Sunteți pe pagina 1din 23

UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS DIN GALAŢI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STRATEGII SI POLITICI MANAGERIALE

“MANAGEMENTUL ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ”

MASTERAND:

NICULCEA ŞTEFAN

1

MANAGEMENTUL - ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ

La începutul apariţiei managementului, ca activitate practică acesta se desfăşura în mod empiric, întrucât avea la bază numai experienţa, flerul, puterea de convingere a liderului. În această etapă în care managementul se baza pe talentul conducătorului, se poate afirma că managementul este cunoscut ca “cea mai veche dintre arte”, întrucât este considerat un prim domeniu în care omul îşi utilizează talentul pentru coordonarea unui grup organizat. În opinia lui J.J Serven Screiber “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”.

Dacă la începuturile sale ca activitate practică putem vorbi despre o artă a managementului, astăzi când dispunem de cunoştinţe ştiinţifice se mai poate vorbi despre management că artă? Se pare că DA. Managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică cunoştinţele de specialitate dobândite, pentru a adapta sistemele, metodele şi tehnicile la condiţiile concrete ale obiectului condus (organizaţie, grup, domeniu etc.) Un exemplu pentru înţelegerea conceptului de management ca ştiinţa şi artă este realizarea unei sculpturi. Pentru realizarea ei, sculptorul trebuie să fie dotat cu geniul conceperii arhitecturale cât şi cu competenţe în domeniul tehnic. În concluzie, sculptura este o operă de artă dar în acelaşi timp reprezintă aplicarea principiilor tehnicii care să ofere iluzia mişcării dar în acelaşi timp să aibă stabilitate pentru a se menţine poziţia dorită. În zilele noastre, ca urmare a creşterii complexităţii activităţilor, s-au produs modificări semnificative în structura proceselor de management. Aceste modificări sunt rezultatul utilizării de către manageri a unor metode, tehnici moderne care şi-au dovedit eficacitatea în practica managerială. Mai există şi astăzi, din păcate, persoane care neagă existenţa unei ştiinţe a

managementului. Aceste persoane consideră că reuşita în afaceri depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerului. Dincolo de a diminua importantă calităţilor native, trebuie să subliniez necesitatea unor cunoştinţe specifice de management, folosind experienţa unor generaţii de manageri. Este adevărat că unei persoane care a terminat studiile de curând îi lipseşte experienţa punerii în practică a cunoştinţelor, dar el pleacă cu un avantaj considerabil, dat de bagajul de cunoştinţe asimilat în urma pregătirii de management.

2

Există astăzi o serie de conducători, care folosind în activitatea lor o serie de cifre, consideră că este suficient pentru a afirma că folosesc un management ştiinţific. Dar, o colecţie de cifre nu reprezintă decât începutul unei activităţi ştiinţifice.

Cum să ne alegem obiectivele

Este extraordinar cum majoritatea covârşitoare a cărţilor americane despre succes pun atât de mult accentul pe felul în care poţi să-ţi atingi obiectivele şi atât de puţin pe felul în care le alegi. De fapt, a te concentra pe un obiectiv greşit şi a-l atinge poate să se dovedească a fi o greşeală devastatoare. Pentru o firmă, a încerca să cucerească segmente de piaţă mai puţin

interesante, a se dedica unor produse care nu aduc profit, a oferi servicii nesolicitate, pentru a nu mai vorbi de investiţii numai şi numai pentru imagine înseamnă de cele mai multe ori faliment.

Istoria afacerilor este plină de astfel de greşeli care, adeseori, se datorează dorinţei

patronului de a-şi satisface orgoliul şi ambiţiile personale, în loc de a calcula raţional, de a analiza situaţia şi de a urmări o strategie precisă. A avea întotdeauna în minte obiectivul final poate să ajute mult la luarea deciziilor corecte, dar, bineînţeles, aceasta este o recomandare prea vagă şi singură nu este suficientă. Pentru a elabora o strategie bună şi pentru a alege obiectivele, trebuie să conturăm ceea ce numim „factori critici de succes‟, adică elemente cheie pe care se sprijină firma. Vă propun un exerciţiu foarte simplu care constă în a răspunde la câteva întrebări

elementare:

1) Obiectivul constă în a găsi şi a păstra clienţi, deoarece aceştia produc profit. Foarte bine! Cine sunt sau cine ar putea fi aceşti clienţi şi de ce ar trebui să îmi dea banii lor? 2) Dacă aceşti potenţiali clienţi sunt deja satisfăcuţi de o firmă concurentă, de ce ar trebui să apeleze la firma mea? 3) Care sunt elementele care ar putea să îmbunătăţească activitatea firmei mele? Calitatea? Modul de lucru? Serviciul? Noutăţile?

