INTRODUO

A Gesto de Pessoas fundamental para o sucesso de uma empresa no mundo empresarial cada fez mais globalizado e competitivo. Estudar as rotinas de departamento pessoal o primeiro passo para entender como a rea de Recursos Humanos funciona, por essa razo vamos estudar ao longo da apostila a introduo dos conceitos de gesto de recursos humanos e as atividades do cotidiano do departamento pessoal. No captulo 1 estudaremos a abordagem da localizao da gesto de pessoas na estrutura organizacional e as tendncias do R.H. No captulo 2 sero apresentados os conceitos bsicos da gesto de pessoas, onde abordaremos o planejamento e objetivos dos recursos humanos, assim como os processos da gesto de pessoas. No captulo 3 ser apresentado o processo de agregar pessoas, onde iremos aprender a dinmica do mercado de trabalho, recrutamento e seleo de pessoas. No captulo 4 veremos o processo de aplicar pessoas, onde iremos estudar os desenhos de cargo e avaliao de desempenho. No captulo 5 vamos estudar a contratao do trabalhador, assim como as formas de contratao, modalidade e documentaes necessrias. No captulo 6 sero apresentados os conceitos de folha de pagamento e sua elaborao. A remunerao e clculos trabalhistas sero vistos no captulo 7, onde vamos analisar o procedimento de clculos trabalhista e o custo para a empresa. Para finalizar, vamos estudar no captulo 8 a resciso do contrato de trabalho.

Captulo 1 Abordagem da localizao da Gesto de Pessoas na estrutura organizacional da empresa

ABORDAGEM DA LOCALIZAO DA GESTO DE PESSOAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA A teoria clssica de administrao se caracteriza pela nfase na estrutura. Essa teoria estuda a estrutura organizacional para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, como departamentos, sees e pessoas. Segundo Chiavenato (2000), a estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que informa quem subordinado e quem comanda. Nessa estrutura de comando devemos encontrar um cargo superior, ou seja, o presidente executivo, aquele que comanda os executivos subordinados como, por exemplo: Diretor Financeiro, Diretor de Marketing, Diretor de R.H entre outros cargos dependendo do organograma de cada empresa. Na figura abaixo est representada uma cadeia de comando simplificado, onde o supervisor subordinado ao gerente que por sua fez subordinado ao diretor que subordinado ao presidente.

Sabendo dessa estrutura de comando nas organizaes, podemos desenhar um organograma onde possvel identificar onde se encontra o Departamento de Pessoas e quem esta sobre o seu comando. Mas ser que o Departamento Recursos Humanos (Gesto de Pessoas) tem que ser subordinado a algum? O R.H ou Gesto de Pessoas pode ser independente e sem um cargo superior ou comando? Onde se encontra a Gesto de Pessoas na estrutura organizacional realmente? Vamos ver agora um organograma onde a Gesto de Pessoas se encontra como uma funo subordina.

PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS

DIRETOR DE MARKETING

DIRETOR FINANCEIRO

Nesse organograma a Gesto de Pessoas (Diretor de Recursos Humanos) subordinada ao Presidente da organizao, mas a Gesto de Pessoas pode exercer funo de staff e responsabilidade de linha. Staff Podemos definir staff como sendo atividade de apoio, assessoria e consultoria. O staff fornece servios de assessoria, recomendaes aos rgos de linha. Segundo Chiavenato (1999), a Gesto de Pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

Quem fica responsvel por gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Mas onde entra a Gesto de Pessoas? Na verdade o gerente exerce a responsabilidade linear e direta de seus subordinados. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber conselhos e orientaes do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.1 No organograma abaixo podemos detectar que a Gesto de Pessoas agora exerce a funo de staff, ou seja, ela agora presta servios de consultoria, assessoria e apoio na estrutura organizacional.

PRESIDENTE EXECUTIVO

STAFF (Gesto de Pessoas)

DIRETOR DE MARKETING

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR DE PRODUO

O Processo de gerir pessoas uma atividade muito importante para ficar limitada apenas a um rgo da empresa. Hoje a gesto de pessoas uma questo estratgica para as organizaes. Essa funo de gerir pessoas e competncias no pode mais ser centralizada em apenas um departamento. Segundo Chiavenato (1999), a rea de Recursos Humanos est deixando de ser prestadora de servios especializados de recursos humanos, gradativamente vai abandonando as operaes burocrticas e se

Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.18.

transformando cada vez mais em uma rea de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha. A Gesto de Pessoas nunca foi to necessria como neste momento de mudana, mas o seu papel est se transformando, inovando e ficando bem diferente de antigamente.

PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS

Ao longo de toda a histria da humanidade passamos por varias mudanas, podemos dizer que ao longo do sculo XX houve trs eras organizacionais distintas: Era Industrial Clssica Perodo aps a Revoluo Industrial que tem como caracterstica a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial. Segundo Chiavenato (1999), as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, com nfase na departamentalizao funcional, regras e regulamentos internos para disciplinar o comportamento das pessoas e centralizao das decises. Era da Industrializao Neoclssica Perodo que se estende entre 1950 e 1990. Segundo Chiavenato (1999), o modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista, foi quando houve a substituio da teoria clssica para teoria neoclssica. Era da Informao Perodo que teve inicio na dcada de 1990 at os dias de hoje. Segundo Chiavenato (1999), a caracterstica principal da Era da Informao so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao basicamente transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Visto essa evoluo organizacional aps o perodo da Revoluo Industrial, podemos descrever as trs etapas da Gesto de Pessoas nesse processo evolutivo como sendo:

Relaes Industriais O formato do trabalho consiste na centralizao total das operaes no rgo de RH J seu nvel de atuao burocratizada e operacional.

Administrao de Recursos Humanos Seu formato de trabalho de responsabilidade de linha e funo de staff. Seu nvel de atuao consiste na departamentalizao e ttica.

Gesto de Pessoas O formato do trabalho descentralizado. O nvel de atuao focaliza a estratgia global no negcio.

Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudana, a rea de R.H est passando por profundas mudanas. Podemos destacar como algumas mudanas no R.H o novo papel do profissional dessa rea, onde as empresas exigem mais profissionais com uma viso exata e estratgica na rea de Recursos Humanos. Segundo Grinberg, no mundo ideal, o RH de todas as empresas deve estar inserido nas decises estratgicas que envolvam os negcios da corporao. No mundo real, este reconhecimento chegou apenas s empresas de ponta e caminha aos poucos.2 Segundo Chiavenato (1999), os novos papeis da gesto de pessoas passaram de operacional e burocrtico para estratgico, curto prazo para longo prazo, administrativo para consultivo, foco na funo para foco no negcio.

Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/editorias/rh/funcao-estrategica-da-area-ainda-e-poucoreconhecida-nos-negocios > Acesso 03/02/12, 20h15minh

Captulo 2 Conceitos de Gesto de Pessoas

CONCEITOS DE GESTO DE PESSOAS E SEUS OBJETIVOS Neste captulo sero apresentados os conceitos bsicos sobre a Gesto de pessoas e seus objetivos na organizao. A Gesto de Pessoas de vital importncia para qualquer empresa, como foi visto no captulo 1. A gesto de pessoas no mais um departamento da empresa. Segundo Chiavenato (1999), a gesto de pessoas contingencial e situacional, pois dependem de vrios aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura que existe em cada organizao, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da empresa, os processos internos e outras variveis importantes. A Gesto de Pessoas deve tratar os funcionrios como parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tm um papel fundamental para a empresa, pois so eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Mas qual a definio de Gesto de Pessoas? Segundo Chiavenato (1999), as definies para a Gesto de Pessoas so: Conjunto de polticas e praticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. A gesto de pessoas a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. Como podemos verificar a Gesto de Pessoas no fica limitada apenas ao processo de recrutamento e seleo de pessoas ou somente ao treinamento de funcionrio.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O Planejamento de Recursos Humanos importante para a empresa, pois atravs dele que conseguimos prever as necessidades futuras de mo de obra e conseqentemente a realizao de recrutamento e seleo de candidatos, alm de estabelecer metas e objetivos a serem alcanados na rea de RH O Planejamento de R.H estar agregado ao planejamento estratgico da empresa, assim como o planejamento financeiro,o planejamento de marketing e outras reas. Podemos definir o Planejamento de R.H como o processo de gesto que identifica as necessidades de recursos humanos na empresa e conseqentemente realiza o desenvolvimento de programas, polticas e sistemas que satisfaam essas necessidades.

OS OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

Agora sabemos da importncia das pessoas (Recursos Humanos) nas empresas, veremos a seguir os objetivos da Gesto de Pessoas. E quais os objetivos da Gesto de Pessoas? So vrios os objetivos da Gesto de Pessoas. Segundo Chiavenato (1999), a administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia da empresa atravs dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizao a alcanar suas metas, objetivos e realizar sua misso. 2. Proporcionar competitividade empresa 3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa 4. Proporcionar a satisfao dos funcionrios da empresa.

5. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho 6. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno aos acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos (stakeholder). Veremos a seguir o processo de Gesto de Pessoas e sua estrutura como um modelo de planejamento de Recursos Humanos.

PROCESSOS E A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS

O RH exerce vrias atividades na empresa, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH entre outros. Na organizao o diretor, o gerente e o supervisor desempenham as quatros funes administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato (1999), o RH est relacionado a todas essas funes do administrador. Ele afirma que a Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. Podemos mencionar o trabalho do RH nas seguintes prticas: 1. Anlise e descrio de Cargos Atribuio de tarefas ao cargo e desenho do cargo. 2. Recrutamento e Seleo Atividade de agregar pessoas e selecionar. 3. Admisso de candidatos selecionados Contrato de trabalho, orientao e integrao de novos funcionrios. 4. Administrao de cargos e salrios Atribuio de novas tarefas ao cargo, folha de pagamento e remunerao. 5. Incentivos salariais e benefcios sociais Recompensas, plano de remunerao e plano de benefcios.

6. Comunicao aos funcionrios Comunicaes internas, Sistema de Informaes de RH. 7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas Diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de carreiras. 8. Desenvolvimento Organizacional Responsabilidade social das organizaes. 9. Higiene, Segurana e Qualidade de Vida Sade Ocupacional, Segurana do Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionrios. 10. Relaes com Empregados e Relaes Sindicais Administrao de Conflitos e Disciplina. Segundo Chiavenato (1999), h seis processos bsicos da Gesto de Pessoas: Processos de Agregar Pessoas So os processos de incluir novas pessoas, de suprimento de novos funcionrios. Nesse processo esto as atividades de recrutamento e seleo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo so de desenhos de cargos e avaliao de desempenho. Processos de Recompensar Pessoas Processos utilizados para motiva e incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuas. Nesse processo podemos encontrar as atividades de remunerao e benefcios. Processos de Desenvolver Pessoas Processos utilizados para capacitar, treinar e desenvolver pessoas. Aqui encontramos as atividades de treinamento, mudanas e comunicao. Processos de Manter Pessoas So os processos de criao de condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para o trabalho dos funcionrios.

 Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados. Incluem nesse processo os banco de dados e sistemas de informaes gerencias. Chiavenato (1999), tambm afirma que todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que influenciam-se reciprocamente.

Fonte: <http://dc443.4shared.com/doc/pUrmLb6o/preview.html> Acesso em 07/02/2012 s 18h:19min.

Segundo Chiavenato(1999), todos esses processos so desenvolvidos atravs de uma analise de influencias ambientais internas e externas para obter a melhor compatibilizao entre si. Podemos dizer que isso um modelo de diagnstico da Gesto de Pessoas.

Fonte:<http://4.bp.blogspot.com/_dd19rRzWhuE/S49mFKAGfkI/AAAAAAAAAQI/nDcdVN7OhA w/s1600-h/fluxo.bmp> Acesso em 07/02/2012 s 18:h26min.

No mundo dinmico e globalizado de hoje a abordagem sistmica na organizao vem para substituir a tradicional abordagem de segmentar, dividir e separar. A nfase est em juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, mas nos processos. Com isso a estrutura do rgo de Gesto de Pessoas passa por esse momento de mudanas, onde segundo Chiavenato (1999), os movimentos de reorganizao empresarial, como reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes voltadas para processos.

Captulo 3 Agregando Pessoas

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS Nesse captulo veremos com as organizaes agregam pessoas atravs do recrutamento e seleo de pessoas.

MERCADO DE TRABALHO

Antes de pensar em recrutamento e seleo devemos entender o mercado de trabalho, esse mercado sofre regulaes e restries e vital entender todo o processo de mudana nesse mercado, pois ao delinear qualquer estratgia de recrutamento e seleo, devemos considerar as caractersticas do mercado de trabalho. Segundo Lacombe (2004), o mercado de trabalho, oferta e procura de profissionais em determinada regio, influem na determinao do valor da remunerao, dos benefcios e das condies de trabalho para cada tipo de profissional. O mercado de trabalho visto no aspecto da relao entre a oferta e a procura de empregos em um determinado momento, influenciado por fatores socioeconmicos-politicos.

Fonte: http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-ley-oferta-demanda

Sendo assim, o mecanismo de oferta e demanda a caracterstica principal de todo mercado. Segundo Chiavenato (1999), o mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas empresas. Todas organizaes constitui parte de um mercado de trabalho. O mercado de trabalho dinmico e sofre contnuas mudanas. Segundo Faissal (2005), mudanas na natureza do trabalho, que atualmente requer muito mais caractersticas mentais e de relacionamento interpessoal, tm impacto nas competncias que so exigidas dos candidatos. Faissal observa que esse panorama reflete-se na quantidade de pessoas que esto qualificadas para concorrer a uma vaga no mercado de trabalho. Segundo Faissal (2005), para a maioria dos cargos tradicionais, a situao do mercado de trabalho caracteriza-se por uma oferta de vagas menor do que a procura dos candidatos, contribuindo para o acirramento da disputa. Segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho est em situao de procura, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura, as organizaes se vem frente a um recurso fcil e abundante. Segundo Chiavenato (1999), Quando o mercado de trabalho est em situao de oferta, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas, as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil, onde podemos afirma que as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto. Nessa situao verifica-se que algumas posies recentemente criadas exigem um perfil de profissional ainda raro no mercado de trabalho. Faissal afirma que essas duas situaes devem deflagrar estratgias de recrutamento e seleo diferenciada. Qual o impacto do mercado de trabalho sobre a gesto de recursos humanos? Segundo Chiavenato (1999), podemos citar o impacto na gesto de recursos humanos quando o mercado de trabalho em oferta, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas, como sendo:

Investimentos em benefcios scias para atrair candidatos e reter funcionrios

Investimentos em recrutamento para atrair candidatos. Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos.

Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos. Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos.

E podemos citar tambm o impacto no R.H quando a situao do mercado de trabalho em procura, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas. Baixos investimentos em recrutamento devido a oferta de candidatos. Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados. Baixos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismo de fixao de pessoal. Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar a abundancia de candidatos. Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos. Segundo Chiavenato (1999), as caractersticas do mercado de trabalho tambm influenciam o comportamento dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho est em situao de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Todavia, quando o mercado de trabalho est em situao de procura, os mecanismos se invertem. Segundo Chiavenato, podemos citar o impacto do mercado de trabalho sobre candidatos abaixo:

Mercado de Trabalho em Oferta Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho. Os candidatos escolhem e selecionam as empresas que ofeream melhores oportunidades.

Mercado de Trabalho em Procura Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho. Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem.

Chiavenato afirma que o mercado de trabalho condicionado por inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional. Chiavenato tambm afirma algumas tendncias no mercado de trabalho como: Reduo do nvel de emprego industrial Gradativa sofisticao do emprego Conhecimento como o recurso mais importante Tendncia globalizao

RECRUTAMENTO

Recrutamento a forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Segundo a Associao Brasileira de Recursos Humanos ABRH, o conceito de recrutamento : Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. 3 Segundo Faissal (2005), as organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao. O recrutamento pode ser realizado interno ou externo. O recrutamento interno aquele que a empresa realiza dentro da prpria organizao. Segundo Chiavenato, o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da firma. Tendo a empresa como objetivo promover o funcionrio ou transferi-lo para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo aquele que a empresa busca no mercado de trabalho os profissionais para um determinado processo seletivo. Tem como objetivo

Disponvel em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385> Acesso em 24/02/12 s 16:40

preencher novas vagas ou ento oxigenar a empresa com novas idias, claro que isso vai depender da poltica da organizao. Segundo Chiavenato (1999), as empresas bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenha oportunidade a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade continua e ininterrupta. Por tanto veremos resumidamente as tcnicas de recrutamento externo. O processo de recrutamento comea com a apresentao do curriculum vitae ou ento o candidato preenche a sua proposta de emprego. Proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando seus dados pessoais, escolaridade, experincia, conhecimentos e outras informaes preponderantes para a vaga em questo.

Curriculum Vitae o carto de visitas dos candidatos, nele que consta de maneira resumida os dados pessoais do candidato assim como suas qualificaes, experincias, conhecimentos entre outras informaes pertinentes. Segundo Chiavenato (1999), as principais tcnicas de recrutamento externo so: Anncios em jornais e revistas especializadas Agencias de recrutamento Contatos com escolas e universidades Cartazes ou anncios em locais visveis Apresentao do candidato por indicao dos funcionrios. Consulta aos arquivos de candidatos Caadores de talentos

SELEO

Seleo a peneira dos candidatos recrutados no mercado de trabalho, possibilitando a escolha do melhor candidato ao cargo em aberto. um processo de tomada de deciso, que envolve comparao, onde cada candidato comparado com o perfil de competncias da posio em aberto e com demais candidatos. Segundo Chiavenato (1999), o conceito de seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, as pessoas que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. O trabalho de seleo uma responsabilidade de linha e uma funo de staff como foi estudado no captulo 1. Como uma consultoria no processo de seleo de candidatos, o departamento de recursos humanos presta esses servios para toda a empresa aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decises a respeito dos candidatos. O processo de seleo de pessoas desempenha diversas tarefas antes da toma deciso. Devemos fazer a descrio e anlise do cargo que esta sendo ofertado, ou seja, identificar quais as atividades a executar e quais as responsabilidades. Devemos tambm desenhar padres de desempenho desejados para cada atividade. Assim podemos saber as especificaes das caractersticas das pessoas para que possamos ter as relaes das qualificaes pessoais necessrias. Depois realizamos a comparao para verificar a adequao do candidato, usando as fontes de informao sobre o candidato obtido atravs do formulrio preenchido, currculo, testes de seleo realizados, referncias e outras fontes necessrias.

Segundo Chiavenato, podemos descrever trs modelos de deciso de candidatos. Modelo de colocao Modelo de seleo Modelo de classificao

Tcnica de seleo Segundo Chiavenato (1999), as tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. A tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Chiavenato apresenta as cinco principais tcnicas de seleo como sendo: Entrevista de Seleo entrevista dirigida e entrevista livre. Provas de Conhecimentos provas gerais e especificas. Testes Psicromtricos testes de aptides. Testes de Personalidade expressivos, projetivos e inventrios. Tcnica de Simulao Psicodrama e dramatizao.

ARTIGO Qual o lugar do jovem no mercado de trabalho do sculo 21? O mercado de trabalho nunca esteve to aquecido e nunca o pas o contou com tantas pessoas, por ano, se formando em universidades. Mesmo assim, as empresas tm sofrido com uma enorme dificuldade em encontrar profissionais para preencher as vagas oferecidas.

Para Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH, a insitituio dever cadastrar mais de um milho de jovens em processos seletivos, que durante a jornada preencheu apenas quatro mil posies, ou seja, 0,4% de todos os participantes em processos chegaram a ingressar em uma das vagas disponveis. Mais do que exigncia excessiva, Sofia acredita que o baixo ndice se deve falta de aderncia dos recm-formados s necessidades de mercado.

Se por um lado eles sonham com trabalhos que tragam um significado para suas vidas e para a sociedade, mais importante do que cargos importante e salrios a felicidade e a qualidade de vida pessoal.

Choque de geraes?

Os objetivos parecem, no entanto, divergir entre empresas e candidatos. De acordo cum uma recente pesquisa elaborada pela DMRH, a maioria dos jovens acreditam estar preparados para ingressar no mercado de trabalho, entretanto, d menos importncia, justamente, s habilidades que as empresas mais valorizam:

Capacidade de anlise; Relacionamento interpessoal; Poder de comunicao.

Durante os processos seletivos percebemos que h uma apatia e falta de iniciativa em se diferenciarem. A sensao de que eles se perdem no meio

do caminho para chegarem at o emprego que almejam, afirma Sofia.

