Recursos Humanos Champions

Dave Ulrich RECURSOS HUMANOS Champions

(persona que defiende esforzadamente una causa o doctrina)

Capitulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanaos Hay una nueva realidad competitiva que exige a las organizaciones capacidades que permitan servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. La competividad en la agenda de RR.HH. es la clave del xito mediante ocho desafos fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Se requiere la asociacin entre los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH. RR.HH. debe agregar valor mensurable, aportar resultados en los negocios y nuevas maneras de pensar acerca de las prcticas y funciones de RR.HH. RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafo: La globalizacin Esta domina el horizonte competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas manera de pensar en los negocios.

RR.HH debe crear modelos de procesos para lograr la agilidad, efectividad y competitividad global. La aldea global esta aqu gracias a las telecomunicaciones, los viajes, la informacin, etc. La competencia global requiere de una compleja red de centros globales que generen movimientos rpidos de productos, gente, informacin e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales. Requiere una visin global y un compromiso local. Hay que pensar globalmente pero actuar localmente. Hay que aprender a manejar realidades polticas voltiles, a crear la capacidad de competir exitosamente en el mbito del planeta. Habr que desarrollar capacidades globales tales como mover talentos, ideas e informacin alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios rpidos y ser mejores competidores. Tendr que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funciones con una perspectiva global, no nacional. Es evidente que habr distintas formas de pensamiento y accin de la conduccin empresaria, de conocimientos de polticas de diferentes pases, comprender la tecnologa, las cuestiones del comercio global. La compaa que busque crear una capacidad organizativa global debe: saber cuales son las capacidades y perspectivas de un competidor global, que proporcin del equipo gerencial tiene esas capacidades globales, quienes se sienten cmodos con las cuestiones globales, diferenciar las diferentes culturas y religiones, como impactan estas en el mercado de bienes y servicios, como comparte la organizacin la informacin globalmente, que sistemas e incentivos alentarn a los empleados a moverse e intercambiar ideas en todo el mundo, la empresa debe respetar las condiciones locales a la vez que sustenten el pensamiento global. Los gerentes operativos y los responsables de RR.HH deben crear nuevas maneras de pensar, dndole menos importancia a la proximidad geogrfica. Segundo desafo: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Creacin y operacin de organizaciones que sean ms sensibles a los clientes, asumir la innovacin, la toma de decisiones ms rpidamente, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculacin efectiva con los proveedores y vendedores, con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Este reenfoque de RR.HH deber poner ms nfasis en la cadena de valor (proveedores-clientes), interrelacionar a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cadena de valor. Los programas a utilizar sern aquellos en que los proveedores y clientes acten como evaluadores y distribuidores de valor econmico dentro de la firma

Ej. En Motorola el 50% de las personas que reciben formacin son los proveedores y clientes. Los responsables de RR.HH. entendidos en una red de valor ayudaran a asegurar las polticas y que estas sean coherentes y productivas. Los gerentes y responsables de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a travs de las redes valor. Tercer desafo: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad seguir siendo una cuestin empresarial de peso en el futuro, en forma creciente, el beneficio debe surgir de algunas combinaciones de ingresos mayores y reduccin de costos. En los ltimos aos hubo reduccin, eliminacin de niveles la reingeniera, lograr ms con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos para que sea ms rentables. La mayora de las iniciativas de los ltimos aos estaba diseada para reducir los costos en personal, procesos u otros gastos empresarios, este enfoque es solo parte de la ecuacin de la rentabilidad. La cuestin no es remplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable. El crecimiento tiene implicaciones en los RR.HH. 1) el crecimiento mediante la potenciacin de los clientes implica esfuerzos para que los actuales clientes compren un volumen mayor de sus productos. Se deben crear procesos y entrenar gente para conectarse rpida y fcilmente con las necesidades de estos clientes. 2) el crecimiento es, potenciar las capacidades centrales, crear nuevos productos, plantear el desafo fundamental de transformar el conocimiento, formando equipos de competencia o de introduccin de productos. 3) El crecimiento involucra, fusiones, compras o Joint ventures, todo lo que este involucrado en el proceso de integracin, es un desafo empresario para evaluar la compatibilidad cultural. El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir costos lleva a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse a los nuevos desafos. La idea es iniciar el trabajo de RR.HH. mientras se esta analizando la expancin de la organizacin, examinando la cultura de la firma, como hacer su trabajo, sus lneas de comunicacin y la manera en que contrata, entrena, motiva y organiza al personal. Los gerentes de RR.HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de disear y aportar sus prcticas a la organizacin. Cuarto desafo: hacer centro en las capacidades
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Es necesario redefinir las capacidades de la organizacin para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organizacin son el ADN de la competividad. Hay capacidades que pueden ser duras (hard), como las tecnologas, o la flexibilidad financiera de responder a mltiples mercados, o pueden ser blandas (soft), como ser la capacidad de organizacin, puede ser: moverse ms rpido en el mercado o atraer y retener ejecutivos valiosos en otros pases, con visiones globales. Las capacidades (soft) de la organizacin en que se esta trabajado son las siguientes: la creacin de capacidades de confianza (que los directivos hagan lo que dicen y mantendrn su reputacin), el derribo de las propias fronteras (permitiendo que las ideas y la informacin atraviesen sin limites los limites jerrquicos, horizontales y externos), capacidad de cambios (flexibilidad y agilidad que permitan innovacin constante) y el logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin. Hoy las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Quinto desafo: cambie, cambie y cambie un poco ms todava Puede ser llamado transformacin, reingeniera, cambio cultural, reinvencin, adaptacin, flexibilidad, aprendizaje rpido y agilidad, el desafo de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar ms rpidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH deben ayudar a sus organizaciones a cambiar, deben definir un modelo de organizacin para el cambio. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, para esto debemos desaprender lo que hemos aprendido hasta el momento, para adaptarnos al futuro, como alertarnos de las posibles inconveniente que nos pueden traer los cambios, que practicas de RR.HH. deben cambiarse para lograr la transformacin y cuales no sern modificadas para asegurar la continuidad, de que manera aprenderemos ms rpido, como comprometeremos a los trabajadores para el cambio. Un segundo tema radica por lo general en los directivos que hacen discursos acerca de la necesidad de cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio, pero luego los mismos ejecutivos no cambian, esto lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en las de la organizacin. RR.HH. tiene la obligacin de exigir que los directivos acten de acuerdo a sus propias palabras. Las organizaciones que respondan con mayor rapidez hacia los cambios es probable que tengan mayor xito. Sexto desafo: la tecnologa

La innovaciones tecnologiazas van ms rpido de lo que podemos seguirlas, Internet, videoconferencias, global planning, redes, informacin y anlisis instantneos, son nuevos desafos de los mundos de accin empresarial. La tecnologa hizo al mundo ms cercano y ms rpido, las ideas y las imgenes viajan ms rpidamente por todo el mundo, la tecnologa domina las distancias geogrficas as como las diferencias de los lenguajes y culturas. La tecnologa cambio el flujo y el uso de informacin. Las ideas son la moneda del prximo siglo y el capital intelectual puede ser capturado y comunicado inmediatamente. Los gerentes o responsables de RR.HH deben descubrir la forma de convertir la tecnologa en una parte viable y productiva del mbito laboral, deben adelantarse a lo que se va sucediendo con la informacin y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios. Sptimo desafo: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente, encontrar y retener talentos se convierte en un desafio para la competitividad. Las organizaciones en el futuro competirn por los mejores talentos, por lo tanto se har cada vez ms exigentes los requisitos de capacitacin de gerentes generales giles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria. Las firmas que triunfen sern aquellas que logren atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes ms buscados tendrn un capital intelectual necesario para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales. Ser un proceso continuo de actuar en primera lnea y de correr riesgos, los contextos globales exigirn la potencialidad de diversas culturas que sean capaces de equilibrar economas de escala globales con respuestas locales. Asegurar el capital intelectual significa intercambiar con mayor rapidez ideas e informacin en toda la compaa. Se deben crear polticas y practicas que alienten el aprendizaje ya que una organizacin capaz de aprender rpidamente esparce las ideas y la innovacin en tiempos cada vez menores. El capital intelectual se actualizar constantemente. Octavo desafo: racionalizar no es transformacin. Muchas empresas en el ultimo periodo se ocuparon de las racionalizaciones, de personal, a la consolidacin y reestructuracin, de esta manera han reducido costros y se han desecho de negocios no rentables, por otro lado quitaron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingeniera, Todo esto hizo que las empresas se orienten en otra direccin, hacindolas ms veloces y de menor resistencia al avance.
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Racionalizar no es transformar, transformar es cambiar la imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. Cuando se logra que los empleados conceptualmente se encuadren dentro de una transformacin, cuando se comprometen con los valores y el proceso empresario, cuando comunican a los clientes el orgullo por el producto. El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura ms que cualquier producto original, y se extiende ms all de cualquier mercado. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se centran en la transformacin crean cambios fundamentales y duraderos.

LAS IMPLICACIONES DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS Las implicaciones de los desafos empresarios en la naturaleza de la competencia Los ocho desafos redefinen la competencia, Hay que definir a la competencia como un valor agregado para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas y nicas de servir a estos. Los nuevos modelos de competencia deben ir ms all de la apuesta bsica de los costos, la tecnologa, la distribucin y las caractersticas de los productos, para identificar otras capacidades valoradas por los clientes., hay que centrarse en la capacidad de la organizacin tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados. En sntesis, la competencia surge de las organizaciones que pueden producir continuamente mejor que sus competidores. Las implicaciones de los desafos empresarios para los lderes del futuro Los lderes deben trazar un camino que haga realidad su deseo de ganar. El camino es crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y acten ms rpidamente que los competidores. Para esto los ejecutivos deben ver sus prcticas de recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva. Para crear valor y tener resultados, los lderes del futuro deben convertirse en campeones de los recursos humanos.
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Las implicaciones de los desafos para los RR.HH. como profesin. Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos organizativos en una firma (por ejemplo: formacin de planteles, contratacin, comunicacin y compensacin) Por el otro RR.HH. enfrenta las realidades de la competividad, para lo cual deben centrarse ms en lo que aporta su trabajo, que en hacer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en trminos de valor agregado, para que se de ms rpidamente un resultado en el negocio. Es muy importante conducir la transformacin cultural de la organizacin. Hay que crear una organizacin competitiva, se debe ser activo y lograr los resultados. Los puntos ms importantes son definir los objetivos, conocimientos, capacidades, normas ticas.

Capitulo 2 La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para mltiples roles. Si la agenda futura de RR.HH. ser crear valor, entonces habr que definir los nuevos roles para los profesionales de RR.HH. Los roles de RR.HH. en realidad son mltiples, no nicos, deben cumplir roles operativos como estratgicos, deben definir cuestiones a corto y a largo plazo, Las realidad lleva a RR.HH. a enfrentar situaciones ms diversas y complejas. UN MODELO DE MULTIPLES ROLES PARA EL MANAGEMENT DE RECURSOS HUMANOS. Para crear valor y obtener resultados los profesionales de RR.HH. no se deben centrar en las actividades o el trabajo, sino en la definicin de los aportes que puede realizar ese trabajo. Los aportes garantizan los resultados. Definidos los aportes pueden estipular los roles y actividades de los socios del negocio. En trminos de aportes hay cuatro roles claves de RR.HH. Los ejes representan los centros de atencin y las actividades de los profesionales. Los centros de atencin van de largo plazo/estratgico al corto plazo/operativo.

Los profesionales de RR.HH. deben aprender a ser tanto estratgicos como operativos, centrndose a la vez en el largo plazo y el corto plazo, las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a manejar gente. Estos dos ejes definen cuatro roles de RR.HH.
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2) 3) 4)

Administracin de recursos humanos estratgicos Administracin de la infraestructura de la firma Administracin de la contribucin de los empleados Administracin de la transformacin y el cambio

Para comprender estos roles debemos considerar tres cuestiones : los aportes que constituyen el resultado del rol, la metfora o imagen visual caracterstica que acompaa ese rol y la actividades que el profesional de RR.HH. debe realizar para cumplir ese rol.

ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO/ESTRATEGICO

Management de recursos humanos estratgico PROCESOS

Management de la transformacin y el cambio GENTE

Management de la infraestructura

Management de la contribucin de los empleados

ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO/OPERATIVO

Management de recursos humanos estratgicos El rol estratgico de RR.HH. se centra en alinear las estrategias y prcticas de RR.HH. con la estrategia de los negocios. Cuando se cumple este rol, se esta siendo un socio estratgico. Ayudando a lograr el xito de las estrategias de negocios, el profesional de RR.HH. aumenta la capacidad de una empresa de tres maneras: 1) la empresa puede adaptarse al cambio, porque reduce el tiempo entre la concepcin y la ejecucin de una estrategia. 2) la empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en polticas y prcticas especficas. 3) la empresa puede lograr mejor desempeo financiero por medio de una ejecucin ms efectiva de su estrategia. El aporte de la administracin estratgica de recursos humanos es la ejecucin de la estrategia. La metfora que le correspondera a este rol es la de socio estratgico. Esto se da cunado recursos humanos participa en el proceso de definicin de la estrategia empresarial. Hay que identificar las practicas de RR.HH. que hacen que estas estrategias empresariales se concreten, esta practica se llama diagnostico de la organizacin, se realiza una auditoria de la situacin para identificar puntos fuertes y sus debilidades Administracin de la infraestructura de la firma Requiere que los profesionales de RR.HH. diseen y aporten procesos de RR.HH. eficientes para la formacin de planteles, entrenamiento, evaluacin, premios, promocin. La responsabilidad radica en que estos procesos se diseen y funcionen eficientemente. Hay que crear infraestructura examinando y mejorando continuamente los procesos de RR.HH. El aporte del rol de la infraestructura es eficiencia administrativa puede ser de dos maneras: 1) asegurar la eficiencia de los procedimientos de RR.HH. por ejemplo mediante el rediseo de procedimientos de RR.HH. 2) pueden mejorar la eficiencia general de la empresa contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y reducen el despilfarro de recursos. Al aportar RR.HH. eficiencia administrativa, los gerentes destacan su rol como expertos administrativos, dominando y conduciendo esfuerzos de reingeniera que potencian los procesos de RR.HH. y de los negocios. La metfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de experto administrativo, de esta manera eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y
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encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Para ser efectivos los responsables de recursos humanos deben llevar a adelante un continuo rediseo de los procesos de trabajo que administran, una buena manera son los servicios compartidos, es decir que todos las divisiones de la compaa comparten los servicios administrativos de RR.HH. manteniendo a la vez la calidad de servicios. El management de la contribucin de los empleados. El rol de contribucin incluye su involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. En las compaas en las que el capital intelectual llega a ser una decisiva fuente productora de valor, los profesionales de RR.HH. deben ser activos y enrgicos en el desarrollo de este capital. Se puede formar equipos de trabajo para brindar contencin y seguimiento continuo de las preocupaciones de los empleados, de esta manera sabremos dar las respuestas apropiadas. La metfora para este rol de recursos humanos es la de gua de los empleados, ya sea para relacionarse personalmente con estos, para entrenar y tambin alentar a los gerentes de otros departamentos para que hagan lo mismo, de esta manera se aumenta la contribucin general del personal, lo cual es esencial para cualquier empresa, y afecta significativamente la capacidad de cambio, respondiendo a las expectativas del los clientes y mejorar el desempeo financiero. Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual representado por los empleados se convierte en un valor apreciable y significativo que se representa en los resultados econmicos de la firma. Las principales actividades para la gestin en relacin a la contribucin de los empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a estos los recursos que responden a sus cambiantes requerimientos. Conducir la transformacin y el cambio Valor clave por el cual el responsable de RR.HH. puede agregar valor a una firma, es el de conducir la transformacin y el cambio. La transformacin implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma. RR.HH. se convierte en guardianes y catalizadores de la cultura de la empresa. El cambio hace referencia a mejorar el diseo y la implementacin de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organizacin, los profesionales de recursos humanos ayudan a identificar e identificar los procesos de cambio. El aporte de la conduccin de la transformacin y el cambio es la capacidad de cambio.

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RR.HH. es el socio en el negocio ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. La metfora para el trabajo en este rol es la de agente de cambio Actuar de cara al futuro para facilitar el dialogo acerca de valores a medida que identifica nuevas conductas como valor agregado como socios en los negocios. La acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas, crear y llevar a cabo planes de accin. Las capacidades de RR.HH. relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad personal ms importante para el xito profesional. RR.HH. es el responsable de que estos cambios se hagan realidad, entender los procesos crticos de cambios, crear el compromiso personal con esos procesos y asegurarse que el cambio se de tal cual se deseaba. LOS SOCIOS DE NEGOCIOS CUMPLEN MULTIPLES ROLES Los mltiples roles que deben cumplir los profesionales de RR.HH. Siempre se lo llamo al profesional de RR.HH. socios del negocio (concepto original), pero hoy pas a ser un socio estratgico (ecuacin ms dinmica y abarcante), incluye ser experto administrativo, agente de cambio y conducir a los empleados Los socios de negocios requieren competencia en los procesos de reingeniera, en la escucha y formacin cultural El socio de negocios de RR.HH. agrega valor a una firma mediante la ejecucin de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicacin de los empleados y el cambio cultural. LAS IMPLICACIONES DE PROFESIONALES DE RR.HH. LOS ROLES MULTIPLES PARA LOS

RR.HH. puede agregar valor a una empresa de cuatro maneras distintas: ayudar a ejecutar la estrategia, contribuir con la infraestructura, garantizar el aporte de los empleados y manejar la transformacin y el cambio La evolucin de la funcin de RR.HH. Se paso de la atencin centrada en los roles operacionales a los roles estratgicos. La atencin centrada en relacin al aporte del personal tambin ha decrecido, las firmas han emprendido iniciativas de productividad, tales como la reingeniera, racionalizacin y consolidacin, lo que obliga que RR.HH se centre en la infraestructura como expertos administrativos.

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Las iniciativas puestas en la intencin estratgica tales como la globalizacin los servicios al consumidor hay logrado que RR.HH. se centre en la ejecucin de la estrategia y el cumplimiento del rol del socio estratgico. Las iniciativas del cambio de cultura tales como mejoras de procedimientos, cambios culturales y potenciacin, obligo a que RR.HH. a que tenga que manejar cada vez ms el cambio cultural en la capacidad de agente de cambio. Los responsables de recurso humanos, no deben trabajar individualmente, sino trabajar en forma conjunta para dar un valor agregado a su trabajo. Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar el talento individual en una competitividad potenciada. Se debe empezar por compartir sus preocupaciones, discutir abiertamente sus diferencias y centrarse en objetivos y metas comunes. Uno se acerca en los propsitos, valores, puede recurrir al otro y apoyarse para trabajar en equipo. Todos los individuos tienen talentos nicos en uno de los cuatro roles, la funcin de RR.HH. de conjunto necesita unificar los talentos de estos individuos para ganar en fuerza y eficacia. Cual es la responsabilidad de los gerentes operativos? Los profesionales de RR.HH. tienen la responsabilidad nica y deben rendir cuentas por asegurar que se cumplen los aportes de cada rol. Lograr las metas y disear los procesos para lograr las metas. RR.HH. debe garantizar que cada rol alcance su objetivo, el trabajo puede ser compartido por gerentes operativos, consultores externos, empleados, u otras tecnologas para hacer trabajo de RR.HH. RR.HH. debe garantizar el resultado y ayudar a definirla responsabilidad compartida para lograrlo. El rol de direccin del aporte de los empleados de RR.HH. cuando los empleados tienen problemas o preocupaciones, el rol de RR.HH. no es solucionar el problema sino asegurarse de que los gerentes tengan la capacidad necesaria para responder efectivamente a los empleados y que los empleados mismos tengan la capacidad para superar los desafos. Manejo de la infraestructura de la firma en mano de RR.HH. a travs de servicios compartidos que hacen trabajo administrativo con fuentes externas, con nueva tecnologa de informacin. El trabajo externo permite en muchas empresas reducir costos de RR.HH. incrementando a la vez la calidad de los servicios. La tecnologa de informacin, utilizar la computadoras para hacer gran parte del trabajo administrativo de RR.HH. este uso cada vez se incrementar ms

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Gerencia estratgica de RR.HH. La responsabilidad de la ejecucin estratgica se comparte hoy en da por profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos, como socios, cada uno aporta capacidades y talentos propios. Juntos forman un equipo para lograr objetivos empresariales. Gestin de la transformacin y el cambio, se les pide a los responsables de RR. HH que aporten menos responsabilidad que a los gerentes operativos, el resto de la responsabilidad va a depender de los consultores externos. Siempre se vio a RR.HH. como alguien resistente a los cambios, por ese motivo la responsabilidad de le dio a los consultores externos que proporcionan una aproximacin a la disciplina y objetiva a la transformacin, con una competencia y confianza para que este cambio realmente ocurra. PARADOJAS INHERENTES A LOS MULTIPLES ROLES DE RR.HH. Socio estratgico frente a la gua de los empleados El xito de los roles mltiples requie3re que los profesionales de RR.HH. equilibren la tensin inherente a ser socio estratgico por un lado y se el gua de los empleados por el otro. Por un lado como socios estratgicos se relacionan con los diferentes gerentes y RR.HH. es considerado parte del Management. Por el otro siendo el gua de los empleados se aseguran que las preocupaciones y las necesidades de los empleados sean trasmitidas a la direccin La idea es que RR.HH. puede interactuar con ambos y actuar como socio de ambos, es esencial que el departamento de RR.HH. sea confiable para todos. Agentes de cambio frente a los expertos administrativos Los responsables de RR.HH. tambin deben equilibrar las necesidades de cambio, innovacin y transformacin con la necesidad de continuidad y estabilidad. Las viejas culturas deben dar sustento a las nuevas culturas. Las empresas deben equilibrar la libertad de accin y el control, la empresa debe alentar la iniciativa y la autonoma en la toma de decisiones, compartiendo la informacin y solicitando ideas. Todas las partes de la organizacin fusionan sus esfuerzos individuales en logros de equipos. Las empresas deben equilibrar la eficiencia e innovacin, los responsables de RR.HH. tienen que alentar que se corran riesgos y asumir la innovacin sin perder la eficacia. Los responsables de RR.HH. deben ser guardianes culturales del pasado como arquitectos de las nuevas culturas. Deben buscar cambio de gran efecto. Deben ser guas de la moderacin y el respeto por el saber adquirido.

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Capitulo 3 Convertirse en un socio estratgico Los profesionales de RR.HH. cumplen con muchos roles uno de ellos convertir la estrategia en accin, cuando los profesionales de RR.HH. trabajan como socios estratgicos, los hacen con GERENTES OPERATIVOS. Para poner en marcha un proceso que crea una organizacin, para responder a requisitos empresariales lo cual requiere superar cinco desafos. 1 Evitar que los planes estratgicos junten polvo en el ltimo estante. Escriben ms estrategias de las que se llevan a cabo. Se exponen mas misiones de las que se ejecutan Se declaran ms objetivos de los que se cumplen. Ejemplo: la mxima direccin estratgica fuera de la empresa se rene y trata temas tales como. Expectativa del cliente, tendencia del negocio; innovaciones tecnolgicas; debaten inversin; declaracin de misin; visin. El tema es que estas declaraciones no son tenidas en cuenta, por lo tanto NO logran involucrar a todos los procesos requeridos. Y donde
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CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO SIGNIFICA CONVERTIR LAS DECLARACIONES ESTRATEGICAS EN UN CONJUNTO DE ACCIONES ORGANIZATIVAS . 2 Crear una tarjeta de puntuacin La tarjeta resulta ser un indicador de DESEMPEO ejecutivo. Posee 3 categoras evala el desempeo

1- Valor agregado econmico: alcanzar las cifras financieras que esperan los ejecutivos. 2Valor agregado al cliente: cumplir con las metas de servicio al consumidor. 3Valor agregado de la gente: responder las expectativas de los empleados. Estas tres categoras conforman a una tarjeta de puntuacin general, para poder seguir el desempeo del ejecutivo. Ahora si los ejecutivos son socios deben aplicar el concepto de dos sentidos. 12Rendir cuentas por todos los segmentos de la tarjeta. Aunque deban rendir cuentas por las tres dimensiones los profesionales de RR.HH. deben aportar LIDERAZGO INTELECTUAL en las dimensiones de los empleados.

