Alternativas para tornar mais eficiente a comunicao interna 13.07.

03 Preocupadas com a comunicao interna, as empresas tem procurado alternativas para torn-la mais eficaz dentro do modelo organizacional. Uma das estratgias ter o endomarketing como uma ferramenta de uso freqente dentro do ambiente corporativo, para motivar, atrair e treinar funcionrios. O marketing interno est atrelado a importncia das relaes entre a empresa e o funcionrio, sendo este o principal agente de mudana dentro da organizao. Neste novo cenrio de transformaes nos recursos humanos, surge a necessidade de construir programas de valorizao, onde os gestores precisam satisfazer seus funcionrios para obter bons resultados nos negcios. O primeiro passo para implantao de um programa de endomarketing a anlise do ambiente interno, sendo necessrio estudar a poltica, os objetivos, as metas e a viso da empresa para, ento, poder entender os fatores positivos e negativos que influenciam o ambiente. Em seguida, importante diagnosticar esses fatores presentes que afetam diretamente a relao empresa-empregado-cliente para poder traar estratgias. Uma estratgia que pode ser utilizada internamente a pesquisa de opinio, cujos resultados permitiro conhecer as diferentes percepes sobre o ambiente organizacional. Atravs do diagnstico fica claro identificar e trabalhar os pontos fortes e fracos. De acordo com Druker preciso conhecer para satisfazer. Para se desenvolver o marketing interno a empresa pode utilizar vrios instrumentos que devem variar conforme a realidade de cada uma. Um simples cartaz por exemplo, pode fazer a diferena, as vezes muitas informaes so esquecidas ou simplesmente distorcidas, dificultando o processo de comunicao. Por vezes, acreditamos que uma pequena reunio por mais simples que seja, vai tomar nosso "valioso" tempo; mas se pararmos para pensar na reunio como um momento de integrao, equalizao de conhecimentos, planejamento das aes ou simplesmente uma oportunidade para motivar a equipe, com elogio e incentivo para o cumprimento das metas. Independente do tamanho da ao de endomarketing, a mesma pode promover mudanas para o desenvolvimento pessoal e organizacional de maneira pontual e objetiva. O endomarketing uma ferramenta que pode ser usada por qualquer rea . Atualmente as reas que mais exploram o seu benefcio so as de RH, Qualidade e Marketing. A rea de RH se utiliza de diversos recursos: audiovisuais, materiais escritos, folhetos, revistas internas e vdeos institucionais, para divulgar os procedimentos de recrutamento, plano de carreira, salrios, prmios e benefcios indiretos. Alm disso, o treinamento constitui uma ferramenta predominante do gerenciamento do endomarketing, possibilitando conhecimentos e habilidades nos aspectos comportamentais e tcnicos. Esses treinamentos permitem divulgar os valores essenciais da empresa proporcionando um clima favorvel as relaes interpessoais, tambm, facilita o desenvolvimento e a valorizao do ser humano, gerando comprometimento e satisfao. Segundo Grnroos, o endomarketing funciona como um processo holstico de gerenciamento, que visa integrar as mltiplas funes da organizao, primeiro assegurando que os empregados de todos os nveis da organizao participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupao com o cliente; segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestao de servios.

