5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: ESTUDO SOBRE A IMPLANTAO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA CEARENSE A PARTIR DA FILOSOFIA DA PRODUO ENXUTA
George Silva Costa (UFC) georgesilvacosta@yahoo.com.br Jos de Paula Barros Neto (UFC) jpbarros@ufc.br Paulo Rogrio F. Matos (UFC) georgesilvacosta@hotmail.com George Silva Costa (UFC) georgesilvacosta@yahoo.com.br Jos de Paula Barros Neto (UFC) jpbarros@ufc.br Paulo Rogrio F. Matos (UFC) georgesilvacosta@hotmail.com

A indstria da construo civil em Fortaleza vem gradativamente elevando seus padres tecnolgicos e gerenciais com vistas ao atendimento das necessidades do mercado. Nesse sentido, algumas construtoras vm adotando conceitos e prticas advvindas do Sistema Toyota de Produo e da sua adaptao para a construo civil, i.e., Construo Enxuta. Com isso, este artigo tem como objetivo descrever os esforos de uma pequena empresa construtora do setor de incorporao, no sentido de melhorar o seu sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP) e modernizar suas prticas gerenciais a partir de sua participao em um mdulo sobre planejamento do programa INOVACON. Os autores pretendem disseminar essas prticas adotadas pela construtora, bem como discutir o processo de mudana da realizao do planejamento tradicional para um novo Planejamento e Controle da Produo, tendo em vista o combate incerteza e falta de transparncia dos processos. Os resultados mostram essa repercusso junto ao planejamento da obra, assim como a importncia de se planejar e controlar um empreendimento antes e durante a sua execuo, mais especificamente, explorando os nveis: longo, mdio e curto prazo de planejamento. Palavras-chaves: : construo civil, planejamento e controle da produo, enxuta

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Introduo
A indstria da construo civil em Fortaleza vem gradativamente elevando seus padres tecnolgicos e gerenciais com vistas ao atendimento das necessidades do mercado. Nesse sentido, algumas construtoras locais vm adotando conceitos e prticas advindas do Sistema Toyota de Produo (i.e., Produo Enxuta) e da sua adaptao para a construo civil (Construo Enxuta) de modo a melhorar seus ndices de produtividade e enfrentar a competio no mercado por recursos financeiros, humanos e materiais (FERRAZ ET AL., 2005; KEMMER ET AL., 2008). A adaptao desses conceitos e prticas na cidade de Fortaleza tem garantido s construtoras locais um maior espao no cenrio nacional quando se discute os novos sistemas gerenciais usados na construo. Empresas locais tm sido freqentemente convidadas para participar de eventos (e.g., Lean Summit) sobre o tema e difundir o que tem sido feito na indstria local. Sabe-se que o planejamento e controle da produo (PCP) um fator chave para o sucesso das atividades de qualquer empresa e que as empresas que tm obtido destaque local e nacional tem se preocupado com a melhoria do seu PCP. De acordo com BERNARDES (2001), o planejamento consiste em um processo de tomada de deciso e estabelecimento de metas que s eficaz se seguido de controle. Com base nessa definio e no contexto atualmente verificado na construo civil em Fortaleza, esse artigo tem como objetivo descrever os esforos de uma pequena empresa construtora do setor de incorporao no sentido de melhorar o seu sistema de planejamento e controle da produo e modernizar as prticas gerenciais por ela adotadas. Os autores pretendem disseminar as prticas adotadas pela construtora bem como discutir o processo de mudana da realizao do planejamento no formato tradicionalmente empregado na construo civil para um novo PCP pautado nos conceitos e prticas da Produo/Construo Enxuta.

O processo de Planejamento e Controle da Produo na Construo

De acordo com Formoso et al. (2001), o processo de planejamento e controle da produo (PCP) na construo civil padece de diversos problemas tais como: falta de viso de processo, negligncia da incerteza, informalidade, necessidade de mudanas comportamentais e reduzido impacto de computadores. O PCP no encarado como um processo e muitos

