01 Apostila GAP

1.
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2. TEXTO PARA ESTUDO 2.1 INTRODUO 2.2 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO 2.2.1 PLANEJAR COMPRAS E AQUISIES 2.2.2 PLANEJAR CONTRATAES 2.2.3 SOLICITAR RESPOSTAS DE FORNECEDORES 2.2.4 SELECIONAR FORNECEDORES 2.2.5 ADMINISTRAO DO CONTRATO 2.2.6 ENCERRAMENTO DO CONTRATO 2.3 LICITAES 2.3.1 CONCEITUAO 2.3.2 FASES DA LICITAO 2.3.3 EDITAL 2.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAO 3 MATERIAL COMPLEMENTAR
1 1 1 1 1 2 2 3 5 5 8 8 15 16 17 18 20 24 24 25 26 26 27
3.1 ESTUDO DE CASO CONTRATAO DE UM LINK DE COMUNICAO 27 3.2 1 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 31 3.3 2 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 38 3.4 3 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 44 3.5 GLOSSRIO (EXTRADO DO PMBOK 2004) 47 3.7 SIMULADO PARA CERTIFICAO PMP 50 3.6 CPIA DOS SLIDES DE AULA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ii
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do contrato.
1.2 Carga horria total

24 horas / aula
1.3 Objetivos
Apresentar as tcnicas e padres para o gerenciamento das aquisies do projeto, englobando os processos necessrios para aquisio de bens e servios, com a finalidade de cumprir o escopo do projeto.
1.4 Contedo programtico

Introduo Gerenciamento das Aquisies do Projeto Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores Administrao do Contrato Encerramento do Contrato Planejando as aquisies em metodologia Conceituao Modalidades de Licitao Fases da Licitao Afastamento
uma
Licitaes
Gerncia Administrativa do Projeto
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao

A avaliao acadmica ser efetuada atravs de uma prova (60%) e um trabalho (40%), este devendo ser realizado em grupo.
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggica incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
1.7 Bibliografia recomendada

PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, 2004 (captulo 12) CHEN, Yanping. Principles of Contracting for Project Management. University of Management & Technology Press, 2003 XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flvio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento; XAVIER, Luiz Fernando da Silva, Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Editora Brasport, 2005. Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993 e suas alteraes - Normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica
2. TEXTO PARA ESTUDO
2.1 Introduo
A intensa competio global fez com que as empresas buscassem uma maior eficincia em seus processos. Desta forma, tem obtido uma posio de destaque entre os gerentes o Gerenciamento das Aquisies em Projetos, que inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho (PMBOK - 2004). Esses processos, ainda segundo o PMBOK, so: Planejar compras e aquisies; Planejar contrataes; Solicitar respostas de fornecedores; Selecionar fornecedores; Administrao do Contrato; e Encerramento do Contrato. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Abaixo o nome dos processos em portugus e no idioma original (ingls).
6 Na tabela abaixo podemos ver, para cada processo de gerenciamento de aquisies, seus objetivos e o grupo de processos de gerncia a que pertence. Nome do Processo Planejar compras e aquisies Grupo de processos Identificao das necessidades do Projeto que Planejamento sero melhor atendidas por meio da contratao de produtos e/ou servios fora da organizao do projeto. Determina o que adquirir / terceirizar e quando Preparao dos documentos necessrios que Planejamento serviro de suporte aos processos Solicitar respostas de fornecedores e Selecionar fornecedores Documenta a requisio do produto e os critrios de avaliao de fornecedores Obteno de respostas (ofertas, cotaes e Execuo propostas) de possveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do projeto Aplicao dos critrios de avaliao, Execuo conforme aplicvel, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitveis como um fornecedor. Escolha de Fornecedores e refinamento do contrato atravs de avaliao e negociao Garantir que o desempenho do fornecedor Controle atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato Dar suporte ao processo Encerrar o projeto Encerramento (Integrao) pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. Este processo tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro Objetivos
Planejar contrataes
Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores
Administrao do Contrato do
Encerramento Contrato
7 Abaixo pode ser verificado o esquema grfico dos processos de gerenciamento de aquisies em um projeto, com as suas principais entradas e sadas.
Estrutura para as aquisies:

Boas prticas de aquisies aumentam a rentabilidade das empresas, tomando vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade. Por causa disso que, normalmente, as aquisies de vrios projetos so centralizadas em um escritrio de compras / contratao, resultando tambm em prticas padronizadas e um menor custo administrativo. Organizao Centralizada para as atividades de Aquisio Escritrio de contratos gerencia os contratos de todos os projetos.
Vantagens Desvantagens
Aumenta o expertise em gerenciamento de Contratos Estabelece prticas comuns Menor custo administrativo Descontos pelo volume de compras Criao de conhecimento ilhas de
perda de foco em funo de servir a vrios projetos
8 Organizao Descentralizada para as atividades de Aquisies O administrador de contratos (no o gerente de projetos) gerencia o contrato do projeto em que ele esteja alocado.
Vantagens Desvantagens
Mais fcil acesso ao Know-how Maior foco no projeto Maior agilidade / prioridade
No alocao do administrador de contratos aps trmino do projeto dificuldade para manter um padro de conhecimento adequado duplicao da funo e ineficcia do uso do recurso falta de padronizao de prticas de um projeto para outro
Quando no existe metodizao .
2.2 Gerenciamento das Aquisies do Projeto
2.2.1 Planejar compras e aquisies

o processo de identificao das necessidades do Projeto que sero melhor atendidas por meio da contratao de produtos e / ou servios fora da organizao do projeto. Envolve considerar: se, o que, quanto, quando e como contratar.
9 Outros resultados do planejamento, constantes do Plano de Gerenciamento do Projeto, que servem de entrada para este processo: WBS + Dicionrio da WBS Estimativas de custo Cronograma estimado Plano de Gerenciamento da Qualidade Projeo do fluxo de caixa Riscos identificados Recursos Necessrios de equipamentos e materiais (Planejamento dos Recursos) e Necessidade de pessoal para o projeto (Formao da Equipe)
2.2.1.1 - Anlise Make-or-Buy

O que necessitamos adquirir em nossos projetos? Contratamos pacotes de trabalho ou os recursos necessrios para que o projeto possa entregar os deliverables que sero produzidos pela sua equipe. O primeiro passo portanto decidir o que ser contratado e o que ser feito internamente. Para tomar essa deciso deve ser levado em considerao: Facilidade de integrao com as operaes de rotina; Utilizao de capacidade ociosa; Necessidade de controle direto; Existncia de fornecedores confiveis; Uso de mo-de-obra disponvel; Necessidade de absoro da tecnologia; Custo; Prazo; Necessidade de fornecimento especializado; Restries do projeto; e Capacidade da equipe.
2.2.1.2 - Seleo do Tipo de Contrato

O contrato um acordo mtuo que obriga o fornecedor a entregar o produto/servio especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Dependendo da empresa e do volume da aquisio, o contrato pode ser chamado: acordo, sub-contrato, pedido de compra, cartacontrato, carta de intenes, ordem de compra etc. Os contratos para fornecimento de itens so conseqncias, normalmente, de uma RFQ ou RFP. O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada pas. muito recomendvel que haja orientao de uma assessoria jurdica para a elaborao de contratos. Os tipos mais comuns de contrato so: Por administrao ou custo reembolsvel (Cost Reimbursable or cost plus); Preo unitrio (Unit Price or Time & Material); e Preo fixo, preo global ou preo fechado (Lump Sum or Fixed Price) Por administrao ou custo reembolsvel (Cost Reimbursable or cost plus): Os custos do fornecedor so reembolsados pelo contratante. Gerncia Administrativa do Projeto
10 O risco maior para o contratante, pois os custos so desconhecidos Tipo de contrato normalmente utilizado quando o contratante pode descrever apenas o que ele precisa, sem descrever como fazer O fornecedor ir escrever o escopo do trabalho detalhado Preo unitrio (Unit Price or Time & Material): Normalmente utilizado para quantias pequenas e por curto espao de tempo O preo feito em uma base por hora ou por item Possui elementos de um contrato a preo fixo (no preo fixado por hora) e de um contrato de custo reembolsvel (nos custos materiais e pelo fato do custo total ser desconhecido) O risco do contratante em relao aos custos mdio, comparado aos outros tipos Mais apropriado quando o contratante quer ter mais controle, quando o escopo do trabalho no conhecido ou incompleto e para servios de curto prazo Tambm utilizado para comear um servio de imediato O escopo do trabalho ainda no foi totalmente definido No deve ser utilizado em contratos de longo prazo Os lucros crescem com o tempo, havendo pouco incentivo para que o fornecedor finalize o trabalho Preo fixo, preo global ou preo fechado (Lump Sum or Fixed Price) Forma mais comum de contrato Preo acordado para todo o trabalho Apropriado quando o contratante pode descrever o escopo do trabalho O contratante tem menor risco Todo risco de custos excedentes fica com o fornecedor Embora assuma todo o risco, o fornecedor compensado pelo grande potencial de lucro O fornecedor se preocupa com o escopo do trabalho
Contratos de Incentivo (Incentive fee) Visa oferecer ao contratado um lucro maior se os custos forem reduzidos ou um lucro menor se o custo for excedido. Alm disso, a clusula de incentivo ajuda a alinhar os objetivos do contratado (seller) com os do Contratante (buyer). Por exemplo, em um contrato de custo reembolsvel com incentivo, o contratante paga todos os custos e um incentivo acordado entre as partes (target fee) mais um bnus por alcanar custos menores. A diferena entre o custo do trabalho e o custo alvo (target cost) dividido entre as partes (sharing ratio), em que numa proporo, por exemplo, 80% / 20%, a primeira fica com o contratante (80%) e a segunda com o contratado (20%). Deve-se ter em mente a seguinte frmula:
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Actual Cost + (Target Cost - Actual Cost) * Sharing Ratio do fornecedor + Target Fee = Final Price A Ordem de compra / Empenho / Autorizao de fornecimento (Purchase Order) tambm pode funcionar, em alguns casos, como uma forma de contrato, com um dos tipos acima listados. Normalmente unilateral, ou seja, assinado por uma das partes e utilizado para compra de mercadorias simples (commodities). O tipo de contrato a ser selecionado depende: Quo clara ou pode ser a definio do escopo do trabalho Quantidade ou freqncia de mudanas esperada aps o inicio do projeto Esforo ou expertise do contratante (buyer) para gerenciar o fornecedor (seller) Tipos de contratos utilizados em determinado setor de atuao Montante de custo e avaliao de risco; Tipo e complexidade dos requisitos; Anlise custo / preo; Urgncia do produto; Responsabilidade e risco do contratado; Sistema de acompanhamento do contratado; Histrico do contratado e/ou do contratante; Restries legais; e Possibilidade de subcontratao. Comparao dos tipos de contratos
Preo fixo Preo unitrio Custo reembolsvel
Alto
Risco do Fornecedor
Baixo
Baixo
Risco do Contratante
Alto
Os contratos devem estipular exigncia mnima de comunicao de progresso, de forma a dotar o gerente de projeto da capacidade de monitoramento e, se for o caso, permitir a tomada de decises alternativas se houver falta de compromisso do contratado. Principais itens que devem conter um contrato: Identificao das partes signatrias, com endereo completo; Data e local de assinatura; Tipo de contrato / regime de execuo ou forma de fornecimento; Legislao Aplicvel; Definio do escopo do produto;
12 Direitos e Responsabilidades das Partes, tais como as facilidades a serem fornecidas pelo contratante; Fiscalizao; Garantia; Valor do contrato; Clusula de reajuste, se for o caso; Forma de pagamento (normalmente associada a um cronograma fsico-financeiro); Prazos envolvidos; Penalidades; Casos Fortuitos ou de Fora Maior; Regras para a Resciso; Coberturas de seguro; Foro competente para julgar as divergncias jurdicas; Cpias; Sempre que a situao assim recomendar, dados complementares sero colocados em anexo, tais como: (1) proposta da contratada; (2) projeto; (3) especificaes; (4) planilhas; (5) cronograma fsico-financeiro; e (6) cronograma de pagamento.
Outras clusulas que podem constar em um contrato: Confidencialidade: Qual informao NO deve ser do conhecimento ou fornecida a terceiros Copyrights: Quem o proprietrio (dono) dos componentes tangveis Propriedade intelectual: Aquele que o proprietrio (dono) da idia, do conceito (intangvel) Reteno: Um percentual financeiro, geralmente 5% a 10% relativos a cada parcela de pagamento. Esse valor pago ao final do trabalho o que, em teoria, auxilia a garantia da entrega do servio A entrega no tempo critica. O fornecedor deve estar ciente de que o tempo de entrega muito importante e qualquer atraso motivo de ruptura (material breach) quebra de contrato Renncia (waive): Desistncia, abdicao, pedido de tempo, de um direito contratual em funo de falta de algum elemento. Exemplo: se o SOW ou outro documento legal no est disponvel, em principio, isto passvel de Solicitao de tempo - waive - para ter tal documentao em mos, o que um direito Quebra (breach): Quando uma parcela/parte do contrato no cumprida - ruptura Quebra material: Uma determinada parcela ou parte contratual que, nessas condies contratuais, no pode ser cumprida e/ou entregue.
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2.2.1.3 - Plano de Gerenciamento das Aquisies

