UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO CAMPUS UNIVERSITRIO DE SINOP INSTITUTO DE ADMINISTRAO, CINCIAS CONTBEIS E ECONMICAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

ANGELO NEY GONALO DE CAMPOS

CONTROLADORIA
Orientador: Juliano Lima

SINOP 2012 1

SUMRIO 1 INTRODUO ...................................................................................................................3 2 CONTROLADORIA, CONTROLLER E O MODELO DE GESTO ................................4 2.1 MISSO .............................................................................................................................7 2.2 PRINCIPIOS ......................................................................................................................7 2.3 PROCESSOS ......................................................................................................................7 3 MODELO DE GESTO DE UMA EMPRESA - ARCOR ..................................................8 CONCLUSO.......................................................................................................................11 REFERNCIAS ...................................................................................................................12

1 INTRODUO

A controladoria possui ferramentas que do subsdios e suporte a gesto das organizaes, proporcionando assim aos administradores a segurana necessria para escolherem as melhores alternativas de manter a organizao viva, diante dos desafios encontrados no mercado cotidiano. A necessidade de um acompanhamento mais gil e aprofundado no desempenho econmico-financeiro das empresas, devido ao cenrio extremamente competitivo vivenciado pelas organizaes, faz com que haja a necessidade de criao de departamentos de controladoria e gesto nas empresas, sejam eles em qualquer ramo de negcio. Ser apresentado neste trabalho a controladoria e suas principais caractersticas, trazendo desde sua origem, sua funo, seus modelos de gesto e o principal responsvel pela sua execuo, o controller.

2. CONTROLADORIA, CONTROLLER E O MODELO DE GESTO

Conta a histria que a controladoria surgiu no incio do sculo XX nos Estados Unidos, com o crescimento empresarial, o sculo XX tambm assistiu ao imenso desenvolvimento dos mercados financeiros e emergncia das empresas abertas, que so aquelas que tm seus ttulos de participao ou de emprstimos negociados nesses mercados, com as fuses dessas empresas, formaram-se grandes organizaes e consequentemente aumentaram a complexidade de suas atividades. Juntamente com a evoluo da contabilidade, acabou se tornando necessria adoo de prticas de gesto advindas da administrao, economia, estatstica e demais reas que do suporte ao ramo. No Brasil foi incorporada prtica empresarial com a instalao das multinacionais americanas no pas, ps-golpes de estado, e com investimentos diretos estrangeiros no pas a partir de 1965, o crescimento econmico das empresas fez como essas ganhassem porte e suas operaes aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegurassem o controle sobre a organizao. A Controladoria deve efetuar um efetivo controle dos processos, o que ocorre com a sua identificao, o mapeamento de suas articulaes e subdivises e a mensurao do seu desempenho e de sua consistncia estratgica, atravs de uma mtrica mista, composta por medidas financeiras dos custos, associadas a medidas de qualidade, de tempo (ANUPINDI, 1999; KOCK, 1995). Conforme Adair & Murray (1992), somente atravs da interao entre os processos que se pode efetivamente descrever, localizar e quantificar detalhadamente como, numa empresa em particular: como so gerados os produtos finais e os produtos Intermedirios, como so efetivamente consumidos os recursos, como gasto o tempo para a execuo de atividades e qual valor pode ser destrudo, atravs de ociosidades, desperdcios e desvios de recursos, que so originados, respectivamente, por recursos potencialmente produtivos, mas que no esto sendo utilizados, chaves da chamada reduo estratgica de custos. Cano, (1999), estabelece as perguntas chaves para o uso da controladoria, que so: Quais so as oportunidades que existem de economizar no uso de recursos financeiros, bem como nos estoques de materiais e ativos fixos? Quais so as possibilidades de um emprego mais lucrativo dos ativos existentes? A controladoria varia de empresa para empresa dependendo, em grande parte, do ambiente institucional no qual est inserida, porm mantendo a caracterstica bsica de departamento responsvel por gerar informaes necessrias para os executivos 4

