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1 INTRODUO A palavra contingncia significa: o que pode vir a acontecer ou no. Diz respeito a uma proposio que s pode ser verificada, confirmada ou no pela experincia e evidncia e no pela razo (GRECO, 2010). Esta teoria tem sua origem a partir de estudos, na dcada de 60, que mostraram como uma mesma organizao funcionava de formas diversas em condies diferentes. E assim, concluiu-se que as condies em que uma organizao funciona, so decorrentes do ambiente externo que influenciam na estruturao e nos processos administrativos das empresas (GRECO, 2010). Segundo Chiavenato (2004), a palavra contingncia significa alguma coisa incerta ou eventual, ou seja, que pode ou no ocorrer. Dentro de uma perspectiva mais ampla, a Teoria da Contingncia Estrutural destaca que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um determinado e exclusivo modelo organizacional, ou seja, que no existe uma estrutura organizacional nica, que seja eficaz, para todas as organizaes. Na viso de Reed (1999), a Teoria da Contingncia Estrutural teria como problemtica principal a questo do consenso, ao lado de abordagens como a Teoria das Relaes Humanas e Cultura Corporativa. Isso levaria a uma perspectiva de transio contextual no sentido de transformar o capitalismo empresarial em capitalismo do bem-estar, na busca de uma situao de integrao social (RVILLION, 2001). Dessa forma, a Teoria da Contingncia assenta-se epistemologicamente nos fundamentos do funcionalismo sociolgico, que entende a estrutura social a partir das funes a serem desempenhadas para o bem-estar da sociedade. A nfase no processo adaptativo, ou seja, as organizaes adequadas ao seu ambiente institucional tendem a superar as inadequadas. Nessa perspectiva, a adequao seria a causa e o desempenho passaria a ser o efeito desse processo (RVILLION, 2001). A Teoria da Contingncia Estrutural surgiu em um perodo marcado por uma crescente complexidade no ambiente tcnico, que requeria sistemas cada vez mais complexos de controle e respostas objetivas aos problemas estruturais nas organizaes. A Teoria da Contingncia utilizou as premissas bsicas da Teoria de Sistemas no que se refere aos aspectos de interdependncia e natureza orgnica das organizaes, bem como a considerao das organizaes como sistemas

abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, ou seja, clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros (RVILLION, 2001). Porm, enquanto a Teoria de Sistemas preconiza uma estruturao organizacional que se reproduz em toda a organizao como um conjunto de subsistemas funcionalmente inter-relacionados, a Teoria da Contingncia sustenta que preciso levar em conta o processo de coordenao interdepartamental em funo das diferentes formas estratgicas e estruturais contingenciadas pelo ambiente e que podem ocasionar conflitos na organizao (RVILLION, 2001). Com a Teoria Contingencial, conforme Chiavenatto (2004), que ocorre o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional, ou seja, so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. O objetivo da Teoria da Contingncia , portanto, compreender como a organizao se relaciona com o ambiente, mostrando a existncia de uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da organizao. Essa teoria tem um aspecto pr-ativo, pois considera relevante a constante identificao das condies ambientais e das prticas administrativas para que estejam sempre em sintonia (RVILLION, 2001). Essa abordagem procura compreender as relaes entre os subsistemas organizacionais, bem como entre a organizao e seu ambiente, buscando definir padres de relaes; alm disso, enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta compreender como estas operam sob condies diferenciadas. Por isso considera que no existe uma melhor maneira de administrar uma empresa, buscando orientar atravs de pesquisas, a criao de estruturas organizacionais e aes gerenciais para diferentes situaes especficas que as organizaes enfrentam. Essa abordagem tambm defende um intercmbio entre as diversas teorias administrativas e a no aceitao de apenas uma como vlida (RVILLION, 2001).

2 SITUAO PROBLEMTICA DE ORIGEM E PERODO HISTRICO DE DESENVOLVIMENTO A teoria da contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como diviso do trabalho amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc. os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente. Verificaram que no h um nico e melhor jeito (the best way) de organizar (CHIAVENATTO, 2004). A partir dos anos 1960, a idia da contingncia comeou a ser aplicada a estruturas organizacionais, a partir de pesquisas realizadas para identificar quais modelos de estrutura organizacional eram mais eficazes em determinados tipos de indstria. Estes estudos constataram que a estrutura das empresas dependia das condies do ambiente externo em que a mesma atuava. A otimizao dessa estrutura variaria de acordo com determinados fatores, denominados fatores contingenciais. Para Donaldson (1999) h diversos fatores contingenciais: estratgia, tamanho, incerteza com relao s tarefas e tecnologia. Essas caractersticas organizacionais, por sua vez, refletem a influncia do ambiente em que a organizao est inserida. Assim, para ser efetiva, a organizao precisa adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais e assim ao ambiente (RVILLION, 2001).

