FACE - FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

DISSERTAO

PROPOSTA E APLICAO DE UM MODELO DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA COM BASE NO BALANCED SCORECARD: O CASO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA E LOGSTICA

NELMAR VACCARI

Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen

Porto Alegre RS 2006

NELMAR VACCARI

PROPOSTA E APLICAO DE UM MODELO DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA COM BASE NO BALANCED SCORECARD: O CASO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA E LOGSTICA

Dissertao apresentada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao, pelo Mestrado em Administrao e Negcios da Faculdade de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen

Porto Alegre RS 2006

NELMAR VACCARI

PROPOSTA E APLICAO DE UM MODELO DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA COM BASE NO BALANCED SCORECARD: O CASO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA E LOGSTICA Dissertao apresentada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao, pelo Mestrado em Administrao e Negcios da Faculdade de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Aprovada em 26 de Junho de 2006, pela Banca Examinadora.

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________ Prof. Dr. Cludio Jos Muller ____________________________________ Prof. Dr. Leonardo Rocha de Oliveira

____________________________________ Prof. Dr. Peter Bent Hansen (Orientador)

___________________________________ Prof. Dr. Srgio Luiz Lessa de Gusmo

Dedico este trabalho para Flvia e Aline, esposa e filha, que suportaram a ausncia do marido e pai e apoiaram com carinho e incentivo o pesquisador. Sem vocs, nada seria possvel.

AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, minha esposa e filha que souberam entender a ausncia decorrente do tempo investido na pesquisa. Sem o apoio e o incentivo recebido, certamente, este trabalho no seria concludo. Agradeo aos meus pais, Nelson e Marlene, que sempre indicaram que a formao acadmica o nico caminho para a construo do conhecimento consistente a da formao pessoal. A todos os acionistas da DM Transporte e Logstica Internacional, especialmente o seu Diretor Geral, Ricardo Mincarone, que no s aceitou que a empresa fosse o campo de pesquisa do presente trabalho, mas foi um grande incentivador de todo o processo. Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Peter Bent Hansen, que teve a especial habilidade de conduzir a pesquisa em seu rumo correto durante o processo. Com sua pacincia, mtodo e conhecimento, foi possvel a concluso do trabalho. A todos os professores do Mestrado em Administrao e Negcios com quem tive o prazer de trocar informaes e idias durante o perodo de aulas e que ajudaram na formao de importantes conceitos tericos que sustentam o presente trabalho.

RESUMO

No ambiente competitivo e globalizado no qual as empresas esto inseridas atualmente, cada vez mais relevante que a questo logstica seja adequadamente valorizada. Considerando a varivel logstica, o transporte possui um grande peso em funo da representatividade de seus custos e sua influncia sobre outros parmetros competitivos. Sendo assim, as empresas do setor de transportes precisam utilizar todos os conceitos da gesto estratgica, planejando e implementando as suas aes estratgicas. Neste contexto, o Balanced Scorecard uma tcnica poderosa para que as empresas consigam desdobrar os seus planos estratgicos em aes alinhadas com os seus objetivos. Neste trabalho, so descritos os resultados de uma pesquisa-ao realizada em uma empresa de transporte rodovirio de cargas. Durante o processo, a empresa pesquisada elaborou o seu planejamento estratgico, sendo abordada a forma como os objetivos foram desdobrados em estratgias e aes, com os seus respectivos indicadores de performance. O processo de construo do modelo especfico de BSC gerou oportunidade de aprendizado e de valorizao da gesto estratgica, discutidos neste trabalho. Palavras-chave: Balanced Scorecard; Estratgia; Desdobramento de Estratgia; Gesto Estratgica; Empresas de Transporte de Carga.

ABSTRACT

In the competitive and globalized environment where the companies are currently inserted in, it has been relevant that the logistic question be adequately valued. Considering the logistic variable, the transport holds a significant weight, due to the representativity of its costs and its influence over other competitive parameters. Being so, the companies in the transport segment need to make use of all the concepts of strategic management, by planning and implementing their strategic actions. In this context, the Balanced Scorecard is a powerful tool for the companies to be able to translate their strategic plans into actions aligned with their objectives. In this work are described the results of an action and research held in a road haulage company. During the process, the company elaborated its strategic planning, showing how the objectives were translated into strategies and actions along with their respective indicators of performance. The construction process of the specific BSC model generated opportunity for growth and valuing of strategic management, discussed in this work. Key-words: Balanced Scorecard; Strategy; Translation of Strategy; Strategic Management; Road Haulage Company.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Percentual das Exportaes Intra-Regionais em Relao s Exportaes Totais... 19 Tabela 2 - Percentual das Importaes Intra-Regionais em Relao s Importaes Totais... 19 Tabela 3 - Matriz do Transporte de Cargas no Brasil............................................................ 42

Tabela 4 - Distribuio da Frota Nacional por Tipo de Operao.......................................... 46 Tabela 5 - Empresas Permissionadas para Transporte Internacional de Cargas ..................... 46

Tabela 6 - Etapas de um Processo de Pesquisa-Ao .......................................................... 106

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Seqncia do Trabalho......................................................................................... 30 Figura 2 - Estrutura do Balanced Scorecard.......................................................................... 52

Figura 3 A Cadeia Geradora de Lucro ............................................................................... 55 Figura 4 - Medio dos Temas Financeiros Estratgicos ...................................................... 57 Figura 5 - Modelo Genrico da Proposta de Valor................................................................ 66 Figura 6 - A Perspectiva dos Processos Internos O Modelo da Cadeia de Valores Genrica69 Figura 7 - Fluxo de Etapas de Construo do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton ................................................................................................................................. 79

Figura 8 - Fluxo de Elaborao do Balanced Scorecard proposto por Campos ..................... 86 Figura 9 - A Diviso da Responsabilidade da Gesto do Scorecard ...................................... 90 Figura 10 - Fluxo de Elaborao do Balanced Scorecard proposto por Olve, Roy e Wetter.. 98 Figura 11 - Utilizao da Pesquisa-Ao na Pesquisa ......................................................... 105

Figura 12 - Fases do Trabalho ............................................................................................ 107

Figura 13 - Seqncia do Trabalho..................................................................................... 126 Figura 14 - Mapa Estratgico de DM Transportes e Logstica ............................................ 146

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Matriz Segmentos-Alvo e Lucratividade............................................................. 64

Quadro 2 - Relao de possveis indicadores para a perspectiva dos processos internos........ 70 Quadro 3 - Relao de possveis indicadores para a perspectiva de aprendizado e crescimento74 Quadro 4 - Anlise Comparativa dos modelos de construo do BSC................................... 99 Quadro 5 - Anlise dos Resultados da Pesquisa Sobre a Situao da Empresa.................... 119 Quadro 6 - Etapas do Processo de Construo.................................................................... 129

Quadro 7 - Amplitude de participao dos grupos no processo........................................... 133 Quadro 8 - Descrio das fases do processo de construo do BSC .................................... 133 Quadro 9 - Lista dos Objetivos Corporativos...................................................................... 135

Quadro 10 - Lista das Estratgias Corporativas .................................................................. 137 Quadro 11 - Matriz de Relao Objetivos Corporativos x Perspectivas do BSC ................. 143

Quadro 12 - Matriz de Relao Estratgias Corporativas x Perspectivas do BSC................ 143 Quadro 13 - Descrio dos indicadores de performance, metas e prazos dos Objetivos Corporativos ...................................................................................................................... 148

Quadro 14 - Descrio dos indicadores de performance, metas e prazos das Estratgias Corporativas ...................................................................................................................... 149

Quadro 15 - Anlise Comparativa entre Modelo Proposto e Efetivado ............................... 152 Quadro 16 - Anlise dos Resultados da Segunda Pesquisa Sobre a Situao da Empresa.... 164

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................... 15

2 QUESTO DE PESQUISA ............................................................................................ 23 2.1 TEMA DO TRABALHO ............................................................................................. 23 2.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO........................................................................... 27 2.3 DELIMITAES DE ESCOPO DO TRABALHO ................................................... 29 2.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 31

3 OBJETIVOS DO TRABALHO...................................................................................... 33 3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................... 33 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................................................... 33

4 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 35 4.1 EVOLUO DA LOGSTICA E TRANSPORTE DE CARGAS NO BRASIL....... 35 4.2 TENDNCIAS DO TRANSPORTE DE CARGAS.................................................... 38 4.3 ESTRATGIA NO TRANSPORTE RODOVIRIO DE CARGAS ......................... 42 4.3.1 Caractersticas do Transporte Internacional de Cargas.......................................... 42 4.3.2 Concorrentes da Indstria ........................................................................................ 46 4.4 OPES ESTRATGICAS DAS EMPRESAS DE TRANSPORTE RODOVIRIO DE CARGAS...................................................................................................................... 47 4.5 DESDOBRAMENTO DE ESTRATGIAS DO BALANCED SCORECARD ......... 48 4.5.1 Surgimento e Desenvolvimento do BSC ................................................................... 49 4.5.2 Perspectiva Financeira.............................................................................................. 54 4.5.3 Perspectiva dos Clientes............................................................................................ 62 4.5.4 Perspectiva dos Processos Internos da Empresa...................................................... 66 4.5.5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ............................................................. 71 4.5.6 Integrao das Medidas do Balanced Scorecard Estratgia................................. 75 4.5.7 Processos de Construo do Balanced Scorecard .................................................... 78 4.6 ANLISE COMPARATIVA DOS MODELOS DE CONSTRUO DO BSC ....... 99

5 MTODO DO TRABALHO ........................................................................................ 102 5.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA..................................................................... 102 5.2 SEQNCIA DO TRABALHO ................................................................................ 106 5.2.1 Pesquisa Sobre a Situao da Empresa .................................................................. 108 5.2.2 Desenvolvimento do Modelo de Construo do Balanced Scorecard.................... 108 5.2.3 Construo do Balanced Scorecard........................................................................ 108 5.2.4 Avaliao dos Resultados e Sugesto de Adequaes ............................................ 109 5.2.5 Concluses e Recomendaes.................................................................................. 109 5.3 CARACTERIZAO DA PESQUISA SOBRE A SITUAO DA EMPRESA ... 109 5.3.1 Tipo da Pesquisa...................................................................................................... 110 5.3.2 Populao Pesquisada ............................................................................................. 112 5.3.3 Tcnica de Coleta de Dados e Instrumentos........................................................... 112 5.3.4 Anlise dos Resultados ............................................................................................ 113

6 DESCRIO E ANLISE DA SITUAO DA EMPRESA..................................... 114 6.1 BREVE HISTRICO E CARACTERSTICAS DE GESTO DA EMPRESA..... 114 6.2 DESCRIO DA PESQUISA................................................................................... 116 6.2.1 Tipo da Pesquisa...................................................................................................... 116 6.2.2 Populao Pesquisada ............................................................................................. 117 6.2.3 Tcnica de Coleta de Dados e Instrumentos........................................................... 117 6.3 ANLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................... 118

7 PROPOSIO DO MODELO DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA COM BASE NO BSC ................................................................................................................. 124 7.1 DEFINIO DO MTODO DE CONSTRUO................................................... 124 7.2 DESCRIO DO MTODO DE CONSTRUO.................................................. 125

8 CONSTRUO DO MODELO DE DESDOBRAMENTO DAS ESTRATGIAS... 131 8.1 DESCRIO DO MTODO DE CONSTRUO DO BSC DA DM TRANSPORTE E LOGSTICA INTERNACIONAL............................................................................... 131 8.1.1 Fase 1 - Reviso da Misso e dos Objetivos............................................................ 134 8.1.2 Fase 2 - Validao dos Objetivos Corporativos...................................................... 136 8.1.3 Fase 3 - Construo das Estratgias Corporativas ................................................ 137 8.1.4 Fase 4 - Construo das Estratgias Especficas .................................................... 139 8.1.5 Fase 5 - Anlise das Relaes de Causa-e-efeito..................................................... 141 8.1.6 Fase 6 - Desdobramento das Estratgias nas Perspectivas .................................... 142 8.1.7 Fase 7 - Construo do Mapa Estratgico do BSC ................................................ 144 8.1.8 Fase 8 - Definio dos Indicadores dos Objetivos e das Estratgias ..................... 147

9 ANLISE DA ADEQUABILIDADE DO MODELO PROPOSTO E AVALIAO DOS RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................... 151 9.1 ANLISE COMPARATIVA ENTRE O MODELO PROPOSTO DE CONSTRUO DO BSC E O MODELO EFETIVADO .............................................. 151 9.2 COMPARATIVO ENTRE A ABORDAGEM DOS AUTORES SOBRE A CONSTRUO DO MODELO E A ABORDAGEM EFETIVAMENTE REALIZADA . .......................................................................................................................................... 158

9.3 APRENDIZADO NO PROCESSO E CONSTRUO DO BSC ............................ 159 9.4 AVALIAO DA EVOLUO DA EQUIPE EM TERMOS DE GESTO ESTRATGICA .............................................................................................................. 163

10 CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................................. 167 10.1 CONCLUSES ........................................................................................................ 168 10.2 RECOMENDAES .............................................................................................. 170 10.2.1 Recomendaes para Pesquisas Futuras .............................................................. 170 10.2.2 Recomendaes para a Empresa Objeto do Estudo............................................. 171

REFERNCIAS............................................................................................................... 173

APNDICES .................................................................................................................... 177

1 INTRODUO

Nos dias de hoje, consenso que o fenmeno da globalizao uma decorrncia natural e inevitvel do processo evolutivo e tecnolgico da humanidade. Especialmente nas ltimas dcadas, verifica-se que o processo de aproximao dos povos atravs das transaes comerciais e intercmbios culturais ou de outra ordem, tornou-se intenso em termos de volume e de freqncia. Waters (1996) define globalizao como um processo social, no qual as limitaes geogrficas nos arranjos sociais e culturais diminuem e no qual as pessoas se tornam cada vez mais conscientes que essas limitaes vo diminuindo.

Ainda de acordo com este autor, o processo de globalizao se manifesta em trs nveis da vida social, a saber (WATERS, 1996):

Na economia os arranjos sociais para a produo, troca, distribuio e consumo de bens e servios tangveis;

16 Na poltica os arranjos sociais para a concentrao e aplicao de poder, especialmente quando envolva a troca organizada de coero e superviso (militar, policial) assim como as modificaes institucionais dessas prticas, como autoridade e diplomacia, que podem estabelecer controle sobre a populao e sobre territrios;

Na cultura arranjos sociais para a produo, troca e expresso de smbolos que representem fatos, efeitos, significados, crenas, preferncias, gostos e valores.

Pode-se concluir que as mudanas nas trs dimenses citadas, concorrem para um ambiente geral mais competitivo. As organizaes vm enfrentando este ambiente extremamente competitivo, inseridas em uma sociedade profundamente afetada pelos novos paradigmas introduzidos pela chamada sociedade da informao (AUDY, BRODBECK, 2003).

Esta evoluo resultou em importantes conquistas em diversas reas fundamentais do conhecimento cientfico. Entre estas reas destacam-se as reas de telecomunicaes e transportes. A aplicao de novas tecnologias no campo das telecomunicaes alterou a maneira das sociedades contemporneas interagirem. Sendo assim, em funo destas novas possibilidades de comunicao, as sociedades passaram a ter acesso mais facilitado ao bem intangvel mais valorizado do nosso tempo: a informao. A importncia da informao j objeto de estudo da cincia, que dedica ao assunto uma rea especfica. Saracevic (1996) define desta forma a cincia da informao:

17
A cincia da informao um campo dedicado s questes cientficas e a prtica profissional voltadas para os problemas da efetiva comunicao do conhecimento e de seus registros entre os seres humanos, no contexto social, institucional ou individual do uso e das necessidades de informao. No tratamento destas questes so consideradas de particular interesse as vantagens das modernas tecnologias informacionais (SARACEVIC,1996, p.47).

Hoje, h acesso facilitado e, principalmente, rpido a um volume imenso de informaes para parcelas cada vez maiores da populao mundial. Este mesmo volume seria at considerado inconcebvel h 30 anos atrs. O novo paradigma tecnolgico est interligando o mundo de forma a aproximar todos os povos, seja para propiciar trocas comerciais, culturais ou de qualquer outra espcie. Justifica-se hoje afirmar que vivemos mais do que numa sociedade tecnolgica; vivemos em uma sociedade da informao.

H demanda por volumes cada vez maiores de informaes de todas as espcies. A troca de informaes desta nova sociedade demanda que estruturas de comunicaes e transportes suportem as trocas conseqentes desta aproximao. Logo, esta demanda leva questo da evoluo tecnolgica na rea de transportes e logstica, outra rea onde o avano tecnolgico est produzindo seus efeitos.

Trata-se de uma decorrncia natural da estrutura de telecomunicaes que hoje est disponvel. Inicialmente poder-se-ia imaginar que a proximidade virtual causada por estas novas tecnologias de comunicao diminuiria a demanda por transportes efetivos. Embora esta seja uma varivel verdadeira nesta equao, o fato que se observa um aumento extraordinrio do comrcio mundial em funo das novas fronteiras comerciais que se abrem na era da informao. Formou-se uma rede mundial de relacionamentos comerciais complexa e o segmento de transportes tem como misso dar suporte logstico a esta rede. Segundo Bovet e Martin (2000), o mercado faz novas exigncias sobre a capacidade de transportar

18 bens e produtos. As cadeias de suprimento esto cada vez mais internacionalizadas, uma vez que as organizaes buscam novas fontes de suprimentos, novos mercados e oportunidades de crescimento. As fbricas que trabalham no sistema just in time1, com programas de estoques administrados pelos fornecedores, exigem uma rapidez e uma confiabilidade nunca antes imaginadas. Os clientes tambm esto mais exigentes e esperam que os sistemas de transportes atendam s suas necessidades especificadas.

