PROSPECTIVA ESTRATGICA

1. Concepto A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos hecho una pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la respondern, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las fatalistas (todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible conocerlo) un punto comn presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo. Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos regular o mal, una vez ms estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que equivale a decir que otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice. Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de nuestro futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirn. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.

2.- Teoras Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisin. Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la conviccin que se tiene de que el futuro no est determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecas exactas. Aparece el concepto de opciones mltiples, entendido como la posibilidad de configuracin, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles. Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de reglas o equilibrios fundamentales. Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no otras

para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en accin.

3.- Finalidad Los estudios de prospectiva permiten la identificacin, anticipacin y proyeccin de tendencias en los campos sociales, econmicos y tecnolgicos, utilizando mtodos interactivos y participativos de debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial identificar una visin estratgica que no resulte utpica sino que reconozca y explique sus implicancias para las correctas decisiones y acciones del da de hoy. Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital para las organizaciones contemporneas por los constantes cambios en el entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo deca Herclito de feso (535 a.C.) lo nico permanente en el mundo es el cambio, afirmando que el fundamento de todo est en el cambio incesante por su parte Peter Drucker (1990) refera que los cambios se producen en el mundo cada 24 horas, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo que hacemos y palpamos a nuestro alrededor. Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser efmero en el futuro, si no est sintonizada con la velocidad del cambio, creemos que ninguna organizacin debe dormirse en sus laureles, las empresas de hoy no necesariamente sern las mejores del maana y esta es la base para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofa orientadora ser fundamental. Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos emitidos por aquellas situaciones que se presentan en este mundo cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan oportunas Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido. Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios, profesionales, administradores y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas. Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos exigen identificar y entender, de manera sistemtica, las tendencias dominantes en la economa internacional: hacia dnde se dirige la investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y cmo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro pas. Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se consideran, habitualmente, entre las ms relevantes. La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera repentina en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no slo entre pases sino tambin entre compaas. En los ltimos 12 aos, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las

economas de mercado, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e inversin. Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de costos laborales, en un contexto en el cual las empresas pueden mudar sus recursos y produccin de una manera mucho ms rpida y sencilla que en cualquier poca pasada. La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez ms directa e inmediata sobre mercados, productos y polticas pblicas y empresariales.

CONCLUSIONES La construccin de escenarios permite establecer un conjunto de posibles futuros en los cuales se pueden ensayar posibles estrategias. El beneficio directo de esto es el entrenamiento de la organizacin y sus componentes en como contrarrestar el efecto de la ocurrencia de cualquiera de estos escenarios probables. Esta herramienta es sumamente poderosa y ha ayudado en el pasado a muchas empresas a establecer estrategias de mercadeo, gerencia, manejo de inversiones, etc., dado que se adelantaron a la competencia en aprender a cmo manejar ciertas contingencias. Dado que el autor le da preferencia a las analogas, la construccin de escenarios son suertes de simulacros del como ocurrirn ciertas cosas y permite entonces visualizar el comportamiento de la organizacin para medir su respuesta. Dado que es imposible dibujar completamente un escenario, ya que los humanos no somos capaces de ver el futuro perfectamente, subyace la incertidumbre en el proceso de la elaboracin de ese teln de fondo de las estrategias. No queda, entre otros, ms que hacer pronsticos e intentar ajustar los escenarios en funcin de estos. No existe un mtodo mesinico, una panacea que permita elaborar el mejor escenario con la mnima incertidumbre. Existen muchos mtodos, desde la simple elaboracin de pronsticos, pasando por las matrices de escenarios mltiples y llegando a las simulaciones por computadoras de probabilidades matemticas, pero en todos los casos, la incertidumbre prevalecer y se mantendr hasta que transcurra el tiempo suficiente para verificar el modelo. Bibliografa - Javier Medina y Edgar Ortegn (2006). Manual de Prospectiva y Decisin Estratgica: Bases Terica e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe-CEPAL - Bas,Enric (2002) Prospectiva: como usar el pensamiento sobre el futuro - Toms Micklos (2004) Planeacin Prospectiva Edit.Lumusa Prospectivahttp://www.elpais.com/articulo/semana/Nuevas/tendencias/organizacion/empre sas/elpeputec/20060420elpciblse_1/Tes - http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/tendenciasmodernas-organizacion-parte-1 - Instituto de Prospectiva Estratgica www. Proespecti.es