Sunteți pe pagina 1din 25

Managementul de cuno tin e n organiza ia bazat pe cunoa tere

1. Managementul bazat pe cunotine 1.1 Introducere

Firmele au ncercat dintotdeauna s obin un avantaj competitiv care s le permit s i maximizeze profitul, s aib clieni fideli i s i menin superioritatea fa de concureni, indiferent de produsele sau serviciile oferite. n urm cu 5000 de ani, n Mesopotamia, a aprut prima instituie dedicat managementului bazat pe cunotine: biblioteca ntruct oamenii nu mai puteau s gestioneze miile de plcue din lut pe care erau nregistrate contracte, impozite i taxe, vnzri i legi. Totui, accesul la informaiile coninute de aceste plcue era permis doar liderilor politici i religioi aparinnd clasei de elit. Acetia fie nelegeau limba n care erau scrise plcuele, fie i permiteau s traduc aceste plcue n limba lor. Situaia s-a mbuntit odat cu inventarea preselor de tipar i cu tiprirea crilor n limba comun, n perioada Renaterii . Timp de mai multe secole, expertiza profesional a fost transmis de la o generaie la alta prin intermediul uceniciei sau prin diferite forme de memorie colectiv. Aceast situaie s-a schimbat odat cu introducerea liniei de asamblare ca metod de producie. Liniile de asamblare ofereau memoria structural pentru procesul implicat n producerea bunurilor. Astfel a aprut producia de mas. Aceast tendin se reflect n prezent, n era industrial, prin avantaje competitive concretizate n costuri de producie mai mici sau productivitate mai mare. n economia din zilele noastre, nvarea i cunotinele au devenit factori cheie de succes pe plan internaional, iar resursele intangibile sunt de o importan vital. Lupta dintre firmele concurente s-a mutat din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pmnt, maini i echipamente etc.) n planul resurselor intangibile, n care elemente precum cunotinele i abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunotine) au un rol crucial. Cunotinele au devenit resursa de baz a firmelor, modalitatea ca acestea s obin putere, prestigiu i bogie n economia i n societatea modern. Generarea, achiziionarea i folosirea cunotinelor sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economic, social i cultural sustenabil. Acest principiu se aplic n mod egal indivizilor, organizaiilor, instituiilor publice, companiilor, regiunilor sau chiar statelor. Mediul economic modern se caracterizeaz prin volatilitate, venituri mari aduse de angajai i mutaii rapide pe plan internaional n domeniul politic sau al concurenei. Ca rezultat, organizaiile moderne nu pot concura pe pia fr manageri i angajai calificai. De aceea, metodele pe care le folosesc firmele pentru gestionarea i utilizarea cunotinelor, precum i procesele i tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehnologia informatic, sunt extrem de importante. n paragrafele urmtoare vor fi dezvoltate i analizate elementele principale ale acestei noi abordri

manageriale: caracteristicile de baz ale cunotinelor, principalele tipuri de cunotine i procesele managementului bazat pe cunotine.

1.2 Concepte de baz - Date, Informaii, Cunotine i ntelepciune

Conceptul de cunotine a fost analizat de-a lungul mai multor secole i apare chiar n lucrrile filosofilor greci din antichitate, potrivit crora cunotinele au aprut odat cu oamenii. Platon, de exemplu, a avansat teoria potrivit creia o idee corect poate fi transformat n cunotine prin intermediul raiunii sau cazualitii. Aristotel credea c a avea cunotine despre un lucru nsemna s-i nelegi necesitate. n lucrrile filosofilor din vest, cunotinele sunt considerate abstracte, universale, impariale i raionale . Aceast accepiune a afectat destul de mult natura primelor instrumente de management bazat pe cunotine care au aprut n anii 90. Majoritatea instrumentelor i modelelor de management bazat pe cunotine au considerat cunotinele mai degrab un artefact, dect un element adnc nrdcinat n nelegerea uman, comportamentul uman sau n relaiile i interaciunile sociale de la locul de munc. Potrivit specialitilor, majoritatea instrumentelor de management bazat pe cunotine de prim generaie nu i-au atins, sau nu au atins n totalitate obiectivele, datorit insuficientei focalizri pe factorii umani. Cunotinele au o natur mai complex dect datele i informaiile i necesit o contribuie activ din partea oamenilor pentru gestionarea i coordonarea lor. De aceea, este necesar s evideniem nc de la nceput principalele diferene dintre date, informaii i cunotine, pentru a implementa corespunztor managementul bazat pe cunotine. Comunitatea academic a alocat timp i resurse pentru a clarifica diferenele dintre date, informaii i cunotine. Definirea acestor concepte precum i terminologia utilizat variaz de la un autor la altul n funcie de pregtire i obiectivele concrete ale fiecruia. Relaia dintre date, informaii, cunotine i nelepciune poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Baza piramidei o reprezint datele, urmate de informaii, apoi cunotine, iar nelepciunea se afl n vrful piramidei. Datele: reprezint un set de fapte obiective, eterogene despre un proces sau un eveniment care

