Trabalho Multiprofissional

Trabalho em equipe de sade: limites e possibilidades de atuao
eficaz

Health teamwork. limits and possibilities of efficient performance

Mrcia Cristina Gomes de Pinho

Programa de Pos-graduao em Psicologia Social, Universidade do Estado do Rio de
Janeiro (UERJ), Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil

Resumo

Neste artigo problematiza-se a questo da eIicacia na constituio do trabalho em equipe na area de
saude. Tem como objetivo apresentar os elementos Iacilitadores e restritivos a atuao eIicaz, dando
especial destaque aos limites entre a passagem e articulao do trabalho multi e interdisciplinar,
observando os diversos elementos que esto em jogo. A amostra Ioi restrita a 62 proIissionais da area
de saude que integram equipes multidisciplinares. Atraves de entrevistas semiestruturadas, observao
participante e de um questionario sobre condies objetivas do trabalho em equipe, Ioi possivel
mapear os elementos que estruturam estas relaes. Cincias & Cognio 2006; Vol. 08: 68-87.

Palavras-chave: equipe de saude; multidisciplinaridade; interdisciplinaridade.

Abstract

This article shows the problems in the question of the efficacv in formation of the teamwork in the
health area. Its purpose is to present the elements which facilitate end restrict an efficacious
performance, giving a particular focus to the limits between the approach and articulation of the
multi and interdisciplinarv working observing the various elements at stake. The sample was restrict
to 62 health professionals that integrate multidisciplinarities teams. It was possible to map the
components that form these connections through semiconstructed interviews, a participant
observation and bv a questionarv about the obfective conditions of the teamwork. Cincias &
Cognio 2006, Jol. 08.68-87.

Keywords: health teamwork, multidisciplinaritv, interdisciplinaritv.

Introduo

Atualmente, sob o Iorte impacto da
reestruturao produtiva, responsavel por
alterar a organizao de processos de trabalho
para atender as exigncias de um mercado
extremamente competitivo e volatil, muitas
organizaes visando garantir a sua
permanncia/sobrevivncia, tm promovido a
busca da qualidade como Iator diIerencial na
manuteno de um espao cada vez mais
concorrido. Os adventos surgidos com a era
da globalizao trouxeram novas Iormas de se
pensar as relaes sociais, gerando sistemas
Cincias & Cognio 2006; Vol 08: 68-87 <http://www.cienciasecognicao.org~ Cincias & Cognio
Submetido em 30/06/2006 , Revisado em 31/07/2006 , Aceito em 31/07/2006 , ISSN 1806-5821 Publicado on line em 15 de agosto de 2006
Artigo Cientfico
- M.C.G. de Pinho e doutoranda em Psicologia Social do Programa de Pos-graduao em Psicologia Social
(UERJ). E-mail para correspondencia: marciapinhobr.inter.net.
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abstratos de representao, tais como as
noes de tempo/espao, distncia como meio
de estabilizar as relaes e promover
adaptaes, num cenario ameaador regido
pela imprevisibilidade e pela constante
eminncia de Iatores de risco. Neste sentido,
assistimos a incorporao de uma mudana
valorativa na Iorma de entender os Ienmenos
hipercomplexos que permeiam as relaes das
organizaes de trabalho com o meio
circundante.
Visando atender as demandas atuais,
estas organizaes se viram Ioradas a
modiIicar os processos de trabalho, incorpo-
rando tecnologia, reduzindo drasticamente o
quadro de pessoal no qualiIicado ou
excedente, Iazendo investimentos na qualiIi-
cao permanente dos Iuncionarios remanes-
centes, reduzindo o espao Iisico de suas
instalaes, com o objetivo de produzir mais e
com qualidade, tendo como Ioco a satisIao
do cliente.
No plano individual, certas competn-
cias e habilidades tecnicas somadas a um
conhecimento amplo tm sido cada vez mais
desejaveis, englobados sob a otica da
multiespecializao, responsavel por tornar o
proIissional apto a superar desaIios e romper
com uma viso de trabalho linear e previsivel,
herana de um processo institucionalizado de
organizao social de produo, originado nas
concepes dos modelos taylorista/Iordista,
nos quais os proIissionais dominavam
tecnicas parciais, Iragmentadas e isoladas. A
incorporao deste novo modelo capacita o
proIissional a ter uma percepo mais abran-
gente, dinmica, complementar e integrada.
Juntamente com as habilidades e competn-
cias tecnicas, as habilidades relacionais que
capacitam o individuo a estabelecer relaes
interpessoais com base na cooperao,
tambem tm sido requeridas. Alem disto, e
esperado do Iuncionario um envolvimento e
uma internalizao dos objetivos e misso da
organizao, de Iorma a se tornar um
colaborador, um parceiro nos negocios, incor-
porando a ideia de que se a empresa e bem
sucedida, ele tambem sera. A moeda de troca
passou a ser a Iormao de um pacto que
atenda simultaneamente aos interesses orga-
nizacionais e pessoais. Estes Iatos provo-
caram a necessidade de substituio de uma
gesto baseada no desempenho individual
para o desempenho coletivo. Para superar
estes desaIios, a delegao de responsa-
bilidades as equipes tem sido a alternativa
para alcanar resultados rapidos, criativos e
acima de tudo eIicazes. No entanto, temos que
considerar que essas mudanas representam
um grande desaIio a convivncia social (no
ambiente de trabalho), pois varios obstaculos
diIicultam a passagem do desempenho
individual para o desempenho coletivo. Entre
estas, podemos citar a contradio existente
no discurso organizacional, onde por um lado,
o Iuncionario e levado a se perceber como um
elo importante na rede de produo, sob a
Iorte presso de atender aos interesses
organizacionais, enquanto por outro lado
percebe a sua descartabilidade e Iacilidade de
substituio, como uma pea de uma engrena-
gem. Diante desta constatao, o pacto torna-
se Iragil na medida em que o outro (o seu
companheiro de equipe) passa a ser percebido
como uma constante Ionte de competio e
ameaa.
O campo dos empreendimentos
coletivos na area de saude, considerado como
um setor que enIrenta graves crises no Brasil,
tambem soIreu o impacto destas mudanas,
principalmente com a introduo do conceito
de qualidade, que tendo inicio na decada de
70, alcanou seu auge na decada de 90, e
ainda hoje se constitui num objeto de
discusso e investimento. Esta busca pela
qualidade deveu-se, em parte, pela introduo
da integralidade da assistncia, na decada de
90, 'entendida como um conjunto articulado e
continuo das aes e servios preventivos e
curativos, individuais e coletivos, exigidos
para cada caso em todos os niveis de
complexidade do sistema (lei 8080/90),
sendo um Iator responsavel por alterar as
conIiguraes das interaes proIissionais.
Com isso, um grande destaque Ioi concedido
ao trabalho em equipe multidisciplinar,
porque os proIissionais de saude Ioram
levados a reconhecer a necessidade de diIe-
rentes contribuies proIissionais no cuidado
ao paciente de maneira eIiciente e eIicaz.
Cincias & Cognio 2006; Vol 08 <http://www.cienciasecognicao.org/~ Cincias & Cognio
69

O trabalho em equipe surge assim
como uma estrategia para redesenhar o
trabalho e promover a qualidade dos servios.
Entre estes processos podemos citar o
planejamento de servios, o estabelecimento
de prioridades, a reduo da duplicao dos
servios, a gerao de intervenes mais
criativas, a reduo de intervenes desneces-
sarias pela Ialta de comunicao entre os
proIissionais, a reduo da rotatividade,
resultando na reduo de custos,com a
possibilidade de aplicao e investimentos em
outros processos. Entretanto, apesar dos
beneIicios apontados, algumas diIiculdades e
problemas vm sendo identiIicados, tornando-
se objeto de estudo. Podemos citar
inicialmente a intensa diviso social e tecnica
do trabalho na area de saude, resultado de um
processo de alta especializao e comparti-
mentalizao do saber na Iormao acadmica
dos proIissionais, gerando uma viso reducio-
nista e Iragmentada do ser humano.
As pesquisas sobre a constituio das
equipes na area de saude apresentam muitas
lacunas pelo Iato de nem todos os aspectos
listados como Iacilitadores e limitadores a sua
Iormao, terem sido estudados empirica-
mente. Neste sentido, realizamos uma extensa
reviso bibliograIica e uma investigao
empirica para dar sustentao aos Iatos que
ainda se encontram nebulosos.