Um dos resultados deste processo o Plano de Gerenciamento das Aquisies. Este plano deve descrever como sero administrados os processos restantes de aquisio de bens e servios (desde o Planejar contrataes at o encerramento do contrato). Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico. Ele um dos componentes do Plano do Projeto. As seguintes informaes podem constar de um plano de aquisies: gerenciamento de
Quem prepara o plano e quando? (ou existe somente um documento mestre da organizao que todos os gerentes devem seguir) Cada projeto adquire / contrata as suas necessidades ou existe um departamento de compras que centraliza todas as aquisies? Se existe, que tipo de decises a equipe do projeto poder tomar por conta prpria? Existem documentos / formulrios padres (manuais e / ou em sistema) para as solicitaes? Onde encontr-los? Quais os tipos de contratos a serem usados? Quem gerencia os contratos, a equipe do projeto ou o Departamento de Compras? Como sero administrados fornecedores mltiplos? preciso um oramento de referncia ao efetuar uma solicitao? Quem os prepara e quando ir faz-lo? Como a rea responsvel pelas aquisies estar coordenada com os outros aspectos do projeto, como cronograma e relatrios de desempenho? Ou seja, como reportado o andamento das aquisies? Nos apndices existem exemplos de Plano de Gerenciamento de Aquisies.
Em alguns projetos, o plano de gerenciamento de aquisies pode ter tambm como anexos: a) Cronograma de aquisies A seguir consta um exemplo, que serve tambm, durante a execuo do projeto, como relatrio de andamento:
Desc. do Item Pedido n / Ordem de Custo data compra orado n / data Data Programada entrega Efetiva Andamento Observaes
Real
14 b) Plano de maquinrio e equipamentos Necessidades de maquinrio e equipamentos; Especificaes e datas de entrega; Clculos de custos; Mtodo de aquisio, por exemplo, emprstimo, compra, aluguel, fonte de abastecimento etc; Servio de manuteno e reparos; Necessidades de treinamento de operador e servio (se necessrio); e Alienao de mquinas e equipamentos aps a concluso da atividade.
c) Plano de materiais e mercadorias Polticas e cronogramas de compra, concorrncia e contrato; Descrio, especificaes de quantidade e qualidade; Arranjos de transporte para suprimento de grandes quantidades; e Clusulas de penalidades para atraso na entrega.
2.2.1.4 Declarao do trabalho (Statement os Work SOW)

Um outro resultado do processo de Planejar compras e aquisies a Declarao de Trabalho, que um subconjunto da descrio do produto / servio de um projeto que ser fornecido por um vendedor ou prestador de servio. Se todo o produto ser adquirido / contratado, a descrio do produto o prprio SOW. Deve descrever o item a ser adquirido em suficiente detalhe para permitir aos fornecedores determinarem se eles so capazes de proverem o item (Ex.: Memorial Descritivo). Um grande debate na rea de aquisies diz respeito ao nvel de detalhes que deve ter o SOW. Uma linha argumenta que o SOW deve ser bem detalhado, deixando pouco espao para interpretao do contratado, o que far com que haja uma grande chance de receber o que est sendo solicitado. A outra linha de pensamento sustenta que os melhores SOW so aqueles que esboam o que se necessita, sem se envolver em detalhes, mas sim nos resultados esperados, permitindo ao contratado apresentar a melhor soluo. Na prtica, a abordagem a ser seguida ser governada pelas circunstncias envolvidas. Assim, se voc est contratando em uma rea dinmica, em que a tecnologia evolua rapidamente, de bom senso que o contratado determine a melhor soluo para alcanar os objetivos desejados pelo cliente. O SOW deve ser claro, completo e conciso, contendo: Especificao tcnica, qualidade, data de entrega, preo estimado e condies de pagamento (pode conter uma WBS como ferramenta de especificao); Suporte tcnico e treinamentos necessrios; Nvel (padro) de atendimento na manuteno e garantia;
As especificaes em um SOW so informaes, sobre o produto, apresentadas no formato de figuras, grficos ou textos, podendo ser:
15 Especificaes de Projeto (desenho): detalham as caractersticas fsicas (design), com o risco de execuo para o Contratante; Especificaes de desempenho: especificam as caractersticas mensurveis de performance que devem ser atingidas durante a operao do produto final, com o risco de execuo para o contratado; e Especificaes funcionais: descrio do uso final de um item para estimular a competio em itens comerciais ao menor custo total. um subconjunto da especificao de desempenho, com o risco da execuo recaindo sobre o contratado.
De acordo com a NASA, bem elaborados SOWs desempenham os seguintes papis no processo de gerenciamento de aquisies: Permitem aos fornecedores apresentarem propostas mais acuradas em relao tcnica e ao preo; Provem uma base de referncia para o desenvolvimento de outras partes da solicitao, como critrios de avaliao e estimativas independentes de custo; Minimizam a necessidade de mudanas futuras de escopo que podem aumentar custo e atrasar o projeto; Permitem ao contratante e contratado avaliarem a performance; e Reduzem disputas e reivindicaes sob um contrato;
Declarao de Objetivos (Statement of Objectives - SOO) Em algumas reas, o termo SOW reservado para a compra de um produto claramente especificado e o termo SOO se refere compra de um item que representa um problema a ser resolvido. Desta forma, possvel os fornecedores oferecerem produtos / servios para os clientes escolherem.
2.2.2 Planejar contrataes

o processo de preparar os documentos necessrios que serviro de suporte ao processo Solicitar respostas de fornecedores e ao processo Selecionar fornecedores
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2.2.2.1 Critrios de Avaliao (pr-requisitos e desejos)

So usados para avaliar e classificar as propostas: Preo e custo do ciclo de vida do produto Atendimento ao SOW Qualidade (Ex.: ISO 900x) Capacidade tcnica (Ex.: Atestados de execuo) Capacidade de gerenciamento (Ex.: PMP) Capacidade financeira (Ex.: Carta de fiana, exame de balano e outros) Garantia, referncias, responsabilidade solidria, etc.
2.2.2.2 Documentos de Aquisio

So documentos usados para solicitar propostas dos potenciais fornecedores IFB - Invitation for Bid (Carta-Convite para licitao) Edital de licitao RFQ - Request for Quotation (Deciso pelo menor preo) RFP - Request for Proposal (Deciso tambm por outros critrios: tcnicos, metodolgicos, prazos, garantias etc.) Convite para negociao
2.2.3 Solicitar respostas de fornecedores

o processo atravs do qual se obtm respostas (ofertas, cotaes e propostas) de possveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do projeto. A partir do recebimento do Documento de aquisio e do desenvolvimento da lista de fornecedores qualificados, definida a melhor forma de divulgao. O pacote de documentos de aquisio uma solicitao formal preparada pelo comprador enviada para cada fornecedor e a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos, servios ou resultados solicitados que esto definidos e descritos na documentao de aquisio.
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2.2.3.1 Compras eletrnicas

Hoje em dia est cada vez mais sendo utilizada a Internet para o processo de Solicitar respostas de fornecedores. As modalidades mais comuns de compras eletrnicas so: E-marketplaces So os portais nos quais as transaes eletrnicas entre empresas (B2B) ocorrem. Os e-marketplaces podem ser abertos, quando as cotaes ficam visveis para todos, ou fechados, quando as negociaes entre compradores e fornecedores so realizadas em ambiente privado. Podem ser particulares, no caso de uma corporao que possui um sistema on-line por meio do qual se comunica com seus fornecedores, ou ento pertencer a terceiros, quando o controlador do portal uma empresa independente que cobra uma porcentagem sobre as transaes efetuadas. Leilo reverso (prego) exatamente o que o nome diz. Em um leilo tradicional, o vendedor mostra o objeto que ser vendido e os potenciais compradores fazem lances de valor crescente, at que a venda efetuada pela oferta mais alta. No leilo reverso para compras corporativas, a empresa publica sua necessidade de aquisio em um portal no qual muitos fornecedores esto cadastrados. Os fornecedores ento fazem suas ofertas e a empresa bate o martelo para quem oferecer o menor preo, ou as melhores condies. Consrcio de empresas Ocorre quando um grupo de companhias, por vezes at concorrentes, unem-se e fazem um pedido comum em um portal B2B. A demanda conjunta gera um volume maior do que cada empresa teria capacidade de requisitar individualmente. Isso derruba o preo do produto e todas compram mais barato.
2.2.4 Selecionar fornecedores

O processo Selecionar fornecedores recebe cotaes ou propostas e aplica critrios de avaliao, conforme aplicvel, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitveis como um fornecedor.
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2.2.4.1 Estratgia de eliminao de concorrentes

Quando existir uma quantidade grande de fornecedores, o processo de avaliao dos mesmos deve ser em rodadas. A idia que na 1 rodada, em que todos os possveis fornecedores participam, sejam utilizados poucos critrios de avaliao (por exemplo, somente anlise das propostas), onde aps a mesma, a lista reduzida para seis a oito empresas. Em seguida, na 2 rodada, so realizadas avaliaes que demandem mais tempo, como por exemplo demonstraes on site e painis com os concorrentes. O objetivo dessa rodada reduzir o nmero de concorrentes para trs possveis fornecedores. A 3 e ltima rodada, a que consumir mais tempo e, em alguns casos, recursos da contratante. A avaliao pode incluir visitas a clientes do fornecedor, elaborao de prottipos / pilotos, benchmarking e visitas s concorrentes. O resultado da 3 rodada deve ser uma lista de prioridade entre as 3 empresas, devendo se seguir o processo de negociao do contrato. Devemos sempre ter em mente a anlise de custo-benefcio, ou seja, o custo com o processo de avaliao deve ser proporcional ao valor do produto / servio a ser contratado.
2.2.4.2 Negociao de contratos

Durante a negociao pretende-se obter um preo justo e razovel e desenvolver uma boa relao com o fornecedor. O gerente de projeto deve estar sempre presente durante a negociao no mnimo para salva-guardar a relao com o fornecedor. Os principais itens a serem negociados so: Responsabilidades Autoridades Leis aplicveis Abordagem estratgica e tcnica Financiamento do contrato Preo / Cronograma fsico-financeiro
2.2.5 Administrao do Contrato

o processo que garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
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2.2.5.1 Sistema de Controle de Mudanas em um contrato