decidirem sobre os rumos da sociedade. E nessa caracterstica bsica de garantir informaes que se concentra o grande trabalho, tendo como pilar vrios campos de conhecimento como economia, contabilidade, custos, sistemas de informao, finanas, meio ambiente, entre outras, alm de exigir cuidado especial com a qualidade das informaes passadas aos administradores. Os sistemas contbeis embora possam proporcionar taticamente mensuraes a respeito dos custos dos recursos utilizados pela empresa, eles, por exemplo, nada dizem a respeito do por que estratgico da utilizao desses recursos e tambm ignoram a dimenso de valor. A globalizao dos mercados de produtos e de capitais, por exemplo, leva os pases a ter de adaptar continuamente suas economias para conseguir maior abertura e competitividade, com diferentes graus de sucesso. Para todas as economias, especialmente as dos chamados pases emergentes, esta abertura tem significado variaes frequentes e crescentes nas taxas de cmbio, juros, inflao, emprego e PIB, que tm imensas repercusses sobre todos os negcios (HIRST & THOMPSON, 1997; TAVARES & FIORI, 1993). As decises empresariais precisam de informaes pertinentes e relevantes para dar-lhes fundamento e orientao. Se os contadores no estiverem capacitados para fornecer tais informaes, outros especialistas iro inevitavelmente assumir essa funo. O controller o principal responsvel pela prtica da controladora, desde de seu planejamento at sua aplicao, justamente por ter um conhecimento de legislao e por possuir uma viso ampla das operaes da organizao, um funcionrio estratgico no fornecimento da viso crtica administrao da empresa. Contudo, tal questionamento deve ir alm das consideraes legais, chegando at mesmo ao nvel tico. fundamental tambm que o profissional de controladoria tenha bons conhecimentos dos princpios contbeis e da legislao societria para que possa gerar bons relatrios para o governo, bem como para os demais usurios externos das demonstraes financeiras. O controller deve fazer com que um sistema de controle interno eficiente seja implantado dentro de uma empresa visando, entre outros objetivos, salva guardar adequadamente seus ativos. No Brasil, 80% dos contadores se dedicam somente contabilidade financeira ou externa, vistos como somente agentes do fisco, o espao para a evoluo do controller e de demais ferramentas da controladoria se encaixa no contexto de mudar esse aspecto e juntamente tornar a empresa mais antenada aos processos de gesto que so importante para a dinmica e o acompanhamento da empresa ao mercado que cada vez mais evolui. A controladoria exerce papel 5

preponderante na empresa, ao apoiar os gestores no planejamento e controle de gesto. Segundo Catelli (1999), O Modelo de Gesto pode ser definido da seguinte forma: conjunto de normas, princpios e conceitos que tm por finalidade orientar o processo administrativo de uma organizao, para que esta cumpra a misso para a qual foi constituda. O Modelo de Gesto (FIGURA: 1) tem a funo de orientar os gestores das entidades com informaes, para que tenham uma administrao eficiente, no qual estas informaes o espelho da realidade dos eventos que ocorreram sob a gesto deles.

FIGURA 1: Viso sistmica do modelo de gesto

Fonte: CATELLI (1999)

O modelo de gesto, independente de estar formalizado ou no, estabelece as regras de relacionamento entre os proprietrios, ou seus representantes, e os gestores da instituio. Portanto, pode-se afirmar que os princpios de gesto definem as linhas mestras na conduo das atividades desempenhadas pelos gestores. Por outro lado, evidencia a maneira pela qual os negcios devero ser conduzidos, luz dos princpios de gesto, potencializando a atuao dos gestores.

2.1 MISSO Refere-se razo de ser da instituio, indicando a finalidade pela qual a instituio foi criada, bem como o seu papel perante a sociedade. De acordo com Arantes (1998), o papel das empresas dever ser o seguinte: As empresas tm um papel claro a desempenhar na Sociedade a que servem: prover produtos de valor (utilidades) que iro satisfazer s necessidades de um grupo representativo de pessoas (clientes), praticando padres de comportamento (conduta) aceitos pela Sociedade. Alm disso, as empresas tm obrigaes internas a cumprir: satisfazer s expectativas de seus empreendedores e colaboradores (realizaes) e ter um comportamento (conduta) coerente com suas convices, crenas e valores.

2.2 PRINCPIOS O processo de gesto dever contemplar os seguintes princpios: - Ter uma estrutura com base na lgica do processo decisrio (identificao, avaliao e escolha de alternativas). - Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execuo e controle das atividades da instituio. - Possuir um sistema de informaes que subsidie as decises que venham a ocorrer nas fases de planejamento, execuo e controle.