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consideram o ato de preparar o cronograma da obra como o prprio processo de PCP. A incerteza negligenciada e os planos so detalhados excessivamente muito antes do momento de realizao das atividades. No se verifica a hierarquizao do PCP e dos planos. Outro problema verificado a informalidade com que os planos so difundidos e a falta de documentos que possam disseminar a informao em vrios formatos para os diversos nveis organizacionais. A falta de registro do que deveria ser feito dificulta tambm a verificao do que foi feito e o controle entre o planejado e o executado. Com isso, no se pode verificar com preciso a aderncia entre o programado e o executado, ou se cobrar o que deveria ser executado. Formoso et al. (2001) ressaltam ainda a necessidade de mudanas comportamentais no sentido de envolver, na elaborao dos planos e na realizao do controle, as pessoas que esto mais prximas da execuo (i.e., mestres de obra, encarregados das equipes, operrios). Por fim, observa-se a obra tentando se adequar aos sistemas computacionais e no o contrrio, isso resulta no descrdito dos sistemas computacionais aplicados na obra. De modo a melhorar o sistema de PCP de empresas construtoras, deve-se trabalhar no sentido de corrigir as falhas indicadas na literatura e evidenciadas na prtica. Em especial, destaca-se a necessidade de efetivamente realizar o planejamento em trs nveis, i.e., longo (estratgico), mdio (ttico) e curto (operacional), conforme sugerido pela literatura e com base nas reais demandas verificadas para o sistema produtivo (SHINGO, 1989; HOPP; SPEARMAN 2000; FORMOSO ET AL., 2001). Nesse sentido, destaca-se a importncia do conceito de produo puxada, que reflete a realizao da programao e do seu ajuste com base nas reais demandas verificadas para um sistema produtivo (HOPP; SPEARMAN, 2000). Shingo (1989, p.98) destaca a forma como feito o planejamento (puxado) no Sistema Toyota de Produo (STP) e como os nmeros so confirmados na medida em que se aproxima o momento de produo: O cronograma mestre da Toyota baseado em uma ampla pesquisa de Mercado (...) e resulta em um nmero estimado para as vendas. Nmeros no oficiais de produo so dados para a planta e para os fornecedores de partes com dois meses de antecedncia e confirmados um ms depois [programao intermediria]. Esses nmeros confirmados so usados para planejar a programao diria e semanal detalhada e para nivelar a

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sequncia de produo. Aproximadamente duas semanas antes da produo real, a cada linha so dados os nmeros dirios projetados para cada modelo. O planejamento conforme realizado pela Toyota tem servido de base para as mudanas realizadas pela construo civil. O exemplo mais conhecido dessa aplicao o Last Planner System (LPS) (BALLARD, 2000) que emprega diversos conceitos advindos do STP, e.g., produo puxada, lotes pequenos, participao de trabalhadores na definio dos planos, nivelamento da produo, parada da produo para analisar problemas e impedir sua propagao, entre outros. O LPS tambm sugere que o planejamento seja realizado na construo civil em trs nveis organizados (BALLARD, 2000; FORMOSO ET AL., 2001): Planejamento de longo prazo tambm chamado de plano mestre, lida com a programao da obra com base em restries financeiras associadas ao fluxo de caixa do empreendimento e contempla todo o prazo de realizao do empreendimento. Esse plano apresenta os grandes servios da obra (e.g., fundaes, estruturas, alvenaria) e suas datas marco que indicam o incio e o fim das atividades, os ritmos de produo e os lotes de processamento e de transferncia, o plano de ataque obra. Planejamento de mdio prazo (lookahead planning) o mdio prazo tem como objetivos principais: proteger a produo contra incertezas, integrar os nveis de planejamento e auxiliar no controle e na aprendizagem (COELHO E FORMOSO, 2003). no planejamento de mdio prazo que possveis entraves ou restries realizao das tarefas so identificados e aes so disparadas para que sejam removidas antes da liberao das tarefas para a produo. A anlise sistemtica das restries contribui para o melhor entendimento de como realizada a execuo dos servios e possibilita a organizao de listas de verificao a serem usadas antes da execuo de um servio. Em obras de incorporao o plano de mdio prazo engloba usualmente de 5 a 12 semanas. A literatura sobre o tema aponta que o planejamento de mdio prazo pouco realizado por empresas construtoras (KEMMER et al., 2008). Planejamento de curto prazo o curto prazo geralmente realizado semanalmente e deve contar com a participao efetiva das equipes que iro realizar as tarefas. O objetivo envolver as equipes de produo de modo que elas possam indicar a capacidade produtiva necessria para realizar as atividades programadas (carga de trabalho), bem

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como discutir as melhores formas de se realizar a atividade. O curto prazo tem um carter de controle muito forte, visto que as tarefas so repassadas para as equipes de produo e, ao final de uma semana, verificam-se quais atividades foram ou no realizadas. O indicador Percentual de Planos Completos (PPC) calculado para refletir o percentual de tarefas efetivamente realizadas quando comparadas com o total de atividades previstas para o perodo. Com base nessa verificao, buscam-se as causas dos problemas para as atividades que no foram realizadas e procura-se atuar nessas causas para que no voltem a acontecer.

