Final Administracin de Empresas Unidad 1

1. Administracin. 1.1. Breve historia del pensamiento administrativo. Evolucin 1.2. Administracin Cientfica: F. Taylor 1.3. Principios Fundamentales y Tcnicas. 1.4. Enfoque Estructuralista: E. Fayol. 1.5. Principios, operaciones y definicin de Administracin. 1.6. Definicin de Administracin Moderna.

La administracin es la herramienta a la que recurre el hombre para utilizar con eficiencia sus recursosmsescasos,lamismapuedeserpositivasiesbienutilizada,onegativasiselaempleacon deficiencia.Asuvez,estaherramientaesaplicableentodaslasreasenlaqueelindividuose desenvuelve, y cuanto ms grande y compleja sea esta rea, ms eficiencia se requerir de la administracin. PeterDurkerafirmaqueladiferenciaentrepases,noessisondesarrolladososubdesarrollados, sinoquetaldiferenciasemarcaenquesisonbienadministradosomaladministrados. Unadelasformasmssencillasdelaadministracinennuestrasociedad,eslaadministracindel hogar y una de las ms complejas, la administracin publica. El fenmeno administrativo se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos, y por su carcter universal, lo encontramos presenteentodaspartes.Laadministracinsedadondequieraqueexistaunorganismosocial, aunquelgicamenterequerirdemayoreficienciacuantomayorymscomplejoseaste.Elxito deunorganismosocialdepende,directaeinmediatamente,desubuenaadministracin.

Breve historia y evolucin del pensamiento administrativo. Sumerios(5000a.C.) Establecieronregistrosescritosparausocomercialygubernamental. Egipcios(40002000a.C.) Practicabanlosinventarios.Llevabandiariosdeventaseimpuestos;desarrollaronunaelaborada burocracia para la agricultura y la construccin a gran escala, emplearon a tiempo completo administradoresyusabanproyeccionesyplanificaciones. Hebreos(4000a.C.) Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planificacinalargoplazoyeltramodecontrol,ascomoleyesmorales,agrcolas,sanitariasyde aspectosreligiososbiendefinido,lasociedadHebreafueadministradaatravsdePatriarcas,Jueces, Reyesyloscaudillosqueselevantaronbajoelmandatodivinodesucreencia. Babilnicos(20001700a.C.) Reforzaronleyesparalaconduccindelosnegocios,incluyendoestndares,salariosyobligaciones deloscontratistas. Chinos(500a.C.) EstablecieronlaConstitucinChow,yConfuciosentlasprimerasbasesparaunbuengobierno.

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Griegos(500200a.C.) Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates); iniciaron el mtodocientficoparalasolucindelosproblemas.Establecieronelconceptodedemocracia. Romanos(200a.C.400d.C.) Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios;emplearonunaestructuradeorganizacinautoritariabasadaenfunciones. IglesiaCatlica(300d.C.SigloXX) Estructurajerrquicadescentralizadaconcontrolestratgicoypolticascentralizadas. Venecianos(1300d.C.) Establecieronunmarcolegalparaelcomercioylosnegocios. Lasactualesconcepcionesadministrativassonelresultadodeunprocesoiniciadoenlosmismos alboresdelahumanidadyquehavenidoevolucionandoyadquiriendosuspropiosperfilesatravs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuandodosindividuostuvieronquecoordinarsusesfuerzosparahaceralgoqueningunodeellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificadoyracionalquepermitealcanzarlosobjetivosconlosmenoresesfuerzosposiblesycon lasmayoressatisfaccionesparalosindividuos.Elestudiohistricodeesaevolucinadministrativa nosmuestralosenfoquesquetuvoestacienciaenEgipto,China,GreciayRoma,ylainfluenciaque tuvieronciertosprocedimientosutilizadosenesoslugaressobrealgunasprcticasactualesenel campo,entreellasdelaorganizacinfuncionaldelospoderesdelEstado.

Administracin Cientfica: F. Taylor

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron trabajos que resultaron pioneros sobre administracin. Uno,elestadounidenseFrederickWinslowTaylor,desarrolllallamadaescuela cientficaqueapuntabaaaumentarlaeficienciadelaempresaatravsdelaracionalizacindel trabajo del obrero. El otro, el europeo Henry Fayol, desarrollo la llamada teora clsica que se enfocabaenelaumentodelaeficienciadelaempresamediantelaorganizacinyaplicacinde principiosgeneralesdelaadministracin. Aunquelosdosingenierosnosecomunicaronentresypartierondepuntosdevistasdiferentese inclusoopuestos,lociertoesquesusideasconstituyeronlasbasesdelllamadoenfoqueclsicodela administracin, cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizacionesdurantelascuatroprimerasdcadasdelsigloXX. Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse en las consecuencias generadasporlaRevolucinIndustrial,lascualespodranresumirseendoshechosgenricos,a saber: 1. Elcrecimientoaceleradoydesorganizadodelasempresas,queprodujounacreciente complejidadensuadministracinyexigiunenfoquecientficomsdepuradoparasustituir elempirismoylaimprovisacinhastaentoncesdominantes. ElaumentodeltamaodelasempresasenelperododelaSegundaRevolucinIndustrial llev a una sustitucin de las teoras de carcter totalizante y global por las teoras microindustriales de alcance medio y parcial. Con las empresas de grandes dimensiones

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surgen las condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo, que reducelainestabilidadylaimprovisacin. 2. Lanecesidaddeaumentarlaeficienciaylacompetenciadelasorganizaciones,conel propsito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competenciaqueaumentabaentrelasempresas.Elpanoramaindustrialacomienzosdel siglo XX, tena todas las caractersticas y elementos para inspirar una ciencia de la administracin: variedad inmensa de empresas con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinara utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los obreros, competencia intensa, pero con tendencia poco definidas, elevados volmenes de prdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc. Inicialmente,losautoresclsicospretendierondesarrollarunacienciadelaadministracin cuyos principios, siguiendo las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemasdelaorganizacin. ObradeTaylor: FrederickWinslowTaylor(18561915)fueelfundadordelaadministracincientfica,nacien Filadelfia, Estados Unidos. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas socialesyempresarialesderivadosdelarevolucinindustrial. Podemosdividirsuobraendosperodos: PrimerPerodo:

Taylorcomenzsusestudiosefectuandounpacientetrabajodeanlisisdelastareasdecadaobrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y realizarlos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmentecapaz,conelequipoasudisposicin. Concluy, que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminaraganandolamismaremuneracinquesucolega,menosinteresadoymenosproductivo, acabaraporacomodarseperdiendoelintersydejandodeproducirsegnsucapacidad.Deallla necesidaddecrearcondicionesparapagarmsaquinprodujesems. Enesencia,Taylorexpresaque: Elobjetivodeunabuenaadministracinespagarsalariosaltosytenerbajoscostosunitarios deproduccin. Paralograrelobjetivo,laempresadebeaplicarmtodoscientficosdeinvestigacin,conel findeformularprincipiosyestablecerprocesosestandarizadosquepermitanelcontrolde lasoperacionesdeproduccin. Los empleados deber ser ubicados cientficamente en puestos de trabajos donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. Losempleadosdebenserentrenadoscientficamenteenlaejecucindelserviciootareapara perfeccionarsusaptitudes,demodo,quesecumplalaproduccinnormal. EsteperodocorrespondealapocadelapublicacindesulibroAdministracindeTalleres,en 1903enelquehacenfasisenlastcnicasderacionalizacindeltrabajodelobreroatravsdel estudiodetiempoymovimientos.

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SegundoPerodo:

ParaTaylorlasempresasdesupoca,padecande: Holgazanerasistemticadelosobreros,quereducandeliberadamentelaproduccinacasi unterciodelaqueseranormal,paraevitarquelagerenciaredujeselossalarios. Desconocimientodelagerenciaencuantoalasrutinasdetrabajoyeltiemponecesariopara realizarlas. Faltadeuniformidadenlastcnicasomtodosdetrabajo.

Parasubsanarestosmales,Tayloridesufamososistema,quedenominadministracincientficay que es conocido en los pases de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica,organizacincientficaeneltrabajoyorganizacinracionaleneltrabajo. Esteperodocorrespondealapocadela publicacindesulibro PrincipiosdeAdministracin Cientfica(1911)yhacenfasisenlaadministracingeneral,yaquelaracionalizacindeltrabajo operativo,deberaestarapoyadaporunaestructurageneraldelaempresa.

Organizacin Racional del Trabajo

El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficiosrecibielnombredeOrganizacinRacionaldelTrabajo(ORT). PrincipalesaspectosdelaOrganizacinRacionaldelTrabajo: Anlisisdeltrabajoyestudiodetiemposymovimientos(divisindelosmovimientos,utilizacin delcronometroparadeterminareltiempodelatarea). Estudiodelafatigahumana(seconsiderabaquelafatigahumanareducalaproductividad). Divisindeltrabajoyespecializacindelobrero(cadaobreroseespecializenlaejecucinde unasolatarea). Diseodecargosytareas(cargo:conjuntodetareas.Tareas:actividadejecutada). Incentivossalarialesypremiosporproduccin(remuneracinbasadaeneltiempoyenelnivel deeficiencia:Mayorproductividad=mayorsalario). Conceptodehomoeconomicus(hombremotivadoporrecompensassalariales). Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, materiales de trabajo, espacio fsico y comodidad). Racionalidaddeltrabajo(anlisisyorganizacindeltrabajo). Estandarizacin de mtodos y mquinas (reducir la variabilidad y diversidad en el proceso productivo,eliminardesperdicioyaumentarlaeficiencia).

Otros principios de administracin cientfica de T aylor: 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarloparadespusdeunanlisiscuidadoso,eliminaroreducirlosmovimientosintilesy perfeccionaryracionalizarlosmovimientostiles. 2.Estudiarcadatrabajoantesdefijarelmodocomodeberserejecutado. 3.Seleccionarcientficamentealostrabajadoresdeacuerdoconlastareasqueleseanatribuidas.

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4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializaryentrenaralostrabajadores,tantoenlaplaneacinycontroldeltrabajocomoensu ejecucin. 7.Prepararlaproduccin,osea,planearlayestablecerpremioseincentivosparacuandofueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuandolospatronesfuerensuperados. 8.Estandarizarlosutensilios,materiales,maquinaria,equipo,mtodosyprocesosdetrabajoaser utilizados. 9.Dividirproporcionalmenteentrelaempresa,losaccionistas,lostrabajadoresylosconsumidores lasventajasqueresultandelaumentodelaproduccinproporcionadoporlaracionalizacin. 10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirloypremiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos,deformaqueseafcilsumanejoyuso.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

Unprincipioesunaafirmacinvlidaparadeterminadasituacinprevista;esunavisinanticipada de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin. Entre los numerosos principios defendidosporlosautoresdelaadministracincientfica,losmsimportantesson: PrincipiodelaadministracincientficadeTaylor. Segn Taylor,lagerenciaadquirinuevasatribuciones yresponsabilidadesdescritasporcuatro principiosasaber:

(a) Principio de planeacin sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la :

improvisacinylaactuacinempricoprcticaporlosmtodosbasadosenprocedimientos cientficos.

(b) Principiodepreparacin seleccionarcientficamentealostrabajadores deacuerdoasus : aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodoplaneado. (c) Principio de Control controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de : acuerdoalasnormasestablecidasysegnelplanprevisto.

(d) Principiodeejecucin distribuirdiferencialmentelasatribucionesylasresponsabilidades :

paraquelaejecucindeltrabajoseadisciplinada.