Desta forma, quanto mais eficiente o programa de endomarketing melhor ser a comunicao, o comprometimento, a imagem interna e externa, favorecendo a organizao com eficincia e eficcia no atingimento dos seus objetivos e metas. Renata Nogueira Consultora da Deloitte renogueira@deloitte.com.br Negociao arte 10.08.03 Todos ns nascemos negociadores e artistas. Ou seria melhor dizer, que todos ns nascemos em estado da arte para aprendermos a negociao da vida. Poderamos fazer mil trocadilhos a esse respeito. Porm, para compreendermos melhor esse jogo de palavras, vamos nos aprofundar nas duas centrais: negociao e arte. Do latim "ars, artis", termo que, no seu sentido etimolgico, tinha uma acepo muito mais ampla do que aquela em que hoje empregado. Falava-se em arte a respeito de qualquer atividade na qual se dava valor tambm ao modo pelo qual ela se explicitava. Desse sentido amplo participavam expresses e termos como: a arte de bem viver, ar artes mecnicas, a poesia, a pintura etc. A arte um conjunto de procedimentos que utilizados para realizar obras, e no qual aplicamos nossos conhecimentos. Se apresenta sob variadas formas como: a plstica, a msica, a escultura, o cinema, o teatro, a dana, a arquitetura etc. Pode ser vista ou percebida pelo homem de trs maneiras: visualizadas, ouvidas ou mistas (audiovisuais), hoje alguns tipos de arte permitem que o apreciador participe da obra. O artista precisa da arte e da tcnica para comunicar-se. A negociao um processo de comunicao, onde aplicamos nossas competncias, com o propsito de atingir um acordo sobre diferentes necessidades. Eu me atrevo, e convido voc a efetuar o mesmo exerccio, de adicionar ao conceito acima o nome arte. Vamos l, eu espero A todo momento estamos negociando. Assim, no resta a menor dvida que negociar uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. Negociamos desde quando ramos bebs, aprendendo que na vida tudo troca, e para isso nos manifestamos atravs do choro para no morrermos de fome. No nosso desenvolvimento, aprendemos a usar os instrumentos disponveis, naturais ou no, atravs do nosso estilo de maneira harmoniosa, para a comunicao, expresso do nosso desejo em prol do alcance dos nossos objetivos. Negociao une: dom, instrumentos naturais ou no, comunicao e expresso. Colocando uma lupa nesse conceito, vamos comear a brincar com essas palavras, e formar o perfil do negociador que um artista e que domina essa arte: Dom, descubra o seu, aplique, desenvolva, critique, aprenda e cresa; Instrumentos naturais ou no. Naturais, humor, criatividade, ser verdadeiro, espontneo, tico, observador, interesse verdadeiro pelas pessoas, atento, curioso, bem humorado, entusiasta, positivo, etc. No natural, como diria Sun Tzu, conhea a si mesmo e os outros e se d oportunidade de desenvolvimento: estilo, foco, necessidade, estratgia, produtos, faturamento, geografia, dimenso, atuao, misso, objetivos, pblico alvo, inteligncia emocional e espiritual, relacionamento interpessoal, etc.

Comunicao, expresso. Temos que ser exmios comunicadores, garantindo que nossos desejos e necessidades, bem como os dos outros estejam sendo demonstrados e percebidos de maneira correta. Da a importncia da retroao. Agora, transforme a informao em conhecimento, e o conhecimento em proficincia. Ao trmino de cada negociao, reflita sobre ela. Aprenda com a prtica. Tenha sempre em mente a necessidade do desenvolvimento pessoal continuado. Existe, claro, as tcnicas propriamente ditas da negociao. Porm o foco absoluto a arte de saber a hora de us-las, usando todas as habilidades, aplicadas da melhor maneira possvel. A arte de negociar vale para vendermos sonhos, idias, desejos, projetos, produtos, servios No deixe que nada, ningum, nem mesmo "voc" seja capaz de se impor limites. Lembre-se: Todos ns nascemos negociadores e artistas, basta acreditar e comear a praticar. Larissa Arajo Diretora de Capital Humano Deloitte Touche Tohmatsu laraujo@deloitte.com.br Negociao. Como obter sucesso? 14.09.03 No nosso dia-a-dia estamos sempre vivendo um processo de negociao, seja na vida profissional como na pessoal. uma habilidade onde h necessidades e interesses diferentes, mas com o objetivo de se chegar a um acordo. Poucos percebem esse processo levando muitas vezes a uma situao de angustia por no ter atingido o objetivo esperado. Negociao um processo de comunicao com o propsito de obter um acordo agradvel sobre diferentes necessidades. E esse acordo s acontece quando ambas identificam, compreendem e aceitam as necessidades, expectativas e desejos das partes envolvidas e estejam abertos a chegarem a um processo ganha/ganha, exigindo competncias comportamentais e tcnicas. Por isso hoje se requer uma nova viso, um novo perfil e novas competncias para os negociadores. Um bom negociador precisa ser criativo, ter iniciativa, ser observador, saber se comunicar, ser flexvel, ter poder de persuaso, saber gerenciar suas emoes, ter energia, ter pensamento positivo, dentre outras, fazendo diferena no momento da negociao. Esses aspectos foram bastante explorado no artigo " Negociao e Arte" publicado na coluna Gesto de Talentos do Jornal do Comrcio do dia 10.08.2003 pela Diretora da Deloitte Larissa Arajo. Quando o negociador possui competncias comportamentais e trabalha durante a negociao as competncias tcnicas ele estar preparado para obter uma negociao de sucesso. E quais so as tticas, os estilos e as etapas ? Vamos conhec-las para que percebam a importncia de cada uma. Tticas so (Informao/Poder/Tempo) que para cada momento e situao, cabe ao negociador habilidade de identificar qual a mais adequada. Tendo como exemplo, usar informaes privilegiada, estender o tempo, autoridade total e etc.

