Faculdade de Cincias Contbeis e Administrao do Vale do Juruena Bacharelado em Cincias Contbeis

MODELO DE GESTO COM BASE NA CONTABILIDADE GERENCIAL: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA JUIFER

WILANDER ROGER NORBERTO

JUINA - MT 2009

WILANDER ROGER NORBERTO

MODELO DE GESTO COM BASE NA CONTABILIDADE GERENCIAL: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA JUIFER

Monografia apresentada ao curso de graduao em Cincias Contbeis, da Faculdade de Cincias Contbeis e Administrao do Vale do Juruena, como requisito para obteno do ttulo Bacharel em Cincias Contbeis.

Prof. Ms. Cleiva Schaurich Mativi Orientadora

Juina MT 2009

WILANDER ROGER NORBERTO

MODELO DE GESTO COM BASE NA CONTABILIDADE GERENCIAL: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA JUIFER

Monografia apresentada em 29/07/2009 e aprovada pela Banca Examinadora, constituda pelos professores:

______________________________ Prof. Ms. Cleiva Schaurich Mativi Orientador - Presidente

__________________________________ Prof. Joo Luiz Derkoski Membro da Banca

______________________________ Prof. Aroldo Luna Cavalcante Membro da Banca

Juina MT 2009

Dedico este trabalho primeiramente a DEUS, meus pais, amigos e

orientadora Prof. Ms. Cleiva Schaurich Mativi.

AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo a DEUS por estar me protegendo e iluminando, dando fora, sabedoria e coragem para vencer mais uma etapa de minha vida. A todas as pessoas que contriburam direta ou indiretamente para esta conquista, em especial as minhas amigas Giselle Maria Khler e Claudete Carneiro Derner pelo incentivo e auxlio proporcionado nos momentos mais difceis, os quais foram fundamentais para que meu sonho pudesse ser concretizado. A minha orientadora Prof. Ms. Cleiva Schaurich Mativi que foi paciente com as nossas reunies e tanto me incentivou com os seus ensinamentos. No poderia esquecer-se de expressar todo meu carinho a todos os meus colegas. O meu sincero muito obrigado a todos vocs que me deram fora para vencer esta fase da minha vida!

O conhecimento no ocupa espao Annimo

RESUMO
Este trabalho objetivou apresentar o quanto imprescindvel a aplicao de um modelo de gesto baseado na contabilidade gerencial, bem como a importncia deste para todas as empresas e neste caso especfico as micros e pequenas empresas. Atualmente o cenrio mundial tem sofrido uma crise que se estendeu e atingiu todos os segmentos de empresa, seja ela indstria, comrcio ou prestadora de servios e nesse sentido, de que as empresas permaneam abertas, que o modelo de gesto com base na contabilidade gerencial se insere, para assegurar e nortear as empresas de como proceder em momentos de economia ruim e saber aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado, tomando decises

direcionadas ao crescente futuro, com base em planejamentos que esto inseridos no modelo de gesto. Este trabalho ser apresentado em duas etapas. Primeiramente, ser abordado um desenvolvimento bibliogrfico, e por fim ser apresentada o resultado de uma pesquisa aplicada na empresa Juifer, para obter uma noo de como um modelo de gesto faz a diferena para a empresa, tanto no aspecto interno, nvel de organizao, quanto ao ambiente externo, que de certa forma observa o controle e gerenciamento das empresas. Pode-se concluir que o modelo de gesto imprescindvel em qualquer tipo de empresa e aplicado efetivamente trs resultados significativamente positivos para as empresas.

Palavras-chave: Modelo de Gesto. Contabilidade Gerencial. Micro e Pequenas Empresas.

LISTA ABREVIATURAS E SIGLAS

MPEs SRF DNRC NCC SEBRAE PIB

Micro e Pequenas Empresas Secretaria da Receita Federal Departamento Nacional de Registro do Comercio Novo Cdigo Civil Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Produto Interno Bruto

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: SISTEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA OU REA......................................................................................................................... 34 FIGURA 2: SISTEMA DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA EMPRESA OU REA......................................................................................................................... 36 FIGURA 3: VISO GERAL DO PROCESSO DE GESTO ...................................... 37 FIGURA 4: ORGANOGRAMA ATUAL EMPRESA JUIFER ...................................... 52 FIGURA 5: ORGANOGRAMA DA EMPRESA ESTUDADA APS SUGESTES .... 61

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Dois conceitos Fundamentais Sobre o Desempenho das Organizaes 31 Quadro 2: Caracterizao do ambiente ..................................................................... 38 Quadro 3: Classificao de Modelos ......................................................................... 40 Quadro 4: Crenas, princpios e normas ................................................................... 41 Quadro 6a: Etapas do processo de gesto ............................................................... 41 Quadro 6b: Etapas do processo de gesto ............................................................... 42

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 14 1.1 CONTEXTUALIZAO .......................................................................................... 14 1.2. DELIMITAO DA PESQUISA ............................................................................... 15 1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 16 1.4 HIPTESES ........................................................................................................ 16 1.5 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16 1.5.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 16 1.5.2 Objetivos Especficos ................................................................................ 16 1.6 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 17 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 17 2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 19 2.1 A CONTABILIDADE.............................................................................................. 19 2.1.1 Conceito de Contabilidade ........................................................................ 19 2.1.2 Funes da Contabilidade......................................................................... 19 2.1.3 Finalidade da Contabilidade ...................................................................... 20 2.1.4 Tcnicas Contbeis ................................................................................... 21 2.1.5 Aplicao da Contabilidade ....................................................................... 23 2.1.6 reas de Atuao da Contabilidade .......................................................... 24 2.1.6.1 Contabilidade Gerencial...................................................................... 25 2.2 GESTO ............................................................................................................ 26 2.2.1. Modelo de Gesto................................................................................ 27 2.2.1.1 Caractersticas do Modelo de Gesto................................................. 42 2.2.1.1.1 O Modelo de Gesto como Formador da Cultura Organizacional 43 2.2.1.1.2 O Modelo de Gesto determinando a Autoridade e a Responsabilidade........................................................................................ 44 2.2.1.1.3 O Modelo de Gesto estabelecendo a forma de Comunicao e Informao .................................................................................................. 45 2.2.1.1.4 O Modelo de Gesto estabelecendo os Critrios de Avaliao de Desempenho ............................................................................................... 45 2.3 EMPRESAS......................................................................................................... 46 2.3.1 Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ....................................................... 46 3. MTODOS DE PESQUISA ................................................................................... 49 4. ANLISE E RESULTADOS .................................................................................. 51 4.1 DESCRIO DOS SETORES DA EMPRESA ESTUDO DE CASO .................................. 53 4.2 INCONSISTNCIAS OBSERVADAS NOS SETORES DA EMPRESA ESTUDO DE CASO .... 55 4.3 SUGESTES DE MODELO DE GESTO PARA A EMPRESA JUIFER ............................ 57 5. CONCLUSO ....................................................................................................... 63 REFERNCIAS ......................................................................................................... 65 APNDICE ................................................................................................................ 68

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1. INTRODUO
1.1 Contextualizao Diante da globalizao mundial, a contabilidade ocupa um cenrio de destaque e de altas mudanas em suas normas, com o intuito de harmonizao para facilitar a coleta de informaes e anlises das demonstraes apresentadas, agregando maior transparncia, qualidade e fidedignidade as demonstraes contbeis. Essas mudanas na contabilidade podem ser consideradas as maiores dentre os ltimos 25 anos. As mudanas nas normas ocorreram a partir de 28 de dezembro de 2008, quando foi publicada a Lei n. 11.638/2007, alterando alguns artigos da lei 6404 de 15 de dezembro de 1976, onde reformulou a Lei das Sociedades por Aes. Contudo, os profissionais por sua vez, precisaram se apressar para se adaptarem s novas normas e adequarem as demonstraes sob suas responsabilidades. Essa adaptao de forma rpida gerou transtornos e muitas discordncias sobre as interpretaes das novas regras, obrigando os rgos reguladores a se agilizarem e emitirem normativas e instrues que proporcionassem um

entendimento unificado, entendimentos estes repassados aos profissionais em forma de programas e projetos de Educao Continuada, visando uma adaptao imediata aos padres internacionais de contabilidade. valido ressaltar, que todo esse trabalho dos profissionais contbeis certamente render e proporcionar um reconhecimento por parte dos empresrios, empreendedores e investidores dos profissionais. As empresas de grande porte de capital estrangeiro, no encontram muitas dificuldades, porque j atendiam algumas exigncias dos padres internacionais, enquanto o restante das empresas sofrem por falta de profissionais qualificados. No obstante, obvio colocar em destaque tambm o atual cenrio de crise econmica mundial, onde observamos potncias mundiais como os Estados Unidos da Amrica em decadncia, com aes despencando e moeda desvalorizando. Os fatores da crise econmica mundial encontram-se indefinidos, mesmo com todo esse processo tecnolgico avanado e globalizao fluentes entre os pases do mundo.

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A economia brasileira mostra solidez em relao crise mundial, fator este nunca ocorrido anteriormente, mas no far milagres em relao ao resto do mundo e perder percentuais de crescimento projetados para este ano. neste cenrio de mudanas, adequaes as novas normas da Lei de Sociedade por Aes e de crise econmica, que a contabilidade gerencial est inserida como papel fundamental fazendo uso das suas ferramentas como instrumento de gesto, como a avaliao dos custos, planejamentos e estratgias, para um melhor desempenho das empresas perante tal situao e em especial as micro e pequenas empresas (MPEs) que necessitam de constates ajustes e so mais vulnerveis a crise econmica mundial, e tambm no so muito flexveis a custos elevados de adequao. Diante desses fatos vem a questo que busca-se responder nesse trabalho: Qual a contribuio de um modelo de gesto com base na Contabilidade Gerencial para a continuidade das MPEs? 1.2. Delimitao da Pesquisa

Oliveira (2003, p. 131) diz que:

dependendo da disponibilidade de tempo, dos outros recursos para o desenvolvimento de determinada pesquisa e da abrangncia do tema, s vezes, torna-se necessrio a delimitao do que ser pesquisado.

A pesquisa ser desenvolvida atravs informaes divulgadas em diversos sites, livros e artigos para demonstrar para os micros e pequenos empresrios que possvel atravs do modelo de gesto com base na contabilidade gerencial atuar de maneira competitiva e segura atravs dos dados coletados rapidamente, fazendo com que a empresa tenha um processo de gesto eficiente e eficaz e consiga garantir sua continuidade no mercado. Assim sendo, esta pesquisa estuda um modelo de gesto com base na Contabilidade Gerencial, estudo de caso na empresa Juifer.

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1.3 Problema

Segundo Ribeiro (2006, p. 10) Todo problema necessita de soluo, mas essa soluo s possvel quando se conhece o problema. O problema sempre se apresenta em forma de uma interrogao. Qual a contribuio de um modelo de gesto com base na Contabilidade Gerencial para a continuidade das MPEs? 1.4 Hipteses O modelo de gesto aplicado a uma MPEs auxilia a sua continuidade no mercado. O modelo de gesto fator importante para a tomada de decises e organizao dentro da entidade. 1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo Geral

Segundo Ribeiro (2006, p. 11) Deve conter de forma simples, objetiva e direta qual a pretenso do trabalho, o que se pretende construir com o estudo. Devese iniciar com verbos em sua forma no infinitivo. Demonstrar de forma geral e objetiva como o modelo de gesto com base na contabilidade gerencial auxilia as micros e pequenas empresas na tomada de decises e na sua organizao interna.

1.5.2 Objetivos Especficos

Segundo Ribeiro (2005, p. 11):

O objetivo especfico apresenta carter mais concreto. Tem funes intermediarias e instrumentais, permitindo atingir o objetivo geral, detalhando-o. Os objetivos especficos devem ser todos com o propsito de se alcanar o objetivo geral; devem sustent-lo.

Demonstrar a necessidade da implantao do modelo de gesto para melhor tomada de decises nas micro e pequenas empresas;

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Coletar informaes e dados operacionais de uma empresa sem modelo de gesto formal;

analisar e fazer sugestes para um modelo de gesto;

1.6 Justificativa

Segundo Ribeiro (2005, p. 11) a justificativa deve apresentar argumentos convincentes de que a pesquisa tenha uma importncia, seja poltico-econmicosocial, ou seja, convencer os outros que seu produto bom e necessrio. A importncia desse estudo pela necessidade de demonstrar para os micros e pequenos empresrios, que o modelo de gesto tem papel determinante e fundamental no mbito organizacional e burocrtico das empresas, facilitando a busca de dados para a tomada de decises e prolongando a vida das empresas.