2.3 PROCESSOS De acordo com Harrington e Davenport (1994), Processo uma seqncia lgica de atividades que consomem os recursos da organizao, transformando uma entrada, adicionando-lhe valor e gerando uma sada que atenda s necessidades especficas de um cliente interno ou externo. Os processos na controladoria so compostos por:

Planejamento estratgico: O papel do planejamento estratgico assegurar o cumprimento da misso da instituio, por meio do estabelecimento de um conjunto de diretrizes. 7

Planejamento operacional: Refere-se transformao das diretrizes e cenrios desenvolvidos, no planejamento estratgico, em um plano de ao. Execuo: Diz respeito ao atendimento dos objetivos estabelecidos no planejamento operacional. Corresponde fase em que os recursos so consumidos na produo dos produtos e servios ofertados pela instituio. Controle: A principal atribuio dessa fase verificar se os resultados planejados foram efetivamente realizados. Compreende comparao entre os resultados planejados e os realizado buscando identificar a ocorrncia de desvios, para a proposio de aes corretivas. Por fim, destaca-se que o processo de gesto dever ter como base um Sistema de Informao Gerencial, enfocando, para o planejamento estratgico, informaes sobre variveis ambientais e, para o planejamento operacional, sistemas de qualidade e oramentrio. A fase de controle dever ter o sistema de informaes de resultados realizados.

3. MODELO DE GESTO DE UMA EMPRESA ARCOR

O Grupo Arcor chegou ao Brasil em 1981 com a aquisio da Nechar Alimentos Ltda. A partir dessa data a fbrica expandiu-se consideravelmente devido aos substanciais investimentos em maquinrio, equipamentos, reformas e construes de novos prdios. Hoje, a Arcor a principal exportadora de guloseimas do pas, produz 170 mil toneladas/ano, lder no segmento de chicles infantis, terceiro produtor de chocolates e um dos principais players de biscoitos do Brasil. Desde o incio de suas operaes, a Arcor assumiu uma ideologia central. Uma premissa que norteia a atuao da empresa de acordo com os valores que guiam sua conduta, desenvolvendo uma verdadeira Cultura Arcor. Uma cultura que define sua

dinmica organizacional na consolidao de um projeto empresarial compartilhado e que est expresso na sua viso, misso e valores corporativos. Viso Ser a empresa n1 de guloseimas e biscoitos da Amrica Latina e consolidar a participao no mercado internacional. Misso Dar, s pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos de qualidade a um preo justo, criando valor para nossos acionistas, colaboradores, clientes, comunidade, fornecedores e meio ambiente, atravs de uma gesto baseada em processos sustentveis. Valores

PRINCIPIOS TICOS

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Atuar com transparncia e respeitar os acordos estabelecidos com os diferentes pblicos com os quais a empresa se relaciona, promovendo vnculos duradouros e de confiana. Empregar os mais altos padres disponveis de qualidade e servio, procurando satisfazer nossos clientes e consumidores. Gerar formas inovadoras de crescimento e desenvolvimento que adicionem valor companhia e aos seus acionistas. Promover uma comunicao fundamentada na veracidade das informaes e dos fatos. Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudvel, que estimule a iniciativa, a criatividade e o crescimento contnuo do capital humano da empresa. Contribuir para o desenvolvimento integral das comunidades onde atuamos e da sociedade em geral, respeitando a sua cultura e costumes. Estabelecer uma gesto sustentvel dos processos, baseada no equilbrio entre as dimenses econmicas, sociais e ambientais. Respeitar as leis e convenes nacionais e internacionais, integrando nossa cadeia de valor neste compromisso e promovendo um contexto comercial sustentvel e competitivo.

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CONCLUSO

A Controladoria vem abrangendo cada vez mais o seu ambiente de conhecimento e umas das mais discutidas no meio acadmico, que a base para a formao do profissional de contabilidade. A academia vem buscando desde j demonstrar a importncia do sistema de controle gerencial por se tratar de uma ferramenta de auxlio as pessoas que fazem parte da organizao, delineando as maneiras adequadas de comportamento de cada integrante nos objetivos a serem atingidos.

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REFERNCIAS HIRST, P. & THOMPSON, G., Globalization in Question, Polity Press, 1997. CANO, N. M., A reduo estratgica de custos, Revista de Contabilidade do CRCSP, 1999. ANUPINDI, R. ET AL., Managing Business Process Flows, Prentice-Hall, 1999. ADAIR, C. B. & MURRAY, B. A., Revoluo Total dos Processos, Nobel, So Paulo, 1994. CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica. So Paulo: Atlas, 1999. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Traduo de Waltensi Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1994. ARANTES, Nlio. Sistemas de gesto empresarial: conceitos permanentes na administrao de empresas vlidas. So Paulo: Atlas, 1998.

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