1.1 DO PENSAMENTO CONSTRUO ENXUTA

Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) um termo cunhado por Womack e Jones (1998) para denominar uma nova filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo (STP), que olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio, identificando o que desperdcio e o que valor, este ltimo, sempre a partir da tica dos clientes. Womack e Jones (1998) resumem esta mentalidade no objetivo de produzir cada vez mais, satisfazendo os desejos dos clientes, utilizando cada vez menos recursos, eliminando os desperdcios no processo, e focando nas atividades que agregam valor. Importa ressaltar que a implementao dos novos conceitos deve ocorrer inicialmente em projetos isolados, sendo posteriormente estendida a outros empreendimentos das empresas, conforme sugerem os mesmos autores, que enumeram os cinco princpios do Pensamento Enxuto: (1) Especifique o Valor (o que agrega valor ao produto para o cliente); (2) Identifique a cadeia de valor (onde o valor gerado); (3) Fluxo (fazer o valor fluir); (4) Produo puxada (produzir somente quando o cliente demandar); (5) Perfeio (buscar melhoria contnua). Originalmente concebida por Ohno (1997) e colaboradores do STP Sistema Toyota de Produo, essencialmente como prticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminada em todas as reas das empresas e tambm em empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial (adaptando-se a cada contexto).

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O Pensamento Enxuto na construo civil chamado Construo Enxuta (Lean Construction). Bernardes (2001) faz uma breve reviso sobre essa filosofia que ser apresentada a seguir. A Lean Construction traz como mudana conceitual mais importante para construo civil a introduo de uma nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992). Na viso tradicional, processo de produo consiste em atividades de converso de matriasprimas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado modelo de converso, conforme mostrado por Koskela (1992). De acordo com esse modelo, o processo de converso pode ser dividido em subprocessos, que so considerados tambm como atividades de converso. Por sua vez, a menor unidade de uma diviso hierrquica de um processo, no paradigma tradicional, denominada operao. Outra caracterstica do modelo de converso que os custos do processo global podem ser minimizados atravs da reduo dos custos dos subprocessos a ele associados. O modelo de converso adotado, normalmente, nos processos de elaborao de oramentos convencionais e de planos da obra, na medida em que so representados, nesses documentos, apenas atividades de converso, sendo, assim, explicitadas unicamente as atividades que agregam valor ao produto (KOSKELA, 1992). Em contraponto, na Lean Construction considera-se que o ambiente produtivo composto por atividades de converso e de fluxo. Embora sejam as primeiras que agregam valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na busca de melhoramento dos ndices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992). Essas ltimas podem ocorrer, ainda, atravs de atividades de transporte, movimentao ou espera. O estudo sobre construo enxuta teve incio no comeo dos anos 90 e foi marcado pela publicao do trabalho Aplicao de uma nova filosofia de produo na construo civil, por Koskela (1992). Este trabalho define onze princpios para a gesto de processos da construo, que se inter-relacionam e devem ser aplicados em conjunto. Mas o assunto no se resume a estes princpios, diversos autores tm trabalhado no desenvolvimento de uma teoria para a construo civil.