Um exemplo clssico desta realidade o formato de operao das lojas virtuais. A estrutura de transporte e logstica desta nova modalidade de comrcio foi formatada sobre a base da necessidade de transportar bens para os mais diversos locais do planeta em prazos aceitveis. Considerando que uma parcela ainda pequena da populao mundial se utiliza deste sistema de compras virtuais e que as empresas comerciais esto expandindo suas reas de abrangncia, pode-se concluir que a estrutura de transporte e logstica deve evoluir muito nos prximos anos para poder acompanhar esta modificao do comrcio mundial.

Por outro lado, Moeller (1994) identifica os pontos nos quais esta complexidade crescente do mercado e a necessidade de mudana da forma de atuao dos segmentos de transportes e logstica esto associados:

Condies de concorrncia em termos de preo qualidade, prazos e servios. A logstica se mostra bastante importante no atendimento dessas exigncias; O desenvolvimento tecnolgico e as inovaes, inclusive da informtica, criam novas oportunidades e mudam as condies de produo nas empresas. A tecnologia entendida como fonte de vantagem competitiva;

Sistema de produo desenvolvido por indstrias automobilsticas japonesas na dcada de 60 com o objetivo de eliminar perdas e aumentar a qualidade no processo de produo.

19
A estrutura de indstria se altera para uma atuao globalizada, na direo da empresa virtual, em que a cadeia de suprimentos se baseia em parcerias, e o fluxo de materiais e sua logstica se mostram como fatores de integrao; A pesquisa e a introduo de novas tecnologias de produo tm apresentado um novo contexto terico para esses processos e para a administrao como um todo, inclusive na rea operacional, implicando em novos desafios para os gerentes e profissionais de logstica; A dimenso tempo na logstica se reduziu: a dinmica dos fluxos de materiais e produtos, suas incertezas inerentes e mudanas constantes vm exigindo a capacidade de se criarem estruturas logsticas novas e mais robustas (MOELLER. 1994, p. 4).

Analisando a realidade regional, pode-se afirmar que, embora os nveis de comrcio da Amrica do Sul sejam menores dos que os nveis observados no primeiro mundo, h uma tendncia de acompanhamento da evoluo mundial, no sentido de que taxas altas de crescimento sejam observadas tambm nesta regio. Nas tabelas 1 e 2 pode-se verificar que o volume de comrcio exterior entre os pases da Amrica do Sul tem se intensificado.

Tabela 1 - Percentual das Exportaes Intra-Regionais em Relao s Exportaes Totais

Pas Argentina Brasil Chile Paraguai 26,0% 11,3% 12,6% 52,4% 46,8% 22,6% 19,3% 65,1% 47,9% 24,5% 21,7% 74,5% 46,1% 22,1% 23,7% 65,3% 42,2% 18,1% 20,1% 69,1% 38,7% 20,0% 19,1% 64,7%

1990

1995

2000

2001

2002

2003

Uruguai 39,5% 53,4% 54,0% 51,0% 42,2% 40,8% Fonte: Anurio Estatstico da Comisso Econmica para a Amrica Latina e Caribe ONU (2004 , p. 168).

Tabela 2 - Percentual das Importaes Intra-Regionais em Relao s Importaes Totais

Pas Argentina Brasil Chile Paraguai 26,6% 16,4% 23,4% 39,3% 31,7% 20,7% 26,5% 49,8% 35,3% 19,6% 32,7% 57,9% 34,9% 17,4% 34,3% 57,4% 36,7% 16,4% 37,0% 51,2% 47,5% 15,4% 39,7% 52,1%

1990

1995

2000

2001

2002

2003

Uruguai 48,3% 47,5% 47,4% 55,6% 56,5% 46,1% Fonte: Anurio Estatstico da Comisso Econmica para a Amrica Latina e Caribe ONU (2004 , p. 168).

20 H, inclusive, mais potencial de crescimento efetivo do comrcio exterior na regio sul da Amrica Latina e outras regies do mundo, as quais permaneceram estagnadas nas ltimas dcadas. Ou seja, o crescimento do comrcio regional uma tendncia natural e inexorvel, como j observado nos pases desenvolvidos. Esta tendncia, inclusive, se sustenta nas demandas geradas pelas novas cadeias de suprimentos que se formaram entre as organizaes, independentemente de fronteiras polticas e geogrficas. Em outras palavras, a queda das barreiras geopolticas j objeto de anlise das organizaes que pretendem crescer e sobreviver. Por outro lado, constata-se ainda que h margem para crescimento, pois estas barreiras geopolticas que hoje pases como os integrantes da Zona do Mercado Comum Europeu no enfrentam mais, ainda esto presentes nas relaes entre os pases do Mercosul, sejam estes membros ou associados. As barreiras de imigrao, controle aduaneiro e de padro monetrio no unificado so exemplos de situaes que diferenciam os pases do bloco europeu dos pases do mercado latino americano.

Pode-se ento depreender que, na medida em que estas barreiras citadas forem sendo superadas, poder-se-o obter nveis de relacionamento comercial muito mais expressivos. Conseqentemente, as estruturas de transporte e logstica regional sero muito mais demandadas para dar suporte a esta evoluo.

Em sntese, entende-se que o aumento do nvel de competitividade mundial incentivou um processo de evoluo tecnolgica, o qual resulta em avanos expressivos nas reas de telecomunicaes e transportes. Considerando que o nvel de competio crescente, certo concluir que as demandas por solues inovadoras nas reas de telecomunicaes e transportes tambm sero maiores que as atuais. Tratando especificamente da questo de transportes e logstica, estas novas exigncias do mercado conduzem as organizaes que

21 atuam neste mercado a rever os seus objetivos e adequar as suas estratgias de forma dinmica. Logo, o processo de desdobramento de estratgias para as empresas que operam no setor de transporte e logstica torna-se condio para que haja planos e aes estratgicas bem definidas e indicadores de performance que permitam um processo de gesto estratgica destas organizaes em um ambiente cada vez mais competitivo.

Considerando esse contexto, a construo de um modelo de desdobramento das estratgias para empresas desta indstria pode contribuir positivamente para que planos estratgicos sejam esclarecidos e comunicados para os integrantes de uma organizao.

Entre os modelos de desdobramento existentes, detalhados no captulo 4, destaca-se o Balanced Scorecard. Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard tem o poder de ser um sistema de gesto estratgica, e no um simples sistema de medidas. Logo, a construo e implantao de um modelo especfico com esta tcnica de desdobramento das estratgias podem contribuir para que as empresas enfrentem o aumento de competitividade.

Neste cenrio especfico que est inserida a organizao que alvo do estudo do presente trabalho. O segmento de atuao da empresa o mercado de transporte e logstica internacional. Mais especificamente, a organizao compete no mercado de transporte rodovirio internacional de cargas secas para os pases da Amrica do Sul. Conforme estatsticas da Agncia Nacional de Transportes Terrestres que sero revisadas em detalhe no captulo 4, este um segmento pulverizado que alm da caracterstica de segmentao, apresenta a condio de ser altamente influenciado pelo nvel geral da atividade econmica.

22 Em concluso, pode-se afirmar que o avano tecnolgico possibilitou a proximidade entre as naes e o conseqente aumento do nvel da competitividade entre as empresas. Com este cenrio globalizado, a logstica e os transportes assumem um papel de importncia estratgica para todas as organizaes. Tambm com o aumento da demanda por servios de alta qualidade, o nvel de competitividade entre as empresas do segmento de transportes se eleva, o que exige que estas empresas adotem estratgias bem definidas e implementadas. A construo de um modelo de desdobramento da estratgia para estas empresas passa a ser importante neste cenrio, para que haja alinhamento entre os planos de ao dos executivos e as estratgias corporativas.

Considerando as questes levantadas em relao importncia do desdobramento das estratgias, o presente trabalho visa propor um modelo especfico de aplicao do desdobramento das estratgias e avaliao de desempenho dos planos estratgicos de uma empresa de transporte e logstica internacional, com base no modelo do Balanced Scorecard.

2 QUESTO DE PESQUISA

Neste captulo sero detalhados o tema, as delimitaes de escopo e a justificativa do presente trabalho.

2.1 TEMA DO TRABALHO

Considerando o cenrio que foi descrito e as tendncias de evoluo no segmento de transporte e logstica internacional, foi escolhida a empresa DM Transporte e Logstica Internacional como campo de pesquisa e anlise do presente trabalho.

A organizao em questo uma empresa familiar com sede no municpio de Eldorado do Sul. Sua fundao aconteceu em 1967 e atualmente ela est sob a administrao da segunda gerao familiar. A estrutura atual da empresa de 250 conjuntos de caminhes e semi-reboques com capacidade de carga unitria de at 29 toneladas, o que resulta em uma capacidade mensal instalada de carga de 7.250 toneladas. A operao da empresa

24 conta com 450 funcionrios distribudos entre a matriz da empresa e filiais nas cidades de So Paulo, Buenos Aires, Montevidu e Santiago do Chile.

O foco do negcio da empresa o transporte exclusivamente internacional de cargas secas entre Brasil, Argentina, Uruguai e Chile. Isto representa dizer que a empresa optou por no realizar operaes internas de frete no Brasil. Outros pases da Amrica do Sul, como o Paraguai e o Peru, ainda no so considerados como linhas economicamente viveis por no possurem um fluxo de comrcio equilibrado com o Brasil.

importante considerar que este foco de negcio foi escolhido ao longo da histria da empresa. O negcio original da DM era o transporte de cargas frigorficas, notadamente carnes e frutas nas linhas entre Brasil, Argentina e Uruguai. Com o passar do tempo, a empresa percebeu que esta opo limitava significativamente suas possibilidades de crescimento, pois os equipamentos usados para este tipo de transporte eram especficos demais e no permitiam o transporte de outros tipos de carga mais genricos. Dadas as caractersticas do seu parque de equipamentos, a empresa opera atualmente com vrios segmentos de indstria e comrcio dos pases citados.

Atualmente, a DM transporta basicamente cargas de insumos ou produtos semiacabados entre plantas industriais localizadas na regio de sua abrangncia. Esta prtica resultado do incremento da competitividade regional. As organizaes j no visualizam as barreiras geopolticas como seus limites de abrangncia para obter bens e servios com relaes de custo - benefcio adequadas. Esta uma condio vlida tanto para o enfoque comercial, quanto para as questes de insumos e suprimentos industriais. Montadoras de

25 automveis localizadas na Argentina podem importar motores fabricados no Brasil, ou, como outro exemplo, uma indstria de laticnios brasileira pode importar soro de leite uruguaio para seu consumo. As possibilidades so diversas e decorrem desta nova realidade de competio e acesso informao.

Considerando este novo cenrio, os acionistas da empresa empreenderam alguns movimentos estratgicos significativos, que devem ser ressaltados para o entendimento das demandas atuais de sua gesto estratgica. Cabe tambm mencionar que a implantao e avaliao dos planos e aes estratgicas devem estar alinhadas com estes movimentos estratgicos e, para isso, fica evidenciada a necessidade da adoo de um modelo de desdobramento das estratgias.

O primeiro movimento, j citado, foi a opo pelo abandono da operao das linhas de cargas frigorficas, o que resultou em um aumento do espectro de possibilidades de negcios no mercado. Um segundo movimento, mais recente, foi a deciso por implementar um ritmo acelerado nos investimentos destinados ao crescimento da frota prpria de veculos, para aumentar a capacidade instalada e diminuir o grau de dependncia do uso dos veculos autnomos. Um terceiro movimento estratgico tambm deve ser observado para o perfeito entendimento da motivao da pesquisa do presente trabalho. Os acionistas da empresa decidiram iniciar um movimento de profissionalizao da sua gesto. Esta ao est, ao longo do tempo, incluindo no quadro de executivos da empresa profissionais de mercado especializados em suas funes para administrar a operao da empresa. O objetivo deste movimento deslocar os acionistas para a formao dos conselhos de administrao, de famlia e fiscal juntamente com a admisso de conselheiros externos. Em realidade, os

26 acionistas da DM optaram por adotar os conceitos de administrao previstos nas prticas da governana corporativa.

Essas prticas esto consolidadas no Brasil no Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa (2004), editado pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Em sua apresentao, o cdigo define que Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas / Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.

Em concluso, para que este movimento siga o seu curso de implantao, requisito que a empresa tenha um modelo de desdobramento das estratgias traadas pelos conselhos de administrao e famlia. O tema do presente trabalho precisamente o desdobramento das estratgias. Este desdobramento requisito para que os executivos percebam com clareza as estratgias definidas e que haja uma perfeita transparncia na leitura dos indicadores de performance por parte dos acionistas, durante o processo de implementao destas estratgias. Como se observa, a adoo de um modelo formal de desdobramento da estratgia tem duplo benefcio. Conforme ser abordado no captulo da fundamentao terica, considera-se que uma das tcnicas mais adequadas para equacionar as questes levantadas na organizao objeto do presente trabalho o Balanced Scorecard2. Partindo dessa premissa, os acionistas da empresa decidiram adotar a metodologia criada por Kaplan e Norton (1997), por entender ser esta a mais apropriada ao caso da DM Transporte e Logstica Internacional. Este entendimento foi baseado no conhecimento prvio do BSC por parte de membros do Conselho de Administrao.
2

Ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton (1997) de desdobramento e implementao de planos estratgicos.

27 Desta forma, o presente trabalho tem por questo de pesquisa: Qual o modelo mais adequado de desdobramento das estratgias e avaliao de desempenho dos planos estratgicos com base no Balanced Scorecard ?

2.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

Conforme comentado na introduo do presente trabalho, entende-se que o ambiente onde a organizao em anlise se insere est experimentando um quadro de mudana acelerado, resultado de um aumento do nvel de competitividade regional.

Neste ponto, importante rever a viso de Mintzberg e Quinn (2001) sobre a diferenciao de estratgias deliberadas e emergentes:

As definies da estratgia como planos e como padres podem ser independentes uma da outra: os planos podem no ser atingidos, enquanto os padres podero surgir sem suspeita. (...) Se rotularmos a primeira definio como estratgia pretendida e a segunda como realizada, poderemos distinguir estratgias deliberadas, nas quais as intenes que existiam anteriormente foram realizadas, de emergentes, nas quais os padres se desenvolveram na ausncia de intenes ou despeito delas (MINTZBERG, QUINN, 2001, p.28).

Desta forma, um modelo de desdobramento da estratgia contribuir para que os executivos da organizao tenham a possibilidade de visualizar todas as aes que buscam implementar as estratgias formuladas e monitorar os resultados buscados e atingidos. Alm

28 disso, torna-se possvel a visualizao de estratgias emergentes para que estas sejam inseridas no contexto estratgico geral da organizao. Analisando a questo por outro ngulo, a no utilizao desse ferramental dificulta o processo de gesto estratgica, j que no se pode mensurar com segurana o grau de alinhamento estratgico das aes em curso.

Deve-se ter em conta tambm que a organizao passa por um estgio de migrao da administrao familiar original para uma gesto profissionalizada, onde executivos de mercado passam a assumir cargos de responsabilidade dentro da estrutura organizacional. Considerando este cenrio, um modelo de Balanced Scorecard possibilita que os acionistas familiares, que no mais atuam na administrao direta da empresa, possam acompanhar de modo efetivo o processo de implantao do planejamento estratgico e os resultados atravs de seus principais indicadores de desempenho.

A empresa est em pleno processo de evoluo de seu modelo de gesto. O primeiro plano estratgico formalizado foi estabelecido para o trinio 2003 2005. Porm no houve a implantao de um modelo de desdobramento de estratgias como o Balanced Scorecard ou similar, o que acabou causando uma comunicao ineficiente da estratgia para todas as reas da empresa. Sendo assim, deciso dos acionistas que na reviso do plano estratgico para o trinio seguinte, prevista para o segundo semestre de 2005, que o BSC seja formalmente implementado em sua verso inicial.

Desta forma, entendem-se como claras a importncia, a oportunidade e a viabilidade da execuo do projeto em questo, pois todas as condies estruturais necessrias esto presentes.

29

2.3 DELIMITAES DE ESCOPO DO TRABALHO

O processo de desdobramento e implementao de estratgias empresariais com o uso do Balanced Scorecard envolve, conforme detalhamento que se apresenta no captulo 4, as seguintes fases:

Consolidao da estratgia da empresa; Construo do modelo do Balanced Scorecard, envolvendo definio de perspectivas do mapa estratgico, dos planos de ao e dos indicadores de desempenho; Implantao das aes estratgicas; Anlise peridica dos resultados das aes e reviso do modelo do Balanced Scorecard desenvolvido, buscando o aperfeioamento do modelo.

O presente trabalho se limita etapa da construo do modelo do Balanced Scorecard, com a respectiva definio dos mapas estratgicos, dos planos de ao e os indicadores de desempenho.

O presente trabalho no aborda as questes relativas anlise dos objetivos propostos e s estratgias adotadas pela organizao em seu plano estratgico, tampouco a estrutura vigente e a capacidade dos profissionais que esto atuando no momento da pesquisa. No so abordados, de forma detalhada, aspectos relativos estruturao interna do processo de profissionalizao do modelo de gesto.

