Transformacin de la industria Una industria es una estrecha red de relaciones entre empresas, clientes, abastecedores y proveedores de productos sustitutos

y complementarios. La estructura de la industria normalmente cambia relativamente lenta. Las relaciones se refuerzan entre s, y los esfuerzos por cambiar algunas cosas se encuentran con la resistencia de otras partes. La fuerza de las relaciones y los patrones de rivalidad son estables, y los incentivos para entrar en la industria son equilibrados por las barreras de entrada. El cambio es incremental. Los casos en el curso Competencia y Estrategia ilustran la estabilidad de la estructura en muchas industrias. Incluso en industrias de alta tecnologa como semiconductores y computadoras personales, los cambios estructurales implican perodos medidos en dcadas. Hemos visto como las industrias de bebidas refrescantes y descuentos al por mayor en el que los patrones de competencia han persistido en gran medida sin cambios desde el decenio de 1960. Ocasionalmente, sin embargo, una industria completa se transforma por s misma. Manufactureros en masa como Ford desplazan a pequeos artesanos como los principales fabricantes de automviles. Las ferreteras Mom & Pop rpidamente dieron paso a categora asesinos de ventas al por mayor como Home Depot. Productores de Workstation alcanzan a los fabricantes de computadores y mini ordenadores. La estructura de la industria cambia drsticamente como los nuevos entrantes ingresan en el mercado y el balance de fuerzas cambia con respecto a los compradores y proveedores. Las empresas con posiciones de liderazgo titubean y los arribistas ocupan su lugar. Los estudiosos de sistemas complejos no solo industrias, organismos, ecosistemas, organizaciones y muchas otras estn cada vez ms conscientes de que los sistemas tienen dos modos naturales de cambio: evolutiva y revolucionaria. El cambio evolutivo es gradual, con aspectos individuales de la estructura de la industria cambiando uno o dos a la vez. En el cambio revolucionario, en cambio, muchos elementos relacionados en la estructura de la industria cambian simultneamente. La estructura de la industria viene congelada y las posiciones relativas entre una industria son revueltas. Despus del periodo de transformacin, las fuerzas competitivas pueden parecerse poco de acuerdo a las que gobernaban antes. Los perodos de transformacin de la industria plantean graves amenazas y grandes oportunidades a las empresas. Los lderes ponen en riesgo su posicin en la industria, reemplazados por underdogs (personas oprimidas) y nuevos entrantes. Por otro lado, los periodos de transformacin proveen ideas que lanzan a las nuevas empresas a una posicin de liderazgo. La mayora de los principales cambios en la posicin competitiva hacia arriba y hacia abajo provienen de industrias dinmicas, no de mejores o peores dominios de una estructura estable. Los perodos de transformacin tambin dan a las compaas usualmente la oportunidad de influir en la estructura de la industria. Los elementos que definen la estructura de la industria a menudo se afectan el uno al otro. La naturaleza de la rivalidad entre competidores, por ejemplo, puede afectar la facilidad con que los clientes pueden cambiar entre proveedores o nuevas empresas puedan entrar en una industria. Debido a estas interacciones, hay mltiples estructuras internamente consistentes hacia las cuales una industria en transformacin se puede dirigir. Rara vez es puesta de antemano la transformacin de la estructura de la industria. Por el contrario, por sus acciones, las empresas influyen cual de las muchas potenciales futuras industrias actualmente surgen. La industria de gaseosas, por ejemplo, en la actualidad exhibe una atractiva estructura de marca de consumo, calificando los esfuerzos del mudo consumidor, silenciar el alto poder del

embotellador y el aumento de las altas barreras de entrada, los arreglos contractuales mantienen en jaque a los embotelladores y se suman las barreras de entrada; los rivales compiten al hacer publicidad y disponibilidad ms que el precio; y as sucesivamente. Estas caractersticas surgieron en gran parte debido a las opciones de Coca Cola y Pepsi cuando surgi por primera vez la industria, durante los aos 1800 y principios de 1900. Uno puede imaginar fcilmente, sin embargo, cmo un resultado diferente podra haber surgido en la industria de gaseosas- en la que los proveedores indiferenciados de azcar moreno compitieron vigorosamente en el precio, la entrada fue fcil, y los clientes cambiaron de decisin fcilmente entre productos. Para una industria en su conjunto, la transformacin no es ni buena ni mala de por s. No hay garanta de que un sector sea ms rentable para los participantes despus de una transformacin de lo que era antes y, de hecho, puede ser menos atractivo. Muchas de las industrias afectadas por la Internet se estn moviendo a niveles ms bajos de rentabilidad. Algunos pensamientos han hecho hincapi en la gestin de cambio transformativo como un objetivo por derecho. Tal perspectiva est incompleta en el mejor de los casos, sin incorporar las consecuencias de la transformacin de la estructura de la industria y la ventaja competitiva. Esta nota examina el desafo de navegar a travs de un perodo de transformacin de la industria. En primer lugar, estudiar cmo se desarrollan los perodos de transformacin normalmente. Luego, examinar la forma en que el ncleo de las herramientas del estratega se desplegaba en esas pocas y en cmo las nuevas herramientas se destacan. Naturaleza de las Transformaciones de la Industria Nuestro enfoque aqu es sobre la metamorfosis de las industrias existentes, pero la mayora de las ideas se aplican de igual forma al nacimiento de nuevas industrias. De hecho, cuando se piensa en general, es raro ver nacer un dominio verdaderamente nuevo. El "nacimiento" de la industria automotriz, por ejemplo, fue en muchos sentidos una transformacin del mercado de transporte personal, lo cual por mucho tiempo haba sido dominado por un producto sustituto: el carruaje tirado por caballos. Del mismo modo, la Internet crea algunas nuevas industrias (por ejemplo, la venta de los certificados de regalo de muchas empresas), pero con mayor frecuencia permite la transformacin de las industrias existentes (por ejemplo, el libro de venta al por menor). La transformacin de las Industrias normalmente pasan por etapas previsibles: un gatillador, una era de efervescencia y experimentacin, y la convergencia a una nueva y estable estructura. El gatillador (the trigger) Aunque las transformaciones de la industria implican cambios en todo el sistema, se puede a menudo apuntar a una chispa que enciende el fuego ms amplio. La chispa, o gatillo, permite una muy diferente forma de hacer negocios que no era posible antes, de forma que tiene un gran impacto en el costo del valor al comprador. A medida que las empresas ponen en prctica nuevos sistemas de actividad, se redefinen las fuerzas competitivas y las posiciones relativas. Los acontecimientos que gatillan estos cambios vienen en tres formas bsicas. En primer lugar, un cambio en la tecnologa puede hacer posible un nuevo sistema de actividades que genera mayor valor al comprador, permite la creacin de valor al comprador a menor costo, o ambos. El advenimiento de la computacin electrnica durante los aos 1950 y 1960, por ejemplo, ha permitido llevar un registro, tabular, calcular de manera espectacular y ms eficiente que antes era posible con los mtodos electromecnicos. Una antigua lnea