O gerenciamento de mudanas no contrato envolve processos, procedimentos e padres que so usados para gerenciar as alteraes, que devem ser consubstanciados no Contrato. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as informaes relacionadas aos envolvidos na alterao, alm de ser realizada, para cada alterao proposta, uma avaliao de custos e benefcios. Sem gerenciamento de alterao formal impossvel garantir que as alteraes propostas no contrato tenham suporte nas metas fundamentais do negcio. Para garantir uma abordagem consistente ao gerenciamento de alteraes no contrato, o mesmo deve conter:
o
O processo de Solicitar respostas de fornecedores de alterao e a informao requerida para processar cada solicitao de alterao; O processo usado para analisar o impacto e custos da alterao e informaes de rastreabilidade (tracking system) associadas; e O grupo da Organizao que autoriza formalmente as solicitaes de alterao.
O processo de gerenciamento de alteraes do contrato consiste de um conjunto de atividades para documentao, relato, anlise, custeamento e implementao das alteraes no contrato. Uma vez que o gerenciamento de alteraes em um contrato envolve manipular grandes volumes de informao e passar estas informaes entre os indivduos de uma Organizao, necessrio manter a rastreabilidade de quais mudanas foram propostas, quais foram implementadas, quais esto sob consideraes etc. Abaixo um fluxograma de um sistema de controle de mudanas em um contrato.
20
2.2.6 Encerramento do Contrato

D suporte ao processo Encerrar o projeto (Integrao) pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. Este processo tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
O arquivo do Contrato deve conter: Contrato Cronogramas Alteraes solicitadas e aprovadas Documentaes tcnicas Relatrios de desempenho Cpias das Faturas e pagamentos Resultados de fiscalizaes
2.2.7 Planejando as aquisies em uma metodologia

O planejamento das aquisies, na prtica, est associado metodologia de gerenciamento de projeto definida pela organizao ou pelo projeto. Veremos abaixo um exemplo de mtodo para esse planejamento.
INFORMAES NECESSRIAS
Estrutura analtica do Na EAP (WBS) esto estabelecidas as entregas do projeto projeto e seu dicionrio e, no seu dicionrio, esto as especificaes e critrios de aceitao dessas entregas. Plano de Este plano est descrito no captulo de Planejamento e tem Gerenciamento do informaes sobre os responsveis pela gerao e aceite das entregas, seus prazos de entrega etc. Projeto Recursos fsicos Recursos fsicos necessrios para a execuo das necessrios (exceto atividades, alocados durante a elaborao do cronograma, e que devem ser adquiridos de fornecedores externos pessoal)
21
organizao. As condies do mercado ou seja, quais produtos e Fatores ambientais servios esto disponveis no mercado, com quem e sob quais termos e condies. Sistemtica de aquisio Regras, procedimentos e estruturas estabelecidas para as aquisies na empresa da empresa
COMO FAZER
P8.1
P8.2
P8.3
P8.4
Avaliar se devemos produzir os pacotes de trabalho internamente ou contratar terceiros para produzi-los. Da mesma forma se devemos, para a produo dos pacotes de trabalho a serem gerados pela equipe, utilizar recursos existentes ou contrat-los no mercado. Planejar o Para cada produto ou conjunto de produtos a ser adquirido, processo de colocar no planejamento as atividades necessrias para a aquisio do que especificao, solicitao de propostas e contratao ser contratado Planejar a Para cada contrato a ser assinado, colocar no planejamento as atividades necessrias para o seu acompanhamento. administrao de contratos Planejar o Para cada contrato a ser assinado, colocar no planejamento as fechamento de atividades necessrias para o seu encerramento contratos Decidir fazer ou contratar (anlise make or buy)
P8.1 - Decidir fazer ou contratar (anlise make or buy)
O que necessitamos adquirir em nossos projetos? Contratamos pacotes de trabalho ou os recursos necessrios para que o projeto possa entregar os deliverables que sero produzidos pela sua equipe.
22 O primeiro passo, portanto, decidir o que ser contratado e o que ser feito internamente. Por exemplo, no projeto da WBS abaixo, podemos tomar a deciso de contratar externamente o pacote de trabalho coffee break . Caso a deciso fosse de produzir o coffee break com a equipe do projeto, teramos de planejar adquirir os recursos necessrios: garons, bebidas, salgadinhos, guardanapos, copos etc. Em ambos os casos, deveramos prever na WBS o trabalho (deliverables e /ou atividades) necessrios contratao, o que ser visto nos processos a seguir.
P8.2 - Planejar o processo de aquisio do que ser contratado
Aps decidirmos o que ser contratado, para cada produto ou conjunto de produtos a ser adquirido, devemos acrescentar no planejamento as atividades necessrias para a solicitao de propostas e contratao. Abaixo podemos ver uma EAP genrica para um processo de aquisio: 1. Contratao do Produto / Servio 1.1. Solicitar proposta de fornecedores 1.1.1. Especificar o produto ou servio 1.1.2. Estabelecer critrios de avaliao (tcnicos e comerciais) 1.1.3. Elaborar pedido de proposta 1.1.4. Levantar lista dos fornecedores qualificados 1.1.5. Divulgar pedido de proposta 1.1.6. Receber propostas 1.2. Contratar fornecedor 1.2.1. Analisar propostas 1.2.2. Escolher fornecedor 1.2.3. Negociar contrato 1.2.4. Redigir Contrato 1.2.5. Assinar contrato De acordo com o que precisarmos contratar, devemos verificar quais dessas atividades sero realmente necessrias, acrescentando ou no outras atividades que, para o caso especfico, devem ser realizadas.
23 Por exemplo, no caso do projeto do treinamento acima citado, poderamos considerar a contratao do coffee break como um subprojeto, com a EAP abaixo.
EAP PARA A CONTRATAO DO COFFEE BREAK
1. Contratao do Coffee Break 1.1. Solicitar proposta de fornecedores 1.1.1. Especificar o servio 1.1.2. Levantar lista dos fornecedores 1.1.3. Enviar fax pedindo propostas 1.1.4. Receber propostas 1.2. Contratar fornecedor 1.2.1. Analisar propostas 1.2.2. Escolher fornecedor 1.2.3. Enviar fax formalizando a contratao
P8.3 - Planejar a administrao de contratos
Durante o prazo de execuo dos servios contratados ou da entrega dos produtos adquiridos, o contrato com o fornecedor deve ser administrado de modo a garantir o cumprimento de suas condies contratuais. Este processo pode requerer o acompanhamento de cronogramas, custos, qualidade dos produtos adquiridos e determinar periodicidade de reunies de acompanhamento. No nosso estudo de caso, para a administrao do contrato, ou seja, para fiscalizar o servio do coffee break durante as aulas e para fazer o pagamento no final da prestao dos servios, poderamos simplesmente planejar a alocao um membro da equipe ao pacote correspondente (1.3.3).
P8.4 - Planejar o fechamento de contratos
O fechamento de contratos d suporte ao processo de encerramento do projeto pois envolve a confirmao de que todo as entregas previstas no contrato foram aceitas. Este processo tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro. Gerncia Administrativa do Projeto
24 No nosso estudo de caso, como no haveria um contrato formal para o coffee break, no haveria a necessidade de planejar nenhuma atividade para o encerramento.
RESULTADOS
Contrataes planejadas
As necessidades de aquisies do projeto devem estar previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto
2.3 LICITAES
2.3.1 CONCEITUAO
Licitao o procedimento administrativo pelo qual a Administrao Pblica seleciona candidatos aptos a celebrar acordos ou a tornarem-se permissionrios ou concessionrios. A Constituio Federal exige licitao prvia nas contrataes referentes a obras, servios, compras e alienaes realizadas pela Administrao Pblica, s a dispensando nos casos em que a legislao especificar. A Norma Federal que rege a matria (Lei n 8.666/93), ampliou o elenco de negcios jurdicos sujeitos a prvia licitao, acrescentando a obrigatoriedade de licitao prvia para as locaes, concesses e permisses. Para realizao de uma licitao, necessria a observao da seqncia a seguir: requisio do interessado; estimativa de valor; autorizao da despesa; elaborao do instrumento convocatrio (edital, convite ou instrumento de afastamento de licitao); anlise jurdica do edital ; e divulgao.
A escolha da modalidade de licitao, ou o afastamento do procedimento licitatrio, esto atrelados ao valor estimado do objeto. As modalidades de licitao so: Concorrncia; Tomada de Preos; Convite; Concurso; e Leilo. No Convite so convocados, no mnimo, trs interessados, sendo obrigatria a complementao dessa convocao com a afixao de cpia do instrumento convocatrio em local apropriado, estendendo-se o convite a firmas cadastradas no SICAF (Sistema de Cadastro de Fornecedores do Governo Federal) que venham a manifestar interesse em participar do certame com antecedncia mxima de at 24 horas da data estabelecida para apresentao das propostas. Na Tomada de Preos qualquer interessado pode participar do certame licitatrio desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos sejam
25 exigidos, geralmente de qualificao tcnica, devem ser apresentados ao setor de cadastramento, ou Comisso designada para tal, at trs dias antes da data de abertura das propostas de preo. Na Concorrncia qualquer interessado pode participar do certame licitatrio desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos, geralmente de qualificao tcnica, sejam exigidos, haver necessidade da fase especfica de habilitao.
2.3.2 FASES DA LICITAO

Constituem fases do procedimento (Classificao); Homologao; e Adjudicao. a) Habilitao Para participar de licitaes, o fornecedor dever providenciar sua habilitao parcial no SICAF, no mnimo trs dias antes da data prevista para o recebimento das propostas. A apresentao do Certificado de Registro Cadastral (CRC) substituir os documentos de habilitao jurdica, regularidade fiscal, qualificao tcnica e qualificao econmico-financeira disponibilizados no SICAF, obrigando-se o licitante a declarar, sob as penalidades legais, a supervenincia de fato impeditivo da habilitao. b) Julgamento (Classificao) O julgamento (classificao) constitui o ltimo ato privativo da Comisso de Licitao, devendo ser fundamentado em critrio de avaliao objetivo, pautando-se nos parmetros ditados no edital, considerando, principalmente, o tipo de licitao. c) Homologao Realizados o julgamento e a classificao das propostas, segue-se o procedimento licitatrio com o envio do processo para apreciao da autoridade competente (Ordenador de Despesas), que deliberar, verificando se todos os atos anteriores tiveram trmite adequado, tendo quatro caminhos a optar, conforme se segue: constatada irregularidade sanvel, devolver o processo Comisso para correo da irregularidade (alerta-se que a Comisso de Licitao soberana no julgamento, no podendo a autoridade superior modific-lo); revogar a licitao, caso exista fato superveniente de interesse pblico; anular a licitao, caso constatado um vcio (ilegalidade); e homologar o resultado, adjudicando ento o objeto da licitao ao vencedor do certame licitatrio. licitatrio: Habilitao; Julgamento
d) Adjudicao a conseqncia natural do julgamento, tratando-se do ltimo ato da licitao, sob a competncia do Ordenador de Despesas. Os efeitos jurdicos da licitao homologada e adjudicada so:
26 (a) o adjudicatrio adquire o direito de contratar com a Administrao nos termos propostos; (b) o adjudicatrio est vinculado ao prometido em sua proposta; (c) sujeita-se o adjudicatrio s penalidades previstas no edital, caso se negue a celebrar o contrato nas condies e prazos estabelecidos; e (d) o rgo est impedido de contratar o objeto licitado com outra pessoa fsica ou
2.3.3 EDITAL
O edital um instrumento oficial por intermdio do qual se leva ao conhecimento pblico a abertura de um procedimento licitatrio a ser instaurado no mbito da Administrao Pblica, pertinente a obras, servios, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes. A elaborao de um edital obrigatria para as seguintes modalidades de licitao: Concorrncia; Tomada de Preos; Concurso; e Leilo. Tal elaborao dever ser cuidadosa, pois o edital a pea bsica para a formalizao de um futuro acordo a ser celebrado com o adjudicatrio. O acordo, celebrado em decorrncia de um procedimento licitatrio, no pode conter clusulas que contrariem condies previstas no edital (princpio do vnculo ao edital).
2.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAO

As contrataes da Administrao Pblica so sempre precedidas de licitao. Existem, todavia, casos em que ela pode ser dispensada, dispensvel ou inexigvel. a) Licitao dispensada aquela cuja realizao afastada pela prpria lei, relacionada com a alienao de imveis e de mveis pblicos. b) Licitao dispensvel aquela em que existe uma desobrigao de instaurao de procedimento licitatrio, caso seja conveniente ao interesse pblico. c) Licitao inexigvel aquela em que existe inviabilidade de competio, diante de total impossibilidade de confronto.
27
3 MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 Estudo de caso Contratao de um link de Comunicao
A empresa multinacional XPTO, com sede em Washington, nos EUA, determinou que a sua filial brasileira, situada na cidade do Rio de Janeiro, adquirisse no mercado local um pacote de gesto (ERP Enterprise Resource Planning) aderente aos processos operacionais da mesma. Esse sistema, porm, deveria ficar hospedado no Centro de Informtica da matriz. O Diretor Executivo da empresa emitiu um Project Charter autorizando o incio do projeto e designando o Sr. Antnio da Silva gerente do mesmo. Um dos deliverables principais do projeto, que consta da Declarao de Escopo, a contratao, junto a uma Empresa Prestadora de Servios de Telecomunicaes, de um link de comunicao entre a matriz e a filial que permita a transmisso de dados e voz, atravs de rede de comutao de pacotes utilizando o protocolo frame-relay. PLANEJAMENTO DA CONTRATAO Para o planejamento, necessrio levantar todo o trabalho que ser necessrio para a contratao. Partimos ento da WBS genrica abaixo para um processo de gerenciamento de uma aquisio: 2. Gerenciamento das Aquisies do Projeto 2.1. Planejar compras e aquisies 2.1.1. Anlise Make-or-buy 2.1.1.1.Anlise mercado 2.1.1.2.Avaliao custos 2.1.1.3.Opinio especializada 2.1.1.4.Deciso Make-or-buy 2.1.2. SOW 2.1.3. Aprovao SOW 2.2. Planejar contrataes 2.2.1. Opinio especializada 2.2.2. Critrios Avaliao (tcnicos e comerciais) 2.2.2.1.Sistema de avaliao 2.2.2.2.Pr-requisitos (Deveres) 2.2.2.3.Itens a pontuar (Desejos) 2.2.3. Minuta Contrato 2.2.4. Documento de Aquisio Gerncia Administrativa do Projeto
28 2.3. Solicitar respostas de fornecedores 2.3.1. Lista dos fornecedores qualificados 2.3.2. Divulgao 2.3.2.1.Envio RFQ/RFP 2.3.2.2.Anncios 2.3.3. Reunio de licitao 2.3.4. Recebimento propostas 2.4. Selecionar fornecedores 2.4.1. Avaliao propostas 2.4.1.1.Verificao Pr-requisitos 2.4.1.2.Sistema de pesos 2.4.1.2.1. Avaliao tcnica 2.4.1.2.2. Avaliao comercial (preo e condies) 2.4.1.3.Classificao das propostas 2.4.2. Negociao de contrato 2.4.3. Contrato 2.5. Administrao do contrato 2.5.1. Relatrios Desempenho do fornecedor 2.5.2. Correspondncias com fornecedor 2.5.3. Alteraes contrato 2.5.4. Recebimento itens contratados 2.5.5. Solicitao pagamento fornecedor 2.6. Encerramento do Contrato 2.6.1. Aceitao formal 2.6.2. Arquivo do contrato 2.6.3. Auditoria de aquisies Devemos ento verificar quais desses trabalhos sero realmente necessrios, acrescentando ou no outros trabalhos que, para este caso, devem ser realizados, chegando seguinte WBS:
WBS PARA O GERENCIAMENTO DA CONTRATAO DO LINK
Gerenciamento da Contratao do link de comunicao 2.7. 1.1 Planejar compras e aquisies 1.1.1 Anlise mercado 1.1.2 Elaborao SOW 1.1.3 Aprovao SOW Planejar contrataes 1.2.1 Critrios Avaliao (tcnicos e comerciais) 1.2.2 Minuta Contrato 1.2.3 Request for Proposal (RFP)
1.2
29 1.3 Solicitar respostas de fornecedores 1.3.1 Lista fornecedores qualificados 1.3.2 Divulgao RFP 1.3.3 Reunio de licitao 1.3.4 Recebimento propostas Selecionar fornecedores 1.4.1 Avaliao propostas 1.4.1.1 Verificao pr-requisitos 1.4.1.2 Avaliao tcnica 1.4.1.3 Avaliao comercial (preo e condies) 1.4.1.4 Classificao das propostas 1.4.2 Negociao do contrato 1.4.3 Redao Contrato 1.4.4 Assinatura Contrato Administrao contrato durante testes iniciais 1.5.1 Instalao / teste 1.5.2 Acompanhamento do nvel de servio 1.5.3 Relatrios Desempenho 1.5.4 Correspondncias com o fornecedor 1.5.5 Alteraes contrato 1.5.6 Solicitao pagamento fornecedor
1.4
1.5
O prximo passo levantar as duraes estimadas para cada uma das atividades, o que pode ser obtido junto a histricos de projetos anteriores e em consultas a tcnicos da empresa. O quadro abaixo apresenta uma estimativa de durao dessas atividades. Atividade Durao estimada Anlise do mercado de empresas de telecomunicaes 3 dias Elaborao da especificao do link (SOW) pelo Departamento de 5 dias TI da empresa Trmite para aprovao de um SOW 2 dias Elaborao dos Critrios de Avaliao (tcnicos e comerciais) para 2 dias escolha da empresa provedora do link (pelos Departamentos de TI e Comercial) Elaborao da Minuta do Contrato com apoio do Departamento 5 dias Jurdico Elaborao da Lista de fornecedores qualificados 1 dia Elaborao da RFQ a partir do SOW, da minuta de contrato e dos 2 dias critrios de avaliao Tempo a ser estabelecido para os fornecedores apresentarem suas 15 dias propostas Conferncia (Reunio) de licitao para tirar dvidas quanto RFP 1 dia Verificao de pr-requisitos nas propostas 2 dias Avaliao tcnica das propostas recebidas, pelo Departamento de 2 dias TI da empresa Avaliao (preo e condies), pelo Departamento Comercial da 2 dias Gerncia Administrativa do Projeto
30 empresa Classificao das propostas em ordem de prioridade Negociao com as 3 empresas melhores colocadas Elaborao do Contrato a partir da minuta, das propostas e das negociaes realizadas Tramitao para Assinatura do Contrato Instalao dos equipamentos e testes iniciais de funcionamento (ltimos 5 dias do prazo de execuo do contrato) Acompanhamento do nvel de servio de forma a possibilitar o incio da operao 1 dia 5 dias 3 dias 2 dias 5 dias 10 dias
A partir das duraes acima estimadas, e do estabelecimento das dependncias entre as atividades / tarefas, possvel ao gerente do projeto elaborar o cronograma dessa contratao, com a ajuda, por exemplo, do MS/Project. As tarefas que no forem trabalho (escopo) da equipe do projeto, como por exemplo a Aprovao do SOW, devem ser registradas como tarefas externas, o que no MS/Project representado definindo a tarefa como uma etapa. Os marcos, como por exemplo o Recebimento de propostas, devem ser representados com suas duraes iguais a zero. O cronograma resultante seria o seguinte:
CRONOGRAMA PARA O GERENCIAMENTO DA CONTRATAO DO LINK
Se o prazo no for conveniente para o projeto, verificar o caminho crtico e atuar (compressing, fast tracking, negociao etc.)
31
3.2 1 EXEMPLO AQUISIES
DE
PLANO
DE
GERENCIAMENTO
DE
Este plano descreve como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano so: o que, quanto, quando e como obter os bens e servios necessrios ao projeto. O plano de aquisies portanto indica como o processo de aquisies ser gerenciado atravs do planejamento das solicitaes, da Solicitar respostas de fornecedores, da Selecionar fornecedores, da administrao do contrato e do fechamento do contrato. Este plano est subordinado s normas contidas na Instruo Normativa para Aquisies e Contratos da Empresa (INAC 2003). Nesse documento esto os modelos de pedidos (compra ou servio) e contratos. 1) Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisies (PGA): A finalidade principal do PGA selecionar fornecedores qualificados para os bens e servios do projeto e control-los eficazmente. O PGA envolve selecionar fornecedores, estabelecer compromissos com os fornecedores, e acompanhar e rever o desempenho e resultados do fornecedor. A equipe do projeto deve documentar as exigncias do projeto e do produto que cobrem as necessidades tcnicas e no tcnicas a serem atendidas. As exigncias sero estabelecidas e usadas como base para o desenvolvimento do SOW e do contrato subseqente. Os padres de qualidade que devem ser seguidos pelos fornecedores devem ser compatveis com os padres da empresa. O gerente de projeto ou outra pessoa designada executa o planejamento, o monitoramento (tracking) das aquisies para se assegurar que o trabalho foi executado apropriadamente e que os produtos, entregues pelos fornecedores, satisfaam aos critrios acordados de aceitao. 2) As responsabilidades do PGA so: a) O trabalho a ser contratado deve ser definido e planejado de acordo com os procedimentos documentados em anexo. b) Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliao das suas habilidades em executar o trabalho, de acordo com todas as exigncias contidas na RFP. c) O acordo contratual entre a empresa e o fornecedor deve ser usado como base para a administrao do contrato. d) O fornecedor deve fornecer um plano de trabalho que dever ser revisto e aprovado pela equipe do projeto. e) O plano de trabalho documentado e aceito ser incorporado ao plano do projeto, que ser usado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu status acompanhado pela gerncia de comunicao. f) As mudanas no SOW, termos e condies do contrato, e outros compromissos devem ser resolvidos de acordo com as clusulas contratuais.
32 g) A equipe do projeto deve conduzir revises peridicas de status / coordenao com a gerncia do fornecedor. h) Revises tcnicas peridicas devem ser realizadas com os fornecedores. i) Revises formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser conduzidas em marcos selecionados de acordo com o plano do projeto. j) O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor, usando para isso o plano de garantia de qualidade do projeto. k) A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitao como parte da entrega dos produtos do fornecedor de acordo com um plano de teste-aceitao previamente estabelecido em contrato. l) O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente. 3) Consideraes sobre as aquisies: As aquisies no projeto devem ter como base a WBS. Os pacotes de trabalho da WBS devem passar por uma deciso make-or-buy, de forma a ser decidido o que ser adquirido fora da organizao. Pode ser contratado o pacote todo ou recursos (materiais, equipamentos e mo de obra) necessrios para o trabalho que ser feito visando a entrega do pacote de trabalho. Durante a anlise Make or Buy, fornea uma anlise breve do custo direto e indireto associado com o fato de fazer ou comprar o servio ou o produto. Por exemplo, a anlise da "compra" deve incluir o custo da obteno e o custo de gerenciamento do processo de compra. Isto pode ser o sumrio de um estudo de viabilidade quando requerido. Ao serem levantadas as condies de mercado, devem ser listados os produtos e/ou prestadores de servios disponveis no mercado, e sob que termos e condies. Quando necessrio o julgamento de um perito interno, liste todos os peritos que devero participar do processo de aquisio. Isto pode incluir consultores, tcnicos, peritos em negcios, ou outros. Quando necessrio apoio de peritos em contrato, liste todas as habilidades dos peritos ou os peritos que sero requeridos como parte do contrato. Isto pode incluir consultores, tcnicos, gerncia de projeto, percia em um domnio, peritos em negcio, ou outros. Para os itens a serem contratados, deve ser elaborada uma Declarao de Trabalho (SOW) que permita que os fornecedores entendam o que ser fornecido e possam apresentar as suas propostas. Restries: Para cada item a ser contratado, liste todos as restries tais como o custo (para no exceder) e o cronograma (Schedule), plano de qualidade, elemento da WBS, riscos envolvidos, e outras informaes que limitaro as opes de aquisies. Suposies: Para cada item a ser contratado, liste os fatores que, para finalidade do planejamento da aquisio, devem ser considerados como hipteses.
33 O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisies, devendo haver uma troca de informaes constante com a equipe do projeto, com relatrios semanais de acompanhamento, de forma a que as prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto. Tendo em vista que este projeto foi contratado a preo fixo, s devem ser utilizados contratos de preo fixo (lump sum). Casos especiais devem ser levados para anlise / aprovao do Diretor Executivo. A Administrao do Contrato deve ficar a cargo da equipe do projeto. 4) Acompanhamento do pedido O formulrio a seguir deve ser utilizado para o acompanhamento dos pedidos.
Desc. do Item Pedido n/ data Ordem compra n / data Custo orado Data Programada entrega Efetiva
Andamento
Real
5) Avaliao de propostas Cada proposta ser julgada como uma demonstrao das capacidades do fornecedor em atender ao solicitado. Os pr-requisitos e os critrios de pontuao mnimos a serem empregados na avaliao, assim como os pontos mximos permitidos constam da tabela a seguir. Pr-requisitos Folha de capa assinada Referncias corporativas Capacidade Financeira Formato e tamanho da proposta Critrios de pontuao Critrio avaliado Entendimento dos servios pedidos Apresentao da Proposta Qualificao/capacitao geral do fornecedor Qualificao do pessoal proposto Custo a) Pr-requisitos Cada proposta deve atender a todos os pr-requisitos, caso contrrio ser rejeitada. Folha de capa assinada A proposta deve incluir uma folha de capa completa. Atende/No atende Atende/No atende Atende/No atende Atende/No atende Pontuao mxima 100 50 50 100 100
34 Referncias corporativas A proposta deve incluir um mnimo de trs referncias por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As referncias devem conter o nome das organizaes de referncia, o nome de um contato, e o nmero de telefone. Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo com o que se pretende contratar. Schedule do salrio e dos encargos: A proposta deve incluir uma programao completa dos salrios e dos encargos para os servios propostos, e identificar toda a equipe de funcionrios atribuda proposta. Os fornecedores que no submeterem estas informaes sero considerados como no habilitados. Formato e tamanho da proposta:O formato da proposta deve claramente indicar e dirigir-se aos pr-requisitos e critrios pontuados. b) Critrios de pontuao A pontuao deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas abaixo: Entendimento dos servios pedidos-100 pontos Demonstra uma compreenso clara e concisa dos servios pedidos. Apresentao da Proposta-50 pontos Demonstra a habilidade do fornecedor em definir claramente as aes a serem feitas e a habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve incluir a programao proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor alocado a cada tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades. Qualificao/capacitao geral do fornecedor 0-50 pontos Demonstra potencialidade para terminar os servios pedidos.A resposta deve listar: Uma explicao que descreva como o fornecedor pode acomodar o nvel do trabalho atribudo sob este contrato, incluindo algumas limitaes. Atribuies e posies atuais ou projetadas dos membros chaves; Os procedimentos e/ou as polticas internas relacionadas ao controle de custo; Gerncia e estrutura organizacional. Qualificao do pessoal proposto 0-100 pontos Demonstra as qualificaes e a experincia dos funcionrios propostos. O fornecedor submeter currculos, que no devem exceder duas pginas, para a equipe de funcionrios proposta. Custo 0-100 pontos O salrio proposto e a programao dos encargos determinaro os custos totais da proposta. Este custo total ser usado na frmula abaixo para determinar os pontos concedidos para o custo: A frmula para determinar os pontos concedidos do custo : A = Pontos totais possveis - 100 Gerncia Administrativa do Projeto
35 L = O custo mais baixo proposto X = O custo a ser pontuado B = Pontuao "L" divido por "X" multiplicado por "A" = "B" Exemplo: A = 100 pontos, L = $500, X = $1000, ento B = 50 pontos. 6) Contratos a) Administrao do contrato A fim de assegurar que o fornecedor cumpra os seus compromissos e exigncias do contrato, e que a gerncia superior seja mantida ciente destes compromissos e do cronograma do contrato, o Formulrio de acompanhamento de contrato deve ser utilizado para o acompanhamento do mesmo. Os seguintes itens sero acompanhados no formulrio, dependendo do tipo de contrato: Contrato geral (sem opes, sem ordens de trabalho): o nmero do contrato, datas de trmino do contrato, dias restantes, administrador do contrato, contrato para no exceder dlares, contrato para no exceder horas, contrato para no exceder viagem e despesas, nmero da emenda. Por ordem de trabalho, Opo, (se aplicvel): Nmero da ordem de trabalho, nmero da opo, datas do termo, para no exceder dlares, para no exceder horas, para no exceder viagem e despesas. Por cada fatura : Nmero da fatura, data da fatura, perodo do faturamento da fatura, para no exceder dlares por entregveis, horas faturadas, viagem & despesas $ faturados, quantidade total faturada, $ do balano restante. Contratos que no so seguidos por hora, mas por um preo fixo, no usar a coluna de horas. Totais da folha Horas totais data, horas totais restantes, $ total gastado data, $ total do balano restante. Itens a serem reportados atravs do relatrio de status gerncia superior O valor total, total restante, % do trabalho terminado. Comentrios do Status do Contrato: b) Processo de gerncia de mudana do contrato: As mudanas do contrato seguiro o processo de gerncia de mudana do projeto, porm as exigncias adicionais para o processo de reviso e de aprovao para todos os tipos de mudanas do contrato so descritas neste plano PGA e nas exigncias de contrato. Recomenda-se que o plano de gerncia das mudanas do projeto incorpore todas as exigncias adicionais para mudanas do contrato, atravs deste plano e das exigncias de contrato - isto permite que o projeto use o processo de gerncia das mudanas do projeto como documento de referncia para todas as mudanas no projeto incluindo as do contrato.
36 c) Fechamento e arquivamento do contrato A equipe do projeto verificar se as exigncias do contrato foram cumpridas e documentar as lies aprendidas. O projeto arquivar tambm as informaes de contrato geradas em conseqncia da gerncia de aquisio. A equipe do projeto deve manter uma srie de pastas, ou um arquivo, como referncia do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revises. A pasta e o ndice representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O ndice mnimo para uma pasta do contrato : RFP Contrato Aditivos ao Contrato Ordens de trabalho Pedidos de Mudanas Deliverables e aprovao dos Deliverables Correspondncias do contrato Correspondncias do Contratante Avaliaes do contratado
37 Formulrio de Acompanhamento de contrato
38
3.3 2 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

