamento estratgico dos agentes que tomam suas decises baseados em suas estratgias ou em expectativas diante do comportamento dos outros agentes envolvidos. O conceito bsico da Teoria dos Jogos aquele que representa um modelo atravs da abordagem do processo decisorial por parte de agentes que reconhecem a interao mutua que ocorre. A teoria dos jogos atua modelando o comportamento estratgico dos agentes que entendem que suas aes afetam as aes de outros agentes.

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CONHECENDO A HISTRIA. Registros mostram que a Teoria dos Jogos tem como ponto inicial de sua atuao quanto cincia a publicao de Jonh Von Neumann, em 1928. Esse registro abordava, atravs de demonstraes por tcnicas matemticas avanadas, a soluo para jogos em que um jogador ganha e outro conseqentemente perde. Em 1944, juntamente com Oskar Morgenster, lanado o livro Theory of Games and Economic Behaviour, que traz como contedo a estrutura primria da Teoria dos jogos. A partir da outros estudos sobre o assunto comearam a ser desenvolvidos. Como podemos denir jogo? Do conceito de jogo extrado do Dicionrio Michaelis (2008), destacamos dois trechos que nos possibilitam entender o conceito de jogo dentro dessa Teoria: - Exerccio em que os jogadores fazem prova de sua habilidade, destreza ou astcia; - Lance estratgico que cada jogador faz ou tem que fazer. Partindo dos trechos acima citados, podemos dizer que dentro da teoria dos jogos, o conceito de jogo vai alm. Sendo assim jogo uma representao formal que permite a analise de situaes de agentes interagindo racionalmente entre si. Qual a composio bsica de um jogo? Um jogo composto basicamente por: - Um conjunto de jogadores: Podem ser empresas, setores, concorrncia, enm, entidades em situao de oposio - Um conjunto de estratgias: De acordo com os objetivos traados, esto so as aes tticas em busca dos resultados almejados. - Payoffs (recompensas) para os jogadores: So os resultados das estratgias utilizadas. Existem basicamente trs tipos de jogos. Os jogos de pura sorte so aqueles onde se joga em busca de uma resposta aleatria que independe do desejo ou habilidade do jogador. Como exemplo, podemos citar os jogos de cara ou corou e os sorteios de prmios da loteria federal. Os jogos de habilidade so marcados pelo reinado absoluto da experincia e qualicao do jogador, assim como ocorre em lutas de boxe, corridas, partidas de futebol, vlei ou basquete. Os jogos de estratgias, conforme indica sua classicao, baseiam-se nas estratgias dos jogadores, por exemplo, para denio de metas para a gesto empresarial do ano seguinte. Dentro dos nossos estudos, basicamente nos concentraremos nos jogos estratgicos. Os jogos podem tambm ser classicados de acordo com a forma de jogar. Sero simultneos quando os jogadores tomarem suas decises ao mesmo tempo, ainda que no conheam as denies do seu opositor. Sero seqenciais quando um jogador toma deciso aps conhecer o posicionamento do outro, ou seja, a deciso tomada a partir da deciso do oponente. EXEMPLOS DE JOGO SIMULTNEO Ex.1: Quando h licitao para venda de mercadorias ao Setor Pblico, o processo ocorre atravs do prego eletrnico, onde todos os concorrentes do os lances desconhecendo as ofertas dos demais. Ex.2: Na disputa acirrada pelo espao do mercado de produtos, empresas do descontos independentemente de saber os valores de descontos da concorrncia.

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EXEMPLOS DE JOGO SEQUENCIAL

Tcnicas de Administrao da Produo

Ex.1: Em um leilo os lances so dados um aps o outro. Ex.2: A maioria das empresas atuantes no mercado automobilstico aguarda o lanamento da concorrncia para lanar os seus automveis com preos e acessrios diferenciados.