au o utilitate redus dac nu sunt transformate n informaii. Datele de exemplu sunt atribute cantitative, numerice sau de alt natur obinute prin observaii, experimente sau calcule. Costul, viteza, durata sau capacitatea sunt date cantitative. Informaiile: sunt date nzestrate cu relevan i scop. Au o anumit semnificaie i sunt organizate pentru anumite scopuri. Informaiile, de exemplu, constituie o colecie de date i explicaii asociate, interpretri etc despre un obiect, eveniment sau proces. Datele pot fi transformate n informaii prin cinci tipuri de procese : Condensarea datele sunt sintetizate ntr-o form mai concis iar amnuntele sunt eliminate; Contextualizarea scopul sau motivul colectrii datelor este cunoscut i neles de la nceput; Calculul datele sunt procesate i agregate pentru a oferi informaii utile; Categorizarea este un proces care presupune repartizarea datelor pe tipuri sau categorii; Corectarea este un proces al cui scop este ndeprtarea erorilor. Cunotinele: reprezint o combinaie fluid de experiene, valori, informaii contextuale i intuiie care ofer cadrul pentru evaluarea i ncorporarea unor noi experiene i informaii. Cunotinele apar i se aplic n mintea oamenilor. n organizaii, cunotinele sunt ncastrate nu doar n documente i n depozite, ci i n procesele, practicile i normele organizaionale Cunotinele au la baz informaii care sunt conspectate, sintetizate sau organizate pentru a mri gradul de nelegere i comprehensiune. Cunotinele reprezint premisa pentru deciziile i aciunile unei persoane, unui grup de persoane sau unei organizaii. Cunotinele pot suferi modificri n timpul procesului de nvare, care determin schimbri n modul de nelegere, decizii i aciuni. O definiie vizual asociaz cunotinele cu o muctur dintr-un mr rou trebuie luat o muctur (de informaii) i trebuie mestecat, digerat etc astfel nct s devin cunotine . ntrebrile tipice referitoare la date sunt cine?, ce?, unde? i cnd?, n timp ce ntrebrile specifice cunotinelor sunt cum? i de ce?.

nelepciunea: este abilitatea de a identifica adevrul i de a face raionamente corecte pe baza cunotinelor, experienei i intuiiei. n cadrul unei organizaii, capitalul intelectual sau nelepciunea organizaional se obin prin aplicarea cunotinelor colective. Date, Informaii, Cunotine i nelepciune Exemplu practic Situaia: Funcia de control al calitii al procesului de producie la o firm productoare de vin. Date: Datele se refer la elemente numerice, cantitative ale procesului de producie date despre greutatea sticlei, date despre culoarea vinului sau date despre procentele n care apare fiecare ingredient. Aceste seturi de date capt neles, semnificaie, doar atunci cnd sunt puse n ordinea corect sau ntr-o form mai organizat.

Informaii: n acest exemplu informaiile pot s apar sub forma unui fiier excel care s descrie cteva elemente de producie specifice unui lot de vin rou. De exemplu, titlul acestui fiier poate s fie Greutatea sticlelor de Chardonnay rou, lotul cu numrul 12445, produs la 14/06/2006. Este evident c acest fiier cu informaii organizate are un obiectiv precis (de a controla ca greutatea sticlelor s fie ntre limite acceptabile) i este asociat cu un anumit element sau obiect de producie (Chardonnay rou), respectiv cu un anumit eveniment de producie (sticle din lotul cu numrul 12445 din 14/06/2006). Cunotine: Atunci cnd se discut despre cunotinele asociate datelor i informaiilor de mai sus, este uor de observat c: 1. O persoan expert n controlul statistic al calitii trebuie s interpreteze fiierul excel. Acest proces bazat pe cunotine necesit pe lng expertiz i experien, valori i informaii contextuale. 2. n plus, aceast persoan are nevoie de un cadru pentru a evalua informaiile, astfel nct s ia o decizie. Sunt mai multe posibiliti: greutatea sticlelor din acest lot se compar cu greutatea

sticlelor din alte loturi de vin sau cu limitele de greutate acceptate impuse de legislaia statului. Decizia final a managerului responsabil pentru asigurarea calitii va fi de a trimite sticlele pentru a mai fi umplute sau s le plaseze n categoria de calitate A sau B i s decid apoi pe ce piee s fie trimis lotul de vin. 3. Numai acest expert a putut decide cum variaz lotul de vin numrul 12445 de alte loturi produse n trecut sau de standardele de calitate i de ce acest lot trebuie trimis pe piaa A (care are clieni mai exigeni) sau pe piaa B (cu clieni mai puin exigeni). nelepciunea: n acest exemplu nelepciunea poate fi definit ca abilitatea expertului de calitate sau a departamentului de asigurare a calitii de a mbunti ntregul proces de control al calitii revizuind standardele de calitate sau revizuind procesul lund n considerare cunotinele anterioare i experiena. n oricare din aceste cazuri, compania va mbuti procesul de control al calitii.