Los mejores profesionales de RR.HH. definen esta dimensin de empleados NO solo en actitud, sino tambin en procesos. Liderazgo Trabajo en equipo Comunicacin Capacitacin Valores compartidos.

3- ALINEAR LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS CON LOS PLANES EMPRESARIALES.

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En este enfoque se definen productos-mercados orientacin tecnolgica. Donde se plantean preguntas acerca de las prcticas de recursos humanos. Estas preguntas tienen que ver con la estructura; capacidad; responsabilidades de la organizacin. La planificacin de recursos humanos se convierte en una parte integral del proceso de planificacin empresarial. Los profesionales de recursos humanos trabajan con GERENTES OPERATIVOS, para identificar las prcticas de recursos humanos. 4- CUIDADO CON LAS SALIDAS FACILES. LA EMULACION: o conocimiento de las mejores practicas se ha convertido casi en una religin en algunas compaas donde empleados identifican y visitan otras compaas para aportar a las empresas informacin. La informacin producida por la emulacin de prcticas y principios organizativos puede convertirse en una herramienta muy valiosa para la administracin. LA TRAMPA DEL FROU-FROU Los profesionales de recursos humanos como socios estratgicos deben evitar el frou-frou este se utilizan para describir algunas tendencias graciosas, populares y de moda en los recursos humanos, que realmente no agregan valor a largo plazo. 1dice, que resuelve problemas complejos 2no, esta ligado o relacionado con ninguna teora conocida o aceptada. 3sus defensores son los que menos experiencia tienen en este campo. 4sus defensores no pueden decir exactamente como funciona 5se sostiene que es aplicable y ayuda a todos. QUE UNA IDEA SEA POPULAR NO SIGNIFICA, QUE SEA CORRECTA. LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS. DEBEN ENTENDER LA TEORIA, LA INVESTIGACION Y LA APLICACIN DE LAS IDEAS, PARA PODER PONERLAS EN MARCHA EN SUS EMPRESAS. 5- LOGRAR QUE LA FIRMA PRESTE ATENCION A LA CAPACIDAD. Las capacidades hacen referencia a aquello que una firma es capaz de hacer-o- debe hacer para lograr su estrategia. Estas capacidades se convierten en el puente entre la estrategia y la accin. Una organizacin tiene numerosos procesos que, tomados en su conjunto, representan los medios de que disponen para dedicar sus recursos internos a sus clientes. Algunos de esos procesos centrales y aplicables en muchas empresas son: Ordenes de envi Introduccin de nuevos productos. Inteligencia rpida del mercado Globalizacin.
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Productividad. Administracin de proveedores. UN MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN El concepto de pasar de la estrategia a la accin es el diagnostico de la organizacin, es decir la evaluacin y alineamiento sistemtico de las practicas organizativas con los objetivos empresariales. Para funcionar como socios estratgicos, los profesionales de RR.HH. Deben cumplir con las siguientes tareas: Deben crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en accin. Aprender a hacer efectivo el diagnostico de la organizacin haciendo preguntas adecuadas a generando practicas creativas y tiles.

Capitulo 4 CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO En RR HH se han tenido que buscar formas ms eficientes de trabajar, a lo que se denomina Reingeniera. Lo que significa redisear los RR HH, los profesionales se convierten en expertos administrativos, tanto en procesos del sector como para toda la empresa. Hay ejemplos de empresas en que los profesionales de RR HH dispusieron los esfuerzos de rediseo y obtuvieron organizaciones de RRHH ms flexibles y dinmicas. Un ejemplo es Johnson y Johnson, una corporacin dedicada a productos para el cuidado de la salud, conformada por 118 empresas en 3 sectores: 1Farmacuticos y diagnostico.
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Artculos profesionales y de consumo Productos de consumo y cuidado personal.

Esas unidades de negocios tienen filosofas, clientes, productos y culturas propias. Al analizar la burocracia que generaba mayores costos, buscaron maneras de aumentar la eficiencia, efectividad, calidad y servicios de los procesos de RR HH. Para lograr ese objetivo decidieron crear e implementar el concepto de centro de expertos, combinando recursos tcnicos de RR HH dentro de cada unidad de negocios, incluyendo los siguientes puntos: Compensacin/ prestaciones Accin afirmativa/ diversidad Programas mdicos, seguridad, bienestar y ayuda al empleado y servicio de evaluacin de riesgos. Relaciones laborales Efectividad organizativa.

Redefinieron como distribuir el tiempo de los profesionales de RR HH, ya no segn tareas asignadas en cada unidad de negocios, sino que dedicndose a los centros de servicios y actividades contratadas. Los resultados exitosos de la reingeniera se miden con indicadores de mejora de eficiencia (reduccin de costos, mayor productividad) y servicio (percepcin de clientes de los servicios de RR HH). REINGENIERIA: ETAPAS Los profesionales de RR HH trabajan como expertos administrativos a dos niveles: Nivel de diseo del proceso de negocios: Cuando las organizaciones mejoran los procesos centrales, son activos en los equipos de transformacin. Nivel de procesos de RR HH.: An cuando no sean participantes en la reingeniera, pueden redisear los procesos propios del sector segn necesidades y luego podrn tenerlos en cuenta en iniciativas de cambio empresario.

Las fases de la reingeniera son dos: 12Mejorar procesos Repensar la creacin de valor de RR HH.

1- MEJORAR PROCESOS

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Aplica los principios de la reingeniera empresarial a mejorar los procesos de RR HH. Un profesor de la Univ. De Michigan, Arthur Yeung, defini los siguientes pasos: 123456Definir procesos a redisear. Crear modelos de LO QUE HAY Cuestionar los supuestos bsicos. Crear modelos de LO QUE DEBE SER Implementar, llevar al mercado. Medir el impacto en la empresa.

PASO

ACTIVIDAD * Definir actividades claves de RRHH como procesos. * Descomponer los procesos en partes manejables. * Identificar y documentar cambios clave de procesos. * Involucrar expertos en temas especficos. * Analizar diagrama de trabajo (quien, como, donde, cuando) y detectar aspectos que nadie desea manejar. * Auditar limites del sistema ( compatibilidad, integridad y coherencia de datos) * Definir problemas de proceso actual (cliente-administrador) * Identificar medidas claves

HERRAMIENTAS Grupo de debate de clientes: Brainstorming

1-Definir procesos a redisear

RESPONSABILI DAD Lder de reingeniera de RR HH + Comit de conduccin.

RESULTADO Priorizar iniciativas de reingeniera.

2- Crear modelos de LO QUE HAY

Anlisis del esquema de trabajo, actividad, auditoria, sistemas. Grupos de discusin. Entrevistas.

Equipo de evaluacin. (RR HH y gerentes operativos).

Mapa de flujo de procesos actuales y su desempeo en trminos de costos y calidad.

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(costos, calidad, tiempo, etc.) 3- Cuestionar Supuestos Bsicos * Cuestionar cada actividad del proceso actual. (Porqu). * Cuestionar polticas actuales, prcticas y filosofa. * Explorar mtodos alternativos de entrega. * Superar las fronteras de silos funcionales. * Incorporar y potenciar tecnologas de informacin. * Solicitar gran informacin de alternativas. * Tener referencias de otras empresas. * Integrar distintos procesos. * Finalizar la especificacin de nuevos sistemas de informacin. * Disear nuevo proceso de flujo. * Evaluar impacto potencial de nuevos procesos ( costos, beneficios, riesgos) * Implementar por va incremental. * Hacer pruebas pilotos. * Aplicar integracin de sistemas. * Llevar programa al mercado, crear inters. * Ofrecer formacin para ayuda de usuarios. * Manejar resistencia al cambio. * Anticipar y responder a objeciones morales. * Detectar impacto que producen los nuevos procesos de RR HH antes y despus de la reingeniera. * Medir impacto en los negocios. (Cuestiones claves de programas y actividades). * Distinguir el impacto a corto y a largo plazo. Crear una visin, un guin. Brainstorming. Pensamiento crtico. Equipo de proceso + Equipo de evaluacin + Equipo tcnico Identificar oportunidades de mejora radical.

4- Crear modelos de LO QUE DEBE SER

Buscar referencias (benchmarking) de resolucin conflictos, de cuestiones. Simulacin. Consenso.

Equipo de proceso + Equipo tcnico.

Disear nuevos procesos. Elegir mejor tecnologa de informacin para el proceso. Determinar el impacto de nuevos procesos.

5- Implementar, desplegar, llevar al mercado

Marketing, Comunicacin, Formacin, Orientacin, Experimentacin.

Equipo de transicin + Equipo tcnico.

Facilitar el paso a nuevos sistemas y aceptacin de los usuarios de los nuevos procesos.

6Medir impacto en empresa.

el la

Anlisis de actividad, de costos. Estudios de servicio al cliente. Grupos de debate.

Equipo programa Full time.

de

Supervisar los progresos y el impacto.

Estos esfuerzos tienen como objetivo simplificar algunas actividades de RR HH (a travs de invertir en tecnologas) y eliminar otras. 2- CREACION DE VALOR DE RR HH. Ser experto administrativo requiere adems de reducir gastos y simplificar el trabajo, es repensar la creacin de valor de RR HH. Se plantea reencuadrar y repensar las conceptualizaciones y mtodos para hacer el trabajo de RR HH, basndose en 3 marcos conceptuales:

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Marco 1- Evitar la dicotoma centralizacin / descentralizacin. Tiene que ver con el grado de integracin (centralizacin) frente al grado de diferenciacin (descentralizacin). El debate se da en cuanto al Poder y Autoridad. Quien tiene autoridad para disear el sistema de RR HH. Toma de decisiones como se hace el trabajo de RR HH (poder se centra a un nivel corporativo generalmente). Cuando se debate este tema se toma en cuenta que sucede dentro de la funcin y no quin usa los servicios de la funcin (resulta cambio en asignacin de autoridad). Los empleados no comparten la como se hace el trabajo de RR HH. Los expertos administrativos deben evitar ese debate. Marco 2 - Definir reencuadre de Creacin de Valor y opciones de entrega: Crear valor no empieza dentro del grupo sino con lo que los clientes del grupo reciben de l. El receptor debe definir el valor. Los profesionales de RR HH deben aprender a crear valor no segn su percepcin, sino de acuerdo a la percepcin de gerentes y otros clientes.
-

Responde a la siguiente pregunta: Qu valor puede crear mi trabajo para esta empresa? Ante el criterio de poder y autoridad, hay dos mecanismos para provisin de servicios: 1- Corporativo 2- De campo. Cuando se centra el trabajo de RR HH en creacin de valor, hay cuatro mecanismos: 1. Agente de servicios 2. Centro de servicios 3. Centro de expertos y 4. Soluciones integrales. 1- Agentes de servicios: Se puede o no optar por servicios externos de RR HH. Se supone que garantiza cumplimiento de compromisos de costos y servicios. Hay que analizar en qu medida es aceptable para este servicio el costo promedio y calidad en la industria. Eso agrega valor para algunos aspectos del trabajo de RR HH. Ejemplo: nmina de pagos. Los expertos administrativos de RR HH manejan los elementos de los servicios contratados (negociacin de contratos, licitaciones, fijacin y control de acuerdos, como lo hizo IBM en 1991). 2- Centro de servicios: Otra opcin de entrega de servicios es crear un centro de servicios, que comparte actividades relacionadas con los RR HH. Se estandarizan transacciones de rutinas en una sede, por ejemplo beneficios que son similares en las distintas unidades de negocios. Los servicios basados en operaciones tienen que ver

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con procesos administrativos, preguntas y acciones relacionadas con las respuestas a las necesidades estandarizadas, entre las cuales se pueden incluir: Actividades relacionadas con prestaciones, cambios, flexibilidad, reclamos mdicos, cambio de beneficiarios. Compensacin/pago: documentacin relacionada a retenciones impositivas, pensiones, pagos, tarjetas, horas de trabajo, vacaciones, estadsticas. De formacin/aprendizaje: asistencia de formacin, registro de entrenamiento. Actividades sociales de la empresa: campaas de beneficencia. Archivo: cambio de direccin, ttulos, comida, recreacin. Actividades de formacin de plantillas: solicitudes de empleo, informacin de la empresa, oferta puestos de trabajo, solicitantes, etc. 3- Centro de expertos: Se agrupa expertos tcnicos de cada rea de RR HH que actan sobre las unidades de negocios. Generalmente se orienta a transformar los RR HH o en actividades de RR HH, ayudan a aplicar la estrategia, nueva cultura, y lograr objetivos. Profesionales, conocimientos y experiencia en: Formacin de plantillas: candidatos, plan de carrera, reduccin de personal. Desarrollo: de ejecutivos, de planes de desarrollo personal. Aprendizaje. Compensacin: pago segn desempeo. Anlisis del puesto de trabajo, evaluacin de desempeo. Efectividad organizativa: manejo de procesos, diagnsticos, cambios, reingeniera. Comunicacin: manejo de medios, reuniones, RR PP, sistema de informacin de RR HH. Diseo de organizacin: equipos de trabajo Relaciones Laborales: estudios de moral, grupos de debate, contrato psicolgico, poltica, ayuda a empleados. Relaciones sindicales: contratos, conflictos. Seguridad: seguridad fsica de empleados, ejecutivos y tecnologa. Se combina el talento en un servicio compartido, luego las unidades de negocios usan esos recursos. Los profesionales de RR HH aportan valor conociendo la estrategia, cultura; actan como agentes.