Reviso da literatura

Os estudos sobre equipes e processos
de Iormao de equipes tiveram inicio nas
decadas de 50/60. Entretanto, a partir da
decada de 80 e que as equipes comearam a
ocupar um espao nas organizaes de
trabalho.
Embora haja muitos modelos
conceituais demonstrando a importncia do
trabalho em equipe, ha ainda muita conIuso
acerca dos conhecimentos, habilidades e
atitudes que compreendem a sua dinmica.
Alem disso, as equipes enIrentam uma
variedade de Iatores situacionais e periIericos
que impactam o seu processo de estruturao.
A deIinio ainda hoje predominante e
a de um grupo de dois ou mais individuos
interagindo de Iorma adaptativa, interdepen-
dente e dinamicamente voltados para um
objetivo comum e apreciado por todos.
Robbins (2002) aIirma que as equipes so
capazes de melhorar o desempenho dos
individuos quando a tareIa requer multiplas
habilidades, julgamentos e experincia, pelo
Iato de serem mais Ilexiveis, reagindo melhor
as mudanas. Faz uma interessante distino
entre grupo de trabalho e equipe de trabalho.
O grupo e aquele cujo processo de interao e
usado para compartilhar inIormaes e para
tomada de decises com objetivo de ajudar
cada membro com o seu desempenho na area
especiIica de atuao, sendo o desempenho
considerado apenas como a reunio das
contribuies individuais de seus membros. A
equipe, por sua vez, orienta-se pelos esIoros
individuais que resultam em um nivel de
desempenho maior que a soma das entradas.
Contudo, adverte que nem sempre as equipes
representam a resposta de melhor desem-
penho, em alguns casos o trabalho e realizado
de Iorma mais eIicaz, se Ior realizado
individualmente.
Desta Iorma, Robbins (2002) destaca
trs parmetros para determinar se o trabalho
em equipe e o mais adequado a uma
determinada situao. Em primeiro lugar e
necessario deIinir se o trabalho pode ser
realizado por mais de uma pessoa, levando-se
em considerao a complexidade da tareIa e a
necessidade de diIerentes perspectivas. Em
segundo lugar, saber se a tareIa cria um
proposito comum ou conjunto de metas para
os membros da equipe que seja mais do que a
soma de seus objetivos individuais. E por
ultimo, veriIicar se os membros do grupo
possuem interdependncia. Este autor ainda
indica um elenco de componentes para a
criao de equipes eIicazes; o projeto do
trabalho, a composio da equipe, recursos e
inIluncias contextuais e as variaveis de
processo. Em relao ao projeto de trabalho
destaca a importncia de condies motiva-
doras para se assumir responsabilidade cole-
tiva quando da realizao de tareIas
signiIicantes. Para isto, no entanto, e
necessaria a incluso de variaveis tais como
liberdade e autonomia, oportunidade de
70

utilizao de diIerentes habilidades e talentos,
capacidade de realizao completa de uma
tareIa que aumentam o senso de responsabili-
dade. A segunda categoria aborda as variaveis
individuais que devem estar presentes, como
as capacidades, a personalidade, a alocao de
papeis e diversidade, tamanho da equipe,
Ilexibilidade dos membros e sua preIerncia
pelo trabalho em equipe. No que diz respeito
as capacidades, Robbins elenca os conheci-
mentos tecnicos, as habilidades de resoluo
de problemas e capacidade de identiIicar
problemas e gerar alternativas de respostas.
Uma contribuio muito interessante, embora
no desenvolvida por ele, diz respeito a
alocao de papeis. Considera que por
possuirem necessidades diIerentes, as pessoas
a serem selecionadas para compor a equipe,
devem possuir atributos para preencher os
papeis. IdentiIicou nove papeis potenciais na
equipe e lembra que em muitas equipes as
pessoas podero desempenhar multiplos
papeis, Iazendo um ajuste entre as
preIerncias individuais e as demandas dos
papeis.
Devemos lembrar que o trabalho em
equipe possui elementos universais que esto
na base de Iormao e caracterizao de
qualquer equipe e elementos particulares que
iro trazer certas peculiaridades no olhar do
pesquisador. A equipe de saude, apesar de
possuir todos os elementos considerados
cruciais para o seu desenvolvimento e manu-
teno, em comparao com as equipes em
geral, conta ainda com algumas particu-
laridades, em especial as relacionadas com a
condio da convivncia entre especialistas.
Encontramos varias deIinies para
trabalho em equipe de saude, que em geral
destacam uma concordncia em relao aos
aspectos signiIicativos a sua construo,
estrutura e composio, e esto em conso-
nncia com os pressupostos presentes nas
equipes em geral, no pertencentes ao setor
saude. Os pontos cruciais que esto na base de
Iormao de qualquer equipe podem ser
identiIicados como: desempenho coletivo,
responsabilidade coletiva, tomada de deciso
coletiva, uso de habilidades e conhecimentos
complementares. Em contrapartida, nas equi-
pes de saude, veriIicamos a existncia de
situaes especiIicas ao setor, que impactam a
sua estruturao, tais como: dominncia de
um discurso particular, resultando na excluso
de outro e Ialta de conIiana interproIissional
resultante de relaes de poder entre as
proIisses.
Brill
1
(citado por Cott, 1998) deIine
trabalho em equipe como um trabalho que e
dado a um grupo de pessoas que possuem um
'expertise individual, que sejam
responsaveis pela tomada de decises
individuais, que conservem um proposito
comum e que possam juntos comunicar,
compartilhar e consolidar conhecimentos para
que planos sejam Ieitos, decises Iuturas
sejam inIluenciadas e aes sejam determi-
nadas. No entanto, para Campos (1992) a
Iormao de equipes na organizao dos
servios de saude atende a trs justiIicativas
principais:

a quebra da diviso do processo de
trabalho em recortes verticais compondo
segmentos estanques por categorias proIis-
sionais (por ex. o medico Iaz o diagnostico,
prescreve medicao, decide sobre a alta, o
enIermeiro, por sua vez, realiza os cuidados
diretos com o paciente, sem articulao e
interdependncia nas aes entre os proIis-
sionais); a possibilidade de responsabilizao
de cada equipe por um conjunto de problemas
bem delimitados e pelo planejamento e
execuo de aes capazes de resolv-los e
por ultimo a possibilidade de vir a Iacilitar a
superao da inercia e da indiIerena buro-
cratica que caracterizam os servios publicos
de saude, atualmente.
Campos (1992) prope que haja a
vinculao a cada equipe de um certo numero
de pacientes previamente inscritos, bem como
a responsabilidade em relao aos problemas
coletivos de uma parcela da populao, com o
objetivo principal de quebrar a impessoali-
dade reinante nas relaes agentes-usuarios.
Para Hall e Weaver (2001) uma equipe e
organizada para resolver um conjunto de
problemas comuns, onde cada membro
podera contribuir com seu conhecimento e
(1) Brill, N. (1976) Teamwork: Working together in
the Human Services. Toronto: Hippincott.
71

habilidade para aumentar e apoiar as
contribuies dos outros. Os membros da
equipe devem preservar as suas Iunes
especializadas mantendo uma linha continua
de comunicao uns com os outros, colo-
cando-se eles proprios num continnum de
interaes e responsabilidades. Exemplos
deste tipo de trabalho so Ireqentemente
vistos em areas que exigem um cuidado
complexo, como na area geriatrica e de saude
mental.
De acordo com Hall e Weaver (2001)
cada proIissional da saude aprende seu papel
tradicional atraves do processo de educao
de sua proIisso. O papel torna-se uma parte
integral do "mapa cognitivo" do individuo.
Hill
2
, em concordncia com Petrie
3
(citados
por Hall e Weaver, 2001: 871) os proIis-
sionais de saude possuem mapas cognitivos
de suas disciplinas especiIicas e possuem
tambem uma compreenso dos papeis e
"mapas" de outras pessoas, Iatores responsa-
veis por causar ansiedade, conIlitos e
ineIicacia no trabalho coletivo.
Para Hall e Weaver (2001: 871) cada
membro da equipe deve Iamiliarizar-se com
os conceitos e aproximar-se de seus colegas
para ser capaz de assumir pores
signiIicativas dos papeis dos outros,
dominando areas de competncias sobre-
postas, compartilhando responsabilidades.
Mariano
4
(citado por Hall e Weaver,
2001: 871). descreve isto como "role
blurring", enIatizando que diversos problemas
surgem quando esta sobreposio de papeis
no e bem manejada, como por exemplo a sub
utilizao de expertise dos proIissionais.
Mariano sugere praticas educativas para
ajudar os membros das equipes a clariIicar
seus papeis uns com os outros, de Iorma a
permitir:

1. ClariIicar a percepo de papeis e as
expectativas.
2. IdentiIicar as proprias competncias proIis-
sionais, bem como as competncias dos
outros membros.
3. Explorar responsabilidades sobrepostas.
4. Renegociar a transIerncia de papeis.