30 A seqncia do trabalho pode ser visualizada na figura 1 a seguir.

Estratgia da Empresa -----------------------------------------------------------------------------------------------Pesquisa Exploratria

Construo do Modelo Balanced Scorecard

Mapas Estratgicos + Aes Estratgicas + Indicadores de Desempenho

Delimitao do Trabalho

Pesquisa Exploratria

-------------------------------------------------------------------------------Implantao das Aes do Balanced Scorecard

Resultados da Implantao

Figura 1 Seqncia do Trabalho Fonte: Autor

31

2.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

A presente dissertao composta dos captulos abaixo descritos:

1. INTRODUO: Este captulo contm a introduo ao contexto do trabalho e a estrutura. 2. QUESTO DE PESQUISA: Este captulo contm o tema do trabalho, a questo de pesquisa e a justificativa. 3. OBJETIVOS DO TRABALHO: Este captulo contm os objetivos geral e especficos do trabalho. 4. FUNDAMENTAO TERICA: Este captulo apresenta a reviso bibliogrfica dos principais conceitos sobre a teoria, base para o desenvolvimento da pesquisa. 5. MTODO DO TRABALHO: Este captulo contm a descrio do mtodo e da seqncia lgica da pesquisa. 6. DESCRIO E NALISE DA SITUAO DA EMPRESA: Este captulo contm a descrio das caractersticas e dos processos da empresa objeto da anlise. 7. PROPOSIO DO MODELO DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA COM BASE NO BSC: Neste captulo sero discutidas as definies e a descrio do processo de construo do modelo do Balanced Scorecard. 8. CONSTRUO DO MODELO DE DESDOBRAMENTO DAS ESTRATGIAS: Este captulo contm a descrio das etapas realizadas na aplicao do modelo proposto. 9. ANLISE DA AVALIAO DOS RESULTADOS OBTIDOS: Este captulo contm a avaliao da ADEQUABILIDADE DO MODELO REALIZADO E

32 adequao do modelo proposto e dos resultados da sua aplicao na empresa objeto de anlise. 10. CONCLUSES E RECOMENDAES: Este captulo apresenta as concluses da pesquisa e as recomendaes para a empresa objeto do estudo e para futuros trabalhos sobre o tema.

3 OBJETIVOS DO TRABALHO

Levando em considerao a delimitao do tema e a questo central da pesquisa, so propostos os seguintes objetivos:

3.1 OBJETIVO GERAL

Propor um modelo de desdobramento das estratgias e avaliao de desempenho dos planos estratgicos com base no Balanced Scorecard a ser aplicado a uma empresa de transporte de cargas e logstica internacional.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Como objetivos especficos apresentam-se:

34 Discutir a aplicabilidade das tcnicas propostas pelo Balanced Scorecard no ambiente de uma empresa de transporte de cargas e logstica; Avaliar a contribuio do Balanced Scorecard nos processos de profissionalizao da gesto estratgica; Identificar a contribuio do Balanced Scorecard para a estruturao da medio do desempenho no ambiente de uma empresa de transporte de carga e logstica.

4 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo ser discutida a reviso bibliogrfica do tema em questo e mais especificamente do Balanced Scorecard. Sero discutidas primeiramente a evoluo do setor de transporte e logstica e suas tendncias. Em seguida, sero abordados os temas relativos s estratgias no transporte e as opes estratgicas existentes. Na seqncia, sero discutidas as abordagens tericas de construo do Balanced Scorecard, bem como uma anlise comparativa entre as mesmas.

4.1 EVOLUO DA LOGSTICA E TRANSPORTE DE CARGAS NO BRASIL

Segundo Novaes (2001), a evoluo da logstica na segunda metade do sculo XX pode ser dividida em quatro etapas bsicas:

36 Atuao segmentada Processo inicial de atendimento da capacidade ociosa da indstria do ps-guerra, onde se observavam estoques intermedirios na manufatura, centros de distribuio e varejo de produtos com pouca diferenciao. Nesta fase, em virtude desta pouca diferenciao, a indstrias produziam e distribuam a linha de produtos que estava pronta e o mercado pouco influa.

Integrao Rgida Com a evoluo das tcnicas de produo e de marketing, o mercado comeou a demandar produtos com maior grau de diferenciao. Para atender esta nova demanda, indstria, transportes e comrcio passam a compartilhar informaes de programao para poder reduzir os custos de logstica. Nesta fase, ainda trata-se de uma integrao que no continha flexibilidade, ou seja, as informaes trocadas no geravam aes de ajuste.

Integrao Flexvel Nesta fase, as informaes trocadas geravam aes corretivas e as empresas passavam a operar de forma harmnica, inclusive com a troca eletrnica de dados, o que facilitou o processo mais ainda. Tambm verificase a procura pelo menor estoque possvel durante as fases de produo, distribuio e comercializao. Este estoque mnimo era objetivo tanto dentro da prpria empresa, como na empresa que operasse em conjunto.

Integrao Estratgica Na quarta fase da evoluo acontece um salto qualitativo na importncia da logstica. As empresas agora se relacionam no mais ao pares e com trocas de informaes de produo e vendas com o objetivo de reduzir custos de transporte e logstica. O objetivo passou a ser a troca de informaes estratgicas com a finalidade de alcanar vantagens competitivas pela

37 diferenciao. Neste momento surgiu o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (ou Supply Chain Management), onde um grupo de empresas, de forma alinhada, ajusta suas necessidades com os menores custos possveis, pois tem objetivos comuns.

Observa-se assim a importncia deste segmento para viabilidade da atual estrutura de comrcio globalizado. Sem uma estrutura de logstica como suporte destas cadeias de suprimentos, os custos de distribuio seriam inviveis para atender as demandas de um mercado consumidor cada vez mais segmentado.

No cenrio brasileiro, Novaes (2001) afirma que muitas empresas ainda esto atuando na primeira fase da logstica, ao passo que, poucas j atuam utilizando todas as possibilidades da quarta fase, notadamente as multinacionais. O autor afirma que este atraso na evoluo se deve aos problemas oriundos das estruturas organizacionais clssicas que se observa na maioria das empresas brasileiras. Esta departamentalizao inibe a viso sistmica dos processos e faz com que a empresa se volte para processos internos no alinhados.

Pires (2004) aborda que em muitas empresas brasileiras a rea de logstica era confundida com a rea de expedio ou rea que era responsvel pela contratao de transportadoras.

Nesta linha de raciocnio, passa a ser importante analisarmos a importncia da atividade de transporte dentro da logstica. Segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2001), o transporte uma das principais funes logsticas. Alm de representar a maior parcela dos custos logsticos na maioria das organizaes, tem papel

38 destacado no desempenho de diversas dimenses no atendimento aos clientes. Segundo o autor, os custos com transportes representam, em mdia, 60% do total dos custos logsticos, mas em alguns casos, pode significar duas ou trs vezes o lucro de uma empresa, especialmente aquelas do setor de distribuio de combustveis.

Alm disso, Fleury; Wanke; Figueiredo (2001) afirmam que mesmo com toda a evoluo nas tecnologias da informao, o transporte continua sendo fundamental para que sejam atingidos os objetivos logsticos, compostos por produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possvel.

No cenrio brasileiro, ainda segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2001), as empresas tm buscado o objetivo principal citado da logstica. Dessa forma, entendem que a funo transporte pode ser uma forma de obter um diferencial competitivo. Grandes investimentos so realizados na rea de tecnologia da informao com o objetivo de possibilitar um melhor planejamento e controle das operaes de transporte. Tambm h a busca por solues intermodais pelas empresas brasileiras, como forma de reduzir custos e otimizar prazos.

4.2 TENDNCIAS DO TRANSPORTE DE CARGAS

Segundo o Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais - IMAM (2000), a evoluo logstica iniciada no ps-guerra, ainda est acelerando seu ritmo em muitas reas. Os princpios de integrao funcional, servio ao cliente e anlise dos tempos de produo so

39 ainda difusos nas indstrias. As estratgias de gerenciamento esto em constante evoluo e as novas tecnologias, notadamente a de informaes, esto criando oportunidades para reduo de custo e, ao mesmo tempo, melhorando os servios.

Todavia, as novas tendncias econmicas mundiais foram adaptaes dos sistemas logsticos3 aos novos sistemas de produo, como, por exemplo, o consrcio modular4 e condomnios de fornecedores, alm da adaptao s novas formas de negcios, como por exemplos os varejos virtuais, onde o cliente pode fazer pedidos por televiso interativa, servios on line e, mais recentemente via Internet. Esta nova modalidade est alterando e exigindo respostas da atividade de logstica para atendimento desta nova modalidade: o comrcio eletrnico.

Assim, esta tendncia da logstica estabelece novas exigncias para o setor de transporte, o qual deve contribuir perfeita integrao entre fornecedores e consumidores finais.

Por outro lado, movimentos recentes e que ainda se observam, so os de terceirizao das atividades logsticas, e prticas como aquisies, fuses ou associaes. Nesse sentido, Benatti apud Schubsky (2000) escreve que o setor tem caracterstica muito prpria: ele composto de pequenas e mdias empresas e deve experimentar acordos operacionais. A multimodalidade, por exemplo, permite parcerias com outros modais. As fuses e aquisies, que ainda so insipientes no transporte rodovirio de carga, requerem por exemplo, mudanas

Sistema Logstico inclui o fluxo total de materiais, desde a aquisio da matria-prima at a entrega dos produtos acabados aos usurios finais. (MAGEE, 1977, p.2) 4 Neste sistema a empresa delega a terceiros, seus parceiros, no s o fornecimento das peas e/ou componentes como tambm sua montagem, com seus prprios colaboradores, no produto final. Fica por conta do contratante principal, a responsabilidade final pela qualidade dos fornecimentos e dos servios prestados. (MARTINS e LAUGENI 1999, p.382)

40 na legislao para permitir maior participao do capital estrangeiro no setor de transporte o que certamente deve facilitar estas prticas.

Benatti (apud SCHUBSKY, 2000) afirma que, operar no mercado brasileiro complexo para as empresas que tm tecnologia, mas no tm conhecimento do formato de operao local. O autor cita o exemplo da Translor, que comeou com um acordo operacional e terminou sendo adquirida pela americana Ryder, o que pode ser uma forte tendncia para o setor.

Alm disso, segundo Mello (2001), outra questo que ganha relevncia e que se firma como uma tendncia para o futuro, a incluso da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logsticos. Pode-se fazer referncia s questes ecolgicas e contribuio da Logstica para a promoo do desenvolvimento auto-sustentvel. Um exemplo prtico pode ser o do operador logstico Danzas que vem realizando um trabalho de recuperao de paletes.

Nesse sentido o IMAN (2000) afirma que as empresas de logstica tm uma influncia importante no meio ambiente e no planejamento urbano. As decises sobre a localizao de armazns podem contribuir poluio visual. Nesta linha de raciocnio, a atividade de transporte contribui com rudo, vibrao, poluio do ar e tambm em poluio visual.

Mello (2001) aborda que deve ser reconhecida a importncia da logstica no problema das embalagens e produtos descartveis em geral como elementos crticos na questo ambiental. Nesse campo, a Logstica pode ter a funo de criar sistemas de captao deste tipo de material descartados; pode ser a coleta de lixo urbano domiciliar, a coleta

41 seletiva de descartveis, o desmanche de bens durveis, resduos industriais, entre outros. Estas operaes recebem o nome de logstica reversa.

Assim, dentro dessa abordagem, Leite (apud MELLO, 2001) escreve que o grande e grave problema para o reaproveitamento dos produtos descartados ou de seus materiais constituintes, qualquer que seja o canal de distribuio reverso, a logstica de captao dos mesmos, o domnio das fontes e o equacionamento dos sistemas logsticos adequados, de forma a disponibiliz-los para o elo seguinte na cadeia logstica reversa.

Por outro lado, Keedi (2002) aborda que o avano dos modais ferrovirio e hidrovirio sobre o modal rodovirio deve alterar a estrutura do transporte no Brasil. O autor comenta que ao transporte rodovirio estar destinada uma misso nica e mais nobre, que a de integrarse, finalmente, aos demais modais e ajudar a transformar o transporte de carga brasileiro em um item de competitividade, dando mais um impulso cincia da logstica. Isto ser realizado dando-se ao rodovirio a misso de transporte eficiente de ponta, fazendo de um lado a ligao da produo com o modal de transporte final, e de outro a entrega final do produto recebido de outro modal, isto , realizando a operao multimodal e intermodal.

Neste cenrio, fica evidenciado que a utilizao de conceitos de gesto estratgica no setor de transporte rodovirio de cargas contribui para a sobrevivncia das empresas.

42 4.3 ESTRATGIA NO TRANSPORTE RODOVIRIO DE CARGAS

Neste tpico, sero discutidos o cenrio do setor de transporte de cargas, suas caractersticas principais e a anlise de seu cenrio competitivo. Tambm sero discutidas as principais opes estratgicas que se apresentam para as organizaes desta indstria.

4.3.1 Caractersticas do Transporte Internacional de Cargas

Atualmente no Brasil, o modal rodovirio prevalece sobre os demais modais de transporte. H carncia de estatsticas recentes, mas a Agncia Nacional de Transportes Terrestres ANTT (2005) aponta que o transporte rodovirio responde por 61,1% do total de cargas transportadas no pas. A tabela 3 a seguir apresenta a evoluo da distribuio percentual das cargas entre os modais de transporte.

Tabela 3 - Matriz do Transporte de Cargas no Brasil5

Fonte: Agncia Nacional de Transportes Terrestres, 2005, p. 5.

TKU representa a tonelagem carregada por quilometro til.

43 Segundo Neves (2005), na dcada de 50 o modal rodovirio respondia por cerca de 40% do total de cargas transportado no Brasil. A sua participao na matriz de transporte se elevou a partir da dcada de 60, estimulada pela vinda das indstrias automobilsticas e pelo subsdio no preo dos combustveis patrocinado pelo Governo Brasileiro. Tambm colaboraram para este fato o histrico de servio e a capacidade insuficiente dos demais modais, alm da falta de regulamentao do setor de transportes (NEVES, 2005).

O Estado de So Paulo, responsvel por 33,4% do PIB brasileiro, apresenta uma matriz de transporte ainda mais distorcida, com 93,3 % de sua riqueza econmica sendo transportada pelas rodovias, 5,5% pelas ferrovias e 1,2 % pelos outros modais. Em So Paulo, so 200 mil quilmetros de rodovias contra apenas 5,1 mil quilmetros de ferrovias e 2,4 mil quilmetros de hidrovias (NEVES, 2005).

Outros pases de dimenses continentais como as do Brasil, como, por exemplo, Estados Unidos, Austrlia, Canad e Rssia possuem matrizes mais equilibradas, estimulando o uso dos modais alternativos e a prtica da intermodalidade. Para que se tenha idia da disparidade, os EUA contam com 228.464 km de ferrovias, a Rssia com 87.157 km, o Canad com 48.909 km, contra apenas 29.798 km do Brasil, nmero inferior ao do nosso vizinho, a Argentina, que possui uma malha ferroviria de 34.091 km (NEVES, 2005).

Ainda segundo Neves (2005), no Brasil o modal rodovirio enfrenta diversos problemas estruturais, entre os quais destacam-se:

Excessivo nmero de empresas no setor; M conservao das estradas;

44 Roubo de cargas; Idade da frota dos caminhes; Alta carga tributria; Pouca carga de retorno; Altos tempos de espera para carga e descarga.

A ltima pesquisa realizada pelo NTC (Associao Nacional do Transporte de Cargas e Logstica), em 2002, apontava a existncia de 46.555 empresas de transportes, nmero 34% superior ao apurado na pesquisa realizada em 1999, que contabilizava a existncia de 34.586 empresas. Esta mesma pesquisa apurou que em 1992 eram 12.568 empresas. Portanto, houve um aumento de 279% no nmero de empresas em menos de 10 anos.

Mesmo mantida a opo do modal rodovirio nos ltimos anos, no h um correspondente volume de investimentos na recuperao e ampliao das estradas brasileiras para suportar o crescimento que se observa. A degradao da malha rodoviria acarreta aumentos de custos operacionais de at 40%, gastos adicionais com combustveis de at 60% e tempos de viagem maiores em at 100 %, segundo estimativas da Associao Nacional de Transportes de Carga e Logstica (NTC). A pesquisa da Confederao Nacional dos Transportes (CNT), realizada em 2004, revisou aproximadamente 75.000 km de rodovias em todo o Brasil e apontou que 74,7% da extenso avaliada apresentavam algum tipo de imperfeio. Nos EUA, segundo a mesma fonte, numa malha de 6.406.296 km, este mesmo ndice no chega a 5%, segundo resultado da mesma pesquisa (NEVES, 2005).

Em 1992 o prejuzo com o roubo de cargas era de R$ 25 milhes e atualmente vem alcanando cifras ao redor de R$ 1 bilho. Em 2003, ainda segundo a CNT, foram 11 mil

45 roubos a caminhes, significando prejuzos em torno de R$ 700 milhes. O item gerenciamento de risco passou de 5% para 15% da receita bruta das empresas de transportes, envolvendo valores em torno de R$ 1,5 bilho ao ano, ainda segundo os dados da mesma pesquisa (NEVES, 2005).

Segundo Neves (2005), em relao idade mdia da frota, 76% da frota de caminhes no Brasil tem mais de 10 anos. A idade mdia da frota brasileira de 18,8 anos e nas pesquisas realizadas pela CNT foram constatados veculos com mais de 40 anos de uso.

O setor de transporte internacional mais restrito. Segundo a Agncia Nacional de Transportes Terrestres ANTT, em 2004 o Brasil contava com 477 empresas habilitadas a prestar este tipo de transporte, com uma frota de 36.592 veculos.

Em relao ao transporte internacional de cargas, deve-se somar as caractersticas j citadas mais alguns elementos, que so especficos das empresas que atuam na regio dos pases da Amrica Latina, dentre os quais cita-se:

Transporte predominante de cargas fechadas e industriais; Dificuldades com regras aduaneiras; Dificuldades com legislao geral de outros pases; Adequao aos diferentes padres monetrios.

46

4.3.2 Concorrentes da Indstria

A Agncia Nacional de Transportes Terrestre ANTT (2005) indica que h mais de 46 mil transportadoras operando no mercado nacional e mais de 890 mil caminhoneiros autnomos operando nas estradas brasileiras. A frota atual de mais de 2,6 milhes de veculos com a distribuio apresentada na tabela 4.