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Vrios autores ainda explicam estes princpios em trabalhos cientficos, como Isatto (2000) e Bernardes (2001). Os mesmos autores corroboram que os princpios tm uma forte interao entre si e devem ser aplicados de forma integrada na gesto de processos e enumeram exemplos de aplicao dos mesmos na construo civil brasileira. Muitas vezes, esta interao ocorre porque os princpios so muito abrangentes e dificilmente se consegue trabalh-los de maneira isolada. No entanto, este procedimento pode comprometer o entendimento do todo, correndo-se o risco de se investir muito tempo na implantao e no obter o sucesso. Nesse contexto, a abordagem estratgica pode contribuir para um melhor planejamento da implantao atravs da definio de objetivos de longo prazo coerentes com a necessidade da empresa. Definies estratgicas na empresa podem ajudar, propiciando uma melhor coerncia ao processo de implantao e manuteno da nova filosofia. Tratar o processo de implantao da Filosofia Enxuta nas empresas algo de suma importncia, pois esse um processo crtico para o sucesso do sistema lean (WOMACK; JONES, 1998). Observa-se, no entanto, que a literatura pouco discute tanto sobre o processo de implantao quanto sobre os aspectos estratgicos envolvidos no referido processo, conforme registra Alves e Tsao (2007), concentrando-se no estudo da aplicao de princpios e ferramentas nas diversas reas do conhecimento. Existem tambm poucos estudos sobre alinhamento entre as decises estratgicas e sua operacionalizao com base nos princpios Lean. Um dos princpios da construo enxuta focar no controle do processo como um todo (KOSKELA, 1992), ter uma viso holstica. Quanto s questes relacionadas estratgia, referentes formulao e implementao, este princpio nos leva a vislumbrar que se deve considerar todo o processo de formular, implementar e, inclusive, manter a empresa alinhada com a nova filosofia de produo. Autores, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), corroboram com esta viso ao relatar que a separao entre a formulao e a implementao de estratgias seria uma iluso provocada pelo advento do uso das ferramentas da administrao cientfica gesto estratgica. Assim, uma boa estratgia jamais deixaria de ser implementada com sucesso se fosse realmente boa. Porter (1989) relata que eficcia operacional no estratgia. Logo, preciso compreender a idia de uma estratgia bem definida. Embora a busca por produtividade tenha disseminado

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uma quantidade de ferramentas e tcnicas de gesto que levaram a melhorias operacionais, muitas vezes, drsticas, vrias empresas se frustraram com a incapacidade de traduzir esses ganhos em rentabilidade sustentada.

objetivo
Este artigo tem como objetivo geral apresentar as contribuies ao processo de planejamento de uma empresa construtora de pequeno porte, obtidos a partir da aplicao de ferramentas da Produo Construo Enxuta e do Planejamento e Controle de Produo (PCP).

metodologia
O mtodo de pesquisa empregado foi o da pesquisa-ao visto que os autores trabalharam juntamente com a empresa na identificao de problemas relativos ao PCP da obra estudada e de forma conjunta definiram formas para solucionar esses problemas (THIOLLENT, 1994). Alm disso, parte dos problemas identificados (e.g., falta de planejamento no nvel de mdio prazo e suas conseqncias) representavam lacunas de conhecimento indicadas na literatura (COELHO; FORMOSO, 2003; KEMMER ET AL., 2008). Antes do incio das atividades na obra estudada, a empresa participou de um seminrio sobre PCP realizado dentro da programao do INOVACON, que um programa de capacitao de empresas construtoras da cidade de Fortaleza. Esse seminrio inicial foi decisivo para sensibilizar a empresa para a realizao deste trabalho. Com base nos conceitos identificados na literatura, desenvolveu-se um trabalho em um empreendimento da empresa com o objetivo de se analisar o sistema de PCP empregado e, em seguida, realizar modificaes no sentido de melhorar esse sistema. Os autores tomaram por base o Sistema Last Planner (BALLARD, 2000) e conceitos relacionados ao Sistema Toyota de Produo para avaliar o PCP da obra estudada e realizar mudanas no mesmo. O Anexo 1 apresenta o sistema de PCP da empresa com a indicao dos itens identificados antes e depois da realizao do estudo.

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Descrio do empreendimento estudado

A empresa a qual o estudo se refere a construtora Santo Amaro, que era considerada de pequeno porte e que possua em seu histrico 15 obras entregues. A seguir tem-se uma viso do empreendimento em seu estgio registrado em Junho de 2009.

Figura 1 - Estgio da obra em Junho/2009 Fonte: Autores.

Durante o estudo, a empresa executava um edifcio empresarial com 16 pavimentos tipo, um pavimento com auditrio, mezanino, trreo e dois subsolos. Cada pavimento tipo possua seis salas. Os servios em andamento na obra, no momento do estudo (maro a junho/2009), consistiam na realizao da estrutura em concreto armado, elevao da alvenaria, execuo de contrapiso, instalaes eltricas, hidrossanitrias e de combate a incndio.

anlise de resultados
Neste item sero analisados os resultados dentro do contexto exposto anteriormente.