1.3.3 Tipuri de cunotine i crearea/conversiacunotinelor

Capturarea i/sau crearea cunotinelor reprezint partea central a procesului de implementare a managementului bazat pe cunotine i constituie prima etap a ciclului managementului bazat pe cunotine. Exist mai multe abordri, tehnici i instrumente care pot fi folosite pentru a extrage cunotinele explicite, pentru a crea altele noi i pentru a organiza toate cunotinele ntr-o manier sistematic. Traducerea cunotinelor ntr-o form explicit sau mai uor de neles numit codificare, faciliteaz alte procese de management bazat pe cunotine, cum ar fi depozitarea sau diseminarea cunotinelor. Caracterul multidisciplinar al managementului bazat pe cunotine este evideniat i prin faptul c tehnicile folosite pentru capturarea cunotinelor provin din mai multe domenii, cum ar fi sociologie, economie, analiz matematic etc. [10]

A. Tipuri de cunotine
Sunt dou mari categorii de cunotine : Cunotine explicite care pot fi transpuse ntr-un limbaj formal, pot fi nregistrate i pot fi transmise de la un individ la altul; Cunotine tacite cunotinele personale ale indivizilor care se bazeaz pe experien i ali factori intangibili cum ar fi convingerile, perspectivele i valorile. n funcie de scop i mod de utilizare, cunotinele se mpart n [4]: S tii ce (Know-what) acesta este nivelul fundamental al cunotinelor, pentru c oamenii/grupurile/organizaiile tiu ce tiu dar nu tiu cnd i cum vor aplica cunotinele pentru a soluiona problemele S tii cum (Know-how) reprezint abilitatea de a transforma cunotinele nvate, cunotinele din cri, n rezultate reale, tangibile pe scurt, s tii cnd s foloseti anumite cunotine pentru a rezolva probleme reale Sa tii de ce (Know-why) acestea trec dincolo de stadiul s tii cum. Aceste cunotine le permit indivizilor s fac un pas nainte fa de a ti cum i s foloseasc cunotinele, avnd totodat abilitatea de a se confrunta cu situaii necunoscute S i pese de ce (Care-why) reprezint creativitatea auto-motivat a angajailor dintr-o companie. Este

singurul nivel care nu poate fi sprijinit prin sistemul de management bazat pe cunotine dar poate fi sprijinit prin motivare sau practici specifice managementului resurselor umane.

B. Crearea, capturarea i conversia cunotinelor

Crearea cunotinelor presupune existena unei persoane sau a unui grup de persoane care vin cu idei noi, concepte noi, inovaii de produs sau de proces etc. Crearea cunotinelor se poate realiza prin cercetare, proiecte de inovare, experimente, observaii, etc. Firestone [2] sugereaz c producerea cunotinelor ncepe cu formularea cererii de cunotine, urmat de nvarea individual sau de grup, achiziia informaiilor, cererea de evaluare a cunotinelor i, n final, construirea cunotinelor organizaionale. Potrivit lui Nonaka [4], crearea sau conversia cunotinelor organizaionale are la baz dou dimensiuni. Prima dimensiune arat c doar indivizii creeaz cunotine. Cea de-a doua dimensiune se refer la interaciunea dintre cunotinele explicite i tacite. Aceste dou dimensiuni formeaz baza pentru definirea celor patru procese de creare/conversie a cunotinelor socializarea, externalizarea, combinarea i internalizarea. Socializarea cunotinele tacite sunt convertite n cunotine tacite n timpul discuiilor, ntlnirilor, etc. Externalizarea cunotinele tacite sunt convertite n cunotine explicite i evideniate n documente, manuale, etc. Combinarea cunotinele explicite sunt convertite ntr-o alt form de cunotine explicite Internalizarea cunotinele explicite sunt convertite de ctre indivizi n cunotine tacite.

Cele patru modaliti de conversie construiesc o spiral a cunotinelor fr nceput sau sfrit. Acest proces continuu i dinamic i are rdcinile n comportamentul oamenilor, principalii ageni care creeaz cunotine. De exemplu, atunci cnd oamenii ncearc s combine cunotinele explicite (acest lucru se ntmpl, spre exemplu, atunci cnd cineva folosete formule de matematic i fizic pentru a rezolva o problem complicat) ei pot, n acelai timp, s discute cu colegii lor, astfel schimbnd cunotine tacite cu ei. Ba mai mult, ei pot s viziteze diferite forumuri pentru a gsi soluii, forumuri pe care vor trebui s externalizeze sau s explice problema, n cutare de ajutor. Nonaka ia n considerare un model compus din cinci faze pentru crearea cunotinelor organizaionale. Cele cinci faze sunt: mprtirea cunotinelor tacite corespunde socializrii; Crearea conceptelor cunotinele mprtite sunt convertite n cunotine explicite construind noi concepte;