Tabela 4 - Distribuio da Frota Nacional por Tipo de Operao

Tipo de Operador Autnomos Empresas de Transporte Empresas Transportadoras de Carga Prpria Fonte: NTC, 2002 51% 29% 20%

Em relao ao setor internacional, a ANTT registra em seu ltimo relatrio 477 empresas brasileiras, conforme o demonstrado na tabela 5 abaixo:

Tabela 5 - Empresas Permissionadas para Transporte Internacional de Cargas

Origem das Empresas Empresas Brasileiras Empresas Estrangeiras Fonte: ANTT, 2005 477 1.189 36.592 25.598

Nmero

Frota

47 Pelo exposto, observa-se que um segmento altamente fragmentado em termos numricos, mas com diferenas internas, pois pode-se encontrar desde a grande empresa com um volume alto de investimentos para transportar as suas prprias cargas at os pequenos autnomos com apenas um conjunto em operao. Embora estes opostos no figurem como concorrentes, em uma primeira anlise, esta afirmao acaba no se confirmando, pois parte expressiva do volume de cargas transportado pode ser operada por equipamentos sem valor agregado. Aqui entenda-se como valor agregado ao transporte todos os servios inerentes ao processo de logstica, como segurana, rastreamento, documentao e movimentao. Neste tipo de carga o fator preo passa a ser preponderante para a deciso do embarcador ou operador.

Deve-se chamar a ateno tambm para a questo da concorrncia internacional. Muito embora haja proteo aos operadores brasileiros, os demais pases fazem o mesmo com as suas frotas nacionais. Sendo assim, uma regulamentao nova local pode interferir seriamente no equilbrio da concorrncia.

4.4 OPES ESTRATGICAS DAS EMPRESAS DE TRANSPORTE RODOVIRIO DE CARGAS

Para Mello (2001) existem basicamente trs opes estratgicas para as empresas que operam no segmento de transporte rodovirio de cargas. So elas:

48 As empresas podem continuar suas atividades, atravs da prestao de servios de frete na forma de subcontratao; As empresas podem participar da formao de Cooperativas; As empresas podem se elevar posio de Operadores Logsticos.

Mello (2001) comenta que interessante observar que existem outras alternativas possveis, tais como a formao de associao com outros transportadores, a possibilidade de fuso e tambm formao de novas empresas, o estabelecimento de parcerias com embarcadores e transportadores concorrentes, mas o autor considera que as acima pontuadas, so as que melhor representam o pensamento do mercado. Fatores limitantes como tempo, foco, ou dificuldades no trato com aspectos de mudanas de cultura organizacional so fundamentais para a avaliao de alternativas de modelo de negcio.

Assim, verifica-se que considerando as caractersticas e dificuldades deste setor, as condies relativas competitividade e as opes estratgicas que se formam a partir deste cenrio, fica comprovada a necessidade das empresas manterem processos de planejamento estratgico bem estruturados e que as estratgias definidas sejam bem implantadas e acompanhadas. Nesta linha de raciocnio, fica evidenciada que a construo de um modelo de desdobramento de estratgias corporativas, como o Balanced Scorecard, justificada em funo das caractersticas descritas.

4.5 DESDOBRAMENTO DE ESTRATGIAS DO BALANCED SCORECARD

Neste item ser discutida a origem do modelo Balanced Scorecard, as perspectivas definidas na teoria original de Kaplan e Norton (1997), a integrao dos indicadores

49 estratgia, as abordagens de trs autores sobre o processo de construo dos modelos e uma anlise comparativa entre estas trs abordagens.

4.5.1 Surgimento e Desenvolvimento do BSC

As organizaes da era industrial baseavam suas estratgias na produtividade industrial para que os ganhos de escala fossem incorporados s suas margens de lucro. Conforme o apregoado nas propostas clssicas de Taylor (1903) e Fayol (1906), o formato bsico era incorporar tecnologia nos processos e nos ativos fixos para produzir em massa produtos pouco diferenciados. Dessa forma, as demonstraes financeiras pragmticas eram suficientes para atender as necessidades dos gestores destas organizaes.

Porm, a chegada da era da informao tornou estas medidas incompletas. Novas variveis como inovao, a escala global e a segmentao de clientes passaram a ser vitais no cenrio competitivo das empresas (KAPLAN, NORTON, 1997). Passou a existir a necessidade das empresas agregarem valor aos seus produtos e servios utilizando os seus ativos intelectuais, e no s os ativos tangveis. Para isso, novos indicadores no-financeiros passaram a ter importncia para a gesto de negcios nesta nova era.

50 As organizaes, para sobreviverem nesta nova realidade de competio, necessitam utilizar sistemas de medio de desempenho alinhados com suas estratgias e capacidades, pois o sistema de indicadores orienta o comportamento e performances das pessoas dentro e fora da empresa. As pessoas que compem a organizao reagem conforme o sistema de medio de suas metas.

Alm disso, Kaplan e Norton (1997) alertam que o modelo financeiro foi desenvolvido para medir desempenhos j acontecidos, e que era necessrio um conjunto de indicadores que revelasse as tendncias futuras de formao de valor.

O Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho integradas estratgia da organizao, mas no desprezando as medidas financeiras, e sim as integrando em um modelo nico (KAPLAN, NORTON, 1997).

O desenvolvimento inicial do Balanced Scorecard ocorreu dentro do grupo de estudos, intitulado Medindo a performance nas organizaes do futuro, formado em 1990, sendo que a primeira publicao aconteceu no peridico Harvard Business Review em 1992. O mtodo acrescenta s medidas financeiras outras medidas no-financeiras que avaliam as organizaes de em relao sua estratgia, conforme definio dos prprios autores:

O Balanced Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforo consciente e rigoroso da traduo da estratgia organizacional em objetivos e medidas tangveis. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.19).

51 Segundo Olve, Roy e Wetter (2001) as idias centrais do Balanced Scorecard so:

Obter uma estrutura compacta para comunicar a estratgia; Definir a exigncia da discusso das relaes de causa-e-efeito entre os diferentes fatores e a articulao das hipteses estratgicas; Definir um procedimento sistemtico para a conduo desta discusso, de modo que o debate no fique centrado exclusivamente na questo financeira.

Kaplan e Norton (1997), estruturam conceitualmente o modelo terico como a Estratgia em Ao. Dessa forma, a seqncia da ao seria a seguinte:

Esclarecer e traduzir a estratgia para a equipe; Comunicar e estabelecer a relao de desempenho e recompensas; Planejar e estabelecer metas; Fornecer feedback6 estratgico.

Cabe destacar que a contribuio do Balanced Scorecard e dos demais sistemas de medies que utilizam medidas financeiras e no-financeiras que estes deixam de ser apenas um sistema de medidas para ser um sistema de gesto estratgica.

Os autores baseiam as perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado na estratgia e viso da organizao. Todos os planos e aes devem estar alinhados com a estratgia, como est graficamente demonstrado na Figura 2. Para estas

Para Campos (1998), feedback, ou retroalimentao, corresponde a toda informao proveniente de um processo.

52 perspectivas so definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Dessa forma, todas as iniciativas executadas esto ligadas ao planejamento estratgico que por sua vez decorrncia da prpria definio estratgica da organizao.

Figura 2 - Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 10)

Pela anlise de um Balanced Scorecard bem construdo pode-se observar toda a cadeia de relacionamento de causa-e-efeito entre objetivo e ao, desde a definio estratgica at as iniciativas de ao na base operacional. Isto vlido tanto para a anlise do desempenho como para a avaliao da estratgia definida. Se todos os gerentes e funcionrios cumprirem suas metas de desempenho e o resultado final financeiro no ocorrer, isto indica que a estratgia definida no foi a melhor e que uma discusso deve se abrir (KAPLAN, NORTON, 1997).

53 Alternativamente ao modelo inicial de Kaplan e Norton, surgiram modelos apoiados na teoria da adio de medidas no financeiras para a gesto estratgica das organizaes. Olve, Roy e Wetter (2001) relacionam os seguintes modelos:

Modelo de Balanced de Maisel (1992)

Embora este autor mantenha o ttulo do modelo como Balanced Scorecard, h a substituio da perspectiva de aprendizado e crescimento pela perspectiva de recursos humanos, com o objetivo de enfatizar a importncia eficincia de uma organizao e de seu pessoal.

Pirmide da Performance de Mac Nair et al. (1990) Este modelo mostra a organizao em quatro nveis diferentes e proporciona uma estrutura para um sistema de comunicao de duas vias, que necessrio para instituir uma viso abrangente da organizao em seus vrios nveis. Os objetivos so traduzidos para os nveis mais baixos enquanto as medidas so traduzidas para os nveis superiores.

Progresso Efetivo e Medio de Performance de Adams e Roberts (1993)

Este modelo define quatro reas da organizao que devem ser medidas: medidas externas, medidas internas, medidas de alto a baixo e medidas de baixo para cima. O propsito deste modelo no s implementar a estratgia, mas tambm fomentar uma cultura na qual a mudana constante seja um modo de vida normal.

54

A seguir ser apresentado o detalhamento descritivo das quatro perspectivas bsicas que compem o Balanced Scorecard.

4.5.2 Perspectiva Financeira

Em ltima anlise, todos os indicadores de um modelo construdo sob a tica do Balanced Scorecard devem estar relacionados aos objetivos financeiros. Sobre estes indicadores que os demais devem estar orientados. A relao de causa-e-efeito deve ser verdadeira para que o desdobramento da estratgia seja efetivo. Sendo assim, as medidas financeiras devem traduzir exatamente a estratgia de uma organizao. Os demais indicadores como participao de mercado, rotatividade de funcionrios e produtividade indicam sinais positivos e negativos, mas no podem ser avaliados isoladamente. Todos devem estar alinhados ao fim maior financeiro.

Kaplan e Norton definem esta questo como segue (1997):

Os objetivos financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN, NORTON, 1997. p 50).

Campos (1998) relembra pesquisa de Leonard Schlesinger e James Heskett (1991) cujo resultado demonstra a forte correlao entre as perspectivas financeiras e as demais, conforme a figura 3 a seguir.

55

Qualidade do Servio Interno

Satisfao do Cliente Interno

Reteno do Cliente Interno

Qualidade do Servio Externo

Satisfao do Cliente Externo

Reteno do Cliente Externo

Lucro

Figura 3 A Cadeia Geradora de Lucro Fonte: CAMPOS (1998, p. 73)

Conforme definido por Kaplan e Norton (1997) a organizao, antes de definir sua estratgia, precisa avaliar as caractersticas de seu momento e perceber a fase que esteja passando. Dependendo desta fase, os objetivos financeiros devem ser diferentes. Os mesmos autores indicaram trs fases genricas, conforme detalhado a seguir:

56

Crescimento: Organizaes em crescimento encontram-se nos estgios iniciais do seu ciclo de vida e contam com produtos com grande potencial de crescimento que demandam investimentos. Dessa forma, conforme Kaplan e Norton, os objetivos financeiros globais para as empresas na fase de crescimento sero os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies (KAPLAN, NORTON, 1997).

Sustentao: Organizaes nesta fase ainda podem demandar investimentos em estrutura para eventuais aumentos de capacidade de produo para sustentar mercados alcanados e atingir outros. Para esta fase, Kaplan e Norton (1997) sugerem objetivos financeiros relacionados lucratividade, como receita contbil e margem bruta, para empresas com capital de terceiros. J para empresas com capital prprio, os autores sugerem indicadores como o retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econmico agregado.

Colheita: As organizaes que estiverem nesta fase desejam resgatar os investimentos feitos desde o incio das operaes. Neste ponto no h mais investimentos e crescimentos esperados e deve ser avaliada apenas a capacidade de manuteno da atividade de forma lucrativa. Os objetivos desta fase, segundo Kaplan e Norton (1997), devem ser relacionados aos fluxos de caixa operacional (antes da depreciao) e a diminuio de capital de giro.

57 Segundo Kaplan e Norton (1997), foram verificados trs temas financeiros fundamentais que devem orientar e avaliar as diferentes estratgias financeiras de crescimento, sustentao e maturidade, a saber:

Crescimento e mix de receita; Reduo de custos / melhoria da produtividade; Utilizao dos ativos / estratgia de investimentos.

Na Figura 4, esto relacionados os temas estratgicos com as trs estratgias: crescimento, sustentao e maturidade.

Aumento e Mix da Receita Aumento da taxa de vendas por segmento. Crescimento Percentual de receita gerado por novos produtos, servios e clientes. Fatia de clientes e contas alvo. Percentual de receitas gerado por novas aplicaes. Lucratividade por clientes e linhas de produtos. Vendas cruzadas. Sustentao Lucratividade por clientes e linhas de produtos. Colheita Percentual de clientes no lucrativos. Custos versus custos dos concorrentes. Despesas indiretas (percentual de vendas). Taxa de reduo de custos.

Reduo de Custos / Aumento de Produtividade Receita por funcionrio. Investimento de vendas). (percentual

Utilizao dos Ativos

Estratgia da Unidade de Negcio

P&D (percentual vendas).

de

ROCE por categoria de ativo. ndices de capital de giro.

Custos unitrios por unidade de produo e por transao.

Retorno por rendimento.

Figura 4 - Medio dos Temas Financeiros Estratgicos Fonte: Kaplan e Norton (1997 p.55).

58 A seguir descreve-se o detalhamento de cada tema estratgico e exemplos de indicadores citados por Kaplan e Norton (1997).

4.5.2.1 Crescimento e Mix de Receita

A primeira alternativa de crescimento que se pode conceber por intermdio do crescimento da receita.

A avaliao do crescimento e mix de receita referem-se ampliao da oferta de produtos e servios, conquista de novos clientes e mercados, mudana do mix de produtos e servios para itens de maior valor agregado, e a modificao dos preos de produtos e servios. (KAPLAN, NORTON, 1997).

A seguir esto relacionados alguns pontos importantes e usuais nas organizaes que priorizem o crescimento e mix da receita e alguns exemplos de indicadores que avaliam a performance destes mesmos pontos:

Novos Produtos Percentual de participao na receita total gerado por novos produtos e servios lanados dentro de um determinado perodo; Preos ou margens brutas (operacionais) de lucro gerado por novos produtos e servios.

59

Novas Aplicaes Percentual de participao nas vendas totais das novas aplicaes.

Novos Clientes e Mercados Percentual de receita gerados por novos clientes, segmentos de mercado e regies geogrficas; Aumento da participao em um segmento alvo de mercado.

Novas Relaes Percentual de vendas marginais obtidas atravs de colaborao (sinergia entre as empresas de um mesmo grupo).

Novo Mix de Produtos e Servios Aumento das vendas no segmento alvo; Percentual das vendas totais sobre o segmento alvo.

Nova Estratgia de Preo Lucratividade por produto, servio ou cliente; Percentual de clientes e produtos no lucrativos.

60 4.5.2.2 Reduo de Custos / Melhoria de Produtividade

A segunda opo para a obteno de resultados financeiros satisfatrios pelo intermdio da reduo de custos, sejam variveis ou fixos. Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos de reduo de custos e melhoria de produtividade referem-se iniciativa de baixar os custos diretos de produtos e servios, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negcio.

A seguir esto relacionados alguns pontos que as organizaes priorizam para a reduo de custos ou para a melhoria de produtividade, com alguns exemplos de indicadores que avaliam estes objetivos:

Aumento da Produtividade da Receita Receita por funcionrio (ou por outro custo fixo).

Reduo dos Custos Unitrios Reduo do custo por unidade produzida ou servio prestado.

Melhoria do Mix de Canais Custo unitrio das transaes por canal.

Reduo das Despesas Operacionais Valor geral das despesas;

61 Anlise vertical das despesas em relao aos custos totais ou receita; Taxa de produtividade industrial ou comercial em relao aos insumos consumidos.

4.5.2.3 Utilizao dos Ativos / Estratgia de Investimentos

O terceiro tema de estratgia financeira, segundo Kaplan e Norton (1997), aborda a otimizao do uso dos recursos investidos em uma organizao como caminho para obteno de resultados positivos. Dessa forma, conforme Kaplan e Norton (1997), objetivos como retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o investimento e valor agregado oferecem medidas globais de resultado do sucesso das estratgias financeiras destinadas a aumentar receita, reduzir custos e aumentar a utilizao do ativo.

A seguir esto citados alguns pontos que as empresas comumente utilizam para a melhoria da relao investimento e retorno, acrescentando exemplos de indicadores:

Ciclo de Caixa Este indicador reflete o somatrio do custo financeiro operacional de uma organizao, ou seja, a soma dos custos dos dias de vendas em estoque mais os dias de vendas da concedidos como prazo para os clientes, menos a vantagem financeira obtida no pagamento de fornecedores.

62 Reduo do ciclo de caixa em termos absolutos.

Melhoria da Utilizao dos Ativos Retorno sobre o investimento (percentual).

4.5.3 Perspectiva dos Clientes

Na definio da estratgia, uma organizao define quais os mercados que deseja atender e de qual forma e intensidade. Na perspectiva dos clientes de um Balanced Scorecard que estes objetivos e estratgias devem estar traduzidos.

Conforme Olve, Roy e Wetter (2001):

Essa perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por este valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele (OLVE, ROY, WETTER, 2001, p 66).

Olve, Roy e Wetter (2001) ainda afirmam que esta perspectiva o corao do Balanced Scorecard, j que se a organizao falhar na entrega dos produtos e servios certos, satisfazendo as necessidades de custo do cliente com eficincia, tanto no curto como no longo prazo, no haver gerao de renda e o negcio ir desaparecer.

63 4.5.3.1 Medidas Essenciais

A medida essencial desta perspectiva contm os indicadores que usualmente as organizaes utilizam, como participao de mercado, reteno, captao, satisfao e lucratividade de clientes. A seguir, cada um destes pontos ser discutido.