3 NFASES DA TEORIA DA CONTIGNCIA A Abordagem Contingencialista enfatiza o relativismo em administrao e a importncia do ambiente e da tecnologia. Busca a compatibilizao entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto. A relao funcional entre as variveis dependentes e independentes no implica relaes de causa e efeito. A administrao contingencial poderia ser intitulada de abordagem do se-ento (CHIAVENATO, 2004).

3.1 NFASE NO AMBIENTE A teoria Contingencial focaliza a organizao de fora para dentro. Embora autores mais exacerbados tenham pregado um determinismo ambiental o ambiente determina e condiciona as caractersticas e o comportamento das organizaes que nele atuam o que certamente um exagero, o fato que a abordagem contingencial mostra a influncia ambiental na estrutura e no comportamento das organizaes (CHIAVENATO, 2004).

3.2 NFASE NA TECNOLOGIA A viso contingencial focaliza a organizao como um meio de utilizao racional da tecnologia. Alguns autores apregoam o imperativo tecnolgico: a tecnologia constitui a varivel independente que condiciona a estrutura e o comportamento organizacionais, que constituem variveis dependentes do sistema. Embora se trate de evidente exagero, no resta duvida de que a tecnologia impacta fortemente as caractersticas organizacionais. At certo ponto, a organizao funciona como um meio de se utilizar adequadamente a tecnologia que lhe permite produzir e distribuir produtos e servios. E at certo ponto, a tecnologia influencia fortemente as caractersticas pessoais e os conhecimentos que os membros organizacionais devero oferecer do ponto de vista profissional (CHIAVENATO, 2004). A tecnologia representa uma varivel ambiental e uma varivel

organizacional, ou seja, uma varivel exgena e uma varivel endgena para as organizaes (CHIAVENATO, 2004).

4 PRINCIPAIS AUTORES

4.1 ALFRED CHANDLER: ESTRATGIA E ESTRUTURA O historiador Alfred Chandler realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais de grandes organizaes relacionando-as com a estratgia de negcios. O autor estuda a experincia de quatro grandes empresas americanas a Dupont, a General Motors, a Standard Oil Co. e a Sears Roebuck & Co., e tenta analisar comparativamente essas corporaes americanas demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada a sua estratgia. A concluso de Chandler que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia

mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , a forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender as demandas do ambiente (CHIAVENATO, 2004). Chandler determinou em sua investigao histrica quatro fases distintas: Acumulao de Recursos: Iniciada aps a Guerra da Secesso americana (1865), com a expanso da rede ferroviria que provocou o fortalecimento do mercado de ferro e ao e o moderno mercado de capitais. A caracterstica principal dessa fase o rpido crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro. As empresas preferiam ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias-primas favoreceu a aquisio de empresas fornecedoras. O controle por integrao vertical gerou a economia em escala (CHIAVENATO, 2004). Racionalizao do uso dos Recursos: Surgiu necessidade das empresas verticalmente integradas serem organizadas, devido acumulo de mais recursos (instalaes e pessoal) do que era preciso. Os custos precisavam ser contidos atravs da clara definio de linhas de autoridade e de comunicao. Os lucros dependeriam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir riscos de flutuaes do mercado, as empresas passaram a focar o planejamento, a organizao e a coordenao (CHIAVENATO, 2004).

Continuao do Crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou ganhos de eficincia, fazendo com que as diferenas de custo entre as vrias empresas diminussem. Os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, levando deciso para diversificao e a procura de novos mercados. A nova estratgia de diversificar provocou o surgimento de departamentos de pesquisas e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial (CHIAVENATO, 2004).

Racionalizao do uso de Recursos em Expanso: Enfatiza a estratgia mercadolgica com intuito de abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao tornam-se inadequados para responder complexidade crescente de produtos e mercados. Da a preocupao crescente com o planejamento, a administrao voltada para objetivos e as avaliaes de desempenho. De um lado a descentralizao das operaes e, de outro, a centralizao de controles administrativos

(CHIAVENATO, 2004).

4.2 BURNS E STALKER: ORGANIZAES Dois socilogos, Tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias (CHIAVENATO, 2004). De acordo com Chiavenato (2004), esses autores classificam as organizaes em dois tipos:

4.2.1 As Organizaes Mecanicistas, De acordo com Chiavenato (2004), Apresentavam as seguintes

caractersticas: Estrutura burocrtica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho; Cargos ocupados por especialistas com atribuies claramente definidas; Centralizao das decises que so concentradas na cpula da empresa; Hierarquia rgida de autoridade baseada no comando nico; Sistema rgido de controle: a informao ascendente sobe atravs de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores;

Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado; Amplitude de controle administrativo mais estreito; nfase nas regras e procedimentos formais; nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