fabricante de mquinas de oficina, International Business Machines, reconfigur con xito sus actividades para explotar la nueva tecnologa. Como resultado, surgi de la transformacin mucho ms fortalecido. Otro fabricante de maquinaria de oficina, National Cash Register, logr salir del paso de la transformacin. Otros lderes de la industria, tales como Remington Rand y Burroughs, desaparecieron por completo. De Modo Semejante, el surgimiento de una serie de tecnologas los lectores de cdigo de barras, comunicacin satelital, las computadoras, y el equipo automtico de distribucin cambi la cara de USA vendiendo al por menor durante los 80s y los 90s. Comerciantes como Wal Mart y Toys R US alteraron su comercializacin logstica, comercializacin, precio, adquisicin, y actividades de servicio para aprovecharse de las nuevas tecnologas. Los ahorros de costos resultantes permitieron a tales detallistas expandirse rpidamente, y las economas de escala inherentes en las nuevas tecnologas contribuyeron a la consolidacin extendida entre detallistas. Esto, a su vez, ha alterado las relaciones de poder entre detallistas y los buenos-fabricantes de consumo. En segundo lugar, un cambio en qu necesitan o quieren los clientes puede permitir un nuevo nivel de costos o alterar la misma definicin de valor del comprador. Las compaas que anticipan el cambio y configuracin de ellos mismos para responsabilizarse por la definicin nueva surgen de la transformacin con posiciones ms fuertes. Despus de la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, los consumidores americanos se convirtieron significativamente ms cautelosos, compraron autos, y se mudaron a los suburbios. Como consecuencia, la proximidad de una tienda a la casa se volvi menos importante para el valor del comprador mientras el amplio estacionamiento se volvi ms importante. Una agitacin sigui en el sector de retail como los centros comerciales rpidamente reemplazaron los distritos comerciales centrales. En computadoras personales, como los consumidores y los compradores corporativos se volvieron cmodos con la tecnologa durante los 90s, colocaron menos valor en el handholding y la experticia de vendedores y revendedores de computadores. Este cambio en la definicin de valor del comprador le abri el camino al dramtico surgimiento de vendedores directos de PCs como Dell y Gateway. Note en que un cambio en la definicin de valor del comprador tiene probabilidad de causar la transformacin de una industria slo si (a) las actividades requeridas para responsabilizarse por las nuevas necesidades difieren significativamente de esos necesarios para satisfacer a las viejas, y / o (b) la definicin nueva de valor conlleva un cambio principal en uno o ms de las Cinco Fuerzas. Una definicin nueva que puede ser por la que se responsabiliz bien con el viejo sistema de actividad y que no altera fuerzas competitivas habr limitado el impacto en la forma de una industria. En tercer lugar, un cambio en la regulacin puede alterar la mezcla de valor del comprador y el costo que las compaas estn permitidas para ofrecer. En general, la regulacin sujeta a una industria a un resultado artificial. Esto es especialmente cierto de la regulacin que afecta la entrada, expansin, variedad de producto, y fijacin de precios. La desregulacin desata fuerzas econmicas reprimidas que empujan una industria a una estructura nueva, y el torrente de cambios que entienden puede desordenar posiciones relativas. La desregulacin de la aerolnea en los Estados Unidos durante los fines de los 70s y los 80s, por ejemplo, abri la puerta para una inundacin de nuevos trasportadores y dej a las aerolneas competir en dimensiones nuevas como el precio. Las aerolneas que dominaron la industria despus de la desregulacin fueron mayormente las que haban hecho eso antes, pero la naturaleza de competicin entre ellas estaba a una distancia muy diferente. Una vez que los trasportadores estuvieron permitidos para establecer precios libremente, por ejemplo, el tipo de competencia viciosa de precio que normalmente se esperara en una industria con costos marginales bajos y

a gran altura costos fijos ciertamente se afianz. Algunos de los transportistas ms provechosos despus de la desregulacin usaron innovaciones como las estructuras de la ruta centro-y-freno y los sistemas informatizados de reservacin para evitar la mayor competencia vigorosa de precio. El cambio que gatilla la transformacin de una industria puede originarse en una industria que est en ro arriba desde, corriente abajo desde, o complementario para la industria transformada. La venida del automvil, por ejemplo, tuvo consecuencias horrendas para fabricantes de yuntas, ltigos para caballos, y ruedas de madera. Cambios en la tecnologa, gusto del cliente, o la regulacin establecen la etapa para la transformacin de una industria, pero la metamorfosis en verdad no ocurre hasta que los gerentes individuales y las compaas vean el potencial para el cambio y acten sobre l. Sin un profundo entendimiento y eleccin administrativa, la estructura de la industria tender a persistir. Una alternativa, una mejor estructura atractiva puede ser factible por aos antes de que las firmas acten para hacer real la estructura potencial de la industria. La tecnologa necesaria para entregar los paquetes entre la noche y la maana a travs de un sistema radial, por ejemplo, se dispone de mucho antes de que Fred Smith fundara Federal Express. El componente de las ideas y las tcnicas necesarias para la produccin en masa llegaron sin duda mucho antes de que Henry Ford junto a los componentes para transformar la industria automotriz (e indirectamente a muchas otras industrias). Los Administradores no slo desempean un papel en la conversin de los posibles cambios estructurales reales. Ellos tambin influyen en el conjunto de las estructuras de la industria que son posibles, por ejemplo, invirtiendo en nuevas tecnologas, usando el marketing para influir en las necesidades de los clientes, y el cabildeo para la modificacin de la normativa. Uno no debe perder de vista el papel de la creatividad individual y la voluntad en el desencadenamiento de la transformacin de una industria. Aunque la transformacin de una industria que puede comenzar con una nueva tecnologa o aislados cambios reglamentarios, el proceso resultante es tpicamente un fenmeno en todo el sistema. Muchos elementos de la estructura de la industria se ven afectados. Y, a menudo, aunque no siempre, la industria con transformaciones se alimentan de mltiples cambios en el entorno empresarial. El aumento de los supermercados en el comercio minorista de alimentos proporciona un ejemplo. Generalizado la propiedad de automviles y refrigeradores de origen, el movimiento de los consumidores esta fuera de los centros urbanos, la conciencia del consumidor en funcin de los costos durante la Gran Depresin, y cambios en la reglamentacin facilit la creacin de cadenas de tiendas de todos estos supermercados ayudado a desplazar a pequeas, el titular del accionamiento de tiendas de alimentacin durante y despus de la dcada de 1930. El celo visionario de Michael "Rey" Cullen, capturado en una famosa carta al Presidente de alimentos Kroger, tambin alimentaron el cambio. Las grandes cadenas de supermercados se debieron a que el proceso de transformacin ms ferozmente competidor que sus predecesores, que se celebr con ms poder sobre los proveedores de alimentos, dio un nuevo poder de negociacin a los consumidores, que gozan de ms ventajas econmicas en los sustitutos (como el cultivo propio de los alimentos). Economas de escala en el comercio minorista de alimentos se increment drsticamente, de modo que las tiendas independientes dieron paso a la entrada en las cadenas, el comercio minorista de alimentos se hizo ms difcil. Todos los aspectos de las Cinco Fuerzas fueron alterados por la metamorfosis. Los gatilladores ms importantes para la transformacin de la industria son los que alteran las posiciones relativas mayorista. Estas tienden a abrir totalmente nuevas formas de hacer