1.7 Estrutura do trabalho

Este trabalho est dividido em cinco sees sendo elas: Introduo: aonde vem destacando a contextualizao, problema da

pesquisa, hiptese da pesquisa, objetivo geral e especfico, delimitao da pesquisa, justificativa e por fim a estrutura do trabalho. Referencial terico: nesta seo so abordados tpicos sobre:

Contabilidade, conceito de contabilidade, funes da contabilidade, finalidade da contabilidade, tcnicas contbeis, aplicao da contabilidade, reas de atuao da contabilidade, contabilidade gerencial, gesto, modelo de gesto, caractersticas do modelo de gesto, o modelo de gesto como formador da cultura organizacional, o modelo de gesto determinando a autoridade e responsabilidade, o modelo de gesto estabelecendo a forma de comunicao e informao, o modelo de gesto estabelecendo critrios de avaliao de desempenho, empresas, micro e pequenas empresas. Metodologia: demonstrando os mtodos com que foi realizado o trabalho e como foi desenvolvido.

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Anlise e Resultados: Com base no diagnstico obtido na pesquisa junto a livros, artigos, dissertaes, e pesquisa de campo na empresa, onde foi analisado os dados e foi feito sugestes e recomendaes ao modelo de gesto da empresa analisada.

Concluso: onde consta a resposta ao problema da pesquisa, as hipteses confirmadas, como foram atingidas os objetivos e a concluso geral do trabalho.

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2. REFERENCIAL TERICO
2.1 A Contabilidade

2.1.1 Conceito de Contabilidade

Marion (2004, p. 26) diz que a contabilidade o instrumento que fornece o mximo de informaes teis para a tomada de decises dentro e fora da empresa. Franco (1997, p. 21) conceitua a contabilidade da seguinte forma:
a cincia que estuda os fenmenos ocorridos na demonstrao expositiva, a anlise e a interpretao desses fatos, com o fim de oferecer informaes e orientao necessrias tomada de decises sobre a composio do patrimnio, suas variaes e o resultado econmico decorrente da gesto da riqueza patrimonial.

Ribeiro (2005, p. 2) afirma que a contabilidade, portanto, uma cincia que tem por objeto o patrimnio das entidades econmico-administrativas. Lima (2009, p. 1) argumenta que a contabilidade possui um conceito amplo, definindo-a da seguinte maneira:
[...] conjunto de conhecimentos ordenados que visam controlar o patrimnio das entidades, registrando os fatos administrativos nos livros legais, gerando os relatrios para anlise econmico e financeira dos administrados e tomada de deciso dos mltiplos usurios.

De acordo com Berti (2001, p. 35) o objeto de estudo da contabilidade o patrimnio. Ribeiro (2005, p. 3) diz que o objeto da contabilidade o patrimnio das entidades econmico-administrativas. Segundo Franco (1997, p. 21) o patrimnio o objeto da Contabilidade, isto , sobre ele se exercem as funes contbeis, para o alcance de suas finalidades. Portanto, a contabilidade a cincia social que estuda o patrimnio das entidades econmico-administrativas e suas mutaes nos aspectos qualitativos e quantitativos fornecendo dados e informaes para a tomada de decises seus respectivos usurios.

2.1.2 Funes da Contabilidade

Berti (2001, p. 35) diz que a funo da contabilidade :

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Fornecer informaes quantitativas e qualitativas sobre o estado patrimonial dos agentes econmicos, constituindo-se de relevante importncia no processo de tomada de decises. Sua tarefa centralizar todas as informaes de natureza econmica mediante os processos de classificao, quantificao, avaliao, registro, anlise e relatrio dos fatos ocorridos.

Lucena (2009, p. 1) fala que as funes da contabilidade se apresentam como forma de permitir o controle e o estudo do patrimnio das entidades econmico-administrativas. Conforme Franco (1997, p. 22) as funes da contabilidade se desenvolvem em torno do patrimnio, como meio para atingir sua finalidade, que de informar e orientar a administrao sobre o estado desse patrimnio e suas variaes. Sendo assim as funes da contabilidade registrar, controlar, informar, analisar e orientar a administrao sobre os aspectos quantitativos e qualitativos das quais as entidades econmico-administrativas sofreram mutaes em seu patrimnio.

2.1.3 Finalidade da Contabilidade

Conforme Ribeiro (2005, p. 4) a principal finalidade da contabilidade fornecer informaes de ordem econmica e financeira sobre o patrimnio, para facilitar as tomadas de decises por parte dos seus usurios. Lucena (2009, p. 1) descreve que a finalidade da Contabilidade fornecer informaes econmicas e financeiras acerca da entidade. Segundo Franco (1997, p. 21) a finalidade da contabilidade :
Assegurar o controle do patrimnio administrado, atravs do fornecimento de informaes e orientao necessrias tomada de decises sobre a composio e as variaes patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econmicas desenvolvidas pela entidade para alcanar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (scias, culturais, esportivos, beneficentes ou outros.

Portanto a contabilidade atravs de suas funes tem a finalidade primordial de fornecer informaes econmico-financeiras, tanto seja para administradores ou proprietrios, como investidores e acionistas, para a tomada de decises no controle e planejamento da entidade.

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2.1.4 Tcnicas Contbeis

A contabilidade faz uso de algumas tcnicas para atingir o fim que se propem, objetivos, ou a finalidade. Sejam as tcnicas utilizadas pela contabilidade a escriturao, demonstraes contbeis, auditoria, anlise de balanos,

consolidao de balanos. Berti (2001, p. 36) conceitua a escriturao contbil da seguinte maneira:
a tcnica de efetuar os registros dos fatos contbeis que afetam o patrimnio da entidade, passveis de valorizao monetria. Deve ser efetuada em ordem cronolgica atravs dos lanamentos em livros prprios.

Nessa tcnica so realizados os registros dos fatos que influenciam o patrimnio, seguindo uma ordem cronolgica e que segundo Franco (1997, p. 23) d Contabilidade caracterstica de verdadeira histria do patrimnio. Ribeiro (2005, p. 4) complementa falando que:
Os acontecimentos classificados em atos ou fatos administrativos so registrados em livros prprios por meio do mecanismo do dbito e do crdito. Os principais livros de escriturao utilizados pela contabilidade so o dirio e o razo.

Com base nessas informaes entende-se que a escriturao contbil registra os fatos ou atos administrativos que afetam o patrimnio da entidade por meio do sistema de dbito e do crdito ordenados cronologicamente. Ainda Ribeiro (2005, p. 4) define as demonstraes contbeis como quadros tcnicos que apresentam dados extrados dos registros contbeis da empresa. Berti (2001, p. 36) j conceitua as demonstraes contbeis como sendo evidenciao contbil ou at mesmo como Tcnicas Contbeis que produzem de forma sinttica informaes em demonstraes padronizadas sejam elas: Balano Patrimonial; Demonstrao de Resultados do Exerccio; Demonstrao de Origem e Aplicaes de Recursos; Demonstrao de Lucros e Prejuzos ou Mutaes do Patrimnio Lquido; Notas Explicativas. Dessa forma fica evidente que as demonstraes contbeis so

provenientes dos registros contbeis e classificao dos fatos, e que ao se agruparem saem da condio de meros registros e tornam-se ferramentas orientadoras, sendo demonstradas atravs de Balano Patrimonial; Demonstrao de Resultados do Exerccio; Demonstrao de Origem e Aplicaes de Recursos;

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Demonstrao de Lucros e Prejuzos ou Mutaes do Patrimnio Lquido; Notas Explicativas. Attie (2006, p. 25) diz que a auditoria uma especializao contbil voltada a testar a eficincia e eficcia do controle patrimonial implantado com o objetivo de expressar uma opinio sobre determinado dado. Crepaldi (2007, p. 3) define auditoria como o levantamento, estudo e avaliao sistemtica das transaes, procedimentos, operaes, rotinas e das demonstraes financeiras de uma entidade. Franco (1997, p. 23) diz que a auditoria consiste em uma tcnica de confirmar a adequao dos registros e das demonstraes contbeis aos Princpios Fundamentais e Normas de Contabilidade, portanto trata-se de uma reviso contbil:
Consiste no exame de documentos, livros e registros, obedecendo a normas especficas de procedimento, com o objetivo de verificar se as demonstraes contbeis representam, adequadamente, a posio econmico-financeira do patrimnio e os resultados do perodo administrativo, de acordo com os Princpios Fundamentais e Normas de Contabilidade, aplicados de maneira uniforme em perodos sucessivos.

Ribeiro (2005, p. 4) trata a auditoria como uma forma de:

verificao da exatido dos dados contidos nas demonstraes contbeis, por meio de exame minucioso dos registros contbeis e dos documentos que deram origem a eles.

Berti (2001, p. 36) s vem reafirmar que a auditoria faz uso de tcnicas de verificao e exame de documentos se de fato foram elaborados de acordo com os princpios fundamentais e normas de contabilidade. Portanto a auditoria a tcnica contbil que verifica a veracidade e exatido das informaes contbeis nas demonstraes contbeis e tambm se est em conformidade com os Princpios Fundamentais e Normas de Contabilidade, atravs de minuciosos procedimentos de exame dos registros contbeis. Matarazzo (2008, p. 15) fala que a anlise de balanos transforma dados em informaes e ser tanto mais eficiente quanto melhores informaes produzir. Segundo Ribeiro (2005, p. 4) a anlise de balanos:
o exame e interpretao dos dados contidos nas demonstraes contbeis, com o fim de transformar esses dados em informaes teis aos diversos usurios da contabilidade.

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Para Franco (1997, p. 23) a contabilidade dispe de mais uma tcnica especializada e esclarecedora para apresentar a composio analtica do patrimnio e de suas variaes que a anlise de balanos definida da seguinte maneira:
Permite decompor, comparar e interpretar essas demonstraes, oferecendo aos interessados na riqueza patrimonial dados analticos e interpretao sobre os componentes do patrimnio e sobre os resultados da atividade econmica desenvolvida pela entidade, informaes estas indispensveis tomada de decises.

J Berti (2001, p. 37) usa em sua definio de anlise de balanos o termo acessvel, visando atender as necessidades dos mais diversos usurios da contabilidade, desde um leigo at mesmo a um sbio conhecedor das tcnicas contbeis:
Permite a anlise e interpretao das Demonstraes Contbeis, visando avaliar o desempenho das entidades em determinados perodos. o estudo das situaes econmico-financeiras das empresas, que visa elaborao de relatrios detalhados, interpretados e escritos em uma linguagem acessvel aos usurios das informaes.

Portanto a anlise de balanos uma tcnica contbil que visa transformar dados em informaes econmico-financeiras das entidades, atravs de relatrios analticos, interpretados e escritos em uma linguagem simplificada sem perder o foco e significado do contedo, fornecendo uma fcil e rpida compreenso para a tomada de decises da entidade. Ribeiro (2009, p. 4) fala que a consolidao de balanos corresponde a:
Unificao das demonstraes contbeis da empresa controladora e de suas controladas, visando a apresentar a situao econmica e financeira de todo o grupo, como se fosse uma nica empresa.

Dessa maneira compreende-se que a consolidao de balanos agrupa as demonstraes contbeis da entidade controladora e suas controladas com o objetivo de expor a situao econmico-financeira do grupo de forma unificada. 2.1.5 Aplicao da Contabilidade

Lima (2009, p. 1) diz que a aplicao da contabilidade nas empresas da seguinte forma:
A contabilidade fundamental dentro de uma empresa, direcionando seus negcios e monitorando seus custos e despesas alm de fornecer informaes ao ambiente externo, principalmente aos rgos reguladores, como o Estado, com a qual as empresas precisam prestar contas.

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Lucena (2009, p. 2) diz que o campo de aplicao da contabilidade consiste no ramo de estudo dos contabilistas, ou seja, no que eles trabalham. Com efeito, tal campo de atuao se traduz nas entidades econmico-administrativas como um todo. Para Berti (2001, p. 36) as entidades econmicas, com ou sem finalidade lucrativa, constituem, portanto o seu campo de aplicao. Franco (1997, p. 36) diz que:
O campo de aplicao da Contabilidade o das entidades econmicoadministrativas, s quais ela presta colaborao imprescindvel, no apenas para sua boa administrao, mas at para sua prpria existncia, pois sem o controle e as informaes fornecidas pela Contabilidade no seria possvel a tais entidades alcanar seus objetivos, sejam eles econmicos, sociais e econmico-sociais.

