INSTITUTO TECNOLGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIN

ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN DE INFORMACIN

CASO 4
IROBOT

ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano (200928913) Diego Rojas Chacn (200938599) PROFESOR:

Jaime Solano Soto

FECHA: 27 de agosto de 2012

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CASO 4

CONTENIDOS
I. Situacin Actual ...................................................................................... 4 A. B. Desempeo ...................................................................................... 4 Postura Estratgica .......................................................................... 4 1- Misin Visin .................................................................................. 4 2- Objetivos ........................................................................................... 4 3- Estrategias ........................................................................................ 4 4- Polticas ............................................................................................. 4 II. A. B. III. A. B. C. Administradores Estratgicos .............................................................. 5 Junta Directiva .................................................................................. 5 Administracin alto nivel ................................................................... 5 Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 6 Ambiente Social ............................................................................... 6 Ambiente Industrial ........................................................................... 6 Resumen de factores externos ......................................................... 8 1. Matriz de la industria .......................................................................... 8 2. Factores externos importantes .......................................................... 8 3. Tabla EFAs ........................................................................................ 9 IV. A. B. C. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 10 Estructura corporativa .................................................................... 10 Cultura Corporativa ........................................................................ 10 Recursos Corporativos ................................................................... 10 Mercadeo............................................................................................. 10 Finanzas .............................................................................................. 11 Investigacin y Desarrollo .................................................................... 11

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CASO 4
Operaciones y Logstica ...................................................................... 12 Recursos Humanos ............................................................................. 13 D. Resumen de factores internos........................................................ 13 1. Factores internos importantes ......................................................... 13 2. Tabla IFAs ....................................................................................... 14 V. A. B. VI. A. B. C. Anlisis de Factores Estratgicos ...................................................... 15 Anlisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 15 Revisin de la Misin y Objetivos Actuales .................................... 15 Alternativas Estratgicas Recomendadas ......................................... 16 Alternativas Estratgicas ................................................................ 16 Estrategia Recomendada ............................................................... 16 Cmo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 17

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CASO 4

I.
A. Desempeo

SITUACIN ACTUAL

B. Postura Estratgica
1- Misin Visin Segn el sitio web de iRobot, la misin es la siguiente: Build cool stuff, deliver great products, make money, have fun, change the world. No existe estatuto de visin: al parecer est contenida dentro del estatuto de misin. 2- Objetivos Crear de productos de gran tamao. Integrar, tacto, voz y control de gestos. Brindar soporte a la creacin de aplicaciones en otras reas. Desarrollo de robots ms avanzados, con una movilidad ms fluida.

3- Estrategias Diversificar en los mercados de cuidado del hogar y en de la industria militar. Brindar precios bajos para competir con los robots en el negocio del cuidado del hogar. Utilizar plataformas avanzadas

4- Polticas Entre las polticas de la empresa se mencionan la inversin en I&R, esto va de la mano con la misin de la empresa. El cumplimiento de las 3 leyes de la inteligencia artificial

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II.

ADMINISTRADORES ESTRATGICOS

A. Junta Directiva
En el caso no se presenta informacin sobre la junta directiva, sin embargo, en el sitio web de iRobot se encuentran los siguientes miembros de la junta: Colin Angle: Presidente de la junta, CEO y co-fundador de iRobot. Ronald Chwang: Presidente de Id Ventures America. George C.McNamee. Andrea Geisser: Asesora de Zephyr Management Inc. Peter Meekin: Director ejecutivo de Trident Capital. Jacques S. Gansler: Director del Center for Public Policy and Private Enterprise. Paul J. Kern: Consejero de The Cohen Group. Paul Sagan: Presidente y CEO de Akamai Technologies. Gail Deegan. Deborah G. Ellinger: CEO en The Princeton Review.

B. Administracin alto nivel

En el caso solamente se menciona al CEO de la compaa: Colin Angle, sin embargo, no se da ningn detalle sobre l. En el sitio web de iRobot se presentan los miembros de la administracin de alto nivel, los cuales se enlistan a continuacin: Colin Angle: CEO. Gua la direccin de la estrategia de iRobot, y es uno de los pioneros de la industria robtica con ms de dos dcadas de experiencia. Ha guiado a la compaa a formar alianzas estratgicas con otras que le han ayudado a la empresa a crear ms innovaciones en el rea. Se gradu del MIT como ingeniero elctrico y tiene una maestra en ciencias de la computacin. John J. Leahy: CFO (Director de Finanzas).