Outras classicaes dos jogos seguem abaixo: Jogos de soma zero: Aquele em que aquilo que um jogador ganha exatamente o que o outro perde. Jogos de soma positiva ou negativa: Os jogadores podem ganhar ou perder simultaneamente. Jogos determinados: Jogos em que h melhor maneira de jogar. Jogos indeterminados: Os resultados dependem da resposta de um jogador a ao do outro. Um exemplo atual de jogo a situao recentemente vivenciada pelas fbricas de chocolate Nestl e Garoto. Ambas brigavam acirradamente no mercado, onde haviam disputas de preos, qualidade ou variao de produtos. Por se sentir ameaada, quando houve a oportunidade, a Nestl comprou a Garoto e acabou com as disputas e jogos. A tabela que representa as recompensas para cada jogador diante das possveis combinaes das estratgias escolhidas pelos jogadores chamada de Matriz de Payoff. Prxima pgina segue um exemplo:

Nessa matriz, as recompensas para o Jogador 1 esto localizadas a esquerda das virgulas ( 2,1,3,4 ) e as recompensas para o Jogador 2 ( 3,4,6,2) esto a direita das virgulas. Vamos analisar um jogo? Ao instalar-se uma hipottica indstria para atender a uma regio que anteriormente era dominada por apenas uma empresa, busca-se descobrir qual a melhor combinao de vendas para alavancar os lucros diante da atuao da concorrente no mercado. Ambas produzem camisas e bermudas. Nessa concorrncia, existem apenas duas estratgias para produo. A primeira estratgia (E. 1) que o total da produo seja fracionado em 40% para camisas e 60% para as bermudas. A segunda estratgia (E. 2) produzir 60% de camisas e 40% de bermudas. Diante da situao foi construda a Matriz de Payoff abaixo, onde as recompensas sinalizadas, quando multiplicados por R$2000, 00, representam o lucro mensal:

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No instante em que ambas as indstrias resolveram fracionar sua produo em 40% para camisas e 60% para as bermudas a nova indstria ter um lucro de R$22.000,00 enquanto que sua concorrente ter um lucro de R$20.000,00.

Quando a nova indstria optou em manter a estratgia 1 e a concorrente decidiu produzir 60% de camisas e 40% de bermudas, ela obteve um lucro de apenas R$4.000,00 contra R$38.000,00 da concorrente.

Diante da inverso de estratgias a nova indstria alavancou seus lucros para R$40.000,00, enquanto que a concorrncia atingiu a marca de R$2.000,00.

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Quando ambas optaram por produzir 60% de camisas e 40% de bermudas os resultados foram de R$12.000,00 e R$10.000,00 para, respectivamente, a Indstria nova e sua concorrente. H um equilbrio das jogadas no primeiro e no ultimo quadro, pois a Tcnicas de diferena de ganhos pequena quando comparado com os demais. Esse Administrao jogo apresentou caracterstica simultnea, pois as empresas estavam da Produo jogando ao mesmo tempo. Caso ambas as empresas optarem por jogar uma aps a outra, em um jogo seqencial onde a nova indstria joga primeiro, a representao extensa ser a seguinte:

Ao longo da sua atuao prossional como Administrador, voc, com certeza, estar adotando alguma tcnica de jogo na sua gesto e tambm sofrendo impactos das estratgias de outros agentes. O importante em toda e qualquer ao agir de forma tica, pr ativa e em busca da excelncia de produo.

Complementares

Atividades

1.

De acordo com as etapas do processo decisrio proposto por Herbert Simon, construa uma situao problema e em seguida busque sua soluo evidenciando as aes ocorridas em cada uma das etapas. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2.

Exemplique pontos durante o processo produtivo em que podem ser aplicados modelos matemticos de apoio a deciso.

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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3.

Qual a aplicao do mtodo PERT para a Administrao da Produo?

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4.

Quais elementos compem o grco PERT? O que um caminho critico?

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Qual o objetivo do Administrador da produo ao utilizar o diagrama de Gantt? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Comente a estrutura do diagrama de Gantt ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5.

6.

7.

O que um jogo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

8.

Quais os tipos de jogos?

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Tcnicas de Administrao da Produo

