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Como entrevistar
A FINALIDADE GERAL DE UMA ENTREVISTA DE SELEO
Este captulo trata de entrevistas de seleo, que fornecem as informaes exigidas para avaliar os candidatos em relao a uma especificao. Uma entrevista de seleo deve dar as respostas a trs perguntas fundamentais: 1. A pessoa pode fazer o trabalho? Ela capaz de faz-lo de acordo com o padro exigido? 2. A pessoa far o trabalho? Ela est bem motivada? 3. Como a pessoa ir se encaixar na equipe? Voc ser capaz de trabalhar bem com ela?

A NATUREZA DE UMA ENTREVISTA DE SELEO

Uma entrevista de seleo deve assumir a forma de uma conversa com uma finalidade. E uma conversa, porque os candidatos devem ter a oportunidade de falar livremente a respeito de si mesmos e de suas
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Mas a conversa deve ser planejada, dirigida e controlada para seus objetivos no tempo disponvel. a Sua tarefa como entrevistador fazer que os candidatos lhe dem as formaes que voc quer. Eles devem ser encorajados a falar a maior rte do tempo - uma das falhas incmodas dos maus entrevistadores que eles falam demais. Mas voc deve planejar a estrutura da entrevista para que ela atinja seu objetivo e decidir antecipadamente as perguntas que precisa fazer - que iro lhe dar aquilo de que necessita para fazer uma avaliao precisa: Contedo - as informaes que voc quer e as perguntas que far para obt-las; Contato - sua capacidade para fazer e manter um bom contato com os candidatos; para estabelecer a harmonia que ir encoraj-los a falar livremente, revelando assim suas foras e fraquezas; Controle - sua capacidade para controlar a entrevista de forma a obter as informaes que deseja. Tudo isso requer que voc planeje cuidadosamente a entrevista em termos de contedo, momento, estrutura e uso de perguntas. Mas, antes de fazer tudo isso, voc precisa considerar quem deve conduzir a entrevista e que arranjos precisam ser feitos para ela.

r eiras.

PREPARAO PARA A ENTREVISTA Preparaes iniciais

Seu primeiro passo ao se preparar para uma entrevista deve ser se familiarizar com as especificaes que definem o tipo de pessoa de que voc necessita em termos de qualificaes, experincia e personalidade. Nesse estgio tambm aconselhvel preparar perguntas que voc pode fazer a todos os candidatos para obter as informaes de que necessita. Se fizer a todos algumas perguntas idnticas, voc poder comparar as respostas.

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Voc deve ler os currculos, formulrios de solicitao ou cartas dos candidatos. Isso ir identificar as perguntas especiais que voc dever fazer a respeito de suas carreiras ou para preencher os vazios - "o que significa esse vazio entre os empregos C e D?" (embora voc no deva fazer a pergunta de forma to aberta; ser melhor dizer algo como "Vejo que houve um vazio de seis meses entre sua sada de C e sua admisso em D. Voc se importa de contar o que fez durante esse tempo?").

Tempo
Nesse estgio, voc deve decidir quanto tempo quer gastar com cada entrevista. Como regra prtica, costumam ser necessrios de 45 a 60 minutos para entrevistas srias, profissionais ou tcnicas. Posies intermedirias requerem de 30 a 45 minutos. As posies mais rotineiras podem ser cobertas em 20 a 30 minutos. Mas o tempo gasto depende da posio e voc no ir querer insultar um candidato realizando uma entrevista superficial.

O CONTEDO DA ENTREVISTA
0 contedo de uma entrevista pode ser analisado dividindo-a em trs sees: incio, meio e fim.