Participao de Mercado: Reflete a proporo relativa de negcios em um determinado mercado, isto em termos absolutos de vendas, nmero de clientes ou volumes fsicos.

Reteno de Clientes: Controla e avalia, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma organizao retm ou mantm relacionamentos com seus clientes.

Captao de Clientes: Avalia, em termos absolutos e relativos, a capacidade de uma organizao atrair e captar novos clientes ou negcios.

Satisfao dos Clientes: Avalia o grau relativo de satisfao dos clientes de acordo com os critrios especficos dentro da proposta de valor.

Lucratividade dos Clientes: Contabiliza o resultado operacional e lquido de cada produto ou servio, considerando todos os custos incorridos.

64 Nesta linha de pensamento e utilizando os conceitos citados, Kaplan e Norton (1997) propem uma matriz simples de avaliao de clientes, considerando as variveis de adequao do produto / servio e a lucratividade, conforme descrito no quadro 1 abaixo:

Quadro 1 Matriz Segmentos-alvo e Lucratividade

Clientes Reteno Segmento-alvo Monitorao Segmento No-especfico Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.77). Eliminao Transformao

Lucrativo

No-Lucrativo

Nesta matriz fica demonstrada que no somente a questo da lucratividade deve ser avaliada na definio da escolha de mercados e produtos. Um produto no-lucrativo pode, eventualmente, ter que ser transformado ao invs de ser eliminado, por uma questo de estratgia.

4.5.3.2 Proposta de Valor

As propostas de valor so os vetores para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes (KAPLAN, NORTON, 1997). Elas descrevem a combinao nica de preo, produto, servio, relacionamento e imagem que o negcio estruturado pela organizao oferece ao cliente. O equilbrio na formulao de uma proposta de valor descreve os segmentos-alvo adequados estratgia da organizao e a forma como esta se diferenciar da concorrncia

65 Embora as propostas de valor possam variar de acordo com a indstria que a organizao est envolvida, Kaplan e Norton (1997) definem um conjunto comum de atributos que so identificveis em todos os setores. Estes atributos esto classificados em trs grupos: atributos dos produtos e servios, relacionamento com clientes e imagem e reputao.

Atributos dos Produtos e Servios: Os atributos dos produtos e servios esto relacionados com a funcionalidade do produto/servio, seu preo e qualidade. Para este atributo, pode-se ter, entre outros, objetivos como preo, tecnologia contida, qualidade, pontualidade e funcionalidade.

Relacionamento com Clientes: Este atributo est relacionado entrega do produto ou servio ao cliente, incluindo a dimenso do tempo de resposta, entrega e o conforto do cliente na relao de compra. As organizaes podem avaliar alguns pontos importantes para este atributo. Pode-se citar, entre outros, disponibilidade da mercadoria, prazo de entrega, experincia da compra.

Imagem e Reputao: O atributo de imagem e reputao reflete fatores intangveis que atraem um cliente para a compra de um produto ou servio da organizao. Segundo Kaplan e Norton (1997), atravs da publicidade e qualidade dos produtos e servios oferecidos, algumas empresas conseguem gerar fidelidade dos clientes, muito alm dos aspectos tangveis dos produtos e servios.

Na figura 5 a seguir, est reproduzido o modelo genrico da formao da proposta de valor de Kaplan e Norton (1997), onde se pode notar que os autores decompem graficamente sua teoria.

66

Figura 5 Modelo Genrico da Proposta de Valor Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.79)

Campos (1998) resume a questo na colocao de que a estratgia deve indicar quem so os clientes e como a organizao cria valor para estes, ou qual imagem as pessoas que trabalham na organizao deveriam ter de seus clientes. Em sua viso, a perspectiva dos clientes deveria responder claramente as perguntas abaixo:

O que distingue a nossa contribuio da dos nossos concorrentes? Quem so nossos clientes? Qual o principal valor que podemos oferecer e que desejamos que seja percebido pelos nossos clientes?

4.5.4 Perspectiva dos Processos Internos da Empresa

Esta perspectiva centra sua anlise nos processos internos da organizao. Esta anlise leva em considerao sempre a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel de qualidade da organizao.

67 A perspectiva dos processos internos procura, tambm, localizar quais os processos mais crticos para a implementao da estratgia.

Olve, Roy e Wetter (2001) chamam a ateno de que, cada vez mais freqentemente, os elos entre os processos internos de uma organizao e os de outras, que possam estar operando em cadeia, so muito fortes e significativos e tambm devem ser considerados. A importncia do Balanced Scorecard, neste aspecto, que as alteraes de processos esto relacionadas implementao de objetivos financeiros e dos clientes, e, conseqentemente, estratgia da organizao.

Segundo Kaplan e Norton (1997), os sistemas de medidas de desempenho das organizaes tendem a focalizar a melhoria dos processos que j esto estabelecidos. No Balanced Scorecard, a recomendao que os executivos da organizao definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, que tenha incio com o processo de inovao (identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para estas necessidades), prossiga com os processos de operaes (entrega dos produtos e prestao de servios aos clientes existentes) e termine com o servio de ps-venda (oferta de servios que complementam o valor propiciado aos clientes pelos produtos ou servios de uma organizao).

Hammel e Prahalad (1995) sugerem trs grandes processos genricos para se estudar a cadeia de valor de uma organizao. Os processos so inventar, fabricar e entregar. Sob esta tica, Kaplan e Norton (1997) descrevem os processos principais, considerando uma cadeia de valor genrica.

68 4.5.4.1 Processo de Inovao

O processo de inovao tem dois componentes bsicos. No primeiro, os executivos realizam pesquisas de mercado para identificar o seu tamanho, a natureza da preferncia dos clientes e os pontos de preo para cada produto ou servio. Na seqncia, a organizao deve gerar e entregar produtos que no s satisfaam, como surpreendam o cliente.

Hammel e Prahalad (1995) descrevem este processo como a busca de espaos vazios, ou seja, as oportunidades que residem entre ou em torno das definies dos negcios baseados em produtos. Para surpreender os clientes, os autores sugerem duas perguntas para orientao desta busca:

Que tipos de benefcio os clientes valorizaro nos produtos de amanh? Como poderemos, atravs da inovao, oferecer estes benefcios ao mercado antes dos concorrentes?

4.5.4.2 Processo de Operaes

O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor nas empresas. Inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou servio. Este processo valoriza as questes relativas eficincia, regularidade e pontualidade na entrega de produtos e servios aos clientes.

69 As medidas do processo de operaes referem-se s questes de tempo, qualidade e custo. Alm destas, as empresas devem tambm procurar utilizar medidas de flexibilidade e caractersticas especficas de produtos e servios que gerem valor aos clientes.

4.5.4.3 Servios Ps-Venda

O servio de ps-venda a ltima fase na seqncia dos processos internos. O servio ps-venda inclui atividades de garantia, tratamento de defeitos, reclamaes, devolues ou reparo, e os processos de registro fiscal, de pagamentos ou cobranas, administrao de cartes de crdito, entre outros (KAPLAN, NORTON, 1997).

Na figura 6 a seguir, Kaplan e Norton (1997) resumem graficamente toda a perspectiva dos processos internos, demonstrando a seqncia lgica atravs da cadeia de valores genrica.

Processo de Ps-Venda Processo de Inovao Processo de Operaes

Identificao das Necessidades dos Clientes

Identificar o Mercado

Idealizar Oferta de Prod/Serv.

Gerar Produtos e Servios

Entregar Produtos e Servios

Servios aos Clientes

Satisfao das Necessidades dos Clientes

Figura 6 A Perspectiva dos Processos Internos O modelo da Cadeia de Valores Genrica Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.102)

70 A identificao dos processos crticos, que podem ser visualizados nesta cadeia de valor, permite a seleo de indicadores de desempenho que avaliem com qualidade esta perspectiva.

Kalls (2003) resume no quadro 2 a seguir uma relao de possveis indicadores para a perspectiva de processos internos, com base nas teorias de Kaplan e Norton (1992;1997), Womack e Jones (1988) e Campos (1998).
Quadro 2 Relao de possveis indicadores para a perspectiva dos processos internos

Processo Percentual de vendas gerado por novos produtos Percentual de vendas gerado por produtos proprietrios Lanamento de novos produtos vs. concorrentes Pesquisa bsica e Lanamento de novos produtos vs. Planejamento aplicada Capacidade Tcnica do processo de produo Tempo de desenvolvimento da prxima gerao de produtos Lucro operacional (5 anos) sobre custo de desenvolvimento % volume de produo com sucesso para cada subprocesso Tempo de ciclo para cada subprocesso Custo de cada subprocesso Desenvolvimento de Time to market (tempo de introduo de novos produtos vs.concorrentes) produtos Introduo de novos produtos Tempo de equilbrio do lanamento do produto (similar ao pay back) Margem bruta de novos produtos Tempo de ciclo para cada subprocesso Alternativas para o incio do ciclo 1. o pedido do cliente recebido 2. o pedido ou lote programado 3. as matrias-primas so solicitadas 4. as matrias-primas so recebidas 5. a produo iniciada Medidas de tempo Alternativas para o final do ciclo 1. a produo concluda 2. o pedido est pronto para o despacho 3. o pedido despachado 4. o pedido recebido pelo cliente Tempo de armazenamento inicial, final e em processo Eficcia do ciclo de produo (tempo de processamento) Taxa de defeito em peas por milho (por processo) ndice de acerto da produo Desperdcio Medidas de Qualidade Perdas Retrabalho Devolues Percentual de processos sob controle estatstico Custo Servios de psvenda Tempo Qualidade Custo Custo de cada subprocesso (via ABC costing) Tempo de ciclo de solicitao do cliente at a resoluo final % de solicitaes atendidas com uma visita Custo dos recursos utilizados

Tipo de Medida

Medida ou Indicador

Processo de Inovao

Processo de Operaes

Fonte: KALLS (2003, p.46).

71

4.5.5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva de Aprendizado e Crescimento desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Esta perspectiva auxiliaria na consolidao do conhecimento organizacional, pois Campos (1998) afirma que os executivos, quando avaliados apenas em relao aos seus resultados imediatos, sentem dificuldades em justificar investimentos em capacitao de seu pessoal, modernizao dos sistemas ou melhoria dos processos.

Os objetivos descritos nas trs perspectivas anteriores financeira, do cliente e dos processos internos descrevem e avaliam os aspectos nos quais as organizaes devem se desenvolver para obter desempenhos satisfatrios. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento criam as condies para que se obtenham resultados positivos nas outras perspectivas.

Kaplan e Norton (1997) apontam trs categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento.

Capacidades dos funcionrios; Capacidades dos sistemas de informao; Motivao, empowerment7 e alinhamento.

Para Campos (1998), Empowerment o termo utilizado para definir a delegao a um colaborador e aceitao por este da propriedade, autoridade e responsabilidade por uma determinada atividade ou processo de negcio.

72 4.5.5.1 Capacidade dos Funcionrios

Para Kaplan e Norton (1997), uma das mudanas mais importantes ocorrida no pensamento gerencial foi a transformao do papel dos funcionrios. Na atualidade, os papis de rotina foram automatizados: operaes de produo controladas por computador substituram os trabalhadores por processamento mecnico e operaes de montagem padronizadas; e as empresas de servios esto cada vez mais permitindo o acesso direto dos clientes ao processamento das transaes atravs de avanados sistemas de informao e comunicao.

Tambm para Kaplan e Norton (1997), essa mudana exige grande reciclagem dos funcionrios, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.

A seguir esto citados exemplos de medidas de resultados referentes aos funcionrios:

Satisfao dos Funcionrios; Reteno dos Funcionrios; Produtividade dos Funcionrios.

4.5.5.2 Capacidade dos Sistemas de Informao

Para Kaplan e Norton (1997), a motivao e as habilidades dos funcionrios podem ser necessrias para o alcance das metas de superao nas perspectivas dos clientes e dos

73 processos internos. Porm, para que os funcionrios tenham desempenho eficaz no ambiente competitivo de hoje, precisam de informaes sobre os clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras de suas decises.

Campos (1998) acrescenta que somente com o suporte de sistemas de informao confiveis que os funcionrios podem, por intermdio dos processos de melhoria contnua ou de projetos de redesenho ou reengenharia, analisar a situao atual e sugerir mudanas significativas.

4.5.5.3 Motivao, Empowerment e Alinhamento

Para Kaplan e Norton (1997), os funcionrios, mesmo habilitados e com excelente acesso s informaes, no contribuiro para o sucesso da organizao se no forem motivados a agir no interesse comum, ou se no tiverem espao para decidir e agir.

Este vetor dos objetivos da perspectiva do aprendizado e conhecimento tem como foco o clima organizacional para a motivao e iniciativa dos funcionrios.

Kalls (2003) resume as sugestes de Kaplan e Norton (1997) para as medidas e indicadores que podem ser utilizadas para cada categoria dentro da perspectiva do aprendizado e crescimento, conforme descrito no quadro 3 a seguir.

74

Quadro 3 Relao de possveis indicadores para a perspectiva de aprendizado e crescimento

Categoria

Capacidade dos Funcionrios

Medida ou Indicador Satisfao dos funcionrios Reteno dos funcionrios Produtividade por funcionrio Lucratividade por funcionrio ndice de cobertura de funes estratgicas Tempo necessrio para que os funcionrios atinjam os patamares de competncia ndice de cobertura de informaes estratgicas Percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo Percentual de funcionrios que lidam diretamente com os clientes e tm acesso on line s informaes referentes a eles Nmero de sugestes por funcionrios Nmero de sugestes por funcionrio implementadas Medida da meia vida (perodo de tempo necessrio para que um processo melhore 50%) Taxa de melhorias efetivas nos processos crticos ndice de alinhamento das metas pessoais com o BSC ndice de compreenso da nova viso e estratgia Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes Nvel de ganhos compartilhados Nmero de projetos integrados Utilizao do controle de perdas Percentual de planos de negcios desenvolvidos pelas equipes Percentual de equipes com incentivos compartilhados Percentual de todos os projetos com participao do cliente nos ganhos Percentual de projetos nos quais foram obtidos ganhos potenciais Percentual de projetos com incentivos individuais de equipes vinculado ao sucesso do projeto

Capacidade dos Sistemas de Informao

Motivao, Empowerment e Alinhamento

Fonte: KALLS (2003, p.49).

Kaplan e Norton (1997) acrescentam que de forma diferente do que se observa nas trs perspectivas anteriores, tem-se um nmero menor de exemplos concretos de medidas para esta perspectiva.

Geralmente estas quatro perspectivas so suficientes para o desenvolvimento de um modelo de um Balanced Scorecard equilibrado, que traduza a estratgia da organizao. Mas, algumas organizaes ou situaes especficas podem demandar mais perspectivas.

Perspectivas especficas relacionadas ao meio ambiente, poder pblico, comunidade ou fornecedores podem ser fundamentais na construo do Balanced Scorecard de uma organizao onde estes aspectos so vitais. Porm, embora sejam criadas perspectivas

75 adicionais, no se pode esquecer que estas devem estar integradas numa relao de causa-eefeito, como ser exposto a seguir.

4.5.6 Integrao das Medidas do Balanced Scorecard Estratgia

O diferencial do Balanced Scorecard que o torna uma tcnica de sucesso no apenas a simples combinao de medidas financeiras e no-financeiras das quatro perspectivas apresentadas, mas a correlao destas com os objetivos e a estratgia da organizao.

O Balanced Scorecard deve traduzir e desdobrar a estratgia da organizao atravs de uma seqncia de relaes de causa-e-efeito, que integram os objetivos estratgicos e as medidas de resultado. Kaplan e Norton (1997) destacam os trs princpios que permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia da organizao, que sero discutidos a seguir:

Relaes de causa-e-efeito; Vetores de desempenho; Relao com fatores financeiros.

76 4.5.6.1 Relaes de Causa-e-efeito

Para Kaplan e Norton (1997) a estratgia um conjunto de hiptese sobre causa-eefeito. Uma seqncia de afirmativas do tipo se-ento abriga toda a lgica do Balanced Scorecard. O sistema deve identificar e tornar explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa-e-efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados.

Todos os indicadores do Balanced Scorecard devem estar integrados em uma seqncia de relaes de causa-e-efeito que, por sua vez, esto alinhadas estratgia da organizao ou unidades de negcio. Dessa forma, se as medidas do Balanced Scorecard estiverem alinhadas estratgia, o atingimento das metas nos indicadores garante o atingimento dos objetivos estratgicos.

A seqncia lgica de relaes de causa-e-efeito deve se sustentar nas quatro perspectivas. Exemplificado, para gerar aumento de receita em uma empresa (perspectiva financeira), esta deve aumentar a participao no mercado em que atua de forma sustentvel, o que pode ser obtido atravs da satisfao e lealdade dos clientes atravs da entrega de produtos de qualidade e no prazo correto (perspectiva dos clientes). A entrega no prazo pode ser obtida atravs da otimizao dos processos internos. A reduo do ciclo operacional e melhorias na qualidade (perspectiva dos processos internos) seriam duas aes apropriadas para este fim. Para obter estas melhorias dos processos internos sero necessrias aes de treinamento e capacitao dos funcionrios (perspectiva de aprendizado e crescimento).

77 4.5.6.2 Medidas de Resultado e Vetores de Desempenho

Kaplan e Norton (1997) conceituam medidas de resultado e vetores de desempenho. As medidas de resultado so indicadores de ocorrncia, que indicam os objetivos da estratgia comuns s varias unidades de negcio de uma mesma organizao, como lucratividade e participao de mercado. Os vetores de desempenho so indicadores de tendncia, so especficos para as unidades de negcio e demonstram a singularidade da estratgia para esta.

