INSTITUTO TECNOLOGICO PESQUERO DEL PERU

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2011-2015 PEI-ITP

PRESENTACION EL ITP es un organismo encargo de la investigacin que tiene por finalidad principal propender a la mejor utilizacin de los recursos pesqueros, orientndolos al desarrollo de productos con mayor valor agregado y propiciando el mejoramiento de las condiciones higinico sanitarias en las actividades pesqueras y acucolas del pas. Por ello, una de las principales preocupaciones de la actual administracin es la de mejorar la calidad, la eficiencia y la eficacia de sus servicios, en beneficio de los usuarios o administrados; asimismo, se ha formulado el presupuesto buscando orientarlo a resultados concretos en funcin en funcin de las grandes prioridades institucionales, lo que se traduce finamente en una racionalizacin y mejora en la calidad en el gasto. El presente documento vinculado a la gestin estratgica del ITP- constituye un instrumento de gestin que tiene el objetivo de orientar las acciones de mediano y largo plazo de la institucin, en el marco de la revisin y reformulacin del Plan Estratgico Institucional para el periodo 2011-2015 (PEI 2011-2015); dicho instrumento permite orientar la gestin institucional hacia el logro de los objetivos estratgicos planteados, maximizando sus estratgicas, es decir, mayor eficiencia y eficacia de las acciones. La Formulacin del Plan Estratgico Institucional del ITP, se ha realizado en el marco de las Polticas de Estado contenidas en el Acuerdo Nacional, las funciones asignadas por el Decreto Legislativo N 92-1981 que es la Ley del Instituto Tecnolgico Pesquero del Per; as como la Ley N 28559 que se crea el SANIPES y el Decreto Legislativo N 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de los Alimentos, adems los lineamientos de poltica sectorial contenidos en el Plan Estratgico Sectorial (PESEM) del Ministerio de la Produccin (PRODUCE), y en el marco de las prioridades establecidas por el Gobierno. Este instrumento de gestin es resultado de un proceso participativo y de consulta a los miembros de la institucin (funcionarios y Consejo Directivo) y a los responsables de las oficinas de planeamiento del ITP, as como de aquellos rganos de lnea cuyas actividades se articulan Dos son los principales grupos de factores que se han considerado en la elaboracin de la presente propuesta. Por un lado, tenemos el grupo donde se vincula ms directamente con las nuevas tendencias del contexto tales como el incremento significativo de trabajo en el ITP para los prximos aos, y en consecuencia de la exigencia de mayor carga de trabajo institucional; la construccin de nuevas herramientas y estructura de gestin. Por otro lado, un segundo conjunto de factores est ms estrechamente vinculado con el ambiente

interno, donde destaca el fortalecimiento de las capacidades y competencias de los colaboradores. Cabe sealar, que el PEI 2011-2015 del ITP constituye una herramienta dinmica, que debe ser evaluada cada ao, a travs de la medicin de los indicadores de resultados propuestos, la evaluacin de los mismos, y la retroalimentacin del proceso, de all su dinamismo. Asimismo, a nivel operativo, se determinar el grado de cumplimiento de cada una de las lneas de accin que contiene dicho plan, con el propsito de concretar la programacin de los aos siguientes y determinar las estrategias y acciones a reorientar a nivel de la planificacin estratgica y operativa, esto desde una perspectiva bottom up Cabe agregar que, para la elaboracin de la presente propuesta, se realiz una revisin metodolgica y sistemtica de los procesos de planificacin estratgica del ITP, Lo que llevo a incorporar mejoras en el proceso mismo. Finalmente, la ejecucin del PEI 2011-2015 es el compromiso de todos quienes integramos y estamos comprometidos con el ITP y con la mejora continua en beneficio del administrado, as como de la calidad de los servicios que brinda el ITP.