PROGRAMAO LINEAR NA ADMINISTRAO DA PRODUO

A PROGRAMAO LINEAR Utilizar recursos objetivando otimizar processos o problema geral dos modelos construdos atravs da Programao Linear. Sendo assim, esta tcnica busca solucionar problemas considerando o conjunto de restries e limitaes que exercem papel de inuncia diante da situao e se comportam de forma linear. Normalmente, as circunstncias em que aplicamos esse modelo so orientadas por critrios econmicos, anal, conforme citado, a meta da programao a otimizao dos processos. PROGRAMAO LINEAR Modelo Matemtico onde Funo Objetivo e Restries admitem exclusivamente caractersticas lineares. Suas aplicaes so mltiplas, principalmente durante o processo de apoio ao planejamento e controle gerencial/produtivo onde existe a busca pelo processo otimizado. A Programao Linear pode ser denida como um modelo matemtico que tem como objetivo encontrar a melhor soluo para um problema. Seja para, por exemplo, maximizar lucros, reduzir custos ou melhor alocar mo de obra, esse mtodo considera a utilizao mais eciente dos recursos que se encontram disponveis para a execuo do processo, de forma a encontrar a melhor soluo para uma situao problema. A melhor soluo para um problema chamada de SOLUO TIMA. Cada problema observado tem uma srie de variveis exercendo algum tipo de inuncia no desenvolvimento das atividades. Pode ser a quantidade de materiais disponveis para utilizao, o mapa de exigncias mnimas ou mximas de produo, a melhor utilizao do maquinrio produtivo ou at a fora humana que compe o quadro de colaboradores da organizao. O processo produtivo pode impor limitaes s demandas, porm, o mercado tambm pode atuar como agente desse processo. As condies que afetam o problema so chamadas de RESTRIES. Vrios fatores interferem nas decises pertinentes ao processo de planejamento da produo. Para melhor desenvolvimento do processo produtivo necessrio que sejam conhecidos os volumes de todos os recursos disponveis, pois essas limitaes exercem importante papel de limitaes das demandas. Para essa tcnica existe uma restrio que se torna comum a todos os problemas. Devemos armar que as variveis apresentadas devem assumir valores no negativos, ou seja, valores a partir de zero, anal de contas, no podem existir restries negativas para a programao. Diante de qualquer situao que exige soluo e para que o processo de tomada

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de deciso ocorra, metas e objetivos devem ser traados para sustentar as atividades propostas. Na Programao Linear o objetivo bsico do problema, ou seja, a otimizao que o problema requer, deve ser representado por uma funo. A funo que representa o objetivo do problema e denominada de FUNO OBJETIVO. Essa tcnica uma das mais utilizadas em problemas que envolvem a Pesquisa Operacional e possui as seguintes caractersticas: - Diante de certo objetivo, apresenta-se a preocupao em alcanar uma tima posio: Essa caracterstica nos remete ao problema geral da Programao linear que, conforme vimos, otimizar processos. - Os limites ou obrigaes no interior do problema devem se necessariamente considerados para que a deciso seja alcanada: As restries devem ser, portanto, as norteadoras do modelo que ser construdo. - Requer que as variveis envolvidas sejam quanticveis: Para que a Programao ocorra necessrio que as regras operacionais sejam convertidas em nmeros para que dessa forma sejam estabelecidas as relaes existentes entre eles. - Entre as diversas variveis devem existir relaes lineares: Esse o pressuposto bsico para que faamos a programao linear, anal, todas as variveis devem ter uma relao linear estabelecida. Pode - se armar que um problema de programao matemtica linear, quando funo objetivo e funes de restrio se apresentam de acordo com o formato abaixo: f ( x1, x2, ..., xn) = c1x1 + c2x2 + ... + cnxn gi (x1, x2, ,xn)= ai1x1 + ai2x2 + + ainxn Caso ocorra a presena de qualquer uma das expresses abaixo, o problema se torna no linear e, portanto, no pode ser resolvido por essa tcnica. (x1) n para n 1 log a (x1) para qualquer base a Ax1 para qualquer valor de a Conforme citamos, conhecer as variveis envolvidas em uma situao problema sempre muito importante para que tenhamos um amplo conhecimento sobre o que est sendo analisado. Por exemplo, ao nos depararmos com uma hipottica fbrica de 3 produtos, onde h necessidade de escolha do melhor mix de produo entre os produtos P1, P2 e P3, quais seriam as nossas variveis do problema? As variveis do problema dessa hipottica fbrica so, portanto, a produo do produto P1, a produo do produto P2 e a produo do produto P3. As variveis do problema so denominadas VARIVEIS DE DECISO. Numericamente, o problema geral da Programao Linear pode ser denido em sua forma extensa conforme segue abaixo: Maximizar (ou minimizar) Z = c1x1 + c2x2 + ... + cnxn

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Tcnicas de Administrao da Produo

Sujeito a (Restries) a11x1 + a12x2 + ... + a1nxn b1 (ou , ou =) a21x1 + a22x2 + ... + a2nxn b2 (ou , ou =) ... am1x1 + am2x2 + ... + amnxn bm (ou , ou =) x1, x2,...,xn 0