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Anlise do processo de PCP da construtora

Na Construtora Santo Amaro Ltda., o histrico de obras mostrava que o planejamento antes do estudo era feito em dois estgios: um planejamento macro (longo prazo), e um planejamento semanal (curto prazo). O planejamento de longo prazo contemplava um horizonte de 36 meses e era apoiado em trs grandes alicerces: o cronograma fsico (representado por um Grfico de Gantt), a linha de balano e o cronograma de grandes compras. O cronograma fsico gerava o cronograma financeiro com o fluxo de caixa mensal, alm de delimitar o tempo de execuo de todos os servios da obra, especificando seus respectivos incios e trminos. O cronograma de grandes compras objetivava prever antecipadamente quais os insumos e/ou servios que precisam ser adquiridos, contratados ou orados, visando garantir ao mdio e ao curto prazo o fiel cumprimento das datas de servios previstas no cronograma fsico. A linha de balano utilizada apresentava os quinze maiores servios do empreendimento identificando seus incios, trminos e locais de execuo. Esta tambm utilizava como recursos os ciclos e produtividades histricos da empresa e tais ciclos permitiam o dimensionamento de efetivo da mo de obra total e de cada pacote de servio, alm das remuneraes percebidas pelos operrios. O planejamento de curto prazo, cujo espectro era de uma semana, englobava tanto a previso de tarefas como a aquisio de insumos e/ou servios da(s) semana(s) seguinte(s). O planejamento de curto prazo correspondia a apenas a uma semana, tanto para a previso de tarefas bem como para a aquisio de insumos e/ou servios da semana seguinte. As tarefas eram relacionadas no planejamento semanal de servios (PSS) com suas respectivas equipes e local. Nesta etapa, as tarefas relacionadas na Programao Semanal de Servios (PSS) e o cumprimento delas era analisado atravs do ndice Percentual de Planejamento Cumprido (PPC). Ainda como parte do controle realizado no nvel de planejamento de curto prazo, a aquisio de insumos e/ou servios tambm gerava um ndice relativo Programao Semanal de Equipamentos e Materiais (PSEM), esse indicador representava o quociente do nmero de solicitaes emergenciais de materiais e equipamentos solicitados em uma semana pelo total de solicitaes de materiais e equipamentos da semana.

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No incio do trabalho, observou-se que esses planos apresentavam uma lacuna representada pela inexistncia do plano de mdio prazo. A inexistncia do planejamento de mdio prazo tinha influncia direta na produtividade das equipes e conseqentemente na execuo das atividades visto que possveis restries para a realizao das tarefas no eram identificadas e, conseqentemente, causavam a parada das atividades. Em uma ocasio foi feita a programao para execuo de concreto polido do piso do subsolo. Com prvia antecipao foi programado o fornecimento de concreto usinado, a escala de pessoal prprio para o lanamento e adensamento desse concreto e a escala da empresa terceirizada para o nivelamento e polimento final do piso. No momento da chegada da equipe terceirizada no dia desse servio, verificou-se que nem a administrao da obra e nem a empresa terceirizada haviam trazido um componente de fibra a ser adicionado ao concreto para esse tipo de piso. Ou seja, um componente de baixssimo custo financeiro no fora previsto causando o atraso do servio. Caso o plano de mdio prazo tivesse sido feito de forma sistematizada para o servio em questo o material teria sido identificado e adquirido com antecedncia. Percebeuse a partir dessa anlise inicial, a necessidade de se fazer um estudo sobre como o planejamento da obra poderia ser elaborado atravs da sistematizao do PCP.