Care sunt cele cu adevărat câştigătoare?

4) Dat fiind faptul că resursele disponibile sunt prin definiţie limitate, obiectivele asupra cărora mă concentrez servesc cu adevărat scopului final de a găsi clienţi care să-mi aducă profit sau servesc doar pentru a-mi satisface vanitatea?

3

Motivaţia – factor de creştere al eficienţei muncii, în care se observă „măiestria”

managerului.

Provocările motivează oamenii dar ele trebuie să se potrivească cu capacităţile persoanei respective, iar un bun manager îi vă solicită angajatului să rezolve sarcini în care ştie că va performa, crescându-i astfel încrederea în sine şi putând să introducă încetul cu încetul noi provocări la un nivel optim. Motivaţia realizării de sine

Motivaţia – factor de creştere al eficienţei muncii, în care se observă „măiestria” managerului. Provocările motivează

form unor

standarde, când apare comparaţia şi competiţia cu alte persoane.

Motivaţia – factor de creştere al eficienţei muncii, în care se observă „măiestria” managerului. Provocările motivează

întreprinse deoarece dorinţa de succes este o caracteristică generalumană. (există şi unele persoane care sunt atât de dornice se a obţine succesul încât devin incapabile de Orice acţiune, din frica de a nu pierde).

Motivaţia – factor de creştere al eficienţei muncii, în care se observă „măiestria” managerului. Provocările motivează

un loc cât mai bun în ierarhia socială şi totodată pentru a ne găsi împlinirea şi liniştea interioară În mod esenţial există o diferenţă între statutul actual al fiecărui om şi statutul dorit de el, iar managerul va încerca să reducă această diferenţă. Motivaţia înseamnă de fapt influenţarea altora faţă de scopuri specifice propuse de către motivator. Aceste scopuri nu sunt însă inventate de fiecare manager în parte, ci se conformează politicii organizaţionale; de aceea, sistemul motivaţional trebuie croit în funcţie de situaţie şi organizaţie. Nu există nici un dubiu că motivaţia este esenţială pentru o bună performanţă, dar nu există doar un singur răspuns la întrebarea “cum să motivez angajaţii?”. Atunci când sursa motivaţiei o reprezintă factorii exteriori muncii şi nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă. Sunt acele stimulente, raţiuni care se găsesc în afara muncii propriu zise, de exemplu: salariu şi alte beneficii economice, dorinţa de apreciere, de promovare, teama de blamare, critica etc. Pentru oamenii motivaţi extrinsec, munca este un mijloc de a obţine ceva, un beneficiu şi de aceea se spune că aceştia sunt de regulă mai pragmatici. Dacă sursa motivaţiei se află în subiect, în nevoile lui personale, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Persoanele motivate intrinsec îşi găsesc stimulul de a munci în însăşi activitatea propriu zisă fie că vorbim de o nevoie organică a omului de a munci (prin care îşi poate exprima anumite însuşiri fizice sau intelectuale) fie din plăcerea a de a face un anume lucru. Iar dacă motivarea intrinsecă este legate de nevoile fiecăruia,

4

înseamnă că un manager va trebui întâi să identifice nevoile individuale şi apoi să încerce să lege factorii motivaţionali de aceste nevoi (depinde unde se situează fiecare membru al echipei în piramidă lui Maslow).

înseamnă că un manager va trebui întâi să identifice nevoile individuale şi apoi să încerce să

În ierarhia trebuinţelor umane, Maslow situează nevoile cele mai primitive la baza piramidei. Deşi toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aşezate la baza piramidei trebuinţelor. Cu cât o nevoie urca spre vârful piramidei, cu atât este mai slabă şi specifică individului respectiv. Se observă astfel că nevoile primare sunt comune atât tuturor oamenilor cât şi animalelor. Ele includ necesităţile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul şi o temperatura relativ constantă a corpului. Odată ce individul îşi satisface acest nivel de necesităţi, se poate concentra pe nevoile de siguranţă. Acestea au de a face cu stabilitatea şi consistenţa într-o lume relativ haotică. Ele ţin mai mult de integritatea fizică, cum ar fi securitatea casei şi a familiei. În unele cazuri,