1 Objetivos deste Plano Estabelecer um controle para a compra de suprimentos e contratao de servios para o desenvolvimento do projeto de produo de Golfinho. Definir os principais equipamentos a serem adquiridos, bem como suas caractersticas relevantes e possveis prazos crticos. Analisar e descrever os riscos e oportunidades para aquisio dos equipamentos. Apresentar um plano de ao, o cronograma de atividades e os eventos relativos estratgia a ser adotada. 2 Principais Equipamentos Os equipamentos e servios do projeto se dividem em dois grandes grupos, conforme descrito abaixo: 2.1 Unidade de Produo e respectivas facilidades A licitao e contratao da UEP e suas facilidades so de responsabilidade da ENGENHARIA, cabendo ao ATP-TUB a monitorao e acompanhamento da construo. Devero ser realizadas reunies quinzenais de acompanhamento entre o ATP-TUB e ENGENHARIA. As Solicitaes de Modificao de Projeto (SMP) aprovadas que resultem em alteraes no escopo do contrato de construo devem ser entregues e discutidas com a ENGENHARIA nas reunies quinzenais. 2.2 Poos e Arranjo Submarino Para as disciplinas de poos e arranjo submarino a UN-RIO/SOP e o EP-SERV so responsveis pela realizao das licitaes e contratao dos equipamentos e servios. As solicitaes referentes as ANMs, cabea de poo e linhas devem ser encaminhadas para a UN-RIO/SOP. As solicitaes referentes a servios de poos e servios de lanamento de linhas devem ser encaminhadas para o EP-SERV. Cabe ao ATP-TUB a responsabilidade de informar a quantidade de equipamentos, a data da necessidade do equipamento e a data de incio dos servios. O projeto possui as seguintes caractersticas: a) Os dutos do sistema de coleta so flexveis; b) Exportao de Gs: Flowline Flexvel e Riser Flexvel, ambos de 10;
39 c) d) e) f) g) h) i) A Exportao de leo ser atravs de um duto flexvel de 10; Para poos injetores, Flow e Riser de 4; Para poos produtores, Riser de 6 e Riser de 4; Flow de 6 e Flow de 4; Todos os poos sero atendidos por UEH; 11 ANMs do tipo GLL , sendo 7 de HUB nico e 4 de HUB triplo; 11 Cabeas de Poo.
As caractersticas podero ser alteradas medida que a maturidade do projeto for sendo alcanada. Isto pode ocorrer em virtude da alterao do nmero de poos, mudanas do volume produzido ao longo dos anos ou modificao do arranjo com intuito de no comprometer os prazos pr-estabelecidos sem, no entanto, comprometer a economicidade do projeto. O acompanhamento da contratao deve ser feito atravs de reunies mensais com o E&P SERV e o UN-RIO/SOP, reas responsveis pelo gerenciamento dos contratos com os fornecedores. 3 Procedimentos de solicitao de equipamentos e servios Quando verificada a necessidade de equipamentos, o ativo deve enviar um requerimento solicitando ao departamento responsvel o incio do processo de contratao de fornecedores. A adoo de uma AFMG para o contrato de ANMs j est sendo desenvolvida, desta forma o tempo do incio de contratao dos equipamentos ser bastante curto. O fornecedor ser escolhido de acordo com a capacidade de cada fabricante, ou seja, se existir um fabricante com a planta mais ociosa que os demais, este ser contratado. Sendo assim a possibilidade de atraso ser reduzida. As ANMs da AFMG sero padronizadas, isto ir possibilitar, caso necessrio, a utilizao de BAPs em rvores de fabricantes diferentes. Estuda-se ainda a possibilidade de s requerer a fabricao de rvores de produo, esta seria uma maneira de criar uma maior mobilidade para o projeto, uma vez que as rvores de produo podem ser facilmente adaptadas para se tornar rvores injetoras, bastando fechar a coluna do anular. A Cabea de Poo Slender um outro equipamento bastante crtico, pois somente existe um fabricante e a empresa vem passando por dificuldades o que pode acarretar at o encerramento das atividades da mesma. A opo alternativa seria o requerimento de cabeas de poo sem ser do tipo Slender, o que traria modificaes no escopo do projeto de completao dos poos com possvel aumento de custos. 4 Cronograma e Recursos Crticos O prazo previsto para a construo da UEP de 29 meses. O tempo mdio de fabricao dos principais equipamentos de poos e arranjo submarino apresentado abaixo de forma que as solicitaes de fornecimento sejam
40 emitidas em tempo hbil, sem prejudicar o desenvolvimento do projeto. a) b) c) d) e) f) g) h) Linhas Flexveis 220 dias; Umbilicais 170 dias; Risers Flexveis 220 dias; Gasoduto Rgido 365 dias; Risers e Dutos de exportao de leo 220 dias; rvore de Natal Molhada 365 dias; Cabea de Poo 180 dias. Sonda DP 1500 180 dias (contratao)
De acordo com essas premissas foi elaborado um cronograma bsico de aquisio dos equipamentos de poos e arranjo submarino que pode ser visualizado a seguir.
41
ID 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Task Name
Duration
Start
Finish
Predecessors
PLANEJAMENTO DE COMPRAS E CONTRATAO 1 Lincena Am bie ntal - Obte no de licena de instalao 2 Ancoragem da Plataform a 3 Coleta 3.1 Linhas flexveis para Poos de Produo e Injeo 3.1.1 Ida ao Mercado (Se A FMG considerar 180 dias) 3.1.2 Fabricao 3.1.3 Chegada das Linhas 3.1.4 Contingncia 3.1.5 Incio da Ins talao 3.2 Umbilicais 3.2.1 Ida ao Mercado (Se A FMG considerar 180 dias) 3.2.2 Fabricao 3.2.3 Chegada dos Umbilicais 3.2.4 Contingncia 3.2.5 Incio da Ins talao 4 Exportao de Gs 4.1 Rise r Flexivel para Instalao na P-26 (10") 4.1.1 Ida ao Mercado (Se A FMG considerar 180 dias) 4.1.2 Fabricao 4.1.3 Chegada do Equipamento 4.1.4 Contingncia 4.1.5 Incio da Ins talao 4.2 Flow line Gasoduto (10") 4.2.1 Ida ao Mercado (Se A FMG considerar 180 dias) 4.2.2 Fabricao 4.2.3 Chegada do Equipamento 4.2.4 Contingncia 4.2.5 Incio da Ins talao 5 Exportao de leo 5.1 Rise rs de Exportao (10") 5.1.1 Ida ao Mercado (Se A FMG considerar 180 dias) 5.1.2 Fabricao 5.1.3 Chegada dos Risers 5.1.4 Contingncia 5.1.5 Incio da Ins talao 5.2 Flow line do leoduto (10") 5.2.1 Ida ao Mercado (Se A FMG considerar 180 dias) 5.2.2 Fabricao 5.2.3 Chegada do Equipamento 5.2.4 Contingncia 5.2.5 Incio da Ins talao 6 rvores de Natal 6.1 Contratao das ANMs 6.1.1 Solicitao de Fabricao (AFMG) 6.1.2 Fabricao 6.1.3 Contingncia 6.1.4 Chegada da Primeira A NM Contratada 7 Cabe as de Poo 7.1 Contratao das Dem ais Cabeas de Poo 7.1.1 Solicitao de Fabricao 7.1.2 Fabricao 7.1.3 Contingncia 7.1.4 Chegada da Primeira Cabea de Poo
1455 d 0d 0d 345 d 345 d 45 d 240 d 0d 60 d 0d 253 d 13 d 180 d 0d 60 d 0d 470 d 345 d 45 d 240 d 0d 60 d 0d 470 d 45 d 365 d 0d 60 d 0d 430 d 430 d 45 d 345 d 0d 40 d 0d 402 d 45 d 315 d 0d 42 d 0d 450 d 450 d 25 d 365 d 60 d 0d 235 d 235 d 25 d 180 d 30 d 0d
14/6/04 8/6/08 3/3/08 3/3/08 29/4/08 29/4/08 29/6/07 8/6/08 29/6/07 8/6/08 29/6/07 13/8/07 13/8/07 9/4/08 5 9/4/08 9/4/08 6 9/4/08 8/6/08 7 8/6/08 8/6/08 8 29/9/07 8/6/08 29/9/07 12/10/07 12/10/07 9/4/08 11 9/4/08 9/4/08 12 9/4/08 8/6/08 13 8/6/08 8/6/08 14 4/2/07 19/5/08 9/6/07 19/5/08 9/6/07 24/7/07 24/7/07 20/3/08 18 20/3/08 20/3/08 19 20/3/08 19/5/08 20 19/5/08 19/5/08 21 4/2/07 19/5/08 4/2/07 21/3/07 21/3/07 20/3/08 24 20/3/08 20/3/08 25 20/3/08 19/5/08 26 19/5/08 19/5/08 27 24/2/07 29/4/08 24/2/07 29/4/08 24/2/07 10/4/07 10/4/07 20/3/08 31 20/3/08 20/3/08 32 20/3/08 29/4/08 33 29/4/08 29/4/08 34 24/3/07 29/4/08 24/3/07 8/5/07 8/5/07 18/3/08 37 18/3/08 18/3/08 38 18/3/08 29/4/08 39 29/4/08 29/4/08 40 14/6/04 7/9/05 14/6/04 7/9/05 14/6/04 9/7/04 9/7/04 9/7/05 44 9/7/05 7/9/05 45 7/9/05 7/9/05 46 13/11/04 6/7/05 13/11/04 6/7/05 13/11/04 8/12/04 8/12/04 6/6/05 50 6/6/05 6/7/05 51 6/7/05 6/7/05 52
42 5 Riscos (Ameaas e Oportunidades) Para a implantao do projeto existe a demanda por recursos no disponveis no Brasil. Alguns equipamentos possuem apenas um fornecedor qualificado a atender as necessidades do projeto. Tendo em vista a mitigao dos riscos inerentes contratao de fornecedores, em alguns casos pode-se adotar o critrio de negociao direta. Com o mesmo intuito, para outros se pode adotar o critrio de Convite Internacional. Tambm pode ser adotada uma forma de licitao nica e conjunta (Bido), que j est sendo aplicada por alguns ativos. A sinergia entre o projeto de desenvolvimento de TUB e dos demais projetos da UN-RIO poderia ocasionar uma reduo nos custos de aquisio e ampliar a atratividade do mercado para alguns tipos de equipamentos. A adoo de uma AFMG (projeto sendo conduzido pelo E&P SERV e pelo SOP) pode aumentar a agilidade para contratao de equipamentos crticos, tais como ANMs e Cabeas de Poo e fazer com que os custos sejam reduzidos. 6 Condies de Mercado e Plano de Ao O mercado para suprimento e solues de engenharia submarina concentrado, ou seja, poucos fornecedores esto aptos a apresentar propostas com a qualidade e os prazos exigidos. Desta forma, o detalhamento de uma Vendor List para os principais equipamentos e uma proposta para a modalidade de contratao a ser desenvolvida deve ser elaborada pelo ativo com auxilio dos demais departamentos envolvidos no processo. Na prxima pgina encontra-se um plano de ao proposto para os equipamentos crticos que necessitam de uma ateno maior, uma lista preliminar de fornecedores com observao para cada equipamento e a modalidade de contratao que julgamos ser pertinente para cada processo.
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Plano de Ao da Exportao de Gs
DELIVERABLE Riser flexvel (LDA = 1200 m) Flow lines de ao CONTRATO MODALIDADE CONTRATAO Negociao Direta Convite Internacional VENDOR LIST CSO CSO, Hereema McDermott, Stolt, Saipem, Subsea 7, Allseas, Global VENDOR LIST CSO, Hereema McDermott, Stolt, Saipem, Subsea 7, Allseas, Global OBSERVAO nico fabricante Riser flexvel (LDA > 1000 m) disponvel no mercado Empresas internacionais com comprovada experincia em contratos tipo EPCI (Engineering Procurement Construction and Installation) e instalao offshore
Plano de Ao da Exportao de leo