Ribeiro (2009, p. 5) fala que o campo de aplicao da contabilidade abrange todas as entidades econmico--administrativas Szuster et al.(2008, p. 20) dizem que o campo de atuao muito amplo, podendo abranger as pessoas fsicas e as entidades de finalidades no lucrativas e entidades de Direito Pblico, como Estado, Municpio, Unio, Autarquia. Ainda Ribeiro (2009, p. 5) define entidades econmico-administrativas como organizaes que renem os seguintes elementos: pessoas, patrimnio, titular, capital, ao, administrativa e fim determinado. Enfim, a Contabilidade aplica-se s entidades econmico-administrativas seja ela com ou sem finalidade lucrativa, onde colabora com a administrao e a continuidade da entidade fornecendo informaes para atender s metas e aos objetivos de cunho econmico, social e econmico-social. Dessa maneira observa-se que a contabilidade um instrumento de gesto para qualquer empresa e ferramenta fundamental para a tomada de decises, no atendendo somente o fisco, mas tambm as necessidades internas da empresa.

2.1.6 reas de Atuao da Contabilidade

Szuster et al.(2008, p. 20) descrevem sobre a diviso da contabilidade e sua estrutura para fornecer diferentes tipos de informaes:
A atuao segmentada da Contabilidade Gerencial, da Contabilidade Financeira e da Contabilidade Fiscal retrata este processo que fornece, no conjunto, as informaes mais utilizadas no mundo dos negcios.

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De acordo com Lima (2009, p.1) a contabilidade atualmente encontra-se dividida entre contabilidade de custos, gerencial e financeira. Szuster et al (2008, p. 20) falam sobre as principais diferenas das reas de atuao da contabilidade:
A contabilidade Gerencial, ou interna, abrange informaes a serem fornecidas aos gestores da entidade, isto , s pessoas internas organizao responsveis por dirigir e controlar suas operaes. A Contabilidade Financeira ou externa refere-se a recursos financeiros, obrigaes e atividades da entidade legal. Sua informao destinada, a priori, ao pblico externo entidade, e busca orientar investidores e credores ao decidirem onde alocar seus recursos. A Contabilidade Fiscal representa um setor de especializao da Contabilidade. Objetiva fornecer informao ao rgo tributante Governo -, principalmente Secretaria da Receita Federal (SRF).

Ainda Szuster et al (2008, p. 21) dizem que a contabilidade de custos est entre a contabilidade de gerencial e financeira fornecendo informaes para ambas:
A contabilidade financeira utiliza-se as informaes geradas pela contabilidade de custos para avaliar os estoques - necessrio para apurar o Balano Patrimonial - e para mensurar o custo dos produtos vendidos - necessrio para apurar o resultado do perodo. J a contabilidade gerencial utiliza as informaes provida da contabilidade de custos para identificar que preo deve ser cobrado para cobrir o custo do produto, as despesas operacionais, e ainda remunerar, adequadamente, o capital investido.

Observa-se, portanto que a contabilidade possui trs amplos campos de atuao, ordenados de acordo com a necessidade de cada usurio. No entanto, daremos um enfoque a contabilidade gerencial que na qual possui um direcionamento para a gesto do patrimnio da empresa.

2.1.6.1 Contabilidade Gerencial

Segundo Iudcibus (1998, p. 21):

A Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas de procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio.

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Warren, Reeve & Fess (2003, p. 3) afirmam que as caractersticas da contabilidade gerencial administrao. Franca et al. apud Padovese (2004, p. 35) descrevem o conceito de Contabilidade Gerencial segundo a Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos, atravs de seu relatrio 1A:
Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pela administrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.

so influenciadas pelas variadas necessidades da

A contabilidade gerencial atua no controle, planejamento, efetivao de planejamento, alocao de recursos na organizao, analisando rapidamente as informaes obtidas de maneira a dar suporte s entidades na tomada de decises e voltado exclusivamente para atender as vrias necessidades administrao da empresa. O Controle, assim como o planejamento so etapas do processo de gesto. 2.2 Gesto

Ferreira (1986, p. 849a) define gesto da seguinte maneira [do latim gestione] S. f. Ato de gerir; gerncia, administrao. * Gesto de negcios. Jur. Administrao oficiosa de negcio alheio, sem mandato ou representao. Para Franco (1997, p. 43) gesto o nome dado ao conjunto dos acontecimentos verificados na entidade, sejam fatos contbeis ou meramente atos administrativos. Schier (2007, p. 30) define e caracteriza a gesto empresarial da seguinte forma:
A gesto empresarial responsvel pela eficincia e eficcia do sistema empresa e caracteriza-se pela atuao em mbito interno da empresa e visa otimizar os recursos e o desenvolvimento de todas as atividades necessrias para a continuidade e desenvolvimento da empresa.

Catelli (2006. p, 57) diz que:

A gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da empresa que procura otimizar as relaes recursos-operao- produtos/servios, considerando as variveis dos ambientes externo e interno que impactam as atividades da empresa em seus aspectos operacionais, financeiros, econmicos e patrimoniais.

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Guerreiro (1989:229) apud Catelli (2006, p. 57) descreve como configura-se uma gesto eficaz:
Uma gesto eficaz configura-se com base na garantia da continuidade da empresa, proporcionando-lhe seu desenvolvimento e a otimizao de seus resultados, sob quaisquer circunstncias que influenciem seu desempenho hoje e no futuro.

Diante das definies fica evidente que a principal finalidade da empresa aumentar seus resultados, ou seja, obter lucro. Atravs da gesto empresarial como ferramenta ou subsistema da contabilidade gerencial que so traados e norteados as aes dos administradores ou gestores dentro da organizao para alcanar tal finalidade, onde cumprindo as misses e planejamentos a empresa ira garantir sua continuidade. Franco (1997, p. 43) fala sobre sua mensurao de gesto, dividindo-a em duas partes, sendo uma de carter econmico-financeiro e outra de natureza puramente tcnica ou administrativa, e manifestao de forma diversa nas entidades conforme a finalidade de cada uma. Para se aplicar a gesto empresarial necessrio que se siga um projeto, modelo para assim colocar em prtica as aes definidas que daro seqncia ou continuidade a empresa. nesse sentido que se engloba e atua o modelo de gesto como fator que desempenha um papel dentro da empresa de forma a assegurar a eficcia dos gestores e por conseqncia da empresa.

2.2.1. Modelo de Gesto

Schier (2007, p. 23) define modelo de gesto da seguinte maneira:

o conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas especficas e que traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais.

Figueiredo e Caggiano (2008, p. 14) complementam dizendo que o modelo de gesto , em sntese, um grande modelo de controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados, e os princpios de como a empresa vai ser administrada.

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Nascimento e Reginato (2007, p.36) dizem que as pessoas que fazem parte da alta administrao da empresa formam inicialmente sua cultura e que esto organizadas formalmente, mas no respondem s necessidades de dinamismo dos negcios. Ainda em Nascimento e Reginato (2007, p. 48), argumentam que o objetivo do modelo de gesto:
fazer com que o planejamento, a execuo e o controle ocorram de fato e de tal forma que propiciem, dadas as caractersticas de cada negcio, um ambiente favorvel ao desenvolvimento da organizao alicerado no desenvolvimento da competncia humana no uso dos recursos disponveis para alcanar tal propsito.

Entende-se que o modelo de gesto reflete em suas caractersticas uma cultura organizacional, que envolve conjunto de idias crenas e valores dos proprietrios da empresa e esto organizadas formalmente, mas no correspondem ao dinamismo do negcio, ou seja, no so flexveis a agentes externos e internos para uma boa gesto, ficando evidente que as mudanas no modelo de gesto acontecem por mudanas nas pessoas e no no ambiente e que se faz necessrio uma dinmica entre cultura organizacional e os negcios da entidade observando o ambiente. importante frisar que o modelo de gesto interagido e homogeneizado com as necessidades da empresa torna-se um fator de diferencial competitivo perante as outras organizaes do mercado, por estar ligado diretamente s aes organizacionais da empresa. Podemos observar que essa cultura organizacional se atenua a todos os subsistemas empresariais. Guerreiro (1989:165ss) apud Catelli (2006, p. 55) identifica seis subsistemas empresariais componentes do sistema empresa, sendo eles subsistemas

institucionais, fsico, social, organizacional, de gesto e de informao. Esses subsistemas possuem uma ordem cronolgica, comeando pelo subsistema institucional, onde convertem-se crenas, valores e expectativas dos empresrios em diretrizes que norteiam todos os outros subsistemas em busca de resultados esperados. (Schier 2007, p. 29). Catelli (2006, p. 55) complementa o subsistema institucional da seguinte forma:
Engloba o modelo de gesto da empresa, que se refere ao conjunto de crenas e valores especificamente relacionados forma de administr-la,

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tais como: grau de participao e autonomia dos gestores, critrios de avaliao de desempenho, postura gerencial etc.

Entende-se que o subsistema institucional da importncia e coloca em evidncia as crenas, valores e expectativas dos empresrios, ou seja, sua cultura organizacional, como norteamento para a forma como a empresa deve ser administrada. O subsistema fsico compreende todos os elementos materiais do sistema empresa, ou seja, principalmente imveis, instalaes, mquinas, veculos, estoques e os processos fsicos das operaes para gerao de produtos e servios. (Schier 2007, p. 30). Mosimann e Fisch (2008, p. 25) acrescentam que no subsistema fsico que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, e ao interagir-se com os demais subsistemas executa atividades com compra, produo, venda, finanas, manuteno. Portanto o subsistema fsico composto dos recursos para que o elemento humano possa estar desempenhando suas funes na empresa e que interagindose com os demais subsistemas tambm executa operaes como por exemplo, transformar matria-prima em produto acabado. Por outro lado, o subsistema social refere-se s caractersticas prprias dos indivduos como motivao, liderana, satisfao dos objetivos, necessidades pessoais e treinamento, que refletem diretamente no desempenho da empresa. (Schier 2007, p. 30). Importa ressaltar que o subsistema scio-psico-cultural refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os seus escales, com todas as variveis associadas aos indivduos de forma isolada e em grupos. (Mosimann e Fisch (2008, p. 25). Para Schier (2007, p. 30) o subsistema social refere-se s caractersticas prprias dos indivduos como motivao, liderana, satisfao dos objetivos, necessidades pessoais e treinamento, que refletem diretamente no desempenho da empresa. Observa-se que o subsistema scio-psico-cultural, ou simplesmente social, configura-se por atender as necessidades ou anseios de cada pessoa participante do sistema empresa, seja por meio de necessidades vitais, liderana, motivao, treinamento, na qual se refletir na performance da empresa.

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No subsistema de gesto, Catelli (2006, p. 56) refere-se:

Ao processo que orienta a realizao das atividades da empresa a seus propsitos, ou seja, responsvel pela dinmica do sistema. Justifica-se pela necessidade de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais, para que a empresa alcance seus propsitos. Requer um conhecimento adequado da realidade, obtido por meio das informaes geradas pelo subsistema de informao.

Guerreiro apud Mosimann e Fisch (2008, p. 23) diz que a fase de execuo das atividades operacionais o ponto fundamental que caracteriza o estado dinmico do sistema empresa. Por fim, Mosimann e Fisch (2008, p. 23) dizem que o subsistema de gesto influenciado pelo subsistema institucional e suportado pelo subsistema de informao. Compreende-se que o subsistema de gesto o responsvel pelo estabelecimento de estratgias para que a empresa alcance seus objetivos e tambm extremamente dependente de um sistema eficiente e eficaz de informaes, de forma a manter um controle antes, durante e aps a execuo. O subsistema de informao um elemento de grande importncia para toda a organizao e em especial para o subsistema de gesto, como j mencionado anteriormente, pois est constitudo de atividades para levantamento de dados, processamento e gerao de informaes que so base para a tomada de decises na gesto das empresas. (Schier 2007, p. 30). Mosimann e Fisch (2008, p. 23) complementam sobre o subsistema de informao da seguinte forma:
O subsistema de informao um sistema que coleta e processa dados, gerando informaes que atendam s necessidades de seus usurios. Por dado entende-se um componente da informao que, tomado de forma isolada, no tem significado intrnseco, porm, quando tratado estruturado, gera uma informao, um significado.

Entretanto, no subsistema de informao est contido toda parte de informaes e dados da empresa, que uma vez ineficiente e no eficaz causa danos a empresa, pois compreende a base para a tomada de decises por parte dos gestores da empresa e tambm de forma isolada no proporciona entendimento algum. Entende-se a partir de Maximiano (2006, p. 32) que eficincia e eficcia so duas palavras usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de

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acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos. Bio (1993, p. 21) discorre sobre a compreenso dos conceitos de eficincia e eficcia:
Eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha da soluo certa para determinado problema ou necessidade. A eficcia definida pela relao entre resultados pretendidos/resultados obtidos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para determinada necessidade. Eficincia diz respeito a mtodo, a modo certo de fazer as coisas. definida pela relao entre volumes produzidos/recursos consumidos. Uma empresa eficiente aquela que consegue o seu volume de produo com o menor dispndio possvel de recursos.

