UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Profil Marketing si Managementul Firmei

Baba Stefan Calin

Comunicare si negociere in afaceri

Clip de clip, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine tii i dumneata, mai nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl, indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el. Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara. Poi negocia cu amicii asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o majorare de salariu. Poi negocia cu teroritii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiiilor eliberrii lor. Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi negocia cu sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia oricnd, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane. Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu. nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!. Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Nici odat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de

mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva promile, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj negociabil poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate. n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s influienezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea NeuroLingvistic, narcoanaliza etc. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare nonverbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece

sau o sut de executani, n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat etc. sau o marj de doar cteva promile, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.

CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII

1.1 Generalizri, definiii, clasificri n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale.

Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii;

c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit etic i principialitate. Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de negociere, fiecare dintre pri urmrete avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prile negociatoare. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulai i evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii 1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm.

Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Du ut des i Facio ut facias. n romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc. Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n schimb. Fr a face concesii partenerului, nu se pot obine concesii din partea lui. Moralitate i legalitate Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri i alte substane toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierele internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii

conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 i 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade. Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie prilor sau intereselor subiective ale acestora. Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.

ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect, atacul n for i intimidarea, manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat.

Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consemite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continuie cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Tabelul 1.1 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Tip de negociere [Caracteristici] Obiecivul Participanii Negociere integrativ acord i relaie de durat prieteni Negociere distributiv a ctiga acum, a nvinge dumani Negociere raional a rezolva problema oameni care rezolv un diferend

Ambiana Comportamentul Relaia presiune/ cedare Atitudenea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de soluii Atitudinea fa de oameni i diferend

ncredere concesiv, nelegtor cedeaz la presiuni

suspiciune, sfidare agresiv, dur

neutralitate neutru, raional cedeaz la principii, iar nu la presiuni independena de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase imagineaz soluii; decizia se ia dup evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte

exercit presiuni, trece la represalii evit confruntarea se bazeaz pe de voine conflictul de voine satisface exigenele false exigene minimale minimale accept pierderi se cer avantaje unilaterale pentru a unilaterale n obine acordul schimbul acordului sunt bune dac este bun soluia obin acordul, care aduce avantaj, important este s se propria poziie este ajung la nelegere unica acceptabil concesii n se cer concesii ca o schimbul relaiilor, condiie a atent fa de meninerii oameni i diferend relaiilor, dur cu oamneii i diferendul

O prezentare mai ampl a tipologiei negocierilor este dat n Anexa I. neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o seride de aspecte i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntrun ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu

satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii. Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte: factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea de negociere a prilor. condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor

negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.
FACTORII DE INFLUEN Cultura Personalitatea Puterea de negociere PROCESUL DE NEGOCIERE Pregtirea: studiul pieei, obiectivele, oferta Negocierea propriu-zis: priza de contact, com unicarea, argum entarea, obieciile, concesiile i acordul CONDI IILE NEGOCIERII Obiectul: denum cantitate, calitate, am ire, balaj, m arcaj, pre, livrare, transport Mandatul Auditoriul Ordinea de zi Locul Echipa Am a bian Num rul prilor Plasam entul la m as Fig. 1.1 Cadrul general al negocierilor.

REZULTATE

1.2 Strategii de negociere n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n

joc o anumit msur de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori. Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun

strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare. De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n

paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la alii. Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii s-au considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel? Strategii directe Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin: utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului; purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal. Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte

Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare. n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele: realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile; utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului; angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare; divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare; retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele; aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage;

 meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5; supravegherea continu a manevrelor adverse etc. Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influienate de schimbarea conjuncturii de pia. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu tipic de negociere a preului. Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii. Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis. n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi: a) conflict de credine i preferine, b) conflict de interese i c) conflict de instrumentare.

Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari. Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. Strategiile cooperative Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete

probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti mai uor prietenia. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere: Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor. nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat. Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi zadarnic i greva nu va putea fi evitat. n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.) Alegerea tipului de strategie Din perspectiva teoriei militare (dup generalul francez Andr Beaufre, Introduction la strategie), ecuaia global a unui plan strategic are urmtoarea formulare de principiu: S = u * M * p* T unde: u factor de situaie sau influena de conjunctur, M forele materiale i financiare implicate n conflict i aflate n interaciune, p forele psihologice disponibile, T factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar foele materiale i financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importan pentru c prile se angajeaz ntr-o confruntare de uzur, de lung durat. n plus, alegerea unui tip de strategie direct sau indirect depinde de circumstanele simbolizate prin elementul (u). 1.3. Tehnici i tactici de negociere A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naiune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994). Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic: ntorci lovitura, cedezi i te predai fr condiii, abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt, i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii.

Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine. Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar. Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o csnicie

distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat. Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional. Tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu deficultate reaciile impulsive despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dac deconsperm tactica adversarului i i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda la alte consideraii teoretice i practice asupra lor, vom prezenta o colecie de tactici i tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de nghiit atunci cnd situaia o cere.

Tactica lui DA, DAR Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetea primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s spun: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c Secretul lui Da, dar este acel c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Exist, ns, i situaii n care Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se tie c atunci cnd un diplomat spune DA, vei nelege POATE. Cnd o femeie spune NU, nelegi tot un POATE. Cnd un diplomat spune POATE, vei nelege NU. Cnd o femeie spune POATE nseamn DA. Un diplomat adevrat nu

spune niciodat NU. O femeie adevrat nu spune niciodat DA. Este i asta un fel de diplomaie. Piciorul-n-prag o tehnic de manipulare psihologic minor Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Muli o fac. DA este inetic, DAR oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i alint mama pentru a primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului. Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voina manipulatului i o nlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori i ageni de vnzri le folosesc. Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben Franklin. Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator strlucit (a ncheiat aliana franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i necrutor, care l hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin nsui povestete c s-a frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit. Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n

care-i exprima admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase (Bogdan Ficeac, 1996). Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major (bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Psihologii au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere. Biat bun biat ru o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale. A fost experimentat i pe pielea mea, n decembrie 89, pe cnd m aflam n ipostaza de conspirator periculos ntr-o celul a Securitii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu apa Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la biroul anchete din Bucureti. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au plesnit buzele i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la tlpi, la palme i alte gingii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era biatul ru. Dup ce-i fcea numrul, pleca brusc i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra biatul bun: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea blnd. Prea sincer nduioat de rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi venea s-i

spun o grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct. Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuie-i liderii sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia i v las pe drumuri. Mama voastr de iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i stupoare. Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii nu mai sper nimic, generalul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva; mai puin dect ar putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este mulumit. Generalul este biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea succes i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul su n scenariul negocierilor. Tactica erorilor deliberate iart partenere grealele mele fr de voie! Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie bine acest lucru i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea grealele semenilor. n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul

expres de a dezorienta i nela. O pot face vnztorii i efii de depoziie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc i msoar sau atunci cnd aleg sortimentul i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brocherii, consilierii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie o minut, un protocol, o convenie sau chiar un contract. Grealele deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc. De pild, te nelegi cu adversarul de negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete net cu brut, miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mai mare i merit s rite. Sunt posibile dou situaii: a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic neatenie. O simpl scuz rezolv problema; b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate. Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise, neinterpretabile, dar i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din greal desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun i mai scump. Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se numr greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mpririle lungi. Se interpreteaz greit duratele de plat ale dobnzii sau salariului. De pild, la o sum mare, mprumutat de pe 3 pn pe 28 februarie, dobnda se calculeaz pentru 25

zile, iar nu pe 26 .a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel dect s-au convenit: termenul de garanie, condiiile de asisten tehnic, service, unitile de msur etc. Mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Muli comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine s verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un cap limpede cu tine. Tactica ostaticului antajul este un gen de terorism n afaceri n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. n comedia O scrisoare pierdut, de exemplu, Caragiale ese ntreaga intrig n jurul unui document pstrat ca ostatic. Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Iniial, sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb.

Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau ostaticii prin care li se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situaia, ci n a celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare. n jargon, tactica de negociere pe buci este numit a mortului n cas. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild, plesnete o eav n baie. Chemi meterul i te tocmeti. Cere 10000 i se apuc de treab. Oprete apa din subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete un cot i pleac s-l aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au ap i bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonezi, mergi la el i auzi ceva de genul: Domle se face, da cu 90000. Apoi, explic ce grea treab-i acolo i cum s-a nelat el diminea. Refuz dac-i d mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pit ceva asemntor cnd mi s-a stricat frigiderul. Meterul a luat compresorul i nu mi l-a adus cu una, cu dou. La fel procedeaz zugravii. Ca s nu te piard de client, i promit c fac zugrveala n cel mult o sptmn, vin la tine acas, i mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var i apoi mai dureaz 3-4 luni pn i termin treaba. Trntitul-uii-n-nas nc o tehnic psihologic de manipulare minor Am mai spus i repet: a negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care te ajut s influenezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici i trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz.

Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Pun pariu c i dumneata, ca i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s tii cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem preteniile i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac i-am fi cerut aceast sum de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd, pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c nu este obligat. (Acioneaz bunul sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac de manipulare aici, nu-i aa? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de negociere, dar mcar te poi apra mai bine cnd alii o fac. Tactica falsei oferte un truc de negociere cu puin teatru

Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple. Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i gseti un anun care te aranjeaz. Cunoti zona i mergi la sigur. Preul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toat hotrrea, preul cerut chiar dac este prea mare. Lai telefon i adres i gseti un motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp. Mulumit c i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii ti. Va retrage i anunul din pres. Este exact ceea ce doreti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulumit (dac e cazul); este apartamentul pe care i-l doreti. Totui, ai o mic problem: i-ai fcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. i, cu toat prerea de ru, poi oferi doar 19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb, poi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus, c eti un client serios. Propui contractul peste 8 zile i dispari. Din acest moment, nu-l mai caui pe vnztor. Peste cel mult o sptmn, cel puin panicat, te va cuta el. Va afla c eti plecat ntr-o delegaie dificil de cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase i-l mai amni o zi sau dou. n sfrit, o nou ntlnire la care vii jenat i necjit. Joci teatru: Ce mult mi-ar fi plcut, dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot s-mi stric casa?. Gogoi.

Acum, el are probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras anunurile, trebuie s ia totul de la nceput i are nevoie de bani. n plus, ncepe s se ntrebe dac nu cumva a exagerat cu preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c ar fi de acord cu noul pre. Ca s-l ajui s decid, i spui, confidenial, c mai dai 500 dolari fr tirea soiei (fondul secret). Cu asta, ai anse mari s nchei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat. Intoxicarea statistic cifrele pot spune orice, chiar i adevrul De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai

uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de pierdut. Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui experi n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice nu se recomand n negocierile la nivel de experi. Tactica de bazar mecheria negociatorului de bazar oriental Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de negustorii care, la nceput, redicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie. Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru pare i mai alb. Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau, respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil. Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa oferit poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50000 lei. Preteniile sunt arteficiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune cu bunvoin la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false concesii. La aa generoase concesii,

partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su, concesii. Ale sale vor fi ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu concesii reale. De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace. Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin, dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale. Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere 50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii se declaneaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false. Dac intrm n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea poate fi ratat. Vnzarea n trei pai sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive: Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii. Tactica stresrii i tracasrii

 slbete rezistena fizic i psihic a adversarului Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. Aa ceva se poate aranja i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu echipele care joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995). La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.

Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau suportat. Tactica mituirii negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n

considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre. Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial. Tactica surprizei dac nu-l poi convinge, zpcete-l! n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializai n lovituri fixe sau n jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu tempo-ul, care lovesc din micare i trag din orice poziie. Adversarul este mereu nucit, nu tie la ce s se atepte n secunda urmtoare. n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare. ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului lor de ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu-i caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternai. n scurt timp, copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor numai ca s-i ia copilul napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curnd, neateptata lips de

reacie a acestora, i-a descumpnit complet pe rpitorii care nu i-au mai putut impune condiiile. (William Ury, Op.cit.) Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun antidot este calmul i faptul de a ti ce vrei. Tactica reprezentantului asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului, doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta depete mandatul meu, Asta nu-i de competena mea etc. Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut. Sub aceast nfiarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun acoperire pentru aciunile de spionaj industrial.

n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe distincte de negociatori. n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra partenerului i supra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe. Negociatorul trimis n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz. Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a doua nu exist. Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect si enerveze partenerii i s-i atrag dispreul i aversiunea acestora. ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii autoritii. Tehnica acomodrii privete situaiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un climat de ncredere i simpatie reciproc. n aceste cazuri, reprezentantul(a) poate fi un prieten comun, o pil, o autoritate n materie, un agent de protocol i, cel mai adesea, o animatoare (un animator), care se afl ca

din ntmplare n localul sau la recepia n care va fi racolat partenerul. Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri i partenerul de negocieri scap sau uit o grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile. Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de schimb, asisten tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnicomerceologic a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs care ine de specialitatea i competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea electric, partea de construcii i montaj, partea de comenzi numerice, mentenana, fiabilitatea, aspectele juridice etc.). Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se urmrete afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre prile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai putere de negociere n faa rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul direct merit evitat, dar nu i afacerea. Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele uneia dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de reparaie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului, dar i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final. Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total mputernicire de la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii care pledeaz n anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul

asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor obine o cot parte din avantaje. Tactica feliei de salam pas cu pas, ajunge departe Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Un exemplu de folosire a tacticii feliei de salam ar putea fi cel n care compania FY Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid afacerile i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe piaa naional. i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar putea refuza, necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el cere ca n contractul de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru judeele Moldovei. Aa ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliu. Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine i va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu i pentru Republica Moldova. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile

desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos. Tehnica time out merii i tu o pauz, omule ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive. Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar. Merit s ncerci. Negocierea steril negociezi ca s te afli n treab Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, o pozabil la concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic. Tactica dac, atunci facio ut facias i du ut des Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi. De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede c-l voi putea ajuta i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Reinerile lui vin din faptul c el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul performanelor mele, eu introduc formula dac, atunci i-i spun: Accept 70 mii ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugai o gratificaie de 3% din sporul de profit net?. n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care-i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu risc, nu ctig. Tactica scurt-circuitrii

 cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol. Tehnica parafrazei n negocieri, nu stric s fii oleac papagal, dac o faci inteligent n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c. Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca sa fcut neles, ne acordm un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare. Tactici de asociere/disociere unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete! Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianele.

Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere. O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic. Din aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea i manipularea exercitate ntre prile negociatoare sunt procese desfurate pe trei planuri: pragmatic (relaia semn-om), semantic (relaia semn-semnificat) i sintactic (relaia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe negociator este cel pragmatic, adic cel la care se influeneaz i modific comportamentul interlocutorului. n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien pozitiv sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat este folosit ca mijloc psihologic de sugestie i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista Capital, asocierea unei oferte de servicii de coresponden pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n literatur, acest procedeu stilistic se numete hiperbol. n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a suferit pierderi mari n afaceri. n plus, n loc de frumos, spre exemplu, putem spune frumuel sau, mai ru, putem spune nu-i urt.

Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reuit, este necesar s se procedeze la disociere, la dezbinarea alianelor. Tehnica ntrebrilor cel care ntreab, conduce ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui. n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate. Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite neconcordane i contradicii ntre afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi s te ari doar nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v suprai, dar n-am neles prea bine. N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele? ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai cltorit bine? Cum ai dormit? Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula i menine tonusul psihic al partenerului: Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta de elegan? ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea propriei argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?

Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o chestiune delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem? ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare? ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas aa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ai hotrt altceva? Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n strintate? Prin ntrebri stimulator, se poate orienta i stimula gndirea adversarului n direcia vizat de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea de productivitate pe care o putei obine dac ? Inflaia este o problem i pentru dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul? Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n procesul de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ micorez etc.? Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar credei c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experin mult mai vast? ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct pentru efectul lor de argument cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident, nu-i aa? Chiar vrei s v cred? ntotdeauna suntei pe faz? Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce vi se pare esenial la un astfel de utilaj? ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i periculoase pentru partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd aa mult materialul X?

ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar pentru a fora sistarea negocierilor: Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta final? i dai seama ce faci? tii ce ofert bun v-am fcut? Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. suntei investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme? Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor? Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb.

CAPITOLUL II PREGTIREA DE DESFURAREA NEGOCIERILOR

Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea, complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, persuadeaz, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin dou stadii distincte: I) pregtirea negocierilor i II) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor. Dincolo de aceste faze, uneori, se folosete de altele dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate. Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral. 2.1 Pregtirea negocierilor Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc

evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspectele precum: volumul vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim i maxim de pre, condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat, riscurile acceptabile (vezi i reguli de stabilire a obiectivelor). Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia, la animatori etc. c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri. Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la

intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert. Oferta Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii: s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic; s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o interpretare echivoc asupra contractului; s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus. La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii minimale: s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act care semnific nceperea executrii contractului; s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei; s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc. n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei, consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba), aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marf cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie. Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui n principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat cunotin de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor,

Editura Chemarea, Iai, 1993). Codul comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur. Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzuanele comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen. Cererea de ofert Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic, cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o factur proforma. Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei.