Justificarea conceptelor justificarea noilor concepte permite organizaiei s decid dac merit continuat procesul; Construirea unui model conceptul este transformat n model, prototip sau mecanism operativ, etc. Rspndirea cunotinelor n aceast etap, cunotinele create sunt rspndite n ntreaga firm. Capturarea cunotinelor este important s fie atrase att cunotinele explicite, ct i cele tacite, dei este mai dificil n cazul celei de-a doua categorii. Cunotinele tacite se regsesc n zvonuri, legende, poveti, norme, convingeri, n timp ce cunotinele explicite apar n cri, documente, baze de date, site-uri web, e-mail, etc. Capturarea cunotinelor explicite se face urmnd ciclul: atragere, organizare i rafinare a informaiilor pentru a le face ct mai uor de gsit, facilitnd n acelai timp nvarea i rezolvarea problemelor. Gestionarea cunotinelor tacite presupune capturarea experienei i a expertizei indivizilor astfel nct acestea s fie disponibile tuturor celor care au nevoie de ele. n timpul proceselor de creare, capturare i codificare a cunotinelor, apar diferite concepte noi care trebuie testate sau validate pentru a le determina veridicitatea sau valoarea. Aceasta nseamn c noile concepte trebuie s aib o valoare mai mare dect cele existente. Nu trebuie uitat nici faptul c majoritatea organizaiilor i angajailor acumuleaz cunotine n mod incontient, prin diferite metode, practici sau situaii. Unele dintre aceste cunotine sunt controlate de managementul firmei, dar altele nu sunt, pentru c apar n timpul programului zilnic, n ntlniri informale, observarea i ascultarea celorlali, diferite lecii nvate din practic etc. Evaluarea noilor concepte se face n termeni de competitivitate i eficien organizaional mbuntit. Modelul balanced scorecard este un instrument perfect care coreleaz perspectivele cunotinelor unei firme cu situaia sa financiar, cu clienii, afacerile sau cu perspectivele de dezvoltare. Totui, IMM-urile trebuie s aib grij ca evaluarea noilor concepte s nu presupun proceduri ndelungate i scumpe, care nu aduc niciun beneficiu firmei. Cercetrile fcute asupra metodei balanced scorecard arat c aceasta este mai util pentru marile firme, de aceea nu este detaliat n acest Manual. Dac noile cunotine provin din experimente sau observaii, ele trebuie analizate, explicate i verificate. De asemenea, trebuie generate ipoteze, pentru a explica rezultatele experimentelor sau observaiilor i trebuie stabilit dac exist conformitate ntre noile cunotine i cele existente. Stocul de cunotine al firmei trebuie actualizat prin ncorporarea noilor cunotine [10]. n general, achiziionarea cunotinelor de la indivizi sau grupuri poate fi caracterizat drept transferul i transformarea expertizei de la o surs de cunotine (de exemplu, experi sau documente) la un depozit de cunotine (de exemplu, memoria organizaional, intranet, documente, etc.) [10]. Memoria organizaional este reprezentat de toate cunotinele, de la cele tacite (bazate pe experiena angajailor), la datele i informaiile care pot fi depozitate n arhivele firmei. Firmele nu pot controla cunotinele deinute de angajai dac aceste cunotine nu sunt ncastrate n sisteme tangibile sau dac aceste active nu sunt accesate de angajai. Achiziia de cunotine organizaionale presupune amplificarea i

exprimarea cunotinelor individuale la nivel de firm, astfel nct acestea sunt internalizate n baza de cunotine a firmei.

D. Tehnici folosite pentru capturarea cunotinelor

Pentru capturarea cunotinelor tacite de la indivizi sau grupuri se pot folosi trei abordri. n multe cazuri, aceste abordri pot fi combinate : Intervievarea experilor interviurile structurate cu experii reprezint cea mai folosit tehnic pentru a transforma cunotine eseniale tacite n forme explicite. n multe organizaii, interviurile structurate sunt realizate atunci cnd angajaii erudii, cu multe cunotine, se afl aproape de vrsta pensionrii. nva din ceea ce i se spune cel intervievat i exprim cunotinele i le rafineaz i, n acelai timp, intervievatorul clarific i valideaz cunotinele, punndu-le ntr-o form explicit. Aceast form de achiziionare a cunotinelor presupune, printre altele, simulri, care sunt eficiente mai ales n etapele ulterioare, de validare, rafinare i definitivare a procesului de capturare a cunotinelor. nva din observaii observarea este un instrument important care poate oferi o mulime de informaii. Observarea n linite este cea mai bun metod de a surprinde anumite caracteristici spontane ale unui proces sau ale unei proceduri. Relatarea povetilor povetile sunt un alt mijloc excelent pentru capturarea i codificarea cunotinelor tacite. O poveste organizaional presupune o relatare detaliat a aciunilor managerilor, a interaciunilor dintre angajai sau a altor evenimente ale organizaiei care sunt transmise informal n cadrul firmei. Transmiterea informaiilor prin intermediul povetilor este o modalitate foarte bun, deoarece informaiile rmn mai mult n memoria angajailor dect s-ar fi ntmplat n alt context. Povetile mbuntesc nvarea organizaional, evideniaz valori comune i seturi de reguli; ele reprezint un mijloc excelent pentru capturarea, codificarea i transmiterea cunotinelor tacite cu valoare ridicat. Chestionarele sau sondajele atunci cnd trebuie intervievati muli oameni, primul pas l reprezint elaborarea unui chestionar, urmat de interviurile individuale. Chestionarul poate s conin ntrebri nchise i/sau deschise. ntrebrile deschise sunt cele mai bune pentru a obine multe informaii, ntruct nu limiteaz respondentul la alegerea unuia dintre rspunsurile predefinite, cum este cazul ntrebrilor nchise. Brainstorming sau sesiunile ad-hoc acestea sunt sesiuni care nu dureaz mai mult de 30 de minute i n care se mprtesc idei ntr-o atmosfer deschis, stimulatoare. Aceste sesiuni pot s aib loc n timpul ntlnirilor fa n fa, sau se pot desfura prin intermediul mijloacelor IT, n e-mail, teleconferine sau camere de chat.