negocios y favorecer a algunos puestos sobre los dems. Enfrentar los cambios verdaderamente para transformar las empresas existentes con intercambios difciles. Para responder a cambios en la industria, los operadores deben actuar en formas que afectan los modos actuales de competir y degradar el valor de los activos corrientes. Sin compensaciones, los operadores pueden simplemente incorporar nuevas tecnologas, a las necesidades, a las circunstancias o la regulacin en sus actuales estrategias. En muchas empresas afectadas Internet, por ejemplo, es sencillo para los operadores tradicionales incorporar Internet en sus actuales formas de competir. Wal-Mart, por ejemplo, puede estar basado en la web y ordenar la informacin como una opcin a los clientes, "reutilizacin" de su marca, la compra de poder, y el sistema logstico. Sin compromisos, en la industria los cambios pueden ser complementarios a los actuales modos de competir, no amenaza a los mismos. Nosotros creemos que los cambios dramticos en las posiciones relativas rara vez se crearon por las mejoras en la eficacia de las operaciones que por s sola. Estas mejoras cambiaron toda la frontera de la productividad de una industria hacia el exterior, lo que permite la entrega de comprador en el valor ms bajo de costo. Por su naturaleza, los cambios que mejoren la eficacia operativa son atractivos para todas las empresas en una industria y suelen ser aprobados amplia y rpidamente. Como resultado de ello, no suelen causar una mayor reorganizacin de la posicin relativa dentro de una industria a menos que los equipos de gestin son "dormido al volante" y no adoptar las nuevas y mejores prcticas. No nos equivoquemos: mantener el ritmo de mejora en la eficacia operacional es una parte crtica del director del programa, como las recientes convocatorias de la calidad total, la evaluacin comparativa, y basados en el tiempo de dejar en claro la competencia. Las empresas que no logran seguir el ritmo de la eficacia operativa se desvanecern rpidamente en la mayora de las industrias. Los cambios acumulativos en la eficacia operacional en el tiempo pueden alterar la naturaleza de la competencia y las fuerzas en una industria. Si el nuevo aumento de las mejores prcticas de los clientes con costos de la experiencia, por ejemplo, el poder de negociacin de los clientes puede bajar significativamente. Los programas de viajeros frecuentes, se present casi universalmente en la industria de las aerolneas en la dcada de 1980, hicieron poco para alterar las relativas posiciones de los transportistas. Observadores de la industria, sin embargo, creen que los programas los hacen para los clientes ms leales a los airlines. (La medida en que efectivamente los programas de viajeros frecuentes han logrado el aumento de los costes es cuestionable.) Los cambios en la eficacia operacional puede alterar tambin la estructura de la industria para peor si la ciega bsqueda de la eficacia operativa lleva a las empresas a converger en un nico posicionamiento dentro de una industria. Esa convergencia puede dejar competitivo algunas distinciones entre las empresas y llevar mutuamente a la destructiva rivalidad. En la impresin comercial, por ejemplo, todas las grandes empresas han adoptado las mismas y las nuevas tecnologas de impresin y se han convertido en indistinguibles a los clientes. El escner de cdigo de barras y el Cdigo Universal de Producto (UPC), que entr a la tienda de industria de abarrotes en el decenio de 1970, facilita a los dems ejemplos tiles. De dirigir las cadenas de supermercados como Kroger y Safeway, la instalacin de escneres constituye una mejora en la eficacia operacional. Todo adoptado a la nueva tecnologa (aunque en diferentes tipos), y las posiciones relativas entre los principales actores fueron poco alteradas. Debido a que la instalacin de escneres se considera como costos fijos, la tecnologa aument la ventaja de las grandes cadenas sobre los pequeos Mom & Pop ultramarinos. La aparicin de escneres y la UPC desplaz el poder de negociacin fuera de los fabricantes de alimentos

hacia los supermercados, que cada vez ms cuando poseen una mejor informacin sobre los consumidores de los fabricantes que demandan. Experimentacin Un perodo de experimentacin generalizada sigue generalmente el gatillador. Sabiendo que la industria est cambiando, conociendo la direccin y el alcance final de los cambios, las empresas participan en la prueba y error de bsqueda de una frmula ganadora. Probar distintas posiciones diferentes a clientes objetivos, por ejemplo, diferentes combinaciones de precio y no el valor de precios, o de diferentes configuraciones de actividades y grados de integracin. Las empresas existentes modifican las actividades de sus principales empresas o inician nuevas empresas para aprovechar las nuevas oportunidades o defenderse de las nuevas amenazas. La creacin de una empresa o empresas en campos relacionados con la apertura para aprovechar intentar en la industria. Especialmente cuando el gatillador reduce las barreras a la entrada en una industria, los nuevos operadores pueden inundar el mercado en grandes cantidades. De hecho las barreras de entrada por lo general disminuyen, al menos temporalmente durante los perodos de transformacin. Las relaciones con los clientes existentes y las lealtades pueden ser interrumpidas como los productos o servicios ofrecidos en un sector de cambiar drsticamente. Las habilidades de la edad puede llegar a ser menos importantes y otras crucialmente nuevas. Los nuevos segmentos de clientes, canales de distribucin, o las fuentes de la oferta que se pueda obtener. En las industrias sometidas a la transformacin, una multitud de experimentos puede ser lanzada. Un testigo, por ejemplo, la actual proliferacin de modelos de negocio en Internet. Los patrones similares de una amplia experimentacin han desempeado a cabo en esos mismos sectores tan diversos como la biotecnologa en la dcada de 1990, las computadoras personales en la dcada de 1980, los productos relacionados con los circuitos integrados en la dcada de 1970, y materiales sintticos en la dcada de 1960. La venta al por menor de automviles en los Estados Unidos est pasando por una etapa de experimentacin. Como las nuevas tecnologas para la gestin de la informacin y las cadenas de suministro se han desarrollado, han crecido y los han existido consumidores descontentos con sus experiencias de compra de automviles, un nmero de jugadores han manchado de una oportunidad para reestructurar este sector muy fragmentado. Un conjunto diverso de experiencias est en marcha. Circuit City, por ejemplo, ha tratado de aplicar su frmula de la electrnica a la venta al por menor en el mercado de automviles usados: CarMax su filial consiste en general, en tener en el borde de la ciudad sitios con una amplia seleccin donde el personal de ventas de los coches est bien informado de las Cotizaciones de las listas de precios, para que los clientes no regateen. Republic Industries trat de juntar una empresa que se extiende por los mercados de los coches nuevos, coches usados y alquiler de coches. En sus dieciocho primeros meses de operaciones, adquiri 22 nuevos concesionarios de automviles, abri siete de coches usados de grandes superficies, y adquiri dos importantes empresas de alquiler de coches. Auto-By-Tel ha adoptado un modelo diferente, que acta como un centro basado en Internet que se refiere a los consumidores de coches distribuidos. General Motors y Ford han examinado si es necesario comprar los concesionarios o ellos mismos ayudar a otros en la consolidacin de sus redes de distribuidores. Queda por ver cul de estos y otros experimentos sea exitoso. El riesgo y la falta de informacin caracterizan a esta etapa de transformacin de la industria. Para cubrirse y adquirir conocimientos de los dems, a menudo las empresas buscan una