Kaplan e Norton resumem da seguinte forma:

Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncia) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia da unidade de negcios. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 156):

4.5.6.3 Relao com Fatores Financeiros

Kaplan e Norton (1997) enfatizam que todas as medidas que so usadas na construo de um Balanced Scorecard devem sempre estar alinhadas perspectiva financeira final. No se podem criar programas de qualidade ou de melhoria que no estejam vinculados a um objetivo final financeiro.

78

4.5.7 Processos de Construo do Balanced Scorecard

Sero discutidas, a seguir, as etapas necessrias para a construo de um modelo de Balanced Scorecard, segundo a abordagem de Kaplan e Norton (1997), Campos (1998) e Olve, Roy e Wetter (2001).

Em cada uma das abordagens, descreve-se o mtodo proposto pelo autor, considerando a terminologia do modelo original de Kaplan e Norton (1997). O objetivo poder estabelecer um paralelo comparativo entre as diferentes abordagens.

4.5.7.1 Abordagem de Kaplan e Norton

O conceito do Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) foi gerado a partir de um estudo, patrocinado em 1990 pelo Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da renomada empresa de consultoria KPMG, que foi motivado pela crena de que os mtodos at ento existentes para a avaliao gerencial, notadamente aqueles baseados em indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos.

Kaplan e Norton (1997) dividem as atividades de construo de um Balanced Scorecard em quatro grupos de etapas, conforme est apresentado na figura 7 adiante.

79

Definio da Arquitetura de Indicadores

Consenso em funo dos objetivos estratgicos

Escolha e elaborao dos indicadores

Elaborao do Plano de Implementao

Figura 7 - Fluxo de etapas de construo do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 314.

Em cada uma destas etapas h atividades a serem desempenhadas. A seguir descrevese com detalhes cada uma destas atividades do modelo proposto por Kaplan e Norton (1997).

a) Definio da Arquitetura de Indicadores

O objetivo desta primeira etapa a definio da abrangncia da implantao do Balanced Scorecard e o mapeamento estratgico da organizao.

80 Seleo da unidade organizacional adequada: A organizao como um todo pode

ser definida como rea de abrangncia da implantao, ou somente uma unidade de negcios. Se apenas uma unidade for escolhida, esta, preferencialmente, deve ter uma cadeia de valores completa inovao, operaes, marketing, vendas e servios, ter seus prprios produtos ou servios, clientes, instalaes de produo e canais de distribuio. Dever tambm ter a caracterstica de ser facilmente mensurada financeiramente.

Identificao das relaes entre a unidade de negcios e a corporao: Definida a unidade de negcio, o arquiteto8 deve analisar o relacionamento da unidade com as demais, alm da estrutura corporativa. O arquiteto dever conhecer os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (lucratividade, crescimento, fluxo de caixa), temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurana, polticas em relao aos funcionrios, competitividade de preos, inovao) e as relaes com outras unidades (clientes comuns, competncias essenciais, relacionamentos entre fornecedores e clientes internos).

b) Consenso em Funo dos Objetivos Estratgicos

As atividades que compem esta fase objetivam a formulao dos objetivos da unidade de negcios nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, de forma relacionada.

Kaplan e Norton (1997) denominam de arquiteto o responsvel pelo projeto e implantao do BSC.

81 Realizao da primeira srie de entrevistas: O arquiteto deve preparar e entregar para os executivos o material bsico sobre o Balanced Scorecard, incluindo documentos internos sobre a viso, a misso e a estratgia da empresa e da unidade. O arquiteto tambm deve obter e repassar informaes sobre o ambiente competitivo da unidade, tendncias de tamanho e crescimento do mercado, comportamento dos concorrentes e produtos concorrentes, preferncias dos clientes e inovaes tecnolgicas possveis. Aps o executivo analisar o material, o arquiteto organiza entrevistas com o objetivo de obter informaes sobre objetivos estratgicos e as idias iniciais sobre as medidas para as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Alm do levantamento citado, estas entrevistas possuem objetivos implcitos, como induzir a traduo da estratgia e objetivos estratgicos em medidas tangveis, conhecer as possveis preocupao dos executivos quanto ao Balanced Scorecard e identificar os conflitos potenciais entre os participantes.

Sesso de Sntese: Depois de realizadas todas as entrevistas, o arquiteto e outros membros da equipe que coordenam o processo devem se reunir para discutir todas as respostas obtidas nas entrevistas, preparar uma relao preliminar dos objetivos e medidas que serviro de base para a primeira reunio com a alta administrao. Devem ser discutidas tambm as impresses em relao s resistncias pessoais e organizacionais quanto ao Balanced Scorecard e s mudanas gerenciais que seguiro ao lanamento do mesmo.

Workshop Executivo Primeira Etapa: Neste encontro o arquiteto facilita uma discusso sobre as declaraes de misso e estratgia at obter consenso sobre o

82 Balanced Scorecard. O grupo de discusso deve abordar os objetivos de cada perspectiva de forma seqencial. Para cada perspectiva so discutidos todos os objetivos potenciais. E ento se seleciona (por votao) os trs ou quatro objetivos mais importantes. Ao final da reunio, a equipe executiva ter identificado um nmero mais reduzido de objetivos estratgicos para cada perspectiva e uma lista de indicadores possveis. Aps a reunio, o arquiteto prepara e distribui um material com o contedo das concluses e relacionar a composio e liderana dos quatro subgrupos.

c) Escolha e Elaborao dos Indicadores

Para Kaplan e Norton (1997) o objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o Balanced Scorecard a identificao daqueles que melhor comuniquem o significado da estratgia. Sendo cada estratgia nica, cada Scorecard tambm ser nico e conter vrios indicadores nicos. Desta forma, esta fase de importante.

Reunio dos Subgrupos

O arquiteto trabalhar com cada subgrupo durante vrias reunies, com o objetivo de:

Refinar as descries dos objetivos estratgicos, de acordo com as intenes expressas no primeiro workshop executivo;

83 Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam sua inteno; Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes necessrias e as aes que podem ser necessrias para tornar estas informaes acessveis; Para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre os indicadores de cada perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do Balanced Scorecard.

Workshop Executivo Segunda Etapa

Neste segundo encontro, que deve envolver a equipe da alta administrao, seus subordinados diretos, e um nmero maior de gerentes de nvel mdio, debate-se a viso, a estratgia, os objetivos e os indicadores experimentais da organizao para o Balanced Scorecard. Os resultados dos subgrupos so apresentados pelos seus integrantes, nunca pelo arquiteto, para que se crie um comprometimento em relao aos objetivos e indicadores. Os participantes comentam os indicadores propostos e comeam a desenvolver o plano de implementao. Ao final do workshop, deve ser elaborado um documento que comunique as intenes e o contedo do Balanced Scorecard para todos os funcionrios da unidade de negcio. Secundariamente, poderiam se estabelecer tambm as metas de superao para cada indicador, para os prximos trs a cinco anos.

84

d) Elaborao do Plano de Implementao

Desenvolvimento do Plano de Implementao: Deve haver a formao de uma nova equipe que formalizar as metas de superao e desenvolver um plano de implementao para o Scorecard, que incluir a maneira como os indicadores se ligam ao sistema de informaes. Dever ser desenvolvido um sistema de informaes executivas que vincule as mtricas de alto nvel ao cho de fbrica e s medidas operacionais de cada local.

Workshop Executivo Terceira Etapa: Nesta fase, com a presena da equipe executiva, o objetivo chegar deciso final sobre a viso, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos outros dois workshops e validar as metas propostas pela equipe de implementao. Sero identificados programas de ao preliminares para alcanar as metas e sero alinhadas as vrias iniciativas de mudana aos objetivos, indicadores e metas do Scorecard. Ao final, a equipe dever ter um acordo quanto ao programa de implementao que objetivar comunicar o Scorecard aos funcionrios, integrar o Balanced Scorecard filosofia gerencial e desenvolver um sistema de informaes que sustente o Scorecard.

Finalizao do Plano de Implementao: Para a criao de valor efetivo, o Balanced Scorecard dever ser integrado ao sistema gerencial da organizao, com a recomendao de um prazo de 60 dias para que esta integrao esteja operacionalmente ativa. Deve-se ter em mente que inicialmente sero utilizadas as

85 melhores informaes disponveis, at o projeto ter sido totalmente implementado. Com o tempo, os sistemas de informaes gerenciais sero ajustados ao processo.

Convm ressaltar que as demais abordagens que sero citadas a seguir podem ser consideradas como derivaes da teoria original de Kaplan e Norton (1997). Acredita-se que estas variantes foram desenvolvidas baseadas na interpretao e nas necessidades e dificuldades encontradas nas experincias prticas de cada autor.

4.5.7.2 Abordagem de Campos

De acordo com Campos (1998), apesar do Balanced Scorecard poder ser aplicado a todo o tipo de empresa, diferentes situaes de mercado, estratgias de produto e ambientes competitivos requerem diferentes solues de negcio. Logo, um modelo nunca igual a outro. Para o autor, embora as organizaes tenham diferenas, o processo de construo do Balanced Scorecard apresenta relativa constncia. Campos (1998) ressalta que a questo da transparncia que o modelo do Scorecard deve transmitir fundamental e que de 15 a 20 medidas so suficientes para a traduo da estratgia de uma organizao.

A proposta de roteiro de elaborao de Campos (1998), para um projeto clssico deve conter oito etapas que so mostradas no esquema da figura 8 e detalhados a seguir.

86

Preparao

Primeiro Turno de Entrevistas

Primeira Sesso Executiva de Trabalho

Segundo Turno de Entrevistas

Segunda Sesso Executiva de Trabalho

Terceira Sesso Executiva de Trabalho

Implementao

Revises Peridicas

Figura 8 - Fluxo de Elaborao do Balanced Scorecard proposto por Campos Fonte: Adaptado de Campos, 1998, p.137.

a) Preparao

A unidade de negcios para qual ser desenvolvido o modelo de Balanced Scorecard dever ser selecionada nesta etapa. Campos (1998) sugere que esta unidade deve apresentar

87 uma condio de motivao e crescimento apropriado e seus executivos devem confiar na metodologia como instrumento que alavancar o desempenho para que se obtenham resultados ambiciosos.

b) Primeiro turno de entrevistas

Os executivos recebem material explicativo sobre os objetivos da construo de um Balanced Scorecard, bem como documentao interna com a descrio da viso, misso e estratgia da empresa. O facilitador9 deve organizar o processo de entrevistas com os principais executivos da organizao para identificao das correntes de opinio e participao no atendimento dos objetivos estratgicos da organizao. Deve-se elaborar uma relao inicial de propostas de medidas para o Scorecard. O facilitador poder tambm entrevistar alguns clientes para mapear as suas expectativas.

c) Primeira sesso executiva de trabalho

Os executivos da organizao e o facilitador devem se reunir para alinhavar o primeiro desenho do Balanced Scorecard. A tcnica sugerida pelo autor recomenda a identificao dos fatores crticos de sucesso e os indicadores para cada perspectiva do negcio, de acordo com

O facilitador efetua o papel da coordenao do projeto de construo e implantao. Conceito semelhante ao arquiteto criado por Kaplan e Norton (1997).

88 as estratgias definidas pela organizao. Nesta etapa ainda constitudo um grupo de executivos que ser responsvel pela construo do Balanced Scorecard.

d) Segundo turno de entrevistas

Nesta fase todo o material da primeira reunio consolidado pelo facilitador. A seguir, o facilitador deve entrevistar novamente os executivos para discutir e tentar validar o modelo inicial do Scorecard. O autor sugere que o principal executivo deve ter um papel de avaliao de todo o processo de construo para evitar problemas na implementao.

e) Segunda sesso executiva de trabalho

O facilitador deve apresentar nesta segunda reunio para os principais executivos, agora com a presena de seus subordinados imediatos e um nmero de gerentes mdios ou especialistas, o primeiro modelo construdo com o material que foi obtido at ento. Alm disso, deve-se debater novamente a viso, misso e estratgia em relao a este Scorecard inicial. O trabalho deve ser conduzido em grupos para avaliar as propostas de soluo apresentadas, associar os programas de mudana em andamento s medidas sugeridas ou s novas identificadas, e iniciar um plano de aes para viabilizar a implementao. As propostas ainda devem ser aprovadas na terceira reunio.

89

f) Terceira sesso executiva de trabalho

Nesta fase, os altos executivos devem se reunir para chegar a um consenso final em relao viso, misso, objetivos estratgicos e medidas desenvolvidos que j haviam sido debatidos nas duas reunies preliminares. Este o momento no qual so definidas as prioridades, os custos so avaliados e as metas so propostas para cada medida. Alm disso, deve-se identificar programas adicionais de ao que permitam alcanar os objetivos definidos. Um objetivo paralelo nesta fase tambm chegar definio de um plano de implementao que inclua como ser feita a comunicao da construo do Scorecard para toda organizao, como ser a integrao filosofia gerencial e aos sistemas de informaes de suporte implementao do Balanced Scorecard. No final desta fase, dever estar definido um plano de ao que tenha projetos para cada um dos fatores crticos de sucesso que foram levantados pelos vrios times de trabalho autodirigidos (TTA)10.

g) Implementao

Os TTAs, nesta fase, so os responsveis pelo detalhamento do plano de implantao do Scorecard. Cada time deve desenvolver uma soluo para o fator crtico de sucesso de sua responsabilidade. Estes planos devem indicar a associao das medidas aos sistemas de informaes, a comunicao da nova metodologia a toda a organizao e o desenvolvimento de sistemas de mensurao de apoio para as unidades ou departamentos descentralizados.

10

O TTA um grupo formado por especialistas de vrias funes que intervm no processo que est sendo alvo de melhoria e redesenho (Campos, 1998).

90

h) Revises Peridicas

A cada final de perodo de avaliao definido, deve ser divulgado um resumo de acompanhamento das medidas do Balanced Scorecard para reviso e discusso com os executivos e gestores de todos os departamentos e divises. O Balanced Scorecard dever ser reajustado a cada ano, como parte do processo de gesto estratgica.

Campos (1998) ressalta que deve haver uma definio clara dos papis no processo de conduo do Scorecard para o sucesso do projeto. O autor sugere a diviso de acordo com o apresentado na figura 9 a seguir.

Estabelecer ou definir a Viso e a Estratgia (Diretor de Planejamento Estratgico)

Comunicao e Integrao (Diretor de Recursos Humanos)

Balanced Scorecard

Crescimento e Aprendizado (Diretor de Informaes)

Planejamento do Negcio (Diretor Financeiro)

Figura 9 A Diviso da Responsabilidade da Gesto do Scorecard Fonte: Campos (1998, p. 144)

4.5.7.3 Abordagem de Olve, Roy e Wetter

Na abordagem dos autores, so revistos os conceitos bsicos originalmente propostos por Kaplan e Norton (1997) e h convergncia de pensamento. Olve, Roy e Wetter (2001)

91 argumentam que os Scorecards devem ser usados para permear na organizao um senso de lgica de negcio no longo prazo, criando competncias nicas com a expectativa de serem recompensadas no mercado. Alm disso, o Scorecard, para os mesmos autores, faz com que a organizao revise conceitos de reas diferentes, porm interligadas, a saber:

Desenvolvimento da Estratgia; Sistemas de Controle de Gerenciamento; Sistemas de Desenvolvimento de TI; Organizao e Aprendizagem.

Em relao ao processo de construo, Olve, Roy e Wetter (2001) defendem um processo mais abrangente, que engloba inclusive o prprio processo de elaborao do plano estratgico. A seqncia das fases est descrita a seguir:

Definir a indstria, descrever seu desenvolvimento e o papel da organizao e suas tendncias; Estabelecer ou confirmar a viso; Estabelecer as perspectivas; Romper a viso, conforme cada perspectiva e formular os objetivos estratgicos gerais; Identificar os fatores crticos de sucesso; Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilbrio; Estabelecer o Scorecard de alto nvel; Ruptura do Scorecard e das medidas pela unidade organizacional;

92 Formular os objetivos; Desenvolver um plano de ao; Implementao do Scorecard.

A seguir comenta-se cada uma destas fases.

a) Definir a indstria, descrever seu desenvolvimento e o papel da organizao e suas tendncias

O objetivo desta fase rever e alinhar as vises dos principais executivos sobre como a organizao ou a unidade de negcio est posicionada na indstria na qual compete e quais sos as tendncias para o futuro. A tcnica sugerida pelos autores a organizao de seminrios e entrevistas com o maior nmero de pessoas ligadas ao processo de planejamento estratgico. Para Olve, Roy e Wetter (2001), um dos propsitos verificar o grau de consenso no grupo e, por esta razo, no aconselhvel ser mais especfico ao definir indstria e futuro, pois a generalizao traz o benefcio de deixar espao para novas idias e vises.

b) Estabelecer ou confirmar a viso da organizao

Nesta fase deve ser definida ou revista a viso da organizao pelos seus executivos. O formato recomendado o de uma reunio com os principais executivos. Para Olve, Roy e

93 Wetter (2001), as seguintes questes deveriam ser claramente respondidas para que se tenha certeza da correo e propriedade da viso:

A viso oferece a confiana que precisamos? A viso nos oferece o desafio de que precisamos? A viso pode nos ajudar a formular nossos prprios objetivos pessoais de maneira satisfatria? Ns achamos que a viso faz sentido e que ela nossa?

c) Estabelecer as perspectivas

Os autores criam esta fase para abrir a possibilidade dos executivos discutirem a necessidade ou no de manter as quatro perspectivas originais de Kaplan e Norton (1997). O formato a ser utilizado um seminrio com a participao dos principais executivos. Olve, Roy e Wetter (2001) comentam que algumas organizaes entendem que haveria a necessidade da incluso da perspectiva do empregado. Segundo os autores, esta necessidade inexistiria j que as perspectivas do desenvolvimento e dos processos internos j contemplariam estas questes.

94

d) Romper a viso, conforme cada perspectiva e formular os objetivos estratgicos gerais

Para Olve, Roy e Wetter (2001), o propsito desta etapa traduzir a viso para termos tangveis a partir das perspectivas estabelecidas e, desse modo, alcanar o equilbrio total que a caracterstica nica do modelo e do mtodo.