Diante dos resultados da Programao Linear, alm de obtermos o resultado otimizado dos processos e o ajustamento das variveis, tornam-se evidentes outras informaes tais como as folgas existentes em uma produo. Como exemplo de folgas podemos citar o excesso no nmero das horas extras de funcionrios ou presena dos refugos produtivos. E como ser que deve ser modelada uma situao problema? Quais os passos que precisam ser seguidos? Aguarde! Todos esses questionamentos sero respondidos a seguir FORMULAO DE MODELOS Basicamente, um modelo matemtico de programao linear composto por variveis de deciso, uma funo objetivo linear, restries tcnicas que se apresentam atravs de inequaes tambm lineares e pelas restries de no negatividade. De acordo com essa tcnica, para a modelagem de um problema torna-se necessrio seguir 3 pontos: Denir o objetivo bsico do problema e construir a Funo Objetivo; Denir as variveis de deciso envolvidas; Estabelecer as inequaes de acordo com as restries apresentadas pelo problema. O primeiro ponto desse procedimento arma a necessidade da denio do objetivo bsico do problema, portanto, a denio da otimizao que dever ser alcanada com o modelo construdo. Caso desejssemos ampliar o desempenho da nossa produo diante da carga horria produtiva, nosso objetivo seria maximizar o desempenho da produo. Vale lembrar que esse objetivo dever estar expresso pela Funo Objetivo. Para que a Funo Objetivo esteja matematicamente especicada, as variveis de deciso envolvidas devem ser claramente denidas. Normalmente, estas variveis sofrem inuncias de uma diversidade de restries que se apresentam no problema atravs das limitaes e exigncias. Vale lembrar que todas as expresses devem atender a hiptese principal dos modelos de Programao Linear, ou seja, a relao entre as variveis envolvidas na situao problema deve ser de linearidade. Vamos exercitar? EXEMPLO DETERMINAO DO MIX DE PRODUO.

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A Companhia Utilar, fabricante de utenslios para o lar, deniu como objetivo programar a produo de um determinado utenslio de cozinha que requer o uso de dois tipos de recursos: mo de obra e material. Foi vericado que os recursos disponibilizados diariamente correspondem a at 150 horas de mo de obra e 200 kg de suprimentos de material. A companhia, considerando a fabricao de dois modelos desse utenslio, coletou as seguintes informaes:

Diante disso, a Companhia Utilar solicita a formulao de um modelo de Programao Linear que determine a produo diria de ambos os modelos visando a maximizao do lucro total da fbrica. PASSO 1 IDENTIFICAO DE VARIVEIS DE DECISO ENVOLVIDAS. No problema so vericadas duas variveis de deciso que demonstram a necessidade de produo diria de cada um dos dois diferentes modelos do utenslio de cozinha fabricado pela Companhia Utilar. Sendo assim, podemos identicar as variveis de deciso da seguinte forma: X1: Produo do modelo A por dia X2: Produo do modelo B por dia PASSO 2 DEFINIO DO OBJETIVO DO PROBLEMA E DA FUNO OBJETIVO. Diante da solicitao da Companhia, sabemos que o objetivo do problema e maximizar (MAX) o lucro (L) total apresentado pela empresa. Os lucros unitrios para os modelos A, B. C so, respectivamente, R$5,00 e R$3,00. Como denimos as variveis de deciso no passo anterior, agora devemos us-las para construir a funo objetivo. MAX L = 5X1 + 3X2

PASSO 3 IDENTIFICAR AS RESTRIES IMPOSTAS PELO PROBLEMA.

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O problema informa duas restries tcnicas. A limitao de mo de obra arma que podem ser utilizadas at 150 horas da mesma, enquanto que a limitao de material aponta a utilizao mxima de 200 kg de material. Sendo assim, a produo poder utilizar os recursos em quantidade menor ou igual ao disponibilizado. Alm dessas restries, devemos lembrar-nos das restries de no negatividade que compem todos os problemas. Restrio tcnica de mo de obra 8x1 + 4x2 150 Restrio tcnica de material 5x1 + 5x2 200 Restries de no negatividade x1 0 , x2 0