Payne
5
(citado por Kumar e
Parkinson, 2001: 320) identiIicou criterios
para a descrio de um bom Iuncionamento
das equipes de trabalho: estabelecimento de
metas e como elas esto acordadas; liderana
e como ela esta organizada; comunicao;
processo de grupo; sistemas de valores e
normas; tomada de deciso na equipe; auto
desenvolvimento; exame regular do trabalho
em equipe.
Ovretveit
6
(citado por Kumar e
Parkinson, 2001: 320-321) usou as termino-
logias 'responsabilidade coletiva da equipe
para equipes com alto desempenho e uma
'coordenao proIissional da equipe, atraves
da qual os proIissionais mantm sua
independncia e reunem-se somente para ter
um ponto de reIerncia. Para este autor, os
membros de uma equipe esto divididos em
dois grupos: os que possuem um papel central
e os que possuem um papel periIerico, estes
ultimos menos envolvidos com o dia-a-dia
dos pacientes, apresentando um papel mais
consultivo, estando assim excluidos das
tomadas de decises.
De acordo com Pedersen e Easton
7

(citado por McCallin, 2001: 424) as
caracteristicas de uma equipe de sucesso so:
objetivos comuns; clara deIinio de papeis;
suporte e engajamento; respeito; comunica-
o; competncia e habilidades; aptido dos
membros da equipe para Iuncionar como uma
unidade e no somente como um grupo de
individuos.
Para Cott (1998) essas deIinies
(2) Hill, A. (1998) MultiproIessional teamwork in
hospital palliative care teams. Int. J. Palliat Nurs., 4,
214-221.
(3) Petrie, H.G. (1976) Do you see what I see? The
epistemology oI interdisciplinary inquiry. J. Aesthetic
Educ., 10, 29-43.
(4) Mariano, C. (1999). The case Ior interdisciplinary
collaboration. Nurs Outlook., 37, 285-8.
(5) Payne, M. (1990). Working in teams. Basingstoke:
Macmillan.
(6) Ovretveit, J. (1997) How to describe
interproIessional working. Em: Ovretveit, J; Mathias,
P. e Thompson,T. (Eds.) Interprofessional working for
health and social care. Basingstoke: Macmillan.
(7) Pedersen, A. e Easton, L. (1995). Teamwork:
bringing order out oI chaos. Nurs. Manag., 26, 34-35.

72

embora no explicitamente relatadas,
subscrevem trs pressupostos basicos:

1. Que os membros das equipes tenham uma
compreenso compartilhada de regras,
normas e valores dentro da equipe.
2. Que as Iunes da equipe ocorram de
maneira independente, igualitaria e
cooperativa.
3. Que os eIeitos da tomada de deciso
cooperativa constituam um beneIicio para
o paciente (na saude, cliente no geral) e
no somente produzam um eIeito sobre o
conhecimento que suas disciplinas possam
ter sobre ele.

Para este autor, a reviso de literatura
realizada sugere que os dois primeiros
pressupostos no so conIirmados pelos
pesquisadores. AIirma, entretanto, que
quando esto presentes em algum grau, ha um
suporte para o terceiro pressuposto.
Para Brown e colaboradores (2000)
uma equipe eIicaz e coordenada deve possuir
um mecanismo para troca de inIormao.
Num nivel mais simples isto requer uma
oportunidade regular de tempo, espao para
os membros se encontrarem. Um sistema de
comunicao ideal inclui um sistema de
registro bem produzido, um Iorum regular-
mente planejado para os membros discutirem
os problemas de gerenciamento do paciente,
um Iorum regular para avaliao da Iuno e
desenvolvimento da equipe bem como para
relatar problemas interpessoais, um mecanis-
mo de comunicao com sistemas externos
com os quais a equipe opera.
Devido a mistura de competncias e
backgrounds proIissionais e a complexidade
da colaborao interdisciplinar, a diversidade
de pontos de vista e diIerenas de opinio so
inevitaveis. E importante ento reconhecer
que o conIlito e necessario e desejavel a Iim
de proporcionar o crescimento e desenvol-
vimento da equipe. O conIlito encoraja a
inovao e a soluo de problemas de Iorma
criativa e o xito obtido na conIrontao e
resoluo das diIerenas promove o aumento
da conIiana e compreenso entre os
membros da equipe. Sinais de Ialha no lidar
com o conIlito incluem baixa moral,
aIastamento, Ialta de envolvimento, Ialta de
anuncia, depresso, desgosto e burn-out. As
barreiras para lidar de Iorma eIicaz com o
conIlito incluem um senso idealizado de
unio que inibe o Ieedback e conIrontao de
diIerenas, uma tradio proIissional de
obedincia a autoridade e correspondente
diIiculdade para discordar, agrupamento de
membros da mesma categoria proIissional
quando ha divergncia entre as proIisses, ma
compreenso sobre papeis, competncias e
responsabilidades de outros membros da
equipe.
Cott (1998) traz ao debate a
diIerenciao entre concepes de trabalho
orgnico e trabalho ritualistico nos servios
de saude. ProIissionais que possuem uma
concepo orgnica do trabalho esto interes-
sados nas implicaes humanas de seus
trabalhos e Ialam a respeito de um papel mais
inclusivo. ProIissionais cujas concepes de
seus trabalhos so mais ritualisticas tm seu
interesse voltado para aspectos mais concretos
com o uso de mecanismos e rotinas para o
desempenho de tareIas. Quando Ioram
questionados sobre o seu trabalho, Iocali-
zaram a ateno para as necessidades basicas
de cuidados. A Ialta de engajamento dos
proIissionais envolvidos nos cuidados diretos
reIlete no modo de pensar sobre o trabalho em
equipe. Eles no se sentem engajados com os
proIissionais que Iazem parte da equipe
multidisciplinar. ReIerem-se ao grupo de
enIermagem como "nos" e aos outros
proIissionais como "eles" o que mostra que os
proIissionais da enIermagem no incor-
poraram na sua identidade social a percepo
de que e um membro da equipe. Cott (1998)
destaca a existncia de diIerentes percepes
de trabalho em equipe dependendo da
aIiliao proIissional de cada membro, e do
processo de socializao proIissional,
experincias pessoais e crenas. EnIatiza que
medicos e enIermeiros advogam o uso do
trabalho em equipe por diIerentes razes; os
medicos tendem a ver os enIermeiros como
assistentes e apresentar e encorajar a
Iormao do trabalho em equipe tendo o
pessoal de enIermagem como subordinados.
73

Em contraste, os enIermeiros visualizam o
trabalho em equipe como a promoo de um
acesso direto no cuidado ao paciente e como
um meio de ganhar status e percebem a
Iormao da equipe como um encorajamento
de um colegiado com os medicos.
Para Hinojosa e colaboradores (2001)
trabalho em equipe no e simplesmente estar
juntos ou passar a inIormao de um para o
outro. AIirma a importncia de se criar uma
cultura colaborativa que permita uma genuina
cooperao entre os membros. Descrevem
cinco passos para a criao de equipes, que
incluem o estabelecimento da conIiana, o
desenvolvimento de crenas e atitudes
comuns, o empowering dos membros da
equipe, ter reunies eIetivas para geren-
ciamento das equipes e promover Ieedback
sobre o Iuncionamento da equipe.
Sternas e colaboradores (1999)
analisaram os modelos de pratica de equipe
apresentando os modelos primitivos (paralelo,
seqencial e compartilhado) e o modelo
colaborativo, concedendo destaque ao modelo
do sistema de trabalho em equipe inter-
disciplinar.
O modelo colaborativo e uma
extenso do conceito de pratica em equipe e
liderana, mas cujo Ioco e modiIicado. Os
pacientes escolhem o proIissional desejado
sem considerar a complexidade de seus
problemas. Todos os proIissionais colaboram
para promover segurana, alta qualidade nos
servios, ainda que cada proIissional realize-
os autonomamente. A colaborao e deIinida
como um processo de comunicao articulada
e tomada de deciso com o objetivo de
satisIazer as necessidades de ateno a saude
da populao-alvo. A base da colaborao e
que a qualidade do cuidado ao paciente e
realizada pela contribuio de todos os
proIissionais. A verdadeira pratica
colaborativa no e hierarquica, pressupondo
que a contribuio de cada participante esta
baseada no conhecimento ou expertise. Os
componentes do modelo de pratica cola-
borativa englobam um grupo comum de
pacientes, objetivos comuns visando o xito
do paciente e um compromisso compartilhado
para encontrar estes objetivos, a compreenso
pelos membros da equipe sobre os papeis de
cada um, um mecanismo de comunicao e
um mecanismo para monitorar os resultados
dos pacientes.
Sternas e colaboradores (1999)
apresentam os valores/comportamentos que
Iacilitam a implementao do modelo
colaborativo. O conhecimento deve ser visto
como um componente necessario para o
desenvolvimento da conIiana, ja que
conhecimento e conIiana removem a neces-
sidade de superviso. O respeito mutuo
adquirido pelo conhecimento do expertise de
todos os membros da equipe deve ser a norma
e deve ser comunicado aos pacientes. A
comunicao no deve ser hierarquica, mas
sim de mo dupla Iacilitando o compartilhar
de inIormaes e conhecimentos sobre os
pacientes. A cooperao e a coordenao
Iavorecem o uso das habilidades de todos os
membros prevenindo a duplicao de servios
e aumentando a produtividade.
O modelo do sistema de trabalho em
equipe proposto por Drinka (2000) Iornece
um desenvolvimento suplementar do conceito
de pratica em equipe colaborativa. Utiliza-se
de diversos metodos identiIicados na pratica.
Neste modelo, Drinka esclarece que metodos
multiplos de pratica de equipe podero ser
parte de um arsenal para os proIissionais de
saude. A necessidade de uma interdepen-
dncia progressiva e colaborao e o gancho
para determinar que metodo de pratica de
equipe deve ser utilizado e o modo correto
para dirigir-se a um problema particular
encontrado. Para uma equipe interdisciplinar
de ateno a saude Iuncionar bem, deve haver
a capacidade para adaptar-se as mudanas e
situaes complexas. O sistema de trabalho
em equipe podera atuar com dois ou mais
proIissionais que podem pertencer a uma
equipe interdisciplinar central e ao mesmo
tempo usar metodos adicionais na pratica com
individuos, equipes ou grupos, dependendo de
uma necessidade particular ou problema
especiIico.
Seis metodos de pratica de equipe so
descritos e podem Iuncionar como um sistema
para promover a ateno eIiciente quando
compreendidos e utilizados apropriadamente.
74