Estilos so caractersticas do ser humano importante para o negociador, pois a partir do momento que ele conhece o estilo do oponente, ele poder desenvolver uma melhor estratgia para o processo. Este est dividido em quatro perfil: Catalizador: so pessoas otimistas, persuasivas, criativas, empreendedoras, que tem necessidade de serem reconhecidos pelos outros; Apoiador: pessoas cordiais, ponderadas, agradveis, leais, bom ouvinte e que tem a necessidade de pertencer a algum grupo; Analtico: pessoas organizadas, srias, cuidadosas, crticas , tem como necessidade de segurana; Controlador: pessoas diretas, objetivas rpidas, eficientes, exigentes, com necessidade de realizao, ou seja atingir metas e resultados. Normalmente as pessoas esto entre dois estilos, o importante voc se conhecer e conhecer o oponente, respeitando-o . E por fim vem as etapas, que o caminho que percorremos do incio at o final da negociao. Elas consistem em trs momentos distintos, antes, durante e aps a reunio de negociao. A primeira etapa a Preparao, o outro negociador no est presente, pois se trata de um planejamento inicial, consiste em identificar todos os fatores necessrios e suficientes para obter xito, identificar quais os personagem e o contexto. Em seguida a Abertura, onde se cria um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, refere-se ao corao, as emoes e ao relacionamento, e isso significa gerar confiana e criar um clima construtivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir e prestar informaes relevantes ao desenvolvimento da negociao. A Explorao a mais esquecida pelos negociadores, pois nela onde conseguimos identificar as necessidades e expectativas, coletando todas as informaes atravs das perguntas abertas e fechadas. Na Apresentao mostramos nossa proposta, solues e benefcios. A Clarificao, o momento de esclarecer as dvidas, dos ajustes, de superar objees e impasses e fazer concesses. A Ao final, quando ocorre o fechamento do negcio, ou seja obteno do acordo. E por a ltimo o Controle e Avaliao onde poucos negociadores a desenvolvem. Muitos negociadores esquecem dessas etapas que devem ser seguidas e observadas, no devendo encarar como algo rgido, o importante t-las sempre presente, pois nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. Enfim, desenvolvendo todas as tcnicas, tticas e as competncias comportamentais se pode obter uma boa negociao. O importante ter em mente quais so seus objetivos, conhecer o assunto, a empresa, os negcios e as pessoas envolvidas. Alm disso sentir o momento de parar ou de insistir na negociao e demonstrar que todos os lados saem ganhando. rica Raposo Consultora de Capital Humano Deloitte Touche Tohmatsu Pessoas motivadas fazem a diferena nas coorporaes Em um mercado competitivo como o nosso, trabalhar com pessoas motivadas faz toda a diferena. Quem no gosta de ser bem atendido quando da aquisio de um produto ou servio? Quando pedimos informaes, gostamos de obt-las da forma mais rpida, completa e agradvel possvel. assim que se estabelece um relacionamento saudvel entre cliente X empresa. Neste contexto, as pessoas tornam-se peas chaves, uma vez que uma equipe desmotivada resulta diretamente na perda de negcios, credibilidade e imagem no mercado. Portanto, a

