UNA HERRAMIENTA PARA REDUCIR COSTOS IMPRODUCTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES *Andrs Felipe Caballero Tovar

La situacin econmica actual se caracteriza por la existencia de mercados internacionalizados cada vez ms exigentes, lo que se constituye en un desafo constante que obliga a las organizaciones a ser ms eficaces y eficientes para sobrevivir en el mercado.

La mayora de las organizaciones cumplen con el propsito de su razn de ser, es decir, logran ser eficaces en la manera en que responden con la entrega de un producto o la prestacin de un servicio hacia una demanda percibida, pero al realizar un anlisis de satisfaccin del cliente, o un balance de la rentabilidad del negocio, tal vez, los indicadores de rentabilidad y eficiencia no estn arrojando resultados satisfactorios.

Generalmente, los gerentes de las organizaciones buscan mejorar su situacin desde el enfoque de reduccin de costos, conllevando a sustituir materias primas por imitaciones mas econmicas, o disminuyendo el talento humano, permitindole ofrecer al mercado productos o servicios ms econmicos pero de caractersticas diferentes que pueden afectar negativamente la fidelidad de los clientes que estaban acostumbrados a los atributos de los productos o servicios que fueron modificados.

De lo anterior podemos deducir, que dentro de la contabilidad tradicional, no se discrimina una clase de costos que son de gran importancia para el desarrollo de las organizaciones, los cuales pueden ser costos por re-procesos, desperdicios, devoluciones, productos defectuosos, demoras, atencin a quejas y cumplimiento de garantas y son definidos como costos de calidad, que al ser multiplicados por los costos de mano de obra, materiales, energa y capital nos llevan a un gran costo operativo.

Se puede cuantificar que tan solo el 15% de los costos totales son visibles en la contabilidad tradicional y el 85% restante se presentan por una mala calidad y se encuentran de manera oculta en las organizaciones 1. Aunque estos costos pueden variar segn el tipo de industria, las circunstancias en que se encuentre el negocio o las experiencias en mejoramiento de procesos.

Entonces, es importante sensibilizar la organizacin sobre el tratamiento de estos costos ocultos y ampliar el presupuesto discriminando los costos de calidad, para luego generar estrategias que conlleven a un escenario financiero favorable.
1

GALLARDO TRILLANES Luis Carlos. Los Costos de la No Calidad. Quality Learning Group.

En el momento de incluir los costos de la calidad en las cuentas corporativas, se debe clasificar los costos de prevencin, lo cuales se refieren a los costos de desarrollar, implantar y mantener un sistema de calidad, los costos de deteccin que engloba lo que son las pruebas, inspecciones y verificaciones, costo de fallas internas que cuantifica el valor del reproceso, desperdicios y retardos, y el costos de fallas externas que son detectadas por los cliente2.

Se puede citar el caso de Toyota que haba considerado el tema de la calidad en segundo plano frente al crecimiento financiero, y en el ao 2009 emite una orden de retirar del mercado 9 millones de vehculos por problemas de frenos que provocaron grandes accidentes3. Esto ocurri principalmente por deficiencias en control de proveedores y fallas en las pruebas e inspecciones de materiales, adems de esto se present disminucin en el compromiso del talento humano por lo que los objetivos de calidad se perdieron.

Toyota obtuvo un saldo de 52 prdidas humanas, 38 lesionados y financieramente perdi $5.500 millones de dlares, lo que significa un costo bastante alto debido a la no conformidad de estndares de desempeo.

Es as como se reafirma la importancia que las organizaciones adopten un sistema de costos de la no calidad con el objetivo de asegurar que cada gasto se mantenga dentro de los lmites aceptables reales, que la cantidad de trabajo invertido sea acorde con el volumen de produccin y que pueda determinarse rpidamente las reas que se deben ajustar para reducir costos operativos.

Una de las dificultades que se presentan en la implementacin de un sistema de costos de la no calidad, radica en la asimilacin de la informacin por el rea contable4, puesto que este sistema no es campo exclusivo del rea contable, lo que significa que se debe hacer una capacitacin y concienciacin bien estructurada.