5

nevoia de siguranţă motivează unii indivizi sa devină religioşi, religia oferindu-le confortul unei promisiuni de siguranţă printr-un loc paradisiac. Nevoile de siguranţă sunt cruciale pentru copii. Urmează apoi nevoia de iubire şi apartenenţă. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, familie, apartenenţă la un grup, sau de implicare într-o relaţie intima non-sexuală. La nivelul patru sunt nevoile de stimă. Acestea cuprind atât recunoaşterea venită din partea altor indivizi (care rezulta în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cât şi din

respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere, adecvare, competenţă. Nesatisfacerea nevoilor de stimă rezulta în descurajare, şi pe termen lung în complexe de inferioritate. O nevoie pronunţată de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiraţie) are la bază nesatisfacerea unor nevoi care stau în vârful piramidei, cele de auto-actualizare estetică. Nevoile de auto-actualizare vin din plăcerea instinctivă a omului de a fructifica la maximum capacităţile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun. Maslow consideră că oamenii care au atins starea de auto-actualizare intră adesea într-o stare de transcendenta în care devin conştienţi nu doar de potenţialul lor personal, ci şi de întreg potenţialul speciei umane. Deşi aceşti indivizi trăiesc adesea o bucurie extatică, simt totodată şi o tristeţe cosmică.

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise "deficiente": o persoana nu simte nimic special dacă acestea sunt satisfăcute, dar simte un disconfort când nu sunt satisfăcute. Dincolo de aceste nevoi, următoarele mai sunt numite de "creştere". Acestea nu dispar când sunt satisfăcute, în schimb, motivează individul în continuare. În 1970 Maslow a publicat o revizie a piramidei din 1954, situând în vârful acesteia nevoile cognitive (de a

cunoaşte, de a înţelege şi de a explora) şi pe cele estetice (pentru frumuseţe, ordine, simetrie).

Maslow a teoretizat că nevoile cognitive nesatisfacute se transformă în nevoi neurotice (non- productive, care perpetuează un stil de viaţă nesănătos). De exemplu, copiii ale căror nevoi de siguranţă nu sunt satisfăcute adecvat pot deveni adulţi care pun deoparte bani sau diferite posesiuni Maslow crede că singurul motiv pentru care oamenii nu se misca în direcţia auto- actualizării este din cauza obstacolelor puse în calea lor de societate, mai ales printr-o educaţie deficitară ce nu poate schimba o persoană cu o slabă pregătire pentru viaţă într-o persoană cu o abordare pozitivă. De exemplu, cineva care îşi doreşte siguranţa şi securitate la locul de muncă nu va fi motivat de schimbări frecvente ale responsabilităţilor sale (responsabilităţi şi sarcini noi) ci va prefera sarcini cunoscute, pe care le îndeplineşte deja

6

foarte bine. Pe de altă parte, o persoană care este provocată de tot ceea ce este nou şi diferit va rezista destul de puţin timp într-un post care presupune sarcini rutiniere. Recompensa poate acţiona ca un catalizator pentru îmbunătăţirea performanţei dar pentru a avea efect pe termen lung, ea trebuie întărită cu strategii motivaţionale de tip intrinsec. Câteva criterii de bază sunt esenţiale pentru că recompensele să fie eficiente, şi anume:

recompensarea trebuie să se facă rapid, să fie distinct şi direct legată de performanţă, să fie irevocabilă şi posibil de atins. Deşi ambele tipuri de motivaţie, internă respectiv externă, au o valoare foarte mare în stimularea productivităţii în organizaţii, totuşi, cea mai importantă pentru un manager este cea internă – aceasta este mult mai puternică şi mai durabilă decât cea externă întrucât este legată de nevoile şi valorile individuale, dar în primul rând implică un cost, dacă nu egal cu zero, cel puţin foarte mic. În concluzie, procesul de motivare nu reprezintă deloc o sarcină uşoară şi uniform aplicabilă tuturor angajaţilor. Motivarea este un proces individual, unic, aproape irepetabil în care, după părerea mea, se observă “măiestria” managerului, dovadă că acesta înţelege şi valorizează aportul fiecărui membru al echipei la rezultatul şi succesul final.

STUDIU DE CAZ: Factori critici de succes la firma ELDEK SRL

Factorii critici de succes sunt aceia în cazul cărora succesul sau eşecul afectează pe

termen lung prosperitatea unei organizaţii/eficacitatea unei politici. Un factor critic de succes este aproape de un rezultat operaţional cheie, uneori numit şi obiectiv strategic.

Strategia de creştere la firma ELDEK SRL

Pentru prezentarea alternativelor strategice cu o creştere potenţială se foloseşte matricea Ansoff (fig) Firma ELDEK SRL a avut în atenţie dezvoltarea pieţei prin integrarea unor pieţe regionale noi (Ungaria, Bulgaria şi Ucraina).