O primeiro metodo e o grupo de tareIa
que consiste num grupo escolhido ou Iormado
por um lider onde as regras so colocadas
pelo grupo para resolver um problema e
dispensa-lo. As vantagens deste tipo de
metodo so o Ioco em um unico problema, ser
de conduo rapida e o Iato de contar com o
entusiasmo dos membros. As desvantagens
so a Ialta de proIundidade e amplitude,
algum medo na expresso dos pontos de vista,
o status poder impedir abertura e a diIiculdade
de permanecer juntos.
O segundo metodo e um grupo de
trabalho Iormal unidisciplinar cujos
componentes so medicos de diversas
especialidades e possui as seguintes carac-
teristicas: a liderana ser Ieita pela eleio ou
posio ocupada, as identidades individuais
serem mais importantes do que diagnosticos
integrados, no trabalhar os problemas da
equipe, ateno especiIica da disciplina. As
vantagens relatadas so decorrentes do Iato
dos membros Ialarem uma mesma linguagem,
as regras serem estabelecidas para
obedecerem a uma ordem, as decises Iinais
serem estabelecidas por um lider Iormal, as
solues terem proIundidade. As desvan-
tagens apontadas so a possibilidade de haver
algum ressentimento com as decises do lider,
Ialta de amplitude nas decises, poder omitir
problemas importantes, haver pouco dialogo
integrativo e ineIicincia com a complexidade
da questo.
O terceiro metodo consiste num grupo
de trabalho Iormal multidisciplinar composto
por medicos, enIermeiros, assistentes sociais e
outros proIissionais. As caracteristicas so as
mesmas do segundo metodo. As vantagens
so as decises Iinais serem tomadas por um
lider, as regras serem estabelecidas para
obedecerem as ordens, inIormao oriunda de
muitas perspectivas, solues terem ampli-
tude. As desvantagens dizem respeito a
possibilidade de haver algum ressentimento
com as decises do lider, os proIissionais
Ialarem diIerentes linguagens, as solues no
serem integradas, haver culturas disciplinares
diIerentes, Ialta de um dialogo integrativo e
ineIicincia com a complexidade do
problema.
O quarto metodo e Iormado por uma
equipe unidisciplinar interativa, composta por
medicos de multiplas especialidades cujas
caracteristicas Iormadoras dizem respeito aos
diagnosticos serem integrados, a existncia de
objetivos para os pacientes e para a equipe, a
interdependncia entre os membros, estrutura
da equipe que permite a colaborao,
liderana orientada para o xito de acordo
com o expertise. As vantagens encontradas
neste metodo so os membros Ialarem a
mesma linguagem, haver uma responsabili-
dade compartilhada na liderana, maior
abertura, maior colaborao inIormal, as
solues apresentarem proIundidade, os
membros sentirem-se habilitados, a cultura
encorajar a criatividade. As desvantagens so
decises iniciais levarem mais tempo, as
solues perderem em amplitude, a possibi-
lidade de omisso de problemas importantes,
necessidade de tempo e espao para discutir
valores, renegociar papeis e conIlitos com a
liderana.
O quinto metodo e a equipe inter-
disciplinar interativa cujas caracteristicas so
as mesmas do metodo anterior. As vantagens
so um cuidado integrado, o compartilhar de
responsabilidade pela liderana da equipe,
solues direcionadas para problemas com-
plexos, solues terem proIundidade e
amplitude, haver um acesso criativo para a
complexidade e compreenso de pratica
autnoma. As desvantagens so a necessidade
de um tempo maior para decises iniciais, os
membros devem aprender diIerentes termos e
linguagens, esIoro para manuteno da
equipe, necessidade de tempo e espao para
clariIicar valores, renegociar papeis e
conIlitos de liderana.
O sexto e ultimo metodo e a pratica
autnoma, cuja caracteristica central e que os
individuos tomam as decises baseando-se
nos seus conhecimentos. As vantagens so a
rapidez e as solues apropriadas e as
diIiculdades e que so ha possibilidade de tra-
balho, se houver compreenso de uma pratica
interdisciplinar.
Drinka deIine a equipe interdisciplinar
de ateno a saude (IHCT) como um grupo de
individuos com diversas Iormaes e
75

backgrounds que trabalham juntos como uma
unidade ou sistema. Os membros da equipe
colaboram continuamente para resolver os
problemas dos pacientes que so extre-
mamente complexos para serem resolvidos
por uma disciplina ou varias disciplinas em
seqncia. A Iim de Iornecer cuidados to
eIicientes quanto possiveis, uma IHTC cria
estruturas Iormais e inIormais que encorajam
a resoluo de problemas de Iorma cola-
borativa. Os membros da equipe determinam
a misso de equipe e os objetivos comuns:
trabalham independentemente para deIinir e
tratar os problemas dos pacientes e aprendem
a aceitar e capitalizar as diIerenas
disciplinares, o poder diIerencial e os papeis
sobrepostos. Para eIetuar isto, eles compar-
tilham a liderana que e apropriada para
apresentar o problema e promover o uso das
diIerenas para conIrontao e colaborao.
Construir uma solida equipe interdis-
ciplinar requer planejamento cuidadoso,
compromisso e investimento constante. Em
um estagio de desenvolvimento primitivo, os
membros da equipe necessitam gastar um
tempo planejando e Iazendo o acompa-
nhamento de objetivos, tareIas e papeis,
liderana e tomada de deciso, comunicao e
resoluo de conIlitos. Isto pode incluir
considerar os membros como sendo perten-
centes a nucleos centrais ou periIericos,
deIinir o papel especiIico de cada membro e
das expectativas dos papeis dos membros,
deIinir temas de discusso que necessitam ser
encaminhados a equipe como um todo, deIinir
as necessidades de inIormaes dos membros,
deIinir mecanismos de coordenao de trocas
de inIormaes, mecanismos de avaliao de
resultados e Iazer ajustamentos com a equipe.
Em outras palavras, a equipe precisa conhecer
onde e Ieito, o que e necessario Iazer, quem e
que Iaz o que e como isto e Ieito junto.
E Ireqentemente util comear com a
proposio de uma ampla misso para que
todos os membros possam ter anuncia. Para
esta proposio, a equipe precisa planejar
objetivos especiIicos que sejam claros, e
pontos de chegada que sejam realizaveis a Iim
de Iornecer signiIicados especiIicos para
descoberta destes objetivos. Priorizando estes
objetivos, podera mais adiante ajudar a
clariIicar a misso da equipe e servir como
uma atividade util para desenvolver a coeso
da equipe. As dimenses dos objetivos podem
ser a longo ou curto prazo ou podem surgir
das necessidades dos proIissionais, das
necessidades dos pacientes e da equipe. Os
objetivos inicialmente descritos no devem
ser necessariamente Iixos e e importante
continuamente reexaminar, redeIinir e
'repriorizar os objetivos da equipe.
As tareIas e papeis so Ireqentemente
sobrepostos em termos das habilidades dos
diversos proIissionais. Drinka cita como
exemplo o Iato de muitos proIissionais terem
expertise na interao com os pacientes,
atuando na Iormao de plano de cuidados e
educando os pacientes, enquanto outros
proIissionais podem diagnosticar e tratar as
enIermidades. EnIatiza, no entanto, que deve
haver ateno no sentido de deIinir limites
rigidos na pratica dos proIissionais,
comeando pela diIerenciao de tareIas antes
da negociao de papeis nos processos de
deIinio de Iunes dos membros da equipe
de Iorma a reduzir os problemas sobre
territorialidade e dominio de cada proIis-
sional. O problema central na negociao de
papeis e se os papeis e competncias
proIissionais tradicionais so unicos ou
meramente distintivos. Devido a um problema
de competncias sobrepostas, os membros
podero deIinir claramente as expectativas
dos papeis para a equipe respondendo as
seguintes questes: As expectativas esto
claramente deIinidas? Existem conIlitos de
papeis ou eles so compativeis? Pode um
individuo reunir todas as expectativas? As
decises sobre quem Iaz o que, deve ser
guiada pela disponibilidade, nivel de
treinamento e preIerncias dos membros.
Historicamente os medicos tm
assumido um papel de liderana na equipe de
ateno a saude devido a varios Iatores
culturais de gnero e poder. Em muitas
situaes deve haver uma igual participao e
responsabilidade e a liderana deve ser
determinada pela natureza do problema a ser
resolvido. A equipe podera direcionar as
seguintes questes: quais necessidades preci-
76