Alteraes realizadas no PCP da empresa

As primeiras alteraes implantadas aps a etapa de anlise do PCP nesse estudo foram a introduo da anlise de causas para a no realizao das tarefas (nvel de planejamento semanal) e a realizao do planejamento de mdio prazo, que veio a ser o elo entre o planejamento macro (longo prazo) e o semanal (curto prazo). A anlise de causas que impediam a execuo das tarefas programadas no plano de curto prazo passou a ser feita semanalmente juntamente com os indicadores PPC e o PSEM, que j eram coletados pela obra. Observou-se nessa anlise que muitos dos problemas que impediam a realizao das tarefas deveriam ser resolvidos no mdio prazo. O planejamento de mdio prazo passou a permitir ento um maior e melhor detalhamento e previsibilidade dos servios para um horizonte de oito semanas. Visto que apresenta maior detalhamento do que o plano de longo prazo, nesse plano so especificadas as tarefas e seus respectivos locais, o responsveis pela execuo, a data limite para sua execuo e a

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identificao das restries para a sua execuo (e.g., mo de obra, material, administrao, projetos, segurana, equipamentos e terceirizados). De modo a avaliar o andamento das aes realizadas no nvel de mdio prazo, a obra passou a calcular o ndice de Remoo de Restrio (IRR). O IRR representado pelo quociente entre o nmero de restries removidas em uma semana e o nmero total de restries identificadas para aquela semana. Aps o clculo do IRR gera-se uma lista de causas que explicam por que uma determinada restrio no foi removida no prazo estipulado. Com os trs ndices aferidos na obra, i.e., IRR, PPC e PSEM, o grfico de comparativo de indicadores (Figura 2) gerado para avaliar de forma conjunta o comportamento dos ndices e verificar se um bom desempenho de um dos indicadores ocorreu em detrimento de um mal desempenho de outro.

N D IC ES
1 0 0 ,0 %

PERC EN TU AIS

8 0 ,0 % 6 0 ,0 % 4 0 ,0 % 2 0 ,0 % 0 ,0 %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

PPC PSEM IRR

SEM AN AS
Figura 2 Comparativo de indicadores (PPC, PSEM, IRR). Fonte: Autores.

Observa-se na Figura 2 que o IRR no era calculado no incio no estudo, e passou a ser analisado somente a partir da 12 semana. Da 12 at a 16 semana observa-se uma queda no IRR. Historicamente comprovou-se que os primeiros IRRs calculados apresentaram ndices muito altos, fato facilmente explicado pela falta de prtica em se trabalhar o mdio prazo e pela dificuldade que se tinha de detalhar as restries para as atividades (e.g., identificava-se um baixo nmero de restries para serem removidas). Em um segundo estgio, notou-se uma reduo desses ndices, fato explicado pelo maior refinamento das restries relacionadas s

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atividades (e.g., verificao de um nmero maior de restries) e da dificuldade em se remov-las no prazo estipulado. A anlise do processo de identificao/remoo de restries revelou que a obra lidava com essas atividades, mas no documentava a forma como era realizada e por vezes sofria com a falta de elementos necessrios para a realizao das atividades. Com relao ao indicador PPC, verifica-se na Figura 2 que o mesmo comeou a ser coletado na 6 semana do estudo. Nas semanas 7 e 8, o indicador apresenta uma melhoria (mais tarefas realizadas por perodo) e na semana 9, cuja programao havia sido realizada juntamente com aquela da semana 10, o indicador apresentou-se estvel. A partir da o PPC passou a oscilar entre 80% e 100%, que representa um bom desempenho segundo a literatura sobre o tema (e.g., BALLARD, 2000) e pode, inclusive, resultar em ganhos de produtividade visto que a produo trabalha de forma protegida o que propicia um fluxo contnuo de tarefas. Por fim, a Figura 2 apresenta a evoluo do indicador PSEM, o qual avalia as solicitaes emergenciais de recursos. Observa-se que esse indicador se encontra com valores abaixo de 40%, sendo que na maioria dos perodos no passa de 20%. Em outras palavras, o PSEM apresenta um bom desempenho, visto que quanto menor o seu valor melhor o resultado do planejamento. Ainda com o intuito de dar maior transparncia, facilitar o entendimento do PCP por todos da obra e incentivar o maior comprometimento das equipes foi concebido o calendrio mensal da obra (Figura 2). O calendrio mensal contm todas as informaes bsicas pertinentes obra em relao segurana do trabalho, palestras e treinamentos, rotinas dirias, tarefas de curto e mdio prazo, recebimento e pedido de insumos. Esse calendrio tambm confere um maior grau de formalidade ao planejamento de mdio prazo visto que o mesmo entregue e encontra-se disponvel para diversos atores dentro da obra (e.g., engenheiro, mestre-de-obras, estagirio, guincheiro, almoxarife, encarregado de compras, operrios).

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Figura 3 Exemplo do calendrio mensal: Junho 2009. Fonte: Autores.