Portanto eficcia significa atingir os objetivos da organizao e eficincia a maneira como realizada as coisas com menor quantidade de recursos e maior quantidade de produtos produzidos, enfim o ideal que se chegue a uma eficcia por meio de uma maior eficincia, podendo ser ainda mais explicitada o conceito e diferenciao entre ambas partes no quadro abaixo: (Maximiniano 2006, p. 32)
EFICINCIA AUSNCIA DE DESPERDCIOS. USO ECONMICO RECURSOS. DE EFICCIA CAPACIDADE DE RESULTADOS. REALIZAR

GRAU DE REALIZAO DOS OBJETIVOS. CAPACIDADE PROBLEMAS. DE RESOLVER

MENOR QUANTIDADE DE RECURSOS PARA PRODUZIR MAIS RESULTADOS.

Quadro 1: Dois conceitos Fundamentais Sobre o Desempenho das Organizaes Fonte: (Maximiano 2006, p. 32)

Mosimann e Fisch (2008, p. 25) deixam ntidos quanto interao dos subsistemas para a formao do sistema empresa:
Todos esses subsistemas esto inseridos no sistema empresa, de tal forma que um no pode existir sem todos os demais. Assim, o scio-psico-cultural est em todos os outros; o fsico-operacional est presente no social e nos demais; o subsistema de informao contm o subsistema scio-psicocultural, o fsico-operacional, o organizacional, o institucional e o de gesto.

de fundamental importncia que subsistemas estejam integrados, pois cada subsistema possui sua funo especfica dentro do sistema da empresa, sendo que se faltar uma parte no existir o sistema empresa. Catelli (2006, p. 57) fala que o modelo de gesto integra o subsistema institucional de uma empresa.

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O conjunto desses subsistemas que formam o sistema empresa, que por sua vez so decorrentes do modelo de gesto da empresa descritas da seguinte forma de acordo com Schier (2007, p. 31):
Existncia ou no de planejamento e controle e suas definies bsicas; Grau de participao dos gestores no processo decisrio; Grau de autonomia dos gestores; Critrios de avaliao de desempenho; e Definio clara dos papis e posturas gerenciais.

Dessa forma, o modelo de gesto facilita a ao organizacional, atravs da definio da estrutura organizacional, do tratamento s pessoas e suas relaes internas e das escolhas das tecnologias utilizadas pela empresa. (Nascimento e Reginato (2007, p. 42). Enfim, o modelo de gesto compreende crenas, valores e definies prprias das atividades especializadas que desenvolve. Nascimento e Reginato (2007, p. 31) dizem que o modelo gesto pode maximizar o impacto positivo e amenizar o impacto negativo das aes e comportamentos das pessoas e suas decises. Figueiredo e Caggiano (2008, p. 14) falam que:
Nem sempre o modelo devidamente definido e explicitado, gerando por isso conflitos e indefinies entre os gestores, ocasionando muitas vezes que sejam tomadas decises que conduzem a aes que no esto de acordo com os objetivos principais da empresa.

Em Nascimento e Reginato (2007, p. 31) tem a informao sobre como os resultados das empresas podem ser distintos de acordo com a forma de gesto e sua influncia no processo decisrio:
[...] o que diferencia os resultados das empresas a forma como esto estabelecidos o modelo de gesto e suas influncias no processo de gesto, bem como a forma como o processo de gesto est alicerado.

Portanto, faz-se necessrio uma clara definio de seu modelo de gesto e a integrao destes com os modelos de deciso, informao e mensurao, pois a no integrao dos mesmos pode fazer com que o modelo gesto no atue de forma consistente, deixando de exercer funes como absoro de impactos na organizao. Observa-se que o modelo de gesto uma ferramenta muito importante e til para a empresa, desde que seja usada efetivamente e seguida rigorosamente onde se consegue alocar de forma favorvel os recursos que so escassos

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infinidade de opes de gastos e investimentos abundantes conduzindo a empresa a seus objetivos e metas. De acordo com Schier (2007, p. 31) o processo de gesto configura-se a partir das definies do modelo de gesto, onde viabiliza a continuidade da empresa atravs de decises aplicadas do planejamento cumprindo misso e meta da organizao:
O processo de gesto responsvel por assegurar que as decises tomadas conduzam a empresa aos resultados efetivamente planejados, remetendo ao cumprimento da sua misso, assegurando a continuidade da organizao.

Figueiredo e Caggiano (2008, p. 16) complementam dizendo que as atividades da empresa devem estar em sintonia com os objetivos maiores e no devem ser desempenhadas de maneira aleatria, assim necessrio que sejam planejadas e controladas. Portanto o processo de gesto assume diversas formas na empresa, devido ao modelo de gesto implantado, que assume papel nas decises para atingir as metas planejadas e conseqentemente dando continuidade a empresa, sempre levando em considerao que devem estar em sintonia uma com as outras. O processo de gesto segue alguns parmetros estruturais, conforme Catelli (2006, p. 57) so elas:
Ser estruturado com base na lgica do processo decisrio (identificao, avaliao e escolha de alternativas); Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execuo e controle das atividades da empresa; Ser suportado por sistemas de informaes que subsidiem as decises que ocorrem em cada uma dessas fases.

Diante dessas premissas estruturais do modelo de gesto, observa-se que existe uma seqncia para cada processo dentro da empresa, partindo de uma estrutura para uma tomada de deciso, atravs viso completa e detalhada das fases de planejamento, execuo e controle das atividades, consolidadas e alimentadas atravs de um sistema de informao importante para o andamento dos processos. Partindo do princpio que o modelo de gesto possui premissas estruturais, cada parte do modelo de gesto seja processo, planejamento, consecuo, execuo e controle tambm possuem estrutura para sua elaborao.

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O processo de gesto econmica por sua vez serve de suporte ao processo de tomada de deciso e estrutura-se em fases de planejamento estratgico, planejamento operacional, execuo e controle (Figueiredo e Caggiano 2008, p. 16). Schier (2007, p.31) diz que o planejamento estratgico tem como meta principal assegurar o cumprimento da misso e a continuidade da empresa. Ou seja, nessa parte do processo, observa-se e leva-se em considerao o mximo de informaes possveis, para elaborao de uma estratgia da organizao, com viso a obter o mximo de pontos fortes e o mnimo de deficincias, diante das ameaas, mas contando com as oportunidades.
VARIVEIS AMBIENTAIS MISSO CRENAS E VALORES - projeo de cenrios MODELO DE GESTO RESPONSABIDADE SOCIAL - avaliao das ameaas e oportunidades ambientais PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANO ESTRATGICO

Diretrizes estratgicas Polticas Objetivos Princpios

SITUAAO ATUAL

- deteco dos pontos fortes e fracos da empresa

SITUAO DESEJADA

SISTEMA DE INFORMAES

Figura 1: Sistema de Planejamento Estratgico da Empresa ou rea. Fonte: Adaptao MOSIMANN e FISCH (2008, p. 49)

Fernandez (1989) apud Figueiredo e Caggiano (2008, p. 16) define o planejamento operacional da seguinte maneira:
Trata-se de um processo decisrio que identifica, integra, avalia e escolhe o plano a ser implementado, dentro dos planos operacionais alternativos dos vrios segmentos da empresa em consonncia com as metas, objetivos, estratgias e polticas da empresa.

Catelli (2006, p. 59) diz que o planejamento operacional divide-se em prplanejamento, planejamento de mdio/longo prazos e planejamento de curto prazo, com objetivos, processos, produtos e requisitos especficos. O pr-planejamento tem como objetivo assegurar a escolha das melhores alternativas operacionais com vistas a viabilizar as diretrizes estratgicas e

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contempla o estabelecimento de objetivos e metas operacionais, identificao e simulao de alternativas disponveis, anlise e escolha das melhores alternativas (Schier 2007, p. 32). nesse pr-planejamento que obtm um conjunto de alternativas de aes a serem tomadas na entidade, onde se leva em consideraes os dados obtidos do ambiente externo e at interno, estruturando dentro do modelo de planejamento e assim realizando simulaes de valores, analisando-as e realizando as melhores escolhas e quais rumos seguir com a organizao. O planejamento de mdio e longo prazos objetiva otimizar o desempenho da organizao em determinada perspectiva temporal (Schier 2007, p. 32). Os pr-requisitos para o planejamento de mdio e longo prazos so: conjunto de alternativas operacionais aprovadas, envolvimento e participao dos gestores e apoio de um sistema de oramentao; e tem como produto final de seu planejamento o plano operacional de mdio/longo prazos aprovado (Catelli 2006, p, 60). Durante o planejamento so realizadas projees a mdio e longo prazos, para se obter uma perspectiva mesmo que no seja concreta, ou seja, temporal, de quanto seria os resultados da empresa e como chegar at eles, atravs de mudanas no planejamento, tendo como seu produto final o plano operacional aprovado, apoiado pelos gestores e pelo plano oramentrio. O planejamento de curto prazo refere-se a um replanejamento efetuado em momento mais prximo realizao dos eventos com base a assegurar a otimizao do desempenho no curto prazo (Schier 2007, p. 32). Catelli (2006, p. 60) traz como produto dessa fase:
o programa operacional para um mdulo no horizonte temporal de curto prazo do planejamento operacional, envolvendo um plano operacional de curto prazo, cujo detalhamento consiste na programao das transaes a serem efetivadas.

Porm, todo planejamento e oramento mesmo que j aprovado necessita de ajustes, e por isso deve ser flexvel a mudanas nos ambientes externos e internos. Esses ajustes se referem a novas medidas que visa otimizar os processos a curto prazo a realidade operacional a curto prazo.

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MISSO CRENAS E VALORES DIRETRIZES ESTRATGICAS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANO OPERACIONAL

MODELO DE GESTO RESPONSABIDADE SOCIAL

- elaborao de planos alternativos que implementem as diretrizes estratgicas

Polticas Objetivos Aes Procedimentos

SITUAAO ATUAL - avaliao e aprovao dos planos alternativos

SITUAO DESEJADA

SISTEMA DE INFORMAES

Figura 2: Sistema de Planejamento Operacional da Empresa ou rea. Fonte: MOSIMANN e FISCH (2008, p. 50)

Na fase de execuo onde as aes so implantadas e surgem as transaes realizadas. (Schier 2007, p. 32). Catelli (2006, p. 61) complementa que o processo de execuo envolve a identificao, a simulao e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementao das aes. Ainda Catelli (2006, p. 61) diz que o produto dessa fase as transaes realizadas e os pr-requisitos so o plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio execuo das operaes. Portanto a execuo a fase na qual colocado em ao ou aplicado efetivamente o que foi planejado anteriormente. Welsh (1990) apud Figueiredo e Caggiano (2008, p. 17) diz que controle simplesmente a ao necessria para verificar se os objetivos, planos, polticas e padres esto sendo atendidos Para Schier (2007, p. 32) o controle a fase que assegura a correo de rumo, com apoio das anlises e avaliaes de resultados e desempenhos. Com isso, o processo de controle consegue atravs de suas avaliaes, atuar com aes corretivas, adequando as aes da empresa para um rumo favorvel de desempenho. Todo trabalho exige uma execuo, essa execuo depende de pessoas, no basta evidenciar e elaborar um projeto de planejamento completo, que na teoria

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pode solucionar e dar rumos certos a empresa, se no h o comprometimento por parte dos gestores, que de certa forma lideram seus colaboradores a execuo do planejamento, e sempre estar alimentado por um sistema de informao consistente e confivel. No caso de sistemas de informaes, eles significam ferramenta bsica no processo decisrio, devendo conter todo o tipo de informao necessria boa gesto, desde a geral at a detalhada quando necessrio (Schier 2007, p. 32) A integrao dos sistemas de informaes ao processo de gesto determina a eficcia dos mecanismos de autocontrole e feedback (Schier 2007, p. 32).

Feedback

Diretrizes Estratgicas Planejamento Estratgico

PrPlanejamento Operacional

Plano Aprovado Planejamento Operacional Execuo Controle

Sistema de Informaes sobre Variveis Ambientais

Sistema de Simulaes Resultado Econmico

Sistema Oramentrio

Sistema de Informaes Resultados Realizados

SISTEMA DE INFORMAO

Figura 3: Viso Geral do Processo de Gesto Fonte: Guerreiro (1996) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 138)

Nascimento e Reginato (2007, p. 31) consideram que:

os ambientes internos e externo so formados por agentes que tm objetivos prprios e diferentes uns dos outros e que por essa razo, tendem a tornar complexa a consecuo dos objetivos de uma empresa.