Focus grupuri presupun sesiuni structurate n care unui grup de stakeholderi i se cere prerea cu privire la diferite probleme prezentate. Istorioare cu tlc reprezint o retrospectiv a celor mai importante evenimente care au avut loc n trecutul recent al organizaiei, descrise de persoanele care au fost implicai n aceste evenimente. Elaborarea istorioarelor ncepe cu stabilirea scopului istorioarei, a evenimentului care va fi relatat. Apoi participanilor la eveniment li se cere s expun opinia lor, modul de gndire pe care l-au folosit. Apar astfel elemente noi; capturarea i codificarea acestor elemente determin creterea activelor de cunotine ale firmei. Dup aceea, informaiile adunate din interviuri sunt sintetizate ntr-o form mai uor de citit, accesat i neles. n aceast form, istorioara este scris, validat i publicat, pentru a o disemina. Astfel, istorioara devine parte din memoria organizaiei. O istorioar cu tlc este aadar relatarea a succeselor i eecurilor, pentru a surprinde cele mai bune practici i leciile nvate. Documentarea documentarea se poate face din sistemele existente, din informaiile arhivate, politici, manuale de proceduri, rapoarte, memo-uri, notiele ntlnirilor, standarde, e-mailuri, reglementri publice, alte ghiduri, etc. Participarea nvarea din ceea ce faci sau trainingul la locul de munc reprezint surse nepreuite pentru obinerea cunotinelor i pentru creterea experienei. Este o form de nvare experimental, deductiv, prin care se nelege sensul diferitelor ntmplri care apar i se stabilete o legtur cauzal ntre aciuni i rezultate. Ucenicia, trainingurile i mentoringul sunt modalitti prin care persoanele cu experien transmit cunotine ctre novici, neiniiai. Analiza sarcinilor este o metod care presupune analiza fiecrei sarcini pe care o realizeaz un expert i caracterizarea acestor sarcini din perspectiva cunotinelor i abilitilor necesare, frecvenei, dificultii, suprapunerea cu alte sarcini. De asemenea, se analizeaz care sunt consecinele n cazul apariiei unor erori i cum este perceput sarcina respectiv de expertul care o realizeaz (rutin, ateptat cu nerbdare sau cu team). Aceast analiz se poate face prin observare (n tcere) sau prin interviu direct cu expertul n cauz. nvarea de la alii presupune activiti cum ar fi benchmarkingul extern acesta implic nvarea despre cele mai bune practici ale liderilor, din diferite publicaii i site-uri, urmat de adaptarea i adoptarea celor mai bune practici ale acestora. Benchmarking este util pentru identificarea unor moduri mai bune de a face afaceri. Alte surse de nvare sunt achiziia firmelor sau fuziunile, participarea la conferine i expoziii. De asemenea, invitarea unor specialiti ntr-o organizaie reprezint o oportunitate pentru a aduce o perspectiv nou sau un punct de vedere diferit asupra dificultilor cu care se confrunt firma.