Soluciones integradas: Renen a los expertos tcnicos para responder a necesidades de los clientes, involucra a expertos de muchos grupos de plantillas y los incorpora a equipos que confrontan problemas de negocios dentro de las unidades de negocios. Aportan capacidad de consultara interna para problemas de negocios comunes (por las mltiples funciones de RR HH o grupos de distinto tipo). Son fuerzas de tareas. Agregan mucho valor a la empresa, permite que la empresa traslade el conocimiento de una operacin a otra. Simplifica coordinacin de actividades mltiples.
422

Marco 3- definir un proceso de creacin de valor: Es un proceso horizontal, no tiene en cuenta la jerarqua. La clave es proceso (no funcin) y equipo (no individual). Pasos Son 4 los pasos que describen el proceso basado en equipos de una organizacin de servicios compartidos: Requerimiento del cliente: el cliente es la persona ms cercana a la cadena de valor. Son los gerentes operativos y empleados que usan los servicios de RR HH. Los requerimientos son las expectativas que los clientes depositan en los servicios de RR HH. Las respuestas a qu garanta puede dar RR HH sobre qu suceder en la firma estn en los aportes genricos del trabajo de RR HH: ejecucin de la estrategia, eficiencia administrativa, aporte de empleados y transformacin renovacin. Cada parte puede ser proceso de creacin de valor.
1.

Vnculo con el cliente: los profesionales de RR HH como socios estratgicos actan desde sus conocimientos generales de negocios, alinean el trabajo de RR HH con los objetivos de la empresa. Integran iniciativas de RR HH, diagnostican capacidades de la organizacin y definen prioridades para tener competitividad. Responden al jefe mximo. Las acciones relacionadas con la gente y los procesos son la respuesta de los socios estratgicos. Primero traducen esas iniciativas de RR HH en resultados y se convierten en dueos del trabajo de RR HH, de la organizacin y el vnculo entre servicios compartidos y necesidades de la empresa. Evalan la calidad del trabajo y como agente no siempre es hacer el trabajo, facilita su cumplimiento y garantiza la calidad.
2.

Proceso: adems de diagnosticar necesidades, crea el mecanismo de provisin para cubrirlas, despliegan varios canales de entrega. Un mecanismo tiene los siguientes canales de distribucin: Profesionales de RR HH: se dedican a la empresa. Tradicionalmente el trabajo lo hacan los profesionales de RR HH en organizaciones de servicios compartidos pueden designar recursos. Ejemplo, personal, compensacin o capacitacin. Profesionales de RR HH en roles de servicios compartidos: centros de servicios o de expertos pueden responder a las necesidades de la empresa. Gerentes operativos: usan nuevos enfoques para involucrar y formar a los gerentes operativos. Ejemplo, hacen distribucin de compensaciones, capacitacin o iniciativas de cambio.
3.

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Tecnologas de informacin: muchas empresas inviertes en tecnologas de informacin de RR HH. Ejemplo, software, automatizacin que ayudan a proveer servicios. Trabajo terciarizado (outsourcing): se ofrecen como subcontratos mediante consultores, vendedores. El profesional de RR HH debe facilitar la seleccin del canal que asegure el mayor aporte garantizado.

Servicios compartidos: centros de servicios y de expertos permiten lograr una organizacin de servicios compartidos, identificar necesidades del cliente por gente de RR HH, especificar el canal para responder a esos requerimientos.
4.

FACTORES CLAVES DE XITO EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS COMPARTIDOS. Existen pocas empresas con experiencia suficiente como para evaluar su eficacia, pero algunos factores clave parecen haber tenido xito en cada paso descripto anteriormente: 1- Requerimiento de clientes Involucrar a los clientes en la definicin de los aportes que requieren, deben articular quienes son los clientes, sus objetivos y la manera que RR HH puede agregar valor a esos objetivos. Ayudar a que clientes vean la importancia de la conduccin estratgica de RR HH y el rol de la estrategia de RR HH. Vinculo con el cliente Elegir el profesional de RR HH correcto, capacitado en cuestiones de negocios y con conocimientos excepcionales en prcticas del sector, adems de tener credibilidad as sus ideas son valoradas. Tener capacidad para diagnosticar la organizacin, es esencial del socio estratgico, es traducir la estrategia empresarial a iniciativas organizativas y prioridades de RR HH.
2-

3- Proceso Definir y usar varios canales de distribucin para producir excelencia, son formas nuevas de hacer el trabajo, pueden incluir que los managers operativos hagan el trabajo en forma tradicional de RR HH usando la tecnologa para modernizar el trabajo, contratando vendedores externos o pidiendo a los empleados que hagan el trabajo considerado como propio de RR HH. Se requiere tiempo, dedicacin y dinero pero a largo plazo pueden ahorrar recursos. Intercambiar informacin entre el cliente y el servicio compartido y viceversa. Se necesita que todos sepan y compartan informacin de factores claves y deben
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compartir con otras unidades de negocios, as se crea una actitud compartida por toda la comunidad de RR HH. 4Servicios compartidos. Eliminar fronteras dentro de la funcin de RR HH. La mayor barrera es la persistente mentalidad que delimita las funciones de RR HH, eso crea diferencias entre la gente de la organizacin y limites al flujo de informacin, el trabajo, la toma de decisiones y los premios. Se elimina creando objetivo comn por encima de los individuales. Clarificar distintos roles dentro de la organizacin de servicios compartidos. Hay que reconocer los mltiples roles, separados del pasado que se necesitan en la nueva organizacin. El profesional de RR HH debe actuar como agente de servicios, consultor del equipo gerencial y facilitador del cambio. Estos profesionales corporativos no son solo estratgicos, una parte del trabajo que se hace sigue siendo estratgico (forman personal de centro de expertos) pero otra parte es operativo (en centros de servicios) basado en la eficiencia del trabajo diario y no a largo plazo. Los integrantes de centro de expertos no crean ni implementan polticas, comparten conocimientos, diagnostican problemas, en equipos, analizan distintos temas y ayudan a lograr excelencia en RR HH dentro de la empresa, agregando valor. Esto genera nuevas capacidades por ejemplo consultora, diagnostico, habilidades en equipo y administracin de procesos. Situar en el mismo espacio fsico a los miembros de la organizacin de servicios compartidos. Si no estn en el mismo lugar surgen dos problemticas: se limita su capacidad de servicios a toda la empresa y los profesionales del centro de expertos se convierten en consultores de sus unidades de negocios. Pierden tiempo yendo y viniendo de un negocio a otro, se alejan de su centro de expertos y no comparten capacidades y actitudes. Alentar y ensear a trabajar en equipo. Es necesario trabajar en equipo, el socio estratgico debe estar al tanto en el equipo de gerentes como en el de RR HH. Los equipos cambian segn las necesidades por eso es clave la capacidad de formar y hacer funcional equipos rpida y efectivamente. - Concretar los cambios rpidamente. Cuando se decide el cambio hay q hacerlo rpido e implementarlo. Crear servicios compartidos consolida el personal de los centros de servicios y de expertos. Se necesita menos empleados, hay que decidir rpido as los empleados piensan en su futuro y saben su situacin. Definir medidas de xito de los servicios compartidos. Para medir la efectividad del trabajo de centros de servicios:
-

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valor para el cliente: Se recoge datos de los gerentes y empleados segn calidad del trabajo de servicios compartidos (encuestas, grupos de discusin, entrevistas)
1.

Costo de los servicios de RR HH: Anlisis de productividad. Se reduce el total del personal de RR HH y el presupuesto. Si se aprende a tomar decisiones estando bien informados se reducen costos.
2.

Evaluar el tiempo de ciclo reducido para servicios de RR HH: Los integrantes de Centros de servicios deben responder a preguntas de empleados y hacer gilmente el trabajo administrativo. Los expertos deben disear las iniciativas de RR HH sin demoras.
3.

PELIGROS POTENCIALES Y ASPECTOS A TENER EN CUENTA

CAMBIOS DE PODER. En estas organizaciones se pasa el poder de la oficina

corporativa al campo. Los profesionales RR HH ganan influencia en la organizacin, actuando como socios, se anticipan a las necesidades y dan respuestas, crean equipos de profesionales con intereses comunes. DESPERSONALIZACION. Hay empleados que usan los centros de servicios que necesitan ver al profesional que los atiende, es decir que sienten una despersonalizacin, no hay atencin cara a cara. RESPONSABILIDAD. Una organizacin de servicios compartidos implica mayor responsabilidad para los profesionales que trabajan para dar valor a la empresa. Se espera que cumpla efectivamente su rol ms all de definir polticas y programas, deben ser socios que contribuyen al xito y es dando valor como se mide eso. ACTITUD COMPARTIDA. Es difcil lograr una actitud comn en todas las funciones y roles de la organizacin. Hay que comunicar la identidad, objetivos y valores del grupo a todos en la organizacin de este tipo. PERSONAL EN LA SOMBRA. Servicios compartidos significa que gerentes operativos no siempre tienen a los profesionales de RR HH a disposicin, si estos gerentes forman equipos con sus asistentes administrativos o recurren a consultores externos y no usar los servicios compartidos se forma un equipo en la sombra, siendo contrario a los objetivos de la organizacin de servicios compartidos, no tienen experiencia y generan costos y dispersan el control. Crean burocracia que se debe evitar. Se descubren cuando el socio de negocios de RR HH no logran dar valor a la organizacin.

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Unidad 5 Convertirse en un adalid de los empleados Los desafos de los profesionales de RRHH para lograr convertirse en ADALIDES de los empleados son muchos y complejos. Ancdota: No siempre que se obtienen buenos resultados de negocios y aun donde se consideraba a la compaa como una de las que utilizaba las mejores practicas, en la realidad los empleados trabajaban extensas jornadas, estaban desmoralizados, se sentan ajenos a la empresa y sentan que la empresa solo se preocupaba en los resultados al extremo y que sus necesidades eran ignoradas o dejadas de lado. En este caso los empleados consideraban que los profesionales de RRHH eran representantes de Management y no defendan a los empleados.

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Gran parte de nuestra tarea es escuchar a los empleados estar atentos a las necesidades reales de gente real. La presin Corporativa y el desafo de alentar la contribucin. En un taller de discusiones sobre el tema de sus carreras se detecto que el 50% de las personas empleadas (entre 30 y 40 aos) piensan que no se jubilara en esa compaa debido al enorme stress y gran exigencia que le impona la Cia. Y no porque les faltaran oportunidades de progresar, y todos conocan a alguien considerado valioso que se haba ido voluntariamente en los ltimos seis meses por las exigencias del trabajo. Un ejecutivo respondi a esto que se conseguan reemplazos y que las discusiones sobre el equilibrio vida/trabajo no contribuan a los resultados de negocios. La vida laboral cambio y no siempre para mejor. Hoy las exigencias del trabajo son mayores que nunca, se reclama continuamente a los empleados que hagan ms y con menos recursos, se aleja la oferta de empleos seguros y estables y los empleados se encuentran repensando su contribucin y su compromiso. Su relacin con la empresa se vuelve transaccional, aportan su tiempo pero no contribuyen con sus mejores esfuerzos, sus mejores ideas, muchos entregan sus cuerpos pero no sus mentes. Los efectos se ven a muchos niveles. La contribucin aumenta cuando: los empleados se sienten libres de compartir sus ideas,

cuando sienten que individuos clave en la organizacin, piensan en sus intereses cuando sienten que tienen una relacin de empleo vlida y donde se valora su colaboracin. Cuando se escuchan sus necesidades cotidianas RRHH, debe crear esta relacin para garantizar una contribucin de alto nivel. Cuando nadie escucha su voz, la voz puede callar, en detrimento de la empresa.