Por fim, um documento definindo os ciclos dos grandes servios da obra passou a ser elaborado com o objetivo de tornar as etapas constituintes dos ciclos e as suas duraes conhecidas por todos (Figura 4). No mesmo documento verifica-se a durao de todas as atividades componentes do mesmo, bem como as suas respectivas duraes e todo o seqenciamento a ser obedecido pelas equipes. O tamanho do lote de produo e da equipe a realiz-lo tambm pode ser encontrado no diagrama de ciclo. Antes da elaborao deste documento no se conhecia ao certo a durao e composio dos ciclos, essa informao era muitas vezes conhecida somente pelo mestre de obras e pelas equipes de produo. Atualmente, os ciclos so empregados tambm para a organizao e distribuio das tarefas semanais para as equipes de produo.

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Figura 4 Diagrama de ciclo da alvenaria externa. Fonte: Autores.

De modo a facilitar a visualizao das alteraes propostas para o sistema de PCP da empresa elaborou-se a figura apresentada no Anexo 1. Essa figura mostra o sistema de PCP com a indicao dos itens que existiam na empresa antes do estudo (caixas slidas) e aqueles que foram introduzidos (caixas pontilhadas) a partir das demandas geradas durante o trabalho. Tambm observa-se a relao entre os diversos componentes do sistema de PCP atualmente empregado na obra em questo. Com base no trabalho realizado e nos resultados j obtidos, a empresa espera consolidar o sistema de PCP apresentado neste artigo e empreg-lo em futuros empreendimentos.

Consideraes finais
Este artigo apresentou o trabalho realizado para modificar o sistema de PCP de uma empresa construtora de pequeno porte da cidade de Fortaleza. Foram apresentados os conceitos que embasaram a anlise do sistema, antes e depois do incio do estudo, bem como as alteraes realizadas. Os autores trabalharam de forma conjunta com a empresa de modo a identificar problemas no PCP de uma obra em andamento e propuseram solues que foram refinadas com o decorrer do trabalho. Com este artigo espera-se contribuir para a disseminao de

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conceitos relacionados ao PCP na construo civil e, em especial, para a realizao do planejamento de mdio prazo, identificado como uma lacuna na literatura dessa indstria.

Referncias
BALLARD, G. H. The Last Planner System of Production Control. Ph.D. Thesis. Faculty of Engineering. School of Civil Emgineering. The University of Birmingham. 2000 BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da Produo para Empresas de Construo. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2001. Tese de doutorado. COELHO, H. O.; FORMOSO, C. T. Planejamento e controle da produo em nvel de mdio prazo: funes bsicas e diretrizes de implementao. III SIBRAGEC, 2003, So Carlos, SP, Brasil, 10p, 2003 FERRAZ, J. L. M.; NASCIMENTO, K.; ROMANO, W. C. B. T.; SOUZA,D.; BARROS NETO, J. P. & HEINECK, L. F. Um modelo para o planejamento e controle de obras: a transio de um processo de racionalizao tecnolgica e administrativa para um ambiente de produo enxuta. In: IV Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da Construo, 2005, Porto Alegre. SIBRAGEC 2005. FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T.C.L. & OLIVEIRA, K. A. Planejamento e controle da produo em empresas de construo. NORIE/UFRGS, Porto Alegre, RS, Brazil, 50p. 2001 HOPP, W.J. & SPEARMAN, M.L. Factory Physics. Second Edition. McGraw-Hill International Editions, Boston, 698 pp. 2000 KEMMER, S. L.; HEINECK, L. F. M. & ALVES, T. C. L. Using the line of balance for production system design. Proceedings 16th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC 16), 16-18 July 2008, Manchester, United Kingdom. 2008 SHINGO, S. A Study of the Toyota Production System. Revised edition. Productivity, Portland, OR. 257p, 1989.

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VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Energia, Inovao, Tecnologia e Complexidade para a Gesto Sustentvel
Niteri, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ao. 6 ed. So Paulo: Cortez, 1994. 108p.

agradecimentos
Os autores agradecem equipe da obra estudada, Construtora Santo Amaro, CAPES e ao GERCON por possibilitarem o desenvolvimento deste estudo. As idias e os comentrios expressos neste artigo representam a viso dos autores e no necessariamente a opinio daqueles que apoiaram o estudo.

ANEXO

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