corrida da motivao tornou-se um grande desafio para as empresas. Grande desafio porque o sucesso das organizaes e sua continuidade no mercado, depende das pessoas envolvidas em todo o processo, desta forma as lideranas precisam estar atentas aos sinais de desmotivao, para que se evite perda de mercado e de produtividade, influenciando na reteno de seus talentos. Para motivar pessoas se faz necessrio que as organizaes estabeleam e mantenham algumas "condies" motivacionais. Uma das mais importantes o ambiente de trabalho. Manter um ambiente agradvel e motivador no to fcil, mas possvel. Convivemos com pessoas que possuem valores, necessidades, vidas e objetivos diferentes, e mesmo com tantas diferenas verificamos que o processo motivacional bastante simples, basta estarmos atentos as pessoas e seu momento na organizao, pois cada nvel hierrquico se motiva de forma diferenciada. A motivao comea de dentro para fora, comparada a uma chave que s abre a porta por dentro, precisando de muita paixo, prazer e disponibilidade para se auto motivar, pois "ningum motiva ningum". Por isto os lderes so extremamente importantes em todo o acompanhamento das atividades de suas equipes, de forma tcnica, mas tambm comportamental. A motivao pode ser comparada com a "paixo". Paixo por algum, um esporte, um carro, uma marca, um artista,..., enfim, todos ns temos uma paixo por alguma coisa ou por algum. Ento, quando estamos apaixonados recebemos sempre estmulos que nos leva a realizar e atingir nossos objetivos. A pessoa apaixonada procura sempre fazer o melhor em busca do seu "alvo", o jogo da conquista! o prazer de sentir prazer, pelo fato de estar realizando algo que se gosta, de se sentir completo. No h barreiras que intimide, pois quando a viso torna-se ampla, imediatamente identifica-se os obstculos, criando condies para novos caminhos, no existindo rotina e cansao, uma vez que cada encontro um "novo encontro", toda conversa prazerosa, cada momento nico, cada etapa uma vitria, no h distncia que separe o indivduo de seus sonhos e de sua paixo. Conquistado o objetivo, as pessoas naturalmente se impulsionam para atingir algo mais grandioso, ser promovido, aumentar a rede de relacionamentos, estar na mdia, lanar um livro, conhecer outros estados/pases..., e assim sucessivamente, estabelecendo a cada conquista outro objetivo e comeando nova busca. um verdadeiro ciclo motivacional, nunca acaba! Dentro do contexto organizacional, as pessoas esperam respaldo mais profissional de suas lideranas. estratgico trabalhar com pessoas que sabem para onde devem ir, que sabem seu valor na organizao e que trabalham sempre de forma desafiadora com metas e objetivos. Para isso a manuteno do clima organizacional, da poltica de benefcios e da avaliao de desempenho fundamental para instaurar a integrao da rea. Estes so pontos relevantes para se motivar dentro do ambiente de trabalho uma vez que importante que as pessoas sintam-se valorizadas, sendo impulsionadas de forma natural para que "queiram fazer, e no que tenham que fazer" suas tarefas de forma coercitiva ou mandatria. Com essa perspectiva as empresas buscam pessoas motivadas para compor seus talentos. Urge, portanto que organizaes e profissionais estejam alinhados, convergindo para os mesmos objetivos. Que a chama da paixo continue acesa e iluminando as mentes brilhantes e talentosas das pessoas, que so o capital mais valioso da organizao. Desta forma ambos, empresa e pessoas, vo poder caminhar juntos e vitoriosos na grande jornada do to mutvel e competitivo mercado/mundo dos negcios. DICAS

Existe alguns sinais de motivao e desmotivao que podem ser percebidos antecipadamente: 1. Sinais de motivao: ? De forma espontnea, as pessoas se sentem a vontade para dar idias e sugestes; ? Sempre reagem de modo positivo quando recebem novas incumbncias; ? Trabalham para conquistar avanos e no apenas para "livrar-se da tarefa"; ? Quando sentem-se felizes no ambiente de trabalho; ? So francas ao responder as perguntas; ? So criativas e proativas. 2. Sinais de desmotivao: ? Falta de ateno com tudo e com todos; ? Ausncia de entusiasmo pelas atividades; ? Voz montona e falta de energia; ? Desorganizao pessoal e profissional; ? Desleixo quanto a aparncia pessoal; ? Ficam sempre na retaguarda (zona de conforto).