O quadro abaixo caracteriza o ambiente empresarial segundo os agentes e os interesses de cada parte na viso dos autores supra-mencionados.

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Agentes Investidores Colaboradores Clientes Concorrentes Fornecedores Governo, interesses Sociedade sindicatos

Interesses Os investidores tm foco no retorno de seus investimentos. A remunerao do capital deve cobrir os custos de oportunidade dos investidores Centram-se na realizao pessoal e profissional Desejam que suas necessidades sejam atendidas atravs do consumo de bens e servios de qualidade a preos compatveis Tm interesses focados no aumento da participao do mercado Os fornecedores tm interesses prprios na rentabilidade de seus negcios Os interesses do governo so basicamente a arrecadao de impostos e contribuies para sustentao de sua prpria estrutura, visando garantir o direito pblico e privado das pessoas fsicas e jurdicas Interessa-se por empresas socialmente responsveis em relao ao meio ambiente e comunidade a sua volta.

e outros grupos de

Quadro 2: Caracterizao do ambiente Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p.32)

Observa-se que cada agente tem seu prprio interesse na empresa, diante disso fica inerente e complexo alcanar os objetivos da empresas. Nascimento e Reginato (2007, p. 31) evidenciam que:
os objetivos gerais do sistema empresa, considerando o ambiente onde est inserido e as mudanas constantes promovidas pelos agentes deste ambiente, so o cumprimento da misso e o alcance do lucro.

de fato um meio muito complexo onde as empresas se situam, mas o grande segredo para se atingir os objetivos gerais do sistema empresa, que so o cumprimento da misso e o alcance do lucro, ter um modelo de gesto aplicado na empresa de forma constante, efetiva, onde no somente ir facilitar a ao organizacional como tambm, aliado as crenas, valores e princpios, potencializa a ao organizacional. Daff (2002) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 33) descrevem:
a tarefa da administrao baseia-se na necessidade da empresa de ter seus objetivos entendidos por todos os membro e configura-se, na direo e coordenao da ao organizacional necessria ao alcance de tais objetivos, considerando as necessidades e exigncias do mercado. Esta ao realizada com a inteno dos elementos da organizao.

A administrao atravs da interao dos elementos da organizao busca a extenso dos objetivos para que todos os membros da empresa entendam, e norteia-se na direo e coordenao da ao organizacional importante e primordial para o alcance dos objetivos, considerando os agentes internos e externos.

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Nascimento e Reginato (2007, p. 33) consideram os elementos da organizao, de acordo com a nfase dada pelas teorias administrativas, sendo eles:
Tarefas; Estrutura; Pessoas; Pessoas formadoras da cultura organizacional; e Tecnologia.

Nascimento e Reginato (2007, p. 33) discorrem sobre as tarefas da administrao:

as tarefas podem ser entendidas como produtos da ao organizada da empresa que envolve basicamente o processo de planejar, executar e controlar, utilizando recursos humanos, financeiros e fsicos. As tarefas so organizadas de modo a permitir empresa a consecuo de seus objetivos.

Nascimento e Reginato (2007, p. 34) definem estrutura da empresa da seguinte forma:

A empresa define sua estrutura formal que a ao organizacional se desenvolva com a rapidez e a eficincia que permitam a ela atingir seus objetivos. A estrutura organizacional deve permitir que as tarefas desenvolvidas pelas pessoas, que resultam em bens e servios contribuam com a eficcia organizacional.

Nascimento e Reginato (2007, p. 35) dizem que:

a eficincia na execuo das tarefas e a eficcia dos seus resultados dependem das pessoas, que, organizadas sob determinada estrutura administrativa, contribuem ou no para o alcance dos objetivos empresariais.

Diante da globalizao e as bruscas mudanas no mercado onde as MPEs esto inseridas, necessrios que se tenham mecanismos de informaes eficazes e eficientes, que com rapidez repasse as informaes obtidas atravs dos dados para uma instantnea tomada de deciso para evitar maiores prejuzos ao patrimnio. Nascimento e Reginato (2007, p. 38) definem tecnologia como um elemento importante no conjunto de elementos da organizao, pois viabiliza o processo operacional, a tomada de decises e o controle, de acordo com as necessidades da empresa.

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Nascimento e Reginato (2007, p. 39) afirmam a ao organizacional depende, da forma como a empresa gerida, ou seja, do modelo de gesto que a empresa utiliza para cumprir a sua misso e alcanar os seus objetivos. Segundo Pereira e Santos (2001) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 39) argumenta-se que as organizaes que se mantm competitivas mudam seu modelo de gesto para atender as exigncias do mercado. Os modelos de gesto, segundo Robbins (1978) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 41), so classificados em estticos, dinmicos, determinsticos e probalsticos, fsicos e matemticos e normativos e descritivos.
Estticos Pressupem estabilidade Todas as variveis so Determinsticos exatas quantidades determinveis Fsicos Representao fsica a material Afirmam Normativos aquilo que Descritivos Matemticos Incluem variveis s ou tm Probabilsticos a Dinmicos Formulados para lidar com mudanas Levam em considerao a incerteza das condies

representaes fsicas Descrevem aquilo que , ou seja, descrevem a atividade representam que

deveria ser, ou seja, determinam aes que produzem uma soluo tima

Quadro 3: Classificao de Modelos Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p.41)

Importa ressaltar que neste ambiente organizacional as crenas, as normas assim como os princpios definem a estrutura do modelo de gesto. Nascimento e Reginato (2007, p. 43) dizem que as normas so a linguagem do modelo de gesto Nascimento e Reginato (2007, p. 43) afirmam que os princpios so fontes primrias do modelo de gesto e esto refletidos na maneira como a empresa deve ser gerida O quadro abaixo mostra a relao que existe entre crenas, princpios e normas.

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Crenas, Princpios e Normas Crenas Princpios Os funcionrios so o maior ativo da empresa As pessoas devem ser lideradas e a liderana deve criar um ambiente favorvel para o desempenho das pessoas Os gestores devem levar em considerao as idias dos membros de suas equipes, atravs de reunies formais e informais peridicas

Normas

Quadro 4: Crenas, princpios e normas Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p.43)

De acordo com Robins(1978) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 44) a ao organizacional o resultado da gesto e pode ser concebida, como o processo de planejamento, organizao, estrutura e avaliao. Portanto a gesto de uma entidade reflete diretamente nas aes que so tomadas subdivididas em normas decorrentes dos princpios que devem compor o modelo de gesto, conforme quadro a seguir: (Nascimento e Reginato 2007, p. 44).
Etapas do Processo de Gesto Etapas Normas Decorrentes dos Princpios Formulao de objetivos organizacionais timos e de planos eficazes de apoio Tomada de decises para otimizar o desempenho organizacional Utilizao de tcnicas quantitativas para otimizar a qualidade das decises Planejamento Tomada de decises socialmente responsveis Antecipao das mudanas do ambiente por meio das previses Elementos da Organizao Pessoas Pessoas Pessoas e Tecnologia Pessoas Pessoas e Tecnologia Pessoas e Tecnologia Estrutura Estrutura

Formulao de estratgias eficazes em resposta s previses Criao de cargos de desafio para estimular os empregados Criao de um ambiente agradvel para otimizar o desempenho dos trabalhadores Liderana Integrao das necessidades e objetivos individuais com os da organizao Criao de um sistema de comunicao eficiente para transferncia rpida de informaes Atribuio de recompensas baseadas no desempenho

Estrutura Estrutura e Tecnologia Estrutura Estrutura, Tecnologia e Tarefas Estrutura Estrutura

Criao de atribuies de tarefas para maximizar a produo dos empregados; alterar a tarefa adaptando-a ao homem Organizao Estabelecimento de relaes de autoridade claramente delineadas Delineamento claro das responsabilidades individuais

Quadro 6a: Etapas do processo de gesto Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p. 44)

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Avaliao

Instituio de avaliadores em pontos estratgicos da organizao, de modo a receber informao rpida s/ o desempenho em reas-chave Medida de desempenho, comparao com padres, correo de desvios

Estrutura e Tecnologia Estrutura e Tecnologia

Quadro 6b: Etapas do processo de gesto Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p. 44)

Por fim Nascimento e Reginato (2007, p. 45) definem o modelo de gesto como um conjunto de princpios e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto para que a empresa alcance os seus objetivos. Portanto o modelo de gesto se faz presente em todas as fases da gesto, atuando como orientador, no sentido de estabelecer princpios e normas a serem seguidos e, como facilitador por oferecer caminhos para que os elementos da organizao integrados com os princpios e normas estabelecidas, alcance seus objetivos traados.

2.2.1.1 Caractersticas do Modelo de Gesto

O modelo de gesto em sua maioria traz como base e sofre grandes influncias das crenas, valores e princpios dos proprietrios das empresas. Em Nascimento e Reginato (2007, p. 45) fica explcito a influncia dos proprietrios no modelo de gesto:
As caractersticas decorrentes do modelo de gesto tendem a revelar a forma de pensar de seus criadores e forma-se a partir delas uma cultura que ir permear a empresa como um todo, formando razes, e, uma vez estabelecida, torna-se um retrato fiel da empresa.

Ainda Nascimento e Reginato (2007, p. 45) comentam que o modelo de gesto est inserido nas organizaes como formador da cultura organizacional, determinando a autoridade e a responsabilidade, estabelecendo a forma de comunicao e informao, estabelecendo os critrios de avaliao e desempenho. No geral, o modelo de gesto deve ser um agente facilitador e orientador da organizao no processo de gesto, influenciando as aes organizacionais, direcionadas para atingir os objetivos da organizao, atravs da integrao dos elementos da organizao, levando a organizao ao progresso ou regresso.

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2.2.1.1.1 O Modelo de Gesto como Formador da Cultura Organizacional

De acordo com Maximiano (2006, p. 441), a cultura organizacional formada pelas normas de conduta que nascem de um acordo tcito ou explcito entre os membros da organizao. As normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional, que compreende tambm valores, rituais, crenas, hbitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas dentro da organizao. Entende-se que a cultura organizacional expressa o valor, pensamento, hbito, comportamento de cada pessoa membro da organizao como normas de conduta, criada a partir de um acordo tcito ou explcito. Nascimento e Reginato (2007, p. 45) classificam os aspectos da cultura organizacional da seguinte forma: formais e abertos; e informais e ocultos. Ainda Nascimento e Reginato (2007, p. 45) referem-se aos aspectos formais e abertos como estrutura, ttulos e descries de cargos, objetivos, estratgia, tecnologias, prticas operacionais, polticas e diretrizes de pessoal e aos mtodos e procedimentos, alm de medidas de produtividade fsica e financeira. J os aspectos informais e ocultos referem-se aos padres de influncia e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, entre outros. Compreende-se que os aspectos formais e abertos, portanto, condiz com a o subsistema fsico das empresas, normas, doutrinas, regimentos, gerenciamento, planejamento e j os aspectos informais e ocultos se referem parte intelectual e comportamental, a capacidade e participao de cada elemento da organizao. assim que os aspectos informais e ocultos sofrem influncia dos aspectos formais e abertos, onde por no possurem um traado para suas aes, se deparam com um ambiente totalmente rgido, burocrtico, criterioso com princpios e normas e acabam atendendo esses interesses por no possurem definio correta. Para Nascimento e Reginato (2007, p. 45) o modelo de gesto quem determina as caractersticas que fazem parte da organizao:
Conduta, postura e atitudes; Moral e expectativas; Comprometimento com a organizao; e Forma como a influncia dos grupos informais resultantes da integrao das pessoas atingir os resultados da empresa.

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Fica ainda mais evidente que os aspectos informais e ocultos de cada elemento da organizao so doutrinados por um aspecto formal e aberto, no caso o modelo de gesto, na qual so observados e analisados verificando se continuam integrando ou no o sistema empresa. Mas visvel que essa doutrina por causar conflitos e desconfortos por partes das pessoas da organizao, levando-as a quebram esse regimento, sendo assim excludas da empresa.