sam ser decididas? Quem podera estar
envolvido neste processo? Qual processo de
tomada de deciso podera ser usado? Quem
sera responsavel por levar a cabo a deciso?
Como as necessidades sero inIormadas sobre
a deciso?
Romano (1999) considera que hoje, ha
um consenso por parte dos pesquisadores de
que o que identiIica uma equipe multidis-
ciplinar e a percepo, a crena de seus
integrantes de que o conhecimento no e algo
isolado e Iragmentado, mas que apesar das
cincias da saude possuirem uma especi-
Iicidade que Iaz parte do seu corpo de saber,
esse saber isoladamente no produz uma
viso do real que se apreende de Iorma
multiIacetada.
Para entender como ocorre o
Iuncionamento multidisciplinar e impres-
cindivel destacar o quanto as atividades so
contribuidoras, complementares ou competiti-
vas entre si. Para Hun
8
(citado em Romano,
1999: 79-80), quando as atividades so
contribuidoras, a ajuda e como se viesse de
Iora, no pressupondo uma relao, sendo
minimo o atrito. No caso de serem
complementares, tem que haver um trabalho
conjunto e o atrito surge da discusso sobre
status, responsabilidade sobre a tareIa ou
controle administrativo. Ja quando estas se
apresentam como competitivas, os conIlitos
so Ireqentes e no simulados pelo Iato de
nenhuma proIisso conseguir sentir a
necessidade de tolerar a outra. A ideia de
equipe remete a um campo de acolhimento,
de subjetivao em que cada proIissional tem
o seu lugar. Neste contexto, apresenta duas
ponderaes como necessarias: em primeiro
lugar a necessidade de delimitao do objeto e
do metodo de investigao comum. E em
segundo lugar, o Iato da busca de integrao
ocorrer num emaranhado de relaes sociais,
interpessoais, intrapessoais, no meio ideolo-
gico, IilosoIico, aIetivo, cognitivo e etico e
acima de tudo permeado por outros grupos e
instituies suprapessoais (em nivel de
instituio como um todo ou ao nivel da
equipe de saude).
A responsabilidade medica e inques-
tionavel por tradio, ja que o papel da
liderana, existe desde antes da existncia dos
servios de saude. O trabalho em equipe de
saude ainda baseia-se numa relao de
hierarquia e subordinao. Entretanto, a
delegao de autoridade ou Iuno, podera
ocorrer quando ha trocas de inIormaes que
gerem conhecimento e conIiana Iazendo com
que surja um lider emergencial, que sendo um
membro mais qualiIicado da equipe Iique
sendo o responsavel pelas aes de sua area
de competncia, mas, sobretudo emergindo de
suas bases Iuncionais, ja que pode ser o canal
de acesso ao paciente.
Spink (2003: 57-60) apresenta
Iundamentos para a diIiculdade de
estabelecimento das equipes multidisci-
plinares, destacando a posse diIerencial do
conhecimento cientiIico sobre saude/doena
atribuida a medicina e alegando que varias
proIisses Ioram constituidas a partir de um
processo de especializao tanto decorrente
de avanos tecnologicos como tambem da
ampliao do conceito de saude, no
apresentando, no entanto, um corpo de
conhecimentos, metodos e tecnicas bem
delimitadas para propiciar uma coexistncia
harmnica. Destaca que para a constituio de
disciplinas autnomas, deve haver a
delimitao de Ironteiras atraves da deIinio
de procedimentos e adoo de Iormas de
argumentao que possam restringir o uso de
certas terminologias, o emprestimo permitido
de conhecimentos de outras disciplinas e os
contextos legitimos de justiIicao e
descobertas, Iazendo com que controlem
inteiramente seus departamentos acadmicos,
seus programas de pesquisa e suas linhagens
historicas.
Spink (2003:.60) segue aIirmando que
a integrao no signiIica a equalizao dos
saberes/Iazeres e nem a submisso das
diIerenas a uma verdade unica e inequivoca.
O problema no esta em cada um perder a sua
competncia, e sim em articular com outras
competncias. Diz que do ponto de vista
aIetivo a superao esta na aceitao e
(8) Hunt, W. (1963). Relations with other proIessions.
Em: Wolman B. B. (Ed.) Handbook of clinical
Psvchologv. Nova York: Mcgraw-Hill.

77

incorporao da alteridade, entendida como
aquilo que e diIerente.

Objetivos

Conhecer as concepes objetivas e
subjetivas dos proIissionais que integram
as equipes multidisciplinares de saude
sobre o trabalho em equipe.
IdentiIicar praticas Iacilitadoras de inter-
dependncia e articulao entre as diversas
areas proIissionais
IdentiIicar os elementos impeditivos para a
Iormao e manuteno de equipes de
trabalho no setor saude

Mtodos

A pesquisa Ioi realizada em um setor
de um hospital da rede publica no estado do
Rio de Janeiro. Participaram da pesquisa
proIissionais de nivel superior que compem
uma equipe multidisciplinar e prestam servio
na enIermaria e no atendimento ambulatorial,
abrangendo diversas especialidades.

Amostra

Participaram da pesquisa 62 sujeitos
que responderam ao questionario sobre
questes objetivas do trabalho em equipe.
Destes, 30 tambem participaram das
entrevistas em proIundidade, sendo 18
pertencentes ao ambulatorio e 12 pertencentes
a enIermaria O criterio para seleo da
amostra caracteriza-se como no-probabi-
listica e intencional e um dos criterios de
seleo Ioi o tempo de servio superior a um
ano, de Iorma que os respondentes ja
estivessem bem Iamiliarizados com a
estrutura organizacional e com a rotina de
servio.
No ambulatorio participaram 10
medicos, 3 enIermeiros, 2 psicologas, 1
Iisioterapeuta, 1 assistente social e 1 dentista.
Na enIermaria participaram 5 medicos, 3
enIermeiros, 1 psicologa, 1 Iisioterapeuta, 1
nutricionista e 1 assistente social.

Instrumentos de coleta de dados

Foi aplicado um questionario Iechado
sobre condies objetivas do trabalho em
equipe (tabela 1 anexo 1), com o objetivo de
conhecer as representaes dos entrevistados,
nos aspectos inter relacionados com a sua
conIigurao eIicaz. De Iorma a complemen-
tar os dados colhidos, realizamos tambem
entrevistas de proIundidade (ver roteiro no
anexo 2) e observao participante.
O questionario possui 26 itens,
divididos em seis sub dimenses que abordam
o processo de comunicao (questes 4, 5 ,6,
19, e 20), a disposio para negociao
(questes 11, 12, 13, 16 e 18), a
complementaridade e coerncia das tareIas e
papeis (7, 8, 15, 17, 20), a responsabilidade e
autonomia no processo decisorio (2, 25, 26), a
cooperao e predisposio para o Iazer
coletivo (1, 14, 21, 23) e o nivel de satisIao
e conIiana (3, 9, 10, 24). Os itens possuem o
Iormato de escala Likert com uma graduao
de 5 niveis: 'concordo plenamente,
'concordo, 'em duvida, 'discordo e
'discordo plenamente.
As entrevistas de proIundidade tive-
ram como orientao serem semi estruturadas,
de Iorma a permitir uma dose de liberdade e
Ilexibilidade para acrescentar novas pergun-
tas, de Iorma a clariIicar pontos considerados
relevantes e que no estivessem suIiciente-
mente contemplados com o material coletado
no questionario. Cabe acrescentar que o
projeto desta pesquisa Ioi aprovado pelo
Comit de Etica em Pesquisa, da UERJ, setor
responsavel por avaliar os projetos de
pesquisas do Programa de Pos Graduao em
Psicologia Social.