amplia gama de socios en este punto. En el portal de Internet, navegador y acceso a las industrias, por ejemplo, America Online es habran golpeado al menos 65 empresas mixtas, asociaciones y alianzas en 1999, que van desde los socios de American Airlines y el Citibank de Compaq y Motley Fool. Alimentado por las alianzas, que sirven como conductos de informacin entre empresas, y el aumento de la imitacin y el rpido barrido de modas a travs de las industrias en transicin. Los experimentos lanzados por una empresa o puesto de empresas rpidamente son imitados por otros. La parte del comportamiento de seguir al lder es racional; afrontado con severa incertidumbre sobre la direccin bsica de la industria, las firmas rivales imitan a quien ellos saben que piensan ms acerca del futuro que ellos mismos hacen. En parte esto proviene de un simple miedo de ser olvidada. Como las firmas imitan el uno al otro, pueden ms aglomerarse (agolparse) en una posicin particular en una industria que posiblemente puede prosperar all a la larga. Los proveedores de capital juegan un papel crucial en la definicin de la naturaleza y las consecuencias de este perodo. En lo profundo del rpido acompaamiento y el comportamiento de demanda, los proveedores de capital en una industria estn tan sujetos a la incertidumbre como lo estn las empresas en la industria. Sus evaluaciones de las perspectivas de la empresa pueden estar mucho ms quitadas de la realidad - cada uno optimista o positivamente de lo que sera en tiempos tranquilos. A menudo ellos carecen de juicios mtricos y verdaderos como lo son los beneficios o el flujo de caja. Cuando las evaluaciones son demasiado optimistas, como unos creen que ellos siempre estaban en industrias Relacionadas con la Internet, altas valoraciones pueden abastecer de combustible a la experimentacin. Grandes precios en las reservas dan a las empresas el medio de financiar nuevos experimentos, fusiones y alianzas. El acceso al capital sin la disciplina de beneficio de cerca trmino, puede apoyar el comportamiento que es insostenible y puede quitar la estructura de industria. El modelo de experimentacin durante las transformaciones de la industria es crucial porque esto profundamente influye en qu potencial estructura de la industria tarde o temprano emerja. En la industria de gaseosas, por ejemplo, los primeros esfuerzos por Coca-Cola y Pepsi para marcar su producto, vender franquicias a los embotelladores, y competir en la imagen publicitaria para preparar el escenario de la eventual, atractiva estructura de la industria la vigorosa competencia de precios, el contacto directo con minoristas, y ninguna publicidad, por ejemplo la industria que se uni ms tarde podra haber tenido una estructura totalmente diferente. Como los tempranos experimentos pueden ser muy influyentes, las empresas esperan ser eventuales lderes de la industria que deben pensar cuidadosamente a cerca de los precedentes que ellos establecen durante ese periodo. Ellos deben considerar sus acciones jugando a incorporar respuestas rivales lo que mejorar el atractivo de la industria o quitarlo. A menudo, una empresa enfrentar un dilema: Debera intentar mejorar su propia posicin relativa an cuando la accin pueda poner en peligro la estructura de la industria? Convergencia La mayora de los experimentos fallan: ellos no encuentran la nueva definicin de valor de comprador o de otra manera fallan en conducir una cua o trozo superior entre valor de comprador y costos para una suficiente de nmero de clientes. Como los experimentos son cerrados, un puado de mtodos eficaces hace negocios en la industria transformada algunas veces llamados diseos dominantes que surgen del proceso de prueba y error. La

estructura de la industria y las bases de la posicin relativa se hacen ms claras (figura 1). Investigaciones recientes sobre la evolucin de 46 productos ranqueando desde el bolgrafo al lser - indica que, en la tpica industria, aproximadamente la mitad de las empresas en una industria en su pack de poblacin falla en la subsiguiente o posterior reestructuracin.

El perodo de reestructuracin puede extenderse por mucho tiempo. 1 Para el promedio de los 46 productos mencionados anteriormente, esto dur ms de diez aos. Los productos considerados en este estudio, sin embargo, se remontan tan lejos como 1887. Hay algunos indicios de que el ritmo de la transformacin de la industria se ha acelerado en los ltimos aos. Un reflejo de esto es la duracin completa de la primera impulsora de monopolio: el perodo entre cuando un pionero en una industria lanza un nuevo producto y cuando una segunda empresa entra en el mercado. Para productos introducidos en el perodo 1887-1906, como shampoos, cremalleras y grabaciones de tocadiscos, la media del primer impulsor de monopolio alcanz los 33 aos. Para productos producidos en 1967-1986, incluyendo
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Para ver por qu esto es as, considere este sencillo ejemplo. Supongamos que una nueva industria est a punto de nacer. Para ingresar, una empresa tiene que invertir $ 10 millones que nunca podr ser recuperado. Todos saben que tarde o tempran o habr tres "ganadores" en la industria y que cada uno gozar de un beneficio anual de $ 4 millones para siempre- proyectando un fuerte rendimiento de las inversiones de 40%. Otras empresas pueden obtener algunos beneficios, pero no suficiente para justificar la entrada. Todas las empresas que entran tienen igual oportunidad de convertirse en uno de los ganadores. Despus de diez aos, cualquier principiante debe invertir otros 10 millones de dlares para quedarse en el negocio. La primera cosa que se debe considerar es que ms de tres empresas entraran en la industria. Cmo sabemos esto? Supongamos por un momento que slo hay tres participantes en el mercado. Una cuarta empresa, mirando esta situacin, dir a s, " Si entro, tendr un tres cuarto de posibilidad de ser a uno de los ganadores y con una ganancia de una retorno del 40 %. No est mal!!!. Vamos a entrar!!!. As que ms empresas entrarn en la industria con el fin de ganar en el largo plazo. Una vez que los ganadores han sido declarados, sin embargo, las empresas perdedoras no podrn salir de inmediato. Mientras ellos cubren sus gastos de explotacin, ellos permanecern en el negocio. Slo cuando se requiera hacer la siguiente inversi n de $ 10 millones podrn salir. En suma, la oportunidad de ganar podra tentar ms a empresas que pueden ganar. Y el hecho que las inversiones hundidas no pueden ser recuperadas puede conducir a perdedores a permanecer en la industria por algn tiempo. Las exclusiones ( Shakeouts) probablemente duraran un perodo largo de tiempo, cuando inversiones iniciales son duraderas y no pueden ser recuperadas, cuando relativamente requieren poca inversin en curso, o, ms generalmente, cuando las barreras de salida son altas.