Em um seminrio com a participao de todos os principais executivos, devem ser traados todos os objetivos estratgicos para cada perspectiva. O ponto importante que todos os objetivos estaro fatalmente ligados viso da organizao.

e) Identificar os fatores crticos de sucesso

Segundo Olve, Roy e Wetter (2001), esta etapa significa a passagem das descries e estratgias resumidas para a discusso e a deciso do que realmente necessrio para a viso poder ser materializada com sucesso, e quais os fatores influenciam o resultado. Ou seja, devem ser identificados os fatores que so crticos para o atingimento dos objetivos propostos. Esta discusso pode ser realizada em grupos e em ato contnuo fase anterior. A lista de fatores crticos de sucesso permitir o desenvolvimento seguinte das medidas de avaliao.

95

f) Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilbrio

Para Olve, Roy e Wetter (2001), nesta etapa, devem ser desenvolvidas as medidas de avaliao principais para utilizao na construo final do modelo. A tcnica recomendada a do brainstorming11 em uma reunio com a participao de todos os executivos da organizao, em um primeiro momento listando todas as possibilidades para uma posterior seleo. O objetivo mapear todas as relaes de causa-e-efeito e criar um equilbrio entre as diferentes medidas nas vrias perspectivas.

g) Estabelecer o Scorecard de alto nvel

Nesta fase deve-se consolidar o mapa estratgico final da organizao, considerando todas as concluses das etapas anteriores. Este material deve ser apresentado e aprovado pelas pessoas que participam do processo de construo e implantao. Olve, Roy e Wetter (2001) ressaltam a importncia da confeco de materiais explicativos que tornem perfeita a comunicao para toda a organizao.

11

Tcnica tambm denominada de tempestade de idias onde os participantes tm o direito de falar livremente sobre o tema, sem qualquer espcie de filtro ou restrio.

96

h) Ruptura do Scorecard e das medidas pela unidade organizacional

Construdo o Scorecard de alto nvel, Olve, Roy e Wetter (2001) sugerem que o modelo seja desdobrado para as vrias reas da organizao ou da unidade de negcio, se o tamanho destas assim recomendar. O objetivo desdobrar o Scorecard at o ponto onde este se torne totalmente tangvel e compreensvel. Os autores recomendam que para esta fase seja utilizado o apoio de um arquiteto do projeto e que sejam observadas normas de procedimentos para facilitar as fases seguintes do trabalho.

i) Formular os objetivos

Nesta etapa devem ser definidos os objetivos para cada uma das medidas adotada na construo do Scorecard. Segundo Olve, Roy e Wetter (2001), estes objetivos podem ser de curto ou longo prazo, desde que estes sejam consistentes com a viso abrangente e com a estratgia geral da organizao. O grupo de objetivos criado deve ser claro o suficiente para responder s seguintes perguntas:

De que forma ser feito? Para quais unidades devem fazer? Quo freqentemente? Quem so os responsveis?

97

j) Desenvolver um plano de ao

Olve, Roy e Wetter (2001) comentam que nesta fase deve-se especificar as etapas a serem cumpridas para alcanar os objetivos e a viso que foram fixados. O plano deve incluir tanto as pessoas responsveis como um programa para o relatrio provisrio e o relatrio final. Deve-se tambm procurar um acordo geral sobre a lista de prioridades e sobre o programa, de modo a canalizar formalmente todas as expectativas e que todas sejam consideradas. Este procedimento valida e legitima o projeto entre os executivos.

l) Implementao do Scorecard

A fase final do processo na abordagem de Olve, Roy e Wetter (2001) a prpria implantao do modelo, de modo contnuo e que seja efetivamente importante para a alta administrao. fundamental o apoio dos sistemas de informao da organizao para facilitar o processamento das informaes para as devidas anlises. Os autores ressaltam que a utilizao do Scorecard como uma agenda das discusses e priorizaes da organizao altamente positiva, pois conduz a atividade diria dos executivos de forma alinhada viso e estratgia.

Na figura 10 a seguir pode se visualizar todas as fases do processo.

98

Definir a indstria, descrever seu desenvolvimento e o papel da organizao e suas tendncias

Estabelecer oS Scorecard de alto nvel

Estabelecer ou confirmar a viso

Ruptura do Scorecard e das medidas pela unidade organizacional

Estabelecer as Perspectivas

Formular objetivos

Romper a viso e formular os objetivos estratgicos gerais

Desenvolver um plano de ao

Identificar os fatores crticos de sucesso

Implementao do Scorecard

Desenvolver medidas, identificar as causas e efeitos e estabelecer um equilbrio

Figura 10 - Fluxo de Elaborao do Balanced Scorecard proposto por Olve, Roy e Wetter Fonte: Olve, Roy e Wetter (2001, p. 53)

O item seguinte demonstrar comparativamente as principais diferenas entre os processos de construo do Balanced Scorecard, considerando as trs abordagens tericas dos autores citados.

99 4.6 ANLISE COMPARATIVA DOS MODELOS DE CONSTRUO DO BSC

No quadro 4 abaixo est demonstrada uma anlise comparativa entre as fases do processo de construo de modelos de Balanced Scorecard segundo as diferentes propostas dos autores Kaplan e Norton (1997), Campos (1998) e Olve, Roy e Wetter (2001).

Quadro 4 Anlise Comparativa dos modelos de construo do BSC

Kaplan e Norton
Preparao Definir a indstria, descrever seu desenvolvimento e o papel da organizao e suas tendncias. Estabelecer ou confirmar a viso Definio da Arquitetura de Indicadores Primeiro Turno de Entrevistas Consenso em funo dos objetivos estratgicos Primeira Sesso Executiva de Trabalho Segundo Turno de Entrevistas Segunda Sesso Executiva de Trabalho Terceira Sesso Executiva de Trabalho Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilbrio Estabelecer o Scorecard de alto nvel Ruptura do Scorecard e das medidas pela unidade organizacional Formular os objetivos Desenvolver um plano de ao Elaborao de plano de implementao Implementao Revises Peridicas Implementao do Scorecard Estabelecer as perspectivas Romper a viso, conforme cada perspectiva e formular os objetivos estratgicos gerais Identificar os fatores crticos de sucesso

Campos

Olve, Roy e Wetter

Escolha e elaborao de Indicadores

Fonte: o Autor

100 Importante notar que todas as trs vises foram construdas com base na teoria inicial do Balanced Scorecard elaborada por Kaplan e Norton (1997). Ainda que com a mesma fundamentao terica, as vises sobre o processo de construo apresentam variaes que podem ser observadas na anlise comparativa apresentada, e que se comenta a seguir.

O incio do processo de construo para Olve, Roy e Wetter (2001) deve acontecer no prprio processo de planejamento estratgico da organizao, na definio da indstria, na descrio de seu desenvolvimento e o papel da organizao e suas tendncias. Campos (1998) tambm pontua a fase de preparao, onde se escolhe a unidade de negcios que ser analisada, como etapa inicial do processo.

Comparativamente, Kaplan e Norton (1997) descrevem o incio do processo j na prpria definio dos indicadores, sem levar em conta a definio das estratgias a serem desdobradas. Este foco nos indicadores j no observado nas fases iniciais dos processos das outras duas abordagens em questo, o que demonstra o carter mais tcnico do enfoque de Kaplan e Norton (1997).

Em relao s fases intermedirias da construo, pode-se observar que as abordagens de Kaplan e Norton (1997) e Campos (1998) so mais detalhadas em relao aos procedimentos e aos passos que devem ser dados para a elaborao de modelos. H definio, inclusive, do nmero de reunies que devem ser realizadas e os respectivos participantes.

Por outro lado, Olve, Roy e Wetter (2001) exploram com mais nfase as questes conceituais do mtodo, tais como a definio de fatores crticos de sucesso, identificao das relaes de causa-e-efeito e ruptura com os modelos anteriores de desdobramento de

101 estratgias. Embora os conceitos citados estejam presentes nas trs abordagens, Olve, Roy e Wetter (2001) os exploram de forma mais profunda, no entrando na questo tcnica do processo como uma seqncia de procedimentos. Entende-se que os autores tiveram a inteno no de desenvolver um guia para a elaborao de um Balanced Scorecard, mas uma anlise da utilidade da tcnica e suas aplicaes.

Tambm vlido ressaltar que a abordagem de Campos (1998) est mais orientada para uma viso resumida alternativa da teoria original de Kaplan e Norton (1997), pois vrios detalhes do processo intermedirio de construo no so detalhados.

Porm, a abordagem de Campos (1998) a nica que pontua claramente a fase de reviso peridica aps a fase de implementao, que comum a todas. Embora esteja implcito nas outras abordagens que estas revises devam acontecer, j que o processo do Balanced Scorecard no se encerra na sua implementao, Campos (1998) chama a ateno diretamente para o tema.

No prximo captulo ser abordada a metodologia aplicada no presente trabalho,

5 MTODO DO TRABALHO

Neste captulo, ser discutida a caracterizao da pesquisa que foi realizada no presente trabalho, incluindo a seqncia lgica do mesmo como um todo e as razes para a escolha do mtodo. Sero detalhadas, tambm, as etapas do projeto de pesquisa, com destaque para a caracterizao da pesquisa sobre a empresa e a avaliao dos resultados da construo do modelo do Balanced Scorecard.

5.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

O objetivo deste trabalho a proposio de um modelo de desdobramento das estratgias e avaliao de desempenho dos planos estratgicos de uma empresa de transporte e logstica internacional, com base no modelo proposto pelo Balanced Scorecard. Considerando este objetivo, entende-se que a pesquisa seja classificada como uma pesquisa-ao, conforme se discute a seguir.

103 Thiollent (1998) define uma pesquisa-ao como uma associao entre pesquisador e participantes em um trabalho coletivo como segue:

A pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao do problema esto envolvidos de modo cooperativo e participativo.

Spink (1993) tambm confirma esta viso de trabalho associado nos projetos de pesqisa-ao:

Pesquisa-ao uma expresso aplicada pesquisa corrente com o duplo e explcito propsito de auxiliar a reflexo, formulao ou implementao de ao e de desenvolver, enriquecer ou testar quadros referenciais relevantes ao fenmeno em estudo. A sua caracterstica principal uma relao ativa e explcita entre os pesquisadores e os responsveis pela ao de numa rea especfica, caracterizando uma fuso entre pesquisa e assessoria.

Jones (1987) apud Roesch (1999) entende que os projetos de pesquisa-ao so importantes para quem objetiva obter desenvolvimento organizacional atravs da anlise de estruturas e processos.

Embora no haja uma seqncia de etapas pr-definida, Thiollent (1998) resume o processo nas seguintes fases bsicas ver tabela 6:

104

Tabela 6 - Etapas de um processo de pesquisa-ao

Etapa Exploratria Pesquisadores e elementos da organizao definem em conjunto a identificao dos problemas de pesquisa, o papel individual de cada participante e as aes que podem ser realizadas. Pesquisa em diversas fontes para a coleta de todos os dados que possam se relacionar ao problema de pesquisa. Este processo tambm conduzido por pesquisadores e participantes. Avaliao dos resultados da coleta e proposio das aes de pesquisa e efetivao. Observao e resgatar as experincias obtidas durante o processo. Fonte: Adaptado de Thiollent (1998).

Descrio

Levantamento de Dados Ao Avaliao

Inicialmente cogitou-se a possibilidade da classificao do projeto como um estudo de caso, j que, segundo Yin (2001), este tipo de pesquisa busca investigar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Porm, como o objetivo principal proposto a proposio de um modelo especfico para uma organizao, seguido de sua aplicao e avaliao de resultados, considerando um ferramental terico determinado, concluiu-se que o mtodo de pesquisa adequado seria a pesquisa-ao. O que diferencia a pesquisa-ao dos demais enfoques da pesquisa qualitativa a relao da teoria com a prtica. (JONES apud ROESCH,1987).

Conforme Andrade (1998), a pesquisa-ao possibilita a formulao de hipteses e alternativas durante a conduo da pesquisa, que pode ser refinada ao longo do processo, o mesmo acontecendo com a coleta de dados. E, dessa forma, entende-se que o processo de construo e implantao de um modelo de Balanced Scorecard demandar esta flexibilidade.

Para Souto (2000), a caracterstica principal da pesquisa-ao conciliar a observao cientfica e a ao. Para tanto necessria a associao do pesquisador com os integrantes da

105 organizao na procura de alternativas para a questes da pesquisa. Em uma pesquisa-ao, o pesquisador no se dedica exclusivamente procura do melhor modo de realizar o trabalho, mas em como operacionalizar projetos, com o auxlio do corpo tcnico da empresa, conforme apresentado no esquema da Figura 11.

Figura 11 - Utilizao da pesquisa-ao na pesquisa Fonte: Souto (2000, p.17)

Na pesquisa-ao, a suposio que se pode aprender, a partir do contedo, sobre processos e resultados da interveno, sobre o que possvel, sobre o que funciona e o que no funciona, exatamente porque este o mtodo como os fatos acontecem e as pessoas agem numa situao particular (ROESCH, 1987).

Para Andrade (1998), na pesquisa-ao o investigador deve se submeter a um complexo inter-relacionamento de variveis que vai sendo descoberto ao longo da interveno, aumentando o conjunto de possveis questes que necessitariam ser respondidas em pesquisas futuras, o que tipicamente caracteriza um estudo exploratrio.

Segundo Moutinho (2000), um mtodo de interveno desenvolvido a partir de uma experimentao prtica construtiva e participativa chamado de mtodo descritivo, porque

106 retrata aes tomadas para contornar problemas reais. Desta forma, pode-se classificar a pesquisa-ao em questo como descritiva.

Segundo Benbasat, Goldstein & Mead apud Souto (2000), na pesquisa-ao,

O pesquisador no um observador independente, mas torna-se um participante, e o processo de mudana torna-se objeto de pesquisa. Portanto, o pesquisador tem dois objetos: agir para solucionar um problema e contribuir com um conjunto de conceitos para o desenvolvimento do sistema.

Constata-se assim que a pesquisa-ao adequada para o presente trabalho, pois, ela visa resolver um problema de uma organizao garantir o desdobramento e controle da estratgia - dentro do seu prprio contexto organizacional, contando com a colaborao e participao das pessoas envolvidas, com o objetivo de resolverem seus problemas.

5.2 SEQNCIA DO TRABALHO

A seqncia do trabalho apresentada esquematicamente na figura 12 a seguir e ser descrita aps. Na figura 12 esto contempladas todas as fases do trabalho que proposto. As etapas relativas identificao do problema e reviso bibliogrfica sobre o Balanced Scorecard foram discutidas respectivamente nos captulos 2 e 4. Passa-se agora a caracterizar as fases restantes do trabalho proposto.

107

Identificao do Problema (Captulo 2)

Reviso Bibliogrfica com Foco no Balanced Scorecard (Captulo 4)

Descrio e Anlise da Situao da Empresa (Captulo 6)

Proposio do Modelo de Desdobramento da Estratgia com Base no BSC (Captulo 7)

Construo do Modelo de Desdobramento das Estratgias (Captulo 8)

Anlise da Adequabilidade do Modelo Realizado (Captulo 9)

Concluses e Recomendaes (Captulo 10)

Figura 12 Fases do trabalho Fonte: o Autor

108

5.2.1 Pesquisa Sobre a Situao da Empresa

Nesta fase efetuada uma pesquisa exploratria sobre a situao da empresa em relao ao seu processo de desdobramento e comunicao da estratgia. O objetivo avaliar, junto aos principais executivos da organizao, como estes percebem o grau de alinhamento entre suas metas setoriais e os objetivos gerais da organizao. So avaliadas tambm as expectativas destes em relao s melhorias que podem ser obtidas com a construo do Balanced Scorecard.

5.2.2 Desenvolvimento do Modelo de Construo do Balanced Scorecard

Com base nas informaes obtidas na pesquisa exploratria anterior, e considerando as diferentes caractersticas dos modelos de desdobramento de estratgias propostos pelos autores que foram discutidos no captulo da reviso bibliogrfica, desenvolvida a opo que melhor se adapte presente circunstncia.

5.2.3 Construo do Balanced Scorecard

Nesta fase realizado e descrito todo o processo de construo e implantao do Balanced Scorecard, de acordo com o mtodo escolhido.

109

5.2.4 Avaliao dos Resultados e Sugesto de Adequaes

Nesta fase realizada uma breve pesquisa exploratria, buscando avaliar o grau de alinhamento entre as metas setoriais e os objetivos da organizao como um todo, e avaliar em que grau as expectativas anteriores construo do modelo do Balanced Scorecard dos dirigentes da organizao foram atendidas. tambm realizada uma anlise das adequaes no modelo do Balanced Scorecard, bem como do processo de aprendizagem envolvido no processo.

5.2.5 Concluses e Recomendaes

Nesta ltima etapa so apresentadas as principais concluses em relao s observaes efetuadas e eventuais sugestes que sejam importantes em relao ao processo de construo do Balanced Scorecard.

5.3 CARACTERIZAO DA PESQUISA SOBRE A SITUAO DA EMPRESA

A seguir detalhado o desenho da pesquisa auxiliar descrita no item 5.2.1.

110

5.3.1 Tipo da Pesquisa

Para Gil (1999), o objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas, mediante o emprego de procedimentos cientficos. A pesquisa deve ser desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. Em resumo, a pesquisa efetiva-se ao longo de um processo que envolve inmeras fases, desde a adequada formulao do seu problema at a apresentao de resultados que respondam a este. O mesmo autor classifica as pesquisas em trs grupos:

Pesquisas Exploratrias

Estas tm como objetivo principal, desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. Segundo o autor, estes tipos de pesquisas so os que apresentam menor rigidez no planejamento, pois so planejadas com o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

Pesquisas Descritivas

As pesquisas descritivas tm como finalidade principal a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, o estabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais significativas aparece na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados.