E. Codificarea cunotinelor

Rolul codificrii cunotinelor este de a face ca tot ce se cunoate n organizaie s fie mprtit i utilizat n mod colectiv. Prin convertirea cunotinelor ntr-o form tangibil, explicit, cum ar fi documentele, acestea pot fi transmise pe scar mai larg i cu costuri mai mici. Cunotinele trebuie codificate pentru a fi nelese i pentru a deveni o parte din memoria organizaiei. Oamenii au folosit dintotdeauna n activitatea lor zilnic unele tipuri de codificare a cunotinelor pentru a eficientiza comunicarea i discuiile. E-mailul, jargonul folosit n firm sau limbajul tehnic de programare a computerului sunt cteva exemple n acest sens. Totui, este imposibil de codificat ntr-un document sau baz de date cunotinele, abilitile, expertiza, nelegerea i pasiunea angajailor. n acest caz, cea mai bun soluie este de a oferi o legtur ctre sursele de cunotine folosind hrile de cunotine, paginile aurii ale complaniei sau ghidul companiei. Acestea vor fi dezvoltate ulterior n acest Manual. Codificarea cunotinelor explicite se realizeaz prin diferite tehnici, cum ar fi hrile cognitive, arborii decizionali, nomenclatorul cunotinelor i analiza sarcinilor: Hrile cognitive odat ce expertiza, experiena i know-how-ul au fost transformate n cunotine explicite, rezultatul poate fi reprezentat sub forma unei hri cognitive. O hart cognitiv este reprezentarea modelului mental al cunotinelor unei persoane i reprezint o form de codificare a cunotinelor. n cadrul hrilor cognitive, nodurile reprezint concept cheie, iar legturile dintre ele arat interaciunile dintre concepte. Hrile cognitive permit experilor s construiasc modele de cunotine i s arate mai multe perspective sau puncte de vedere

Arborii decizionali apar de regul sub forma unei diagrame de flux, care alterneaz ramurile indicnd impactul diferitelor decizii. Un arbore decizional poate reprezenta multe reguli, iar atunci cnd se merge logic pe o ramur, se evit regulile care nu sunt relevante pentru situaia n cauz. Nomenclatorul cunotinelor conceptele pot fi considerate baza de construcie a cunotinelor i expertizei. Nomenclatoarele reprezint sisteme de clasificare care ne ajut s descriem conceptele i dependenele dintre acestea, de regul ntr-o modalitate ierarhic. Cu ct conceptul este plasat mai sus, cu att acesta este mai general. Cu ct este plasat mai jos, cu att este mai specific. Aceast abordare permite conceptelor specific situate mai jos n nomenclator s ncorporeze atributele conceptelor prini, situate mai sus

1.4 Fundamentele managementului bazat pe cunotine

A. Procesele de management bazat pe cunotine Managementul bazat pe cunotine se focalizeaz pe obinerea expertizei de la organizaii i indivizi i pe aplicarea acestei expertize pentru a maximiza beneficiile aduse de cunotine. Managementul bazat pe cunotine are rolul de a furniza cele mai potrivite cunotine. Managementul bazat pe cunotine implic mai multe procese : Creare sau achiziie cunotinele sunt create sau adunate de salariaii bazai pe cunotine; Modificare cunotinele sunt modificate pentru a servi nevoilor imediate sau viitoare; Utilizare cunotinele sunt folosite n scopuri clare, utile; Arhivare cunotinele sunt stocate ntr-o form i un format care vor supravieui n timp i vor fi utilizate i accesibile salariailor bazai pe cunotine n viitor (codificare); Transfer transferul sau comunicarea cunotinelor de la o persoan la alta; Transformare cunotinele sunt trecute din forma original n alt form mai potrivit noilor scopuri; Accesul utilizatorilor se ofer acces limitat salariailor bazai pe cunotine n funcie de poziia lor n companie i de necesiti; Distrugere este important s se identifice informaiile/cunotinele care trebuie pstrate i cele care trebuie distruse.

Din raiuni practice, aceste procese pot fi grupate n procese mai generale, care corespund mai bine proceselor din organizaie. Firestone consider c exist dou mari procese de management bazat pe cunotine [2]: Producerea cunotinelor include cererile de cunotine, nvtarea de grup i individual, achiziia informaiilor, evaluarea cunotinelor, cunotinele organizaionale; Integrarea cunotinelor cuprinde difuzarea cunotinelor, cutarea, predarea, mprtirea cunotinelor etc.

Un model de referin pentru managementul bazat pe cunotine care a aprut ca urmare a sondajelor referitoare la practica managementului bazat pe cunotine . Acest model cuprinde trei niveluri: Primul nivel Procesele care adaug valoare reprezint domeniile de aplicare a cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine este strns legat de procesele organizaiei i n cadrul lor sunt generate noi cunotine Al doilea nivel Procesele centrale ale managementului bazat pe cunotine sunt integrate n procesele companiei Al treilea nivel reprezint domeniul managementului bazat pe cunotine i include factori eseniali pentru succesul implementrii managementului bazat pe cunotine.