impresoras a laser, video juegos y hornos microondas dur solo 3,4 aos en promedio. El acortamiento del primer impulsor de monopolio puede reflejar mejoras en la informacin de flujos y comunicaciones, ensanchando el acceso a la tecnologa, e incrementando la eficiencia pblica y privada de la calidad de los mercados. Aunque normalmente los participantes se aglomeren en un mercado durante el perodo de transformacin, el nmero de jugadores sobrevivientes de la reestructuracin puede ser mayor o menor que la cuenta original. Cuando la transformacin involucra e incrementa la escala de beneficios, la eventual poblacin de la industria es tpicamente menor que lo que fue inicialmente. Nosotros vemos esto, por ejemplo, en la venta al por menor de hardware, donde anunciando, las inversiones de tecnologa de la informacin, y comprando a escala favorecen a los grandes jugadores como Home Depot. Por otra parte, las empresas pueden ser ms numerosas despus de la transformacin, si las economas de escala disminuyen. Por ejemplo, en la industria del entretenimiento por televisin en los Estados Unidos, las economas de escala se redujeron significativamente durante principios de los aos 80. El aumento de empresas de produccin independiente ha permitido entrar en el negocio sin la produccin un show propio, y las nuevas la tecnologa por satlite y por cable disminuyeron los costes fijos de transmisin. Como resultado, el nmero de cadenas televisivas se dobl y los canales de cable de lugar proliferaron. La reestructuracin de los competidores es parte de un largo proceso de convergencia a una nueva estructura de la industria. La estructura de La rivalidad se establece en un patrn ms previsible, y las posiciones relativas tienden a solidificarse. Relaciones con clientes y proveedores a estabilizar, y la entrada es menos comn. Con el tiempo, surge un nuevo refuerzo de las relaciones entre los participantes de la industria, al igual que nuevos conjuntos de actividades dentro de las empresas. Entre las muchas estructuras de la industria que pudiera haber surgido, se realiza una estructura. Estrategia durante los perodos de transformacin Una reaccin comn a la incertidumbre que acompaa a la transformacin de la industria es postergar o abandonar los esfuerzos para establecer una estrategia. Ciertamente, algunos argumentan, no tiene sentido fijar una estrategia cuando las condiciones cambian a diario o mensualmente. "En Internet, las empresas tienen que estar dispuestos a cambiar objetivos o la estrategia prcticamente de la noche a la maana. " El anlisis sobre el cual se basa la estrategia se hace obsoleto por cambio, va esta lnea de pensamiento, y el tiempo necesario para articular una estrategia sera mejor gastado en aprendizaje y ejecucin. Adems, una estrategia explcita que slo podra hacer a la empresa inflexible. En lugar de establecer una estrategia, los dirigentes de alto rango simplemente deberan ser siempre giles, correr ms, y dormir ms rpido. Nuestra conviccin, por el contrario, es que el ajuste deliberado y explcito del establecimiento de la estrategia es ms importante durante los perodos de cambio e incertidumbre. En un perodo de transformacin, la estrategia ofrece una orientacin clara para permitir a los gerentes discernir en las decisiones importantes y enfocarlos en medio de muchas distracciones. Sin una estrategia explcita comunicada en todo el rango, decisiones de gestin pueden rpidamente conducir una empresa en direcciones numerosas e incompatibles. Una empresa con una estrategia clara es menos probable que siga ciegamente modas en mejores condiciones de juego fuera de una posicin distintiva. Una estrategia, con su nfasis en la diferencia entre el valor para el cliente y el costo, se protege contra la tendencia de buscar el crecimiento para su propio bien. Internet es una vez ms muestra que el crecimiento en los ingresos de los productos que se venden por debajo del coste no es un signo de una estrategia sostenible.

Aquellas empresas con estrategias claras a menudo juegan un papel importante en la definicin de la naturaleza de la transformacin de la industria. Ford, con su claro concepto de la competencia -"Usted puede tener cualquier color que a usted le gusta con tal de que sea negro" - definida la estructura en la poca de produccin en masa de la industria automotriz. Yahoo!, se define a s misma como una empresa de medios de comunicacin, no un simple motor de bsqueda, significativamente una competencia formada en portales de Internet. Los rivales fueron influenciados para competir en dimensiones ms amplias que ofrecer los ms eficientes algoritmos de bsqueda. Esto ampli la industria, mientras que Yahoo! prosperaba desproporcionadamente. La discusin que la estrategia no puede, o no debe, estar lista deliberadamente en ambientes inciertos es a menudo basada en la errnea impresin que el posicionamiento estratgico es esttico, o que la estrategia requiere predecir el futuro precisamente. Por el contrario, un posicionamiento efectivo es dinmico--una mezcla de valor para las metas de la empresa es efectuar la entrega a sus clientes escogidos en el tiempo. Es una direccin y un concepto de valor, no una frmula. Este es un camino, no un punto de llegada. Cualquier posicin estratgica debe ser constantemente redefinida con nuevas ideas acerca del modelo valor emergente y con las nuevas tecnologas de cambio de los prospectos para su entrega. Esta necesidad de refinamiento contino no hace que el establecimiento de cualquier estrategia sea menos esenciales. El papel de los fundamentos de estrategia Los fundamentos de la estrategia continan regulando como las nuevas reglas de la competencia estn siendo escritas. Los fundamentos de estrategia son semejantes como la estructura de la industria, ventaja competitiva, el valor relativo del comprador, los costos relativos, eficacia operativa, y el posicionamiento estratgico representa el inherente apuntalamiento del rendimiento corporativo. Estos fundamentos enfocan sobre los trminos de la competicin, no las tecnologas especficas o la manera de competir en cualquier punto dado en el tiempo en cualquier campo particular. En este sentido, luego, el sector internet no representa la economa nueva pero la ms retrasada en capacitacin tecnolgica. Si el internet soportar la rentabilidad seria determinada industria por industria, basado en estos fundamentos de estrategia. Mientras el crecimiento rpido puede oscurecer los fundamentos por un tiempo y la expectativa del mercado de capitales puede retrasar la necesidad para registrar la rentabilidad actual, tarde o temprano la realidad de la necesidad de ganar un buen retorno se establece. Los fundamentos de la estrategia explica porqu algunas industrias y compaas conocen esta necesidad mientras otros no lo hacen. Aun en una industria transformante, la estructura de la industria (cinco fuerzas) dicta el potencial de largo plazo de una industria para generar atractivos retornos para el jugador comn. En evaluar las promesas de la industria de subasta en lnea, por ejemplo, uno debe considerar la pregunta planteada por las cinco fuerzas: Que tan feroz y orientado es el valor de los rivales entre eBay, Amazon, y otros? La voluntad de los jugadores encuentra las posiciones bien definidas, o la voluntad de ellos converge sobre una posicin singular en una carrera mutualmente destructiva? La voluntad all es la fuerza que contrarresta la habilidad del cliente para cambiar los sitios con el clic del mouse? Qu las barreras, si alguna, le previniera a las nuevas empresas de establecer los sitios de subasta viables, quizs un set de productos ms especificado? Y as sucesivamente. El fracaso del ground thinking con el anlisis sistemtico de la industria expone a los gerentes a algunas caractersticas tramposas en el trasfondo de las configuraciones. Uno confunde