CONCLUSO: O MODELO. Encontrar os nmeros x1 e x2, tais que: MAX L = 5X1 + 3X2 SUJEITO A 8X1 + 4X2 150 5X1 + 5X2 200 X1 0, X2 0 Onde: X1: Produo do modelo A por dia X2: Produo do modelo B por dia MTODO GRFICO DE RESOLUO DA PROGRAMAO LINEAR Um dos mtodos mais utilizados para resoluo da programao linear o mtodo grco. Aps o registro de todas as restries no plano cartesiano, os pares ordenados obtidos sero testados na funo objetivo em busca da soluo tima. Ainda que tenhamos toda uma carga terica sustentando cada ao desenvolvida nesse mtodo, concentraremos nossos esforos no entendimento do procedimento para resoluo dos problemas de Programao Linear. Sendo assim, diante das informaes obtidas no modelo construdo anteriormente estaremos desenvolvendo as etapas do mtodo grco em busca da soluo tima, ou seja, da melhor combinao produtiva visando a maximizao do lucro da Companhia Utilar. PARA RELEMBRAR: O MODELO CONSTRUIDO MAX L = 5X1 + 3X2 SUJEITO A 8X1 + 4X2 150 5X1 + 5X2 200 X1 0 ,X2 0

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ETAPA 1 TRANSFORMAO DAS RESTRIES TECNICAS EM EQUAES. O problema apresentou duas restries tcnicas, uma relativa a mo de obra e outra relativa aos recursos materiais. Para tornar as restries, que se apresentam na forma de inequaes, em equaes basta apenas modicar o sinal atribudo inicialmente para o sinal de igualdade (=). 8x1 + 4x2 = 150 5x1 + 5x2 = 200 Porm, existe uma regra que diz que para estabelecer as equaes, devemos comear isolando X2, portanto essa varivel dever ser colocada antes da igualdade. Vale lembrar que ao mudarmos membros de lado em relao ao sinal de igualdade, os sinais devero ser invertidos.

ETAPA 2 ATRIBUIO DE VALORES. Diante das novas equaes denidas, dever ser atribudo o valor zero, individualmente, para ambas as variveis, em ambas as funes, para que sejam encontramos os pontos ordenados que em seguida sero marcados no grco. Na primeira equao (X2 = 37,5 2X1), inicialmente dever ser atribudo o valor zero para x1, em seguida para x2 e dessa forma sero obtidos como resultados os pares ordenados (0, 37,5) e (18,75 , 0). Repetindo a operao com a segunda equao estabelecida (X2 = 40 X1), os pontos obtidos sero (0, 40) e (40,0). ETAPA 3 MARCAO DE PONTOS NO GRFICO. Os pares ordenados devero ser marcados no grfico e em seguida ligados uns aos outros. Conforme as informaes expressas, o grfico ser o seguinte:

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No grco devemos marcar a regio de trabalho, ou seja, a regio onde a produo da Companhia Utilar estar ocorrendo respeitando os limites impostos pelo problema. Sendo assim, para atender s restries, a produo dever estar compreendida na rea pintada. Os dois pontos que limitam a rea citada devem ser nomeados a partir daquele que toca o eixo x2.

Voc deve estar se perguntando: Porque a rea de trabalho essa? A resposta simples: Caso a produo de ambas as variveis de deciso ocorram em quantidade maiores que as sinalizadas na rea de trabalho, estaremos violando as restries. Vamos testar? Restrio tcnica de mo de obra 8x1 + 4x2 150 Caso seja considerado que x1 pode ser 40 e x2 zero, observe o que acontece com a restrio de mo de obra. 8 (40) + 4(0) = 320 Esse valor maior que o limite denido na restrio (320 > 150), portanto, no pode ocorrer essa quantidade produtiva.

ETAPA 4 APLICAO DA FUNO OBJETIVO. Os pontos A (0, 37,5) e B (18,75 , 0), composio da rea de trabalho do grco, devero ser atribudos na funo objetivo para que assim seja observado o ponto em que o lucro maximizado. MAX L = 5X1 + 3X2 A (0, 37,5 ) = 5 (0) + 3 (37,5) = 112,5 B (18,75 ,0) =5 (18,75) + 3 ( 0 ) = 93,75 Diante da aplicao da funo objetivo, pode - se armar que o lucro da Companhia Utilar ser maximizado quando forem produzidas apenas 37 unidades do utenslio de cozinha no modelo B. A referida produo a soluo tima para o problema analisado.