4.2.2 As Organizaes Orgnicas De acordo com Chiavenato (2004), Apresentavam as seguintes

caractersticas:

Estruturas organizacionais flexveis com pouca diviso de trabalho; Cargos continuamente modificados e redefinidos atravs da interao com outras pessoas que participam da tarefa; Descentralizao das decises que so delegadas aos nveis inferiores; Tarefas executadas atravs do conhecimento que as pessoas tem da empresa com um todo; Hierarquia flexvel com predomnio da interao lateral sobre a vertical; Amplitude de controle administrativo mais amplo; Maior confiabilidade nas comunicaes informais; nfase nos princpios de relacionamento humano da Teoria das Relaes Humanas; A concluso de Burns e Stalker o que o sistema mecanicista apropriado

para empresas que operam em condies de ambientes estveis, onde as tarefas so dividas por especialistas. A cpula tem a responsabilidade de cuidar da relao entre as tarefas. A interao entre superior e subordinado vertical. A hierarquia de comando decorre da suposio de que todo o conhecimento sobre a firma e suas tarefas s se encontra na cpula da empresa. J o sistema Orgnico ideal para empresas que atuam em condies ambientais de mudana, devido a flexibilidade em termos de mtodos, obrigaes e poderes, pois deve ser continuamente redefinidos por interao (CHIAVENATO, 2004). com outras pessoas que participam da tarefa

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4.3 LAWRENCE E LORSCH: AMBIENTE Paul R. Lawrence e Jay w. Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingncia. Este nome derivou desta pesquisa. Estes autores, preocupados com as caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez empresas em trs diferentes meios industriais (plsticos, alimentos empacotados e recipientes/containers). Os autores concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao (CHIAVENATO, 2004). Para Chiavenato (2004), todas as organizaes apresentam caractersticas de diferenciao e integrao, que so definidos por: -Diferenciao: a diviso da organizao em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado. Cada departamento reage unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao nos ambientes especficos aparecero diferenciaes na estrutura e abordagem dos departamentos. -Integrao: o processo oposto diferenciao. gerado por presses vindas do ambiente da organizao no sentido de obter unidade de esforos e coordenao entre vrios departamentos. A diferenciao e a integrao requeridas referem-se a predies do ambiente da empresa. No se refere em si a essas duas vertentes existentes na empresa, e sim o quanto delas exigido pelo ambiente (CHIAVENATO, 2004). Em funo dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingncia, isto , no existe uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais (CHIAVENATO, 2004). A Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos: A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto; As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente e as caractersticas da organizao; As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas.

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4.4 JOAN WOODWARD: TECNOLOGIA Joan, sociloga industrial inglesa, organizou uma pesquisa para saber se os princpios da administrao propostos pelas teorias administrativas se relacionavam com xito do negcio quando colocados em prtica. A pesquisa envolveu 100 empresas de vrios tipos de negcios, nas quais foram classificadas em trs grupos de tecnologia de produo (CHIAVENATO, 2004): - Pesquisa unitria ou oficina: A produo dada por unidades ou em pequenas quantidades, cada produto no seu tempo modificado medida que feito. Pouca padronizao e pouca automatizao. Mo de obra intensiva e no especializada. Exemplo: produo de navios, motores de grande porte, avies comerciais, locomotivas (CHIAVENATO, 2004). - Produo em massa ou mecanizada: Produo em grande quantidade. Os trabalhadores lidam com mquinas que podem desempenhar uma ou mais operaes sobre o produto. Por exemplo, as empresas montadoras de automveis, que requer mquinas operadas pelo homem e linhas de produo ou montagem padronizadas (CHIAVENATO, 2004). - Produo em processo automatizada: Pouca participao humana. Processamento contnuo por meio de mquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente. Padronizao e automao. Exemplo: produo nas refinarias de petrleo, produo qumica, siderrgicas (CHIAVENATO, 2004). Os trs tipos de tecnologia acima descritos envolvem diferentes abordagens na manufatura de produtos, influenciando toda a organizao empresarial. Com isso Woodward conclui que, o desenho organizacional afetado pela tecnologia usada na organizao, as firmas de produo em massa tendem a ser organizadas em linhas clssicas, porm nas outras formas de tecnologia unitria e continua a forma mais vivel no tem muito a ver com os padres clssicos; Existe uma forte correlao entre estrutura organizacional e previsibililadade das tcnicas de produo, quanto menor a previsibilidade dos resultados tanto menor a necessidade de aumentar os nveis hierrquicos, e quanto maior a previsibilidade tanto maior o numero de nveis hierrquicos na empresa; As empresas com operaes estveis necessitam de estruturas diferentes das organizaes com tecnologia mutvel; Sempre ir existir predomnio de alguma funo dentro da empresa (CHIAVENATO, 2004).