Reguli de formulare a obiectivelor ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere mcar urmtoarele cteva: 1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. 2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor. 3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenii calendaristici ai concretizrii sale. Termenile calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). 4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen. 5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. 6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum?

7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite. 8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start. n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri comerciali i modul de abordare a lor (vezi Anexa 2). 2.2 Desfurarea negocierilor Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute. Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia

nemrturisit de a face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele dificile i perdante. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnezeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15%. Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti: partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse. Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile noastre. Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai desvrite politei. Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic precum: lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate partenerului, se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul raionament, se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n funcie de structura de personalitate a partenerilor, soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul, cu fermitate i autoritate. Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri.

c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere. Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive. Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen negativ. Tabelul 2.1 Folosirea auxiliarelor senziriale n procesul de argumentare Produsul i enunul verbal Acest parfum confer mister Acest ceas rezist la ocuri Este un ventilator silenios Aceast estur accentuiaz supleea i tonific pielea Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc Demonstraia lsai s miroas lovii, lsai s cad pornii-l, lsai s asculte lsai s pipie, s mbrace dai s guste Simuri afectate mirosul vzul, auzul auzul vzul, pipitul gustul

Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i recompensele. Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit comercial A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o promisiune. Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu marca noastr Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului. Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la dou procente din pre n clasa tacticilor de persuasiune cu influena negativ se regsesc avertismentul, ameninarea i represaliile. Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii dvs. i n mod direct sau prin altcineva Ameninarea: n eventualitate c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s gsesc alt furnizor Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile. Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea

sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele sau modul n care va fi srbtorit nelegerea. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prile negociatoare. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. n practica negocierilor, pot exista concesii reale i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb?

De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, obiecia este o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun. Obiecia poate fi un semn c partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia, competena, politeea i ngduina disponibil. Obieciile se vor nota cu grij. ntre metodele de combatere a obieciunilor pot fi reinute: folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obieciilor este acela de a da partenerului satisfacia c a fost ascultat, neles i tratat cu seriozitate, amnarea i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obieciunii la un alt moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist consens, reformularea obieciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili i a rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele uoare i sfrind cu cele dure, eludarea i ignorarea total a obieciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obiecii formale, compensarea sau oferta de recompensare i avantajele echivalente care privesc alte pri i secvene din cadrul acordului final,

 anticiparea obieciunii i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul, avnd grija s punem n eviden slbiciunile i lipsa de fundament a acesteia. Concilierea este o aciune, mai curnd informal i nesistematic, prin care o ter persoan fizic sau juridic intervine pe lng prile aflate n conflict, ncercnd s le readuc la masa tratativelor pentru a ajunge la o nelegere. Medierea este o form de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator. Arbitrajul este o form de mediere n care soluia sau procedura oferit de arbitru devine obligatorie pentru prile n litigiu. Acest lucru se ntmpl att n cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), cnd arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenei, CAN etc.), ct i n cadrul arbitrajului voluntar, atunci cnd prile aleg arbitrul de comun acord. Pretenii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte n care una dintre pri consider c nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se refer la tabuuri i credine religioase (srbtori, ordine de zi), la convingeri politice (ui nchise, aliane, furnizori de o anumit culoare politic), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzane comerciale (de pild: costurile noastre nu pot fi divulgate, pstrarea secretului comercial impune). Introducerea preteniilor care nu se pot negocia provoac adesea o anumit tensiune i ostilitate dinspre partea lezat; ateptrile sale se reduc. Dac i asum riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie s invoce astfel de pretenii, fie s nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cntrit. Principiul de baz este transparena i negocierea total, dar exist destule situaii n care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dac prima reacie este aceea de a riposta.

VNZTOR INFORMARE PRELIMINAR OFERT DETALIAT CONTACTE

CUMPRTOR INFORMARE PRELIMINAR CERERE DE OFERT

CONTACTE CLARIFICRI

NEGOCIEREA OFERTEI ARGUMENTA IE CE SUSINE OFERTA REEXAMINAREA CONTRA OFERTEI RENEGOCIERI CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR SEMNARE CONTRACT Fig. 2.1 Schem desfurrii procesului negocierilor pentru a sem narea contractului CLAUZELOR PRECIZRI CONTRA OFERT

REEXAMINAREA OFERTEI

Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor specialiti n tehnica expedierilor i transporturilor internaionale, domeniu de o importan major n nfptuirea comerului internaional. Se vor negocia clauzele

privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, la stabilirea cilor optime de transport i a mijloacelor adecvate, precum i clauzele referitoare la asigurarea mrfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere i asigurare, n strns corelare cu stabilirea preului general al contractului i a condiiilor de plat. Se vor stabili drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea formalitilor de expediere i asigurare. Negocierea problemelor juridice Toate nelegerile intervenite n diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului internaional al uzanelor comerciale internaionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaiile naionale i n concordan cu legea de crmuire a contractului convenit ntre pri. n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot nfptui fr participarea la dezbateri a unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internaional. Prin urmare, negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor i obligaiilor prilor, n concordan cu legislaiile competente n materie. Negocierea condiiilor tehnice i de calitate Aceast negociere o desfoar specialitii n probleme tehnice, de profil, dar care s aib i o bun pregtire n domeniul tehnicii comerului exterior i al limbilor strine. Intimitile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial i communicate dozat i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formaie complet. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implic analizele i discuiile ntre specialitii care negociaz tranzacii de instalaii industriale i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic discuii ample i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de desfacere n cauz. De

multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, ncercri i demonstraii tehnice, probe pe teren etc., n funcie de natura mrfii. Efectuarea acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experien i receptivi la observaiile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c aceast activitate este facilitat de prezena unor birouri, laboratoare i centre de efectuare a probelor, cu funcionare permanent. n cazul negocierii exporturilor i importurilor de instalaii industriale complexe, i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare industrial, n structura echipei trebuie s predomine specialitii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectani, constructori i tehnologi, specialiti pentru acordare de asisten tehnic, pentru instruire i colarizare. Dezbaterile n grupa tehnic sunt uurate dac n prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare ntre specialiti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaiunilor de vnzare-cumprare de utilaje i instalaii complexe, interdependenele tehnice dintre diferitele pri, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum i dintre diferitele pri ale procesului tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta edinelor plenare tematici elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, i n grupa de sintez s predomine prezena specialitilor cu pregtire multilateral i, n primul rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic. Negocierea condiiilor comerciale n structura grupei care negociaz condiiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie s fie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar n primul rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economiti care s dispun de o suficient practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional accesibile partenerului oponent.

Activitatea n aceast grup se va duce n paralel i n strns colaborare cu activitatea desfurat n celelalte grupe i, n special, cu cea desfurat n grupa de analiz tehnic. Se va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie preul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoatere a evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, a condiiilor de plat, a garaniilor, a modului de efectuare a expedierilor i transportului, a modului de efectuare a recepiei etc. Negocierea condiiilor de plat Exist, n practica internaional, o mare diversitate de modsaliti de plat, care urmeaz s fie negociate i adoptate n funcie de interesul i posibilitile prilor. Negocierea condiiilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de finanare i, n al doilea rnd, modalitile de plat. Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit. 2.3 Finalizarea negocierilor Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situiaz acesta. Tipuri de obiecii ridicate de parteneri: neexprimate, care se citesc pe faa partenerului; false, care ascund n spatele lor adevratele probleme; datorite prejudecilor; datorite lipsei de informaii corespunztoare; ntemeiate.

Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas. Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul. Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s se recurg la o respingere brutal, necondiionat. Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal). Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil i apoi respinse. n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: a) localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia prin formularea ntrebrii de ce?; b) pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz; c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului; d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit; e) acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz; f) omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis (cu cedri n alte probleme); g) abordarea cu tact a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta personalitatea i de a se impune; h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar; i) evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate; j) verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener; k) schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s progreseze;

l) analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare. Metode de respingere a obieciilor a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; b) Negocierea indirect da dar; c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; d) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei.

Empatia Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde nct mai mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete. Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de argumente i contraargumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun. Negociatorul trebuie s porneas n formularea gndirii i argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta i ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o nelegere. Simularea este indicat s se exercite chiar n situaii de tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el dac s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderilor pe care le-ar avea dac renun la afacerea respectiv. Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul i mndria specialitilor din echipa oponent, de a le sublinia logica i a-i atrage la propriu punct de vedere. De asemenea, conductorul echipe poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora. Metode de compromis n etapa finalizrii 1. Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluie reciproc-avantajoas. 2. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date noi.

3. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc. 4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri. n cazul unei desfurri negative a negocierii se va: a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. Metode de finalizare a negocierilor Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre; b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor;

c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz; g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii sintei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului. n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: A) NTREBARE DIRECT este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei deacord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; B) APROBAREA TACIT este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij; C) OPIUNEA MAXIM se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?; D) AFIRMAIA CONTINU n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare

punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; E) NARAIUNEA UNEI SITUAII ASEMNTOARE se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului; 2.4 Particularitile negocierilor n diferite state Celor implicai n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzui de ctre partenerii lor i ce idei au despre ei. Aceast cunoatere i ajut s neleag mai bine modul n care partenerii acioneaz i reacioneaz n procesul negocierilor. n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferenelor care exist ntre diversele moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii. Stilul american Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratativele ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exubirante. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul el presupune

c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de ambalaj. De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul ambalaj este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberani; profesionalism; abilitate deosebit n negocierea ofertelor; interes fa de ambalaj. Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti. Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificatic ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis.

Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor. Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulie, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!. Stilul englez Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind: amatori n comparaie cu profesionismul american; mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii; deschii, prietenoi, sociabili i agreabili; flexibili i rspunznd iniiativelor. Stilul nord-european Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de

reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland. Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai. Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici

o companie vestic respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta. Stilul comunist Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea n spe statul i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime. Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor. Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa: 1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii. 2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate. 3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. 4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii. 5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup ncheierea acordului.

6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n plus. Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este n cea mai perfect tradiie arab. Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestora. Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de negociere.

Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: o atenie deosebit artat reputaiei; o bun specializare; suspiciune fa de vestici. Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10 mii de lire. n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios. Stilul indian

Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse abordri ale unei negocieri. Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult mai multe puncte slabe. Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.

CAPITOLUL III ORGANIZAREA I PETRECEREA NEGOCIERILOR LA NTREPRINDEREA DE COMER BREEZCONFORT SRL

Descrierea ntreprinderii Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze Sistemele Climaterice reprezint o societate cu rspundere limitat. Societatea cu rspundere limitat Breeze Climate Sistems a fost fondat n conformitate cu Regulamentul cu privire la Societile gospodreti (economice) n Republica Moldova, aprobat prin Hotrrea Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991. ntreprinderea, dup nregistrarea de stat, este persoana juridic i funcioneaz pe baza legislaiei n vigoare a Republicii Moldova i Statutului susnumit. De asemenea, Breeze Sistemele Climaterice se prezint ca un subiect economic independent cu dreptul de persoan juridic, care, n baza utilizrii bunurilor acumulate, produce i realizeaz producie, execut lucrri, presteaz servicii i poart rspundere pentru rezultatele activitii sale economice. ntreprinderea dispune de bilan autonom i conturi n bnci, are tampile cu denumirea sa.

Sediul Societii se afl pe adresa mun. Chiinu, str. Bucureti, 60, of. 24. SRL Breeze Sistemele Climaterice dispune i de un oficiu pe adresa mun. Chiinu, str-la Teatrului, 3. Totodat SRL Breeze Sistemele Climaterice este fondator al ntreprinderii Breezconfort SRL, specializat n proiectarea, montarea, i activitile de deservire tehnic a sistemelor de ventilare, condiionare a aerului, precum i a sistemelor termoenergetice i electrotehnice. Volumul i structura capitalului statutar Capitalul statutar al societii constituie 619 dolari SUA care recalculat n lei conform cursului Bncii Naionale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei. Capitalul statutar n ntregime const din investiii strine i la data nregistrrii au fost introduse n mrime de 40%. 60% rmase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data nfiinrii firmei din beneficiul rmas la dispoziia ntreprinderii dup achitarea cu bugetul. Nomenclatura serviciilor prestate Breeze Sistemele Climaterice SRL este o ntreprindere ce face parte din ramura Construcii, aflat-n subordonarea Ministerului Dezvoltrii Teritoriului, Construciilor i Gospodriei Comunale. Scopul crerii Societii constituie realizarea rezultatelor activitii ntreprinderii pe piaa intern i extern i anume activitatea de comer i prestare a serviciilor n construcii, obinerea venitului n baza acestor activiti. Firma Breeze Sistemele Climaterice SRL desfoar urmtoarele genuri de activiti de baz: 1. Comerul cu: aparate de condiionare a aerului i materiale nsoitoare; ventilatoare i materiale nsoitoare; utilajul i instalaiile termoenergetice (de alimentare cu cldur i ap cald);

 tubulatura i materiale nsoitoare. 2. Lucrri i servicii: montarea utilajului i instalaiilor din industria climatului; reparaia curent i capital a utilajului i instalaiilor din industria climatului; oferirea serviciilor de ntreinere curent a utilajului i instalaiilor din industria climatului. Alte servicii auxiliare: comerul, montarea, reparaia i ntreinerea curent a utilajului de generare a curentului electric; proiectarea sistemelor din industria climatului; alte activiti de arhitectur, inginerie i tehnic, legat de construcii civile. Pe lng aceste activiti de baz statutul societii mai prevede i: producerea materialelor de construcie; activitatea de mediere, import-export, etc.; alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege i care contribuie la realizarea scopului principal al societii sau utilizarea ct complet a patrimoniului ei. Societatea mai poate desfura anumite genuri de activitate, care necesit autorizare prin licen, numai dup obinerea licenelor n cauz n modul prevzut de Lege i de alte acte normative n vigoare a Republicii Moldova. Pentru desfurarea activitii sale Breeze Sistemele Climaterice SRL are licenele necesare i dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate. Organele de conducere ale ntreprinderii. Modul de formare i competena lor. Organele de conducere ale ntreprinderii sunt: Fondatorul organul suprem de conducere a ntreprinderii; Organul executiv Direcia ntreprinderii;

 Comisia de cenzori (sau cenzorul). n competena exclusiv a Fondatorului intr: modificarea Statutului, mrirea i micorarea Capitalului Social; aprobarea drii de seam anual i bilanul anual, distribuirea beneficiului; numirea Directorului; numirea i rechemarea cenzorului; aprobarea modului de remunerare a muncii i a salariilor de funcie a membrilor Direciei i a cenzorului; luarea hotrrilor cu privire la rspunderea material a Directorului, membrilor direciei i a cenzorului; lichidarea ntreprinderii. Fondatorul poate lua hotrrea de a transmite o parte din drepturile sale n competena Direciei. Activitatea cotidian a ntreprinderii este dirijat de Direcie. Direcia este condus de Director, care se numete de ctre Fondator. Directorul ia hotrri privind toate chestiunile referitoare la activitatea ntreprinderii n afar de acelea ce in nemijlocit de competena Fondatorului. Directorul efectuiaz urmtoarele activiti: organizeaz activitatea ntreprinderii n corespundere cu legislaia n vigoare a Statului i dispoziiile Fondatorului; elaboreaz programe de activitate a ntreprinderii pentru fiecare an i le prezint Fondatorului pentru adoptare; asigur pstrarea averii ntreprinderii; organizeaz ducerea evidenei contabile i a lucrrilor de secretariat; organizeaz angajarea lucrtorilor la ntreprindere i eliberarea lor din serviciu; ncheie tranzacii din numele ntreprinderii; alctuiete darea de seam anual i bilanul anual i le prezint Fondatorului;

 ndeplinete alte funcii, stabilite de Fondator. Controlul asupra activitii ntreprinderii l efectuiaz cenzorul. Structura organizatoric ntreprinderii Breeze Sistemele Climaterice SRL i este specific urmtoarea structur organizatoric:
Direcia Breeze Clim sistem SRL ate s N.p.d. =3 BreezeCom fort SRL Secia de proiectare N.p.d. =2 Secia de reparaie N.p.d. =2 Secia de m ontaj N.p.d. =12 Secia de vnzri Grupa m anagerial N.p.d. =2 Agenii de vnzri N.p.d. =11 Contabilitatea N.p.d. =2

Secia de m arketing i reclam N.p.d. =2

Depozit N.p.d. =1

Not: N.p.d. num rul de personal direct;

Una din particularitile ntreprinderii

din industria climatului const n

decentralizarea procesului de producere. Astfel, procesul de producere n Breeze Climate Sistems SRL este divizat n dou pri, ce se completeaz reciproc comercializarea utilajului climateric i activitatea de proiectare i montaj a acestora pentru exploatare. Procesul de comercializare a utilajului climateric este efectuat de Secia de vnzri, condus de Directorul comercial, iar procesul de proiectare, montaj i reparaie de ntreprinderea-fiic Breezcomfort SRL, n frunte cu Directorul general a acesteia.