Introduccin El presente instrumento ha sido elaborado por la Oficina de Planeamiento del ITP, para lo cual se conto con la participacin de todos los colaboradores de la institucin, que aportaron al Plan su conocimiento, su competencia y su experiencia para la formulacin del presente PEI en una perspectiva ms amplia de incremento de trabajo y de las responsabilidades que asumir el ITP, as como la mayor carga de trabajo para los colaboradores. El futuro promisor que se avecina requiere que la institucin est preparada, a la altura del mismo, por lo que se hace necesario planificar las estrategias y acciones que debemos ejecutar para hacer frente al reto que nos depara el futuro. En tal sentido, es construir una institucin que pueda enfrentar los desafos de la sociedad postindustrial 1, acorde a la globalizacin y al avance de la nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin; as tambin, poder garantizar el cumplimiento de los actos de la entidad, y ser suficientemente fuertes para asegurar y respaldar los derechos sociales de los ciudadanos y la competitividad del Estado en los mercados internacionales.
1

La sociedad post industrial, altera los supuestos del modelo weberiano exigiendo variaciones en el paradigma y en la Administracin Pblica. Requiere de organizaciones pblicas dinmicas, activas, flexibles y adaptables al cambio constante, las mismas que promuevan la participacin activa, tanto de sus recursos humanos, como de los ciudadanos que reciben el servicio. Bazaga Fernndez, Isabel: el planeamiento estratgico en el mbito pblico, en Baon, Rafael y Carrillo Ernesto comps.

Adems, dicha sociedad post industrial necesita una Administracin que responda a criterios de legalidad, objetividad, eficiencia, efectividad, responsabilidad social y una constante revalidacin de su legitimidad. Ante ello, surge el paradigma postburocrtico, que promueve organizaciones con estructuras flexibles, activas dinmicas y preparadas para enfrentar una sociedad donde la complejidad, la turbulencia, la escasez y la incertidumbre (teora del caos), sern las constantes. Incentiva la bsqueda y generacin de mecanismos, busca producir iniciativas para la mejora en la gestin de los recursos pblicos. Es en este escenario en el cual el ITP decide actualizar su Plan Estratgico Institucional el mismo que tendr un horizonte de 5 aos desde el ao 2011 hasta el ao 2015. En los ltimos 20 aos, la planificacin estratgica se ha convertido en un elemento fundamental para la gestin con eficiencia y calidad, de cara al futuro, de las ms importantes organizaciones. Dicha metodologa, por su carcter flexible, permite ser aplicada en diversos mbitos organizacionales, tales como las instituciones pblicas y/o privadas, principalmente. Se ha aprovechado esta ventaja, pero realizando una adaptacin metodolgica que permita una mayor articulacin entre el marco conceptual y el quehacer institucional, justamente es el punto de partida del presente documento. Los elementos que resaltan la especificidad en la elaboracin del PEI 2011-2015 estn materializados por la forma de abordaje conceptual, el mtodo utilizado y el compromiso de los diversos rganos y unidades orgnicas en el proceso de elaboracin del mismo, expresado en su colaboracin en la consolidacin de informacin en las matrices y las coordinaciones efectuadas. El texto est estructurado en cuatro captulos que permiten apreciar la coherencia del proceso y los resultados del mismo. Partimos, en el primer captulo, previo al anlisis, estableciendo los antecedentes respectivos. Los aspectos metodolgicos que orientan el trabajo se muestran en el segundo captulo, en el que se describe el enfoque metodolgico y el proceso de construccin de la propuesta de PEI 2011-2015. La propuesta en si misma del PEI se presenta en el tercer captulo, que contiene la misin, visin, objetivos estratgicos, las opciones estratgicas, las metas e indicadores asociados, las Unidades Bsicas de Gestin, los objetivos especficos y las metas e indicadores asociados a estos ltimos y al descripcin de los Objetivos Estratgicos. Por ltimo, se propone un conjunto de recomendaciones para la mejora implementacin del PEI 2011-2015 que coadyuven a alcanzar el logro de resultados concretos para la institucin a travs de una gestin institucional moderna enfocado en la valorizacin del recurso humano para la mejora continua en la calidad del servicio.