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APLICAES EM PROBLEMAS DA PRODUO

SITUAO PROBLEMA 1 Produo na empresa Cactos. A empresa Cactos produz os produtos P1 e P2 e os vende com margem de lucro de, respectivamente, R$10,00 e R$6,00. Para a produo de P1 so reservadas 35 horas de produo, sendo que tecnicamente, cada unidade de P1 requer em mdia 5 horas de produo. O histrico de encomendas para o produto P2 aconselha uma produo mxima de 7 unidades. Com relao ao total de 40 kg de matria prima disponibilizadas para utilizao, so consumidos 5 kg por unidade produzida. Buscando a maximizao dos lucros, torna-se necessria a otimizao da produo de P1 e P2. VARIVEIS DE DECISO. A empresa Cactos deseja saber qual o melhor combinao produtiva entre seus produtos. Diante disso, as variveis de deciso so as respectivas quantidades a produzir de ambos os produtos. X1: Unidades a produzir em P1 X2: Unidades a produzir em P2

FUNO OBJETIVO.

O objetivo do problema proposto a maximizao dos lucros diante do conjunto de limitaes que o sistema apresenta. Os lucros apresentados para a unidade de P1 e P2 so, respectivamente, R$10,00 e R$6,00. Tais valores devem estar presentes na funo objetivo relativa a situao problema. MAX L = 10x1 + 6x2 RESTRIES. Trs condies so apresentadas pelo problema e integram, juntamente com as restries de no negatividade, o rol de restries dessa produo. Sabe-se: Para a produo de P1 so reservadas 35 horas de produo, sendo que so utilizadas 5 horas por unidade produzida; Apresenta-se uma indicao de produo mxima de 7 unidades de P2; Cada novo produto consome 5 kg do total de 40 kg de matria prima. Sendo assim: Restrio tcnica de horas produtivas 5x1 35 Restrio tcnica de produo aconselhvel x2 7 Restrio tcnica de matria prima 5x1 + 5x2 40 Restries de no negatividade x1 0, x2 0

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EQUAES.

Tcnicas de Administrao da Produo

As trs restries tcnicas, apresentadas em formato de inequaes, devem ser apresentadas como equaes. Vale lembrar que para equaes em que existem as duas variveis, como por exemplo, na restrio de matria prima, dever ser isolada a varivel x2. Abaixo segue a evoluo desse processo:

ATRIBUIO DE VALORES. Diante da nica equao que apresenta duas variveis, deve-se atribui o valor zero para uma delas com o objetivo de encontrar o par ordenado correspondente e em seguida inverter essa operao para obteno do outro par. FUNO: x2 = 8 - x1 PARES: (0,8) (8.0) MARCAO DE PONTOS NO GRFICO. Todas as restries devem estar expressas no grco. Para isso, alm dos pares ordenados encontrados, devem ser marcados os pontos indicados pelas equaes (x1 = 7 e x2 = 7). Como ambas representam igualdades, devem ser marcadas linhas iniciadas pelo ponto marcado. Observe o grco abaixo:

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Diante das limitaes impostas, a rea de trabalho deve ser inferior as 7 unidades tanto para x1 quanto para x2. DETERMINAO DE PONTOS. Os pontos que compem a rea de trabalho devem ser sinalizados. Para os pontos A e D, os pares esto indicados no grco. Para os pontos B e C, observa-se atravs da representao apenas um elemento do par. Para esses casos, deve-se atribuir o valor conhecido funo com o objetivo de denir o outro elemento. A (0,7) B (?,7) x2 = 8 - x1 7 = 8 - x1 x1 = 1 B (1,7) C (7,?) x2 = 8 - x1 x2 = 8 - 7 x2 = 1 C (7,1) D (7,0) APLICAO DA FUNO OBJETIVO. Os pontos encontrados sero atribudos a funo objetivo, encontrando assim os lucros obtidos para cada combinao produtiva. A (0,7) 10(0) +6 (7) 42 B (1,7) 10(1) +6 (7) 52 C (7,1) 10(7) +6 (1) 76 D (7,0) 10(7) +6 (0) 70 SOLUO TIMA: Para alcanar o lucro maximizado de R$76,00, a empresa Cactos dever produzir 7 unidades de P1 e 1 unidade de P2. O ponto timo da produo ocorre no ponto C. SITUAO PROBLEMA 2 Produo da Fbrica Villas. A Fbrica Villas produz camisas de manga curta e camisas de manga longa para fornecimento a grandes lojas da regio em que atua. Sabe-se que a produo de camisas de manga curta no deve exceder de 6 unidades e a de camisas de manga longa no deve exceder de 8 unidades. A exigncia de produo total que a mesma deve ser de no mnimo 4 unidades. Com a venda das camisas a Fbrica agrega um lucro unitrio de R$3,00 para camisas de manga curta e de R$5,00 para camisas de manga longa. Com o objetivo de maximizar o lucro, a fbrica Villas busca a melhor forma de produo. VARIVEIS DE DECISO. A Fbrica Villas deseja obter a quantidade de unidades a produzir de seus dois produtos: camisas de manga curta e camisas de manga longa. Diante disso, as variveis de deciso so as respectivas quantidades a produzir de ambos os produtos. X1: Unidades a produzir de camisas de manda curta X2: Unidades a produzir de camisas de manga longa

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FUNO OBJETIVO.