ntreprinderea dispunde de un oficiu de 120m2, care n prezent este utilizat pentru necesitile proprii la 100%. Avnd un numr de muncitori destul de mare Breeze Climate Sistems SRL are nevoie de schimbarea oficiului prezent pe unul cu suprafaa mai mare. Managementul comercial Segmentul pieei Segmentul de pia al companiei Breeze Sisteme Climaterice SRL poate fi considerat: casele i apartamentele celor mai nstrite pturi ale populaiei; oficiile companiilor comerciale i organizaiilor non-profitabile ca: 1) Companiile avia 2) Colegiile avocailor 3) Firmele de audit i consulting 4) Bncile 5) Hotelurile 6) Supermarkete 7) Oficiile notariale 8) Oficiile staiilor de alimentare cu petrol 9) Clinici private 10) Misiunile i reprezentanele organizaiilor internaionale 11) Restaurantele 12) Companiile de asigurare 13) Fondurile i organizaiile sociale 14) Organizaiile mass-media Pe acest segment de pia mai activeaz, n afar de Breeze Sisteme Climaterice, ase concureni principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al companiei Toshiba), care de asemenea comercializeaz aparate de condiionare a aerului mrcii Fujitsu General i Carrier; firma Continent*

(condiionerele Fujitsu), firma Climasystem (comercializeaz condiionerele mrcii Tediran), firma Termoinginiring (condiionerele Mitsubishi Electric), Aircond (condiionerele Carrier), Liga Tehnology (condiionerele Mitsubishi Electric), i ATC-Moldova (condiionerele York). * Firma Continent n prezent nu activeaz ca concurentul Breeze Sisteme Climaterice n schimb a fost ncheiat contractul conform cruia firma Continent se prezint ca un diler al Sistemelor Climaterice i comercializeaz numai mrfurile achiziionate la Breeze. Conform cercetrilor efectuate, firma Breeze Sisteme Climaterice actualmente se prezint ca lider pe piaa industriei climatului, vnzrile ei avnd cel mai mare nivel dintre aceste firme care activeaz pe pia. Nectnd la faptul c firma a fost fondat n Moldova numai n mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficient pe parcursul acestei perioade de 1 an, a ctigat ncrederea clientelei i s-a consolidat pe poziia de lider, fapt ce se datoreaz nivelului preurilor jos i organizrii eficiente a activitii personalului. n planul de vnzri pe anul 1999 al companiei Breeze Sisteme Climaterice a fost prevzut de Direcia firmei vnzarea a 250 uniti de condiionere pn la sfritul anului. n schimb, vnzrile firmei au ntrecut toate ateptrile i au ajuns la cifra de 480 condiionere i o mulime de alte uniti pentru ventilarea, condiionarea i nclzirea aerului. n acelai timp, vnzrile firmei DI&TRADE au fost numai 220 condiionere, firmei Climasystem 130 condiionere, firmei Termoinginiring 105 condiionere, firmei Liga Tehnology doar 55 uniti. n baza analizei vnzrilor firmei pe anul 1999 a fost alctuit urmtorul plan de vnzri pe anul 2000. Produsul SRL Breeze Sisteme Climaterice comercializeaz o gam foarte variat de produse ce se refer la industria climatului. Gama principal comercializat de ntreprindere sunt aparatele de condiionare a aerului care se vnd cu ridicat mic sau cu amnuntul. n anul 1999, dup ce firma a aprut pe piaa industriei climatului,

accentul principal pus de Direcia firmei a fost promovarea a aa mrci ca Mitsubishi Electric (Japonia) i Electra (Israel) gama acestor productori este foarte bogat i se prezinzt prin aparate de condiionat aerul de tip casnic, semiindustrial i industrial. Iar n septembrie-octomrie 1999 firma a lansat vnzrile echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioar care este destinat pentru condiionarea cldirilor mari. Tpurile aparatelor de condiionare a aerului ce se comercializeaz de ctre ntreprindere: tip de perete tip de podea tip de tavan tip caset tip podea-tavan tip de canal tip caset cu dou fluxuri tip caset cu patru fluxuri alte tipuri accesoriile ntreprinderea mai comercializeaz ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elveia), aparate de stopat aerul Screenmaster firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului firmei Twitoplast (Israel), grile i ventilatoare firmei France Air (Frana), tubulatoarele firmei Trox (Austria), generatoarele electrice i disel firmei SDMO (Frana) i alte echipamente productorilor-lideri n acest domeniu. O parte din gama sortimental a ntreprinderii este prezentat n listele de preuri anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5). Specificul ntreprinderii const c ea nu numai import echipamentele susmenionate i le aduce n depozitul su i apoi vinde, dar i comercializeaz i import echipamente la comand. Adic nu toat gama sortimental e permanent prezent la depozitul firmei, partea major a ei constituind echipamente industriale

destinate obiectelor de construcii mari. Aceast parte se import numai dac e comandat de clientul. Aceast practic e aplicat n special cu echipamentul firmei YORK International (SUA). Preul Preul mrfurilor comercializate e constituit din preul de achiziionare, costurile de transport, taxa pe valoare adugat, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se pltesc managerilor de vnzri, dar cu luarea n consideraie a nivelului determinat de rentabilitate. Dup constituirea firmei n anul 1999 a fost aplicat tactica de formare a preului de la concureni. Preurile au fost special diminuate i au fost cu 15-20% mai joase dect la concureni, fapt ce se datoreaz capacitii financiare i volumului de vnzri ale firmei-mame din Moscova. Aceast tactic a fost aplicat cu scopul de a se ntri pe pia i de a ctiga clienii poteniali. De asemenea preul mrfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activitii firmei. De pild, n sezonul de iarn preurile sunt i mai sczute i se prevede un sistem de rabaturi 10-15%. Iar n sezonul de var sistemul de rabaturi e pn la 7%. De asemenea n perioada de extrasezon mai-septembrie sunt editate brourile speciale cu un sens de reclam ce sunt distribuite clienilor poteniali. Dac dup aceasta clientul cumpr orice marf i prezint aceast brour, el va avea un rabat de 5%. Cu totul e alt situaia la proiectele de construcii mari, adic clieni importani. Aici preul va fi determinat de Direcia ntreprinderii n fiecare caz aparte. De la nceput Directorul tehnic, n baza datelor prezentate face proiectul de condiionare, ventilare sau nclzire, calculeaz toi parametrii necesari i dup aceasta ntocmete planul de cheltuieli a clientului (ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examineaz planul de cheltuieli prezentat i dup aceasta preul final face subiectul discuiei la negocieri ntre Direcia i clientul i se stabilete n fiecare caz aparte. Politica companiei n majoritatea cazurilor este de a micora preurile pn la nivelul posibili pentru a ctiga clientul.

Furnizorii ntreprinderea Breeze Sisteme Climaterice dispune de o reea foarte bogat de furnizori, care sunt considerai lideri n domeniul industriei climatului. Deci, firma pune accentul pe calitatea produselor + un pre rezonabil. Mai jos prezentm lista furnizorilor principali ai firmei. 1) York International (SUA) compania a fost fondat n 1894. Sediul i uzinele principale a companiei se afl n oraul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate aici sunt distribuite pe depozitele n Europa, depozitele principale fiind situate n Viena, Austria i Lion, Frana. Alte uzine ale companiei sunt amplasate n Spania (Sabadel) i Italia (Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5 sptmni dup confirmarea transferului de bani. Alt condiie de livrare necesar plata n avans 100%. 2) DEC International (Olanda) aceast corporaie a fost fondat n 1981 cu scopul de a produce i comercializa tubulatoare flexibile. Uzina i sediul corporaiei se afl n Enschede, Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirm corespunderea produciei standardelor internaionale. Compania vinde produsele sale n mai mult de 50 ri ale lumii, inclusiv Moldova. Livrrile de asemenea se efectueaz cu condiia de livrare ex-works Enschede. Termenul de livrare este 3 sptmni, plata n avans 100%. 3) PYROX (Norvegia) compania a fost fondat n 1923 n oraul Berghen. Este un productor independent dar intr n grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezint ca cel mai mare productor scandinav a sistemelor de ventilare i nclzire a aerului i comercializeaz produsele sale n mai mult de 25 ri din Europa, America de Nord i Asia Mijlocie. Sediul i depozitul central ale companiei se afl n Oslo (Norvegia) PYROX AS, dar mai are reprezentanii si n Skinnaskatteberg (Suedia) PYROX AB, i reprezentana n Rusia i rile CSI cu sediul n Moscova PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 i ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate n Norvegia i Suedia. Condiiile de livrare ex-