Los profesionales de RRHH, obviamente no son los nicos responsables por la contribucin y la dedicacin de los empleados, los managers son responsables y deben rendir cuentas por la gente en su operacin. Por ello es necesario orientar y capacitar a los managers operativos para que asuman la responsabilidad central por la moral de los empleados. (Talleres de comunicacin, liderazgo, coaching, planes de accin, etc.), y trabajar con y para la contribucin de los empleados.

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Marco para comprender la contribucin de los empleados. El marco conceptual para definir en que aspectos se lograr mejoras en relacin a la contribucin de los empleados tiene su origen en teoras e investigaciones que no tienen que ver con la organizacin. La depresin adolescente Hoy el 37% de los adolescentes estn al menos algo deprimidos, el suicidio es la segunda causa de muerte entre adolescentes, superada solo por accidentes. Las causas de depresin adolescentes se han centrado en el desequilibrio entre las exigencias que enfrentan y los recursos con que cuentan. Exigencias muy reales, sociales, de relacin, relacionadas con su maduracin hormonal, en el terreno del conocimiento, donde deben enfrentar expectativas acadmicas y de carrera Cuando los recursos son ms bajos que las exigencias los adolescentes sienten que no pueden enfrentar la situacin, la imposibilidad de dominar las cosas. La cantidad de recursos aumenta la posibilidad de responder mejor a las grandes exigencias. El marco de exigencias/recursos para la comprensin de la depresin adolescente tambin es til para comprender el rol de los RRHH en el manejo de la contribucin de los empleados. Para ser competitivas las organizaciones deben exigir ms a los empleados Cuando se exige ms a los empleados, se les exige que sean: mas globales,

mas sensibles a los clientes , mas flexibles, mas dispuestos al trabajo en equipo mas productivos etc.

Las empresas deben reconocer que estos reclamos son reales e inevitables, pero los efectos de estas exigencias no se pueden ignorar ni debemos restarle importancia, ya que pueden llevar a la depresin de los empleados. Los indicios de depresin en los empleados incluyen una cantidad de sntomas. Al igual que sucede con los adolescentes la depresin no es producto de las altas exigencias (porque adems as lo exige la competitividad) sino de la falta de recursos para responder a esos requerimientos. Los profesionales de RRHH deben estar atentos a detectar tempranamente los sntomas de la depresin en los empleados en sus contactos con ellos, en las entrevistas de salida, en las encuestas y en las actividades de relaciones con los empleados y resolver los desequilibrios de recursos /exigencias.
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Aunque es imprescindible alcanzar algn equilibrio entre recursos/exigencias, esto no es tan directo, ya que un equilibrio completo es un error, las aspiraciones (una forma de exigencia) deben exceder los recursos ya que solo as hay oportunidad de aprender y superarse. Cuando se encuentra el equilibrio apropiado,

los empleados pueden contribuir, pueden comprometerse a mejorar,

pueden ser lo suficientemente competentes para hacer las mejoras adecuadas

RESOLVER EL DESAFIO DE EXIGENCIAS/RECURSOS Tenemos tres soluciones posibles, para resolver las diferencias entre las exigencias y recursos y consecuentemente conseguir la contribucin de los empleados. 1) Reducir las exigencias; ayudar a los empleados a encontrar maneras de hacer menos, equilibrando as las exigencias con sus actuales recursos 2) Aumentar los recursos; ayudar a los empleados a encontrar nuevos recursos para hacer su trabajo 3) Convertir los reclamos en recursos, ayudar a los empleados a aprender a transformar las exigencias en recursos

REDUCIR LAS EXIGENCIAS Los empleados perciben muchas exigencias, algunas son ms importantes y otras lo son menos. Esto es, fijar prioridades entre las exigencias, lo que puede revelar que algunas son innecesarias y que no valen la pena hacerlas. En General Electric, la iniciativa de cambio cultural, llamada Workout comenz centrndose en la eliminacin de trabajo que no agregaba valor.

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Se evaluaron todos los procesos burocrticos, - informes, aprobacin, procedimientos, evaluaciones, reuniones- y se pregunto Hay algn cliente que obtiene valor de este trabajo?, si la respuesta era no, el trabajo se eliminaba. Precisar; las exigencias a los empleados pueden ser demasiado elevadas debido a una falta de precisin o una falla de enfoque de los objetivos. Se puede dejar de hacer algunas actividades tales como calidad, innovacin, enfoque en el cliente, trabajo en equipo, productividad, etc,..? Claro que no todas son necesarias y las organizaciones de alta exigencias ganan actuando en mltiples dimensiones, por lo tanto la forma de lograr precisin es integrar las mltiples iniciativas en marcos generales, las cuales deben estar combinadas. La CALIDAD, LIDERAZGO, etc. reingeniera; simplificar procesos complejos reduce el nivel de exigencia sobre los empleados.

AUMENTAR LOS RECURSOS No se pueden reducir todas las exigencias si van de la mano de los negocios y la competencia actual, abandonar el mercado competitivo equivaldra al fracaso. Podemos nombrar diez Tcnicas o Estrategias para lograr el compromiso de los empleados.

Control; Dedicacin Trabajo atractivo Colaboracin/Trabajo en equipo Cultura Compensacin Comunicacin Preocupacin por un trato correcto Informtica y tecnologa
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Competitividad

Control Los empleados controlan procesos clave de toma de decisiones en relacin a la forma en que se trabaja.

Experiencias los operarios de una lnea de montaje aumentaron la velocidad de la lnea cuando se le dio el control sobre el ritmo de produccin. Una cadena de hoteles formo equipos de trabajo, le dio a cada equipo el control total sobre la manera de organizarse dentro de un horario y niveles de calidad fijados, las empleadas obtuvieron flexibilidad y autonoma y el empleador mayor productividad. Microsoft, sus programadores tiene control sobre sus horarios de trabajo y nadie supervisa su trabajo, darle a los empleados el control en la forma de responder a las exigencias fue un aspecto clave de la Cia. Una consultora permiti a sus empleados trabajar el quinto da de la semana desde sus casas u otro lugar Cuando se comparte el poder y se cede el control, los managers expresan una confianza implcita en la capacidad de sus empleados de hacer un buen trabajo y en su motivacin por hacerlo bien, compartir el control demuestra que hay confianza y fortalece la contribucin de los empleados. Los profesionales de RRHH debemos encontrar los medios para usar el control en forma creativa y flexible. Dedicacin La dedicacin de los empleados a menudo es resultado de un lder que comparte una visin clara comunicando con pasin una intencin y una agenda Los ejecutivos con tales visiones dan a los empleados orientacin y recursos que incrementan su decisin de dominar con xito las mayores exigencias. Trabajo que representa un reto
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El trabajo aburrido agota, pedir a los empleados que hagan cantidades de trabajo aburrido los lleva a la derrota. Conformar equipos para alcanzar resultados sobresalientes o estimular la motivacin con gran apoyo tcnico, tecnologa de punta, y trabajos que representan un reto son algunas de combatir que el trabajo sea un desafo Colaboracin/Trabajo en equipo Los equipos a menudo pueden convertir esfuerzos individuales modestos en xitos extraordinarios. Cuando se enfrentan grandes desafos los equipos encuentran mejores maneras de resolver los problemas que individuos trabajando en solitario. Boeing ofrece un ejemplo de trabajo en equipo para responder a exigencias extraordinarias. El Boeing 777 se creo con especificaciones excepcionalmente difciles de cumplir (desde el tiempo de diseo hasta la entrega, costo de produccin, consumo de combustible, y satisfacer prestaciones muy elevadas), estas exigencias no encontraban respuestas en absoluto. Sin embargo se formaron ms de 200 equipos que redefinieron la flota de Boeing. Los equipos pueden ser organismos corporativos formales o equipos informales para discutir problemas y encontrar soluciones creativas fuera de la jerarqua formal. Cultura de diversin en un ambiente de trabajo Demasiados ambientes laborales han eliminado la alegra. Determinar, esforzarse por alcanzar y lograr objetivos parciales debera ser algo estimulante, excitante y digno de celebracin. Southwest Airlines exige a los empleados que se toman muy en serio las reglas y los estatutos de la aerolnea, pero tambin le pide que se esfuercen en que los pasajeros disfruten sus vuelos. Se ha visto al personal de abordo cantando, bailando y con mucho humor para entretener a los pasajeros. En Harley Davinson, es ms comn que un empleado vaya al trabajo en camiseta y texanas que en traje. Tambin sus empleados participan de rallies con sus motos o que la compaa les preste motos y junto a sus clientes vivan la experiencia Harley. Crear una cultura en la que se celebran los xitos ayuda a los empleados a soportar las mayores exigencias. Compensacin: participacin en las ganancias Los ingresos extra pueden servir como un atenuante de los efectos de los horarios de trabajo extensos, al aportar fondos para salir a cenar mas a menudo, contratar servicios para el hogar, tener mejor o mas frecuentes vacaciones o aportar otros recursos que ayudan a enfrentar las mayores tensiones en la familia.

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En un reciente taller los ejecutivos de la empresa estaban formulando una nueva visin, poniendo en el mercado nuevos y excitantes productos, etc. Al final de la presentacin uno de los participantes que haba escuchado todo en silencio dijo: Todo esta muy bien, pero, Qu saco yo de todo esto? Buena pregunta El trabajo duro debe ser premiado a nivel personal, queremos sentirnos premiados por lo que hacemos. Para la mayora de las personas, la compensacin mide el xito. Las empresas estn aprendiendo que dar participacin en las ganancias econmicas obtenidas cuando se alcanzan objetivos funciona, y ayuda a los empleados a seguir motivados para alcanzar objetivos cada vez mas difciles. Esta participacin tiene como finalidad incrementar el compromiso de los empleados con el xito de la compaa y cuando existe una relacin clara entre trabajo y premios, los empleados pueden responder mejor a las mayores exigencias. Comunicacin: nunca es demasiado La informacin es un recurso necesario para los empleados. Los resultados de la mayora de los estudios que incluyan preguntas sobre comunicacin sugieren que no se comparte suficiente informacin. Si los empleados entienden por que se hace algo, estarn dispuestos a aceptar lo que se espera de ellos. Demasiados managers se centran en el que y no en el por que, esto es no dando a conocer los principios que sustentan por ejemplo un nuevo programa, una reorganizacin, mayor calidad, nuevos procesos, etc. Como resultado muchas veces se obtiene ineficiencia y resentimiento. Por el contrario, los empleados a los que se les da a conocer el negocio, ven a esta comunicacin como recursos y se comprometen con el cambio. L a directora de comunicaciones de Sears trabajo con su personal para crear un smbolo de la visin para la transformacin. Crearon un pisapapeles con forma de triangulo en cuya base aparecan las ideas que Sears quera sostener: desempeo, liderazgo, valor agregado y pasin por el cliente. Cada cara representaba uno de los interesados en este esfuerzo (los clientes, los empleados y los inversores), esto se convirti en un smbolo que comunicaba y evocaba una nueva estrategia. Cuando la comunicacin es clara, coherente y concisa se convierte en recurso para responder a las mayores exigencias. Preocupacin por los individuos y el trato correcto Los empleados de hoy se enfrentan al desafo del tiempo limitado, deben aprender a abrirse paso a travs de mltiples actividades y manejar listas interminables de cosas. Algunas empresas dan a los empleados recursos que les ayudaran a manejar estos plazos apremiantes. Ejemplos: En el edificio donde esta la oficina central de 3Com se ha dejado espacio para un banco, un gimnasio, una cafetera y para varias pequeas empresas de servicios.

