POLITICA DE PRODUCTO Y ADMINISTRACION DE MERCADOS II DESARROLLO CASO N 1 ENFOQUE EN LA TICA

SABADO 12 DE DICIEMBRE DE 2011 INTEGRANTES: IGNACIO ALVAREZ GUENCHUMAN MA.PAOLA AROSTICA ABARCIA

1. Es tico que los fabricantes compitan con leales miembros de canal establecido al vender directamente a los consumidores? Respuesta: Para plantear si es tico o no, vamos a basarnos en ciertos principios que establecen un conjunto de valores ticos en las estrategias de marketing: 1. Honestidad: ser veraz y transparente en las relaciones con clientes y stakeholders , grupos o individuos cuyos intereses afectan al resultado de la empresa o que se pueden ver afectados por ella. Estos stakeholders pueden ser tanto internos (directivos, trabajadores y accionistas) como externos (clientes, consumidores, comunidad local, medio ambiente, gobierno y comunidad internacional). 2. Responsabilidad: asumir las consecuencias de las estrategias y decisiones de marketing. 3. Equidad: buscar un balance equilibrado entre las necesidades del comprador y los intereses del vendedor. 4. Respeto: reconocimiento de la dignidad de los stakeholders. 5.Transparencia: aportar informacin veraz sobre las operaciones de marketing. 6.Ciudadana: afrontar las responsabilidades econmicas, legales, medioambientales y sociales de la empresa para contribuir a la mejora de la sociedad. El cumplimiento de estos valores es lo que permite definir una accin de marketing como tica. Por lo tanto, si los fabricantes respetan estos principios, respetan los canales de distribucin, no entrando a competir con condiciones ventajosas que perjudiquen los canales de distribucin, est dentro de la tica.

En el caso que un fabricante ofrezca mejores condiciones que su distribuidor, si bien, se mueve dentro del marco de la libre competencia, estara faltando al principio tico del respeto a su distribuidor. Se vulneran las confianzas, y no se puede pedir lealtad desde el intermediario hacia el fabricante en ese caso. La sustentabilidad en el tiempo de una relacin comercial es la que est en juego, si bien es cierto que el cliente final puede tener una mejor satisfaccin, el cliente mayorista intermedio, puede sentir que deja de ser un negocio confiable para sus intereses. 2. Qu impacto tiene el conflicto de canal en las relaciones con el cliente? Respuesta: Las empresas presentan problemas para coordinar los flujos de informacin que pueden generar ventas. Los canales no informan a los clientes acerca de los otros, ya sea porque compiten o porque carecen de incentivos para ayudarse mutuamente. Incluso cuando estos incentivos existen, las dificultades de comunicacin llevan a que algunos clientes sean contactados por varios canales diferentes, mientras otros no reciben atencin. Citar por ejemplo que, IBM y Bose informaron de que a menudo los clientes sienten confusin a la hora de decidir si compran a travs del canal directo o del indirecto. En la industria automovilstica, las dificultades de coordinacin han causado plazos de respuesta lentos cuando un canal remita a un cliente a otro. Los sitios de los fabricantes remiten a los clientes a sus concesionarios para obtener presupuestos en las ventas subsiguientes. No obstante, segn Consumer Reports (informes para los consumidores), el 65% de los compradores no haba recibido ninguna respuesta del concesionario a los dos das de haber realizado su peticin. Uno de los puntos principales de conflicto, es el servicio post venta, ya que el contacto directo con el cliente, ofrece mayores posibilidades de atender los posibles reclamos de clientes, en tanto que la venta por internet por ejemplo, dificulta llegar al responsable de la venta, y por donde canalizar el reclamo.

3. Cmo podra un fabricante vender directamente y al mismo tiempo proteger el sustento de leales miembros de canal? Respuesta: Las empresas disponen de un abanico de opciones para proteger el canal tradicional. Por ejemplo Hallmark, que quera desarrollar una importante presencia en Internet, conservando a la vez el apoyo continuo de su red de comercios privados, desarroll una estrategia en la red para aumentar la demanda de productos de la marca Hallmark en las tiendas tradicionales. Para incrementar la demanda en sus tiendas Gold Crown, la empresa suministra datos sobre artistas, fechas de lanzamiento y disponibilidad, por ejemplo. Adems, Hallmark.com promociona la tarjeta Gold Crown (programa de

bonificaciones para clientes habituales), que slo se puede utilizar en este tipo de comercios. Segn un minorista, que posee tres tiendas en Colorado, dos en Nuevo Mxico y dos en Arizona, las ventas a travs de esta tarjeta suponen una importante fuente de ingresos para este tipo de comercios. La revisin de los sistemas de compensacin del canal tradicional puede proporcionarle a ste nuevos incentivos para que apoye la venta por Internet. Por ejemplo, actualmente hay varias empresas que compensan al canal tradicional por todas las ventas, aunque algunas de ellas se realicen a travs de la red. No obstante, los incentivos que surten mejor efecto suelen ser aquellos que dependen del clculo exacto del esfuerzo del canal tradicional, que a menudo es difcil de realizar por diversas razones. En primer lugar, se pueden producir inexactitudes en el clculo si las actividades de un canal afectan al rendimiento del otro. Las cifras de ventas, rentabilidad del producto, demandas por garanta y servicios prestados se distorsionan cuando existe un flujo de clientes entre ambos canales. En segundo lugar, realizar una evaluacin exacta posiblemente requiera una inversin importante en tecnologa de la informacin. Por ltimo, los planes de incentivos que compensan al canal tradicional por las ventas de Internet pueden llevar a compensar al primero por un trabajo que no ha realizado. Por ejemplo, Staples decidi permitir que los vendedores de los comercios al por menor hicieran pedidos de productos y mobiliario de gran tamao a travs de la seccin de Internet. De esta manera, Staples pudo prescindir de grandes superficies dedicadas a almacn en cada comercio sin crear conflictos de canal. Cada una de las tiendas reciba beneficios por las ventas sin haber soportado ninguno de los costes de inventario, de manipulacin o de distribucin. En otros casos, las empresas han conseguido proteger a su canal tradicional cobrando a los consumidores los servicios y el producto por separado. Por ejemplo, en el sector de los servicios financieros, el asesoramiento en materia de inversiones se inclua tradicionalmente en el precio de gestin de los valores. El desarrollo de agentes libres en Internet hizo posible que los clientes evitaran pagar los gastos de asesoramiento, consultando primero a las empresas que ofrecen un servicio completo y cerrando las transacciones a travs de las sociedades de valores ms baratas. Las empresas de servicio completo como Merrill Lynch han respondido cambiando sus polticas de precios, de modo que ahora los clientes pagan por el asesoramiento una tarifa que se basa en el porcentaje de activos gestionado, en lugar de en el nmero de operaciones realizadas. Hay empresas como Caterpillar, que entienden que su xito va de la mano con el xito de sus canales de distribucin, que ellos son la cara visible de la compaa. Y es as como en momentos de crisis, Caterpillar ha sido el soporte econmico de sus distribuidores, hasta que stos han podido levantarse, y as, el periodo de recuperacin es mucho mas breve, y la fbrica sale fortalecida frente a sus competidores. La compaa entiende que sus canales de distribucin son sus socios estratgicos, y por tanto hay una lealtad mutua, generada por la poltica de la empresa, del respeto y de la integracin de sus socios estratgicos, entiende que cuando ella gana, todos ganan.