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Essas quatro pesquisas descritas revelam a dependncia da organizao em relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. Da surge a Teoria da contingncia, que mostra que as caractersticas da organizao so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia (CHIAVENATO, 2004).

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5 PROPOSTAS A Teoria da Contingncia a mais recente das teorias administrativas e marca um passo alm da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam s pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizaes e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica. (CHIAVENATO, 2004) Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncias entre a organizao e o meio ambiente. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para a compreenso dos mecanismos

organizacionais. Entretanto, a anlise ambiental ainda bastante precria, requerendo muita pesquisa pela frente. (CHIAVENATO, 2004) Outra varivel que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional a tecnologia utilizada pela organizao. Para defrontar-se com o ambiente, a organizao utiliza tecnologias que condicionaro a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingncia, a varivel tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2004) A Teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana. (CHIAVENATO, 2004) Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingncia muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa. (CHIAVENATO, 2004)

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6 PRINCIPAIS ENFOQUES OU CONTRIBUIES O ambiente o contexto (situao) que envolve externamente a organizao. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com o seu ambiente, fazendo com que tudo que ocorra externamente no ambiente influencie internamente o que ocorre na organizao (CHIAVENATO, 2004).

6.1 MAPEAMENTO AMBIENTAL O ambiente um contexto vasto e complexo, apresentando uma enorme variedade de condies complexas difceis de serem abordadas e analisadas com objetividade. As organizaes no podem conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade. Precisam explorar e discernir o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, precisam mapear seu espao ambiental. O mapeamento ambiental no feito pela organizao em si, mais por pessoas (os dirigentes) sujeitas ao subjetivismo e as diferenas individuais (CHIAVENATO, 2004).

6.2 SELEO AMBIENTAL Para lidar com a complexidade ambiental, as organizaes fazem a seleo ambiental, ou seja, selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. Para a organizao o ambiente significativo descrito por meio de informaes selecionadas para reduzir a ambiguidade ambiental, dessa forma as organizaes interpretam sua realidade externa (CHIAVENATO, 2004).

6.3 PERCEO AMBIENTAL As organizaes percebem e interpretam de forma prpria o contexto ambiental, de acordo com suas expectativas, problemas e motivaes. A percepo ambiental um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo das experincias anteriores e maneiras de pensar dos dirigentes de cada organizao. Est ligada a captao e ao tratamento da informao externa considerada til para a organizao, pois, o ambiente no esttico, mais extremamente dinmico (CHIAVENATO, 2004).

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6.4 CONSONNCIA E DISSONNCIA Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizaes procuram diminuir a dissonncia (incoerncia) e manter a consonncia que significa que as presunes da organizao a respeito de seu ambiente so confirmadas na prtica e no cotidiano. Com isso a organizao mantm a coerncia em seu comportamento. Cada informao ambiental recebida comparada com as dedues anteriores, se revelar algum desvio, dissonncia a organizao deve restabelecer o equilbrio, seja modificando suas crenas ou desacreditando na informao recebida

(CHIAVENATO, 2004).

6.5 DESDOBRAMENTOS DO AMBIENTE

6.5.1 Ambiente Geral o macroambiente, genrico, tudo que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizaes de maneira genrica.O ambiente constitudo pelas seguintes condies: (CHIAVENATO, 2004). Condies tecnolgicas: As organizaes precisam adaptar-se e incorporar tecnologia que provm do ambiente geral para no perderem a sua competitividade Condies legais: So as leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, etc. A legislao vigente, constituindo elementos normativos, auxiliando ou impondo restries as organizaes (CHIAVENATO, 2004). Condies polticas: So as decises polticas tomadas a nvel federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes (CHIAVENATO, 2004). Condies econmicas: Constituem aspectos econmicos (inflao, distribuio de renda interna) que determina o desenvolvimento econmico ou a retrao econmica que condicionam as organizaes (CHIAVENATO, 2004). Condies demogrficas: A taxa de Crescimento da populao, distribuio demogrfica, distribuio por sexo e idade so aspectos que determinam as caractersticas do mercado (CHIAVENATO, 2004). Condies ecolgicas: Nas organizaes existe a chamada ecologia social, onde as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima e comunicaes (CHIAVENATO, 2004).

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Condies culturais: A cultura de um povo penetra na organizao por meio de seus participantes e consumidores (CHIAVENATO, 2004).

6.5.2 Ambiente de Tarefa o ambiente de operaes de cada organizao e constitudo por: (CHIAVENATO, 2004). Fornecedores de entrada: Isto , fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organizao precisa para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matria-prima), recursos financeiros (fornecedores de capital), recursos humanos (fornecedores de pessoas) Clientes: Consumidores. Concorrentes: Organizaes disputam com outras organizaes os mesmos recursos e os mesmos consumidores. Entidades reguladoras: A organizao est sujeita a uma poro de outras organizaes que regulam e fiscalizam as suas atividades, o caso dos sindicatos e rgos protetores do consumidor. Quando a organizao escolhe seu produto e o mercado onde pretende aplic-los, ela est definindo seu ambiente de tarefa (CHIAVENATO, 2004).