Para a gestora, a falta de alguns estmulos durante a infncia e adolecncia faz com que esses jovens cheguem ao mercado de trabalho muito imaturos, sem profundidade de argumentao e despreparados para enfrentar desafios. Por isso, ela defende que se promova uma reflexo sobre um novo papel da famlia e da universidade da preparao destes jovens. preciso que os pais deixem seus filhos correrem os riscos de suas decises e sintam como a frustao, diz.

Quanto s universidades, Sofia defende um processo prtico, que modifique o mtodo de ensino, tirando o jovem de um papel passivo e levando-o a uma postura mais argumentativa, de construo de ideias e de conceitos.

E o papel das empresas neste processo?

Apesar do cenrio preocupante, a boa notcia que o mundo corporativo nunca investiu tanto no treinamento e desenvolvimento de jovens profissionais como agora.

Hoje, as grandes empresas nacionais tm amadurecida a ideia de que os jovens no vo chegar prontos da instituio de ensino e, com isso, os programas de capacitao e as universidades corporativas ganham cada vez mais fora. Por isso a busca das empresas tambm tem sido mais do que nunca, por profissionais com pluraridades culturais, conhecimento de idiomas e com um bom aproveitamento curricular da vida acadmica, lembra a gestora. Portal HSM 10/10/20114

Disponvel em <http://www.hsm.com.br/editorias/rh/qual-e-o-lugar-do-jovem-no-mercado-detrabalho-do-seculo-21> Acesso em 27/02/12 s 14h:48

Captulo 4 Aplicando Pessoas

Na gesto de pessoas estudamos seis processos de administrao de recursos humanos; processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas processos de recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar pessoa. Nesse captulo vamos estudar o processo de aplicar pessoas. Segundo Chiavenato (1999), processos de aplicar pessoas so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.

ORIENTAO DAS PESSOAS

Aps o processo de recrutamento e seleo, os candidatos so admitidos na empresa e se tornam funcionrios da companhia. O trabalho de RH ainda continua aps a admisso desses novos funcionrios, pois agora o RH deve integrar os novos empregados no contexto da organizao, condicionando-os s suas prticas e filosofias predominantes atravs de aculturamento social e ambiental. Segundo Chiavenato (1999), a orientao de pessoas o primeiro passo para a sua adequao dentro das diversas atividades da organizao. Ele afirma que se trata de posicionar as pessoas em suas atividades na empresa e esclarecer o seu papel. Para Chiavenato, orientar significa determinar a posio de algum frente aos pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum; reconhecer a situao do lugar onde ela se acha para ento gui-la no caminho, mas de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da empresa se a empresa no

sabe para onde pretende ir. Com isso torna-se importante conhecer o rumo da empresa, para onde a organizao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetria. Entender e conhecer a misso e a viso da empresa fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional.

CONCEITOS: A Viso a descrio da situao desejada para a organizao em um determinado ano horizonte. A Misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da empresa em relao a outras do mesmo tipo. Os Valores so as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a empresa valoriza. A Cultura Organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, atitudes, valores compartilhados por todos os membros da empresa. A Socializao Organizacional a maneira como a empresa procura ensinar aos novos empregados o modo como ele deve pensar e agir de acordo com as regras da empresa.

Segundo Chiavenato (1999), os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais e cerimnias, smbolos materiais e linguagem. Os mtodos de socializao organizacional mais utilizado so os seguintes: 1. Processos Seletivos 2. Contedo do cargo

3. Supervisor como tutor 4. Grupo de Trabalho 5. Programa de Integrao

MODELAGEM DE CARGOS

Cargo um conjunto de funes atribudas a cada individuo na empresa de mesma natureza e complexidade. Segundo Chiavenato(1999), o cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por um funcionrio que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida. Segundo Chiavenato (1999),o desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Ele tambm define desenho de cargos como sendo o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico. Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Ele tambm afirma que para desenhar um cargo devemos definir quatro condies bsicas: 1. O conjunto de tarefas ou atribuies que o funcionrio dever desempenhar. 2. Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas. 3. A quem o funcionrio do cargo dever se reportar. 4. Quem o funcionrio do cargo dever supervisionar ou dirigir.

Enriquecimento de cargos Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Podemos dizer ento que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroao estamos falando das dimenses essncias do modelo contingencial.

CONCEITOS: Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar informaes para tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Avaliao de cargos A avaliao de cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importncia relativa para a consecuo dos objetivos organizacionais.

AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

A Avaliao de Desempenho uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada em vrios setores da empresa. Podemos observar diversas avaliaes como: Avaliao de Desempenho Operacional, Avaliao de Desempenho Financeiro, Avaliao de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliao de Desempenho Humano. Um dos conceitos de Avaliao de Desempenho definido por Chiavenato (1999) como um processo que mede o desempenho do funcionrio. A Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. Chiavenato tambm afirma que a avaliao de desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuio empresa e ao cliente.

CONCEITOS: Potencial Segundo Souza (2005), potencial um poder inerente pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho. Desempenho uma ao que pode ser verificada e mensurada. Feedback um sistema que avalia os resultados do sistema atravs do processo de retroalimentao. Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta da gesto estratgia da empresa que utilizada como um sistema de mensurao do desempenho organizacional. Administrao por Objetivos um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns.

Vejamos agora as tcnicas de avaliao de desempenho mais utilizada nas organizaes. Segundo Souza (2005), dos mtodos tradicionais mais freqentes, destacamse os a seguir descritos. Escalas grficas de classificao Avalia o desempenho das pessoas com base em fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Escolha e distribuio forada Avalia o desempenho por meio de frases descritivas. Pesquisa de campos o mtodo que se apia em entrevistas. Incidentes crticos o mtodo apoiado em observaes e registros sistemticos de fatos positivos e negativos que afetam o desempenho. Comparao de pares uma comparao de avaliados, com base em fatores distintos. Auto-avaliao a anlise do prprio avaliado. Relatrio de performance um relato do desempenho que descreve potenciais, pontos forte e fracos. Avaliao por objetivos Baseia-se na capacidade do cumprimento dos objetivos especficos. Avaliao por resultados uma comparao entre o previsto e o realizado. Avaliao 360 graus Tambm denominada feedback com mltiplas fontes. Avaliao de competncias Caracteriza-se pela mensurao das competncias conceituais, tcnicas e interpessoais necessrias ao desempenho esperado.5

Souza, Vera Lcia. Gesto de Desempenho. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.