ANTECEDENTES

Que, mediante Decreto Ley N 14220, se cre el Sistema Nacional de Planificacin del
Desarrollo Econmico y Social, nombrndose al Consejo Nacional del Desarrollo Econmico y Social como el ente encargado de dar las orientaciones al proceso de planificacin en el pas. Este encargo que mantuvo hasta 1981 cuando el Estado orden su desactivacin, quedando el Instituto Nacional de Planificacin (INP) al frente del Sistema el Instituto Nacional de Planificacin. A mediados de 1992, se desactiv el INP y sus funciones fueron transferidas al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) salvo las concernientes a la preservacin del medio ambiente y de los recursos naturales que seran ejercidas por el Ministerio de Agricultura (MINAG); y las relacionadas con la Cooperacin Tcnica Internacional que seran de competencia, en ese entonces, del Ministerio de la Presidencia. En esta etapa el planeamiento adopt una visin de corto plazo, orientada a garantizar una serie de reglas macro fiscales, prudencia en el gasto, mayor transparencia y asignacin eficiente de los recursos; motivado por la necesidad de transmitir confianza a la comunidad internacional.

El MEF durante este perodo reforz su rol como formulador, entre otros, del Presupuesto General de la Repblica, de la Programacin Multianual de las Inversiones Pblicas y del Marco Macroeconmico Multianual. El planeamiento de mediano plazo se retom a fines del ao 2000, con la incorporacin al MEF de la Direccin de Planeamiento Estratgico del Sector Pblico. Su encargo fue de orientar el proceso de formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM) y los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) de las instituciones pblicas en los tres niveles de gobierno. En junio del 2002, la suscripcin del Acuerdo Nacional le restituye importancia al planeamiento estratgico como instrumento que oriente la ejecucin de recursos y concierte las acciones necesarias para alcanzar los objetivos nacionales de desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global. Ese mismo ao el Poder Ejecutivo plante la creacin del Centro de Planeamiento Estratgico; sin embargo, no fue hasta mayo de 2005 que el Congreso de la Repblica emite la Ley N 28522, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN). En ella se nombr al CEPLAN como el rgano rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, constituyndose como un organismo pblico descentralizado adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). En ese contexto, y conforme a los Lineamientos de la Alta Direccin del ITP, los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) se formulan con una temporalidad de cinco aos y se revisan sus contenidos y propuestas cada dos aos. La propuesta del PEI 2011-2015 del ITP est orientado por el eje estratgico ..parte del reconocimiento de la necesidad de una poltica de desarrollo productivo que articule a la industria con la pesca y a ambas con las dems actividades productivas y de servicios. Ello supone la existencia de un Estado innovador que, adems de normar y regular,

promueve la competitividad, con nfasis en la innovacin tecnolgica, el aumento de valor agregado y la diversificacin productiva, en concertacin con el sector privado, para corregir las fallas de coordinacin que se manifiestan tanto en fallas de mercado como en fallas de gobierno. establecido por el PRODUCE en el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM)- se considera que el aporte de las OPDs, en especial el ITP, estara en modernizar la gestin del Estado para mejorar la calidad de los servicios que brinda a la sociedad y, a su vez, aproximar esta mejora en los servicios al ciudadano a travs del fortalecimiento del proceso de descentralizacin. El PEI 2011-2015 sustituye al plan vigente, el cual, debido a aspectos emergentes en el contexto y la necesidad de introducir mejoras necesarias a la herramienta en si- tal como explicado anteriormente fue necesario revisarlo y reformularlo.

II.