Enfoque Estructuralista: Fayol

Para Fayol la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social (excluyemateriaprimaymquinas);porloquesuenfoquesoloobrasobreelpersonal

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LoscatorceprincipiosdeadministracinenunciadosporFayol,fueron: LaDivisindelTrabajo. Es el orden natural. El obrero que fabrica cada da la misma pieza o el jefe que constantementetratalosmismosnegocios,adquierenunahabilidad,unaseguridadyuna precisinqueacrecientansurendimiento.Cadacambiodeocupacinodetarea,requierede unperodoyesfuerzodeadaptacinquedisminuyelaproduccin. LaAutoridad. Consisteenelderechodemandaryenelpoderdehacerseobedecer.Sedistingueenunjefe laautoridadlegalinherentealafuncin,ylaautoridadpersonalformadadeinteligencia,de saber,deexperiencia,devalormoral,deaptituddemando,etc. LaDisciplina. Consistefundamentalmenteenlaobediencia,laactividad,lapresencia,lossignosexteriores derespeto,conformealasconvencionesestablecidasentrelasempresasysusagentes.Para Fayol,esteconceptoseexpresaenelmundomilitar,ysedebetenerencuentaelconceptode conveniopara llegaralaarmona enlaorganizacinyen elcumplimientocabal de las normas. LaUnidaddeMando. Paralaejecucindeunactocualquiera,unagentedeberecibirsololasrdenesdeunjefe; paraFayol,eslaregladelaunidaddemando. UnidaddeDireccin. Unsolojefeyunsoloprograma,paraunconjuntodeoperacionesqueapuntanalmismofin. Lasubordinacindelosinteresesparticularesalintersgeneral. Enunaempresa,elintersdeunagenteodeungrupodeagentes,nodebeprevalecersobre elintersdelaempresa. LaRemuneracin. Constituyeelpreciodelservicioprestado.Debeserequitativayapuntaradarsatisfaccin tantoalpersonalcomoalaempresa.Sepuedepagarporjornal,portareaoporpieza. LaCentralizacin. Es el proceso de transferir responsabilidad, autoridad y control de funciones a niveles inferiores de una organizacin. Dada la divisin del trabajo propuesta por Fayol, la centralizacinesunaconsecuenciadirectadeella. LaJerarqua. Estconstituidaporunaseriedejefes,quevadesdelaautoridadsuperioralosagentes inferiores.Lavajerrquicaeselcaminoquesiguenlascomunicaciones,partiendodesdela autoridadsuperiorhastalasinferiores,pasandoportodoslosgradosdelaescalajerrquica. ElOrden. Unlugarparacadacosa,yunacosaparacadalugar. LaEquidad. Elanhelodeigualdadylaequidad,sonaspiracionesquesedebentenerencuentaeneltrato conelpersonal.ParaFayol,lajusticiaeslarealizacindelosconveniosadquiridos.

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LaEstabilidaddelPersonal. Unagentenecesitatiempoparainiciarseenunanuevafuncinydesarrollarlabien;sies desplazadoantesonibienconcluysuaprendizaje,nohabrtenidoeltiemposuficiente paradesenvolverseconeficiencia. LaIniciativa. Eslacapacidaddeconcebirunplanyasegurarsuxito. LaUnindelPersonal. Fayolpromovielviejoaxiomaqueenunciabaquelauninhacelafuerza. LoscincoelementosqueFayoldistingueparalaadministracinson: (1) Planificar. (Pronsticoyplan). Proyectarel futuroyelaborarunplan deaccinsonlos elementosdelaestrategia. (2) Organizar.Definirlaestructuramaterialyhumanadelaempresa. (3) Dirigir.Mantenerfluidaslasactividadesdelpersonal. (4) Coordinar.Unificaryarmonizartodalaactividadyelesfuerzo. (5) Controlar.Verquetodoocurradeacuerdoalasreglasestablecidasylasrdenesimpartidas. ComparacinentrelasteorasdeTaylorylasdeFayol

Taylor Administracincientfica. nfasisenlastareas(elobrero) Aumentarlaeficienciadelaempresaa travsdelaeficienciaoperacional.

Fayol Administracin estructural o clsica. nfasis en la estructura (la empresa) Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de los rganos componentes de la organizacin y de sus estructuras

Fayolalintroducirunesquemaestructuralyjerrquico,yprofundizareltemadeladivisindel trabajo,haceunaportefundamentalhaciaeldesarrollodelaadministracinmoderna.

ConceptodeAdministracin: LaAdministracintambinconocidacomoAdministracindeempresaseslacienciasocial,tcnicay artequeseocupadelaplanificacin,organizacin,direccinycontroldelosrecursos(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, de conocimiento, etc.), con el fin de obtener el mximo beneficioposible;estebeneficiopuedesereconmicoosocial,dependiendoestodelosfinesque persigalaorganizacin. UNIDAD N 2

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2. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 2.1. Concepto e importancia de la administracin. 2.2. El proceso Administrativo (Etapas). 2.2.1. Planificacin. 2.2.2. Organizacin. 2.2.3. Direccin. 2.2.4. Control. 2.3. Condiciones del Administrador. 2.4. Concepto de empresa (Tipos, Clasificacin) 2.5. Objetivos: Conceptos, caractersticas.

Concepto e Importancia de la Administracin.

LaAdministracineslacienciasocialytcnicaencargadadelaplanificacin,organizacin,direccin ycontroldelosrecursos(humanos,financieros,materiales,tecnolgicos,deconocimiento,etc)de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmicoosocial,dependiendoestodelosfinesperseguidosporlaorganizacin. Lapalabraadministracinvienedellatnad(hacia,direccin,tendencia)yminister(subordinacin uobediencia),ysignificaaquelquerealizaunafuncinbajoelmandodeotro,esdecir,aquelque prestaunservicioaotro. El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones, por lo tanto es aplicable a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos estatales y a las distintas institucionesprivadas. Porejemplo:iglesias;universidades; gobiernos yorganismos municipales, provinciales,nacionales;hospitalesyotrasinstitucionesdesalud;fundaciones,etc;yatodoslos tiposdeempresasprivadas;einclusofamiliasyhogares.Deahsuimportancia.