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Joseph W. Dyer: CSO (Director de estrategia). Jeffrey A. Beck: COO (Director de Operaciones). Glen Weinstein: CLO (Director Legal) y vicepresidente ejecutivo. Jay Leader: CIO (Director de Informacin) y vicepresidente de informacin. Alison Dean: CAO (Jefa de Contabilidad) y vicepresidente de finanzas. Russ Campanello: vicepresidente de recursos humanos. William Trainer: Director general interino en la unidad de robots para defensa y seguridad. En el sitio se destaca la experiencia multinacional que tienen estas

personas, adems una amplia experiencia en tecnologa y en la industria del consumidor. Han fungido puestos similares en otras empresas, por lo que cuentan con gran experiencia en las reas administrativas en las que se desempean.

III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)

A. Ambiente Social
Sin duda para cualquier industria la economa es uno de los factores ms influyentes, tambin la empresa se vio afectada por la disminucin de los robots domsticos por lo cual tuvo una perdida del 6,3%. Esta empresa despus del su valle ms bajo en su historial financiero ha tenido varios incrementos, como el del 2009 cuando tuvo un flujo de $31 millones, para al final del ao quedar con un efectivo de $72 millones, adems de que en el 2010 tuvo otro incremento de $41 millones.

B. Ambiente Industrial
Este empresa a pesar de estar en un mercado emergente, era de esperarse que tarde o temprano aparecieran competidores, los cuales pudieran convertirse

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en una amenaza potencial, tales como AB Electrolux, Alfred Krcher GmbH & Co., Lockeed Martin Corporation, QinetiQ, Samsung Electronics Co. Ltd. Junto con estos competidores y el mercado de la robtica el cual demanda un desarrollo e investigacin con un alto costo financiero, aparecieron los productos sustitutos, los cuales resultan ser productos domsticos con una mejor calidad y a un menor precio. Y como es de esperar de los consumidores, muchos prefieren estos productos a los robots, los cuales aun son muy nuevos, como para tener mucha confianza en estos.

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C. Resumen de factores externos

1. Matriz de la industria
Factores de xito Peso Rating iRobot Puntaje iRobot Rating AB Electrolux Puntaje AB Electrolux Rating Alfred Krcher GmbH & Co. 4 Puntaje Alfred Krcher GmbH & Co. 0.80 Rating Samsung Puntaje Samsung Rating QinetiQ Puntaje QinetiQ Rating Lockheed Martin Puntaje Lockheed Martin

Inversin significativa en I&D Innovacin de productos. Calidad de los productos. Precios accesibles. Alianzas estratgicas para desarrollo Expansin hacia mercados o industrias especficos. Total

0.20

1.0

0.80

1.0

1.0

0.8

0.15

0.60

0.60

0.60

0.60

0.60

0.45

0.15

0.60

0.75

0.60

0.60

0.75

0.60

0.10

0.40

0.20

0.30

0.50

0.30

0.40

0.15

0.45

0.45

0.45

0.30

0.75

0.60

0.25

1.0

0.75

0.75

0.75

1.0

1.0

1.0

4.05

3.55

3.5

3.75

4.4

3.85

2. Factores externos importantes 1. Apoyo de otras entidades u organizaciones externas para financiamiento, investigacin y desarrollo, por ejemplo, el Gobierno de EEUU. 2. Poca competencia. 3. Ingreso a nuevos mercados e industrias como la mdica, marina, de alimentos, entretenimiento para nios y energas alternativas.

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4. Formacin de ms alianzas estratgicas con otras empresas. 5. Mercado domstico inestable cuando hay recesiones econmicas. 6. Lnea de productos de defensa depende exclusivamente de la demanda del Gobierno de los EEUU. 7. El tiempo de expiracin de las patentes se est acercando (2019). 3. Tabla EFAs

Factores Externos Oportunidades Apoyo de entidades u organizaciones para financiamiento, investigacin y desarrollo de productos. Poca competencia. Ingreso a nuevos mercados e industrias. Formacin de ms alianzas estratgicas con otras empresas. Amenazas Mercado domstico es inestable cuando hay recesiones econmicas. Demanda de lnea de productos de defensa dependiente de Gobierno de EEUU Tiempo de expiracin de patentes se acerca Total

Peso 0.12

Calificacin 4

Peso Ponderado 0.48

Comentarios

0.10 0.20 0.13

3 5 4

0.30 1.0 0.52

0.18

0.54

0.17

0.34

0.10 1

0.30 3.48

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IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)

A. Estructura corporativa
No se menciona mucho sobre estructura corporativa. Se menciona a los fundadores: Rodney Brooks, Colin Angle y Helen Greiner, de los cuales Angle es el actual presidente de la junta directiva y CEO de la compaa. Al parecer las decisiones se toman por el grupo de la junta directiva y alta gerencia. Con respecto a la organizacin de la empresa, sta se organiza con base en proyectos y geografa. Los proyectos son tomados por equipos pequeos de empleados, que se encuentran distribuidos principalmente en Bedford, Massachusetts, Durham, Carolina del Norte y California.