Piata

Actual

Nou

Produse

Actual

Conservare Patrundere pe piata

Expansiune Dezvoltarea pietei

Nou

Inovare Dezvoltarea produsului

diversificare

7

Analiza SWOT permite identificarea factorilor şa zişi critici (cheie) de succes sau factori de risc ai succesului. Aceştia reprezintă activităţi şi standarde de performanţă pe care să le îndeplinească pentru a realiza cerinţele clienţilor.

Key Factors

Coefic. de

Punctaj

Punctaj

importanta

ponderat

       
       
       
       
  • 1. Calitatea produselor a crescut cu 20%

0.15

  • 3 0,45

 
       
       
  • 3. Productivitatea la SC ICCO

a crescut anual de la

0,15

  • 3 0,45

 

300 la 400 “motoare electrice “ pe angajat.

       
  • 4. Firma poseda brevete de invenţie care oferă

0,20

  • 4 0,80

 

ACD

       
  • 5. Punctul de echilibru al firmei SC ICCO s-a redus

0,20

  • 3 0,60

 

de la 10.000 de produse la 8.000 de produse

       
  • 2. Cheltuielile CD pentru linia de produse

0,10

  • 2 0,20

 

cosmetice au crescut la 500.000 lei.

       

6.Achizitionare unor utilaje moderne a dus la cresterea datoriilor firmei

0,05

  • 1 0,05

 
       

7.Firma SC ICCO are un personal administrativ numeros.

0,02

  • 1 0,02

 
       
  • 8. Costurile s-au redus cu 10 Euro/produs

0,06

  • 3 0,18

 
       
       
  • 9. Structura organizatorica sustine strategia

0,02

  • 3 0,06

 
       
       

10. Achizitia de utilaje cu comanda numerica a dus la extinderea liniei de produse

0,05

  • 3 0,15

 

Total

1

 

2.,96

       

8

Key Factors

     

1.Oferte atractive pentru deschiderea unei linii de asamblare in Bulgaria

0,1

  • 3 0,3

2. Realizarea unor alianţe strategice cu firma

Philips

0,2

  • 4 0,8

 
       
  • 3. Cerere in crestere pentru produsul “contactori

 

0,2

  • 3 0,6

 

electrici” cu numeroase optiuni

  • 4. Cerere privind lărgirea a gamei de produse pentru a

0,1

  • 3 0,3

 

satisface nevoile în creştere ale clienţilor

 

5.Modificări nefavorabile ale cursului de schimb valutar

0,05

  • 2 0,1

 
       
  • 6. Cresterea preturilor la furnizorii de materiale ca

0,1

  • 2 0,2

 

urmare a crizei economice

7.Realizarea unei aliante strategice cu un furnizor inovativ

 

0,05

  • 3 0,15

 

8.Reducerea

consumului populatiei pe plan intern

0.05

  • 2 0,1

 
       

9.Putere de negociere în creştere a furnizorilor

 

0.05

  • 2 0,1

 
       

10. Achizitionarea unor

contracte publice

0,1

  • 3 0,3

 

TOTAL

1

 

2,95

       

9

Factorul cheie care

Coefic de

Firma

Firma

Firma

asigura succesul firmei

importanta

analizata

concurenta

concurenta

al

factorului

SC ICCO

Energo Bit

SC Electric

Start SRL

K

N

KN

N

KN

N

KN

1.

Calitatea produselor

0,10

4

0,40

4

0,40

3

0,30

oferite

2.

Forta financiara

0,15

4

0,60

4

0,60

3

0,45

               

3.Pretul de vanzare

0,20

4

0,80

3

0,60

2

0,40

               

4.

Cota de piata

0,25

4

1,00

3

0,75

2

0,50

               

5.Imaginea firmei

0,05

3

0,15

3

0,15

3

0,15

               

6 Servicii postvanzare

0,05

3

0,15

2

0,30

3

0,15

               

7.Adaptabilitatea la cerintele tehnice ale clientilor

0,20

4

0,80

3

0,60

3

0,60

TOTAL

1

 

3,90

 

3,0

 

2,55

               

10

 

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

“contactori electrici”

1.Competente in CD si inginerie 2. Retea puternica de unitati

1.Dependenta de produsul

2.

Lipsa experientei de lucru cu

service 3. Capacitati noi de productie si automatizarea procesului

sindicatele bulgare in cazul construirii unei linii de asamblare in Bulgaria

     

OPORTUNITATI

STRATEGIE S-O

STRATEGIE W-O

  • 1. Oferte atractive pentru deschiderea unei linii de asamblare in Bulgaria

  • 1. Construirea unei l inii de asamblare in Bulgariacu utilizarea competentelor cercetare dezvoltare, productie si inginerie.