Resultados

Com a aplicao dos instrumentos de
coleta de dados, obtivemos a gerao de
diversas categorias de analise.
Enquanto na enIermaria veriIica-se
uma Iorte tendncia a concordncia em
relao a eIicacia do processo comunica-
cional, por outro lado, no ambulatorio,
veriIicamos uma clara e Iorte tendncia a
discordncia quanto a este aspecto. Estes
78

dados Ioram conIirmados nas entrevistas,
como podemos perceber nas Ialas dos
participantes.
No relato da depoente (psicologa)
observa-se que apesar de em diversos
momentos da entrevista ter enIatizado a
satisIao por pertencer a uma equipe, onde a
comunicao e valorizada pelo grupo, destaca
que uma vantagem do trabalho no
ambulatorio e pelo Iato de estar mais parecido
com o trabalho que e realizado em
consultorio, e que na enIermaria uma
desvantagem e que o paciente por estar no
leito, pertence a todos, todos podem abstrair
as suas signiIicaes. Interessante notar que o
processo de comunicao, embora reco-
nhecido por grande parte dos proIissionais
como sendo o elemento que permite o
entendimento da complexidade do paciente,
esbarra na idealizao que e Ieita sobre a
Iigura do especialista, situao que e
valorizada socialmente como atributo que
permite maior aproIundamento de cada caso.
Ao se comparar o trabalho que e Ieito no
ambulatorio com o de consultorio, Ioi dado
um grande destaque a uma relao
particularizada, que no necessita ser
comunicada aos outros proIissionais, pois a
Iigura do especialista da conta de atender a
demanda do paciente, no necessitando da
interveno de outros proIissionais.
Ao serem indagados sobre o compar-
tilhamento de inIormaes e conhecimentos,
47,1 dos participantes do ambulatorio
concordaram, enquanto que 36,1
discordaram, e os 16,8 Iicaram indecisos.
Os proIissionais da enIermaria mostraram-se
mais proximos nas respostas: 88,5 dos
participantes maniIestaram concordncia. A
comunicao tambem aparece nos depoi-
mentos diretamente relacionada a convivn-
cia, ao vinculo e ao relacionamento entre os
proIissionais.
E importante destacar que em todo
grupo existem procedimentos que so
reproduzidos, a partir da veriIicao de
praticas que so institucionalizadas e outros
que so criados pelo proprio grupo visando
uma reestruturao, com objetivo de promo-
ver uma melhor adaptao e conseqente
Iluidez ao sistema. No tocante ao processo
comunicacional, Ioi mencionada diversas
vezes nas entrevistas e no grupo Iocal
realizados na enIermaria, a importncia da
criao e manuteno de um elemento
Iacilitador da comunicao e que por mais
que algumas pessoas ou grupos proIissionais
resistam, grande parte dos membros esto
conscientes desse importante papel, chegando
inclusive a deIender a obrigatoriedade das
reunies semanais e tambem da participao
de todas as categorias proIissionais, visto que
os proIissionais da enIermagem no
Ireqentam com regularidade as reunies. Por
outro lado, no ambulatorio, a no existncia
de uma Ireqncia nas reunies, tambem
provoca um certo descontentamento por parte
dos proIissionais, que embora reconheam a
necessidade de articulao das diversas
especialidades, sentem diIiculdade de
operacionaliza-la, acabando por reproduzir
uma pratica institucionalizada em diversos
hospitais, que e a do conIinamento em
especialidades, sem a busca e a troca de
conhecimentos, to necessarios a uma viso
mais conjunta e complexa do ser humano. Em
algumas especialidades medicas do ambula-
torio, considera-se imperiosa, a viso inte-
grada do ser humano, visto que a produo da
doena e multicausal, e somente a interveno
por um especialista no consegue cobrir a
totalidade deste evento, causando muitas das
vezes ao paciente, o abandono do tratamento
ou a reincidncia dos sintomas apos um
periodo de tempo.
No depoimento do proIissional
(Psicologo 2) e relatado o interesse em manter
as reunies de um ambulatorio especiIico,
mas no semanalmente, como e Ieito na
enIermaria, onde so discutidos todos os
casos, elegendo um caso que seja do interesse
multiplo e proceder um estudo de caso.
A proIissional (EnIermeira 1) tambem
compartilha da mesma opinio do proIissional
(Psicologo 2) em relao a Ireqncia e
objetivo das reunies, que no devem ser
ritualizadas e sim agendadas de acordo com
necessidades e interesses especiIicos.
Na categoria disposio para nego-
ciao veriIica-se a ocorrncia de percepes
79

com tendncias diIerenciadas. Na enIermaria,
observamos uma tendncia a duvida,
enquanto que no ambulatorio, uma tendncia
a discordncia. A tendncia a discordncia
enunciada no ambulatorio e compreensivel,
na medida em que, em geral, o trabalho
realizado no se conIigura como uma
dimenso de trabalho em equipe. E um
trabalho particularizado, onde os proIissionais
apenas comunicam aos outros as intenes e
os resultados de suas aes. Somente em
algumas especialidades ambulatoriais veriIi-
ca-se esta inter relao e o compartilhar de
conhecimentos. No ambulatorio de gineco-
logia, por exemplo, existe uma conIigurao
de um trabalho multidisciplinar, composta por
medicos, psicologa e enIermeira e assistente
social.
No que se reIere a complemen-
taridade, coerncia das tareIas e papeis, as
opinies dos dois setores mantiveram-se bem
proximas da duvida, sem uma deIinio clara
de uma tendncia predominante. Esta questo
Ioi muito abordada nas entrevistas e grupos
Iocais, sendo inclusive apontada como Ionte
originadora de conIlitos.
A diviso de tareIas dentro do espao
hospitalar e Iortemente marcada pela
condio de especialista que os proIissionais
detm. No entanto, devemos considerar a
necessidade de existncia de uma inter-
dependncia e complementaridade entre elas,
com o equilibrio entre as especiIicidades de
cada area proIissional e uma possivel
Ilexibilidade na diviso do trabalho em
assuntos cuja competncia possa ser
expandida.
Foi possivel perceber uma Ialta de
clareza conceitual sobre a diviso do trabalho.
Embora haja um consenso da equipe no
sentido de que as aes tecnicas pertinentes a
cada area proIissional esto bem delimitadas
cabendo a cada uma determinadas tareIas bem
especiIicas: ao medico a responsabilidade de
avaliao inicial do ponto de vista clinico,
prescrio medicamentosa e alta; ao servio
social o contato com a Iamilia, e as aes
assistencialistas; ao psicologo, as considera-
es sobre o estado psiquico do paciente e as
intervenes necessarias. Entretanto, ocorrem
algumas situaes onde estas Ironteiras no
esto bem delimitadas, causando um certo
desconIorto quando o espao de especialista e
invadido.
No relato da psicologa Iica visivel este
descontentamento, deixando transparecer que
o modelo hegemnico pertencente ao sistema
biomedico e inquestionavel, enquanto que o
modelo psicossocial torna-se mais compar-
tilhado, mais passivel de penetrar o universo
representativo dos outros proIissionais, com a
agravante de banalizar o conhecimento dos
ditos saberes periIericos.
O depoimento da medica 2 traz a
questo da autonomia tecnica da enIermeira
que ao tomar uma deciso de competncia
propria da sua area proIissional, o Iaz em um
momento inapropriado, ultrapassando limites,
com uma conduta que no era consensual,
trazendo enormes prejuizos ao paciente.
No relato da medica 3, uma
enIermeira Iez uma prescrio de medicamen-
to, cuja atribuio cabe ao medico. Mesmo se
tratando de uma medicao que permeia o
senso comum, e a principio no traria nenhum
risco a integridade do paciente, a sua
indicao no espao hospitalar deve ser Ieita
exclusivamente pelo medico. A medica
aIirmou a necessidade de estar dialogando e
trocando inIormaes, para minimizar aes
como estas.
No depoimento do medico 1, ha a
meno ao alcance da transdisciplinaridade e
ao mesmo tempo o surgimento de conIlitos
pela ausncia de limites. Ao expor a questo
da transdisciplinaridade, procuramos saber
qual a representao que o medico Iazia a
respeito do termo, ja que muitas vezes os
termos multi, inter e transdisciplinar so
usados sem distino. Temos que observar
aqui toda a tradio de um processo de
socializao educacional e proIissional
responsaveis por delimitar os campos de
atuao, reduzindo o objeto de interveno.
No depoimento da medica 1 veriIica-
se o problema compreenso parte-todo e da
reduo que o extenso processo de especiali-
zao provocou.. As especialidades clinicas
Ioram se desenvolvendo para dar conta de
aspectos cada vez mais aproIundados dos
80