B. Cultura Corporativa
En la compaa es muy importante el valor de la innovacin, la cual la alcanzan los empleados del departamento de Investigacin y Desarrollo. Se menciona que el nivel intelectual y profesionalismo de estos empleados es muy alto. Tambin se valora mucho la calidad de los productos, pues es crucial para el mercado militar. Por ello iRobot utiliza la estrategia de desarrollo en espiral con sus productos de defensa, ponindolos a prueba y depurndolos bajo condiciones impecables para lograr la mejor calidad. Por ltimo, parece que existe compatibilidad cultural en la empresa, pues la comunicacin con las empresas encargadas de manufacturar los productos, localizadas en China, era crucial.

C. Recursos Corporativos
Mercadeo Las estrategias de mercadeo de iRobot varan de acuerdo al tipo de producto, sin embargo, para los productos de defensa (militares) y productos para

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el hogar no utilizan la televisin ni la radio como medios de publicidad. Los productos de defensa no ocupan publicidad porque estn dirigidos a un solo cliente fijo (Gobierno de EEUU), pero los productos para el hogar s que la necesitan, y para drsela iRobot se vali de las redes sociales. Otra estrategia de mercadeo es la educacin. iRobot cre el programa SPARK para educar a estudiantes sobre robtica, y adems cre un programa anual de semana nacional de robtica y desarroll el robot Create( R ) orientado al aprendizaje de estudiantes por medio de su manipulacin y programacin. Tambin cre programas para realizar tours y visitas a las instalaciones de la compaa. Finanzas La compaa est muy bien financieramente. Del ao 2005 al 2009 sus ingresos se duplicaron, pasando de $142 millones de dlares a $299 millones de dlares. Sin embargo, la compaa sufri un poco con la recesin econmica del 2009, ya que hubo un decremento en sus ingresos, principalmente por el mercado domstico. A pesar de ello, la empresa logr controlar sus costos y operaciones, logrando un incremento en sus ingresos netos. Siempre estuvo en una buena posicin en cuanto a capital y deudas a largo plazo. Sin embargo, con la recesin del 2009 empeor su posicin en deudas a largo plazo, pero su capital aument, lo cual le permiti seguir invirtiendo en I&D. Esto demuestra que la compaa sabe sostenerse financieramente a pesar de las amenazas presentes y futuras en cuanto a ventas, proveedores y cancelacin de contratos. Investigacin y Desarrollo La inversin en I&D es crtica para iRobot. Su filosofa consiste en dedicar bastante capital para I&D con el fin de poder responder rpidamente a las necesidades de los clientes y as lograr innovar y estar a la vanguardia. Las reas de I&D a las cuales le presta ms atencin son los sistemas colaborativos,

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operaciones semi-autnomas, plataformas avanzadas y la interaccin robothumano. iRobot utiliza tres tipos de metodologas para I&D. La primera de ellas es la organizacin de equipos pequeos enfocados en un producto especfico. La segunda se llama Desarrollo en espiral, exclusiva para productos militares, que consiste en desarrollar un producto y enviarlo directamente a campos de entrenamiento para que los soldados los prueben, en compaa de un ingeniero, con el propsito de documentar errores y enviarlo rpidamente a depuracin para ponerlo de nuevo a prueba. Por ltimo, la tercera metodologa se llama Modelo de apalancamiento, la cual utiliza otras organizaciones para financiamiento, investigacin y desarrollo de productos, por ejemplo, el caso del Gobierno estadounidense que financia y patrocina a la compaa para el desarrollo de productos militares. iRobot se caracteriza por su innovacin constante y la alta capacidad intelectual de sus empleados. Tiene tambin una gran cantidad de patentes, producto de su continua inversin en I&D. Operaciones y Logstica iRobot se dedica exclusivamente al diseo, desarrollo y mercadeo de sus productos. No realiza operaciones de manufactura: las realizan otras empresas por outsourcing. Hasta Abril del 2010, iRobot cont con dos empresas Chinas para la manufactura de sus productos: Jetta Co. Ltd y Kin Yat Industrial Co Ltd. No tena un contrato a largo plazo con stas, por lo que decidi establecer un contrato con Jabil Circuit Inc, empresa en EEUU, para manufacturar, probar y suplir sus productos. iRobot opera en una gran variedad de industrias como la automotriz, militar, construccin, agricultura, espacial, mdica, entretenimiento, manufactura, transporte, entre otras, en pases de Asia (especialmente China), Norte Amrica y Europa, donde las redes de distribucin son monitoreadas cuidadosamente, escogiendo muy bien a sus distribuidores.