Captulo 5 Contratao do Trabalhador

RELAO DE TRABALHO E RELAO DE EMPREGO Caracterizao da Relao de Emprego Para que se discuta a existncia da figura de um empregado, devemos analisar os requisitos configuradores dos Artigos 2 e 3 da Consolidao das Leis do Trabalho CLT , que estabelecem o conceito de empregado. Art. 2 - Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio. 1 - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados. 2 - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas, personalidade jurdica prpria, estiverem sob a direo, controle ou administrao de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econmica, sero, para os efeitos da relao de emprego, solidariamente responsveis a empresa principal e cada uma das subordinadas. Art. 3 - Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. Pargrafo nico - No haver distines relativas espcie de emprego e condio de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, tcnico e manual.6

Disponvel em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-lei/Del5452.htm> Acesso em: 20/03/12 as 17h:53min

Podemos caracterizar a condio jurdica de empregado em cinco requisitos: pessoa fsica, pessoalidade, no eventualidade, salrio e subordinao. O empregado deve ser pessoa fsica, e no pessoa jurdica. Segundo Carrion (2006) a Legislao Trabalhista visa proteger a vida, a sade, a dignidade e a integridade material e moral exclusivamente das pessoas naturais ou fsicas. O contrato de trabalho celebrado em funo de certa e especfica pessoa, que o empregado. O contrato de trabalho pressupe a continuidade na prestao de servios e no se esgota com uma nica atividade. Segundo Antenor Barros Leal, com o passar do tempo, a folha de pagamento das empresas tornou-se instrumento de coleta de impostos, taxas e contribuies. A folha de pagamento limita-se hoje a estimular a prtica de modelos ortodoxos de remunerao.

FORMAS DE CONTRATAO

As empresas utilizam hoje varias formas de contratao de novos funcionrios, muitas vezes com o objetivo de reduzir custos tributrios e trabalhistas. interessante estudarmos de maneira sucinta, estas formas de contratao, de maneira a estabelecermos suas principais caractersticas. Vamos a elas. Autnomo Podemos dizer que o autnomo livre para prestar seus servios profissionais a quem bem entender, no estando de qualquer maneira subordinado a qualquer norma do recebedor do servio, seja de natureza tcnica ou disciplinar. Dessa forma, faltando o requisito da subordinao, no h possibilidade de ser contratado como empregado. O autnomo no regido pela CLT, mas sim regulamentada pelo Cdigo Civil. A caracterstica principal do autnomo a liberdade de contratao. Com relao remunerao (pagamento) do autnomo deve ser efetivado mediante recibo, e a empresa contratante, dever

contribuir Previdncia Social, em valor igual a 20% (vinte por cento) sobre este pagamento. Estagirio O estagirio o estudante de ensino mdio (normalmente ensino tcnico) ou superior que contratado com o objetivo de ter contato com a parte prtica de seu aprendizado para desenvolver atividades correlatas sua rea de estudo. Para a contratao de estagirio, de fundamental importncia que a empresa providencie a contratao de um seguro de acidentes pessoais a favor do estagirio. O estagirio, no ato de sua contratao, assinar juntamente com a empresa contratante, um termo de compromisso, documento em que sero mencionadas todas as previses contratuais. Vale lembrar que o Estagirio no empregado da empresa, e, portanto, no ter direito a qualquer direito trabalhista, tais como, frias, 13. Salrio, FGTS, Horas extras, etc. Temporrio - A contratao de empregado temporrio prevista na Lei 6.019/74, Segundo Carrion (2006), o trabalho temporrio aquele prestado por empregado, e este, conseqentemente, ter assegurado praticamente todo o conjunto de direitos destinados ao empregado normal. O temporrio apenas no ter direito ao aviso prvio e multa dos 40% (quarenta por cento) sobre o saldo do FGTS, no caso de dispensa imotivada por parte do empregador. Para que possa contratar dessa forma Para que a empresa possa contratar um empregado temporrio, ter que faz-lo atravs de empresa intermediria, as chamadas Agncias de Emprego Temporrio. Segundo a Lei que regulamenta a contratao de empregado temporrio, o contrato de trabalho poder ter, no mximo, 03 (trs) meses de durao, este prazo, porm, poder ser prorrogado uma nica vez por igual perodo, desde que haja para tanto, autorizao do Ministrio do Trabalho.

 Empregado avulso Segundo Gilberto Mesquita, o trabalhador avulso aquele que presta servios sem qualquer vnculo empregatcio com o tomador de servios, mas sempre, com a intermediao do sindicato de sua categoria profissional. Batista afirma que, existe diferena entre o trabalhador avulso do eventual, porque o primeiro tem todos os direitos previstos na legislao trabalhista, enquanto o eventual s tem direito ao preo avenado no contrato e a multa pelo inadimplemento do pacto, quando estabelecida entre as partes. O avulso presta servio numa atividade permanente, enquanto a atividade do eventual espordica, ocasional no mbito da empresa.7 Empregado terceirizado - Terceirizao a estratgia de gesto empresarial pela qual se desloca a realizao de certas atividades no essenciais da empresa para outras organizaes especializadas. A terceirizao consiste na atividade pelo qual o trabalhador inserido no processo produtivo da empresa tomadora de servios, sem que haja vinculao empregatcia mesma preservando-se essa vinculao com a empresa intermediria.

MODALIDADES DE CONTRATO DE TRABALHO

Atualmente existem trs tipos de modalidades de contrato de trabalho. Vejamos: Contrato de trabalho por prazo determinado No artigo 443 da Consolidao das Leis do Trabalho, prev que o contrato de trabalho por prazo determinado, poder ser celebrado em casos de substituio de empregado afastado por frias, doena, etc..., ou execuo de um trabalho eventual. Esta modalidade de contrato de trabalho determina o efetivo incio da prestao de servios e tambm o seu trmino.

Disponvel em < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/definicao-de-empregado-eempregador/37119/> Acesso 21/03/12 s 14h:22min.

 Contrato de trabalho por prazo indeterminado Nessa modalidade no tem previso de trmino, pois esta modalidade de contrato de trabalho, celebrada entre as partes, de forma a no haver previso de quando o contrato se extinguir. Contrato de experincia Nessa modalidade estabelecido um perodo de experincia onde no pode se r superior a noventa dias. As partes (empregado e empregador) faro anlise para saberem se haver ou no o interesse em dar continuidade ao contrato de trabalho. Desta forma, o contrato de experincia, durante este perodo, ter as caractersticas de contrato por prazo determinado,porm ,se ao chegar a data de vencimento prevista, nenhuma das partes se manifestar no sentido de promover a resciso, o contrato passar automaticamente, a vigorar por prazo indeterminado.

ADMISSO DE EMPREGADOS

Passado todo o processo de Recrutamento e Seleo, e a empresa ter encontrado o candidato certo para a vaga certa, o setor de Recrutamento e Seleo enviar todo o procedimento ao setor de Administrao de Pessoal, para que este possa providenciar a efetiva contratao do futuro empregado.

DOCUMENTOS FORNECIDOS PELO FUTURO EMPREGADO

Para a realizao da contratao do novo funcionrio a empresa solicita vrios documentos a serem fornecidos pelo futuro empregado: Carteira de Trabalho e Previdncia Social; Xerox da Carteira de Identidade (RG); Xerox do CPF; Xerox do PIS; Xerox da Certido de Casamento (se for o caso);

Xerox das Certides de Nascimento dos filhos menores de 14 anos de idade (se for o caso);

Xerox das Cadernetas de Vacinao dos filhos menores de 06 anos de idade (se for o caso);

Declarao de matrcula e freqncia em curso de nvel fundamental, para os filhos com idade entre 07 e 14 anos de idade (se for o caso);

Xerox do ttulo de eleitor (se for o caso); Xerox do Certificado de Reservista, para funcionrios do sexo masculino; Xerox da Carteira Nacional de Habilitao, desde que a funo assim o exija;

Fotografias; Exame Mdico Admissional.