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FEDEX, ha institucionalizado procedimientos de queja que permiten a los empleados que tienen un conflicto con sus jefes a hacerse or por la direccin de la empresa. Motorola, asegura a sus empleados que cualquiera que haya estado en la empresa diez o mas aos no ser despedido sin que su caso sea estudiado personalmente por un miembro del Comit Ejecutivo. Todas estas son Polticas que ayudan al empleado a incrementar su percepcin de que cuentan con recursos suficientes para responder a las crecientes exigencias en el trabajo. Informtica y otras tecnologas Las nuevas tecnologas pueden significar nuevas exigencias (aprender cosas nuevas), o aportar recursos. Como recurso, la tecnologa puede ser muy til para compartir informacin y simplificar los procesos de trabajo. Actualmente una alta proporcin de trabajo puede hacerse desde remotos lugares de trabajo por medio de Internet, intranet, videoconferencias, teleconferencias, etc. Mismo tiempo/mismo lugar. Mismo horario/lugares diferentes Distinto horario/mismo lugar Distintos horarios/distintos lugares No importa cual sea la ubicacin de los empleados en el tiempo y el espacio, la tecnologa ofrece maneras para que se sientan en comunidad mediante su interaccin Competitividad entrenamiento y capacitacin Para responder a las exigencias muchas empresas invierten fuertemente para ayudar a sus empleados en actividades de capacitacin y aprendizaje. Veamos los cuatro tipos de actividades de Capacitacin de mayor uso. 1) Cursos sistemticos para Management para capacitar en cada nivel de carrera. Desde su ingreso hasta el nivel directivo, estos aseguran que tendrn las capacidades necesarias para realizar su trabajo. 2) Estructurar experiencias de capacitacin Rotacin en los puestos de trabajo, se basan en el supuesto que los individuos aprenden mejor una tareas hacindola y aprendiendo de la experiencia. 3) Aprendizaje en la accin Cuando grupos de trabajo participan en actividades de entrenamiento centradas en un problema real de negocios. Aqu se adquieren y se aplican conocimientos a una situacin real.

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4) Los empleados que suelen trabajar en equipo, pueden potenciar su capacidad analizando no solo proyectos o actividades, sino se capacitan estudiando la naturaleza y la mecnica del trabajo en equipo.

Debemos combinar las cuatro experiencias de formacin, para asegurar que los empleados tengan capacidades requeridas para responder a las exigencias laborales. Entrevistas finales Los empleados que dejan la firma pueden ser la mejor fuente de informacin acerca de lo que realmente esta sucediendo. Los profesionales de RRHH, al hacerlas tienen la oportunidad de reconocer como las Polticas de la empresa o acciones de Management se traducen en requerimientos para los empleados. Son un indicador pasado y pueden llegar a dar informacin cuando ya es tarde y ya tuvieron un efecto significativo. Asimilacin de nuevos managers Los nuevos managers a menudo aumentan las exigencias a los empleados, ellos sienten incertidumbre en cuanto a sus expectativas y estilos de trabajo, experimentando mayor estrs. General Electric, puso en marcha un proceso para asimilar nuevos managers, realizando el siguiente ejercicio. Los empleados de renen con el nuevo manager y le presentan preguntas, relacionadas con sus antecedentes, hbitos de trabajo, expectativas, procesos de trabajo, resolucin de conflictos, toma de decisiones y dems. El manager responde a las preguntas del modo mas sincero y abierto que sea posible, comparte sus preocupaciones y hace preguntas acerca del trabajo en grupo. Invertir tiempo en estas cuestiones ahorra tiempo futuro y recursos, cuando se plantea un cambio de direccin, teniendo mayores posibilidades de establecer una relacin de trabajo efectiva. Impacto de las Polticas de la empresa en las relaciones personales de los empleados Las exigencias del trabajo con frecuencia se trasmiten a la familia del empleado. Varias empresas invitan a los cnyuges a participar de algunas experiencias de formacin a ejecutivos. El objetivo es que se conozcan y comprendan las estrategias empresariales y las implicaciones personales y familiares de esas estrategias. Se conocen programas que ayudan a equilibrar su vida laboral y familiar. Vacaciones, actividades extralaborales (deportivas, comunitarias, etc.), salidas con

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hijos organizadas por la empresa, permisos por cuestiones familiares (enfermedad, nacimiento, cuidado de padres), ayuda para integrar trabajo y hogar. Involucramiento de los empleados en la toma de decisiones clave Las exigencias se pueden convertir en recursos involucrando a los empleados en decisiones que los afectan, esto significa compartir con ellos el contexto y las razones lgicas que la justifican. Generar alternativas, expresar ideas, dar opinin, participar de la nueva estrategia, hacer recomendaciones, implementar y actuar de acuerdo a la decisin. Se comprometen y se dedican con ms decisin para alcanzar los objetivos. Se reduce la sensacin de estar controlados y aumenta su sentimiento de compromiso. Los empleados que participan en un proceso de seleccin en el cual se encuentre se futuro jefe, se comprometern mas con l, cuando participe en la seleccin. RRHH debe decidir, involucrando a la gente apropiada y quien debe recibir la informacin y hacer un seguimiento. Estos elementos pueden transformar las decisiones que podran ser una exigencia en recursos que potencian el compromiso. Capitulo 6 Convertirse en un Agente del Cambio Nos enfrentamos constantemente a los cambios debido a exigencias de los clientes, la innovacin tecnolgica y el acceso a la informacin. Steve Kerr de General Electric sintetiza el desafo que significa el cambio con no le sorprenda sorprenderse. Dice que la capacidad de seguir el ritmo del cambio es importante pero ms lo es an la capacidad de responder al ritmo del cambio, ya que consiste en desarrollar la capacidad de apartarse, aprender y responder. Tres tipos de generales de respuestas de las firmas ante el cambio: iniciativas, procesos y adaptaciones culturales. Las iniciativas del cambio consisten en la implementacin de nuevos programas, proyectos o procedimientos. (ejemplo, implementar una nueva estrategia organizativa, una iniciativa de mejora de la calidad o un programa de reduccin de costos). Realimentan la organizacin con nuevas ideas, comprensin y enfoques. Los cambios de procesos en una firma se centran en la manera en que se hace el trabajo, se trata de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificacin del trabajo, la evaluacin del valor agregado y otros. Redefinen la infraestructura de la firma.

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 Los cambios culturales se dan cuando se re conceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios. Se renueva la identidad de la firma tanto para los empleados como para los clientes. Cuando los profesionales de RRHH actan como agentes del cambio, generan la capacidad de la firma para manejar los tres tipos de cambio. Asegurando que las iniciativas se definan, desarrollen, concreten en tiempo y forma; que los procesos se detengan, se pongan en marcha y se simplifiquen y que los valores fundamentales de la organizacin sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a las condiciones cambiantes de los negocios. A continuacin un caso que muestra los agentes del cambio impulsando iniciativas, rediseando procesos y dando marco a la transformacin cultural. Sears Durante los noventa, Sears se embarc en una transformacin fundamental, puede hablarse de un cambio cultural. En 1993, Business Week public un artculo que hablaba sobre los dinosaurios organizacionales que probablemente se podran hundir, ya que operaban bajo antiguos supuestos. Entre ellas estaba Sear, que quizs adems de molestarle este articulo, llam su atencin. Bajo la conduccin de Arthur Martnez, el presidente de Sears, se iniciaron muchos cambios. Se cerraron filiales que no daban ganancia, se modific el sistema de merchandising. Comenz una expansin global abriendo negocios en todo Estados Unidos. Las ganancias crecieron en forma marcada, el mercado de valores respondi muy bien y Sears super a sus competidores. Los ejecutivos advirtieron que el cambio no es lo mismo que la transformacin. El cambio se centra en los resultados, la transformacin en la actitud mental. Los cambios ponan acento en actividades de corto plazo que afectaban al balance, la transformacin se centra en las conductas a largo plazo que afectan procesos mentales. Los cambios pueden ser episodios singulares, las transformaciones deben ser procesos continuos.

DESAFIOS PARA LOGRAR UN CAMBIO DE EXITO. En la mayora de los estudios acerca de la efectividad real de los cambios, los resultados no son los esperados. * Qu proporcin de gente que sigue programas de perdida de peso llega al peso que desea?

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* Qu proporcin de gente deja de fumar y no retoma el vicio? Si el cambio es difcil para los individuos, no es sorprendente que tambin lo sea para las organizaciones. Comprender porque no se consolidan los cambios, puede ser un primer paso a la superacin del fracaso INICITAVIA/ PROCESO: CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO. Es necesario dar los siguientes pasos: 1) Identificar factores clave de xito para crear la capacidad de cambio 2) Tener en cuenta en que medida se tiene control sobre estos factores clave de xito. 3) Identificar las actividades de mejora en relacin a cada factor de xito 4) Hacer el seguimiento de los siete factores clave como un proceso iterativo, no un hecho episdico. Paso 1: identificar los factores clave del xito, crear la capacidad de cambio Se identifican de acuerdo al tipo de cambio que se busca, el cambio individual, cambio de los hbitos personales; el cambio de equipo, el cambio organizacional y social. Hay siete factores crticos: Liderar el cambio, identificar un padrino de la iniciativa de cambio de cultura. Crea una necesidad compartida, el cambio de la cultura va unida a los resultados de los negocios. Presentar una visin, los resultados deseados. Movilizar apoyo, identificar los interesados clave que estn dispuestos. Cambiar sistemas y estructuras, todo debe ser coherente con la cultura deseada. Supervisar los avances, seguimiento y evaluacin de la nueva cultura. Hacer que el cambio sea duradero, asignar responsabilidades y plazos. Estos factores se deben convertir en planes de accin para lograr el cambio. Paso 2: evaluar en que medida estos factores clave del xito estn bajo control Los siete factores de xito son al fin y al cabo, un ejercicio acadmico, hay que transformarlos en una herramienta de Management. Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran en forma espectacular cuando se evalan, se perfilan y se discuten estos siete factores de xito.
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Paso 3: Identificar la actividad de mejora para cada factor xito. El profesional de RRHH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el desempeo en los factores en los que se dio una baja puntuacin. Tambin debe conducir a quienes llevan a cabo el cambio para que elijan las acciones adecuadas. Paso 4: considerar a los sietes factores clave como un proceso iterativo, no un hecho episdico. Se debe reconocer que peridicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para hacer que la agenda del cambio siga avanzando. CAMBIO CULTURAL: CAMBIAR LA ACTITUD MENTAL El cambio transformacional difiere de las iniciativas de cambio en el hecho de que aquel tiene que ver con la identidad, los valores y la cultura fundamentales de una firma, es llamado el cambio profundo. Existen cinco pasos que reflejan la esencia del rol profesional de RRHH en el cambio cultural: 1) Definir y clarificar el concepto de cambio cultural. 2) Expresar por que el cambio cultural es central para el xito empresario 3) Definir un proceso para evaluar la cultura actual, definir la cultura que se desea para el futuro y la distancia que media entre ambas. 4) Identificar caminos alternativos para la creacin del cambio de cultura 5) Crear un plan de accin que integre enfoques mltiples en el cambio cultural. Paso 1: definir y clarificar el concepto del cambio de cultura La cultura puede definirse tanto como algo inmodificable, es decir valores incrustados y enraizados en la historia de la firma. Tambin puede definirse como algo maleable, algo que no es ms que las conductas y las prcticas de los empleados. Las organizaciones no actan, la gente acta. Por medio de los pensamientos automticos los individuos en las organizaciones actan y piensan por medio de acciones o pensamientos que nos son conscientes. Estos pensamientos son llamados pensamientos automticos y pueden estar incrustados en cuatro procesos organizativos: flujo de trabajo, flujo de la comunicacin/informacin, flujo de la toma de decisiones /autoridad y flujo de los recursos humanos. El flujo de trabajo tiene que ver con la forma en que se distribuye y lleva a cabo el trabajo dentro de la organizacin.
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 El flujo de la comunicacin/ informacin tiene que ver con la manera en que se crea y transmite la informacin dentro de la organizacin. El flujo de la toma de decisiones/ autoridad tiene que ver con la forma en que se toman las decisiones y el sitio donde reside la autoridad en la organizacin. El flujo de los recursos humanos tiene que ver con la manera en que se trata a la gente en la organizacin. La actitud compartida que concierne a estos procesos tiene que ver con la formacin y la conducta. La conducta indica a los empleados el tipo de acciones que se espera de ellos. Existe una actitud plenamente compartida cuando los empleados o los clientes y proveedores de la organizacin tienen pensamientos automticos similares acerca de los procesos de la organizacin. La actitud compartida puede ser cambiada: utilizando informacin y conducta. La consecuencia de una actitud compartida es el compromiso que asumen los empleados y otras personas involucradas de pensar y actuar en concordancia con las necesidades y los valores de la organizacin. Para cambiar una actitud compartida, los ejecutivos deben dar nuevas seales de informacin/ y o cambiar la conducta de los empleados. Paso 2: expresar porque el cambio de cultura es central para el xito de la empresa Dos supuestos enmarcan la lgica del cambio de cultura: 1) la cultura afecta el desempeo de una empresa, 2) que las antiguas maneras de hacer las cosas no son lo mismo que las nuevas. Los empelados que comparten una cultura con mayor probabilidad estarn unidos en sus acciones, y tal unidad afecta el desempeo. Sin embargo la curva de consenso cultural y desempeo es mas compleja que una mera relacin lineal. La relacin entre la unidad cultural y desempeo. Si la cultura es fuerte y su desempeo dbil, habla de centrarse en las tradiciones en lugar de cambiar a nuevas normas. En cambio cuando la cultura es fuerte y el desempeo es elevado, pueden haber centrado su cultura en ser sensibles, responder a los cambios de expectativas de los clientes, revalorar y reconstruir constantemente la cultura, Lo importante es la creacin de una organizacin capaz de aprender, que practique valores antiguos para mantener la integridad pasado mientras aprende nuevos valores. Los diferenciadores culturales, es decir las seas de identidad de cada organizacin a travs de su cultura, son llamados valores de marca. Una clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura debe responder a los nuevos requerimientos de los negocios.
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Paso 3: definir un proceso para evaluar la actual cultura, la cultura futura deseada y la brecha que existe entre ambas. Cmo queremos ser reconocidos ? (cultura deseada) Cmo nos ven? Cultura actual?