Incio
No incio da entrevista, voc deve deixar os candidatos vontade. Voc quer que eles falem livremente em resposta a suas perguntas. E eles no o faro se voc for precipitado. D-lhes boas vindas e agradea por virem entrevista, expressando um prazer genuno a respeito do encontro. Mas no gaste tempo demais falando sobre generalidades. Alguns entrevistadores comeam descrevendo a empresa e o cargo. Sempre que possvel, melhor eliminar essa parte da entrevista enviando aos candidatos uma breve descrio do cargo e alguma coisa a respeito da organizao. Se no tomar cuidado, voc ir gastar tempo demais nesse estgio, em especial se o candidato se mostrar claramente inadequado. Uma breve referncia ao cargo deve ser suficiente e pode ser feita no final da entrevista. 1 134

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Meio
parte do meio da entrevista aquela na qual voc descobre o que precisa saber a respeito dos candidatos. Ela deve consumir pelo menos 80% do tempo, deixando 5% para o incio e 15% para o final. nessa parte que voc faz perguntas concebidas para prover informaes sobre: a extenso at a qual os conhecimentos, aptides, capacidades e qualidades pessoais dos candidatos satisfazem as especificaes para o cargo; o histrico de carreira e as ambies dos candidatos e, s vezes, determinados aspectos de seu comportamento no trabalho, como doenas e absentesmo.

Fim
No fim da entrevista voc deve dar aos candidatos a oportunidade para fazer perguntas a respeito do cargo e da empresa. Muitas vezes, a qualidade dessas perguntas pode lhe dar indicaes a respeito do grau at o qual os candidatos esto interessados e da capacidade deles para fazer perguntas pertinentes. Voc pode querer se estender um pouco sobre o cargo. Caso os candidatos sejam promissores, nesse estgio alguns entrevistadores enaltecem as caractersticas atraentes do cargo. Est certo, desde que no exagerem. Para se dar uma "anteviso realista", preciso mencionar as possveis desvantagens, como a necessidade de viajar ou o horrio de trabalho puxado. Caso os candidatos sejam claramente inadequados voc poder, com tato, ajud-los a desistir mencionando aspectos do trabalho que possam no ter apelo para eles, ou para os quais no esto qualificados. E melhor no enfatizar muito esses pontos. Em geral, suficiente fazer a pergunta:" Esse um requisito chave do cargo; como se sente a respeito dele?". Voc pode acompanhar essa pergunta genrica com outras mais especficas: "Voc acha que tem o tipo certo de experincia?", "Est satisfeito a respeito (desse aspecto do cargo)?" A essa altura, voc deve fazer perguntas finais a respeito da disponibilidade dos candidatos, desde que sejam promissores. Pode lhes per135 I

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guntar quando poderiam comear e a respeito de quaisquer arranjos de ferias com os quais estejam comprometidos. Voc tambm deve lhes pedir permisso para obter referncias dos empregadores presentes e anteriores. Eles podero no querer que voc procure o atual empregador e, nesse caso, voc deve lhes dizer que se lhes for feita uma oferta de emprego, ela estar condicionada a uma referncia satisfatria do empregador. E til garantir que voc tenha os nomes de pessoas que pode contatar. Finalmente, voc informa os candidatos sobre aquilo que acontece a seguir. Caso possa se passar algum tempo antes que voc faa um contato, diga-lhes que escrever o mais cedo possvel, mas que haver alguma demora (no faa promessas que no poder cumprir). Normalmente, no uma boa prtica informar sua deciso aos candidatos no fim da entrevista. Reserve tempo para refletir sobre a adequao deles e no lhes d a impresso de que est fazendo julgamentos apressados.

PLANEJANDO A ENTREVISTA
Quando planejar entrevistas, pense em como ir ordenar suas perguntas, em especial na parte do meio. Abaixo esto descritas as duas abordagens bsicas.