6.6 TIPOLOGIA DE AMBIENTES

6.6.1 Quanto estrutura Os ambientes podem ser classificados em homogneos e heterogneos (CHIAVENATO, 2004). Ambientes homogneos: Composto por fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. Quando h pouca diferenciao dos mercados. Ambientes heterogneos: Quando h muita diferenciao de fornecedores, clientes, concorrentes, mercados, provocando diversidade de problemas organizao. 6.6.2 Quanto a sua dinmica Os ambientes podem ser estveis e instveis (CHIAVENATO, 2004): Ambiente estvel: onde h pouca ou nenhuma mudana, previsvel. Ambiente instvel: o ambiente dinmico, caracterizado por mudanas provocadas pelos agentes.

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6.7 TECNOLOGIA Juntamente com o ambiente, a tecnologia influencia as organizaes. As organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas tarefas. A tecnologia se desenvolve nas organizaes por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execuo de tarefas e pelas manifestaes fsicas como equipamento, constituindo um complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em produtos (CHIAVENATO, 2004). A tecnologia incorporada est contida em bens de capital e matrias-primas. A tecnologia no-incorporada encontra-se nas pessoas como tcnicos, engenheiros, sob forma de conhecimentos intelectuais para executar as operaes

(CHIAVENATO, 2004). Tecnologia como varivel ambiental: A tecnologia um componente do meio. A medida que adquire e incorpora tecnologias criadas por outras empresas do seu ambiente de tarefa (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia como varivel organizacional: A tecnologia um componente organizacional medida que faz parte do sistema interno da organizao, j incorporada a ele, passando a influenci-lo (CHIAVENATO, 2004).

6.7.1 Tipologia de Thompson A tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das empresas. Segundo Thompson a ao das empresas fundamenta-se nos objetivos desejados e nas relaes de causa e efeito. Para alcanar um objetivo, o conhecimento humano prev as aes necessrias e as maneiras de consegui-las. Thompson prope uma tipologia de tecnologia conforme seu arranjo dentro da organizao (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia de elos em sequncia: Baseada na interdependncia serial das tarefas necessrias para completar um produto. o caso da linha de montagem da produo em massa (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia mediadora: Algumas organizaes tem por funo bsica a ligao de clientes que so ou desejam ser independentes. Como as companhias telefnicas que liga aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados. A complexidade da tecnologia mediadora reside ao fato de requerer modalidades de padronizao para envolver extensivamente clientes mltiplos

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distribudos no tempo e espao. Essa padronizao permite o funcionamento da tecnologia mediadora pelo tempo e espao, assegurando a cada segmento da empresa que outros segmentos esto funcionando de maneira compatvel (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia intensiva: a convergncia de vrias habilidades e especializaes sobre um nico cliente. A organizao emprega vrias tcnicas para modificar um objeto especfico. Como nos hospitais no caso de uma internao de emergncia utilizada uma combinao de servios como: radiolgicos, laboratoriais, farmacuticos e mdicos (CHIAVENTO, 2004).

6.7.2 Classificao de Thompson e Bates Tecnologia flexvel: Refere-se extenso em que as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas podem ser usados para outros produtos e servios diferentes (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia fixa: aquela que no permite utilizao em outros produtos, inflexvel, usada para um nico fim (CHIAVENATO, 2004).

6.7.3 Tipos de produto: Produto concreto: Pode ser medido, papvel e avaliado (CHIAVENATO, 2004). Produto abstrato: No permite identificao e especificao (CHIAVENATO, 2004). As tipologias de tecnologia e produtos so utilizadas para elaborao da estratgia da organizao: Tecnologia fixa e produto concreto: Organizaes onde as mudanas so pequenas e difceis. H a preocupao de o mercado rejeitar o produto oferecido pela organizao. Sua estratgia formulada enfatizando a colocao do produto com reforo na rea mercadolgica. o caso das empresas automobilsticas (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia fixa e produto abstrato: A organizao pode mudar a tecnologia fixa ou inflexvel, mas dentro de certos limites. A formulao da estratgia global da organizao enfatiza a obteno de suporte ambiental necessrio para a mudana, ou seja, o ambiente de tarefa precisa ser influenciado para aceitar