Iatos complexos. Ocorre, no entanto, que ao
se especializar muitas das vezes o proIissional
perde a noo da totalidade. Acontece que
quando se e generalista, os Iatos so tratados
na superIicialidade, o especialista por sua vez,
remete-nos a uma condio de segurana
tecnica. Embora estejamos num momento em
que a multi especialidade impera em diversos
segmentos do mundo do trabalho, vemos
ainda que a Iigura do especialista e valorizada
socialmente, e ate mesmo cultivada pelo
individuo na medida que em mundo to
competitivo, ser especialista em determinada
area, garante a permanncia e a condio de
ser indispensavel, de atenuar as relaes, de
se manter numa posio de aIastamento do
grupo e de aumentar a sua credibilidade
perante o grupo.
Em relao a hierarquia existente,
observam-se percepes bem distintas, alguns
questionando o seu papel proIissional e as
diIiculdades surgidas a partir de ento, e
outros aceitando a hierarquia como condio
natural, que deve ser mantida, para que o
Iuncionamento da equipe possa ser garantido
Outro Iato que nos chamou a ateno e
em relao a participao de proIissionais
especialistas numa determinada area, que no
so pertencentes ao setor, e so
imprescindiveis a continuidade das tareIas.
Fica muito nitida a delimitao e demarcao
dos espaos e os conIlitos surgidos, quando
um 'proIissional estrangeiro tenta penetrar
numa equipe ja solidiIicada. E a condio de
especialista que novamente desintegra.
No relato da nutricionista aparece uma
dimenso que reproduz uma necessidade de
conquista de espao, que por si so demonstra
a desigualdade no estabelecimento das
relaes Relata ainda, o desconhecimento das
atividades realizadas por outros proIissionais,
sendo classiIicadas na superIicialidade e
generalizao da percepo.
Outra questo interessante Ioi
apontada pelo medico 2 ao Ialar sobre a
diIiculdade de trabalhar de Iorma multi-
disciplinar com o grupo da enIermagem, ja
que a diviso de tareIas Iica muito extremada.
De um lado aqueles que tomam a deciso e de
outro os que executam.
Em relao a responsabilidade e
autonomia no processo decisorio, veriIica-se
uma tendncia a duvida na enIermaria e uma
tendncia a discordncia no ambulatorio. Esta
Ioi uma questo que provocou uma Iorte
mobilizao por parte dos participantes,
muitas vezes trazendo em paralelo a discusso
a respeito da sobreposio de papeis.
O relato do enIermeiro 2 ao dizer que
a autonomia e total dentro do mesmo grupo
proIissional, traz novamente a tona a questo
da vinculao dos proIissionais ao seu grupo
de reIerncia. Em varios relatos Ioi possivel
perceber uma hierarquizao na responsa-
bilizao por erros e na tomada de deciso.
Primeiramente e discutido dentro do grupo
proIissional e so depois e levado ao
conhecimento da equipe como um todo, e
alem disto, as equipes dos mesmos grupos
proIissionais respondem a uma coordenao
externa ao setor, de Iorma que existe uma
homogeneidade e padronizao nos proce-
dimentos, enquanto categoria proIissional, o
que de certa Iorma acentua a questo cultural
que serve como elemento desagregador e
desestabilizador do grupo e alem disso
Iavorece a competio entre os especialistas e
o estabelecimento de Ironteiras do tipo nos-
eles, criando obstaculos as praticas, ja que
exercem controle, ao mesmo tempo em que
so controlados.
O que se veriIica e que quando no
existe a responsabilizao coletiva, a diviso
hierarquica aparece, desintegrando a equipe.
Outro dado interessante e a necessida-
de de auto-aIirmao para conquista do
espao.
Sobre o processo de cooperao e
predisposio para o Iazer coletivo constata-
se que na enIermaria houve uma tendncia a
concordncia, enquanto que no ambulatorio, e
possivel veriIicar uma tendncia a duvida.
Nas entrevistas, ao reIerirem-se
especiIicamente sobre o signiIicado do
trabalho em equipe, os participantes tanto da
enIermaria, quanto do ambulatorio mostraram
que no ha uma viso consensual quanto a sua
caracterizao. Embora em todos os relatos
tenha havido a sinalizao de que o trabalho
em equipe e objeto de reIlexo por parte dos
81

proIissionais, as questes trazidas ao debate a
esse respeito mostraram-se bastante distintas,
pouco compartilhadas e em alguns casos ate
mesmo contraditorias, acerca de alguns
aspectos, como podemos observar nos relatos.
Em varios momentos das entrevistas
ao me reIerir a equipe multidisciplinar, os
entrevistados de diversas especialidades me
perguntavam a qual equipe eu estava me
reIerindo: a equipe medica, a equipe de
enIermagem ou a equipe de saude mental,
como se a ideia de pertencimento a equipe
Iosse a do seu grupo de reIerncia, mostrando
claramente uma viso nos-eles, o que
demonstra o no compartilhamento das aes,
nem tampouco a articulao entre os saberes.
Percebemos ainda a existncia de uma
representao ideal de equipe e uma ds-
conexo entre o que e idealizado e o que e de
Iato realizado.
Como podemos perceber os dois
grupos aproximaram-se na percepo sobre o
nivel de satisIao e conIiana, com uma leve
tendncia para a concordncia. No entanto, o
envolvimento e comprometimento no so
suIicientes para superar as diIiculdades.
Todavia, tambem podemos observar
uma queixa relativa a separao do pessoal de
enIermagem dos demais proIissionais, talvez
pelas proprias exigncias da proIisso, muitas
das vezes no possibilitando o surgimento de
oportunidades para a Iormao e manuteno
de pactos no grupo, Iicando cada qual
absorvido nas atividades proprias da sua
proIisso.

Discusso

Devido a produo limitada de
pesquisas empiricas em solo nacional sobre as
praticas das equipes de saude, recorremos a
diversos estudos realizados em mbito
internacional, o que por um lado nos permitiu
observar as tendncias predominantes e os
principais pontos de interesse e interlocuo
com as pesquisas desenvolvidas aqui.
Contudo, mesmo considerando alguns ele-
mentos universais que balizam a preocupao
e os esIoros dos pesquisadores no sentido de
compreender a complexidade do Ienmeno,
sinalizando para as diIiculdades, em parte
promovidas pelos atributos pessoais e
tambem por aqueles atinentes a propria
Iormao do grupo, e em outra parte, por um
sistema de ensino que ainda privilegia a
construo do conhecimento de Iorma
isolada, temos que destacar alguns elementos
que so particularizados, proprios ao nosso
sistema de saude, principalmente os relativos
aos agravos decorrentes da crise na produo
da saude. Este Ioi um dos grandes Iatores
apontados pelos participantes da nossa
pesquisa, quando Ioram solicitadas sugestes
para a melhoria do processo de trabalho em
equipe. E relevante que diante de um quadro
com condies estruturais otimas para a
realizao do trabalho em equipe, a sua
implantao e manuteno Iicam mais
Iacilitadas. No entanto, tivemos a oportuni-
dade de veriIicar em diversas pesquisas
elaboradas em paises desenvolvidos, que
apesar de terem condies satisIatorias para a
sua plena realizao, os problemas continuam,
e em grande parte no diIerem dos nossos
problemas, o que demonstra que apesar de
estarmos vivenciando uma grave e persistente
crise no setor saude, que se arrasta e se
intensiIica com o passar dos anos, so as
proprias instituies de saude que devem
alavancar o seu papel social, atraves de uma
transIormao proIunda nos seus processos
internos de gesto, revertendo os resultados
para a satisIao do usuario e o conseqen-
temente atendimento as suas demandas em
tempo habil, visto que a adoo de praticas
permanentes de investimento nos recursos
humanos pode orientar uma mudana
valorativa e nas atitudes, que contemplem
uma participao mais eIetiva, reduzindo os
problemas potenciais.
Temos constatado atraves dos estudos
realizados e tambem, comprovado com os
resultados da nossa pesquisa, que a vida
organizacional de uma unidade de saude,
muitas das vezes torna-se pouca harmoniosa,
produzindo Iragmentaes e desequilibrios
que aIetam a sua eIicacia, provocados em
parte, por Iatores tecnicos e em parte por
Iatores comportamentais os mais diversos. Os
Iatores que mais contribuem para isto so: a
82