Abordagem

biogrfica

A abordagem biogrfica , provavelmente, a mais popular porque simples de usar e parece ser lgica. A entrevista pode ser ordenada cronologicamente a partir do primeiro emprego ou mesmo antes dele, na escola e, caso seja apropriado, na universidade. Os empregos sucessivos, caso haja, so ento abordados em seqncia, terminando com o cargo atual, com o qual mais tempo gasto se o candidato ocupou-o por um tempo razovel. Porm, se voc no tomar cuidado, usar o mtodo cronolgico para algum que ocupou muitos cargos pode significar tempo demais com os cargos anteriores, deixando tempo insuficiente para as experincias mais recentes e importantes. 1 136

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Para superar esse problema, uma abordagem biogrfica alternativa comear com o cargo atual, que discutido com alguma profundidade. A seguir, o entrevistador trabalha de trs para a frente, cargo por cargo, mas concentrando-se somente nas experincias particularmente interessantes nos cargos anteriores. O problema com a abordagem biogrfica que ela previsvel. Candidatos experimentados a conhecem e tm suas histrias prontas, ocultando os pontos fracos. Ela tambm pode no ser digna de confiana. Voc pode facilmente deixar passar informaes importantes concentrando-se numa sucesso de cargos em vez de se concentrar nos aspectos vitais da experincia do candidato que ilustram sua capacidade.

Abordagem baseada em critrios

Essa abordagem se baseia numa anlise das especificaes de seleo. Ento voc poder selecionar os critrios sobre os quais ir julgar a adequao do candidato e se colocar em posio para "visar" esses critrios-chave durante a entrevista. Voc poder decidir sobre as perguntas que precisar fazer para extrair dos candidatos informaes a respeito de seus conhecimentos, qualificaes, capacidades e qualidades pessoais, que podero ser comparados com os critrios usados para avaliar at que ponto os candidatos satisfazem as especificaes. Essa provavelmente a melhor maneira de focalizar sua entrevista para assegurar que voc receba todas as informaes de que necessita a respeito dos candidatos para comparao com as especificaes de seleo.

TCNICAS DE ENTREVISTA Indagao

A tcnica de entrevista mais importante que voc precisa aprender e praticar a indagao. Fazer perguntas pertinentes que produzem respostas informativas uma aptido que as pessoas no necessariamente possuem, mas podem desenvolver. Para melhorar suas tcnicas de indagao, uma boa idia, ao final de uma entrevista, perguntar a si

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mesmo: "Fiz as perguntas certas?", "Ser que as coloquei bem para o candidato?", "Consegui que ele respondesse livremente?". H vrios tipos diferentes de perguntas, conforme descrito a seguir. Escolhendo as corretas, voc poder fazer que os candidatos se abram, ou poder for-los a lhe dar informaes especficas ou esclarecer uma resposta. As outras aptides que voc deve possuir so a capacidade para estabelecer harmonia, saber ouvir, manter continuidade, manter contato e fazer anotaes.

Perguntas abertas
As perguntas abertas so as melhores para fazer que os candidatos falem - para que se abram. So perguntas que no podem ser respondidas com um sim ou no e que encorajam uma resposta completa. Respostas de uma nica palavra raramente so esclarecedoras. uma boa idia iniciar a entrevista com uma ou duas perguntas abertas, ajudando assim o candidato a se organizar. As perguntas abertas ou frases convidando a uma resposta podem ser assim construdas: "Gostaria que voc me contasse a respeito do tipo de trabalho que est fazendo em seu atual emprego." "O que voc sabe a respeito de...?" "Voc pode me dar alguns exemplos de...?" "De que maneiras voc acha que sua experincia o torna adequado para preencher o cargo ao qual se candidatou?"

Perguntas de sondagem
Essas perguntas so usadas para obter mais detalhes ou para garantir que voc est recebendo todos os fatos. Pergunte quando as respostas tiverem sido demasiado genricas, ou quando suspeitar que pode haver mais informaes relevantes no reveladas pelo candidato. Um candidato pode afirmar que fez algo e pode ser til descobrir mais a respeito da contribuio dele. Os maus entrevistadores tendem a deixar que respostas genricas e pouco informativas passem sem sondar em busca de mais detalhes, 1 138

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simplesmente porque se atm rigidamente a uma lista predeterminada de perguntas abertas. Os entrevistadores qualificados conseguem flexibilizar sua abordagem para garantir a obteno dos fatos, mantendo ao mesmo tempo o controle para que a entrevista seja concluda no horrio previsto. Aqui esto alguns exemplos de perguntas de sondagem: "Voc informou que tinha experincia em... Pode me dizer mais a respeito do que fazia?" "Voc pode descrever com mais detalhes o equipamento que usa?" "Que treinamento voc recebeu para operar sua mquina/equipamento/computador?" "Por que voc acha que isso aconteceu?"