El Proceso Administrativo. Etapas.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina correctamente. Ensuconcepcinmssencillasepuededefinirelprocesoadministrativocomolaadministracinen accin,otambincomoelconjuntodefasesoetapassucesivasatravsdelascualesseefectala administracin,lasmismasseinterrelacionanyformanunprocesointegral. Cuandoseadministracualquierempresa,existendosfases:unaestructural,enlaqueapartirde unoomsfinessedeterminalamejorformadeobtenerlos,yotraoperativa,enlaqueseejecutan todaslasactividadesnecesariasparalograrloestablecidoduranteelperiododeestructuracin.A estasdosfasesselesllamamecnicaydinmicadelaadministracin. Lasdistintasetapasdelaadministracinson: 1. Planeacin: EselprocesoquecomienzaconlavisindelN1delaorganizacin;esmisindelaorganizacin fijarobjetivos,delinearestrategiasyestablecerpolticasorganizacionales,usandocomoherramienta

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elmapatratgico;todoestoteniendoencuentalasfortalezasydebilidadesdelaorganizacinylas oportunidadesyamenazasdelcontexto.Laplanificacinabarcaellargoplazo(5a10omsaos), elmedianoplazo(entre1y5aos)yelcortoplazodondesedesarrollaelpresupuestoanualms detalladamente.Enlaactualidadloscambioscontinuosgeneradosporfactoressociales,polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificultayseacortanlosplazosdelamisma,yobliganalasorganizacionesarevisaryredefinirsus planesenformasistemticaypermanente.

2. Organizacin:
Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica disear el organigrama de la organizacindefiniendoresponsabilidadesyobligaciones;Cmosevaarealizarlatarea?;cundo sevaarealizar?Endefinitivaorganizarescoordinarysincronizar.

3. Direccin:
Eslainfluenciaocapacidaddepersuasinejercidapormediodelliderazgosobrelosindividuos paraellogrodelosobjetivosfijados;basadoestoenlatomadedecisionesusandomodeloslgicosy tambinintuitivosendichatomadedecisiones.

4. Control:
Eslamedicindeldesempeodeloejecutado,comparndoloconlosobjetivosymetasfijados;se detectanlosdesvosysetomanlasmedidasnecesariasparacorregirlos.Elcontrolserealizaanivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistemadecontroldegestin;porotroladotambinsecontratanauditorasexternas,dondese analizanycontrolanlasdiferentesreasfuncionalesdelaorganizacin. Adems, la administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: Universalidad. Existe en cualquier grupo social, y essusceptiblede aplicarse lo mismo en una empresaindustrialqueenelejrcito,enunhospital,enuneventodeportivo,etc. Valorinstrumental.Dadoquesufinalidadeseminentementeprctica,laadministracinresultaser unmedioparalograrunfinynounfinensmisma:mediantestasebuscaobtenerdeterminados resultados. Unidadtemporal.Sibienelprocesoadministrativoconstadevariasetapas,laadministracinesun procesodinmicoenelquetodassuspartespuedenexistirsimultneamente. Amplituddelejercicio.Seaplicaentodoslosnivelesosubsistemasdeunaorganizacinformal. Especificidad.Aunquelaadministracinseauxiliedeotrascienciasytcnicas,tienecaractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinasafinescomoenocasioneshasucedidoconlacontabilidadolaingenieraindustrial. Interdisciplinariedad.Laadministracinesafnatodasaquellascienciasytcnicasrelacionadas conlaeficienciaeneltrabajo. Flexibilidad.Los principiosadministrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo socialendondeseaplican.Larigidezenlaadministracinesinoperante. Condiciones del Administrador.

Unbuenadministradorparapoderdesempearseeficientementeylograrlosobjetivos,debereunir unmnimodecondicionesy/ocaractersticas.Asaber:

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1. Responsabilidad.Serresponsabledesusactosydecisionesparaelcorrectofuncionamiento delaorganizacin. 2. Autoridad.Eslafacultadoelpoderdemandaryelderechodepoderhacerseobedecer,con elfindeejercerunliderazgoefectivo. 3. Idoneidad.Eslacapacitacinyelconocimientoprofundodelasactividadesytareasquese debenllevaracabo. 4. Iniciativa. Es una de las facultades ms importantes que debe poseer un buen administrador, abarca la capacidad de tomar decisiones importantes que apunten a solucionarunproblema,ejecutarunplandeaccinypermitirelaccionarpermanentedela organizacin. 5. Experiencia.Nosedebeconfundirconidoneidad(peseacoincidirenalgunosaspectos),ya quenoeslomismo.Laexperienciaeselresultadodelaconstanteprcticaquedesemboca ensaberrealizarunatarea. 6. Equidad.Esserequitativo.Esunconceptomuyamplio,yaquesignificadarjustaretribucin en lo que a salario se refiere, que responda con justicia al esfuerzo, la experiencia, la dedicacin;sindejardetenerencuentaeltratoigualitarioydemsfactoresquehacenala organizacin.

Concepto de Empresa. Tipos, clasificacin.

Definicin de Empresa, Segn Diversos Autores:

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing",define laempresacomo"el organismo

formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfaccionesasuclientela"

JulioGarcayCristobalCasanueva,autoresdellibro"PrcticasdelaGestinEmpresarial",
definenlaempresacomouna"entidadquemediantelaorganizacindeelementoshumanos, materiales,tcnicosyfinancierosproporcionabienesoserviciosacambiodeunprecioquele permitelareposicindelosrecursosempleadosylaconsecucindeunosobjetivosdeterminados"

Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", laempresaes"aquella

entidadformadaconuncapitalsocial,yqueapartedelpropiotrabajodesupromotorpuede contrataraunciertonmerodetrabajadores.Supropsitolucrativosetraduceenactividades industrialesymercantiles,olaprestacindeservicios"

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a laempresacomo una "unidad

econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios, cuya razn de ser es satisfacerunanecesidadexistenteenlasociedad"

El DiccionariodelaRealAcademiaEspaola,enunadesusdefinicionesmencionaque
laempresaesuna"unidaddeorganizacindedicadaaactividadesindustriales,mercantileso deprestacindeserviciosconfineslucrativos" En sntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, podemos plantear la siguiente definicindeempresa:

"Laempresaesunaorganizacintcnicayeconmica,conriesgoinherente(desdeelpuntode vista contable), conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la

Final Administracin de Empresas produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".
Tipos de Empresa. Podemostipificarlasempresasbajolossiguientesitems: ProductoradeBienes: Manufacturera. Comercial. ProductoradeServicios: Financiera. DeTransporte. Profesional. Miscelnea.