B. Sistemul managerial bazat pe cunotine

Termenul sistem reprezint mai mult dect o simpl colecie de component; sistemul poate fi definit ca un set de obiecte care alctuiesc un ntreg, mpreun cu legturile dintre ele i cu legturile cu mediul extern. Sistemul trebuie s aib totodat obiective i caracteristici. Sistemele manageriale bazate pe cunotine sunt analizate adesea din punct de vedere tehnologic, n ciuda faptului c au ca fundament activiti umane. Sistemele manageriale bazate pe cunotine au la baz activiti umane, vzute din perspectiva managementului bazat pe cunotine. Totui, aceste sisteme conin subsisteme tehnologice sau organizaionale. Obiectivul acestor elemente structurale i tehnologice este de a da posibilitatea sistemului activitii umane s funcioneze. Din punct de vedere socio-tehnic, sistemele manageriale bazate pe cunotine au trei niveluri [3]: Infrastructura: ofer componentele fizice pentru comunicarea dintre membrii reelei; Infostructura: ofer regulile formale care guverneaz schimburile comunicaionale dintre utilizator i reea. Infostructura ofer resursele cognitive cum ar fi metaforele sau limbajul comun care dau sens schimburilor comunicaionale; Infocultura: ofer contextul cunotinelor; acesta este integrat n relaiile sociale i procesele de munc. Infocultura evideniaz de asemenea constrngerile existente n ce privete mprtirea informaiilor i cunotinelor.

n elaborarea sistemelor manageriale bazate pe cunotine, trebuie s se aib n vedere cteva principii de management bazat pe cunotine: Managementul eficient al cunotinelorpresupune luarea n considerare att a oamenilor, ct i a tehnologiei Implementarea managementului bazat pe cunotine necesit manageri bazai pe cunotine. Leadership-ul este esenial Managementul bazat pe cunotine presupune mbuntirea proceselor care implic lucrul cu cunotinele Managementul bazat pe cunotine nu ia sfrit niciodat Managementul bazat pe cunotine necesit un contract care are ca obiect cunotinele (de exemplu drepturi de proprietate intelectual) Managementul bazat pe cunotine necesit training

Managementul practic bazat pe cunotine este dependent de tehnologie Managementul bazat pe cunotine este un process, nu un produs.

1.5 Bibliografie

[1] Bryan Bergeron, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003 [2] Firestone, Joseph M., Mark W. McElroy, Key issues in the new knowledge management, ButterworthHeinemann, 2003 [3] Davenport, Thomas H., and Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998 [4] Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995 [5] Armit Tiwana, The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall, 1999 [6] Alex and David Benet, Organizational survival in the new world, Butterworth-Heinemann, US, 2004 [7] Becerra-Fernandez et al., , 2004 [8] Mertins, K., P.Heisig, J.Vorbeck, Knowledge Management Concepts and Best Practices, Springer Verlag, Berlin-Heidelberg, 2003 [9] Lehaney B., Clarke S., Coakes E., & Jack G., (2004) Beyond Knowledge Management, Idea Group Publishing [10] Kimiz Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier Inc., Oxford, 2005 [11] Jessica Keys, Knowledge Management, Business Intelligence, and Content Management, Auerbach Publications, New York, 2006 [12] Leibowitz, J. (2003), The Knowledge Management Handbook, CRC Press LLC [13] Nonaka & Takeuchi, Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, 2004

1.6 Glosar

Datele reprezint un set de fapte obiective, eterogene despre un proces sau un eveniment care au o utilitate redus dac nu sunt transformate n informaii. Informaiile sunt date nzestrate cu relevan i scop. Cunotinele reprezint o combinaie fluid de experiene, valori, informaii contextuale i intuiie care ofer cadrul pentru evaluarea i ncorporarea unor noi experiene i informaii. nelepciunea este abilitatea de a identifica adevrul i de a face raionamente corecte pe baza cunotinelor, experienei i intuiiei. Cunotineexplicite sunt cele care pot fi transpuse ntr-un limbaj formal, pot fi nregistrate i pot fi transmise de la un individ la altul. Cunotine tacite sunt cunotinele personale ale indivizilor care se bazeaz pe experien i ali factori intangibili cum ar fi credina, perspectivele i valorile.

1.7 Cuvinte cheie

Date, informaii, cunotine, nelepciune, cunotine tacite, cunoine explicite, management bazat pe cunotine, conversia cunotinelor, crearea cunotinelor, capturarea cunotinelor, codificarea cunotinelor

1.8 ntrebri

ntrebarea 1: Dintre elementele de mai jos, care reprezint cunotine explicite? Cunotine explicite Rspuns convingerile relatarea povetilor manualul norma Rspuns: Manualul

ntrebarea 2: Care din procesele urmtoare este folosit n managementul bazat pe cunotine? Procese de management bazat pe cunotine Rspuns contextualizare mprtire categorizare conversaie

Rspuns: mprtirea (cunotinelor)

ntrebarea 3: Care dintre elementele de mai jos nu aparine procesului de creare a cunotinelor? Procesul de creare a cunotinelor Rspuns interviul

relatarea povetilor justificarea analiza sarcinilor

Rspuns: analiza sarcinilor

ntrebarea 4: Care dintre procesele urmtoare este folosit pentru capturarea cunotinelor? Procese de capturare a cunotinelor Rspuns Internalizare Brainstorming Categorizare Combinare

Rspuns: Brainstorming

ntrebarea 5: Ce forme de codificare a cunotinelor cunoatei? Rspuns: hrile cognitive, arborii decizionali, nomenclatoarele de cunotine