intensa diviso do trabalho, no sendo
considerada so como ponto de partida para
deIinio de papeis e responsabilidades, mas,
em paralelo utilizada como meio na distri-
buio de recursos como poder, inIluncia,
sendo responsavel pelo isolamento entre os
proIissionais e ainda o intenso processo de
especializao, responsavel por diluir o
conceito sistmico do Iuncionamento
organizacional, provocado por uma analise
parcial e Iragmentada da realidade. Alem
destes, ainda podemos citar as barreiras
comunicacionais, a dominncia da proIisso
medica, o no compartilhamento por parte de
todos os integrantes que Iazem parte de uma
equipe multidisciplinar, pelo Iato de Iicarem
presos ao seu grupo de reIerncia, entre
outros.
As evidncias surgidas com os dados
apontam para uma situao em que na
enIermaria ha um perIil mais consolidado de
uma equipe multidisciplinar, enquanto que no
ambulatorio em geral, o perIil e de um
trabalho em grupo, com exceo de algumas
especialidades que esto tentando, em Iace
das demandas das proprias patologias
constituir um trabalho de natureza multi-
disciplinar. Fica claro, no entanto, a existncia
de Iatores agravantes a ideal constituio de
um trabalho em equipe. A hierarquizao dos
ditos saberes nucleares em relao aos saberes
periIericos, a sobreposio de papeis, a Ialta
de autonomia e Ialta de responzabilizao
coletiva.
Essa hierarquizao dos saberes,
embora negada pelos participantes em grande
parte considerando ser tratar de uma condio
ja superada, em alguns relatos se mostrou
ainda bem atuante, inclusive sendo responsa-
vel por uma demarcao de poder. No relato
da psicologa ao dizer que tem muito acesso
aos medicos e que aprendeu como aborda-los
ja demonstra a sua percepo dessa
desigualdade.
Em relao a sobreposio de papeis e
importante destacar que so o Iato de existir ja
demonstra uma abertura a constituio de um
modelo de equipe multidisciplinar camin-
hando para um olhar interdisciplinar. A
principio a sobreposio de papeis pode
oIerecer indicios para uma percepo de uma
condio negativa e desIavoravel a
permanncia do trabalho em equipe, mas por
outro lado demonstra um grau de
permeabilidade entre as rigidas Ironteiras
disciplinares e ressalta que a equipe esta
atenta a possuir outros olhares. O que ocorre,
no entanto, e que muitas das vezes esta
perspectiva de tentar ampliar o olhar e
incorporar algo ao seu conhecimento traz
eIeitos que reIletem uma condio de no
amadurecimento da equipe para permitir e
dosar essa invaso, transIormando em um
momento de aprendizagem, mas ao contrario
ela tende a marcar uma rigida separao entre
as disciplinas, e toda uma tentativa de
preservao de espao, de lutar pela perma-
nncia ou ate mesmo conquista de um espao
que anteriormente era primazia do modelo
biomedico. Na tentativa de equalizar e manter
num nivel horizontalizado as relaes, diante
da herana de um longo historico que
promovia uma desproporo entre os saberes
nucleares e periIericos, priorizando o modelo
biomedico, os proIissionais tendem a mostrar
uma luta para abrir o seu espao e neste
intuito, no admitem qualquer invaso. Esta
situao e sem duvida a mais clara
contradio existente para a criao de uma
equipe eIicaz. E a nitida expresso de um
campo de Ioras que impede a circulao de
conhecimento na equipe, onde de um lado
convivem Ioras impulsoras e por outro,
Ioras restritivas, e dentro desta trama a
existncia de elementos grupais e individuais
que se conIiguram em interesses antagnicos.
IdentiIicado este campo de Ioras, ha a
necessidade de busca pelo equilibrio, para que
a Iora considerada restritiva, possa ser
minimizada e oIerecer subsidios para que as
Ioras impulsoras possam elevar o nivel de
atividade do grupo.
A partir dessas evidncias considera-
mos que os propositos descritos nos objetivos
deste trabalho Ioram alcanados.
Cabe acrescentar que a produo de
conhecimento sobre o trabalho em equipe
gerado a partir da realizao deste trabalho
contribuiu de Iorma signiIicativa para todos
os envolvidos no seu processo de construo e
83

com certeza trara contribuies para pesquisas
Iuturas.
Consideramos ainda que a necessidade
de continuidade e ampliao das pesquisas
neste segmento, com o mesmo objeto de
analise pode acrescentar novos pontos de
percepo e ampla gerao de conhecimento
que promovam discusses responsaveis por
apontar novos rumos para o trabalho em
equipe.

Agradecimentos

Esta pesquisa Ioi Iinanciada pela
FAPERJ (Fundao de Amparo a Pesquisa do
Rio de Janeiro).

Referncias bibliogrficas

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84

Tabela 1 - Anexo 1

Questionrio

1- A proposta de trabalho da equipe compreendida e aceita por todos.
Discordo totalmente Discordo Em duvida Concordo Concordo totalmente
2- Em caso de erro em algum procedimento, os membros da equipe so responsabilizados de
forma coletiva.
3- H um alto nvel de entusiasmo, energia e compromisso pessoal.
4- Existem reunies peridicas.
5- Existe intercmbio de informaes entre os membros da equipe entre uma reunio e outra.
6- Os membros da equipe compartilham informaes e conhecimentos.
7- H sobreposio de tarefas.
8- Existe sobrecarga de trabalho para alguns profissionais.
9- Prevalecem expresses de satisfao no ambiente de trabalho.
10- Existe um ambiente de confiana para expor idias ou propostas entre os membros da
equipe.
11- Os membros da equipe opinam sobre outras etapas do processo de trabalho que no esto
diretamente vinculadas s suas tarefas.
12- H um ambiente de tenso e desconfiana quando surge um conflito.
13- H resistncia por parte de alguns membros da equipe para entrar em um processo de
negociao.
14- H respeito pelas diferenas de opinies entre os membros da equipe.
15- Os papis dos membros da equipe so claramente definidos.
16- Os conflitos so discutidos e resolvidos de forma aberta.
17- A liderana da equipe determinada pelo tipo de problema a ser resolvido.
85

18- H uma atitude de propor e atribuir prioridade aos temas de uma agenda de negociao.
19- Quando se analisa um determinado problema, todas as etapas do processo de trabalho so
consideradas.
20- Existe diviso hierrquica na equipe.
21- Nas reunies existe espao para avaliao da funo e desenvolvimento da equipe.
22- A equipe tem constante feedback sobre o seu desempenho.
23- A equipe possui crenas e atitudes comuns.
24- Existe suporte organizacional para o trabalho em equipe.
25- Existe autonomia para a tomada de deciso individual.
26- A proposio de alta hospitalar feita de forma coletiva.

86

Anexo 2

Roteiro da Entevista

1. Identificao profissional, ano de formatura e especialidade.
2. Como ocorreu a insero profissional na ocupao atual Quais os mecanismos formais e
informais utilizados na seleo e no processo de socializao? Qual o vnculo institucional?
3. Descrever as funes atuais e as atividades que so executadas diariamente, semanalmente,
mensalmente, esporadicamente (descrever um dia de trabalho).
4. Descrever as atividades que esto sendo realizadas por outros profissionais que se
relacionam com as suas atividades.
5. Descrever o trabalho em equipe?
6. O que significa para voc trabalhar em equipe?
7. A sua equipe trabalha bem? Por que?
8. Descrever as vantagens e desvantagens do trabalho em equipe.
9. Descrever o grau de responsabilidade e autonomia de cada membro da equipe.
10. H hierarquia entre os profissionais?
11. Existem limites autonomia de cada profissional?
12. Como as decises so tomadas na equipe?
13. Qual o grau de interdependncia dos membros de sua equipe?
14. No caso de haver algum erro, de quem a responsabilidade? individual ou coletiva?
15. Voc se lembra de algum fato que tenha comprometido o desempenho da equipe?
16. Existe dominncia de alguma profisso sobre as demais? Se afirmativa, por que isto
ocorre?
17. De que forma poderia ser reduzida?
18. Existe sobreposio de papis?
19. Como feita a comunicao entre os profissionais?
20. H reunies entre a equipe? Como funcionam?
21. Como os casos dos pacientes em termos de diagnsticos e prognsticos so comunicados a
equipe?
22. A seu ver como deveria trabalhar uma equipe para se tornar eficaz?
23. A sua equipe se aproxima da equipe ideal? Por que?
24. Quais os principais obstculos eficcia do trabalho da sua equipe?
25. O que deveria ser feito ou quais as mudanas que deveriam ocorrer para que o trabalho
da sua equipe se aproximasse da equipe idealizada?

87

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