DOCUMENTOS OBRIGATRIOS POR PARTE DO EMPREGADOR

Na admisso do no empregado a empresa tem como obrigao o preenchimento e elaborao de alguns documentos de cunho obrigatrio. Vejamos quais so: Ficha de Registro de Empregado No artigo 41 da C.L.T estabelece que todo empregado dever possuir uma Ficha de Registro de Empregado, ou ter seu registro anotado no Livro de Registro de Empregados da empresa.

Registro do contrato de trabalho na Carteira de Trabalho e Previdncia Social do novo empregado Aqui efetivada a assinatura da carteira de trabalho, onde devero ser mencionados o registro do novo emprego, e, na parte de observaes gerais, devero ser mencionados as demais caractersticas daquela relao de emprego. Uma observao

importante que a empresa dever devolver a carteira de trabalho assinada ao empregado no prazo de 48 (quarenta e oito) horas.

Captulo 6 Folha de Pagamento

FOLHA DE PAGAMENTO A folha de pagamento um documento de extrema importncia para o departamento pessoal, pois nesse documento que a empresa contabiliza todos os lanamentos efetuados aos pagamentos e descontos efetuados na remunerao dos funcionrios.Devendo ser elaborado de maneira simples e objetiva, principalmente porque o pblico alvo dos lanamentos ali efetuados (os funcionrios), so pessoas que no possuem os conhecimentos tcnicos necessrios para compreender tudo o que ali lanado. Esse documento deve ser elaborado com muita ateno, pois o primeiro documento exigido pelo Ministrio do Trabalho, caso a empresa seja alvo de fiscalizao trabalhista. Podemos dizer que a folha de pagamento composta por crditos e dbitos ligados ao pagamento dos empregados. Com relao aos crditos, podemos mencionar os seguintes: Salrio o valor fixo pelo qual, o empregado prestar seus servios. Esse salrio pode ser fixado por ms. Exemplo: R$1500,00 ao ms. O valor do salrio poder ser tambm estipulado por hora, nesse caso o valor a ser pago ao empregado, ser este valor multiplicado pelo nmero de horas trabalhadas naquele ms. Exemplo: R$20 por hora vezes 120 horas trabalha ao ms igual a R$2400,00. Alm disto, ser necessrio pagar tambm ao empregado horista, o numero de horas referente aos descansos semanais remunerados.8 Adicional de Insalubridade Os empregados que trabalham em regime insalubre devem receber de acordo com a atividade o adicional respectivo mximo, mdio ou mnimo, que equivale a 40%, 20% ou 10% do salrio mnimo vigente. No caso do trabalho insalubre, para sua realizao necessrio:
8

Disponvel em <http://www.cursos24horas.com.br/> Acesso 24/03/12 s 14h:28min

- exame mdico sempre que solicitado; - exame mdico na resciso; - atestado de sade ocupacional; - etc. 9

Clculo do Adicional de Insalubridade

Para um grau mnimo de insalubridade:

Salrio Mensal x 10% = valor do adicional de insalubridade

Para grau mdio de insalubridade:

Salrio Mensal x 20% = valor do adicional de insalubridade

Caso o grau de insalubridade seja o mximo temos:

Salrio Mensal x 40% = valor do adicional de insalubridade

Abono Valor que dever ser pago ao empregado sob este titulo, poder ser determinado pelo empregado, por determinao legal ou por norma coletiva.10 Adicional de Periculosidade Os empregados que trabalham com inflamveis ou explosivos, ou seja, elementos que ponha em risco sua vida, recebem adicional de 30% sobre seu salrio efetivo.11

MARTINS, Libera, Curso de Gesto de Recursos Humanos, Rio de Janeiro: AVM, 2007. Disponvel em <http://www.cursos24horas.com.br/> Acesso 24/03/12 s 14h:35min MARTINS, Libera, Curso de Gesto de Recursos Humanos, Rio de Janeiro: AVM, 2007.

10

11

Clculo do Adicional de Periculosidade:

Salrio Mensal x 30% = valor do adicional de periculosidade Horas Extras Outra modalidade de adicional, onde o empregado ter direito se estiver trabalhando em determinada condio. Esse adicional de direito ao trabalhador que exceder sua jornada de trabalho. As horas extraordinrias tero acrscimo de, no mnimo 50% sobre o valor da hora normal de trabalho.

Clculo das Horas Extras:

Salrio Mensal : 220h= salrio hora normal; 1) Salrio hora normal x 50% = adicional de horas extras; 2) Adicional de horas extras + salrio hora normal = valor de cada hora extra; 3) Valor de cada hora extra x numero de horas extras = valor total de horas extras.

Salrio-maternidade Podemos conceituar o salrio-maternidade como: o benefcio a que tem direito as seguradas empregada, empregada domstica, contribuinte individual e facultativa, por ocasio do parto, da adoo ou da guarda judicial para fins de adoo.12 importante disser que o empregado dever recolher o depsito do FGTS sobre o salrio mensal da empregada por Licena Maternidade. Programa de Integrao Social (PIS) e o Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico (PASEP) so considerados uma contribuio social com objetivo de financiar o pagamento do segurodesemprego e abono. Sendo efetuado o pagamento dos benefcios destes sistemas diretamente em suas folhas de pagamentos.
12

Disponvel em <http://www.dataprev.gov.br/servicos/salmat/salmat_def.htm> Acesso em: 28/03/12 s 14h:55min

 Repouso Semanal Remunerado Esse pagamento dever ser efetuado em separado do das horas trabalhadas quando estivermos calculando a folha de pagamento de um empregado horista. Comisses Normalmente um prmio, um bnus ao empregado que alcana os objetivos e metas planejada. A comisso estipulado normalmente em termos percentuais quando da assinatura do contrato de trabalho.

DESCONTOS EM FOLHA DE PAGAMENTO

De acordo com o artigo 462 da CLT, a empresa proibida de efetuar qualquer desconto no salrios do empregado, salvo quando este resultar de adiantamento, dispositivos de lei ou contrato coletivo. H descontos oficiais e outros descontos que, eventualmente, sejam previstos nas convenes coletivas do trabalho. Existem tambm descontos opcionais. Veremos agora os descontos que efetuaremos quando da elaborao da folha de pagamentos: INSS (Previdncia Social) a contribuio de cada segurado, filiado ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), de 8% (oito por cento), 9% (nove por cento) e 11% (onze por cento, de acordo com o salrio de contribuio determinado pela previdncia social. um imposto comum a todos os trabalhadores com carteira assinada. Imposto de Renda a tributao sobre os rendimentos do trabalho assalariado pago incide sobre, salrios, ordenados honorrios, subsdios, adicionais bonificao, gratificao, gorjetas, entre outros rendimentos admitidos pela Receita Federal.