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novos produtos oferecidos pela organizao. o caso das instituies educacionais que oferecem cursos variados (CHIAVENATO, 2004). Tecnologia flexvel e produto concreto: A organizao pode fazer com facilidade mudanas para um novo produto por meio da adaptao de mquinas, equipamentos, tcnicas, etc. A estratgia global enfatiza a inovao por meio da pesquisa e desenvolvimento, ou seja, a criao de produtos diferentes. o caso das empresas de equipamentos eletrnicos (CHIAVENATO,2004). Tecnologia flexvel e produto abstrato: Encontrada em organizaes com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratgia global enfatiza a obteno do consenso externo em relao ao produto e servio a ser oferecido ao mercado (clientes) e aos processos de produo(empregados), j que as mudanas podem ser muitas. o caso das empresa de propaganda (CHIAVENATO, 2004). 6.7.4 Impacto da tecnologia A influncia da tecnologia enorme devido a: A tecnologia determina a estrutura organizacional e seu comportamento (CHIAVENATO, 2004). A tecnologia, isto , a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia, o qual um fator de avaliao das organizaes pelo mercado (CHIAVENATO, 2004). A tecnologia faz os administradores melhorarem cada vez mais a eficcia, dentro dos limites normativos de produzir eficincia (CHIAVENATO, 2004).

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7 CRTICAS A teoria da contingncia representa a mais recente abordagem da teoria administrativa. Muito embora suas razes remontem aos primeiros estudos de Woodward, de Burns e Stalker, de Chandler, de Emery e Trist, de Sherman, de Evan, somente em 1967, com o trabalho de Lawrece e Lorch, que passou a constituir uma preocupao consolidada e coerente (CHIAVENATO, 2004). Os principais aspectos crticos da Teoria da Contingncia so: Relativismo em administrao: rechaa os princpios universais e definitivos

da administrao. A prtica administrativa circunstancial. Em outras palavras ela contingente, pois depende de situaes e circunstncias diferentes e variadas. O enfoque contingencial proporciona conceitos, mtodos, instrumentos, diagnsticos e tcnicas para a anlise e resoluo de problemas situacionais (CHIAVENATO, 2004). Bipolaridade Contnua: os autores no utilizam conceitos absolutos, nicos,

estticos e definitivos, mas conceitos dinmicos que podem ser abordados em diferentes situaes e circunstncias, e, sobretudo, em diferentes graus de variao (CHIAVENATO, 2004). nfase no ambiente: a teoria focaliza a organizao de fora para dentro,

mostrando a influncia ambiental na estrutura e no comportamento das organizaes (CHIAVENATO, 2004). nfase na tecnologia: focaliza a organizao como um meio de utilizao

racional da tecnologia. (CHIAVENATO, 2004). Compatibilidade entre as abordagens de sistema aberto e sistema fechado:

as abordagens mecanicsticas se preocuparam com os aspectos internos e ntimos da organizao enquanto a abordagem orgnica voltou-se para os aspectos da periferia organizacional e dos nveis organizacionais mais elevados. Com os trabalhos de Thompson percebeu-se que uma mesma organizao possui simultaneamente caractersticas mecanicsticas e orgnicas. Os nveis inferiores trabalham no sistema fechado e os de nvel mais elevado (institucional) e que servem de interface para os eventos ambientais, trabalham dentro da lgica aberta (CHIAVENATO, 2004). Carter Ecltico: a abordagem contingencial ecltica e integrativa, alarga os

seus horizontes e mostra que nada absoluto. A tese a de que no h um mtodo

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ou tcnica ideal que seja vlido para todas as situaes; o que existe uma variedade de mtodos e tcnicas das diversas teorias administrativas apropriados para determinada situao (CHIAVENATO, 2004).

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8 RELAO TEORIA CONTINGENICAL COM A ENFERMAGEM A partir dos anos 80 foram sendo difundidas, alternativas administrativas, de gesto e organizao do trabalho que esto associadas, frequentemente, superao dos modelos Taylorista/Fordistas de organizao do trabalho, na medida em que podem favorecer a participao dos trabalhadores nos processos de tomada de deciso. Enfatizam a cooperao; a valorizao de grupos de trabalho; a diminuio de nveis hierrquicos; auto-gerenciamento por setores e reas; delegao de tarefas, responsabilidade compartilhada e transparncia nas decises (GRECO, 2010). Segundo Almeida; Rocha (1997), as teorias administrativas enfatizam pelo menos cinco concepes ou variveis: nfase nas tarefas, valorizando os aspectos de racionalizao do trabalho - Teoria Cientfica; nfase na estrutura, evidenciandose os princpios da gerncia e da racionalidade organizacional - Teoria Clssica, Neoclssica e da Burocracia; nfase nas pessoas, que pode ser chamada da

reao humanista na administrao, com enfoque para os aspectos de motivao, liderana, organizao informal do trabalho - Teoria das Relaes Humanas e Comportamental; nfase no ambiente - Teoria dos Sistemas; nfase no ambiente e na tecnologia, com a aceitao da existncia de indeterminao (contingncia) Teoria Contingencial (GRECO, 2010). Muitos foram os modelos tericos de administrao que influenciaram a prtica gerencial de enfermagem, a teoria contigencial uma das mais recentes, fundamentada nas premissas: as variveis ambientais, organizacionais e tcnicoadministrativas, guardavam uma relao funcional entre si; as condies externas organizao influenciavam internamente as propostas e decises; a diferenciao (diviso da organizao em departamentos, divises, etc) e a integrao (esforo da organizao em tornar convergentes os pontos de vista dos diferentes