DELIVERABLE Oleoduto CONTRATO MODALIDADE CONTRATAO Convite Internacional OBSERVAO Empresas nacionais e internacionais com comprovada experincia
Plano de Ao da Coleta
DELIVERABLE Dutos flexveis para poos de produo e injeo LDA = 1200 m Risers flexveis (LDA + 1200 m) Umbilicais (LDA = 1200 m) CONTRATO MODALIDADE CONTRATAO Convite Internacional VENDOR LIST CSO, Weelstream / Nexans, MFX, Marine, Pirelli OBSERVAO Empresas nacionais e internacionais com comprovada experincia. Verificar demanda por embarcao lanadora de flexveis
Plano de Ao das ANMs

DELIVERABLE rvores de Natal Molhada Tipo GLL CONTRATO MODALIDADE CONTRATAO AMFG VENDOR LIST FMC, Kvaerner, Cameron, ABB OBSERVAO Empresas nacionais e internacionais com comprovada experincia.
Plano de Ao da UEP
DELIVERABLE UEP CONTRATO MODALIDADE CONTRATAO Convite Internacional VENDOR LIST Fels Setal, Mau Jurong, Samsung, Odebrecht, Camargo Correa, Quiroz Galvo, Saipem, Promon, Techint, Technip OBSERVAO Contedo Nacional 65% Contrato incentivado de Performance
Plano de Ao da Contratao de Sonda

DELIVERABLE Sonda DP-1500 CONTRATO MODALIDADE CONTRATAO Convite Internacional VENDOR LIST Transocean, Noble, Pride, Diamond OBSERVAO Cadastro Petrobras / Especificao Tcnica elaborada em conjunto com E&P/Serv
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3.4 3 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

XPTO Montagens Ltda Nome do Projeto: Montagem do Equipamento ABC PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES Elaborado por: Gerente do Projeto Data: Aprovado por: Chefe do Depto de Engenharia Verso: Chefe do Depto de Aquisies 1. Projeto: Este projeto visa montagem do equipamento ABC, conforme contrato n 1234/05 com o cliente Y. 2. Objetivo do plano: Este Plano tem como objetivo principal servir de orientao s atividades de seleo de fornecedores, contratao de bens / servios e monitoramento do desempenho dos fornecedores, que iro atender s necessidades do projeto. 3. Responsabilidades: a) A equipe de Planejamento fornecer a lista dos materiais e servios a serem adquiridos contendo todas as caractersticas quantitativas e qualitativas de cada item; b) A equipe de Planejamento tambm fornecer os prazos de entrega de cada item e informar, quando for o caso, quais os materiais so considerados crticos ao andamento da produo; c) Os fornecedores devero fornecer os respectivos procedimentos de metalizao e revestimento para aprovao, antes de execuo dos trabalhos e dentro dos prazos definidos nas ordens de compra; d) Depois de aprovados, os procedimentos acima sero incorporados s respectivas ordens de compra; e) Os fornecedores devero ser previamente homologados utilizando-se como base o procedimento de qualidade da empresa PQ-07.4.01; f) O Departamento de Qualidade dever informar as atividades a serem acompanhadas no fornecedor; g) O Departamento de Qualidade tambm dever monitorar as inspees de recebimento na fbrica de todos os materiais / servios adquiridos; h) O desempenho dos fornecedores dever ser avaliado periodicamente conforme critrios definidos no procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.2; i) Todos os materiais adquiridos devero atender aos requisitos tcnicos da Sociedade Classificadora DNV (esses requisitos devero constar dos pedidos de compra).
45 4. Normas para as Aquisies: a) A rotina para o processo de compra dever estar em conformidade com o procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.3; b) As solicitaes de cotao ou de propostas de fornecimento de materiais / servios devero ser elaboradas de forma clara e detalhada o suficiente, de maneira que os fornecedores entendam o que ser fornecido, e possam apresentar as suas propostas; c) Considerando que este projeto foi contratado a preo fixo, s devero ser utilizados contratos de preo fixo. Eventuais excees devero ser submetidas anlise / aprovao da diretoria; d) Eventuais dificuldades no processo de compras que possam afetar o cronograma da obra devero ser comunicadas de imediato equipe de Planejamento; e) As compras devero ser efetuadas dentro do Planejamento fsico-financeiro do projeto e visando assegurar que no haja dificuldades no fluxo de caixa do projeto; e f) Todas as medies / faturamentos junto aos fornecedores devero ser acompanhadas e aprovadas pelo gerente do projeto, antes do envio ao Setor de Contas a Pagar. 5. Administrao do contrato a) Devero ser programadas visitas peridicas aos fornecedores de itens crticos, visando diligenciar o andamento dos pedidos de compra; b) Nessas visitas devero ser verificados os documentos aplicveis, como Ordem de Compra e demais requisitos especificados, inclusive prazo de entrega (cronograma); c) Acompanhar o andamento fsico do item contratado, seguido de anlise crtica em relao ao desempenho esperado do fornecedor; d) Quando necessrio, o gerente do projeto dever solicitar aes corretivas; e) O Departamento de Aquisies deve emitir relatrios semanais com registro de andamento dos pedidos de compra. Esses relatrios devero ser enviados ao gerente do projeto; e f) Solicitaes de alteraes de escopo devero ser tratadas de acordo com o Plano Integrado de Mudanas do Projeto e, se aprovadas, refletidas em alteraes no contrato.
Rio de Janeiro, RJ, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURAS
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3.5 EXERCCIO
PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CENRIO
O Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas instalaes da empresa, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horria de 32 horas, dever ser realizado em 4 dias teis e consecutivos. No escopo do projeto divulgar / convidar pessoas para o evento, assim como controlar a presena dos participantes, o que responsabilidade da rea de RH. Para gerenciar o projeto foi designado o Sr. Jos das Couves. A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais necessrios e estar disponvel para o treinamento. Deve ser aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos. A empresa possui uma poltica para treinamentos internos que estabelece as seguintes regras: 1. O aluno deve ter uma assiduidade de 75% do perodo das aulas e obter ndice de 70% de acertos nas provas e avaliaes para ter direito ao certificado do curso; 2. O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido: a. Aprovar 90% dos alunos b. Obter mdia igual ou superior a 8,5 (em uma escala de 0 a 10) na avaliao dos alunos c. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido EXERCCIO Se no estudo de caso acima a deciso for contratar o treinamento em uma empresa especializada: 1. Faa a Declarao de Trabalho (especificao do servio) para essa contratao 2. Que tipo de contrato voc faria?
3. Que critrios de avaliao voc utilizaria para a seleo da empresa prestadora de servio? 4. Como seria a WBS do projeto (incluindo os deliverables / atividades para essa contratao)?
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3.5 GLOSSRIO (extrado do PMBOK 2004)