ASPECTOS METODOLOGICOS

La metodologa implementada para la formulacin del Plan Estratgico Institucional 20112015, parte con la propuesta clsica de planificacin estratgica; no obstante, en la experiencia del ITP, ha sido enriquecida con la implementacin de cuatro mtodos de anlisis: planeamiento de escenarios prospectiva, la matriz FODA, el Cuadro de Mando Integral y el Sistema de Manejo de Proyectos, como en forma tangencia el anlisis de los stakeholders o agentes crticos. La combinacin, de los mtodos antes sealados, se inicia con la construccin de una lgica tendencial de escenarios, desde el ms favorable hasta el menos favorable para la entidad, esto es lo que se denomina prospectiva. Luego, el anlisis FODA se pudo construir el Mapa Estratgico, identificando los objetivos Estratgicos. Este proceso sigui las orientaciones establecidas para construir en forma posterior, el Cuadro de Mando Integral. Finalmente, se aplico el mtodo del Sistema de Manejo de Proyectos construyndose los marcos lgicos que permitieron identificar productos y actividades necesarias para la obtencin de los productos y estimar el costo de los mismos. Estos mtodos combinados nos permitieron, adems de actualizar la visin y la misin, obtener como resultado un Plan Estratgico que se ha de construir en una gua para la gestin estratgica en los distintos escenarios prospectados. El proceso seguido se desarrolla en seis etapas:

2.1

PLANEAMIENTO DE ESCENARIOS (PROSPECTIVA)

Constituye el primer paso del proceso de elaboracin del Plan Estratgico Institucional, el cual, su finalidad es saber si hay necesidad de modificar los supuestos de la Alta Direccin o los tomadores de decisiones sobre el entorno actual y el futuro de la entidad. El planteamiento de escenarios es un proceso que nos ha permitido responder a la pregunta de enfoque, derivada de identificar nuestra contribucin al eje de poltica donde reconoce la necesidad de desarrollo productivo que articule a la industria con la pesca y a ambas con las dems actividades productivas y de servicios, establecido en el PESEM. Se trato, por tanto, de establecer las estrategias que deber implementar el ITP para contribuir al eje mencionado.

PASO 1: ENFOQUE DE LA DECISION Qu estrategias debera implementar ITP para contribuir al desarrollo y sostenibilidad a la innovacin de la investigacin, seguridad y consumo de recursos Hidrobiolgicos? El resultado del proceso est relacionado con la identificacin de oportunidades y amenazas de los probables escenarios. Estos se constituyen en los marcos de referencia para la estructuracin de las percepciones gerenciales o directorales sobre entornos futuros alternativos, en los cuales las decisiones podran desarrollarse. Complementariamente, con el anlisis de los stakeholders 2 o agentes crticos (principales actores), con los cuales interacta el ITP. El siguiente esquema plasma los pasos que se siguieron en el planeamiento de escenarios estratgico.

Permite generar un dialogo con los distintos actores (stakeholders) que intervienen en las organizaciones del sector pblico, este dialogo que a la poste dar como producto la visin de existo de la organizacin

Cabe sealar que se identificaron probables escenarios al ao 2015, los cuales, pueden ser modificados en razn a los nuevos lineamientos que puedan implementar el nuevo gobierno; asimismo, dichos escenarios estn plasmados desde el ms favorable para el accionar de la entidad hasta el menos favorable. Definidos los escenarios, se procedi a la revisin de la misin, visin y valores organizacionales. 2.2 ANALISIS ESTRATEGICO (DAFO)

Esta etapa, consisti en completar el anlisis estratgico de la organizacin, con lo cual se identificaron las fortalezas y debilidades del ITP. Esta segunda etapa, contribuy a legitimar el proceso de planificacin estratgica 3, involucrando al personal a travs de las coordinaciones efectuadas con cada unida organizacional. El aspecto anterior, permiti a la organizacin consensuar y construir un diagnstico profundo de toda la organizacin. Se logro determinar la posicin ocupada por el ITP en su entorno y el grado de desarrollo de las capacidades de la organizacin; para lo cual se ponderaron y valoraron los factores previamente identificados de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