works Oslo sau C.I.F. Chiinu, termenul de livrare 3 sptmni, plata n avans 100%. 4) Electra Consumer Products Ltd (Israel) compania a fost format n 1947. Sediul companiei se afl n Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate n Frana, Israel i China. n prezent este un concern franco-israeltean. n martie anului 2000 Breeze Sisteme Climaterice a ncheiat contractul privind acordarea Sistemelor Climaterice dreptului de a fi distribuitor exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condiiile de livrare F.O.B. Haifa, termenul de livrare 5-6 sptmni, plata n avans 100%. 5) Mitsubishi Electric (Japonia) compania a fost fondat n 1870. Ea este cunoscut nu numai n domeniul industriei climatului, dar i n multe altele domenii ca construcii de maini, echipamente de medicin .a. n prezent compania are reprezentane n mai multe ri ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate n Japonia, Taiwan i Elveia. Stocul principal al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat n Hamburg (Germania). Condiiile de livrare exworks Hamburg, termenul de livrare 5-6 sptmni, plata n avans 100%. 6) LGH Kanalflakt AB (Suedia) compania a fost fondat n 1974 n oraul Skinnaskatteberg. Gama principal sortimental ventilatoarele care sunt exportate n 50 ri ale lumii. Fabricile sunt amplasate n Suedia, Norvegia i Canada. Breeze Sisteme Climaterice comand ventilatoarele Kanalfakt la firma-mam din Moscova, care la rndul su fiecare an cumpr aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt procurate de la depozitul din Moscova. 7) France Air (Frana) produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale n Italia, Portugalia, Austria, Spania. Breze Sisteme Climaterice lucreaz cu filiala din Austria, Viena. Condiiile de livrare ex-works Viena, termenul de livrare 4 sptmni, plata 50% dup confirmarea comenzii de ctre France Air, 40% nainte ca marfa s fie expediat din depozitul France Air n Austria, 10% dup ce echipamentele au fost instalate sau montate (se d o lun pentru montare).

8) Twitoplast Ltd. (Israel) compania a fost fondat n 1989 i se specializeaz n producerea grilelor plastice i difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul i fabrica companiei se afl n Petach Tikva (Israel). Condiiile de livrare F.O.B. Haifa, termenul de livrare 6 sptmni, plata n avans 100%. 9) SDMO Industries S.A. (Frana) se specializeaz n producerea generatoarelor electrice i disel. Sediul i fabrica companiei se afl n Brest Cedex (Frana); filialele n oraul Herts (Marea Britanie) i Singapore. Livrarea mrfurilor se face cu condiiile ex-works Brest Cedex, termenul de livrare 3-4 sptmni, plata n avans 100%. Mai sunt i ali furnizori, dar Breeze Sisteme Climaterice S.R.L. nu procur mult la aceti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizm. Managementul economico-financiar Analiza volumului vnzrilor (a Cifrei de Afaceri ) pe anul 1999 Scopul oricrii ntreprinderi l constituie majorarea volumului vnzrilor, care n rezultat va duce la realizarea unui profit ct mai mare posibil. De aceea volumului vnzrilor i se acord o importan mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul rentabilitii i ali indicatori ai activitii ntreprinderii. n scopul evidenierii rezervelor existente la ntreprindere pentru sporirea vnzrilor far investiii suplimentare se efectuiaz analiza volumului vnzrilor n raport cu capacitatea de producie. Analiza structural a vnzrilor poate fi detaliat pn la nivelul felurilor sau grupelor de produse ( mrfuri, servicii). Tabelul 3.1 Structura veniturilor din vnzri Anul 1999(lei) II III Venit din vnzri (VV), din care: VV a condiionerelor MITSUBISHI 980400 450500 1027548 453648 Ritmul de cretere % 104,8 100,69 Ponderea, % II III 45,95 44,15

VV a condiionerelor ELECTRA VV a condiionerelor YORK VV a generatoarelor SDMO trimestru II

230300 109200 190400

160000 112400 301500

69,47 102,9 158,35

23,49 11,14 19,42

15,57 10,93 29,34

Ponderea vnzrilor MITSUBISHI ELECTRIC n total vnzri: 450500 100% = 45,95% 980400 Ponderea vnzrilor ELECTRA n total vnzri: 230300 100% = 23,49% 980400 Ponderea vnzrilor YORK n total vnzri: 109200 100% = 11,14% 980400 Ponderea vnzrilor SDMO n total vnzri: 190400 100% = 19,42% 980400 La ntreprinderea comercial SRL Breeze "Sistemele Climaterice" s-a nregistrat o cretere a volumului de vnzri fa de perioada precedent cu 4,8%, ceea ce n valoare reprezint 47148 lei. Aceasta s-a reuit pe baza unor modificri n structura volumului de vnzri i anume pe baza majorrii evidente a vnzrilor de generatoare mrcii SDMO (Frana), ele crescnd cu 58,35% fa de perioada precedent, nregistrnd totodat i o cretere n ponderea CA. Aceast majorare brusc a vnzrilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care s-a conturat i a cptat amploare n ultimul timp n Republica Moldova. Vnzrile de condiionere mrcii ELECTRA (Frana-Israel) s-au micorat din cauza indicatorilor funionali de exploatare slabi n condiiile climaterice de iarn (la temperatura mai joas de -5C este nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, aceast micorare a fost acoperit de creterile nregistrate la condiionerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC i YORK, care au posibilitatea lucrului la temperaturile joase.

Dup cum se vede ntreprinderea a reuit s-i majoreze CA fa de perioada precedent, aceasta constituind un moment pozitiv n activitatea ntreprinderii. Analiza profitului Este indiscutabil faptul c aprecierea rezultatelor financiare obinute n perioada raportat ocup un loc central n nota explicativ. Informaia privind mrimea profitului sau pierderilor prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii a rapoartelor financiare proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca n nota explicativ s se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare n comparaie cu perioada precedent. Analiza profitului ncepe cu aprecierea mrimii profitului brut care reprezint elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operaional. Este de menionat faptul c acest indicator apare pentru prima dat n raportul financiar al anului 1999 i din aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obinut n anii precedeni. Tabelul 3.2 Analiza profitului brut Anull999 Abaterea II III 980400 1027548 47148 863258 117142 877756 149792 14498 32650 Influena factorilor +47148 -14498 *

Vnzri nete Costul vnzrilor Profit brut

La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a nregistrat o cretere a costului de vnzri cu 14498 lei. Aceast cretere se datoreaz devalorizrii valutei naionale. Totui influena acestui factor a fost acoperit de creterea volumului de vnzri, ntreprinderea nregistrnd o cretere general a profitului brut fa de perioada precedent cu 32650 lei. n urmtoarea etap se analizeaz mrimea profitului din activitatea operaional. Ca i profitul brut, acest indicator deasemenea a aprut n raportul

financiar al anului 1998. Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operaional poate fi determinat prin formula: Profitul din activitatea operaional = profitul brut + alte venituri operaionale - cheltuieli comerciale - cheltuieli generale i administrative - alte cheltuieli operaionale Tabelul 3.3 Analiza profitului din activitatea operaional Indicatori Profit brut Alte venituri operaionale Cheltuieli comerciale Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale Profitul din activitatea operaional Anul1999 II III 117142 149792 3678 4384 40339 59032 75448 4650 383 88694 6000 450 Abaterea 32650 706 18693 13246 1350 67 Influena factorilor +32650 +706 -18693 -13246 -1350 *

Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operaional cea mai mare influen a exercitat creterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influenat negativ i mrirea nivelului cheltuelilor generale i administrative i a altor cheltuieli operaionale. Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, n fond, din cauza creterii tarifelor de transport i a plilor pentru energie i servicii telefonice. Pe fondul acestor influene negative creterea profitului brut i a altor venituri operaionale au putut s le acopere, ntreprinderea reuind s realizeze o majorare nesimnificativ a profitului din activitatea operaional cu 67 lei. Tabelul 3.4 Structura profitului pn la impozitare Indicatori Profit din activitatea operaional Rezultatul din activitatea de investiii Rezultatul din activitatea financiar Anul 1999 II 383 17856 III 450 19412 Abaterea 67 1556