Administrao de contrato / Contract Administration [Processo]. O processo de gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto. Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que no se sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. Cliente / Customer. A pessoa ou organizao que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto. Comit de controle de mudanas (CCM) / Change Control Board (CCB). Um grupo formalmente constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso, avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com registro de todas as decises e recomendaes. Comprador / Buyer. Aquele que adquire produtos, servios ou resultados de uma organizao. Contrato / Contract. Um contrato um acordo que gera obrigaes para as partes, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele. Contrato de custo mais remunerao de incentivo (CMRI) / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor; o fornecedor ter direito ao seu lucro se atender aos critrios de desempenho definidos. Contrato de custo mais remunerao fixa (CMRF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remunerao). Contrato de custos reembolsveis / Cost-Reimbursable Contract. Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos so custos incorridos para o benefcio exclusivo do projeto, como os salrios da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto. Custos indiretos, tambm chamados de overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os custos alocados para o projeto pela organizao executora como um custo de realizao do negcio, como os salrios dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos servios pblicos de eletricidade do escritrio. Geralmente, os custos indiretos so calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis freqentemente incluem clusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receber do comprador um incentivo ou pagamento de bnus. Contrato de preo fixo com remunerao de incentivo (PFRI) / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract. Um tipo de contrato em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poder ganhar um valor adicional se atender aos critrios de desempenho definidos.
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Contrato de preo fixo garantido (PFG) / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. Um tipo de contrato de preo fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do fornecedor. Contrato de preo fixo ou preo global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Um tipo de contrato que envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preo fixo um pedido de compra. Contrato por tempo e material / Time and Material (T&M) Contract. Um tipo de contrato hbrido, contendo aspectos dos contratos de custos reembolsveis e de preo fixo. Os contratos por tempo e material se assemelham aos acordos do tipo com custos reembolsveis por serem modificveis, j que o valor total do acordo no definido no momento em que ele firmado. Dessa forma, os contratos por tempo e material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro lado, os acordos por tempo e material podem tambm ser semelhantes a acordos de preo fixo. Por exemplo, os valores unitrios so preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas as partes concordam com os valores de servios profissionais para a categoria de engenheiros seniores. Convite para licitao (CONV) / Invitation for Bid (IFB). Geralmente, este termo equivale solicitao de proposta. No entanto, em algumas reas de aplicao, ele pode ter um significado mais restrito ou mais especfico. Critrios / Criteria. Normas, regras ou testes em que uma opinio ou deciso pode se basear ou pelos quais um produto, servio, resultado ou processo pode ser avaliado. Critrios de aceitao / Acceptance Criteria. Os critrios, inclusive requisitos de desempenho e condies essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas. Custo mais remunerao (CMR) / Cost-Plus-Fee (CPF). Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos ao fornecedor para a realizao do trabalho contratado; o fornecedor tambm recebe uma remunerao calculada conforme combinado como percentual dos custos. A remunerao varia de acordo com o custo real. Declarao do trabalho (DT) / Statement of Work (SOW). Uma descrio dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos. Declarao do trabalho (DT) do contrato / Contract Statement of Work (SOW). Uma descrio dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos de acordo com o contrato. Documentos de aquisio / Procurement Documents . Os documentos utilizados nas atividades de licitao e proposta, que incluem Convite para licitao, Convite para negociaes, Solicitao de informaes, Solicitao de cotao, Solicitao de proposta do comprador e as respostas do fornecedor. Encerramento do contrato / Contract Closure [Processo]. O processo de trmino e liquidao do contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato. Especificao / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa, precisa e verificvel, requisitos, projeto, comportamento ou outras caractersticas de um sistema, componente, produto, resultado ou servio e, com freqncia, os procedimentos para determinar se essas clusulas foram satisfeitas. Exemplos: especificao de requisitos, especificao de projeto, especificao de produto e especificao de testes. Estrutura analtica do projeto contratado (EAPC) / Contract Work Breakdown Structure (CWBS). Uma parte da estrutura analtica do projeto para o projeto desenvolvida e mantida por um fornecedor que assina contrato para fornecer um subprojeto ou um componente do projeto. Fornecedor / Seller. Um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao. Gerenciamento de aquisies do projeto / Project Procurement Management [rea de conhecimento]. Informaes sobre o desempenho do trabalho / Work Performance Information. Informaes e dados sobre o andamento das atividades do cronograma do projeto que
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esto sendo realizadas para executar o trabalho do projeto coletados como parte dos processos de orientar e gerenciar a execuo do projeto*. As informaes incluem: situao das entregas, andamento da implementao de solicitaes de mudana, aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos, previso de estimativas para terminar, percentual relatado de trabalho fisicamente terminado, valor atingido de medies do desempenho tcnico, datas de incio e de trmino de atividades do cronograma. Organizao executora / Performing Organization. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Planejar compras e aquisies / Plan Purchases and Acquisitions [Processo]. O processo de determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Planejar contrataes / Plan Contracting [Processo]. O processo de documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis fornecedores. Plano de gerenciamento de aquisies / Procurement Management Plan [Sadas/Entradas]. O documento que descreve como sero gerenciados os processos de aquisio, desde o desenvolvimento da documentao da aquisio at o encerramento do contrato. Plano de gerenciamento de contratos / Contract Management Plan [Sadas/Entradas]. O documento que descreve como um contrato especfico ser administrado e pode incluir itens como entrega de documentao necessria e requisitos de desempenho. Um plano de gerenciamento de contratos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo dos requisitos do contrato. Cada plano de gerenciamento de contratos um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Sadas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Reteno / Retainage. Uma parte do pagamento do contrato que mantida at seu trmino para garantir o pleno cumprimento dos termos contratuais. Selecionar fornecedores / Select Sellers [Processo]. O processo de reviso de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com um fornecedor. Servio / Service. Trabalho til realizado que no produz um produto ou resultado tangvel, como a realizao de uma das funes de negcios que do suporte produo ou distribuio. Solicitao de cotao (SDC) / Request for Quotation (RFQ). Um tipo de documento de aquisio usado para solicitar cotaes de preos de produtos ou servios comuns ou padro de possveis fornecedores. s vezes usado no lugar de solicitao de proposta e, em algumas reas de aplicao, pode ter um significado mais restrito ou mais especfico. Solicitao de informaes / Request for Information. Um tipo de documento de aquisio pelo qual o comprador solicita a um possvel fornecedor que fornea vrias informaes relacionadas a um produto, servio ou capacidade do fornecedor. Solicitao de proposta (SDP) / Request for Proposal (RFP). Um tipo de documento de aquisio usado para solicitar propostas de produtos ou servios de possveis fornecedores. Em algumas reas de aplicao, pode ter um significado mais restrito ou mais especfico. Solicitar respostas de fornecedores / Request Seller Responses [Processo]. O processo de obteno de informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas, conforme apropriado. Usurio / User. A pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto. Veja tambm cliente.
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3.7 Simulado para certificao PMP