Clasificacin Segn Diversos Criterios: Loscriteriosmshabitualesparaestablecerunaclasificacindelasempresassonlossiguientes: SegnelSectordeActividad:

EmpresasdelSectorPrimario Tambindenominadoextractivo,yaqueelelemento :
bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica,etc.

EmpresasdelSectorSecundariooIndustrial Serefiereaaquellasquerealizanalgn :
procesodetransformacindelamateriaprima.Abarcaactividadestandiversascomo laconstruccin,laptica,lamaderera,latextil,etc.

Empresas delSector Terciario ode Servicios Incluye a las empresas cuyo principal :
elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprendetambinunagranvariedaddeempresas,comolasdetransporte,bancos, comercio,seguros,hotelera,asesoras,educacin,restaurantes,etc.

SegnelTamao:
Existendiferentescriteriosqueseutilizanparadeterminareltamaodelasempresas,comoel nmerodeempleados,eltipodeindustria,elsectordeactividad,elvaloranualdeventas,etc.Sin embargo,eindistintamenteelcriterioqueseutilice,lasempresasseclasificansegnsutamaoen: GrandesEmpresas Secaracterizanpormanejarcapitalesyfinanciamientosgrandes,porlo : generaltieneninstalacionespropias,susventassondevariosmillonesdedlares,tienen milesdeempleadosdeconfianzaysindicalizados,cuentanconunsistemadeadministracin

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yoperacinmuyavanzadoypuedenobtenerlneasdecrditoyprstamosimportantescon institucionesfinancierasnacionaleseinternacionales. MedianasEmpresas Enestetipodeempresasintervienenvarioscientosdepersonasyen : algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidadesyfunciones,tienensistemasyprocedimientosautomatizados. Pequeas Empresas En trminos generales, las pequeas empresas son entidades : independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen,cuyaventaanualenvaloresnoexcedeundeterminadotopeyelnmerode personasquelasconformannoexcedeundeterminadolmite. Microempresas Porlogeneral,laempresaylapropiedadsondepropiedadindividual,los : sistemas de fabricacin son prcticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementalesyreducidos,losasuntosrelacionadosconlaadministracin,produccin,ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.
SegnlaPropiedaddelCapital:

Serefiereasielcapitalestenpoderdelosparticulares,deorganismospblicosodeambos.En sentidoseclasificanen:

EmpresaPrivadaLapropiedaddelcapitalestenmanosprivadas. : EmpresaPblica EseltipodeempresaenlaqueelcapitallepertenecealEstado,quepuede :

serNacional,ProvincialoMunicipal. elEstadoylosparticulares.

EmpresaMixta Eseltipodeempresaenlaquelapropiedaddelcapitalescompartidaentre :

SegnelmbitodeActividad: Estaclasificacinresultaimportantecuandosequiereanalizarlasposiblesrelacioneseinteracciones entrelaempresaysuentornopoltico,econmicoosocial.Enestesentidolasempresasseclasifican en: EmpresasLocales Aquellasqueoperanenunpueblo,ciudadomunicipio. : Empresas Provinciales Aquellas que operan en el mbito geogrfico de una provincia o : estadodeunpas. EmpresasRegionales Sonaquellascuyasventasinvolucranavariasprovinciasoregiones. : EmpresasNacionales Cuandosusventasserealizanenprcticamentetodoelterritoriode : unpas. EmpresasMultinacionales Cuandosusactividadesseextiendenavariospasesyeldestino : desusrecursospuedesercualquierpas.

SegnelDestinodelosBeneficios:

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Segn el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios econmicos (excedente entre ingresosygastos)queobtenga,puedencategorizarseendosgrupos: EmpresasconfinesdeLucro Cuyosexcedentespasanapoderdelospropietarios,accionistas, : etc. EmpresassinfinesdeLucr:Enestecasolosexcedentessevuelcanalapropiaempresapara o permitirsudesarrollo.
SegnlaFormaJurdica:

Lalegislacindecadapasregulalasformasjurdicasquepuedenadoptarlasempresasparael desarrollo de su actividad. La eleccin de su forma jurdica condicionar la actividad, las obligaciones,losderechosylasresponsabilidadesdelaempresa.Enesesentido,lasempresasse clasificanen: Unipersonal El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el : comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieranverseafectadasporelaccionardelaempresa. SociedadColectiva Enestetipodeempresasdepropiedaddemsdeunapersona,lossocios : responden tambin de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participacin en la direccinogestindelaempresa. Cooperativas Noposeennimodelucroysonconstituidasparasatisfacerlasnecesidadeso : interesessocioeconmicosdeloscooperativistas,quienestambinsonalaveztrabajadores, yenalgunoscasostambinproveedoresyclientesdelaempresa. Comanditarias Poseen dos tipos de socios: Los colectivos con la caracterstica de la : responsabilidadilimitada;yloscomanditarioscuyaresponsabilidadselimitaalaaportacin decapitalefectuado. SociedaddeResponsabilidadLimitada Lossociospropietariosdestasempresastienenla : caracterstica de asumir una responsabilidad de carcter limitada, respondiendo solo por capitalopatrimonioqueaportanalaempresa. SociedadAnnima Tienenelcarcterdelaresponsabilidadlimitadaalcapitalqueaportan, : pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliacionesdecapital,dentrodelasnormasquelasregulan. Objetivos. Conceptos y Caractersticas. Lapalabraobjetivoprovienedellatnobjactum,quesignifica"adondesedirigennuestrasacciones. Losobjetivossonenunciadosescritossobreresultadosaseralcanzadosenunperiododeterminado, eselrayadodecancha,elpuntodellegadaquesedefineantesdecomenzarunproyecto,para asegurarsedequetodosdirijansusesfuerzoshaciaelmismofin.Losobjetivossonlosfineshacialos cualesestencaminadalaactividaddeunaempresaounproyecto.Sirvencomounaguaparala etapadeejecucindelasacciones.Sonfuentedelegitimidad,yaquejustificanlasactividadesde todoslosmiembrosdeunaempresaounproyecto.Sirvenparaevaluarlasacciones,laeficaciay productividaddelequipoqueconformalaempresaoqueestacargodelproyecto.