La planificacin estratgica se desarrollo definiendo el pensamiento estratgico de la organizacin, el cual es una filosofa de gestin ms adecuada para hacer frente a los retos. Ello, en la medida que lo razonable para una organizacin es pensar a largo plazo y con la referencia del entorno. Por lo tanto, el pensamiento estratgico, ms que un conjunto de herramientas de aplicacin de la accin pblica, es una filosofa que busca el origen y destino de la accin pblica en condiciones que permitan el fortalecimiento de la funcin social de la organizacin. ngel Iglesias Alonso y Javier R. Arriola: El planteamiento estratgico de las organizaciones pblicas. Una visin desde la teora del caos. Universidad Rey Juan Carlos, Madrid 2004

2.3

OPCIONES ESTRATGICAS

En esta etapa del proceso se plantearon las opciones estratgicas en los cuadrantes de la matriz DAFO, estableciendo el grado de prelacin en funcin a la valoracin de los factores por su grado de adecuacin y relevancia.

2.4

BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

La cuarta etapa, ha consistido en organizar las opciones estratgicas segn las perspectivas del BSC o CMI. Las opciones estratgicas se organizaron y se tradujeron en objetivos estratgicos que se estructuran en funcin a la relacin de causalidad de objetivos con lo cual se obtuvo el mapa estratgico. Los objetivos estratgicos segn las perspectivas, requieren ser gestionados, para lo cual se identificaron indicadores que demuestren el logro de estos objetivos, estos indicadores son desarrollados en las fichas que contienen toda la informacin relevante para definir las metas para el horizonte de planeamiento, adems de la lnea de base.

2.5

UNIDADES BASICAS DE GESTION

Esta etapa consisti en identificar las iniciativas, que constituirn las Unidades Bsicas de Gestin (UBG). Estas unidades pueden ser actividades o proyectos.

Asimismo, se realizo una sexta etapa, la cual consisti en el diseo de las unidades bsicas de gestin (iniciativas) utilizando para la metodologa del SMP, el cual tiene como elemento central el marco lgico y los cronogramas de ejecucin fsica y presupuestal para el horizonte de planeamiento. Estas matrices nos permitieron identificar no solo los objetivos especficos, sino el conjunto de objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos asociados a cada UBG. Presentamos el esquema de sistema de manejo de iniciativas, el cual nos permiti establecer la necesidad de diseo, sino que permite gestionar mejor las actividades y proyectos, mediante el monitoreo y evaluacin utilizando el Marco Lgico. Marco Lgico

En resumen, se ha mostrado el proceso en seis etapa: Planeamiento de escenarios (prospectiva: construccin de una lgica tendencia de escenarios); anlisis DAFO (considerando aquellos escenarios); opciones estratgicas (aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, de acuerdo a nuestras fortalezas y debilidades); Cuadro de Mando Integral (identificacin de objetivos, construccin del Mapa Estratgico y del CMI); Unidad Bsicas de Gestin (identificadas a partir de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad ), y; Diseo de las Unidades Bsicas de Gestin a travs del Sistema de Manejo de Proyectos (Marco Lgico). Finalmente se pudieron establecer los productos, actividades, indicadores y metas.

III

FUNDAMENTOS DEL ITP

3.1

ROL DEL ITP

El Instituto Tecnolgico Pesquero del Per ITP-, su visin es establecerse como Centro Nacional modernamente equipado, para la investigacin, desarrollo y adaptacin de nuevas tecnologas de procesamiento pesquero. El ITP, tiene por finalidad realizar investigaciones cientficas y tecnolgicas relacionadas con el manipuleo, el procesamiento y conservacin de los recursos Hidrobiolgicos del mar y de las aguas continentales, con miras a lograr el racional aprovechamiento integral de los mismos y la ptima calidad de los productos de alto valor nutritivo. Asimismo, coadyuvar al incremento de la productividad, diversificacin y competitividad de la industria nacional de consumo humano directo e indirecto, a travs de la difusin de los estudios obtenidos y la asistencia tcnica en el rea y trminos de su competencia En los ltimos aos el Instituto Tecnolgico Pesquero del Per ha incluido dentro de sus funciones, el Control Sanitario, para eso el ITP se basa en el funcionamiento de la Direccin de Vigilancia y Control Sanitario, esto conllevado a la Ley de Sanidad Pesquera Ley N 28559 del 29 de Junio del 2005 ha creado nuevos objetivos como es el caso de actuar como autoridad sanitaria del Sector Pesquero, por delegacin del Ministerio de la Produccin, encargndose de disear, organizar y ejecutar un programa de vigilancia sanitaria, para las actividades de explotacin de los Recursos Hidrobiolgicos a nivel nacional, con el objeto de asegurar el cumplimiento de las normas sanitarias establecidas. En el campo de la Vigilancia y Control Sanitario, llevar a cabo acciones de coordinacin interinstitucional con el objeto de armonizar polticas normativas y programas tendientes a brindar proteccin sanitaria a los consumidores y facilitar el comercio de los productos pesqueros.