Profitul pn la impozitare

18239

19862

1623

n perioada raportat ntreprinderea a reuit s obin rezultate importante n activitatea financiar obinnd un profit pn la impozitare de 19862 lei care n comparaie cu perioada precedent a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment pozitiv n activitatea firmei. Defalcrile n buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. ntreprinderea insumnd astfel un profit net de 14301 lei. Analiza structurii i dmamicii activelor ntreprinderii Analiza activelor prevede examinarea mrimii componenei i corelaiei ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei patrimoniale, n primul rnd, se urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic. Tabelul 3.5 Structura i dinamica patrimoniului ntreprinderii Categorii de active Active pe termen lung, inclusiv: Active nemateriale Active materiale pe termen lung Alte active pe termen lung Active curente, inclusiv: Stocuri de materiale Obiecte de mic valoare i scurt durat Stocuri de Existente la finele trimestrului II Ponderea, Suma, lei % 45894 3978 41916 87 129675 29784 109 99782 18,08 * * 0,034 51,08 * * * Existente la finele trimestrului III Ponderea, Suma, lei % 51696 4892 46804 103 134170 30458 87 103625 19,45 * * 0,039 50,47 * * * Abaterea, lei +5802 +914 +4888 +16 +4495 +674 -92 +3843

mrfuri Creane pe termen scurt Mijloace bneti Alte active curente Total activ

73456 1983 2769 253864

28,93 0,68 1,09 100

74396 910 4542 265817

27,98 0,34 1,7 100

+940 -1073 +1746 +11953

Analiza activelor prevede examinarea mrimii, componenei, structurii i corelaiei ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei patrimoniale, n I rnd se urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic, prin compararea mrimii absolute a activelor. Astfel datele din bilanul contabil indic c totalul patrimoniului a crescut n perioada raportat 11953 lei. Sporirea activelor n trimestrul III a anul 1999 s-a datorat creterii activelor pe termen lung cu 5802 lei i a activelor curente cu 4495 lei. Astfel, ponderea activelor pe termen lung n totalul activelor a crescut de la 18,08 % la 19,45 % respectiv; pe cnd cea a activelor curente a sczut de la 51,08 % la 50,47 % . Creterea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei pri din patrimoniu, prin faptul c firma a realizat anumite investiii n termen lung - prin procurarea unor mijloace fixe. Micorarea creanelor pe termen scurt n pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezint un moment pozitiv, ntruct clienii firmei i-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut, iar n trimestrul curent plile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat. Creterea stocurilor de mrfuri si materiale, att n mrime absolut, ct i n pondere, ne arat c firma i-a mrit rezervele materiale, ceea ce-i permite s evite influena negativ a inflaiei, dar i s dispun la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, ns totodat duce i la nghearea mijloacelor circulante, pe de alt parte.

Astfel, n cazul dat, se cer a fi luate msuri referitor la determinarea raportului optimal ntre activele pe termen lung i componentele activelor curente, precum i o gestionare ct mai eficient a acestora. Tabelul 3.6 Calculul patrimoniului net (lei) Indicatori Total active Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Active nete (patrimoniul net) Trimestrul II 253864 237823 16141 Trimestrul III 265817 246116 19701 Modificarea +11953 +8293 +3560

Din datele prezentate n tabel se constat o cretere a activelor nete n perioada raportat cu 3560 lei. Indicator prezentat reflect capacitatea companiei Breeze "Climate Sistems" SRL de a face fa obligaiunilor asumate. Eficacitatea activitii Breeze "Sistemele Climaterice" pe anul 1999 i cile de majorare a ei Tabelul 3.7 Analiza rentabilittii Nr. crt. 1 2 3 4 Indicatorii Trimestrul II anului 1999 980400 117142 383 18239 13132 253864 16141 11,94 0,04 7,18 5,17 0,81 Trimestrul III anului 1999 1027548 149792 450 19862 14301 265817 19701 14,58 0,044 7,47 5,38 0,73

Vnzri nete Profitul brut Rezultatul din activitatea operaional Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare 5 Profitul net 6 Valoarea medie a activelor 7 Valoarea medie a capitalului propriu 8 Rata profitului brut, % 9 Rata profitului operaional, % 10 Rata rentabilitii economice a activelor, % 11 Rata rentabilitii activelor 12 Rata rentabilitii financiare

n perioada de baz s-au pronunat clar dou tendine: pe de o parte, s-au majorat rata profitului brut, rata profitului operaional i rata rentabilitii economice, pe de alt parte, s-a produs o reducere a rentabilitii financiare, ceea ce mrturisete despre majorarea profitabilitii produciei comercializate, mbuntirea utilizrii activelor i creterea presiunii fiscale. Astfel, n perioada de gestiune din fiecare leu de vnzri s-au obinut 14,58 bani profit brut fa de 11,94 bani n perioada precedent, ceea ce vorbete despre reducerea relativ a costului vnzrilor. Dac vom examina profitul din activitatea operaional, acesta de asemenea a crescut la fiecare leu de vnzri de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbete despre creterea profitabilitii produciei comercializate. Datorit majorrii profitabilitii produciei, precum i accelerrii circulaiei activelor, a crescut rentabilitatea economic de la 7,18% la 7,47%, adic fiecare leu depus n active a adus ntreprinderii n perioada de gestiune 7,47 bani profit pn la impozitare. Dei rentabilitatea economic s-a majorat, trebuie de menionat c nivelul acesteia nu este mare i ntreprinderea trebuie s gseasc rezervele de majorare a profitabilitii produciei i de accelerare a circulaiei activelor. Tabelul 3.8 Calculul coeficienilor lichiditii i solvabilitii Indicatorul Coeficientul lichiditii absolute Coeficientul lichiditii intermediare Coeficientul lichiditii totale Rata solvabilitii generale Rata brut general de ndatorare La finele La finele trimestrului II trimestrului III anului 1999 anului 1999 0,008 0,004 0,32 0,55 1,04 14,88 0,3 0,55 1,08 12,49 Mrimea optim >0,2 >0,7 >2 <1

Nivelul coeficientului lichiditii absolute arat c la nceputul perioadei firma Breeze "Climate Sistems" SRL, dispunnd de resurse bneti, a fost capabil s-i achite numai 0,8% din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a micorat ajungnd la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici

dect nivelul optim al coeficientului analizat i indic incapacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile, dispunnd numai de resurse bneti. Dac scderea mrimii coeficientului de lichiditate absolut n perioada raportat se explic printr-o cretere mai rapid a datoriilor fa de mijloace bneti, sporirea coeficientului intermediar de achitare a fost condiionat de creterea mijloacelor n decontrile cu debitorii. Valoarea acestui indicator arat c, mobiliznd mijloace bneti i creanele, ntreprinderea este capabil s achite respectiv 32% i 30% din datoriile sale pe termen scurt. Deci, observm, c valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mic dect nivelul optim. n asemenea condiii ntreprinderea nu poate conta s primeasc un credit comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori. Coeficientul lichiditii totale nu a avut schimbri, rmnnd tot cu mult mai mic dect nivelul optim. Rata solvabilitii generale exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu activele totale de care dispune ntreprinderea. Observm din datele tabelei c att n perioada ulterioar, ct i n cea curent acest indicator prezint o valoare ndreptat cu mult n favoarea ntreprinderii date. Rata brut general de ndatorare este un coeficient al corelaiei ntre sursele mprumutate i proprii i reflect suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. n cazul nostru se observ o tendin de micorare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezint o tendin foarte favorabil, deoarece face mai puin riscant activitatea financiar a firmei din acest punct de vedere, dar totui aceast micorare e de dorit a o majora, fiindc ea difer foarte mult de nivelul optim. n general, se poate da o apreciere satisfactoare a Societii cu Rspundere Limitat Breeze "Climate Sistems", ea realiznd o majorare a majoritii indicatorilor economico-financiari fa de perioada precedent. Deci pentru a ridica eficiena Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vnzri, deci i a profitului.

De fapt, existena datoriilor pe termen scurt se datoreaz faptului c Breeze "Climate Sistems" SRL activeaz nu de mult timp i pentru a nainta cu afacerea a fost nevoit de a lua credite i acum, cnd afacerile merg din ce n ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii n cel mai scurt timp.

NCHEIERE
Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de negociere. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel nclinat ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere. Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Pregtirea unei aprri puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi defensiv sau agresiv. Negociatorii de tip pionier acioneaz dup flerul personal i tind s domine tratativele. Negociatorii sistematici (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri distincte. Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar acetia i vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s tie c poate ntlni persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de vedere, fr a le fi ns supus.

De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. ns negociatorii arabi devin suspicioi n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i propriile obiceiuri. Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan vine la masa tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i exist doar subcontient. Trei poziii de negociere Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prilor i a condiiilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis. Poziia declarat deschis, (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. De pild, n cazul negocierii salariului de ncadrare, viitorul angajat poate declara: Primesc aceast slujb la un salariu de 1 milion lei/lun. Poziia sa declarat este: PD1 = 1 milion lei/lun. Patronul sau eful serviciului de resurse umane va putea spune: Noi oferim 800 mii. Aceasta nseamn o alt poziie declarat: PD2 = 800 mii lei. Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect sper s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilot experimentai este acela c, atunci cnd cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. Atunci cnd i declar poziia, fiecare negociator trebuie s cunoasc bine o axiom: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare nainte de a fi dat dect dup aceea. Altfel spus, pompierul poate obine mai mult n timp ce arde casa dect dup ce a stins focul.

 Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub sau dup caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. n cazul salariatului, aceast poziie ar putea nsemna 600 mii lei/lun: PR 1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba i va rupe negocierile. Se va simi ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rndul su, patronul are n minte o limit maxim a salariului pe care l-ar putea oferi, s zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera jefuit. Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare. Poziia obiectiv, (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a liza inacceptabil interesele acestuia. Poziia ateptat ocup un nivel intermediar ntre cea declarat i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziiile de plecare ale ambilor parteneri. Poziia obiectiv este flexibil. n cazul considerat de noi, poziia obiectiv s-ar putea situa undeva n jurul valorii de 900 mii lei/lun i anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin ctre PO din direcii diferite. n negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu, vnztorul este interesat s ncaseze un pre ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s plteasc un pre ct mai mic. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziiile de ruptur ale prilor negociatoare. n cazul nostru, negocierile se rup sub PR1 = 600 mii i peste PR2 = 1,6 milioane lei. ntre aceste limite, orice nivel de salariu este posibil i depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul.

n exemplul considerat, este probabil ca acordul s se obin n jurul nivelului de 1 milion lei. Aceasta ar putea s apar ca o pierdere relativ pentru salariat, n condiiile n care o pregtire mai bun a negocierilor i o evaluare mai optimist a poziiei de ruptur a patronului i-ar fi adus un salariu lunar de pn la 1,6 milioane lei. O reprezentare grafic a marjei de negociere rezultat din situaia descris, dar tipic pentru o afacere de vnzare-cumprare de orice natur, este redat n figura de mai jos. PD2 PO2 PR2 Interes patron

Gril salarii 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 (mii lei) Interes angajat PR1 PO1 PD1 Marja de negociere
Legend: PD - poziie declarat; PO - poziie obiectiv; PR - poziie de ruptur

Fig. 1 Marja de negociere

Aceast viziune asupra marjei de negociere, neleas ca zon cuprins ntre pragul minim de la care acordul devine posibil i pragul maxim pn la care acordul nc mai este accesibil, ne arat de ce este important s descoperim poziiile de negociere ale partenerului, nc nainte de a ne aeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.

Anexa 1 Tipologia negocierilor comerciale

n funcie de felul tranzaciei n funcie de destinaia obiectului n funcie de felul m rfurilor

A. DUP OBIECT de vnzare-cumprare de cooperare de service transport, asigurri arbitraj valutar turism B. DUP NIVEL ntre grupri economice ntre grupri economice i guverne interguvernamentale interdepartamentale ntre guverne i firme ntre firme C. DUP SCOP pentru noi tranzacii de prelungire de modificare de normalizare sterile negocieri de derulare nivel mixt nivel microeconomic nivel macroeconomic bunuri de consum mijloace de producie materii prime maini i utilaje de burs sezoniere de mod alimentare de nalt tehnologie

n funcie de felul tranzaciei

n funcie de destinaia obiectului

n funcie de felul m rfurilor

D. DUP NR. DE PARTICIPANI simple bilaterale

 complexe plurilaterale (triunghiulare etc.) multilaterale E. DUP MODUL CUM SE POART ntre prezeni directe indirecte n timp simultane prin coresponden prin telefon prin intermediar succesive

Anexa 2 Tipuri de parteneri comerciali Caracteristici ale tipului de parteneri 1) partener prietenos, este bucuros s-l vad pe specialist i s se ntrein cu el, ascult argumentaia i propunerile exportatorului dar nu Cum trebuie abordat s-ar putea ca partenerul s nu aib competen s ncheie contractul. Specialistul va trebui s-i pun ntrebri la care acesta va trebui s-i rspund: Cum va utiliza produsul dorit? Cnd

este interesat s cumpere 2) partenerul vorbre, este vesel i de multe ori se deprteaz de tema negocierilor, dac specialistul nu este atent discuia cu partenerul poate s se scurg rapid fr a se ajunge la scopul dorit 3) partenerul impulsiv pare nerbdtor i va ntrerupe des pe specialist, se poate ntmpla c dup ce i d acordul s cumpere produsul s revin asupra deciziei ncercnd s amne discuiile, se enerveaz uor 4) partenerul ezitant, acest tip de partener detest s ia decizii, este nervos, incert, indecis, att n comportare, exprimare ct i n gesturi. 5) partenerul cumptat, manierile, cuvintele, actele sale sunt calme, cumptate i serioase. El ascult cu grij, pune ntrebri detaliate i studiaz n profunzime fiecare detaliu al propunerii. 6) partenerul tcut, rmne tcut fr s se pronune, fr s ofere prin gest sau mimic cel mai mic indiciu care s permit a se stabili gndurile sale

7) partenerul nchis, este complet satisfcut pe produsele pe care le primete de la furnizorii si actuali i de argumentaiile specialistului

intenioneaz s-l cumpere? Sau dac poate s se refere la cineva care a cumprat produsul imediat. acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discuia general dar specialistul trebuie s exploateze orice ocazie ca s-l aduc la subiectul tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-i prezinte argumentele n manier proprie. specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen de oameni subliind avantajele i fcnd ncercri multiple de a concluziona vnzarea. Specialistul nu va nceta s-l preseze ntr-o manier amical dar serioas. Dac pare suprat se va renuna la detalii. Se va fora finalizarea. cea mai bun cale de-al ajuta este ca specialistul, s-i concentreze atenia asupra unei singure linii de conduit: i se vor prezenta dovezi fr replic, raiuni logice de urmare a propunerii fcute. Este necesar mult fermitate. specialistul trebuie s cunoasc bine compararea dintre produsul propriu i cel oferit de concureni. Vor fi prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului oferit. Specialistul va ncerca s-i furnizeze toate detaliile solicitate, deoarece acest tip de partener intenioneaz cu adevrat s cumpere. singurul mijloc de influen a acestui tip este evidenierea de fapte. Specialistul trebuie s-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obine acceptnd propunerea. Trebuie tratat cu respect i atenie. Este necesar s i se pun ntrebri, trebuie determinat s vorbeasc utiliznd propria lui tactic. Cnd va rspunde specialistul trebuie s fie mai tenace cu el. este necesar ca specialistul s chestioneze n detaliu asupra ceea ce-i convine att de mult la furnizorii actuali, urmrindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale nemulumiri, apoi va stabili cum neajunsul menionat poate fi ameliorat i va construi argumente pe baza posibilitilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje suplimentare.

8) partenerul circumspect, ascult argumentaia, reine propunerile de pre, ia prospectele, documentaia apoi nchide discuia cu precizarea v in la curent cu decizia pe care o voi lua, se poate presupune c partenerul se va adresa unei alte firme i va ncerca s obin un pre mai bun, acest gen de parteneri pun pre pe concurena dintre ofertani cu scopul obinerii unui rabat. 9) partenerul temporizator, ascult dar nu vrea sau nu poate s ia o decizie, va solicita timp pentru a-i face o prere s se decid.

specialistul va trebui s-l conving s fac s neleag c trebuie s cumpere produsul nostru ct mai urgent subliniind avantajele, livrarea imediat sau preul redus dac se va decide imediat trebuie convins c este-n interesul su s ia o decizie posibil imediat.

10) partenerul nemulumit l primete pe specialist dar atac imediat produsul cruia i reproeaz defecte anterioare reale sau imaginare. Nemulumirile sale se pot adresa produsului, serviciului sau altor domenii. 11) partenerul cu prejudeci, este energic, i-i nchipuie c tie tot. Intenioneaz s ia singur decizii i poate prea chiar brutal sau grosolan.

se impune verificarea de ctre specialist a motivelor care-l determin pe partener s temporizeze tratativele. Partenerul va trebui s fie ntrebat de ce nu poate lua o decizie imediat. Aceasta-l oblig s sublinieze raiunile pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de ncheiere a operaiunii se va constitui pe motivele pozitive i vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii satisfcui de produsul nostru, i se va demonstra c ncheind imediat operaiunea va ctiga timp. prima sarcin a specialistului este de a stabili dac partenerul are ntradevr dificulti pe care le-ar putea rezolva. n caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj. Argumentaia se poate ncheia cu o fraz, de exemplu: Este poate n puterea mea s evit erorile pe viitor, vrei s-mi dai o ans de a vo dovedi studiind propunerea mea actual?. acest tip de om reacioneaz pozitiv la complimente, la flatare, va trebui elogiat el nsui i furia sa. Specialistul va trebui s creeze o atitudine de respect fa de succesul partenerului, a prerii sale. Cnd va fi ncntat va trebui ntrebat asupra prerii sale cu privire la propunerea noastr.