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Losobjetivosdebenreunirciertascaractersticasparaquetenganunarealutilidad.Debenincluirfechas especficasysuterminacin.Estassonlascaractersticasquedebenpresentar:

Precisos: Deben estar claramente definidos, de manera que no haya ninguna duda en aquellosquesonresponsablesdeparticiparensulogro. Flexibles: parasermodificadoscuandolascircunstanciaslorequieran. Medibles: Deben ser medibles en el tiempo para poder determinar con precisin su cumplimiento. Realistas: losobjetivosdebenserrealizables. Coherentes: Debendefinirseteniendoencuentaqueestosdebenresponderaunanecesidad detectadaynodebencontradecirseentresi. Motivadores: Debendefinirsedetalformaqueseconstituyanunretoparalaspersonas responsablesdesucumplimiento.Debenserdeseablesyconfiablesporlosmiembrosdela organizacin. Deben elaborarse con la participacin de todos los que participan en el proyecto.

UNIDAD N 3 REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 3. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 3.1.1. Concepto. Relacin 3.1.2. Funciones del Departamento de Produccin. 3.1.3. Tipos de Produccin 3.1.4. Comercializacin. Concepto. Relacin 3.1.5. Marketing mix- estrategia comercial

reas Funcionales de la Empresa

rea de Finanzas

Eselreaqueseencargadelptimocontrol,manejoderecursoseconmicosyfinancierosdela empresa,estoincluyelaobtencinderecursosfinancierostantointernoscomoexternos,necesarios paraalcanzarlosobjetivosymetasempresarialesyalmismotiempovelarporquelosrecursos externosrequeridosporlaempresaseanadquiridosaplazoseinteresesfavorables.Susfunciones son:Elfinanciamiento,lacontrolara,crditosycobranzasylosimpuestos.

rea de Mercadotecnia (o Ventas)

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Eselreaqueseencargadecanalizarlosbienesyserviciosdesdeelproductohastaelconsumidoro usuariofinal. El trmino marketing es un anglisismo que tiene diversas definiciones. Segn Philip Kotler (consideradoporalgunospadredel marketing) es elprocesosocialyadministrativoporelquelos gruposeindividuossatisfacensusnecesidadesalcreareintercambiarbienesyservicios.Tambinsele hadefinidocomoelarteocienciadesatisfacerlasnecesidadesdelosclientesyobtenerganancias al mismo tiempo. Es en realidad una sub ciencia o rea de estudio de la ciencia de la administracin. Elmarketingestambinelconjuntodeactividadesdestinadasalograrconbeneficiolasatisfaccin delconsumidormedianteunproductooserviciodirigidoaunmercadoconpoderadquisitivo,y dispuestoapagarelprecioestablecido. Enespaol, marketing sueletraducirsecomo mercadotecnia, mercadeo o merctica, aunqueotros autorestambinlatraducencomoestrategiacomercialopromocinypropaganda. Conceptoyobjetivo: Elmercadeotienecomoobjetivoprincipalfavorecerelintercambioentredospartes,yqueambas resulten beneficiadas. Segn Philip Kotler, se entiende por intercambio el acto de obtener un productodeseadodeotrapersona.Paraqueseproduzca,esnecesarioquesedencincocondiciones:
1. Debehaberalmenosdospartes.

2.Cadapartedebeteneralgoquesuponedevalorparalaotra. 3.Cadapartedebesercapazdecomunicaryentregar. 4.Cadapartedebeserlibredeaceptarorechazarlaoferta. 5.Cadapartedebecreerqueesapropiado. Siporalgnmotivo,algunadelaspartesimplicadasenelintercambionoquedasatisfecha,evitar queserepitadenuevodichointercambio. Otradelaspautasatenerencuentadentrodelosobjetivosdelmercadeo,eslasegmentacindel mercado,locualpuedeserporedades;pornivelcultural;poringresos;etc.

Lamezcladelamercadotecnia(lascuatro"P"):
El marketingeselconjuntodetcnicasqueconestudiosdemercadointentanlograrelmximo

beneficioenlaventadeunproducto:medianteelmarketingsepodrsaberaqutipodepblicole interesaundeterminadoproducto.Sufuncinprimordialeslasatisfaccindelcliente(potencialo actual)medianteelcualsepretendedisearelproducto,establecerprecios,elegirloscanalesde distribucinylastcnicasdecomunicacinmsadecuadas. El marketing mix es el conjunto de herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategiasdeMarketingyalcanzarlosobjetivos establecidos. Estasherramientassonconocidas tambincomolaspdelmarketing. MuchosAutoresnolleganaunacuerdorespectoalnmerodeelementosquecomponenlamezcla; Kotler y Armstrong exponen que se trata de 4 variables mercadolgicas, sin embargo, autores recienteshanadoptadodiferentesestructurastericasquecambialas 4"P"tradicionales(Precio, Plaza,PromocinyProducto),tomandoencuentamasaspectoscomolaspersonasylosprocesos,

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los cuales poseen aspectos ntegramente administrativos, pero forman parte en las decisiones mercadolgicas.Laspdelmarketingsonlassiguientes: Producto:
Es cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organizacin o institucin que se ofrezca en un mercado para su adquisicin, o uso que satisfaga una necesidad. La poltica de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales: La cartera de productos; La diferenciacin de productos; La marca; La presentacin.

Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfaccin derivadadelacomprayelusooelconsumodelproducto.Eselelementodelmixquesefija ms a corto plazo y con el que la empresa puede adaptarse rpidamente segn la competencia,Sedistinguedelrestodeloselementosdelmarketingmixporqueeselnico quegeneraingresos,mientrasquelosdemselementosgenerancostes.Paradeterminarel precio,laempresadebertenerencuentalosiguiente: Loscostesdeproduccin,distribucin,etc. Elmargenquedeseaobtener. Loselementosdelentorno:principalmentelacompetencia. LasestrategiasdeMarketingadoptadas. Losobjetivosestablecidos. PlazaoDistribucin: Elementodelmixqueutilizamosparaconseguirqueunproductolleguesatisfactoriamente alcliente.Cuatroelementosconfiguranlapolticadedistribucin: 1.Canales de distribucin. Los agentes implicados en el proceso de mover los productosdesdeelproveedorhastaelconsumidor. 2.Planificacin de la distribucin. La toma de decisiones para implantar una sistemticadecmohacerllegarlosproductosalosconsumidoresylosagentesque intervienen(mayoristas,minoristas). 3.Distribucinfsica. Formasdetransporte,nivelesdestock,almacenes,localizacin deplantasyagentesutilizados. 4.Merchandising. Tcnicas y acciones que se llevan a cabo en el puntode venta. Consisteenladisposicinylapresentacindelproductoalestablecimiento,ascomo delapublicidadylapromocinenelpuntodeventa. Paraelmarketingesmuyimportantellevaralclienteexperimentarlos5sentidosenunlugar deventa comoloson:olorcolor vista gustotacto.Entre mas sentidos capte nuestro consumidormayorseraelgradodecaptacindenuestraempresa,elevandosuaceptacina nivelesptimos. Promocin: Lacomunicacinpersiguedifundirunmensajeyquestetengaunarespuestadelpblicoal quevadestinado.Losobjetivosprincipalesdelacomunicacinson: Comunicarlascaractersticasdelproducto. Comunicarlosbeneficiosdelproducto. Queserecuerdeosecomprelamarca/producto.

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Lacomunicacinnoesslopublicidad.Losdiferentesinstrumentosqueconfiguranelmixde comunicacinsonlossiguientes: Lapublicidad. Lasrelacionespblicas. Laventapersonal. Lapromocindeventas. ElMarketingdirecto. Endefinitivaelmarketingmix,expresadasen lascuatrop esunaestrategiacomercialsujetaa variablescontrolables yvariablesincontrolables,queasuvezestncontenidasdentrodeun marco legal,unmarcoeconmico;unmarcosocioculturalyunmarcogeogrficoy/oclimtico.Esunplan comercialestratgicoalargoplazo,abarcativoygeneral,quetienetantoestrategiascomotcticas enmarcadasenestascuatrop,yporlogeneral,directamenterelacionadaconlaestrategiageneral delaempresa.

rea de Produccin

Eselreaencargadadetrasformarlamateriaprimaenproductosyserviciosterminados,utilizando losrecursoshumanos, econmicos ymateriales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin.Entrelasprincipalesfuncionesdelreadeproduccin,elmantenimientoyreparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminadoyelcontroldecalidad.Sonfuncionesdeestarea:Laingenieradelproducto;eldiseo del producto; pruebas de ingeniera; asistencia a mercadotecnia; ingeniera de planta; ingeniera industrial;planeacinycontroldeproduccin;fabricacinycontroldecalidad. Laproduccindeunaempresadeberesponder,segnloscasos,alossiguientesparmetros: Puedesercontina.Nosepuedeparar(cemento,hierro,etc.) Puedeserintermitente.Empiezayterminasegnlapoca. Puedesertemporaria.Empiezayterminasegnlapoca. Puedeseradestajo.Produccinaltanto.

rea de Recursos Humanos (Personal)

Eselreaencargadadeladireccineficienteyefectivadelrecursohumanodelaempresa.Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personalcapaz,responsableyadecuadoalospuestosdelaempresa,lamotivacin,capacitaciny evaluacindelpersonal;elestablecimientodeunmedioambienteagradableparaeldesarrollode las actividades. Son responsabilidades de esta rea: La contratacin y empleo; la capacitacin y desarrollo;lasremuneraciones;lasrelacioneslaborales;serviciosyprestacionesehigieneyseguridad. Laresponsabilidadglobaldeldesarrolloeficientedelasactividadesempresarialesenestascuatro reas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidadyempeoparaquesecumplanlosobjetivosplanificados,ymotivaralpersonala participaractivamenteenelcrecimientoydesarrolloempresarial. UNIDAD N 4

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EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS CONTENIDOS CONCEPTUALES 2.1. 2.2. 2.3. Los recursos humanos en la empresa Importancia y tratamiento de los recursos humanos Funciones y actividades del departamento de personal.

EnAdministracindeempresas,sedenominarecursoshumanos(RRHH)altrabajoqueaportael conjuntodelosempleadosocolaboradoresdelaorganizacin. Perolomsfrecuenteesllamarasala funcin ogestinqueseocupadeseleccionar,contratar, formar,emplearyreteneraloscolaboradoresdelaorganizacin.Estastareaslaspuededesempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivosdelaorganizacin.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa, etc. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. Por otra parte, los recursos humanos, representan el recurso (valga la redundancia) ms caro de la empresa, pero a su vez el ms importante. Su alcance es universal, ya que alcanza a todas las empresas y afecta a todas partes de cada una de ellas.

TcnicasempleadasenelreadeRecursosHumanos. Lasdistintastcnicasqueestnbajolaresponsabilidaddeestedepartamento,son: Reclutamiento.