Tcnicas de Administrao da Produo

O objetivo do problema a ser resolvido a maximizao do lucro na Fbrica Villas, onde os lucros apresentados para as vendas das unidades de camisas de manga curta e camisas de manga longa so, respectivamente, R$3,00 e R$5,00. MAX L = 3x1 + 5 x2

RESTRIES. Alm das restries de no negatividade, outras condies so apresentadas pelo problema da produo de camisas. Sabe-se: A produo de camisas de manga curta no deve ser maior que 6 unidades; A produo de camisas de manga longa no deve ser maior que 8 unidades; A produo total mnima deve ser de 4 unidades. Sendo assim: Restrio tcnica de produo de camisas de manga curta x1 6 Restrio tcnica de produo de camisas de manga longa x2 8 Restrio tcnica de produo mnima x1 + x2 4 Restries de no negatividade x1 0, x2 0 EQUAES. As inequaes representativas das restries tcnicas devem ser apresentadas em formato de equaes. Destaca-se a regra que afirma que em equaes onde existem as duas variveis, como por exemplo, na restrio de produo mnima, dever ser isolada a varivel x2.

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ATRIBUIO DE VALORES. Para a equao que apresenta duas variveis, deve-se atribui o valor zero para uma delas obtendo assim o par ordenado correspondente, e, ao inverter essa operao, obter em seguida o outro par. FUNO: x2 = 4 - x1 PARES: (0.4) (4,0) MARCAO DE PONTOS NO GRFICO. Para expressar todas as restries no grfico, alm dos pares ordenados encontrados, devem ser marcados os pontos indicados pelas equaes de restrio (x1 = 6 e x2 = 8). Como ambas representam igualdades, devem ser marcadas linhas iniciadas pelo ponto marcado. Observe o grfico abaixo:

DETERMINAO DE PONTOS.

Os pontos expressos na rea de trabalho devem ser determinados para que seja observado o lucro em que cada um dos pontos da produo. Dessa vez, todos os pontos encontram-se claramente expressos. Abaixo, seguem as coordenadas dos pontos. A (0,4) B (0,8) C (6,8) D (6,0) E (4,0)

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APLICAO DA FUNO OBJETIVO.

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Atribui-se os pontos encontrados funo objetivo, encontrando assim os lucros obtidos diante de cada combinao produtiva.

A (0,4) 3(0) + 5(4) 20 B (0,8) 3(0) + 5(8) 40 C (6,8) 3(6) + 5(8) 58 D (6,0) 3(6) + 5(0) 18 E (4,0) 3(4) + 5(0) 12 SOLUO TIMA: Para alcanar o lucro maximizado de R$58,00, a Fbrica Villas dever produzir para venda, 6 camisas de manga curta e 8 camisas de manga longa. O ponto timo da produo est localizado no ponto C. SITUAO PROBLEMA 3 Produo da Empresa Linearius. A empresa Linearius fabrica sofs de dois e trs lugares. O lucro por unidade de sof de dois lugares vendido de R$100,00 e o lucro unitrio para venda de sofs de trs lugares de R$150,00. A empresa precisa de 2 horas para fabricar cada unidade do sof de dois lugares e 3 horas para cada unidade do sof de trs lugares. O tempo mensal disponvel para essas atividades de 120 horas. Diante da expectativa de demandas para ambos os produtos, a empresa Linearius deniu que os montantes produzidos dos sofs no devem ultrapassar 40 unidades para o modelo de dois lugares e 30 unidades para o modelo de trs lugares por ms. odelar co ma za ucros Busca-se modelar a produo mensal da fbrica com objetivo de maximizar os lucros Agora o desao seu!!! Lembre-se de todas as etapas que precisam ser realizadas e exercite a funo de Administrador da Produo da Empresa Linearius. Confiamos no seu desempenho.

Complementares

Atividades

1.

Dena os termos:

Restries: ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Funo Objetivo: ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Variveis de deciso: ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Soluo tima: ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2.

Qual a aplicao da Programao Linear nos processos produtivos?

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3.