crecimiento por potencial de la ganancia. Otro confunde la alta tecnologa con el atractivo de la industria. Aplicar las herramientas de anlisis estructural en una industria transformante a menudo requiere mayor habilidad que el proceder en un ambiente ms plcido. Esto es mas desafiante es anticipar la estructura de una industria que apenas existe que estudiar sus partes a una competitiva bien establecida. Sin embargo, Las retribuciones de prever la evolucin de estructura son altas. Los gerentes que dan bien por adelantado estructura tiene mejor probabilidad de escoger industrias atractivas en las cuales competir y estar mejor situadas sus compaas con relacin a las fuerzas competitivas. El armazn de las Cinco Fuerzas tambin da a los gerentes un lente a travs del cual para mirar los cambios que se levantan constantemente en tal trasfondo. Los buenos analistas del futuro de la estructura de la industria siguen algunos principios importantes. Primero, ellos cuidan de distinguir lo perdurable de lo momentneo. En el mercado de subasta en lnea, por ejemplo, el crecimiento rpido actualmente mitiga la rivalidad entre los sitios de subasta delanteros hasta cierto punto. Sin embargo, las tasas de crecimiento estn ciertamente a declinar eventualmente. Por otra parte, El poder de negociacin de los proveedores de tecnologa de los sitios es modesto y probable para permanecer as. Segundo, Los buenos analistas buscan consistencia interna en las predicciones que hacen acerca de la estructura de la industria. Por ejemplo, Una industria en la cual los compradores tienen punto bajo cambiando costos y cautela acerca del precio tiene poca probabilidad de evitar competencia basada en agudos precios a largo plazo. Tercero, Los buenos analistas de la industria identifican claramente las incertidumbres que permanecen parejas despus de que han cumplido con su mejor trabajo para predecir la estructura. Esto les permite dirigir sus esfuerzos en curso a monitorear y para tomar forma la estructura de la industria. Las herramientas para ocupar la incertidumbre en la estructura futura se discuten. Precisamente como las Cinco Fuerzas determinan la habilidad a largo plazo de una industria para generar retornos atractivos, los fundamentos de la ventaja competitiva continan conduciendo la rentabilidad relativa aun dentro de la transformacin de la industria. Las ganancias superiores en una industria van a esas empresas cuyos sets de actividades generan a largo plazo mayor valor al comprador en los costos bajos que hacer las actividades de rivales. Inevitablemente, los anlisis de gastos y el valor de comprador durante los perodos de flujo rpido implican una dosis sana de valoracin. Sin embargo, tales anlisis sumamente pueden revelar. Examinando los gastos y el valor de comprador, uno puede ver, por ejemplo, qu categoras de mercanca tienen probabilidad de ser dominadas por detallistas en lnea en vez de comerciantes convencionales. Los detallistas en lnea son propensos a hacer mayores ventajas de costos que los bricks convencionales y detallistas mortar para productos y servicios que pueden ser entregados digitalmente, directamente sobre los Artculos de Internet como ticket de viajes, el software, servicios de corretaje, y eventualmente msica, videos, y libros. Para los bienes (las mercancas) que requieren la entrega fsica, los minoristas convencionales pueden tener una ventaja de costo debido a la eficacia de envos de bulto a tiendas. Lamentablemente para minoristas puros en lnea, hay pocos tradeoffs que impiden que el ladrillo y minoristas de mortero se incorporen a Internet. Minoristas convencionales con sitios web bien desarrollados tambin podran ganar ventajas por ofrecer al consumidor la opcin de servicio a domicilio o recoleccin en una tienda cercana sin gastos de entrega. En breve los fundamentos de estrategia fuerzan a gerentes en ajustes inciertos y que se cambian a amarrar sus opciones a la realidad econmica. La disciplina para entender precios y gastos, y los relaciona con opciones de actividad, proporciona una base poderosa en realidad donde el comportamiento de manada es comn y el optimismo es probable. Al final, una