TABELA IRPF Para o ano-calendrio de 2012: (Includo pela Instruo Normativa RFB n 1.145, de 5 de abril de 2011) Parcela a Deduzir do Imposto (R$) 122,78325 x NM

Base de Clculo em R$ At (1.637,11 x NM) Acima de (1.637,11 x NM) at (2.453,50 x NM)

Alquota (%) 7,5

Acima de (2.453,50 x NM) at (3.271,38 x NM)

15

306,79575 x NM

Acima de (3.271,38 x NM) at (4.087,65 x NM)

22,5

552,14925 x NM

Acima de (4.087,65 x NM)

27,5

756,53175 x NM

FONTE: Ministrio da Fazenda

Contribuio Sindical As empresas ficam a descontar na folha de pagamento dos seus empregados a contribuio devida ao sindicato (art. 545 CLT), refere-se a empregados e trabalhadores avulsos, onde obedecer os sistemas de guias de acordo com as instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho. Vale Transporte A empresa que oferece o vale-transporte esta autorizada a descontar mensalmente do empregado a parcela equivalente a at 6% de seu salrio base na folha de pagamento, excludos quaisquer adicionais ou vantagens. Repouso Semanal Remunerado Caso o empregado no cumprir corretamente a sua jornada de trabalho semanal, a empresa poder efetuar esse desconto na folha de pagamento do empregado. O valor desse desconto ser igual a um dia de trabalho.

 Faltas e Atrasos descontado daquele empregado que vier a ter faltas ou atrasos injustificados. importante disser que, caso o empregado venha a ter faltas ou atrasos injustificados, a organizao poder descontar de funcionrio os valores referentes ao descanso semanal remunerado. Adiantamento de Salrio A empresa poder conceder antecipaes salariais a titulo de adiantamento. Esses vales, representados por importncia em dinheiro que sero deduzidos por ocasio do pagamento do salrio mensal. Penso Alimentcia um desconto que efetuado na folha de pagamento do funcionrio, desde que receba ordem judicial para tanto. Outros Descontos Esse desconto, desde que autorizado anteriormente pelo funcionrio, poder ser beneficirio de alguns programas existentes na sua prpria empresa. Exemplo: seguro de vida, convnio mdico, vale compra em supermercados, etc.

Captulo 7 Remunerao e Clculos Trabalhistas

REMUNERAO A Remunerao o valor, a importncia, paga pela empresa ao funcionrio como contraprestao de seus servios. A remunerao difere do conceito de salrio, pois a remunerao o gnero, e o salrio uma de suas espcies.

CONCEITO: Remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas aos empregados, em contraprestao de servios e em quantia suficiente para satisfazer as necessidades prprias e da famlia.13 Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrente do seu emprego. 14

Veremos agora algumas espcies de remunerao. So elas: Salrio; Adicionais; Abonos; Gratificaes; Prmios ou comisses; Salrio-utilidade; Gorjetas.

Algumas dessas espcies j estudamos no captulo 6, por tanto, veremos agora os clculos trabalhistas numa viso de custo para a empresa.

13

Disponvel em <http://www.editorasette.com/livros/Direito_do_trabalho.pdf> Acesso em 29/03/12 s 11h: 21min.

14

Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.223.

CLCULOS TRABALHISTAS

Vamos realizar agora clculos trabalhistas na viso do custo para a empresa,para isto iremos analisar os custos da mo-de-obra ,para entender clculos trabalhistas e custo dessa mo-de-obra concomitantemente. Segundo Bruni (2004), no Brasil, em decorrncia dos altos nveis de encargos sociais, estes devem ser incorporados no custo horrio da mo-de-obra de forma varivel. Ele afirma que, no Brasil, seja possvel contratar empregados remunerados com base no nmero de horas trabalhadas,j que a legislao brasileira assegura um mnimo de 220 horas, o que torna a mo de obra um custo fixo para a empresa. Bruni (2004) cita um exemplo do clculo dos custos trabalhistas e a magnitude dos encargos sociais no Brasil. Ser apresentado a seguir o exemplo na integra . Supondo a semana com trabalho de seis dias, portanto, sem a compensao dos sbados, e considerando o regime constitucional de 44 horas semanais, chega-se concluso de que o dia comum trabalhado possui 44/6 = 7,3333 horas ou 7h e 20min.

Nmeros de dias por ano (-) Repousos semanais remunerados (-) Frias (-) Feriados (em mdia) (=) Nmero mximo de dias disposio (x) Jornada diria (=) Nmero mximo de horas disposio

365 -48 -30 -12 275 7,3333 2016,67

Supondo um salrio por hora igual a $100,00, o clculo do total do salrio mais benefcios e encargos pode ser determinado na tabela a seguir:

a) Salrios Nmero mximo de horas disposio Valor da hora trabalhada Total de salrios b) Repousos semanais remunerados Nmero de repousos em dias Jornada diria Nmero de repousos em horas Valor da hora trabalhada Total de repousos semanais remunerados c) Frias Frias em dias Jornada diria Frias em horas Valor da hora trabalhada Total de frias d) Adicional constitucional de frias Percentual constitucional Total de frias Total de adicional de frias e) 13 Salrio 13 em dias Jornada diria 13 em horas Valor da hora trabalhada Total de 13 Salrio f) Feriados Feriados em dias Jornada diria Feriados em horas Valor da hora trabalhada Total de feriados

2016,67 100,00 201667,00

48 7,3333 352 100,00 35200,00

30 7,3333 220 100,00 22000,00

33,33% 22000,00 7333,33

30 7,3333 220 100,00 22000,00

12 7,3333 88 100,00 8800

Alm das parcelas anteriores, necessrio acrescentar um serie de contribuies obrigatrias, apresentadas a seguir.

Contribuies percentuais Previdncia Social Fundo de Garantia Seguro (acidentes de trabalho) Salrio (educao) SESI ou SESC SENAI ou SENAC INCRA SEBRAE TOTAL

20,0% 8,5% 3,0% 2,5% 1,5% 1,2% 0,2% 0,6% 37,5%

A soma de cada uma das parcelas anteriores, acrescida das contribuies obrigatrias, fornece o custo total de salrio por ano. Veja o resumo na tabela a seguir.

Subtotal a) Salrio b) Repousos semanais remunerados c) Frias d) Adicional constitucional de frias e) 13 Salrio f) Feriados Subtotal Acrscimo legal de outras contribuies (37,5%) Total com contribuies Nmero de horas trabalhadas por ano Total geral por hora

$ 201666,67 35200,00 22000,00 7333,33 22000,00 8800,00 297000,00 111375,00 408375,00 2016,67 202,50

Assim, um salrio bsico de $100,00 por hora revela que, aps serem acrescidas todas as contribuies e encargos, resultar um total igual a $202,50. Portanto, um acrscimo de 102,5% ao valor original. Bruni (2004), destaca que, no exemplo anterior, no se considerou multa de 50% sobre o salto do FGTS. Com a incluso da mesma, o percentual de contribuies aumentaria para 41,75%, o que resultaria em um total geral por hora igual a $208,76 ou acrscimo de 108,76%.15

15

Bruni, Adriano L. Gesto de custos e formao de preos. Ed.3, So Paulo, Atlas, 2004, p.96.