2. Cele dou abordri ale managementului bazat pe cunotine: orientarea ctre resursele umane i orientarea spre tehnologie

n elaborarea unei strategii manageriale bazate pe cunotine, unul din elementele cele mai importante care trebuie stabilite este tipul de abordare. n funcie de tipul de abordare reflectat, strategiile mangageriale bazate pe cunotine sunt de dou feluri. Primul tip de strategie este strategia de sistem, care reflect orientarea spre sisteme, n termenii managementului bazat pe cunotine. Acest tip de strategie evideniaz abilitatea de a crea, stoca, mprti i utiliza cunotinele explicite ale organizaiei, care se regsesc sub forma documentelor. Aceast strategie pune accentul pe codificarea i stocara cunotinelor. De regul, codificarea cunotinelor se face prin tehnologia informatic. De regul, cunotinele codificate sunt reutilizate. Sunt puse n eviden seturi de reguli specifice despre cum trebuie procedat n fiecare situaie posibil. Cellalt tip de strategie este strategia uman, care reflect evident orientarea ctre resursele umane n termenii managementului bazat pe cunotine. Acest tip de strategie evideniaz mprtirea cunotinelor prin intermdiul interaciunilor umane. Strategia uman utilizeaz dialogul n cadrul reelelor sociale aici includem i grupurile ocupaionale i echipele. mprtirea cunotinelor se realizeaz prin contactele directe dintre persoane. Acest tip de strategie urmrete s obin cunotinele interne i s le mprteasc n mod informal. Cunotinele de la oamenii cu experien i abiliti pot fi obinute n mai multe feluri. Tabelul 1 sintetizeaz caracteristicile principale ale strategiilor umane i ale strategiilor de sistem. Tabelul 1. Caracteristici ale strategiilor de sistem i ale strategiilor umane Strategia Caracteristici De sistem n procesele de management bazat pe cunotine, accentul este pus pe cunotinele codificate Se focalizeaz pe codificarea i stocarea cunotinelor prin intermediul tehnologiei informatice Se fac ncercri pentru a mprti cunotinele n mod formal Uman Pune accentul pe dialog n cadrul reelelor sociale i pe contactele directe dintre persoane Pune accentul pe obinerea cunotinelor de la oamenii cu experien i abiliti Se fac ncercri pentru a mprti cunotinele n mod informal

Studiile evideniaz etapele necesare pentru elaborarea strategiilor de sistem i a strategiilor umane. Aceste studii pot fi mprite n trei categorii: concentrate, echilibrate i dinamice. Axa orientrii asupra sistemului reflect gradul de codificare i stocare a cunotinelor organizaionale, gradul de accesare i folosire a acestora. Axa orientrii asupra resurselor umane reflect gradul de obinere i mprtire a cunotinelor tacite prin interaciuni interpersonale.

Aceste studii recomand companiilor s aleag un tip de strategie care s fie predominant. Sugestia lui Hansen este de a alege un tip de strategie i de a folosi cellalt tip ca form de sprijin, n timp de wan susine superioritatea strategiei orientate asupra resurselor umane comparativ cu strategia orientat spre sistem. Viziunea echilibrat sugereaz c firmele trebuie s gseasc un echilibru ntre cele dou tipuri de strategii. Bierly i Chakrabarti au descoperit c firmele care combin strategia orientat asupra resurselor umane cu strategia orientat spre sistem pentru obinerea i mprtirea cunotinelor sunt mai profitabile. Jordan i Jones, pe de alt parte, susin necesitatea unui echilibru ntre cunotinele explicite i cele tacite pentru a ncuraja dezvoltarea cunotinelor mai inovative. Zack afirm c firmele care au o strategie agresiv, care integreaz att orientarea asupra resurselor umane ct i orientarea asupra sistemului obin performane superioare comparativ cu firmele cu strategie mai puin agresiv. Perspectiva dinamic sugereaz c firmele adapteaz strategiile n funcie de caracteristicile cunotinelor. De exemplu, Singh i Zollo afirm c managerii ar trebuie s alinieze strategiile manageriale bazate pe cunotine la caracteristicile sarcinilor. Perspectiva concentrat sugereaz firmelor s se focalizeze asupra unei singure strategii. Prin contrast, viziunea echilibrat i cea dinamic insist ca s se foloseasc ambele tipuri de strategii n cadrul unei firme. Viziunea concentrat i cea echilibrat nu iau totui n considerare natura dinamic a cunotinelor. n ciuda faptului c, ntotdeauna, cunotinele trebuie analizate ca un proces activ care se modific n permanen, aceste dou viziuni sunt statice. Perspectiva dinamic propune ca alegerea tipului de strategie variaz n funcie de caracteristicile cunotinelor.

Bibliografie Byounggu Choi, Heesok Lee, Knowledge management strategy and its link to knowledge creation process, Expert Systems with Applications, 23 (2002), pp 173-187.