empresa debe ser capaz de ver una exposicin razonada robusta para lograr vueltas atractivas en el equilibrio, y entender que las suposiciones tuvieron que ponerse all. El Nuevo nfasis Mientras los fundamentos de estrategia dejan el mismo y es posiblemente ms esencial que alguna vez en la transformacin de industrias, este ajuste trae con ello la necesidad de la atencin aumentada a algunas publicaciones (cuestiones) e instrumentos analticos. Estas mismas publicaciones (cuestiones) surgen en la formulacin de estrategia en cualquier ajuste, pero pueden ser decisivas cuando la estructura de industria es radicalmente cambiante. Mencionamos algunos de los conceptos ms importantes e instrumentos aqu, pero el permiso de descripciones detalladas a las referencias citadas al final de las notas. Sustitucin. La transformacin de una industria casi siempre implica la sustitucin de un producto o servicio por otros. Los anlisis del proceso de sustitucin, luego, toman gran importancia. La tarifa y ampliado de sustitucin es esencial al entendimiento del tamao potencial de la industria, su tarifa de crecimiento, y la orden(el pedido) en la cual los clientes y segmentos adoptan un nuevo producto Claramente central a la exploracin del crecimiento de industria, el anlisis de sustitucin es tambin importante para la rentabilidad. El estmulo econmico para la sustitucin, junto con los segmentos particulares que son penetrados, tiene mucho que hacer con la sensibilidad de precios de los clientes y las bases de rivalidad. Cuando una amenaza de sustitucin surge, lderes de la industria encargados afrontan un juego fiable de dilemas y opciones. Debera la empresa tratar de cosechar esta corriente de negocios, enrgicamente luchar con la nueva amenaza con su corriente de productos y servicios? adoptar el substituto s mismo? Debera la empresa abrazar el sustituto an a riesgo de la recuperacin (canibalizacin) de sus productos existentes y servicios? Tiene la empresa la razn de esperar para disfrutar de una ventaja competitiva en la entrega de los productos y servicios sustitutos? Hasta qu punto se pondr la empresa existente de actividades, compromisos pasados, relaciones, y las rutinas lo obstaculizan en el suministro del sustituto? o decirlo de manera diferente, qu tradeoff existen? La importancia de la forma de competencia, no slo reaccionando a sta. Durante las transformaciones de la industria las reglas son reescritas. La latitud de una empresa para influir en la futura estructura de su industria nunca es ms grande. En consecuencia una estratega debera considerar el impacto de las opciones de una empresa no slo sobre su ventaja competitiva, sino tambin sobre la estructura de industria a largo plazo. Una decisin que socave la estructura puede ser justificada, pero slo si esto ayuda a una empresa a establecer un borde sustancial y sostenido sobre la competencia. A la inversa, las opciones que realcen (mejoran) la estructura pueden tener una influencia mayor sobre el crecimiento de una empresa y la rentabilidad que esfuerzos que mejore la cuota de mercado ligeramente. Direccionamiento de la incertidumbre. Una tercera publicacin (cuestin) de importancia inslita en la transformacin de industrias es la incertidumbre. Como destacamos antes, la incertidumbre es una hallmark de una industria en transformacin. Particularmente durante el perodo de experimento, un nmero de herramientas estn disponibles para ayudar a evaluar y copiar la estrategia con mayor mejor incertidumbre. Cuando una incertidumbre esta en el ambiente es juntamente modesto y esta estructura es clara, las decisiones de rboles a menudo son tiles. Usando rboles de decisin, los administradores disponen de una gama de posibles caminos que en el futuro pueda tomar, las decisiones que ellos pueden tomar para influir en los caminos, las distintas probabilidades que surjan futuros, y los beneficios asociados con diferentes resultados. Clculos sencillos permiten a los administradores comparar las posibles consecuencias de acciones alternativas.

Cuando el itinerario de una industria depende no slo de las propias decisiones, sino tambin las decisiones tomadas por un pequeo nmero de identificacin de otros jugadores cuyos incentivos pueden ser evaluados, la teora de juegos es a menudo un instrumento ms apropiado que los rboles de decisin. Los rboles de decisin y la teora de juegos son descritos en detalle en otras referencias. Ambos instrumentos requieren que los analistas sean capaces de especificar la secuencia de acciones posibles como reacciones de una industria en detalle. En situaciones intrincadas que implican la incertidumbre " con fuerza para especificar ", el anlisis de escenarios es un instrumento en particular poderoso. El foco de construir escenarios es crear las vistas alternativas del futuro que son internamente constantes. Es decir los escenarios describen un juego de las dimensiones de competencia, incluyendo necesidades, economas, y las opciones de empresa que podran coexistir y reforzarse el uno al otro. Basado en las incertidumbres particulares del presente, una gama escenarios debera ser construida y que apuntan para revelar los caminos diferentes de los cuales la estructura de industria y otros aspectos de competencia podran desarrollarse. Los escenarios son construidos usando instrumentos de estrategia principales; un escenario debera especificar el estado de cada una de las Cinco Fuerzas; la identidad, estrategia, y comportamiento probable de competidores principales; y la posicin relativa de la empresa del estratega. El objetivo en el anlisis de escenarios no es generar una sola visin del futuro ms probable, pero si crear un juego de visiones - cada uno internamente constante y plausible - que juntos cubren la anchura de posibilidades. Cuando escenarios alternativos, plausibles por el porvenir existen, se hace importante probar una estrategia para la robustez. Cmo van a la tarifa de estrategia no slo bajo la versin esperada del futuro, sino tambin bajo otros escenarios posibles? Cmo ser esta tarifa si un acontecimiento improbable viene para pasar o un competidor hace un movimiento contrario a las expectativas? Una estrategia robusta producir vueltas aceptables, o al menos no un resultado desastroso, an bajo la vuelta de los acontecimientos que es la ms hostil a ella. Los gerentes en muchas start-ups De Internet, por ejemplo, deben prestar atencin especial a preguntas como " Cul es la peor cosa que podra pasar dada nuestra estrategia? ", " Cmo responderamos nosotros a tal vuelta de acontecimientos? ", " y Qu podemos hacer para marcharnos que sea posible en el futuro?. Los anlisis de transformacin de industrias, como cualquier evaluacin estratgica, deberan esforzarse de incluir algunos clculos numricos. Como las condiciones son tan voltiles y el futuro tan imprevisible en tales ajustes, una sola visin cuantitativa del futuro, o las proyecciones financieras que culminan en un solo " el valor neto presente " llamados estimaciones de punto " - tienen poco valor. Mucho ms interesante es la gama y la distribucin de resultados posibles. El anlisis de sensibilidad se hace en particular importante. Esto requiere que un analista cambie las entradas a sus clculos, tpicamente uno o dos a la vez, y examinen el efecto del cambio sobre el resultado deliberado. El anlisis de sensibilidad es til no slo porque este muestra como lejos resultados reales de estimaciones de punto esperadas pueden marcharse, sino que tambin porque este destaca las fuentes claves de incertidumbre que debe ser supervisada, manejada, y resuelta. La simulacin de Monte Carlo es una versin ms sofisticada, automatizada de anlisis de sensibilidad. Realizando una simulacin de Monte Carlo, un analista asigna una distribucin de probabilidad a cada variable de entrada en una hoja de clculos. Un programa del computador entonces cuenta cmo las incertidumbres en variables de entrada se combinan para producir una gama de resultados posibles.