Perguntas fechadas
As perguntas fechadas visam esclarecer pontos especficos. A resposta esperada ser uma nica palavra ou frase explcita. Em certo sentido, uma pergunta fechada atua como sondagem, mas produz uma declarao factual sucinta sem entrar em detalhes. Quando faz uma pergunta fechada, voc pretende descobrir: o que o candidato fez ou deixou de fazer - "Ento, o que voc fez?"; por que uma coisa teve lugar - "Por que aquilo aconteceu?"; quando uma coisa teve lugar - "Quando aquilo aconteceu?"; como uma coisa aconteceu - "Como surgiu essa situao?"; onde uma coisa aconteceu - "Onde voc estava naquela ocasio?"; quem participou - "Quem mais estava envolvido?".

Perguntas sobre capacidade

Estas perguntas visam estabelecer o que o candidato sabe, as qualificaes que possui e usa e o que capaz de fazer. Elas podem ser abertas, de sondagem ou fechadas, mas sempre sero to focalizadas quanto possvel sobre o contedo das especificaes de seleo referentes a conhecimentos, qualificaes e capacidades.

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As perguntas sobre capacidade que voc poder fazer so: "O que voc sabe a respeito de...?"; Como obteve esses conhecimentos?"; "Quais so as qualificaes-chave que se espera que voc use em seu trabalho?"; "Como seu atual empregador classificaria o nvel de qualificao que voc atingiu em...?"; "Para que voc usa essas qualificaes?"; "Com que freqncia voc as usa?"; "Que treinamento voc recebeu para desenvolver essas qualificaes?"; "Voc pode me dizer exatamente que tipo de experincia teve em...?"; "Voc pode me contar mais a respeito do que tem feito nesse aspecto de seu trabalho?"; "Voc pode me dar exemplos do tipo de trabalho que tem feito que o qualificam para esse cargo?"; "Voc pode me contar mais a respeito do maquinrio, equipamento, dos processos ou sistemas que opera/pelos quais responsvel?" (As informaes podem se referir a aspectos como produo ou rendimento, tolerncias, uso de computadores ou software, problemas tcnicos.); "Quais so os problemas tpicos que voc tem de enfrentar?"; "Voc pode falar a respeito de casos em que teve de enfrentar um problema inesperado ou uma crise?".

Perguntas inteis
Existem dois tipos de perguntas inteis: Perguntas mltiplas como "Que aptides voc usa com maior freqncia em seu trabalho? So aptides tcnicas, de liderana, para trabalho em equipe ou de comunicao?" s iro confundir os candidatos. Voc provavelmente ir receber uma resposta parcial ou enganadora. Faa somente uma pergunta por vez. Perguntas direcionadas que indicam a resposta que voc espera tambm so inteis. Se voc fizer uma pergunta como "E isso que 1 140

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voc pensa, no ?", receber a resposta: "Sim, isso.". Se fizer uma pergunta como "posso concluir que voc realmente no acredita que...?", ir receber a resposta: "No, no acredito.". Nenhuma dessas respostas o leva a qualquer lugar.

Perguntas a serem evitadas

Evite perguntas que possam ser interpretadas como preconceituosas em termos de sexo, raa ou incapacidade.