2.2.1.1.2 O Modelo de Gesto determinando a Autoridade e a Responsabilidade

Para se obter um melhor entendimento de como o modelo de gesto atua com determinante de autoridade e a responsabilidade, necessria fazer algumas distines como entre autoridade e poder. Segundo Robbins (1978) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 46) o poder, no contexto organizacional, definido como a influncia de um indivduo ou grupo no processo de tomada de decises. Ainda Robbins (1978) apud Nascimento e Reginato (2007, p. 46) diz que autoridade o direito de agir, e delegao o processo de designar deveres aos subordinados, atravs da atribuio da autoridade que deve fazer cumprir estes deveres. Correlacionando as definies de autoridade e poder dentro de um contexto organizacional, podemos dizer, segundo o autor, que nem sempre a pessoa que ter o poder ter autoridade, e nem sempre quem detiver a autoridade ter o poder, isso fica evidente no caso de uma pessoa ter a autoridade de delegar funes a seus subordinados para que se cumpram os deveres, mas pode no ter o poder de liderar as pessoas para que elas faam com um grau de comprometimento e satisfao os que lhes foi ordenado, ocasionando o no rendimento e resultado esperado. Nascimento e Reginato (2007, p. 46) dizem que:
O modelo de gesto determina as linhas de autoridade e responsabilidade, que influenciam as relaes entre as pessoas dentro da empresa. por conseqncia desta determinao e desta influncia que o poder se desenvolve e flui entre os integrantes da organizao.

Enfim, o modelo de gesto no diz diretamente quem deter o poder, somente quem ter as responsabilidades e autoridades dentro da organizao,

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ficando o poder de se destacar naturalmente ou no em cada integrante da organizao.

2.2.1.1.3 O Modelo de Gesto estabelecendo a forma de Comunicao e Informao

Nascimento e Reginato (2007, p. 46) dizem que o modelo de gesto determina a forma como a informao e a sua comunicao fluem na organizao e que um modelo de gesto caracterizado pela no-interao por meio da comunicao entre os nveis mais altos da administrao e os diversos outros nveis pode comprometer a consecuo dos objetivos da empresa. Portanto, o modelo de gesto dita como a informao e a comunicao dentro da empresa deve acontecer, atravs do uso da tecnologia, para que as informaes sejam cada vez mais rpidas entre os gestores e os membros da organizao para tomada de decises relevantes para o bom desempenho da empresa, porque uma vez os detentores do planejamento, devem de certa maneira interagir essas informaes entre os outros membros da organizao, pois assim as pessoas se sentiram envolvidas no processo e ser um fator de motivao e satisfao em realizar o que foi planejado.

2.2.1.1.4 O Modelo de Gesto estabelecendo os Critrios de Avaliao de Desempenho

Nascimento e Reginato (2007, p. 160) definem a avaliao de desempenho organizacional da seguinte maneira:
um instrumento de controle de atividades que so desenvolvidas na empresa. Por meio dela, possvel verificar se a empresa est cumprindo seus objetivos estratgicos ou se necessrio realizar mudanas no planejamento.

Ainda Nascimento e Reginato (2007, p. 47) dizem que de acordo com os resultados obtidos pela organizao, as pessoas sero avaliadas e os resultados podero merecer recompensas ou punies. Portanto, o modelo de gesto estabelece objetivos dentro da organizao, mas tambm cria mecanismos para avaliar o desempenho da organizao, analisar como as pessoas esto se comprometendo com os objetivos e metas que foram

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traadas e

planejadas,

uma

vez

que

os

critrios devem explicitamente

compreensveis por qualquer pessoa, ficando assim a empresa responsvel em punir ou recompensar as pessoas que contriburam para a realizao das tarefas alcanando o que se esperava de resultados de cada pessoa.

2.3 Empresas

Figueiredo e Caggiano (2008. p, 8) empresa uma entidade produtora que visa criar riquezas, transacionando em dois mercados, um fornecedor, outro consumidor. De acordo com o Departamento Nacional de Registro do Comercio (DNRC), a partir de 11 de janeiro de 2003 os servios de registro de empresas passaram a seguir as normas do Novo Cdigo Civil, que est contida no Livro II, da Parte Especial, intitulada Do Direito de Empresa, que compreende do Art. 966 ao Art. 1195. O Novo Cdigo Civil (NCC) traz uma nova caracterizao para as empresas, eliminando a clssica diviso das sociedades civis e comerciais, que tinha como parmetro de diferenciao a atividade da sociedade, passando do tradicionalista comerciante para o responsvel pela organizao da atividade econmica, o empresrio. Diante desta nova viso e concepo das empresas, de acordo com o NCC, as espcies de sociedades so Sociedade Empresria e Sociedade Simples, diferenciadas pelo fato de a Sociedade Simples no desenvolver atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens e servios. 2.3.1 Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

Anteriormente conceituava Micro e Pequena empresa da seguinte forma: H uma multiplicidade de crdito, envolvendo nmero de empregados, faturamento e outros. Os limites de Receita Bruta Anual do Simples so: Micro Empresa: R$ 240.000,00 - Empresa de Pequeno Porte: R$ 2.400.000,00. De acordo com o Estatuto da Micro e Pequena Empresa: - Micro empresa: R$ 433.000,00 - Empresa de Pequeno Porte: R$ 2.133.00,00. Alm disso, vrios estados e municpios tm conceitos prprios, o que causa uma maior confuso.

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Atualmente as MPEs podem ser definidas nas seguintes formas atravs do faturamento e atravs do nmero de empregados. O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) define atravs do nmero de empregados usando os seguintes critrios: Microempresas sendo indstrias at 19 empregados e Comrcio e Servios at 9 empregados. Empresas de Pequeno Porte sendo Indstria de 20 a 99 empregados e Comrcio e Servios de 10 at 49 empregados. (SEBRAE,2009) A definio das MPEs atravs do faturamento se d da seguinte forma de acordo com a Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006 em seu Captulo II Artigo 3, pargrafo I e II:
Art. 3o Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade simples e o empresrio a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que: I no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II no caso das empresas de pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).

O SEBRAE (2009) ainda complementa essa definio de MPEs por faturamento acrescentando a questo das exportaes da seguinte maneira: Microempresa exportadora faturamento At US$ 200 mil para comrcio e servios e At US$ 400 mil na indstria; e Empresa de Pequeno Porte exportadora acima de US$ 200 mil at US$ 1,5 milho para comrcio e servios e acima de US$ 400 mil at US$ 3,5 milhes na indstria. (SEBRAE, 2009) Conforme art. 170 e 179 da Constituio Federal de 1988, as MPEs devem receber tratamento diferenciado diante das demais empresas:
Art. 170; A Ordem econmica fundada na valorizao do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos a existncia digna, conforme os ditames da justia social, conforme os seguintes princpios: Soberania nacional, propriedade privada, funo social da propriedade, livre concorrncia, defesa do consumidor, defesa do meio ambiente, reduo das desigualdades regionais e sociais, busca do pleno emprego e tratamento favorecido para as empresas brasileiras de capital nacional de pequeno porte. Art. 179; A unio, os estados, o distrito federal e os municpios dispensaro as microempresas e as empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurdico diferenciado, visando a incentiv-las pela simplificao de suas obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias, ou pela eliminao ou reduo destas por meio de lei.

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Mais que definir MPEs saber tambm do papel fundamental que ocupam na economia capitalista atual e saber diferenciar o perfil desse micro ou pequeno empresrio de carter empreendedor. De acordo com o SEBRAE-SP (2009) as MPEs correspondem

aproximadamente 98% existentes no pas, empregam 67% das pessoas economicamente ativas, mas correspondem somente a 20% do PIB nacional. Com a criao da Lei Geral das MPEs, o governo proporciona a essa classe de empresas, benefcios e incentivos no mbito trabalhista e de negcios, como por exemplo em licitaes pblicas, para as j existentes e incentivos para que as empresas informais possam estar regularizando-se, logicamente arrecadando mais impostos. (Indriunas, 2009) De acordo com os dados do SEBRAE (2007) apud Indriunas (2009), os empreendimentos que se constituram entre 2003 e 2005, 78% permaneceram abertas segundo pesquisa realizada em agosto de 2007, onde o ndice anterior era de 50,6%. Ainda neste cenrio de modificaes criou-se em 1 de julho de 2007, o Super Simples, com o intuito de facilitar o enquadramento das MPEs no processo tributrio nacional. notrio o entendimento que apesar de todos os benefcios e incentivos que o governo oferece, uma boa parcela ainda sofrem para gerir seus negcios. Por isso que nesse cenrio de incertezas, oscilaes da economia, muita dessas empresas acabam indo a falncia. Mas para isso existem meios de se organizar e gerir os negcios, que atravs da contabilidade gerencial, onde atravs de seus mecanismos de planejamento, controle, fornecimento de dados e informaes atravs de suas demonstraes o empreendedor propriamente dito, pode traar seus objetivos, metas, verificar se a empresa esta no rumo certo, regredindo ou progredindo, atravs de um diagnstico preventivo para evitar prejuzos.

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3.

MTODOS DE PESQUISA

Segundo Ribeiro (2005, p. 12) Mtodo o caminho a ser seguido a fim de que as metas sejam atingidas. Portanto, a seleo do instrumental metodolgico est diretamente relacionada com o problema a ser estudado. O mtodo utilizado nesse trabalho foi o mtodo indutivo, pois teve como objetivo orientar todos os micros e pequenos empresrios, quanto importncia de uma aplicao efetiva da contabilidade gerencial para gesto de seus negcios. Mezzaroba e Monteiro (2005, p. 112) definem pesquisa terica da seguinte forma a modalidade terica de pesquisa pressupe que voc ir trabalhar com um arsenal bibliogrfico suficiente e de excelente qualidade para se aproximar dos problemas. Gil (2002 p. 44) afirma que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. O tipo de pesquisa adotado foi bibliogrfico, pois buscou-se atravs de livros, revistas, peridicos, artigos cientficos, jornais, revistas, impressos e sites eletrnicos os fundamentos tericos para este estudo. As tcnicas utilizadas para esta pesquisa foram observao sistemtica, entrevistas e questionrios, contemplando a empresa estudo de caso. Segundo Marconi e Lakatos (2005, p. 109)
Na observao sistemtica o observador sabe o que procura e o que carece de importncia em determinada situao, deve ser objetivo, reconhecer possveis erros eliminar sua influncia sobre o que v ou recolhe.

A tcnica de pesquisa cientfica utilizada foi a de documentao indireta atravs da observao sistemtica, ou seja, realizada em condies controladas para se responder a propsitos, que foram anteriormente definidos, neste caso de o modelo de gesto com base na contabilidade gerencial aplicado nas MPEs de forma efetiva contribui para gesto dos negcios. A tcnica de entrevista segundo Oliveira (2003, p. 69) [...] uma conversa orientada para o objetivo de recolher, por meio de perguntas feitas a um informante, dados para a pesquisa.

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Pela ausncia de padres ou perguntas fechadas, possibilitando aos interlocutores, total liberdade de perguntas e respostas, utilizou-se a entrevista no estruturada, conforme classificao do mesmo autor. A aplicao desta tcnica deu-se em conjunto com a tcnica de questionrio, uma das mais difundidas e conhecidas, a qual de acordo com Oliveira (2003, p. 71) constitui-se de uma srie ordenada de perguntas relacionadas a um tema central, que so respondidas sem a presena do entrevistador. Para clarear o contexto da vida real no qual poder ocorrer a interveno das ferramentas de gesto, sob uma anlise qualitativa, utilizou-se o estudo de caso. Yin (2005, p. 23) afirma que:
o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas.

O estudo de caso realizou-se de acordo com as seguintes etapas: 1 etapa: descreveu-se atravs de relatrio os processos atuais, buscando identificar quem o responsvel, quem executa, como se d a comunicao, e a quem deve ser reportada a informao. 2 etapa: buscou-se diagnosticar as inconsistncias presentes nas reas crticas da empresa Juifer, inclusive a anlise sobre o ambiente de empresa (cultura), as quais representam situaes de risco, capazes de comprometer o alcance dos objetivos empresariais. 3 etapa: aps verificadas as fragilidades, inconsistncias e tambm os pontos positivos da empresa estudo de caso procedeu-se a elaborao de um modelo de gesto aplicvel s MPEs, adaptado a partir do referencial terico consultado. 4 etapa: conforme o modelo sugerido para a gesto de MPEs foram recomendadas aes empresa estudo de caso, as quais visam a contribuir com a gesto eficiente e eficaz dessa entidade .