1. In which of the following circumstance would you most likely procure the goods or services instead of producing them inhouse ? A. Your company has excess capacity and your company can produce the goods or services B. Your company has no excess capacity and cannot produce the goods or services C. There are many reliable vendors for the goods or services that you are attempting to procure but the vendors cannot achieve your level of quality D. A and B Em qual das seguintes circunstncias voc provavelmente contrataria os bens ou servios ao invs de produzi-los internamente ? A. Sua empresa tem capacidade excessiva e sua empresa pode produzir os bens e servios B. Sua empresa no tem capacidade excessiva e no pode produzir os bens e servios C. Existem muitos Fornecedores confiveis para os bens e servios que voc est tentando contratar mas os Fornecedores no podem atingir seu nvel de qualidade D. A e B Qual das seguintes alternativas voc consideraria quando tomando uma deciso de compra ? A. Custo/preo B. Habilidades dos Fornecedores C. Nvel de controle requerido D. Todas as alternativas anteriores Quando utilizando um mtodo de aquisio de Convite para Licitao (IFBs), voc poderia tipicamente fazer tudo a seguir exceto: A. Criar uma descrio clara e concisa do produto ou servio requerido B. Estabelecer o preo que voc deseja pagar C. Abrir a Proposta para todos os Fornecedores qualificados em potencial D. A e B
2. Which of the following would you consider when making a buy decision ? A. Cost/price B. Supplier skills C. Level of control required D. All of the above
3. When using an Invitation for Bids (IFBs) acquisition method, you should typically do all of the following except: A. Create a clear and concise description of the product or service required B. Establish the price that you wish to pay C. Open the bid to all potential qualified vendors D. A and B
51 4. Which type of contract arrangement is specifically designed to give a contractor relief for inflation or material/labor cost increases ? A. Cost Plus B. Firm Fixed Price C. Time and Material D. Firm Fixed Price with Economic Price Adjustment 5. Designate funds for a specific project objective or purpose is to: A. Deviation B. Allocate C. Authorize D. Commit Que tipo de Contrato designado especificamente para dar alivio ao Fornecedor no caso de inflao ou aumento de Custo de Material / Trabalho ? A. Contratos de Custos Reembolsveis B. Contrato de Preo Fixo Garantido C. Contratos por Tempo e Material D. Contrato de Preo Fixo Garantido com Ajuste Econmico de Preo Destinar fundos para um objetivo ou propsito de Projeto especfico significa: A. Desviar B. Alocar C. Autorizar D. Entregar Qual dos seguintes tipos de Contrato apresenta o maior Risco para o Fornecedor? A. Preo Fixo Garantido - (FFP) B. Tempo e Material (T&M) C. Custo mais Taxa Fixa - (CPFF) D. Custo mais Taxa de Incentivo (CPIF) Qual dos seguintes tipos de Contrato equivalente ao Contrato de Custos Reembolsveis ? A. Preo Fixo Garantido B. Custo mais Taxa de Incentivo C. Preo Fixo com Remunerao de Incentivo D. Pagamentos de acordo com progresso
6. Which of the following contract types has the highest risk to the contractor? A. Firm Fixed Price (FFP) B. Time and Materials (T&M) C. Cost Plus Fixed Fee (CPFF) D. Cost Plus Incentive Fee (CPIF)
7. Which of the following types of contracts is equivalent to a Cost Plus contract ? A. Firm Fixed Price B. Cost Reimbursable C. Fixed Price Plus Incentive Fee D. Progress Payments
52 8. Using the data shown below, if the cost of the work is $8.000, then the price of the work would be: A. $9.000 B. $9.400 C. $11.400 D. $12.000
Target Cost: $10.000 Target Fee: $1.000 Sharing Ratio: 80%/20% Fee Ceiling: $1.400 Fee Floor: $200
Utilizando os dados abaixo, se o Custo do trabalho $8.000, ento o preo do trabalho seria:
Custo Alvo: Taxa Alvo: Proporo de distribuio: Taxa - teto: Taxa - piso: $10.000 $1.000 80%/20% $1.400 $200
9. Contract negotiations typically involve which of the following issues: A. Target cost B. Contract requirements C. Applicable laws D. All of the above 10. Using the data shown below, the profit at the point of total assumption is: A. $300 B. $500 C. $750 D. $800
Target Cost: $12.000 Target Fee: $1.000 Sharing Ratio: 80%/20% Price Ceiling: $14.000
Negociaes de Contrato envolvem tipicamente qual das seguintes questes: A. Custo Alvo B. Requisitos de Contrato C. Leis aplicveis D. Todas as alternativas anteriores Utilizando os dados a seguir, o lucro no ponto de comprometimento total :
Custo alvo: Taxa alvo: Razo de Partilha: Preo - teto: $12.000 $1.000 80%/20% $14.000
11. Which of the following is not true about contract closeout ? A. It involves verification that all work was completed correctly B. It involves updating records to reflect final results of the contract C. It is only required when a contract exceeds its original budget D. It may include a procurement audit
Qual das seguintes alternativas no verdadeira a respeito de Encerramento do Contrato ? A. Envolve verificao de que todo o trabalho tenha sido concludo corretamente B. Envolve atualizao de dados para refletir os resultados finais do Contrato C. requerido apenas quando um Contrato excede seu oramento original D. Pode incluir uma auditoria de Contrato Um Contrato, uma vez assinado, est legalmente comprometido, a no ser que: A. Uma das partes esteja relutante em executar B. Uma das partes seja incapaz de financiar sua parte do servio C. Esteja violando a lei existente e aplicvel D. Seja declarado nulo e invalidado por uma das partes Gerncia Administrativa do Projeto
12. Once signed, a contract is legally binding unless: A. One party is unwilling to perform B. One party is unable to finance his or her part of the work C. It is in violation of applicable law D. It is declared null and void by one party
53 13. With a clear scope of work a supplier completes work as specified, but the buyer is not pleased with the results. The contract is considered to be: A. Incomplete because the buyer is not pleased B. Incomplete because the specs are incorrect C. Complete because the supplier is satisfied D. Complete because the supplier met the terms and conditions (T & Cs) of the contract Com um Escopo claro dos servios um Fornecedor completa o servio conforme especificado, mas o Comprador no est satisfeito com os resultados. O Contrato considerado: A. Incompleto porque o Comprador no est contente B. Incompleto porque as especificaes esto incorretas C. Completo porque o Fornecedor est satisfeito D. Completo porque o Fornecedor atende aos termos e s condies (T & C) do Contrato Com relao documentao da Proposta, qual das seguintes afirmaes est correta ?
14. Which of the following statements concerning bid documentation is/are correct ?
A. Well-designed bidA. Uma documentao bem estruturada da Proposta pode documentation can simplify comparison of responses. simplificar a comparao das respostas B. Bid documentation must be rigorous oferecidas with no flexibility B. A documentao da Proposta deve ser rigorosa sem to allow consideration of supplier suggestions flexibilidade alguma que permita C. Bid documents should generally not considerao das sugestes do include evaluation criteria Fornecedor D. A and C C. Os documentos da Proposta no devem, em geral, incluir critrios de avaliao D. A e C 15. Although they may have a variety of side effects, the primary objective of incentive clauses in a contract is to: A. Reduce costs for the buyer B. Help the supplier control costs C. Help bring the suppliers objectives in line with that of the buyer D. Reduce risk for the supplier by shifting risk to the buyer Embora as Clusulas de Incentivo possam ter uma srie de outros efeitos e resultados colaterais, o principal objetivo delas em um Contrato : A. Reduzir Custos para o Comprador B. Ajudar o Fornecedor a controlar Custos C. Ajudar a alinhar os objetivos do Fornecedor com aqueles do Comprador D. Reduzir Risco de o Fornecedor transferir o Risco para o Comprador
54 16. Which statement regarding change control is most correct ? A. A FP contract will minimize the need for change control B. Changes seldom provide real benefits to the project C. Contracts should include procedures to accommodate changes D. More detailed specifications will eliminate the most common causes of changes Qual das afirmaes abaixo a mais correta, com relao a Controle de Mudana? A. Um Contrato Preo Fixo ir minimizar a necessidade de controle de mudana B. Mudanas raramente fornecem benefcios reais para o Projeto C. Os Contratos devem incluir procedimentos para acomodar mudanas D. Especificaes mais detalhadas iro eliminar as causas mais comuns de mudanas A Documentao do Encerramento de Contrato inclui: A. Documentao Tcnica B. Documentao Financeira C. A e B devem ser consideradas D. Nenhuma das alternativas acima O principal objetivo de negociaes : A. Obter o mximo da outra parte B. Proteger o relacionamento C. Ser o vencedor D. Definir seus objetivos com antecedncia e agarrar-se a eles
17. Contract Closeout documentation includes: A. Technical documentation B. Financial documentation C. a and b D. None of the above 18. The primary objective of negotiations is to: A. Get the most from the other side B. Protect the relationship C. Be the winner D. Define your objectives up front and stick with them 19. A supplier is working on a cost reimbursable contract when the buyer decides he would like to expand the scope of services and change to a fixed price contract. The suppliers options include: A. Completing the original work on a cost reimbursable basis and then negotiating a fixed price for the additional work B. Completing the original work and rejecting the additional work C. Negotiating a fixed price contract that includes all the work D. All of the above
Um Fornecedor est trabalhando em um Contrato de Custos Reembolsveis quando o Comprador decide que ele gostaria de expandir o Escopo dos servios e mudar para um Contrato de Preo Fixo. As opes do Fornecedor incluem: A. Completar o servio original na base de Custo reembolsvel e ento negociar um preo fixo para o servio adicional B. Completar o servio original e rejeitar o servio extra C. Negociar um Contrato a Preo Fixo que inclua todo o servio Gerncia Administrativa do Projeto
55 D. Todas as acima 20. Bidders conferences are part of: A. Solicitation planning B. Contract administration C. Solicitation D. Procurement planning As Conferncias de Licitao fazem parte do processo de: A. Planejamento das Aquisies B. Administrao do Contrato C. Solicitao D. Planejamento da Solicitao Qual dos seguintes itens deve estar presente para se estabelecer um Contrato ? A. Um Escopo detalhado do servio B. Aceitao C. O endereo do Fornecedor D. Alguns termos legais Qual dos seguintes itens melhor descreve o papel dos Gerentes de Projeto durante o processo de contratao ? A. Ele no est envolvido B. Ele deve tentar ficar envolvido C. Ele apresenta uma viso dos Riscos do Projeto como um todo D. Ele diz ao Gerente de Contratos como quer que o processo de contratao seja controlado Um papel chave do Gerente de Projeto durante as negociaes : A. Proteger o relacionamento entre Comprador e Fornecedor B. Certificar-se que o seu lado vena C. Certificar-se que ele moveu para o outro lado todos os Riscos especificados D. Certificar-se que ele receba um plano de gerenciamento das comunicaes
21. Which of the following must be present to have a contract ? A. A detailed scope of work B. Acceptance C. The address of the supplier D. Some legal words
22. Which of the following best describes the project managers role during the contracting process ? A. They are not involved B. They should try to be involved C. They supply an understanding of the risks of the project D. They tell the contracts manager how they want the contracting process to be handled
23. A key role of the project manager during negotiations is to: A. Protect the relationship between buyer and supplier B. Make sure their side wins C. Make sure they get all the risks assigned to the other side D. Make sure they receive a communications management plan
56 24. Procurement planning involves: A. A make or buy decision B. Answering suppliers questions C. Creating the contract D. Creating the RFP O Planejamento das Aquisies envolve: A. Uma deciso de fazer ou comprar B. Responder s perguntas do Fornecedor C. Criar o Contrato D. Criar a Solicitao de Proposta Qual dos seguintes no faz parte da Administrao do Contrato? A. Utilizar critrios de avaliao B. Confirmar que as cartas-Proposta foram enviadas C. Confirmar que foram feitas as mudanas no Contrato D. Responder perguntas de Fornecedores potenciais
25. Which of the following is not part of contract administration ? A. Using evaluation criteria B. Confirming submittals have been sent C. Confirming that changes to the contract are made D. Answering questions of potential suppliers
26. In a cost plus fixed fee contract, the fee: A. Never changes B. Changes if change orders are issued C. Is small D. Will always decrease
Em um Contrato Custo mais Taxa Fixa, a Taxa: A. Nunca se altera B. Altera se as ordens de mudanas so emitidas C. pequeno D. Nunca ir diminuir Qual dos tpicos a seguir resultado da Seleo das Fontes: A. Propostas B. Critrios de Avaliao C. Negociao de Contrato D. Contrato Uma desvantagem para o Fornecedor em um Contrato de Custos Reembolsveis que o Comprador deve: A. Pagar mais por ms B. Fazer Auditoria dos Custos do Fornecedor C. Avaliar constantemente o emolumento que ele est pagando D. Escrever um Escopo detalhado dos servios Gerncia Administrativa do Projeto
27. Which of the following is output of Source Selection: A. Proposals B. Evaluation Criteria C. Contract Negotiation D. Contract 28. A disadvantage of a cost reimbursable contract for the supplier is that the buyer needs to: A. Pay more per month B. Audit suppliers costs C. Constantly evaluate the fee it is paying D. Write a detailed scope of work
57 29. An advantage of a fixed price contract for the buyer is: A. The supplier has the cost risk B. The buyer has the cost risk C. There is little risk D. The risk is very high Uma vantagem para o Comprador em um Contrato de Preo Fixo que: A. O Fornecedor assume o Risco do Custo B. O Comprador assume o Risco do Custo C. Existe pouco Risco D. O Risco muito alto Qual dos seguintes no faz parte dos Documentos do Contrato ? A. A Proposta B. O Escopo do servio C. Os termos e as condies D. As anotaes de negociao
30. Which of the following is not part of the Contract Documents ? A. The proposal B. The scope of work C. The terms and conditions D. Negotiation notes
58 QUEST RESP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B D B D B A B B D C QUEST 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 RESP C C D A C C C B D C QUEST 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 RESP B C A A D B D B A D

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1.

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

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1.6 Critrios de avaliao

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1.7 Bibliografia recomendada

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2. TEXTO PARA ESTUDO

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Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores

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Estrutura para as aquisies:

perda de foco em funo de servir a vrios projetos

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Quando no existe metodizao .

2.2 Gerenciamento das Aquisies do Projeto

2.2.1 Planejar compras e aquisies

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2.2.1.1 - Anlise Make-or-Buy

2.2.1.2 - Seleo do Tipo de Contrato

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2.2.1.3 - Plano de Gerenciamento das Aquisies

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2.2.1.4 Declarao do trabalho (Statement os Work SOW)

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2.2.2 Planejar contrataes

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2.2.2.1 Critrios de Avaliao (pr-requisitos e desejos)

2.2.2.2 Documentos de Aquisio

2.2.3 Solicitar respostas de fornecedores

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2.2.3.1 Compras eletrnicas

2.2.4 Selecionar fornecedores

Gerncia Administrativa do Projeto

2.2.4.1 Estratgia de eliminao de concorrentes

2.2.4.2 Negociao de contratos

2.2.5 Administrao do Contrato

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2.2.5.1 Sistema de Controle de Mudanas em um contrato

Gerncia Administrativa do Projeto

2.2.6 Encerramento do Contrato

2.2.7 Planejando as aquisies em uma metodologia

Gerncia Administrativa do Projeto

P8.1 - Decidir fazer ou contratar (anlise make or buy)

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P8.2 - Planejar o processo de aquisio do que ser contratado

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P8.3 - Planejar a administrao de contratos

As necessidades de aquisies do projeto devem estar previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto

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2.3.2 FASES DA LICITAO

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2.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAO

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3.2 1 EXEMPLO AQUISIES

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Rio de Janeiro, RJ, em _de _ de . ____________________________ ASSINATURAS