 
  • 1. Elaborarea unor modele compatibile pentru diferite niveluri de pret.

  • 2. Constituirea unei linii de asamblare in Bulgaria pentru a face fata

  • 2. Cerere in crestere pentru motoare electrice cu

  • 2. Conceperea si fabricarea produsului

costurilor din Ungaria

diferite optiuni

contactori electrici” cu

  • 3. Recrutarea unor manageri

  • 3. Firma SC

o gama numeroasa de

bulgaricu evperienta de lucru cu sindicatele

Energobit are

optiuni tehnice si

bulgare

nevoie de

niveluri de pret diferite

 

“contactori

  • 3. Fabricarea unor

electrici “.

“contactori electrici tip

special pentru Luxten si

Electromures).

     

PERICOLE

STRATEGIE S-T

STRATEGIE W-T

  • 1. Firma SC Electric Start si-a modernizat linia de fabricatie

  • 1. Cresterea cheltuielilor cu promovarea produselor cu 10% .

 
  • 1. Reducerea amenintarii concurentei prin dezvoltarea unei linii flexibile de produse.

  • 2. Rezistenta in fata

 
  • 2. Criza economica a

concurentei cu o

 
  • 2. Optiuni posibile:

dus la cresterea preturilor la

tehnologie avansata de conceptie.

-alianta cu SC Electric Start

furnizorii de materiale

-retragerea de pe piata din Ungaria

  • 3. Cresterea costurilor salariale in Ungaria

     

11

Pozitionarea firmei in matricea SWOT

Pozitionarea firmei in matricea SWOT INTERPRETAREA REZULTATELOR  Se construieşte matricea de evaluare a factorilor interni.

INTERPRETAREA REZULTATELOR

  • Se construieşte matricea de evaluare a factorilor interni. Se acordă următoarele punctaje:

  • - Totalul valorii ponderate al firmei de 3,04 ne arată că firma se situează peste pragul mediu în ce priveşte puterea internă a firmei.

  • Totalul valorii ponderate de 2,80 indică faptul că firma ocupă o poziţie medie în ceea ce priveşte adaptabilitatea la mediul extern. Poziţionarea firmei în matricea SWOT

  • Coordonatele cu ajutorul cărora se poziţionează firma în matricea SWOT sunt:

  • X=Xs Xw =2,34;

  • Y= Yo Yt =1,45;

  • Poziţia (X, Y) se află în cadranului “I “corespunzător strategiei de creştere internă.

12

Structura “urmează strategia”

Schimbări ale strategiei necesită deseori schimbări în modul în care firma este

structurată pentru că:

  • 1. Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor şi politicilor (de

exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaţiile în care structura organizatorică este pe

grupe de produse).

  • 2. Structura organizatorică influenţează modul de alocare a resurselor (de exemplu

dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de consumatori, atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori; dacă structura organizatorică este pe domenii funcţionale, atunci resursele vor fi alocate pe domenii funcţionale).

Modificarea structurii organizaţionale pentru susţinerea unei strategii de

diversificare la firma ELDEK SRL

Firma ELDEK SRL realizează o gamă variată de produse pentru instalaţii sanitare:

robineţi, armături, elemente îmbinare ţevi etc. Aceste produse se adresează instalatorilor care lucrează individual, incluzând şi amatorii de bricolaj. Ele sunt vândute prin intermediul unor reţele de distribuţie, zise independente şi al două mari lanţuri de magazine de bricolaj şi elemente de instalaţii sanitare. Deşi firma utilizează această relaţie de mulţi ani, în ultima perioadă ea a pătruns pe piaţă formată din locuinţele sociale subvenţionate de tip ANL şi în plus a apărut oferta unei firme de vânzare prin corespondenţa. Această firmă a cerut o gamă nouă de produse ce se adresează amatorilor de bricolaj. Gama va prezenta o abordare a produselor existente cu o condiţionare adecvată sistemului comercial prin corespondenţa. Firma ELDEK SRL adoptă o strategie de diversificare, concretizată în adăugarea de noi produse şi şi a două noi grupe de clienţi care solicită un tratament special, atât din punct de vedere relaţional cât şi tehnic. Strategia este bazată pe estimarea modificărilor segmentelor semnificative de piaţă. Proiecţiile pentru perioada imediat următoare arată că 50% din cifra de afaceri se va realiza în relaţia tradiţională, 25% pe piaţa ANL şi 25% prin vânzarea prin corespondenţă. Organigrama iniţială a firmei are următoarele caracteristici relaţionale şi funcţionale:

Direcţia de producţie, coordonată de un director de producţie, este divizată în şapte compartimente de producţie conduse de către un maistru, la care se adaugă următoarele servicii funcţionale: aprovizionare, programarea producţiei, întreţinere şi reparaţii utilaje, tehnologii, contabilitatea producţiei.