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4. ANLISE E RESULTADOS

A empresa Juifer Juina Ferros Ltda., foi criada em 30 de maro de 1998, fruto de uma sociedade entre o casal Enir Norberto e Rosa Aparecida Norberto, na qual analisando a deficincia do mercado de Juina-MT no ramo de ferros, resolveram criar essa empresa para atender os segmentos de mecnica, indstria e serralheria, e tambm prestar servios em fabricao e montagem de estruturas metlica. Em 16/07/2003 foi criada a 1 filial na cidade de Aripuan-MT, devido ao grande nmero de clientes j existentes, por a cidade estar em plena expanso e tambm pela falta de uma empresa do ramo para atender principalmente as necessidades das oficinas mecnicas, serrarias e serralherias. No muito tempo depois, em 01/04/2004 foi criada a 2 filial na cidade de Colniza-MT, baseado nas mesmas caractersticas pela qual foi criada a 1 filial. Inicialmente a empresa enquadrava-se tributariamente em Micro Empresas (ME) optante pelo Lucro Presumido, mas em 2003 aps a criao da primeira filial saiu de ME e passou a Empresa de Pequeno Porte. Em 01 de janeiro de 2007 a empresa passou a ser optante pelo Simples Nacional, deixando de ser tributada atravs do regime do Lucro Presumido. A empresa hoje conta com 5 colaboradores em sua matriz, 2 na filial na cidade de Aripuan-MT e 2 na filial na cidade de Colniza-MT. O objetivo de estudo nessa empresa foi diagnosticar as reas crticas, fragilidades, inconsistncias, pontos positivos e negativos, ambiente e formao cultural da empresa, enfim fazer um diagnstico atual e real da parte operacional, utilizando a observao, entrevistas, questionrios para depois analisar e fornecer sugestes para o modelo de gesto da entidade. A empresa foi analisada do perodo 01/05/2009 a 01/06/2009, onde atravs de verificao e observao direta, foi constatado o no respeito ao Princpio da Entidade, pois o proprietrio confunde literalmente os bens da pessoa fsica e pessoa fsica rural com a pessoa jurdica da empresa.

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Na diviso de tarefas entre os colaboradores, o Sr. Jos Carlos Izidoro o motorista fica responsvel pelo carregamento, descarregamento e entrega de mercadorias. Ainda no ptio o Sr. Wilton Almeida Silva o vendedor e responsvel pela parte de vendas, pedidos de mercadorias para reposio, preparao, separao, e auxilia o carregamento, descarregamento de produtos. A Sr. Lia Fabiane Faresin auxiliar administrativo e responsvel pelo caixa, atendimento de ligaes telefnicas, arquivamento de notas, lanamento de mercadorias para as filias atravs de conexo remota do que o software contratado permite, preenchimento de notas fiscais, recebimentos e pagamentos. O Sr. Wilander Roger Norberto gerente geral, onde faz toda a parte financeira, compras, liberaes de vendas, conferente de mercadorias, verificao de ordens de pagamento via internet, manuteno de computadores, auxilio aos colaboradores na utilizao do software gerencial. A Sr. Enir Norberto o scio proprietrio administrador, onde toma as decises, delega funes e cobra resultados.

SOCIO ADMINISTRADOR

GERENTE GERAL

CHEFE DE VENDAS

AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Figura 4: Organograma atual empresa Juifer Fonte: Autor

MOTORISTA

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4.1 Descrio dos Setores da Empresa Estudo de Caso

SETOR DE COMPRAS: O processo de compras acontece da seguinte maneira. O chefe de vendas detm o conhecimento de quanto cada item tem que ficar em estoque para atender a demanda, ento, ao ser solicitado uma lista de produtos a serem comprados pelo gerente geral, o chefe de vendas faz uma anlise fsica do estoque e relaciona as mercadorias que esto faltando e a quantidade a ser pedida, baseado no critrio da proporo a atender os pedidos das filiais e para que o estoque da matriz no fique desfalcado. Aps isso, so solicitados auxiliar administrativo, os pedidos de reposio das filiais, os quais ele agrega no pedido e encaminha ao gerente geral que se encarrega de fazer as compras, e conforme o fluxo de vendas at o fechamento das compras, o chefe de vendas se encarrega de informar ao gerente geral algum produto que ficou desfalcado para fazer a reposio. O gerente geral por sua vez, dispe uma planilha eletrnica criada por ele, onde escreve todos os itens a serem comprados e suas respectivas quantidades e encaminha por e-mail e por fax para os fornecedores. Aps o recebimento da resposta, calcula o valor unitrio de cada item e coloca na planilha para fazer um comparativo de qual preo o menor. Nessa planilha j so calculados tambm a quantidade de quilos, valores totais a serem pagos aos fornecedores, prazos e descontos de cada fornecedor. Uma vez analisada a planilha, o gerente geral envia um e-mail para cada fornecedor, informando quais itens cada um deve separar e j informa o dia do carregamento. SETOR VENDAS: Os clientes so recebidos na rea de vendas, normalmente pelo chefe de vendas, e algumas vezes pelo gerente geral. Os clientes se divergem, alguns so empresas, outros so pessoas fsicas, onde uns precisam analisar o estoque fisicamente para a escolha dos produtos, outros somente j dizem quais produtos querem por j conhecerem os produtos. feito ento um pedido de vendas e aps acertado os valores, quantidades e prazos, o cliente assina o pedido, que ento encaminhado auxiliar administrativo que realiza a emisso da nota fiscal, liberando o material para o carregamento. O chefe de vendas encaminha ao motorista o pedido do cliente para ser carregado no caminho de entrega ou at mesmo no veculo do cliente, conforme for solicitado por

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ele. Depois do carregamento feito, o gerente geral se encarrega de fazer a conferncia e aps verificado se est tudo em conformidade, libera o material para ser entregue. SETOR PESSOAL: O setor pessoal em sua maioria terceirizado a um escritrio de contabilidade, ficando a cargo da empresa somente a verificao da necessidade de recrutamento e seleo de colaboradores, que aps o acordo encaminhado ao escritrio onde so tomadas todas as providncias para o ingresso legal do colaborador na empresa. A contratao feita pelo gerente geral ou at mesmo pelo scio proprietrio, atravs da analise do currculo e solicitao de informaes por onde a pessoa a ser contratada laborou. Aps esse processo feito uma entrevista, onde so colocados os requisitos da unidade/setor que precisa dos servios e tambm colocada em questo a filosofia e mtodo de trabalho da empresa. Depois so acertadas as questes de valores para finalizar a contratao. SETOR FINANCEIRO: O contas a receber um dos vrios processos da empresa que so lanados no software que a empresa possui, ficando a cargo da auxiliar administrativo lanar as notas, aps o motorista retornar da entrega e repassar as notas carimbado e assinado pelo chefe de compras ou gerente geral. O recebimento das contas fica na responsabilidade da auxiliar administrativo, a qual quando solicitada vai at o arquivo e retira as notas que o cliente deseja pagar, fazendo o recebimento no software em cheque, dinheiro, ou deposito em conta bancria. A auxiliar administrativo realiza esse recebimento pelo fato de ser de sua responsabilidade todo o controle de entradas, provenientes de vendas e de recebimentos, e sadas de seu caixa, lembrando que os pagamentos somente so feitos aps concesso do gerente geral ou scio proprietrio. Caso o caixa no possua dinheiro para o pagamento o gerente geral faz uma retirada do cofre passando para o caixa em forma de suprimento. Tambm de sua competncia a emisso de boletos de cobrana e envio aos clientes, quando so de outras localidades. Ao emitir os boletos de cobrana, no dia seguinte a auxiliar administrativo informa ao gerente geral que fica encarregado de informar ao banco todos os lanamentos realizados. O fechamento do caixa feito pelo gerente geral, que aps feito as devidas conferncias e verificaes finaliza o caixa, encaminhando ao cofre todo o dinheiro.

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No outro dia, no inicio das operaes encaminhado ao caixa um valor em dinheiro para incio das atividades, que conferido pelo responsvel. O dinheiro do caixa que fica no cofre destinado a depsitos em conta da prpria empresa, para depsito direto na conta bancria de fornecedores e tambm para pagamento de fornecedores da prpria cidade. O contas a pagar ficam sobre responsabilidade do gerente geral, onde os pagamentos dos fornecedores na sua maioria so feitos via internet ou pagamentos de boletos de cobrana nos bancos. SETOR CONTBIL: o setor contbil totalmente terceirizado um escritrio de contabilidade, que alimentado por todos os movimentos que tanto a matriz quanto as filiais encaminham via malotes. Aps os lanamentos o escritrio contbil encaminha as guias para os devidos pagamentos que depois de serem efetuados retornam ao escritrio para o arquivamento. SETOR GERENCIAL: o gerente geral participa da maioria dos processos da empresa, delega funes e tambm se encarrega de cobrar os resultados como o scio proprietrio, contribui para decises no processo de vendas, no que se tange a pedidos com valores consideravelmente altos, fazendo diretamente a negociao com o cliente. O gerente geral delega funes a auxiliar administrativo, ao chefe de vendas e ao motorista, mas est subordinado ao scio proprietrio. Faz visitas freqentes ao ptio para ter o contato direto com o cliente e dar auxiliar no fechamento de vendas, coordenar processos e cobrar resultados dos seus subordinados. 4.2 Inconsistncias Observadas nos Setores da Empresa Estudo de Caso

Na questo financeira, observa-se que o gestor realiza retiradas da empresa para aquisio de bens particulares, pagamento de gastos da empresa rural, investimentos que no condizem com o interesses da empresa. Na questo de logstica ocorre que o uso dos veculos ocorre para suprir as necessidades de entregas de mercadorias da empresa, mas tambm o veiculo retirado em horrio de funcionamento da empresa para realizar fretes de gado e outras necessidades particulares, ou seja, h um gasto que pago pela empresa que na realidade deveria ser da pessoa fsica rural.

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No h um modelo de gesto propriamente dito, formal, com planejamentos oramentrios, estratgicos, operacionais, no existe uma diviso da empresa em subsistemas. A empresa paga por um software de gesto empresarial, mas no o utiliza em sua totalidade na matriz, contudo, aplica-o integralmente nas filiais, devido ao fato de que o proprietrio no est presente nas filiais, como na matriz. Observa-se que no possui um controle de estoques, entrada e sada de mercadorias. No h um controle de gastos especificados, no h controle de frente de caixa, sendo realizado manuscrito, sem qualquer distino ou especificao do que est sendo lanado, somente demonstrando entradas e sadas dirias. Isso reflete claramente, a filosofia do proprietrio em querer aplicar o modelo de gesto na empresa, devido a seus princpios, crenas e valores, no sentido de que a empresa obteve sucesso at o momento e no querer ceder s mudanas impostas pelo prprio ambiente interno e cuja necessidade imposta pelo ambiente externo. Outra inconsistncia diagnosticada a falta de realizao de cadastro dos clientes, pois muitas vezes so atendidos por apelidos, ou mesmo por conhecimento do proprietrio ou do prprio vendedor, dificultando inclusive quando necessrias, a adoo de medidas jurdicas com eficincia e eficcia devido, principalmente, falta de dados. A entrevista realizada com o proprietrio evidenciou um entendimento de que o mesmo deixaria de ter o poder total da empresa, pois haveria uma descentralizao do poder, caso se submetesse a essas alteraes, inclusive acreditando que ao sair do modelo atual e optar por um uso maior da tecnologia, estaria em situao de risco pois no mais deteria o conhecimento de todos os processos realizados na empresa, alm de no confiar no potencial das informaes para a tomada de deciso que estejam baseadas em um sistema de informaes. Em relao aos colaboradores, foi questionado e demonstrado um a um, exemplos de modelos de gesto efetivamente aplicados a outras empresas do mesmo segmento empresarial. Estes demonstraram entusiasmo e interesse em participar do processo de implantao de um modelo de gesto formal e atualizado com as melhores prticas de gesto, acreditando que poderiam contribuir atravs de sugestes para o melhor funcionamento da empresa.

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Na parte operacional das vendas existe um modelo de realizao dos pedidos, oramentos e vendas que feito manualmente e j no atende s necessidades do setor de vendas. Em compensao as compras realizadas por clientes de fora da cidade, so facilitadas pela rapidez de informaes de ordens de pagamento bancrio, confirmados imediatamente, aps o cliente informar que j realizou o depsito, sem muita burocratizao. Pode-se destacar alguns pontos positivos da empresa como a

disponibilidade de bons equipamentos para a realizao das tarefas, inclusive equipamentos de tecnologia, at ento utilizados parcialmente na rea operacional financeira. Possui um ndice de inadimplncia baixo, sendo uma empresa conceituada e conhecida na cidade e regio, detentora de um bom desempenho financeiro, mantendo o pagamento dos colaboradores e fornecedores em dia. Mesmo no havendo o controle necessrio e adequado de fcil compreenso que a empresa est obtendo lucro, pois alm de realizar os pagamentos de todos os seus gastos, aplica os excedentes de caixa em bens no ligados empresa, os quais em razo deste fato no trazem retorno para a empresa, e mesmo assim ela consegue manter um patamar de eficcia. A empresa tem como um dos seus grandes pontos fortes os colaboradores, que so comprometidos com todos os processos operacionais necessrios para o bom andamento da empresa. Outro ponto positivo o diferencial no atendimento, na logstica de entrega e, tambm na rapidez de reposio dos estoques. Procura atender a todos os pedidos e at produtos que no so tambm encomendas diretas e exclusivas para o cliente, alm de dispor de uma grande variedade de produtos e tambm grande quantidade devido ao abastecimento das filiais.