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger las persona ms capacitada para el puesto de trabajo, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: 1.Transferidos 2.Transferidos con promocin 3.Ascendidos

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Seleccin. Eslaprimeracuestinqueenrelacinconelpersonalseleplanteaalaempresa;seleccinqueha dedarsetantoparalaentradadelpersonalenlaempresacomoparaafectarelpersonaladmitidoa losdistintospuestosdetrabajoacubrir. Elprocesodeseleccindepersonalesaquelenelquesedecidesisecontrataronoaloscandidatos encontradosenlabsquedarealizadapreviamente.Estaseleccintienedistintospasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. Decidir, en funcin del puntaje, a quin se le ofrecer el puesto.

Cuandoseplanificaesteprocesosedebetenerencuentalaimportanciadelaconfiabilidadenlos instrumentosdemedicindelascapacidadesdelosposiblescandidatos,comolosttulosobtenidos, latrayectorialaboral,entrevistas,etc.Ascomotambinlavalidacinentrelosresultadosdelas evaluacionesalascualesselesasignunpuntajeylahabilidadconcretaparahacereltrabajo.Para realizarelprocesodeseleccindepersonalsedebendiseardistintaspruebasytestsconfiables dondeelpostulantedemuestresiescapazderealizareltrabajo.Asuvez,estosinstrumentosdeben validarseencuantoaloscontenidosdeconocimientosquelospostulantesdebenteneryencuantoa laprctica,enlaaplicacindeesoscontenidos.Deestaformasepuederesaltarquenoesposible queunmtododeseleccinseavlidosinoesconfiable. Capacitacin. Lacapacitacinenelreadetrabajoesfundamentalparalaproductividad.Esteeselprocesode adquirirconocimientostcnicos,tericosyprcticosquemejorarneldesempeodelosempleados ensustareaslaborales;paraelloesnecesariolaadecuadaorientacinyentrenamiento,enfocados enlasfuncionesespecficasadesarrollar. Labuenacapacitacinpuedetraerbeneficiosalasorganizacionescomomejorarsuimagenyla relacinconlosempleados,ademsdequeaumentalaproductividadycalidaddelproducto.Para losempleados,tambinhaybeneficioscomoelaumentoenlasatisfaccindelempleoyeldesarrollo desentidodeprogreso. AnlisisdeCargo. Cuandolascompaasestablecennuevasplazasdentrodesuempresaesnecesarioqueestablezcan culessonlascaractersticasdeestepuestoparaqueaslosempleadospotencialespuedanconocer qudestrezasohabilidadesnecesitanparaserelegidosysicumplencontodoslosrequisitos.Para estoesnecesariodisearelempleo,estosehaceestableciendolastareasyresponsabilidadesquela personaquetengaestepuestodeberealizarconsuequipodetrabajo. Luegodediseadoelpuestosedebeidentificarlastareas,deberesyresponsabilidadesqueseespera querealiceeneltrabajo.Tambinseestablecenlashabilidadesquelapersonadebaposeerpara cumplircorrectamenteconlastareasqueselesolicite.Esteprocesoseconocecomoanlisisde puestodetrabajo.Esteprocesoessumamenteimportanteporqueayudaalosposiblesempleadoso alapersonayacontratadaaconocerlasnecesidadesesencialesquetienelacompaaconrespecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente calificadasyevitanproblemasporfaltadeconocimientoohabilidades.

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ValoracindeCargo. Enelanlisisdepuestosdetrabajoseencuentrandosderivaciones:ladescripcindetrabajoylas especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificacionesdetrabajosonlashabilidadesnecesariasycondetalles,necesariasparacumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestosmuyparecidos,cadaunatieneunfin,polticaymaneradistintadetrabajar.Esporestoque, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidaddelacompaa.Esloqueseconocecomovaloracindecargoopuestodetrabajo. CalificacindelPersonal. Sisellevaacabo,deformaadecuadalavaloracindelcargo,estaherramientatambinpuede servirparaotrosprocesosdelaempresa,comoestablecerlaretribucineconmica,comprobarsiun empleadoestcumpliendoconlasfuncionesdesupuesto,planificarlasaccionesformativas,en funcindelaspautasqueseestablezcanparaeltrabajo,opromocionaralosempleados.Todasestas facetashacenposiblelaadecuadacalificacindelpersonal. Remuneracin. Lapolticasalarialeselconjuntodeorientaciones,basadasenestudiosyvaloraciones,encaminadas adistribuirequitativamentelascantidadespresupuestadaspararetribuiralpersonalenunperodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizacionessonciertas,peronosirvenparaaplicarlasacasosconcretosyobtenerretribuciones especficas. Paraello,sehancreadovariossistemasdeevaluacin,asaber:

(a) Sistemadegraduacindepuestos: suponequevariaspersonas,porlogeneralenreunionesde

comit,evalenlasdescripcionesdelospuestosdetrabajoylosgradenenordendeimportancia paralaempresa.Entonces,sefijanlasretribucionesdealgunospuestosdentrodelaescalayse interpolanlosrestantes. (b)Sistemadeclasificacin: implicalaimplantacindegradosoclasesdetrabajosenloscualesse ajustanlospuestos.Seusapocoenlaempresaysencambio,enlaAdministracinPblicayenlas FuerzasArmadas. (c)Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitosmentales,pericia,requisitosfsicos,responsabilidadesycondicindetrabajo.Unavez determinadaslascantidadesmonetariasparacadafactor,sepuededeterminarelsueldosumando todasesascantidadesparaobtenerlaretribucintotal. (d)Sistemadepuntos: eselmtodomscomn.Seanalizanlospuestosevaluandolacantidadde pericia,esfuerzo,responsabilidad,condicionesdelpuestoetc.,involucradosencadaunodeellos.En vezdeusarcantidadesmonetariasparadeterminarlavaloracindecadafactor,comosehaceenel sistemadecomparacindefactores,seutilizanpuntosparadeterminaresasponderaciones. Movimiento del Personal y Servicio del Personal. Son otras tcnicas de este departamento de RRHH

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