Dez perguntas teis

Abaixo esto 10 perguntas teis que so particularmente relevantes numa entrevista que voc esteja conduzindo: 1. "Quais so os aspectos mais importantes de seu cargo atual?" 2. "Para voc, quais foram as realizaes mais notveis at hoje em sua carreira?" 3. "Que tipos de problemas voc tem resolvido recentemente em seu trabalho?" 4. "O que voc aprendeu com seu atual trabalho?" 5. "Qual tem sido sua experincia em... ?" 6. "O que voc sabe a respeito de...?" 7. "Qual sua abordagem para lidar com...?" 8. "O que o interessa particularmente neste trabalho e por qu?" 9. "Agora que voc sabe mais a respeito do cargo, pode me dizer que aspectos de sua experincia so mais relevantes?" 10. "Existe mais alguma coisa a respeito de sua carreira que no veio baila nesta entrevista, mas voc acha que devo saber?"

AVALIANDO OS DADOS
Se voc realizou uma boa entrevista, deve dispor dos dados para avaliar a extenso at a qual os candidatos satisfazem cada um dos pontoschave das especificaes de seleo. Voc poder resumir suas avaliaes marcando os candidatos em relao a cada um dos pontos - "supera a 141 I

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especificao", "preenche plenamente a especificao", "apenas satisfaz a especificao mnima", "no satisfaz a especificao mnima". Voc poder avaliar a motivao em termos amplos, como "altamente motivado", "razoavelmente motivado" e "no muito motivado". Voc tambm dever extrair algumas concluses do histrico de carreira dos candidatos e das outras informaes que obteve a respeito do comportamento deles no trabalho. Deve ser dado crdito a uma carreira que progrediu constantemente, mesmo que tenha havido mudanas de emprego. Mas um nmero elevado de trocas de emprego sem uma boa razo e sem fazer progresso poder lev-lo a suspeitar que o candidato no particularmente estvel. Um revs isolado no deve significar culpa - isso pode acontecer a qualquer pessoa. A redundncia no um estigma - est acontecendo o tempo todo. Mas se o padro for repetido, ento voc poder suspeitar. Finalmente, h a delicada pergunta sobre se voc acha ou no que conseguir trabalhar com o candidato e se acha que ele ir se encaixar na equipe. E preciso ter muito cuidado a respeito de fazer julgamentos sobre como voc ir se entender com algum. Mas, se estiver absolutamente certo de que a qumica no ir funcionar, leve esse sentimento em conta, ao mesmo tempo que se assegura de que tem motivos razoveis para isso com base no comportamento do candidato na entrevista. Esteja ciente, porm, dos erros comuns que os entrevistadores podem cometer. Entre eles esto: tirar concluses apressadas sobre uma nica evidncia favorvel o "efeito halo"; tirar concluses apressadas sobre uma nica evidncia favorvel - o "efeito chifres"; no ponderar as evidncias favorveis e desfavorveis de maneira lgica e objetiva; chegar a concluses firmes com base em evidncias inadequadas; fazer julgamentos apressados; fazer julgamentos preconceituosos em termos de sexo, raa, incapacidade, religio, aparncia, sotaque, classe social ou qualquer aspecto

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da histria do candidato, de circunstncias de vida ou carreira que no se encaixam com concepes prvias a respeito de quem voc est procurando.

Chegando a uma concluso

Compare entre si suas avaliaes sobre os candidatos. Se qualquer deles falhar numa rea que crtica para o sucesso, dever ser rejeitado. No se pode arriscar. Sua escolha dever ser feita entre os candidatos que atingirem um padro aceitvel em relao a cada um dos critrios. Ento voc poder chegar a um julgamento geral referindo-se s avaliaes para cada item e ao histrico de carreira de cada um. No final, sua deciso entre candidatos qualificados poder ser baseada em julgamento. Pode haver um candidato que se destaca, mas com freqncia h dois ou trs. Nesse caso, voc ter de chegar a uma viso equilibrada sobre qual deles tem maior probabilidade de se encaixar na posio e na organizao e potencial para uma carreira em longo prazo, se for possvel. No se desespere, porm, a ponto de aceitar o segundo colocado. melhor tentar novamente. Lembre-se de anotar as razes para sua escolha e por que os outros candidatos foram rejeitados. Essas anotaes, juntamente com as solicitaes de emprego, devero ser guardadas por pelo menos seis meses, para o caso de sua deciso ser questionada como sendo discriminatria.

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