Paso 4: identificar distintas vas para generar el cambio de cultura. Directiva de arriba abajo Parte desde la Direccin de la Organizacin (por ejemplo mediante programas de capacitacin, programas de premios o compensaciones e iniciativas de comunicacin). El jefe de cada sector se convierte en docente de las nuevas herramientas. Proceso de reingeniera de tipo lado a lado Estudia el modo en que se hace el trabajo y luego mejora sistemticamente el proceso de trabajo actualizando la automatizacin, reduciendo los pasos repetitivos y mejorando la relacin entre el flujo de trabajo y los clientes. Los cambios se hacen relativamente permanentes, los nuevos procesos obtienen nueva informacin y una nueva conducta de los empleados Lleva mucho tiempo implementarlo, se requiere muchas veces de consultores externos. Dar autorizacin para actuar en un proceso de abajo hacia arriba. Que los empleados sean expeditivos, tengan criterio y sean resolutivos. Por ejemplo un empleado identifica un problema, dice la solucin. Paso 5: crear un plan de accin que integre mltiples formas de encarar el cambio de cultura. Se benefician las empresas que optan por utilizar formas combinadas. Cuando se utilizan los tres enfoques en paralelo, los empleados reciben informacin y se moldea una conducta que conduce a un cambio de cultura perdurable. El cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de la firma, mejorar la situacin de competitividad de la empresa en el mercado. Hay varias formas de abordar un cambio, los profesionales de RRHH deben ser capaces de pensar de arriba abajo, de abajo hacia arriba y de lado a lado. Se debe dar una sostenida atencin del Management en relacin a la nueva cultura deseada.

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Conducir el cambio de cultura se ha convertido en uno de los nuevos conjuntos de expectativas en relacin a los profesionales de RRHH. (Capacitacin, control de desempeo, etc.). Para que los profesionales de RRHH conduzcan, diseen como agentes el cambio, deben dominar las siguientes herramientas: Catalizador/adalid/patrocinador Ser patrocinadores, iniciadores del cambio. Facilitador Ayudar a desarrollar la capacidad del Management, capacitar a los jefes. Diseador. Ideando, implementando prcticas, innovando. Demostrador. Demostrar el cambio en su propia funcin.
UNIDAD N 7

RRHH para RRHH

Los cuatro roles o aportes de los RRHH, conduccin de RRHH estratgicos,

infraestructura de la firma, contribucin de los empleados y transformacin y cambio-requieren nuevos modos de pensar y hacer los RRHH. Es necesario entender tres aspectos distintos pero relacionados entre si de la tarea cuando se hace RRHH para RRHH: RR.HH. estratgicos, estrategia de RRHH. y organizacin de RRHH. RECURSOS HUMANOS ESTRATEGICOS Vincular las prcticas de RRHH. a la estrategias empresarial. Los RRHH son propiedad, son conducidos y usados por los managers operativos para concretar las estrategias de RRHH. Sirve para los interesados de la empresa ( inversores, clientes y empleados) que buscan que la empresa entregue resultados. LA ESTRATEGIA DE RRHH Hace referencia a la agenda que se debe confeccionar para la funcin de RRHH. La funcin de la estrategia de RRHH sirve a los profesionales de RRHH que intentan agregar valor a su empresa y define la misin, la visin y las prioridades de la funcin de RRHH. LA ORGANIZACIN DE RRHH Hace referencia al proceso de diagnostico y mejora de la funcin de RRHH para aportar servicios de RRHH.
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Estas tres cuestiones estn relacionadas entre si porque todas se centran en ayudar a
Dimensiones Objetivo RRHH Estratgicos Traducir las Estrategias empresariales primero a capacidades organizativas y luego a prcticas de RRHH Managers Operativos Propietario Medidas de Evaluacin Publico Resultados de negocios Efectividad y por medio de prcticas de Eficiencia de las RRHH. practicas de RRHH .Managers que usan practicas de RRHH para obtener resultados en los negocios. .Empleados a los que afectan las practicas de RRHH. .Los clientes que se benefician con una organizacin eficaz .Los inversores que obtienen los beneficios de las capacidades de organizacin .El manager operativo como propietario. .El profesional de RRHH como facilitador. Efectividad y Eficiencia de la funcin de RRHH. Estrategia de RRHH Crear estrategia, una organizacin un plan de accin centrados en el departamento de RRHH ms efectiva Ejecutivos de RRHH Organizacin de RRHH Crear, disear y mejorar una funcin de RRHH para producir servicios de RRHH Ejecutivos de RRHH

.Los profesionales de Loa profesionales RRHH que disean y de RRHH que producen las trabajan en RRHH. practicas de RRHH. .Los jefes que usan practicas de RRHH.

Roles

.El manager operativo como inversor. .El profesional de RRHH como creador,

.El manager operativo como inversor. .El ejecutivo de RRHH como lder.

la organizacin a ser mas prospera.

Tradicionalmente la planificacin estratgica se puede dividir en dos fases: *Formulacin de la estrategia. * Implementacin de la estrategia.

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Formulacin de la estrategia sin implementacin: promesas no cumplidas La formulacin de la estrategia sirve a tres objetivos. El primero es la articulacin de una orientacin futura para la organizacin. Puede llamarse visin, intencin, misin, o previsin, posiciona a la empresa en relacin a su medio de negocios. El segundo es que la formulacin de la estrategia asigna recursos. Las organizaciones tienen recursos que pueden centrarse en varios objetivos (por ejemplo, reducir costos, servicios al consumidor, mejorar la calidad, etc.). Dado que pocas organizaciones tienen suficientes recursos para cubrir todo para todos los interesados es necesario asignar recursos. El tercero es que la formulacin de la estrategia expresa promesas que reflejan compromisos asumidos. Se pueden hacer promesas a los empleados acerca de oportunidades laborales, acciones del Management. Pueden hacerse promesas a los clientes acerca de productos, tambin a los inversores acerca de la rentabilidad, el desempeo o el valor de las acciones. En los procesos de formulacin de la estrategia, los ejecutivos desarrollan una visin a futuro, asignan recursos para concretar esa visin y hacen promesas a los interesados acerca de la manera en que esa visin se concretara. La implementacin de la estrategia es lo que sigue a su formulacin. La implementacin se da cuando las prcticas de la organizacin son acordes a la estrategia empresarial. Es frecuente que se formulen ms estrategias de las que se implementan. Se crean planes estratgicos pero no se implementan, se redactan declaraciones sobre la visin o la misin se publicar y se enlazan en los discursos de los ejecutivos pero no cambian las prcticas de la organizacin ni las conductas individuales. Los RRHH. Estratgicos y el cumplimiento de las promesas estratgicas: definir capacidades Superar el problema de la formulacin sin implementacin se convierte en uno de los objetivos fundamentales del trabajo de los RRHH estratgicos. Una iniciativa es buscar asegurar que todas las estrategias vayan acompaadas de planes claros y acciones concretas. Un paso importante que se debe agregar es formulacin de la implementacin Los RRHH estratgicos a menudo relacionan las estrategias empresariales con las acciones de RRHH definiendo las capacidades crticas requeridas para una organizacin tenga xito. ESTRATEGIA DE RRHH: DEFINIR LA FUNCION DE RRHH Aseguran que la compaa tenga los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos empresariales, la estrategia de RRHH define valor creado por la funcin de RRHH. Define el modo el que el trabajo que hacen los profesionales de RRHH agrega valor a la empresa. La estrategia de RRHH da forma a la funcin de RRHH.

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Asegurar un superior desempeo empresarial y ventajas competitivas ayudando a los managers a formar, desarrollar y conducir a los empleados. Las estrategias de RRHH aportan un punto de vista interno acerca de la funcin de RRHH de la compaa.
Concepto Visin Definicin
Declaracin rpida, estimulante, acerca del porque de la existencia de la funcin. Declaracin acerca de que hacen los RRHH para agregar valor a la empresa

Pregunta clave
Que tratan de lograr los RRHH como funcin? Que pueden hacer los RRHH para agregar valor y garantizar servicios a los clientes de la funcin de RRHH? En que creen que son los RRHH como funcin? Cules son los principales clientes servidos por los RRHH? Qu prcticas o sistemas podran disear los RRHH para agregar valor? Qu prcticas o sistemas deberan disear y aportar los RRHH para agregar valor? Qu prcticas o sistemas deberan disear y aportar los RRHH para agregar valor? Qu medidas usaran los RRHH para evaluar el xito?

Resultado
Frase identificadora (por Ej. Los RRHH son parte de la solucin: Los RRHH son un socio de negocios dinmicos Los aportes de RRHH. (por Ej. ventajas competitivas, ejecucin de estrategias, eficiencia administrativa, compromiso de los empleados, capacidad de cambio) Los principios sobre los que se crea la funcin (Ej. integridad) Clientes y sus expectativas (Ej. managers, empleados, accionistas, Clientes) Diagnostico de la organizacin(pilares, las 7 cuestiones, diagnostico central) Prioridades de la organizacin para la asignacin de recursos Plan de accin (planilla de control de despegue de 7 pasos) Referencia o indicadores de seguimiento

Misin

Valores Interesados Iniciativas Prioridades ( Metas/Objetivos) Acciones Medidas

Declaracin de lo que se cree que son los RRHH como funcin Declaracin de quienes son servidos por los RRHH Declaracin acerca de los programas y servicios que RRHH podra ofrecer Declaracin acerca de las dos o cuatro prioridades que los RRHH propiciaran y de las cuales sern sus adalides. Declaracin acerca de un plan de accin para su implementacin. Declaracin acerca de cuales son las responsabilidades de RRHH.