Lilian Hoffmann Consultora da Deloitte lileao@deloitte.com A Avaliao de Desempenho 29.05.05 A importncia da Avaliao de Desempenho est em promover o autodesenvolvimento dos colaboradores, descobrir talentos e potencialidades, oferecer oportunidade para que o potencial possa manifestar-se, ajustar o desempenho dos indivduos a trabalhos onde possa render mais e estar mais satisfeito, capacit-lo para o trabalho atravs do treinamento e informar o empregado sobre o seu desempenho. A Avaliao no deve ser encarada como o preenchimento obrigatrio de um formulrio, e sim como um processo constante e sistmico. Recomenda-se que a cada tarefa, projeto ou trabalho realizado pelos colaboradores, o lder fornea o feedback revelando o desempenho alcanado. Com isso, no surgir nenhuma surpresa no momento do preenchimento da avaliao formal, que normalmente elaborada uma vez por ano. A Entrevista de Avaliao, que constitui o ponto principal do sistema, a comunicao entre o Avaliador e o Avaliado. Ela ajuda a reduzir a distncia entre o superior e o subordinado. Nesse dilogo, as duas partes devem ter a oportunidade de participar da conversao, falando e ouvindo muito mais do que tentando convencer um ao outro de diferentes opinies isoladamente definidas. Nesse sentido, torna-se vital que ambos estejam convenientemente preparados para o encontro a fim de obter o melhor resultado possvel. Por meio da Entrevista o sistema de Avaliao ir se caracterizar como um fator de reforo dos comportamentos desejveis, podendo tambm extinguir aqueles comportamentos indesejados. Seu carter fundamentalmente educativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A partir do momento que o avaliado sabe quais so suas

qualidades, ele pode explorar um tipo de comportamento a fim de garantir o prprio sucesso e futuro na Organizao. As empresas esto dando nfase crescente ao preparo dos avaliadores para que estes possam, com o maior sucesso possvel, efetuar a entrevista com seus subordinados. O avaliado precisa de uma orientao formal eficaz, pois no se pode pretender que tenha claro para si mesmo seu prprio nvel de eficcia diante daquilo que dele esperado. Alm de possuir uma noo obscura a respeito da importncia de seus pontos fortes, h por parte do mesmo uma curiosidade natural, impedindo-o de dimensionar que tipos de problemas podem causar aqueles pontos menos favorveis da sua atuao na execuo de suas tarefas. O avaliado deve ter um prazo para se preparar para a entrevista, a fim de que o mesmo trabalhe a favor dos objetivos pretendidos em tal oportunidade. Durante esse perodo de preparao, deve-se pedir ao Avaliado que pense cuidadosamente no seu prprio desempenho durante os ltimos meses, anotando seus sucessos e seus fracassos, bem como aqueles fatos adicionais que colaboraram para ambos os casos. Ele deve considerar tambm as reas que gostaria de se aperfeioar atravs de treinamentos, bem como caracterizar seus objetivos e ambies pessoais, no somente a curto, mas tambm a mdio e longo prazo, formulando quaisquer sugestes que pudessem ser teis para seu aperfeioamento. O avaliador dever contar com um roteiro seguro de pontos que devem ser focalizados durante a entrevista, tendo em vista a elevao do nvel de eficincia do seu Avaliado. O principal objetivo ao conduzir reunies de Avaliao de Desempenho rever a atividade passada a fim de avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos da Empresa, bem como de planejar as medidas que devem ser adotadas para o prximo perodo, para que exista maior efetividade no trabalho. A seguir alguns tpicos que devem servir de lembrete para cada Avaliador durante as reunies de Avaliao: * Escolha um local reservado e no permita interrupes. Organize-se deixando seu tempo livre para esta finalidade; * Esclarea os objetivos da conversa no incio e assegure-se de que o colaborador est disposto e preparado para a reunio; * Reveja junto ao colaborador as atividades realizadas, discutindo as formas que o trabalho foi desenvolvido; * O foco da conversa dever ser as aes que ambos devero adotar para utilizar os talentos e habilidades potenciais; * Exponha sua opinio sobre o desempenho do colaborador, mas esteja disposto a mudar de opinio diante de importantes argumentos; * Possibilite que o colaborador exponha livremente todos os aspectos que julgar necessrio e teis; * Discuta todos os assuntos relacionados ao trabalho e de interesse do colaborador, incluindo expectativas de carreira e possibilidades de progresso, remunerao, etc; * Encerre a conversa com uma observao positiva, focando os pontos principais, especialmente as aes a serem tomadas. Estabelea de comum acordo com os colaboradores uma data para acompanhamento dessas aes. Aline Rauen Consultora da Deloitte E-mail: arauen@deloitte.com