13

Conducerea firmei ELDEK SRL a analizat situaţia existentă atât pe plan intern cât şi extern şi a hotărât să exploateze oportunităţile existente pentru creşterea cifrei de afaceri şi prin diversificarea producţiei.

Conducerea firmei ELDEK SRL a analizat situaţia existentă atât pe plan intern cât şi e xtern

Strategia aleasă implică o adaptare organizaţională pentru noua situaţie. Iniţial, strategia a avut caracteristicile unei strategii emergente, fiind sugerată de piaţă, deci este firesc să existe deja semne de disfuncţionalitate a structurii organizaţionale

actuale.

Structura organizatorică existentă are anumite probleme principale.

14

Comenzile urgente:

Firma de vânzare prin corespondenţă, dorind să-şi reducă stocurile şi să răspundă mai rapid semnalelor pieţei, presează pentru o modificare a programării producţiei: se doreşte o programare bisăptămânală şi în perspectivă, săptămânală.

Politică comercială:

Firma ELDEK SRL riscă să piardă 25% din comenzi din cauza lipsei de mobilitate şi implicit să piardă perspectiva unei pieţe în creştere legată de gama “corespondenţă”. Cele trei game au potenţiale de creştere diferite şi riscuri asociate diferite, deci ele vor trebui tratate într-o manieră strategică diferită. Inovaţia:

Serviciul de proiectare a fost dinamizat prin angajarea unor ingineri proiectanţi şi a unui specialist în studii de piaţă. Aceştia au generat noi idei de produse şi game, dar ideile lor au fost obstrucţionate e directorul de producţie, care are probleme cu perfecţionarea şi calitatea vechilor produse şi tehnologii. Se optează pentru o “inovaţie totală” sub presiunea exercitată de mediul concurenţial. “Inovaţia totală” înseamnă că echipa de cercetare- dezvoltare generează produse noi pentru care trebuie creată cererea, dar implică integrarea serviciilor funcţionale pentru coordonarea impactului noilor produse la nivelul organizaţiei. S-a avut în vedere şi “inovaţia de adaptare”. Acest tip înseamnă că responsabilii comerciali generează o comandă internă specială la cererea pieţei. Comanda se concretizează într-o anumită specificaţie cerută proiectanţilor şi un termen asociat, care să însemne un răspuns cât mai rapid la comanda externă.

15

16

16

CONCLUZII

  • Este necesară o soluţie structurală nouă, concepută pentru a rezolva problemele iniţiale dar şi pentru a răspunde noilor oportunităţi de pe piaţă.

  • Se propune o structură care este orientată extern spre client şi intern spre producţie. Modelul Porter [Porter, 1980]

Firma ELDEK SRL deţine o linie de produse cosmetice şi îşi propune să producă parfumuri. Firma doreşte evaluarea mediului concurenţial pentru a se stabili o strategie adecvată.

  • Firma ELDEK SRL este specializată în produse de întreţinere, partea cea mai

importantă a afacerii fiind generată de produsele pentru îngrijire a pielii tip Gerovital. 1.Celelalte cosmetice sunt reprezentate de următoarele produse:

  • Produse de parfumerie: parfumuri, ape de toaletă, loţiuni;

  • Produse capilare: şampon, fixative, produse colorante;

  • Produse de toaletă: săpunuri, paste de dinţi medicale

  • 2. Aria de interes strategic este reprezentată de zona Europei de Est.

Consumatorii potenţiali fiind de sex feminin, începând cu vârsta de 15 ani.

Alegerea pieţei potenţiale este justificată din următoarele motive:

  • România reprezintă piatra de încercare a produsului Gerovital, dat fiind contextul sociocultural şi tehnologic; existenţa unei puternice baze de tratament în staţiunile balneoclimaterice în care se efectuează tratamente cu acest produs.

  • cea mai mare parte a cifrei de afaceri în domeniul tradiţional provine din zona staţiunilor balneoclimaterice;

  • datele statistice pentru introducerea acestor produse pe piaţă sunt uşor de obţinut;

  • 3. Noii-intrati

Sunt confruntaţi cu următoarele bariere la intrare:

  • lipsa unei imagini de marca pentru firmă şi pentru produs, la care se vor adăuga cheltuieli necesare pentru deschiderea liniei de produs (cam 15-20% din cifra de afaceri);

17

  • este necesar un capital pentru investiţia în elaborarea acestui produs (firmele mari alocă cel puţin 50 milioane de dolari).