LA ORGANIZACIN DE RRHH.: DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN PARA CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA DE RRHH. La estrategia de RRHH fija el objetivo que busca alcanzar la funcin de RRHH; una organizacin de RRHH proporciona el mapa de carreteras necesario para guiarse en el camino. El proceso de diagnostico de RRHH 1-Definir una arquitectura de la organizacin: Actitud mental compartida. Competitividad. Consecuencia Direccin
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Proceso de trabajo/capacidad de cambio Liderazgo

2.- Crear un proceso de Evaluacin: Un diagnostico de la organizacin de RRHH convierte la arquitectura de RRHH en una herramienta de evaluacin, los seis factores antes mencionados se utilizan para evaluar en la medida que los factores ayudan a lograr la estrategia de RRHH. Evaluacin de la capacidad organizativa de la arquitectura de RRHH

Pregunta Actitudes compartidas Competencia

En qu medida mi organizacin de RRHH tiene la actitud (cultura) correcta? En qu medida mi organizacin de RRHH tiene las capacidades (conocimientos, destrezas, y habilidades) para alcanzar los objetivos futuros? En que medida mi organizacin de RRHH tiene el sistema de Management de desempeo adecuado (medidas, premios e incentivos) para alcanzar los objetivos futuros? En que medida mi organizacin de RRHH tiene la estructura organizativa, las comunicaciones y las polticas adecuadas para alcanzar los objetivos futuros? En que medida tiene mi organizacin de RRHH la capacidad de mejorar los procesos de trabajo de cambiar y de aprender para alcanzar los objetivos futuros? En que medida mi organizacin de RRHH tiene el liderazgo requerido para alcanzar los objetivos futuros?

Puntaje(1-10)

Mejores Practicas

Consecuencia

Conduccin

Proceso de Trabajo/ capacidad de cambio Liderazgo

3.- Aportar Liderazgo en prcticas de superacin Mejorar la organizacin de RRHH requiere modificar las prcticas del Management que la auditoria de la organizacin haya identificado como puntos dbiles. 4.- Fijar las prioridades Centran la atencin de la funcin de RRHH en unas pocas cuestiones crticas. La funcin de RRHH pueden fijar las prioridades para el desarrollo de las prcticas de RRHH. Estas prcticas crean la infraestructura de la funcin de RRHH.
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El rol de los RRHH Marco conceptual PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA GENTE.

ADMINISTRACION DE POLITICAS, PROGRAMAS Y PRACTICAS PARA LA GENTE.

ADQUISICION Y FORMACION DE GENTE. DISEO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN.

CUANDO LOS PROFESIONALES DE RRHH ACTUAN DE ACUERDO A LOS PRINCIPIOS QUE PREDICAN GANAN CREDIBILIDAD EN SUS EMPRESAS Y AUMENTAN LA PROBABILIDAD DE SER SOCIOS DE XITO EN LOS NEGOCIOS

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Capitulo 8 Y AHORA QUE? Nadie puede predecir como ser la organizacin del futuro, y nadie puede predecir el futuro de la profesin de RRH y cuales sern sus prcticas. Pero, pensar en el futuro nos puede ayudar a cambiar prcticas actuales de un modo positivo. Las cuestiones de RRHH son la veta en las corporaciones de hoy para crear valor y lograr resultados. Los tericos empresariales proponen en funcin de la competividad a: o o o o o o o La estrategia empresarial El marketing Los servicios El Management financiero La innovacin tecnolgica La reingeniera La calidad

Todos estos enfoques son validos, pero en los ltimos aos se ha definido a la organizacin como competitiva en trminos de las capacidades dentro de la organizacin, la gente dentro de la organizacin, la cultura organizacional, los valores compartidos, el conocimiento, el autor tiene la conviccin que estos factores ocupan el centro de la bsqueda de la competitividad, por la razones del capitulo 1 (la globalizacin, la cadena de valor, el crecimiento, la capacidad, el cambio, la tecnologa, el capital intelectual y la transformacin) Este concepto de que los RRHH es la principal herramienta para crear valor y aportar resultados no es universalmente aceptado y ven a RRHH como un departamento burocrtico, para nosotros esta visin es antigua y nada funcional y consideramos que son fundamentales las herramientas que provienen de la redefinicin y actualizacin de los RRHH para crear organizaciones competitivas. Los profesionales de RRHH pueden, deberan, y deben convertirse en socios de otros managers de alto nivel creando valor y aportando resultados.

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El presente y futuro de las organizaciones no puede ignorar cuales son los cimientos bsicos necesarios hoy, los que la ayudaran a sostenerse. Los sistemas de RRHH deben ser mantenidos, actualizados, y modificados constantemente. Siempre ser necesario contratar gente y capacitarla, crear procesos y actualizarlos, crear y transformar culturas. Las polticas y prcticas de RRHH deberan crear organizaciones capaces de: o o o o Ejecutar la estrategia (cap.3) Que operen en forma eficiente (cap.4) Que comprometan a los empleados (cap. 5) Que manejen el cambio (cap.6)

Todos estos son aspectos propios de una organizacin competitiva. Este proceso requiere de adalides de RRHH, que puedan crear valor y aportar resultados. Resumiendo las prcticas de RRHH crean organizaciones competitivas que conducen a la competitividad. Entonces los managers operativos, como los profesionales deben apreciar y dominar las cuestiones de RRHH. La emergente comunidad de recursos humanos Los profesionales de RRHH deben ser capaces de disear prcticas a la altura de las ms avanzadas del mundo. El futuro ser distinto, los profesionales de RRHH, sern: socios de negocios,

pondrn acento en los resultados, crearan valor para las organizaciones, desarrollando estructuras organizativas para traducir la estrategia en accin, harn diagnostico de la organizacin definiendo las prioridades redisean el trabajo de RRHH aprovechando la tecnologa, el rediseo de procesos y mejoras de calidad sern portavoces de de los empleados en las discusiones de Management sern facilitadores y diseadores del cambio cultural
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crearan una visin para la funcin de RRHH que entusiasme a clientes y comprometa a empleados

QUIEN TIENE LA RESPONSABILIDAD PRIMORDIAL DE LAS PRACTICAS DE RRHH EN UNA EMPRESA? a) Los managers operativos b) c) d) e) Los profesionales de RRHH Una sociedad entre managers operativos y los RRHH Consultores Nadie, los responsables simplemente surgen.

Para el autor, la respuesta es a, los managers operativos son los que tienen la responsabilidad primordial. Ellos tienen la responsabilidad ltima por los resultados y los procesos. Son responsables ante los empleados por el aporte de valor manifestado. Deben entender la competitividad Deben asegurar que cada plan organizativo de accin sea implementado. Garantizan que se cumplan las promesas estratgicas a clientes, empleados e inversores. Orientan la cultura interna para crear la identidad deseada. Los managers operativos y los profesionales de RRHH deben formar una sociedad, esta derribara la barrera que separa a las distintas funciones. Trabajar en conjunto con objetivos comunes, al tener visiones diferentes el proceso es enriquecedor. Trabajando en conjunto definirn objetivos y aportaran valor. POR QUE IMPORTAN LOS RRHH Prahalad, un gur de estrategia, sostiene que a menudo los RRHH carecen de teora, y la teora explica porque las cosas pasan. La teora aporta las explicaciones basadas en una lgica de la relacin que los hechos tienen entre si. Prahalad argumenta que los RRHH adolecen de falta de una teora integrada. Para que las prcticas de RRHH sean algo ms que actos aislados, los managers y los profesionales de RRHH, deben ser capaces de explicar como y porque las practicas de RRHH conducen a determinados resultados. La teora del Aprendizaje, debera ser un requisito para aquellos que actan en Capacitacin. Las Teoras de la Motivacin, para quienes manejan la cuestin de Remuneracin. La Teora del Cambio en la organizacin para aquellos que trabajen en la efectividad.
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Apoyarse en las teoras crea profesionales reflexivos con bases slidas y tener ms posibilidades de defender la imagen negativa de nuestra disciplina. Las prcticas de RRHH afectan los resultados de los negocios, incluyendo: (de las Ciencias Polticas) Ayudan a la firma a conseguir un aporte continuo de recursos humanos (capital humano e intelectual) para que la firma compita en su medio.

(de la Economa Institucional) Reducen los costos inherentes al cumplimiento del trabajo y su control. (de la estrategia de Negocios) Sus prcticas se coordinan para producir una coincidencia que haga posible la obtencin de resultados. (de la Sociologa) Transfieren conocimientos e ideas de una firma a otra generalizando mejores practicas de una industria (De la Psicologa) Ayudan a que en la firma se cree una cultura compartida que reduce los costos de direccin y aumenta la dedicacin.

No importa cual sea la teora preferida, lo importante es abstraer de ella el nivel de razonamiento mas alto para el trabajo cotidiano y para explicar con argumento porque y como se pueden alcanzar los objetivos deseados. CUANDO LOS RRHH IMPORTAN Con frecuencia se buscan respuestas acerca de cuales son las practicas de mas alto nivel mundial por medio del BENCHMARKING, para ello se visitan compaas de punta tratando de conocer sus programas de RRHH, luego son importados y adoptados en la propia empresa. Los adalides de RRHH deben aprender y practicar el pensamiento contingente, que proviene de hacer continuamente la pregunta Por qu?, Por qu funciona esta practica en esa empresa?

RECURSOS HUMANOS GLOBALES Los recursos humanos globales implican DOS ASPECTOS 1_los profesionales de recursos humanos que son los que deben articular las ramificaciones de recursos humanos. En una ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL. 1 una estrategia de este tipo se centra en la forma de negociar con otros pases, muchas compaas ven oportunidades ejemplo: en china e india por lo

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cual preparan estrategias para penetrar en esos mercados. Sin embargo hay que abordar determinados temas tales como: Cmo hacer que los empleados hagan suyas la cultura de la firma? Cmo crear programas de comunicacin? Qu tipos de incentivos sern los adecuados para reforzar las actitudes entre los empleados? Estas preguntas y otras son crticas para una efectiva estrategia empresarial global los profesionales de recursos humanos deben entender alternativas a estas preguntas. 2 segundo aspecto la atencin se centra en la manera que las empresas logran que se haga el trabajo en un pas dado una vez una vez que se han establecido en .las leyes que regulan el empleo, por ejemplo pueden afectar la contratacin de empleados y el trato con la gente los profesionales de recursos humanos deben. Deben dominar las polticas de cada pas en relacin a la contratacin. Ejemplo: muchas firmas francesas utilizan la grafologa y el anlisis de la escritura de los postulantes, como tcnica de seleccin) Las prestaciones: por ejemplo de salud y bienestar pueden variar de un pas a otro) La capacitacin: en las empresas alemanas son frecuentes los programas de formacin para aprendices. Los RR HH globales importan y tendrn aun ms importancia en el futuro. Importan en trminos de estrategia empresarial. PROFUNDIDAD DE LIDERAZGO El lder del futuro no es el que conocemos en el presente. Definir y crear el lder del futuro ser un desafo mayor para el profesional de recursos humanos. Competencia, el seguimiento de la calidad del liderazgo actual, la definicin de mtodos creativos para el desarrollo de lderes. La transferencia de conocimientos aporta los mismos beneficios que aporta la organizacin capaz de aprender hace posible aprender mas rpido que los competidores y responder mas gilmente a las condiciones del mercado para aprender mas velozmente de los fracasos y xitos y desarrollar el capital intelectual y humano. Significa crear entre los empleados una actitud que valore las nuevas ideas y la innovacin los procesos de transferencia tienen implicaciones en cuanto a quien se contrata como se desarrolla la capacidad del persona, como se crean incentivos, como se establecen las comunicaciones y como se estructuran las organizaciones. En algunas empresas los profesionales de RR.HH. son llamados y considerados funcionarios responsables de aprendizaje un indicador de la creciente importancia de la transferencia de conocimientos. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

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Hay dos factores primordiales que caracterizan a la organizacin capaz de aprender; la posibilidad de generar ideas de impacto y la habilidad de generalizarlas. La mayora de las firmas grandes generan un flujo continuo de ideas. Donde estn en vigencia prcticas innovadoras existen reservas de excelencia. La transferencia de conocimiento aporta los mismos beneficios que aporta la organizacin capaz de aprender hace posible aprender mas rpido que los competidores y responder mas gilmente a las condiciones de mercado, para aprender mas velozmente de los fracasos y xitos, y desarrollar el capital intelectual y humano. Entre las preguntas bsicas a las que se debe dar respuesta para lograr sistemas efectivos se incluyen las siguientes Qu es lo que necesitamos saber que aun no sabemos? Como lo averiguamos? Como compartimos ese conocimiento con los dems? Significa crear entre los empleados una actitud que valore las nuevas ideas y la innovacin, y rehace los juegos superficiales. Los procesos de transferencia efectiva de conocimiento tendrn implicaciones en cuanto a quien se contrata (aquellos que sean capaces y estn dispuestos a buscar y compartir ideas.

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