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Recursos Humanos Con respecto a recursos humanos, iRobot contaba con alrededor de 538

empleados a tiempo completo. De todos esos empleados, 254 estaban en el departamento de Investigacin y Desarrollo. Esto demuestra lo crtico que es este departamento para la compaa. Adems se menciona una de las estrategias de iRobot para la investigacin: la organizacin en equipos. Esta estrategia consiste en organizar un grupo pequeo de empleados para que se concentren en ciertos productos o proyectos, trabajando con diferentes lneas del negocio para asegurar su apropiada integracin.

D. Resumen de factores internos

1. Factores internos importantes 1. Personal altamente capacitado y entregado, con nivel intelectual alto. 2. Desarrollo de productos innovadores y de alta calidad gracias a su inversin significativa en I&D. 3. Posesin de muchas patentes nacionales e internacionales. 4. Buena situacin financiera. 5. Falta de agresividad para adquisicin de clientes (mercadeo deficiente). 6. Falta de control sobre procesos de manufactura. 7. Menos experiencia en el mercado domstico al compararse con competidores como Samsung.

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2. Tabla IFAs

Factores Internos Fortalezas Personal altamente capacitado y entregado. I&D crtico: desarrollo de productos innovadores y de alta calidad. Posesin de muchas patentes. Buena situacin financiera. Diversificacin de su cadena de valor por medio de alianzas Debilidades Falta de agresividad para adquirir ms clientes. Falta de control sobre procesos de manufactura. Menos experiencia en el mercado domstico en comparacin con competidores. Total

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

Comentarios

0.17

0.85

0.23

1.15

0.10 0.10 0.15

4 4 3

0.40 0.40 0.45

0.15

0.30

0.04

0.12

0.06

0.18

3.85

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V.

ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS

A. Anlisis Situacional (matriz SFAS)

Peso Ponderado

Factores Internos

Peso

Calificacin

Corto

Mediano

Largo

O3 Ingreso a nuevos mercados e industrias. A1 Mercado domstico es inestable cuando hay recesiones econmicas. A2 Demanda de lnea de productos de defensa dependiente de Gobierno de EEUU F1 Personal altamente capacitado y entregado.

0,25 0,10

5 3

1,25 0,30

X X

X X

0,15

0,30

0,15

0,75

F2 I&D crtico: desarrollo de productos innovadores y de alta calidad. F5 Diversificacin de su cadena de valor por medio de alianzas. D1 Falta de agresividad para adquirir ms clientes. Total

0,20

1,0

0,05 0,10 1

3 2

0,15 0,20 3.95

X X

B. Revisin de la Misin y Objetivos Actuales

El estatuto de misin no es muy elaborado ni especfico: est construido a partir de frases, donde algunas describen el propsito actual de la compaa, pero otras ms bien parecen relacionarse con la visin de la compaa. No existe estatuto de visin como tal, por lo que parece que la misin y visin estn funcionadas en un mismo estatuto.

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VI. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS RECOMENDADAS

A. Alternativas Estratgicas
Aliarse con ms empresas manufactureras para diversificar an ms su cadena de valor y mitigar los riesgos de dependencia y control de la manufacturacin de productos, ayudando tambin a expandirse an ms geogrficamente. Enfocarse en mercados emergentes con mayor potencial que el mercado domstico, por ejemplo, el mercado de energas alternativas, espacial, martimo y mdico. Mantener recurso humano altamente capacitado y relaciones fuertes con los clientes, brindndoles productos y servicios innovadores y de alta calidad, para crear una ventaja competitiva antes de que se venzan sus patentes y otras empresas empiecen a duplicar sus productos. Continuar enfocndose en los mercados domstico y militar, utilizando estrategias de diferenciacin y diversificacin de productos, logrando as mitigar riesgos de inestabilidad por recesiones econmicas o dependencias de entidades como el Gobierno de EEUU.

B. Estrategia Recomendada
De las estrategias antes mencionadas la que se recomienda es el enfoque en mercados emergentes con mayor potencial que el mercado domstico, los cuales son ramas que demandan un alto riesgo o una alta precisin en sus labores, en las cuales los productos de estas empresas podran ser los ideales instrumentos para llevar a cabo estas tareas.

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C. Cmo Implementar la Estrategia Recomendada

Para implementar esta estrategia, se debe de invertir en la produccin de productos que satisfagan las demandas de estos mercados, adems de conseguir contactos para proyectos de este tipo y as comenzar a incursionar poco a poco, y crearse una reputacin en estos mercados.

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