Fale sobre as fases para a modelagem de uma Programao Linear.

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4.

Crie um procedimento para resoluo de problemas atravs do mtodo Grco.

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Como denir a rea de trabalho de um problema? __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
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5.

Tcnicas de Administrao da Produo

Glossrio

DECISO: Ato ou efeito de decidir. Resoluo tomada aps um julgamento. Juzo. Qualquer espcie de resoluo sobre determinado assunto. FLUXO DE CAIXA: Relatrio gerencial que informa toda a movimentao de dinheiro (entradas e sadas) sempre considerando um perodo determinado. INTELECO: Ao ou processo de entender. Compreenso e entendimento. JOGO: Brincadeira, divertimento, folguedo. Passatempo em que geralmente se arrisca dinheiro ou outra coisa. Exerccio em que jogadores fazem prova da sua habilidade, destreza ou astcia. Maneira de jogar. 6 Lance estratgico que cada jogador faz ou tem de fazer. LAY OUT: Esboo que mostra a distribuio fsica, tamanhos e pesos de elementos como em um determinado espao. Pode ser apenas formas rabiscadas numa folha para depois realizar o projeto ou pode ser o projeto em fase de desenvolvimento. MTODO: Procedimento, tcnica ou meio de se fazer alguma coisa. Processo organizado, lgico e sistemtico de pesquisa. Investigao. Procedimento cientco MODELOS: Representao em escala reduzida de um objeto ou situao. OTIMIZAR: O mesmo que aperfeioar, dinamizar, ampliar, melhorar PARES ORDENADOS: Intuitivamente, um par ordenado consiste de dois elementos, digamos a e b, dos quais um, digamos a, designado como primeiro elemento e o outro como segundo elemento. Um par ordenado designado por (a,b). PAYOFF: recompensa ou ganho mediante a escolha de determinada estratgia. PRODUO: Tipo de fenmeno econmico que consiste na atuao do Homem sobre a Natureza com o objetivo de obter, atravs de um determinado processo produtivo, bens (incluindo produtos e servios) necessrios para a satisfao das suas necessidades. PROGRESSO: Avano, movimento para frente, desenvolvimento gradual de uma atividade, adiantamento. PROSPECO: Conjunto de tcnicas relativas a pesquisa, localizao precisa e estudo preliminar. Sondagem de sentimentos e pensamentos alheios. QUALIDADE: Termo geralmente empregado para signicar excelncia de um produto ou servio. REFUGOS: Materiais rejeitados de operaes de fabricao que podem ser apropriados para o reprocessamento. RESTRIES: Limitaes impostas por determinada situao. SOFTWARES: So os programas, dados e rotinas desenvolvidos para computadores Podem ser tambm denidos como sistemas especcos para trabalhos com computadores em vrias reas tais como comrcio, medicina, gesto hospitalar, automao, etc. TCNICAS: Procedimento ou conjunto de procedimentos que almejam a obteno de um determinado resultado.

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VARIVEIS: Aquilo que sujeito a variaes. Que pode ser variado ou mudado. Inconstante. Dizse da quantidade que pode tomar sucessivamente diferentes valores no decurso de um mesmo clculo. Termo que, numa funo ou relao, pode ser alternadamente substitudo por outro.

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REFERNCIAS

Tcnicas de Administrao da Produo

ARBACHE, Fernando Saba e outros. Gesto de logstica distribuio e trade marketing. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FALCONI, Vicente. Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Bloch Editora, 1992. FIANE, Rinaldo. Teoria dos jogos para os cursos de administrao e economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. FRAZIER, Greg. Administrao da produo e Operaes. So Paulo: Thomson Learning, 2002. GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004. MARTINS, Petrnio G. e outro. Administrao de Produo. So Paulo: Editora Saraiva, 2003 7. edio. MARTINS, Petrnio G. e outro. Administrao de Produo. So Paulo: Editora Saraiva, 2005 2 edio. MEREDITH, Jack R. Administrao da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookmam Editora, 2002. MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. NIGEL, Slack e outros. Administrao da Produo Edio Compacta. So Paulo: Editora Altas S.A., 1999. NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo; Pioneira Thomson Learning, 2004. SMAILES, Joanne; MCGRANE, ngela. Estatstica aplicada a Administrao. So Paulo: Editora Atlas, 2002. TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos uma perspectiva gerencial. So Paulo: Editora Pearson Education, 2005.

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Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia

FTC - EAD

www.ead.ftc.br

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