4.3 Sugestes de Modelo de Gesto para a Empresa Juifer

Aps feita a anlise da situao da empresa, h vrias sugestes para um modelo de gesto para a empresa Juifer, ficando claro que o modelo de gesto varia de empresa para empresa, e deve ser levado em considerao as particularidades de cada uma.

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Inicialmente se faz necessrio a diviso financeira entre empresa jurdica e pessoa fsica, onde para suprir suas necessidades pessoais deve aumentar o seu pr-labore, para que no tenha que ficar incluindo e mais confundindo os pagamentos de contas pessoais com contas da empresa, fazendo essa separao, a empresa ficara somente com o que de fato o seu caixa, seu disponvel. Outro ponto importante a destacar definir qual a misso da empresa, objetivando o cunho social, responsabilidade ambiental, e tambm o lucro. Deve-se contatar o responsvel pelo software para realizar a implantao de mais duas unidades no setor de vendas, para que se faa um atendimento mais rpido e com qualidade aos clientes. O mesmo ainda ir treinar os vendedores de como utilizar o software. O suporte tcnico do software tambm ser usado para a implantao e incluso do estoque, aps a contagem feita pelo responsvel das vendas e com acompanhamento do gerente geral. Uma vez lanado os produtos e quantidades, ser feito o lanamento dos custos de cada produto estabelecendo o markup. Aps realizados os lanamentos dos produtos o tcnico dever parametrizar o sistema de acordo com as exigncias do gerente geral, para que cada colaborador tenha somente acesso aos seus mdulos de trabalho. Dever ser realizado um treinamento global para conhecimento das ferramentas disponibilizadas de um modo geral e , ainda um treinamento especfico com cada colaborador para esclarecimento de toda dvidas provenientes da utilizao do software, e tambm para um bom andamento dos processos da empresa. Aps essa etapa a empresa estar operando informatizada no que tange a controle de estoque, volume faturado, ou seja, todos os processos que envolvem estoques e vendas estaro tecnologicamente corretos. As compras a partir da implantao geral do software, ficaro mais agilizadas para o encarregado de compras, pois no necessitar de solicitar ao chefe de vendas mais relatrios de pedidos, sendo que ele j disponibilizar a quantidade atravs de consultas ao software, ficando a responsabilidade de reposio em tempo mais hbil as mercadorias que esto baixas no estoque ou at faltando, considerando os pedidos das filiais e entregas futuras. Ainda far uso de uma planilha auxiliar, mas com alguns aprimoramentos, no sentido de um modelo

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padronizado e j com vrios dados inclusos, no caso a quantidade de quilos de cada produto. Os colaboradores que tm contato diretamente com o cliente, devero passar por um treinamento para atendimento aos clientes, pago pela empresa. Ser modificado a rea de atendimento para alguns clientes, sendo reservado uma rea para atendimento mais direto com clientes empresas que j conhecem todos os produtos e ser mantida a rea aberta onde os clientes podero fazer uso da escolha direta do material. Sobre as vendas, ser padronizado a venda de alguns produtos, onde passar a ser vendido somente o produto inteiro. Fica o gerente de vendas responsvel por toda a parte externa ao escritrio, onde dever comunicar suas decises no que tange ao departamento de vendas ao seu gerente geral e at mesmo solicitar sua autorizao para alguns casos especficos. Fica o gerente geral responsvel por analisar o desempenho dos colaboradores atravs de observao, e tambm estar aberto a sugestes dos mesmos para o melhor funcionamento da empresa. Coletado essas informaes o gerente geral juntamente com o chefe de vendas e o proprietrio devem formular estratgias para melhorar o desempenho, melhor as condies de trabalho e ainda criar mecanismos de avaliao de desempenho, como por exemplo, atravs da observao e rendimento de cada colaborador. A empresa por nunca ter utilizado um planejamento estratgico formal, dever reunir-se o scio proprietrio, gerente geral e o chefe de vendas, onde traaram um planejamento inicial a curto e mdio prazos, para se ter uma noo de como necessrio ter um norteamento das atividades, buscando resultados traados e firmados nas reunies. Podemos citar por exemplo, estabelecer metas de faturamento, percentuais ideais de recebimentos em relao ao faturamento, diminuio dos gastos operacionais. Deve haver um posicionamento da empresa primordial em relao ao seu relacionamento com os clientes, abrindo oportunidades para que os clientes possam estar dando suas opinies, sugestes e reclamaes. Sempre ligar para os clientes, enviar questionrios de relacionamento a serem respondidos por estes, para que o sintam-se importantes para a empresa.

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Em relao ao sistema de informaes, deve aprimorar todos os seus usurios para que nunca deixe de realizar nenhum lanamento de dados, pois com isso, o sistema dar informaes de grande valia para a tomada de decises. Como a implantao do sistema foi parcial, necessria uma completa atualizao dos dados para que o sistema de informaes possibilite a tomada de decises por parte dos gestores da empresa, neste caso no somente fazer lanamentos das contas a receber, mas sim lanar todas as ocorrncias da empresa, pois assim ser possvel tambm realizar um planejamento, traas metas e objetivos baseado nos dados que o sistema informar, caso no ocorra esses lanamentos os gestores ao analisarem os dados pode levar a empresa a ter prejuzos. Com um sistema de informaes altamente qualificado, organizado e estritamente confivel, a empresa tomara rumos certos para o progresso e continuidade. Com base na observncia feita na empresa, os colaboradores devem participar mais ativamente da empresa, atravs da freqncia de reunies, que serve como fator de motivao, pois faz com que os mesmos se sintam parte integrante e importante da empresa. As reunies com participaes dos colaboradores servem de estimulo para buscarem as metas traadas, refletindo em um alto desempenho da empresa e do prprio colaborador que dever receber bonificaes sobre o servio realizado, ou seja, deve haver um estimulo ao cumprimento das metas ou at alm das metas e com isso dar ao colaborador uma remunerao extra. Dever ser feita algumas contrataes para auxiliar de vendas, onde far o processo de preparao, separao e conferencia das mercadorias que esto saindo da empresa, isso como ferramenta de controle do estoque. Outra contratao ser no setor de vendas, pois a demanda altssima e somente um vendedor deixa a empresa com um atendimento lento, com isso tornar mais rpida os processos de efetivao da venda e os clientes sairo mais satisfeitos. Ainda sobre contrataes, deve ser contratada uma no setor financeiro, para realizar toda a parte de contas a receber e contas a pagar, que trabalhar em sintonia com a auxiliar administrativo e outro colaborador para fazer cobranas

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diretamente e pessoalmente a clientes, melhorando assim o nvel e rapidez de recebimentos. Os responsveis por cada setor devero apresentar nas reunies peridicas, relatrios de avaliao de desempenho dos colaboradores para proporcionar a empresa um melhor controle de rendimentos dos mesmos, que certamente ser o rendimento da empresa tambm O organograma da empresa ficar da seguinte maneira, aps as contrataes e mudanas de cargo:

SOCIO ADMINISTRADOR

GERENTE GERAL

GERENTE DE VENDAS

FINANCEIRO

ADMINISTRATIVO

MOTORISTA

AUXILIAR DE VENDAS

VENDEDOR

COBRADOR

Figura 5: Organograma da empresa estudada aps sugestes Fonte: Autor

Mas depois de todas as modificaes, certamente o proprietrio da empresa e de certa forma at os colaboradores gostariam de saber o que a empresa melhorou em termos gerais, tanto financeiros quanto administrativos e operacionais. Para a questo financeira, o proprietrio deve realizar a anlise de rentabilidade, giro de estoque, faturamento, mdia de markup obtido, queda nas despesas excessivas, enfim um melhoramento financeiro de acordo com a nova forma de trabalho da empresa, ento o proprietrio da empresa deve aplicar ndices

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como o de Rentabilidade, Liquidez, Endividamento, enfim os ndices bsicos que se aplicam a maioria das empresas. Outro fator importante a seleo dos fornecedores de forma a qualificar quanto a qualidade do produto, agilidade na preparao, atendimento e retorno de contatos, preo e prazos de pagamento, isso far com que a empresa saiba que tipo de fornecedor e qual buscar para determinadas ocasies de vendas, por exemplo, um produto de entrega rapidssima no poder ser comprado fora do estado, por demoraria muito at chegar ao cliente, ou seja, deve ser comprado dentro do estado para dar agilidade de entrega dos produtos para o cliente.

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5. CONCLUSO

Neste trabalho concluiu-se que as MPEs necessitam de um modelo de gesto, com o intuito de melhor gerir os recursos adquiridos diante a uma infinidade de opes para o investimento. Para as MPEs conseguirem se manter no mercado e sempre estar crescendo, o modelo de gesto vem para organizar os processos, desenvolvendo mecanismos de controle, avaliao, informao, otimizao de desempenho e tambm um papel fundamental dentro da organizao no sentido da tomada de decises e planejamentos. No estudo de caso aps uma anlise da situao atual da empresa, constatou-se que no havia um modelo de gesto aplicado formalmente e efetivamente, ocasionado muitas falhas no sistema de gerenciamento da empresa, principalmente na falta de controles de estoques, caixa, gastos e o excesso de tarefas designadas para poucos colaboradores, sem contar a grande influncia dos princpios, crenas e valores do proprietrio. Com base nisso, foi sugerido para o empresrio algumas alteraes nos processos de sua empresa, no que tange a parte operacional da empresa, na forma de realizar algumas tarefas, delegar funes, dividir funes, cobrar resultados, planejar, enfim, estruturar-se de tal forma que o mesmo conseguisse visualizar a empresa de uma forma mais ampla e menos trabalhosa, com base no modelo de gesto aplicado efetivamente e formalizado atravs da contabilidade gerencial. Houve o comprometimento de todos os componentes da empresa em assumir uma nova forma de trabalho interno, que certamente ser refletido externamente para fornecedores, clientes, enfim todos os componentes do mercado. vlido ressaltar que o modelo de gesto sugerido no atente a todos os segmentos de empresa, devendo cada empresa realizar sua anlise e criar seu prprio modelo de gesto com ferramentas que a auxilie no dia a dia, na tomada de decises, ficando facultado a aplicao desse modelo de gesto a outras empresas. A adoo de um modelo de gesto pelas empresas, um fator determinante para a permanncia no mercado, principalmente as MPEs que so vulnerveis a variaes na economia global e regional, pois somente com o incentivo do governo as MPEs no tm conseguido se sobre-sair das adversidades encontradas perante a

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uma gama de problemas existentes externamente que so refletidas diretamente e internamente nas empresas.

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APNDICE
Questionamentos realizados junto ao proprietrio e aos colaboradores da empresa Juifer, para diagnosticar a realidade dos seus diversos setores e levantar dados em relao ao seu modelo de gesto organizacional.

1. A empresa faz uso de tecnologia, (computadores, impressoras, internet)?

2. A empresa possui um modelo de gesto definido?

3. Voc tem conhecimento do que um modelo de gesto empresarial?

4. Sabendo que o modelo de gesto engloba todos os processos de empresa, desde a base de sua formao envolvendo a cultura e crenas do proprietrio at o sistema de informaes, como voc v a possibilidade de implantao de um modelo de gesto na sua empresa?

5. Voc conhece ou j ouviu falar sobre alguma empresa que aplica um modelo de gesto organizacional?

6. Diante do que vem a ser um modelo de gesto, voc estaria disposto a contribuir para na implantao de um modelo de gesto?

7. Voc se acha satisfeito pelo modo como est atuando na empresa, ou acredita que mudanas se fazem necessrias? Quais mudanas?

8. Como o funcionamento do setor de vendas? Descreva quais as atividades do chefe de vendas dentro da empresa?

9. Descreva quais as atividades do auxiliar administrativo, dentro da empresa?

10. Descreva qual as atividades do motorista,dentro da empresa?

11. Descreva quais as atividades do gerente geral, dentro da empresa?

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12. Descreva o quais as atividades exercidas pelo scio proprietrio, dentro da empresa?

13. Como feita a contabilidade de empresa?

14. Voc tem possibilidade para fazer sugestes para um melhor andamento da empresa?

15. Voc se sente comprometido com todos os processos operacionais da empresa?

16. A empresa disponibiliza equipamentos, mveis e utenslios e instalaes adequados realizao das tarefas?