departamentos) coexistiam nas instituies (KURCGANT; PERES; CIAMPONE, 1996). De uma forma mais ampla a teoria contingencial mostra que no se alcana a eficcia organizacional seguindo apenas um nico modelo, no existe uma forma que seja a nica e a melhor para que se alcancem os objetivos que so variados e acontecem em ambientes tambm diversos nas organizaes. Assim ambientes e situaes diferentes requisitam relaes organizacionais diferentes e modelos apropriados para cada caso vivenciado (GRECO, 2010).

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As premissas dessa teoria foram imediatamente incorporadas para o ensino do tema liderana e passaram a ser analisadas no referencial terico dos diferentes Estilos de lideranas (KURCGANT; PERES; CIAMPONE, 1996). A enfermagem concebida como prtica social, historicamente estruturada e socialmente articulada, caracterizada como um trabalho em sade, sendo parte de um processo coletivo (LUNARDI; LLEOPARDI, 1999 apud SOUZA; SOARES, 2006) Esse trabalho da enfermagem, tanto no modelo de sade individual como no modelo de sade coletiva, interage como parte complementar de um mesmo processo de trabalho(CASTELANO, 1991 apud SOUZA; SOARES, 2006). No mbito da administrao, o exerccio de gerncia do enfermeiro tem sido determinado, dentre outros aspectos, talvez, pela cultura organizacional da instituio. O contexto em que se realiza essa prtica gerencial est caracterizado por diversas necessidades e possibilidades que nem sempre se aproximam do propsito de oferecer uma adequada assistncia ao indivduo (SOUZA; SOARES, 2006). A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo de organizao. No existe uma forma nica, ou seja, a melhor forma para organizar, no sentido de se alcanar os objetivos diversos da organizao, dentro de um ambiente, tambm varia (SOUZA; SOARES, 2006). A superviso uma funo gerencial, que demanda uma delegao legal de autoridade a algum, para poder agir, conforme a necessidade. A liderana, ao contrrio de gerenciamento, pode ser identificada na sua estrutura formal e tambm nos grupos informais de trabalho.Evidencia-se , portanto, que a liderana entendida como um processo coletivo, para o qual necessrio a integrao de esforos individuais, buscando alcanar objetos definidos e compartilhados pelo grupo(TAKAHASHI; PEREIRA, 1991 apud SOUZA; SOARES, 2006). Da o conceito de gerncia/liderana ser considerado mais abrangente. Sob o ponto de vista da Teoria Contingencial, em que pese o estilo de liderana, observamos que o melhor estilo de liderana depende da situao que envolve o lder e os liderados (BENITO; GONTIJO, 1996 apud SOUZA; SOARES, 2006). Portanto, considera-se que essa abordagem a forma mais racional de se estabelecer mtodos e tcnicas de gerncia/liderana - aps o conhecimento do problema e da circunstncia, levando em conta o ambiente, as tecnologias, os homens e as organizaes (GALVO et. al, 2000 apud SOUZA; SOARES, 2006).

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A enfermeira deve estar ciente e disposta a assumir as responsabilidades de liderana, considerando, para tal, a necessidade de conhecer cada pessoa, com suas diferenas individuais, no momento em que assume o compromisso de lder (TREVISAN, 1993 apud SOUZA; SOARES, 2006). A autora ressalta que as questes sobre liderana tm impulsionado o surgimento de estudos e de teorias acerca dessa temtica, que se confirmam atravs de alguns autores (GALVO et. al, 2000 ; LIMA; BINSFELD, 2003), que defendem que o conceito bsico de liderana situacional consiste na premissa de que no existe um nico estilo de liderana apropriada para toda e qualquer situao (SOUZA; SOARES, 2006) Assim, na Teoria Contingencial, admite-se o dinamismo da organizao, no instante em que feita a escolha, pelo lder, de diferentes estilos de liderana em diferentes situaes. A abordagem da liderana, nessa teoria, considera a natureza dinmica do processo, que sofre alterao em cada situao apresentada, em decorrncia da modificao na conduta do lder e dos liderados, e, ainda, na prpria situao (SOUZA; SOARES, 2006). Para a Teoria da Contingncia, no h uma maneira melhor para planejar, para liderar, para organizar um grupo, tampouco para controlar as atividades da organizao. Chiavenato tem razo quando ressalta que o melhor conceito e a melhor tcnica a serem selecionados, so aqueles que fluem aps o conhecimento das circunstncias que envolvem o problema enfrentado (SOUZA; SOARES, 2006). A administrao de enfermagem no Macrossistema Hospitalar no tarefa das mais fceis. A dificuldade maior centra-se na ausncia de uma prtica reflexiva voltada para as mudanas conceituais administrativas entendidas pelas enfermeiras. Dessa forma, deve o administrador estabelecer e desenvolver um tipo de organizao, cujas caractersticas se ajustem natureza do trabalho a ser realizado (SOUZA; SOARES, 2006). Para tanto, deve existir uma perfeita adequao entre trabalho e organizao de Recursos Humanos, cujo modelo certo vai depender da natureza do que ser realizado e das necessidades das pessoas envolvidas (SOUZA; SOARES, 2006).