  • riscurile asociate acestui tip de produs (un produs de succes din cinci produse

lansate);

  • riscul îmbătrânirii rapide a produsului din cauza efectului de modă;

  • accesul la distribuţia selectivă este dificil din pricina lipsei de imagine;

  • know-how greu de dobândit şi de reînnoit pentru a răspunde cererii clienţilor;

  • 4. Furnizorii Sunt reprezentaţi prin producătorii unor ingrediente şi componente necesare pentru

producerea produsului final:

  • recipient flacon;

  • specialişti în packaging (ambalaj), realizatorii cutiei;

  • furnizorii de esenţe, folosite ca materii prime pentru produsul final;

  • furnizorii de imagine (nume cunoscute ale show-business-ului);

  • specialişti în publicitate ce asigură reclama produsului; Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicată deoarece produsele lor sunt Produse de marca şi cu un know-how înglobat;

    • 5. Consumatorii

Sunt reprezentaţi de sistemul de distribuţie selectivă: magazine sau anumite secţii de profil din

marile magazine. Aceste magazine care sunt specializate în produse dedicate în special

femeilor, “simt” gustul clientului.

  • Cum distribuitorii selectivi reprezintă şi ei o anumită marcă sau imagine, este firească aversiunea lor faţă de riscurile unui produs nou al unei firme noi în domeniu.

  • Chiar dacă segmentarea e mai avansată decât în cazul reţelelor de magazine de suprafaţă (tip Carrefour), puterea lor de negociere este importantă.

  • 6. Nivelul de rivalitate

    • Este dat de numărul şi puterea concurenţilor din industria respectivă şi de

caracteristicile pieţei. Piaţa are o creştere slabă, dezavantajată de efectele crizei economice actuale. Concurenţa este de o mare intensitate, printre producători sunt firmele de renume aparţinând unor grupuri industriale importante cu posibilităţi financiare mari de investiţii.

  • În final produsul este supus unor numeroase teste de laborator pentru avizare.

Avizarea acţionează ca o barieră tip” da sau nu”, produsul nu poate primi girul pieţei fără

aceste avize.

18

Apreciem că următoarele forţe ca fiind de:

Nivel ridicat

  • nivelul de rivalitate;

  • puterea de negociere a consumatorilor;

  • puterea de negociere a furnizorilor;

Nivel scăzut:

  • ameninţarea noilor intraţi;

Ameninţarea produselor de substituţie în condiţiile existenţei barierei reprezentate de

avizarea produsului

Lanţul valorii la firma ELDEK SRL

  • Toate activităţile de pe lanţul valorii trebuie examinate raportat la activităţile executate

de concurenţi, astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind superioară,

echivalentă sau inferioară.

  • Pentru a constitui o sursă a avantajului competitiv, o resursă sau o competenţă

trebuie să permită firmei să realizeze o activitate mai bine decât concurenţii sau să realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenţii nu o pot desfăşura.

  • Numai în acest fel firma poate crea valoare pentru consumatori şi are perspective pentru a menţine această valoare. Deseori aceasta înseamnă reconfigurarea şi

recombinarea în modalităţi unice a activităţilor de pe lanţul valorii. Ex. ELDEK SRL a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre

activităţile primare (logistica în afara firmei) şi a uneia dintre activităţile de susţinere (managementul resurselor umane) pentru a genera serviciul de livrare “peste noapte”, generând astfel valoare.

Activităţile de susţinere

  • aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime

  • dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor

  • managementul resurselor umane: recrutarea, pregătirea, perfecţionarea şi salarizarea angajaţilor

  • infrastructura firmei: managementul general, managementul calităţii, planificarea şi finanţarea. Analiza activităţilor de pe lanţul valorii permit o mai bună înţelegere a punctelor forte si a lipsurilor firmei. Rezultatul unei analize eficiente a lanţului valorii este identificarea unor modalităţi noi pentru a desfăşura activităţile cu scopul de a genera valoare. Întrucât aceste

19

îmbunătăţiri sunt specifice firmei, adică sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor şi competenţelor de care dispune, este dificil pentru concurenţi să le recunoască, să le înţeleagă şi să le imite.

  • Cu cât este mai mare timpul necesar concurenţilor pentru a înţelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin desfăşurarea activităţilor primare şi a activităţilor de susţinere, cu atât durează mai mult avantajul competitiv al acestei firme.