Posturas hacia incertidumbre. No hay ningn modo ideal de tratar con la incertidumbre. En algunas situaciones, empresas pueden enfrentarse con la incertidumbre haciendo grandes apuestas que apuntan para tilmente resolver la incertidumbre en su favor. En los tempranos das del grabador de vdeo la industria, por ejemplo, era muy confusa. Cul estndar de cassette prevalecera: Betamax de la Sony o VHS de JVC. Segn algunos observadores, el estndar Betamax era superior de una perspectiva tcnica. JVC, sin embargo, invirti agresivamente para apoyar su estndar, persuadiendo a otros fabricantes de mquina y, crticamente, los estudios de cine que produjeron grabaciones en vdeo. Por consiguiente, JVC gan la batalla de normas, y VHS fue el formato dominante hasta hoy. Las maniobras de las Repblicas Industriales en la venta al por menor automtica proporcionan un ejemplo ms corriente. Por comprar en grandes cantidades tantos nuevos distribuidores de coche como posibles primeros, las Repblicas apuntaron para forzar la consolidacin de la industria con esto en la primera posicin. En general, una apuesta grande hace el sentido cuando una empresa tiene un mejor asimiento del futuro que sus competidores, y cuando una inversin principal puede balancear la estructura de industria en el favor de una empresa. Tales apuestas, sin embargo, son slo para gerentes y accionistas con apetitos sanos para el riesgo. Ellos tambin deben ser hechos con una apreciacin penetrante para y profundamente el entendimiento de la estructura de industria subyacente. Por ejemplo, una oferta de ampliarse rpidamente "cierra" la cuota de mercado en una nueva industria hace poco sentido si los clientes improbablemente afrontan gastos de conmutacin en el futuro o los principiantes fcilmente pueden entrar ms tarde. Una apuesta contra las leyes de economa es rara vez acertada. Una segunda postura hacia la incertidumbre, bastante diferente y a menudo en desacuerdo con una apuesta grande, es la flexibilidad selectiva. Esto implica una inversin en la capacidad de cambiar rpidamente en respuesta al ambiente. En general, tal acercamiento es aconsejable cuando el ambiente se cambia rpidamente y no puede ser influido a favor de una empresa. Pero bien, la agilidad no iguala la estrategia. Una estrategia permanece siendo necesaria para poner algunas fronteras dentro de las cuales la flexibilidad es conservada para mejoras subsecuentes de productos e invertir en flexibilidad generalmente representar una etapa transitoria en la evolucin de la industria. La pura flexibilidad como estrategia es poco probable para un rendimiento superior de retornos a largo plazo, porque elegir es el centro de la ventaja competitiva. Experimentacin, una tercera postura hacia la incertidumbre, implica hacer una serie de inversiones controladas para sondear las necesidades de los clientes, enfoques tecnolgicos y configuraciones de actividad. En cualquier estrategia, el aprendizaje continuo y la capacidad de incorporar el nuevo aprendizaje es una necesidad. Una estrategia es un camino hacia un enfoque distintivo a la creacin de valor, que puede y debe ser mayor cuando surgen nuevas oportunidades. En la transformacin de las industrias, un proceso consciente y sistemtico de aprendizaje es especialmente deseable. Las compaas especializadas en experimentacin siguen una serie de enfoques bien elegidos, cortar todos los experimentos fallidos rpidamente, y estn dispuestos a institucionalizar de forma agresiva aquellas ideas que tengan xito. En general, la experimentacin es un enfoque sensible cuando el contexto de competencia las preferencias de los clientes, tecnologa, comportamiento competitivo - es desconocida, pero reconocible. Raramente el entorno competitivo es tan inestable y que en el camino independiente el aprendizaje no acumula y resultar til.

La experimentacin no es simplemente la delegacin de estrategia para un par de dados. Los experimentos son elegidos cuidadosamente, consistentes con una estrategia general. Por ejemplo, Wells Fargo Bank, con una estrategia de ofrecimiento de alta conveniencia para lo sofisticado, los clientes ocupados en viajes de negocios, ha sido un pionero en explorar cada opcin de entrega de alta conveniencia muy tempranamente, que van desde la banca en lnea y sucursales de Starbucks en la WebTV. La experimentacin no es tan fcil como puede sonar. Un astuto aprendizaje requiere de un diseo cuidadoso para determinar las zonas de incertidumbre en el entorno competitivo y para explotar la estructura de las correlaciones subyacente de la incertidumbre (por ejemplo, la creacin de cobertura). Una compaa que ve dos escenarios posibles en una industria, por ejemplo, podra poner en marcha dos experimentos uno que obtendr xitos para cada escenario, no dos en el que ambos tendrn xito en uno escenario y ambos fallaran en el otro. Tambin, el xito de la experimentacin implica un conjunto de condiciones de organizacin: por ejemplo, la celebracin del fracaso y la voluntad de reducir las prdidas rpidamente. La flexibilidad y la experimentacin esta cada vez ms siendo analizadas, conceptual y cuantitativamente, en trminos de teora de la opcin. Las tcnicas desarrolladas para evaluar el valor de las opciones financieras como poner y llamar pueden ser adaptadas (con cuidado) para evaluar las llamadas "opciones reales". Un experimento que da a una empresa una oportunidad, pero no una obligacin, de hacer algo ms tarde puede ser pensado, y valorado como una opcin. Considerar por ejemplo, Walt Disneys hizo el lanzamiento de sus tres primeras tiendas de Disney en 1987. Las tiendas ofrecidas por Disney dieron a ste flujos de efectivo de aquellas particulares tiendas. Sobre esta base, nicamente, las tres tiendas probablemente parecan una inversin con un valor actual neto negativo. Sin embargo, las primeras tiendas de Disney tambin dieron una opcin: las tiendas deben tener un buen desempeo, Disney podra seguir abriendo muchas ms tiendas. De hecho Disney lo hizo, y hoy opera con una cadena rentable de ms de 700 puntos de venta. Un aspecto clave de una opcin que ofrece es un derecho pero no una obligacin de seguimiento. De 1990 a 1992, por ejemplo, Disney experiment con una cadena de comidas rpidas, Mickey's Kitchen. Los primeros resultados decepcionantes en dos lugares condujeron a la empresa a no ejercer su opcin para ampliar. Los escenarios proporcionan una estructura en la que los dems instrumentos y enfoques pueden ser incorporadas. Escenarios ayudan a decidir qu es lo mejor para hacer, qu riesgos contra la cobertura, lo que pruebe la solidez. Los escenarios tambin ayudan a definir el rango de experimentos que deberan ser realizados. El valor de liderazgo y de soporte a la Estructura Organizacional El liderazgo de una empresa, junto con sus opciones de organizacin, son siempre cruciales en establecimiento y ejecucin de una estrategia. Sin embargo, se conviertan en lo primordial durante los perodos de la transformacin de la industria. Administradores de gestin estn llamados a aprender rpidamente, adaptarse rpidamente, y distinguir los cambios vitales de una avalancha de noticias menos importantes. Las compaas tienen una tendencia a responder, adecuadamente, mediante la descentralizacin. Ellos crean una organizacin ms modular en el que cada parte de la empresa puede hacer sus propias decisiones, poner en marcha sus propios experimentos, y ajustar sin alterar el funcionamiento del resto de la organizacin. El peligro en este enfoque, por supuesto, es que las partes de la organizacin vagan por separado, tal vez en conflicto, vas de acceso. La mejor defensa contra este peligro es una estrategia clara, comunicada de forma agresiva, que los canales independientes de unidades hacia la coherencia de las acciones.