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9 CONCLUSO A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando variveis ambientais e formas estruturais, d origem a Abordagem Contingencial e marca o surgimento de um modelo denominado orgnico nas organizaes. Este modelo, dotado de grande flexibilidade, descentralizao e desburocratizao, colocado como opo para ambientes em constante mutao e condies instveis, contrapondo-se, de certa forma, ao modelo mecanicista que prevalece em situaes e ambientes relativamente estveis. No que se refere organizao do trabalho esta abordagem privilegia a anlise tecnolgica, entre as diversas contingncias, no sentido de limites reorganizao do trabalho. (GUIMARES, 2000 apud MATOS; PIRES, 2006). Est associada participao do trabalhador, sendo que os estudos desenvolvidos colocam a participao relacionada s variveis de condies estruturais, que facilitam ou dificultam a interao trabalhador/gerncia e a propenso dos trabalhadores para buscar a participao. Desmistifica a

administrao cientfica do trabalho e reconhece os fatores contingenciais que interferem nas organizaes e nas relaes funcionais (GUIMARES, 2000 apud MATOS; PIRES, 2006). A organizao do trabalho, a diviso parcelar e a fixao do profissional a uma determinada etapa do processo teraputico, tendem a produzir alienao. Para mudar a realidade do trabalho em sade necessrio reaproximar os trabalhadores do resultado de seu trabalho. [...] voltar a valorizar o orgulho profissional. necessrio que as instituies procurem mecanismos que favoream o envolvimento dos trabalhadores para efetuar as mudanas. [...] tornar a reinveno uma possibilidade cotidiana e garantir a participao da maioria nesses processos so maneiras de implicar trabalhadores com as instituies e com os pacientes (CAMPOS, 1997 apud MATOS; PIRES, 2006). A perspectiva de construo de organogramas mais horizontais, de um modelo de gesto mais participativa nestas instituies, implica em reunir os profissionais naquilo que os mesmos tm em comum: o objeto de trabalho. A ateno ao usurio a nica proposta capaz de reunir grupos profissionais com interesses e lgicas de organizao do trabalho to diferenciadas e esta proposta deve ser amplamente negociada entre os diversos segmentos, com vistas

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construo de uma proposta assistencial o mais consensual possvel (PIRES, 1999; CECLIO, 1999 apud MATOS; PIRES, 2006).

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REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. GRECO, Rosangela Maia. Evoluo do pensamento administrativo em enfermagem: as teorias administratrivas. Universidade Federal de Juiz de Fora. Departamento de Enfermagem Bsica, Juiz de Fora. 2010. Disponvel em: < >. Acesso em 06 mai. 2012. KURCGANT, Paulina ; PERES, Heloisa Helena Ciqueto; CIAMPONE, Maria Helena Trench. A liderana na administrao pessoal do pessoal de enfermagem segundo a percepo de enfermeiras, auxiliares e atendentes de enfermagem. Rev. Esc. Enf. USP. So Paulo, v.30, n.3, p.416-38, dez. 1996. Disponvel em: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S008062341996000300006&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 24 mar. 2012. MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias administrativas e organizao do trabalho: de Taylor aos dias atuais, influncias no setor sade e na enfermagem. Texto e Contexto Enferm. Florianpolis, v.15, n.3, p.508-14. Jul./set. 2011. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/tce/v15n3/v15n3a17.pdf>. Acesso em 24 mar. 2012. RVILLION, Anya. Inter-relaes entre as abordagens de marketing e da teoria contigncia estrutural. REAd. Rio Grande do Sul, v.7, n.3, mai./jun. 2001. Disponvel em:<http://www.saude.mt.gov.br/adminpublicacao/arquivo/Saude%20&%20Cidadani a%20Volume12.pdf>. Acesso em 06 mai. 2012. SOUZA, Fbia Maria de; SOARES, Enedina. A viso administrativa do enfermeiro no macrossistema hospitalar: um estudo reflexivo. Rev. Bras. Enferm. Rio de Janeiro, v.59, n. 9, p. 620-5. set,/out. 2006. Disponvel em: < >. Acesso em 24 mar. 2012.