  • Diferenţele existente între lanţurile valorii firmelor concurente constituie o sursă esenţială a avantajului competitiv.

  • Ce pot face firmele cu acele activităţi primare şi de susţinere care nu generează un avantaj competitiv?

  • O soluţie este externalizarea activităţilor (outsourcing-ul), adică o firmă poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite activităţi creatoare de valoare. Externalizarea are anumite riscuri pentru firmă, astfel:

  • a). Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de muncă în acele firme care decid externalizarea unor activităţi;

  • b). Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităţii activităţilor externalizate.

  • c). Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obţin rezultatele dorite, iar partenerii pot învăţa tehnologia şi pot deveni concurenţi ai firmei.

îmbunătăţiri sunt specifice firmei, adică sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor şi

20

1. Procesul se descompune în activi tăţile generatoare de valoare. Identificarea lor s -a f ăcut
  • 1. Procesul se descompune în activităţile generatoare de valoare. Identificarea lor s-a

făcut prin realizarea unor focus grupuri, constituite din experţi proprii, reprezentanţi ai clienţilor şi experţi independenţi.

  • 2. În parantezele din caroiajul modelului sunt relevate costurile per unitate de produs,

asociate procesului astfel descompus. Exprimarea se face procentual din preţul unitar.

  • Analiza alocării activelor arată că personalului firmei i se acordă un rol important,

investindu-se îndeosebi în cel legat de operaţii şi activităţile cu rol comercial.

  • De asemenea, susţinerea unei disponibilităţi a firmei pentru distribuţia cu forţe

proprii face necesar un parc de transport cu o valoare mare. În fig. este reprezentată descompunerea activelor pe baza activităţilor generice asociate modelului lanţului valorii. Exprimarea este făcută procentual din valoarea totală. Pentru activităţile de susţinere, s-a realizat şi o defalcare a valorii activelor conform contribuţiei lor la

realizarea activităţilor primare. De exemplu, activităţile asociate activităţilor de management al resurselor umane sunt împărţite pentru susţinerea producţiei, marketingului şi vânzărilor.

21

5%

 

5%

4%

8%

 

10%

     
 

5%

5%

   

Logistica

Productia

Logistica

Marketingul

Vanzarile

interna

(operatiile)

externa

7%

18%

1%

20%

14%

CONCLUZII Considerându-se că firma ELDEK SRL se apropie de maturitate, ierarhia care se

stabileşte pentru importanţa activităţilor generatoare de valoare este:

  • Management

  • Marketing

  • Cercetare-dezvoltare În această etapă sunt esenţiali managerii care să gestioneze mărirea cotei de piaţă, în paralel cu creşterea cifrei de afaceri. Se consideră că în această activitate trebuie concentrate competenţe care să genereze o imagine de lider prin costuri asociate produselor curente ale firmei.

Pentru a păstra o prezenţă fizică mai constantă pe piaţă, firma şi-a constituit un sistem de transport propriu ce permite activităţile de livrare şi aprovizionare să fie flexibile şi rapide.

  • Forţa de vânzări este esenţială pentru creşterea cifrei de afaceri.

  • Personalul este tânăr şi motivat de un sistem de valori bazat pe performanţă Individuală a echipei.

  • Firma ELDEK SRL ICCO şi-a format în timp o strategie impusă de caracteristicile unei pieţe în schimbare, pe fondul actualei crize economice şi a unei instabilităţi legislative.

  • Concretizarea acesteia a însemnat un “portofoliu de firme”, a căror dimensiune a urmat cererea pe o piaţă specifică.

22

  • Studiul paralel al numărului de salariaţi arată că există o strategie de creştere sustenabilă, completată de o expansiune geografică.

  • Această expansiune a obligat grupul să-şi stabilească “puncte de lucru” cu caracter permanent şi în afara graniţelor ţării, cum sunt Bulgăria şi Ungaria, care reprezintă pieţe atractive pentru competenţele câtorva firme din grup.

  • Numitorul comun al tuturor afacerilor îl reprezintă o strategie de diferenţiere, cu accentuarea elementului calitate.

  • Această strategie a apărut ca fiind de natură emergentă, pentru că anumite tipuri de lucrări de înaltă tehnicitate au impus furnizori de înaltă calitate.

  • Se poate concluziona că, strategia firmei va urma linia directoare ce înseamnă creştere diversificată bazată pe diferenţiere şi calitate, cu menţinerea unei abordări antreprenoriale care se traduce în adaptarea permanentă la oportunităţile generate de piaţă.

23