Captulo 8 - Resciso de Contrato de Trabalho

RESCISO DE CONTRATO DE TRABALHO Podemos disser que exatamente na resciso do contrato de trabalho, que a empresa ter sua ultima possibilidade de quitao amigvel de todos os direitos pendentes do funcionrio. No caso da resciso do contrato de trabalho a empresa dever tomar as seguintes providncias: conceder ou receber o Aviso-Prvio; dar baixa na Carteira de Trabalho, anotando a data do desligamento, valor da contribuio sindical, alteraes salariais etc; dar baixa na ficha ou livro de registro de empregados; informar ao CAGED a movimentao do empregado; solicitar extrato do FGTS ao banco; fornecer informe de rendimentos para declarao anual de imposto de renda; conceder a comunicao de dispensa e o seguro desemprego; providenciar exame mdico demissional.16

Aviso Prvio Segundo Nascimento (1994), Aviso-Prvio a comunicao da resciso de contrato de trabalho pela parte que decide extingui-lo, com a antecedncia a que estiver obrigada e com o dever de manter o contrato aps essa comunicao at o prazo nela previsto, sob pena de pagamento de uma quantia substitutiva, no caso de ruptura de contrato.

16

MARTINS, Libera. Curso de Administrao de Recursos Humanos: Legislao Aplicada ao Departamento Pessoal. p.45.

O aviso prvio est regulamentado pelo artigo 487 da CLT, e pelo inciso XXI do artigo 7. da Constituio Federal, e aps a promulgao de nossa Lei Mxima, ter a durao no inferior a 30 (trinta) dias. Quando o aviso concedido pela empresa, o empregado pode optar em duas horas livres por dia ou faltar 7 dias seguidos. O aviso prvio indenizado ocorre quando o perodo referente a este no cumprido pelo empregado. O valor do aviso prvio indenizado corresponde ao salrio do empregado, acrescido da parte varivel e adicional. Caso aps emisso do aviso prvio o funcionrio se recuse a dar cincia do mesmo, ter a empresa dois recursos: Solicitar duas pessoas que assinem como testemunhas; Enviar pelos correios com aviso de recepo.17

Homologao Ratificar, concordar so os significados de homologar. Sero homologados os clculos rescisrios que a empresa efetua quando do pagamento dos direitos trabalhistas de quando o funcionrio se desliga da empresa. A homologao ser feito quando o funcionrio que no houver dado seu desligado por falecimento; ao ser desligar da empresa, contar com perodo de servio superior a um ano; e no tiver sido demitido por justa causa, exceto no caso de concordar com aplicao desta penalidade. Os documentos necessrios para realizar a homologao so: Termo de Contrato de Trabalho 5 vias. Carteira de Trabalho e Previdncia Social. Comprovante de Aviso Prvio. Cpia do acordo coletivo. Extrato do FGTS atualizado.
17

MARTINS, Libera. Curso de Administrao de Recursos Humanos: Legislao Aplicada ao Departamento Pessoal. p.48.

 Guia GRFP recolhida. Comunicao de Dispensa. Requerimento de Seguro Desemprego.

Verbas Rescisrias O conceito de verbas rescisrias, mesmo no sentido restrito, compreende as parcelas devidas ao empregado em razo do rompimento do vnculo contratual, tais como: o saldo de salrios, o aviso prvio, as frias vencidas e proporcionais de um tero, a gratificao natalina, a indenizao por tempo de servio, a indenizao adicional, indenizao de 20% ou 40% sobre os depsitos do FGTS. Logo, como as parcelas deferidas pelo Juzo a qual so todas rescisrias, incluindo os 13 salrios e frias indenizadas acrescidas do tero constitucional, sobre as mesmas incidem a multa de 50%. 18

Resciso19 Podemos dizer que a resciso do contrato de trabalho por justa causa poder ocorre de duas formas: Resciso do Contrato de Trabalho por Justa Causa Iniciativa da Empresa, onde podemos encontrar fundamenta no artigo 482 da CLT. Resciso do Contrato de Trabalho por Justa Causa Iniciativa do Funcionrio, onde podemos encontrar fundamenta no artigo 483 da CLT. Na Resciso do Contrato de Trabalho podemos destacar os Direitos na Resciso em: Contrato por Prazo Indeterminado e Contrato por Prazo Determinado (Experincia).

18

Disponvel em: < http://www.jusbrasil.com.br/jurisprudencia/4436275/284200601916005-ma-002842006-019-16-00-5-trt-16> Acesso em 29/03/12 s 16h:53min.

19

MARTINS, Libera. Curso de Administrao de Recursos Humanos: Legislao Aplicada ao Departamento Pessoal. p.50.

No Contrato de Trabalho por Prazo Determinado os Direitos do empregado so os seguintes: Saldo de salrio; 13 salrio; Frias proporcionais acrescidas de 1/3 Constitucional; FGTS Resciso e ms anterior; Levantamento do FGTS; Indenizao ao empregado dispensado antes do final do contrato; Aviso prvio se houver no contrato clusula de direito recproco de resciso.

E no Contrato de Trabalho por Prazo Indeterminado os Direitos do empregado so os seguintes: Saldo de salrio; 13 salrio proporcional; Aviso prvio; Frias vencidas acrescida de 1/3 constitucional; Frias proporcionais acrescida de 1/3 constitucional; Indenizao adicional se a dispensa se der 30 dias antes da data da correo salarial; Salrio famlia proporcional se for o caso; FGTS da resciso e ms anterior.

CONCLUSO

Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudana, a rea de R.H est passando por profundas mudanas. Podemos destacar como algumas mudanas no R.H o novo papel do profissional dessa rea, onde as empresas exigem mais profissionais com uma viso exata e estratgica na rea de Recursos Humanos. A Gesto de Pessoas depende de vrios aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura que existe em cada organizao, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da empresa, os processos internos e outras variveis importantes. Ela deve tratar os funcionrios como parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tm um papel fundamental para a empresa, pois so eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. No Brasil, o custo de mo de obra muito elevado quando comparamos com outros pases. A burocracia ainda um estorvo para a empresa, pois ela perde tempo e dinheiro com todo o processo burocrtico do nosso pas. Com tudo isso as empresas brasileiras perdem competitividade para as organizaes estrangeiras, mas com uma boa gesto de pessoas e comprometimento de todos da organizao possvel ainda competir.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004 NASCIMENTO. Amauri M. Iniciao do Direito do Trabalho. 21. Ed. So Paulo: LTr, 1994 FAISSAL, Reinaldo. Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. SOUZA, Vera Lucia. Gesto de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005. BRUNI, Adriano L. Gesto de custos e formao de preos. Ed.3, So Paulo, Atlas, 2004. CARRION, Valentin. Comentrios Consolidao das Leis do Trabalho. So Paulo: Saraiva, 2006. MARTINS, Libera, Curso de Gesto de Recursos Humanos, Rio de Janeiro: AVM, 2007.