En conclusin, es responsabilidad de la organizacin comprometerse a buscar las herramientas ptimas por las cuales ser ms eficiente y competitivo, por lo que la aplicacin del sistema de costos de la no calidad resulta ser apropiada, aunque al inicio implica costos adicionales, se llegar a la reduccin de los costos totales improductivos que se presentan en cualquier organizacin, al igual que se obtendr un mayor margen de utilidad y fidelizacin de clientes.
2

SUAREZ MOREA Cristian Felipe. Fundamentacin Estadstica para la Gestin de la Calidad. Memorias de clases de Especializacin Tecnolgica es Sistemas de Gestin de la Inocuidad. Sena. 2012 3 TJABADI Sipho. Los costos de la no calidad. Video producido por American Society for Quality. www.abiglitlestory.com 4 CHAUVET Susana, PALACIOS Adriana, GUZMN Carola. El enfoque de costos de la no calidad. Congreso Regional de Ciencia y Tecnologa. Universidad Nacional de Catamarca. Argentina. 2002

NOTAS SOBRE LA RUTA DE LA CALIDAD

*Andrs Felipe Caballero Tovar

La esencia de las organizaciones radica en la solucin de una amplia gama problemas que les surgen a los clientes diariamente y de la manera como se presenten soluciones rpidas, prcticas y a un costo justo, las empresas tendrn estabilidad en el mercado y sern competitivas.

As mismo, dentro de las organizaciones, se presentan situaciones que deben ser resueltas de manera rpida, prctica y a un costo justo, para lo cual es necesario aplicar una metodologa que permita analizar y controlar las causas races de los problemas o fallas. La habilidad para resolver problemas no es un talento innato que poseen slo unas pocas personas especiales. Ms bien, es el resultado acumulativo de actos individuales que se van moldeando y mejorando a travs de la experiencia y estudio repetido5.

Lo que significa que el estudio y anlisis de los hechos y datos, soportados por la evidencia cientfica, es un factor importante para la aplicacin de la Ruta de la Calidad, que consiste en una metodologa efectiva para el abordaje de fallas crnicas del centro de trabajo y problemas imprevistos cuyas causas no se encuentran definidas claramente.

Entonces, se puede definir la Ruta de la Calidad como una secuencia de actividades que usa como base el ciclo de mejoramiento Planear, Hacer, Verificar, Actuar y tiene como elemento fundamental el equipo de trabajo6, quien tiene debe observar las condiciones de operacin, recolectar datos e identificar una problemtica a travs de la evidencia. Es aqu donde se inicia la secuencia de siete pasos que conllevan a soluciones rpidas y reales. Es importante que se seleccione el problema de mayor relevancia de entre las posibles situaciones que se presenten, logrando focalizar los esfuerzos en la resolucin del mayor problema. Es entonces que resulta necesario aplicar las herramientas estadsticas para seleccionar el tema de mayor impacto en la organizacin. Una de las herramientas confiables es el diagrama de Pareto.

PAREDES Francis. Siguiendo la Ruta de la calidad: Metodologa integral para el anlisis causa-raz de problemas y de fallas (RCFA - Root Cause Failure Analysis). IDIA Instituto de ingeniera aplicada. Lima per. 2009.
6

GARZN Hctor. Director Ejecutivo INLAC-Colombia, Delegado INLAC en el TC-176, Miembro de ASQ, Asesor y Profesor Universitario.

Comprender la situacin actual permite al grupo encargado determinar posibles factores y definir un conjunto de metas, las cuales debern ser soportadas a travs de recopilacin de informacin amplia.

Con base en la informacin que sustenta la situacin problema presentada, el equipo de calidad establecen un plan de actividades a travs de la respuesta a las preguntas: que, por qu, cuando, donde, quien y como, de esta manera, se determina que se va a corregir, su justificacin, el tiempo de duracin de la estrategia, el lugar en donde se realizara la accin correctiva, los recursos involucrados, y las actividades para lograrlo7. Este punto es muy importante, puesto que se debe definir tambin los indicadores para poder medir que las acciones realmente si aportan a la resolucin de problemticas. Despus se identifica la causa principal con el fin de establecer las acciones que sern examinandas y evaluadas para seleccionar las medidas correctivas ms viables. Este punto tiene como meta eliminar las causas raz. Luego de realizar las acciones se debe evaluar la efectividad a travs de los resultados por un tiempo determinado, de esta manera se mide el alcance de la metodologa. Es importante tener en cuenta que si el resultado no alcanz la meta, debe realizarse nuevamente el proceso desde etapas anteriores, analizando siempre las acciones que se han realizado. Por ltimo, despus de haber seleccionado el mtodo ms efectivo, se debe estandarizar en los procesos de la organizacin, confirmando que no se repitan las situaciones problema que se eliminaron. A manera de conclusin, la Ruta de la Calidad es un mtodo efectivo, siempre y cuando exista la participacin e involucramiento del personal relacionado en el problema o falla/avera.

FUKUI Ryu. Director General Suplente, Banco Japons de Desarrollo (Japn). Manual de Administracin de la Calidad Total y Crculos de Control de Calidad, Volumen II (Versin en Espaol por Rebeca Gonzlez-vila, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - Mxico). 2003