3.2

VALORES:

a) tica: Actuar respetando los principios y las opiniones e iniciativas tanto internas como externas. Actuar con honestidad, en tanto sus funciones exigen, un proceso de toma de decisiones justo, ponderado y socialmente responsable. b) Calidad Orientar la gestin al logro de los objetivos estratgicos en la oportunidad requerida y al menor costo para la institucin y sociedad en su conjunto, aplicando criterios tcnicos y la creatividad en la mejora continua de los procesos.

c) Compromiso Actuar identificados con la entidad, sus principios, funciones y objetivos de manera proactiva. d) Eficiencia Orientar las actividades en la medicin de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos estratgicos del ITP, con el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumpliendo con la calidad propuesta. e) Eficacia Promover una gestin por resultados, midindolos en funcin a los objetivos estratgicos propuestos, manteniendo una alineacin con la visin del ITP, cumplindolo de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia. f) Transparencia: Garantizar a los administrados y ciudadana en general, el acceso a la informacin sobre la funcionalidad institucional y los procesos y procedimientos por los cuales el ITP determina sus decisiones, generando de esta forma predictibilidad.

IV 4.1

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2011-2015. MISION

Conceptualizaremos la misin como la expresin gnero de una organizacin, idealmente concuerda con los valores y expectativas de los principales actores crticos, y establece el alcance y las fronteras de la organizacin. La misin tiene una fuerte relacin con los valores intrnsecos de la organizacin. En tal sentido, se propone la siguiente definicin de la Misin Institucional.

Contribuir al aumento de la competitividad del sector pesquero, desarrollando y promoviendo la innovacin y transferencia tecnolgica en el rea de procesamiento pesquero y asegurando la inocuidad con calidad de los productos para el consumo interno y las exportaciones. 4.5 VISION

Conceptualizaremos la visin es la imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera en este momento. Adems es un elemento dinmico que se reconstruye de acuerdo a las circunstancias y necesidades del contexto en que acta el ITP En tal sentido, se propone la siguiente definicin de la Visin Institucional.

Un organismo especializado, reconocido a nivel nacional e internacional por su alto nivel tcnico, generador de oportunidades para el desarrollo empresarial pesquero del pas y para el logro de la seguridad, calidad e inocuidad alimentaria.

4.6

FUNCIONES INSTITUCIONALES I. Investigar, desarrollar y adaptar tecnologas de procesamiento pesquero. II. Propiciar la diversificacin de la produccin pesquera y la generacin de mayor valor. III. Ejecutar programas de asistencia tcnica y capacitacin al sector productivo nacional. IV. Ejercer la autoridad sanidad pesquera y acucola a nivel nacional V. Contribuir con los Programas Nacionales de Alimentacin y los establecimientos de nuevos mercados.

4.7

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS

Como consecuencia del anlisis realizado, se definieron objetivos estratgicos, los cuales se muestra bajo cuatro perspectivas de anlisis, vinculadas al BSC.

4.8

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Definidos los objetivos estratgicos y estrategias, se procedi a formular los objetivos especficos que deben ser identificados de acuerdo al servicio que brinda cada unidad bsica de gestin y respondiendo a cada pregunta Que se va a lograr con cada estrategia? Contribuyen as a los resultados esperados de los objetivos estratgicos.

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