111

Pesquisas Explicativas

Estas pesquisas so as que tm como objetivo bsico a identificao dos fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Este o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, pois tenta explicar a razo e as relaes de causa-e-efeito dos fenmenos.

Em funo desta argumentao, considera-se a pesquisa, que desenvolvida para avaliar como os executivos da organizao percebem o grau de alinhamento entre suas metas setoriais e os objetivos da organizao, classificada como de carter qualitativo e do tipo exploratria. Justifica-se esta classificao, j que a pesquisa levanta dados mais precisos sobre a hiptese da relao deste citado grau de alinhamento percebido com o modelo Balanced Scorecard de desdobramento da estratgia na organizao.

Nesta mesma linha conceitual, Carvalho (1998) defende que os estudos exploratrios destinam-se ao levantamento do material necessrio para a investigao. De acordo com este tipo de pesquisa, tem-se que reunir instrumentos, aparelhos, materiais diversos ou documentos. Estes ltimos constituem a matria-prima da pesquisa bibliogrfica.

112

5.3.2 Populao Pesquisada

A populao que foi objeto desta pesquisa composta pelos principais executivos da empresa. Trata-se de um grupo de cinco pessoas, abaixo listado:

Diretor Geral; Diretora Adjunta; Diretor Comercial; Diretor Operacional; Gerente Corporativo de Recursos Humanos.

A opo desta pesquisa por esta populao tem caracterstica de convenincia e foi feita em funo do envolvimento direto que todos tm com o processo de formulao e implementao do planejamento estratgico e, tambm, pelo fato de todos pertencerem ao comit gestor da organizao, que o frum executivo mximo.

5.3.3 Tcnica de Coleta de Dados e Instrumentos

A coleta de dados desta pesquisa efetuada por intermdio de entrevistas pessoais e individuais com os dirigentes citados. Este procedimento se justifica na medida em que se tornaria impraticvel, em termos de agenda, a reunio de todos para a aplicao de outras tcnicas. Tambm entende-se que as entrevistas pessoais possibilitam uma maior qualidade no

113 nvel das repostas. Estas entrevistas so semi-estruturadas, pois contam com o auxlio de um roteiro de perguntas definido previamente.

No roteiro de perguntas h questionamentos que buscam levantar informaes sobre:

Qual o grau de entendimento da estratgia por parte dos executivos; Qual o grau de alinhamento entre os planos e as estratgias; Quais so os indicadores de desempenho utilizados; Quais as dificuldades na obteno de informaes para os indicadores.

Deve-se relembrar que uma parte deste mesmo roteiro foi aplicada na etapa da avaliao de resultados para a devida comparao dos resultados obtidos com a aps a construo do Balanced Scorecard, frente s expectativas prvias.

5.3.4 Anlise dos Resultados

A anlise dos resultados efetuada atravs da tcnica da anlise de contedo das respostas levantadas na fase de coleta. O objetivo tabular e analisar as informaes que sejam importantes para o objetivo da pesquisa.

No prximo captulo apresentada a descrio e anlise da situao de empresa.

114

6 DESCRIO E ANLISE DA SITUAO DA EMPRESA

Neste captulo ser apresentado um breve histrico da empresa objeto de estudo e apresentada a sua situao, atravs da anlise da pesquisa exploratria referida no item 5.3.

6.1 BREVE HISTRICO E CARACTERSTICAS DE GESTO DA EMPRESA

Conforme o j comentado no captulo 2, a DM Transporte e Logstica Internacional foi fundada com o objetivo de transportar cargas frigorficas entre o Brasil, Argentina e Uruguai. Em funo da limitao e do custo dos equipamentos especiais para o transporte de cargas frigorficas, a empresa passou a transportar tambm cargas secas, com equipamentos mais versteis e que possibilitavam o equilbrio das viagens entre exportaes e importaes.

115 A opo pelas cargas secas mostrou-se mais satisfatria, em termos econmicos e financeiros, em relao s cargas frigorficas. Sendo assim, a DM decidiu por abandonar essa modalidade de carga.

Alm das atuais caractersticas de transportar cargas secas, e somente em trechos internacionais, a DM tem uma terceira caracterstica importante. A empresa optou por basear as suas operaes na utilizao de frota de veculos prpria. A utilizao de transportadores autnomos somente efetivada em momentos de alta demanda, quando a capacidade da frota prpria excedida.

importante ressaltar que a justificativa por esta opo estratgica foi fundamentada pelos acionistas da empresa com base em trs conceitos bsicos:

Lucratividade - Considerando que esta indstria tem uma margem de rentabilidade reduzida, em funo da pulverizao da concorrncia, a questo a ser administrada neste ngulo de anlise a dos custos diretos da operao de frete. Ou seja, a empresa que administrar com excelncia os seus custos dos insumos operacionais com a frota prpria poder obter uma lucratividade superior. O uso de freteiros congela a margem e elimina a chance de aumentos de lucratividade.

Qualidade - A carteira de clientes da empresa composta de grandes indstrias e empresas do setor comercial. A demanda por uma operao logstica de qualidade uma realidade neste cenrio. Considerando esta caracterstica, no possvel atender este tipo de demanda com operao fora da frota prpria. Somente os veculos e

116 operadores prprios da empresa tm um grau de superviso que garante o nvel de qualidade exigido por este perfil de cliente.

Dependncia Operacional - Como ltimo argumento ainda pode-se levantar como elemento em favor da opo por frota prpria a questo da dependncia de terceiros para suportar a operao da empresa.

A seguir apresentada a descrio da pesquisa.

6.2 DESCRIO DA PESQUISA

A seguir esto detalhadas as principais caractersticas da pesquisa exploratria aplicada.

6.2.1 Tipo da Pesquisa

Conforme o definido no item 5.3.1, a pesquisa foi planejada e desenvolvida para avaliar como os executivos da organizao percebem o grau de alinhamento entre suas metas setoriais e os objetivos da organizao. Dessa forma, foi mantido o planejamento, e as fases da pesquisa so apresentadas a seguir.

117

6.2.2 Populao Pesquisada

A populao pesquisada planejada era o comit gestor de alto nvel, pois os seus componentes so os nicos elementos na organizao que tm contato direto com as informaes relativas ao processo de planejamento estratgico. Ao grupo original foi acrescido o analista da qualidade em funo de sua incluso no comit gestor como responsvel no assessoramento nas tarefas relativas construo do modelo do Balanced Scorecard. Em resumo, a populao pesquisada foi a seguinte:

Diretor Geral; Diretora Adjunta; Diretor Comercial; Diretor Operacional; Gerente Corporativo de Recursos Humanos; Analista da Qualidade.

6.2.3 Tcnica de Coleta de Dados e Instrumentos

Conforme o planejado, os dados da pesquisa foram obtidos atravs de entrevistas individuais com todos os componentes do grupo e com a utilizao do questionrio que se encontra no apndice 1 deste trabalho.

118 O questionrio, que est apresentado no apndice 1, continha treze perguntas, sendo que doze previam respostas em uma escala Likert, e uma das questes foi elaborada no formato de escolha mltipla. As questes visaram entender o grau de entendimento do grupo em relao aos objetivos e estratgias da empresa, em relao aos indicadores de desempenho e em relao s expectativas do grupo sobre as vantagens da implantao do Balanced Scorecard.

Todas as entrevistas tiveram a durao mxima de trinta minutos e os questionrios foram preenchidos pelos prprios entrevistados.

6.3 ANLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA

O resultado geral das respostas pode ser observado no quadro 5 a seguir, que apresenta a incidncia absoluta de respostas em cada uma das questes.

119

Quadro 5 Anlise dos Resultados da Pesquisa Sobre a Situao da Empresa No Concordo Concordo Concordo Discordo Discordo Totalmente Parcialmente nem discordo Parcialmente Totalmente

Questionamento

1.

3.

4.

Objetivos e Estratgias Voc tem um claro entendimento dos principais objetivos que a empresa busca? Voc consegue identificar todas as estratgias corporativas da empresa? O atual sistema de avaliao de desempenho est alinhado com os objetivos e com as estratgias corporativas? Indicadores de Desempenho Voc pensa que os indicadores de desempenho abrangem todos os s aspectos relacionados estratgias da empresa? O sistema de medio de desempenho da empresa permite que cada funcionrio entenda claramente o seu papel para contribuir para os resultados da empresa? A obteno de nveis satisfatrios nos indicadores de desempenho levar, em sua opinio, ao atingimento dos objetivos corporativos? Voc pensa que os indicadores que avaliam a sua rea esto alinhados com os indicadores corporativos? As decises da empresa so tomadas sempre baseadas em indicadores de desempenho claros e nos resultados dos mesmos? Expectativas Sobre o BSC Voc pensa que a implantao do BSC auxiliar na compreenso de todos os fatores que influenciam o desempenho da empresa? Voc entende que o BSC facilita a comunicao das estratgias da empresa para toda as reas? Voc acha que a implantao do BSC pode contribuir para qualificar o sistema de avaliao de desempenho da empresa? Voc acha que a implantao do BSC auxilia o processo de profissionalizao da gesto da empresa?

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

6 Fonte: o Autor

120 A questo dois apresentava seis hipteses diferentes de objetivos estratgicos da empresa, para que o entrevistado assinalasse as alternativas corretas que representam as opes reais da empresa, sem a informao de quantas alternativas julgadas adequadas havia. As alternativas apresentadas esto abaixo listadas:

Alcanar 7% de participao no mercado de transporte rodovirio de cargas secas; Obter resultado lquido superior a 30% da mdia dos ltimos trs anos; Alcanar 30% do faturamento bruto atravs de negcios gerados pela rea de Logstica; Aumentar o faturamento das linhas com Argentina e Chile em 10%; Obter resultado lquido de 10% sobre a receita lquida, alm da variao do CDI12 do perodo; Aumentar a frota prpria da empresa de acordo com a demanda do mercado.

Todos os entrevistados escolheram as duas alternativas corretas que foram apresentadas, que correspondem s letras c e e. Dessa forma, fica evidenciado que o comit gestor tem muito claro quais so os objetivos corporativos da empresa para o prximo trinio (2006/2008). Este resultado justificado, pois todos os entrevistados estavam em pleno processo de discusso do planejamento estratgico no momento em que as entrevistas foram realizadas.

12

Certificado de depsito interbancrio que a taxa que indica o custo de captao de recursos entre os bancos.

121 Este resultado est alinhado com as respostas obtidas na questo 1, onde 4 dos entrevistados afirmaram ter conhecimento pleno dos objetivos e 2 afirmaram ter a conhecimento parcial.

Todavia, quando o enfoque dos questionamentos segue para o tema das estratgias (objeto da questo 3), o nvel de entendimento geral apresentou-se reduzido. Embora 2 dos entrevistados afirmem que conhecem plenamente as estratgias adotadas pela empresa, 3 afirmam conhec-las medianamente. Considerando que o grupo pesquisado composto das pessoas responsveis pela gesto estratgica da empresa, este nmero pode ser interpretado como reduzido.

Na questo 4, buscou-se avaliar o entendimento do alinhamento entre o atual sistema de medio de desempenho e os objetivos e estratgias da empresa at o momento da pesquisa. Ficou evidenciado que 2 dos entrevistados discordam que haja este alinhamento e 1 pensa que o alinhamento seja mediano. Embora 3 entendam que o alinhamento seja parcial, no houve respostas que indicassem que houvesse um alinhamento perfeito, o que pode ser considerado um resultado a ser melhorado.

A questo 5 aprofunda o tema dos indicadores de desempenho agora sob o prisma da abrangncia. Observa-se claramente que o grupo entende que os indicadores abrangem parcialmente os aspectos da estratgia, ou seja, os indicadores alm de no estarem alinhados no so completos.

A questo 6 d nfase questo da comunicao das estratgias. Pode-se observar que o sistema de medio criado no foi suficiente para que os executivos da empresa pudessem

122 entender claramente os seus papis em relao s estratgias corporativas, tanto que 5 dos entrevistados discordam total ou parcialmente que haja um alinhamento entre o sistema de medio do desempenho e os objetivos da empresa.

Todavia, os mesmos executivos concordam, total ou parcialmente, que este alinhamento entre os objetivos corporativos e os indicadores de desempenho uma relao verdadeira, conforme o demonstrado no resultado da questo 7.

Na questo 8 pode-se ainda constatar que o sistema atual de indicadores, alm de no estar alinhado com os objetivos corporativos, no alinhou claramente os indicadores das diversas reas da empresa, pois 3 dos entrevistados discordam parcialmente que haja atualmente esta relao.

Na questo 9, pode ser observado que a maioria dos executivos da empresa (4) discorda parcialmente que as decises da mesma sejam tomadas sempre com base nos resultados apurados pelos indicadores de desempenho.

As questes de 10 13, procuraram obter o grau de expectativa dos executivos da empresa em relao implantao de Balanced Scorecard. vantagens que a implantao traria em termos de: As questes focavam as

Comunicao e compreenso dos objetivos e estratgias; Qualificao do sistema de avaliao; Auxlio ao processo de profissionalizao.

123 A totalidade dos entrevistados concorda total ou parcialmente que o Balanced Scorecard trar empresa vantagens nestes aspectos.

Em resumo, pode ser observado que os executivos da empresa tm o entendimento dos objetivos da empresa em alto grau. Porm, quando o enfoque a compreenso das estratgias corporativas ou das reas, no se verifica o mesmo grau de conhecimento.

Em relao ao atual sistema de indicadores de desempenho da empresa, ficou claro que este no est alinhado totalmente com as estratgias traadas e que as decises da empresa no esto alinhadas com os resultados destes indicadores.

Considerando este cenrio e as expectativas positivas que os executivos revelam na construo de um modelo de Balanced Scorecard, pode-se concluir que as circunstncias e os cenrios so oportunos para a seqncia do processo.

No prximo captulo, apresentada a proposio do modelo de desdobramento da estratgia para a situao em anlise, com base no Balanced Scorecard.

7 PROPOSIO DO MODELO DE DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA COM BASE NO BSC

Neste captulo sero discutidas as definies e a descrio do processo de construo do modelo de implementao do Balanced Scorecard, proposto neste trabalho.

7.1 DEFINIO DO MTODO DE CONSTRUO

A definio do mtodo de construo do Balanced Scorecard na empresa levou em considerao a reviso bibliogrfica realizada no captulo 4 e resumida esquematicamente no quadro 4. Neste quadro esto comparadas as caractersticas das metodologias propostas por Kaplan e Norton (1997), Campos (1998) e Olve, Roy e Wetter (2001).

Todavia, nenhuma das propostas foi adotada na totalidade. O modelo que ser apresentado a seguir capta pontos das trs metodologias analisadas anteriormente com a inteno da melhor adaptao ao caso em estudo.

125 O objetivo foi o de definir o formato mais adequado possvel para facilitar que uma empresa, com as caractersticas da empresa em estudo, pudesse implantar o Balanced Scorecard.

7.2 DESCRIO DO MTODO DE CONSTRUO

A seguir esto descritas, inicialmente e de forma esquemtica na figura 13, as fases do processo de construo do Balanced Scorecard. O detalhamento apresentado na seqncia da exposio.

126

P rim eira Fa se R ev is o da M iss o e d os O b jetivos

Seg un d a F ase R eviso d as E st ra tgia s C orp o ra tiv as

T e rceira Fa se D esd ob ram en to da s E stratg ias n a Pe rsp ectiv a Fin an ceira

Q ua rta F ase D esd ob ram en to da s E stratg ias n a Pe rsp ectiv a d os C lientes

Q u in ta F ase D esd ob ram en to da s E stratg ias n a Pe rsp ectiv a d os P ro cessos Inte rno s

Sexta F ase D esd ob ram ento d as E stra tgias na P erspectiva do C o nh ecim en to

S tim a Fase C on stru o do M ap a E stratg ico e d as R ela es de C au sa-e-E feito

O itava F ase D efinio d os Ind icad ores G erais e d e cad a P erspe ctiva

Figura 13 Seqncia do trabalho Fonte: o Autor

127 No modelo de construo do BSC proposto, todas as fases do processo so realizadas atravs de reunies de discusso. Com exceo da segunda fase, os participantes de todas as reunies sempre so os componentes do comit gestor, que corresponde exatamente ao grupo que foi entrevistado na pesquisa exploratria citada no captulo 6.

A primeira reunio utilizada para reviso da misso e objetivos corporativos da empresa alvo deste trabalho. Cabe salientar que tanto a misso quanto os objetivos corporativos so discutidos e definidos pelo Conselho de Administrao da empresa em suas reunies regulares.

Na segunda fase, a reunio conta com a participao de todos os executivos da empresa, somando-se ento ao comit gestor, os gerentes comerciais e de operao das unidades e da matriz. Desta forma, os participantes podem tomar contato com objetivos e estratgias de forma profunda para que, de maneira interativa, a futura comunicao destas informaes seja eficaz.

As demais reunies tm como objetivo o desdobramento das estratgias especficas pelas perspectivas do Balanced Scorecard e a definio dos indicadores de performance de todas as aes estratgicas.

Em relao aos modelos citados no captulo 4, pode-se considerar que se estaria cumprindo a fase relativa etapa de preparao, na abordagem de Campos (1998), e etapa de confirmao de viso, na abordagem de Olve, Roy e Wetter (2001). Para Kaplan e Norton (1997) esta fase est relacionada com a etapa de consenso dos objetivos estratgicos.

128 Na seqncia, da terceira at a sexta fases, discutido e definido o desdobramento das estratgias em aes estratgicas, segundo o enfoque das perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e conhecimento. Nestes encontros, os executivos passam a desdobrar as estratgias corporativas em vrias estratgias especficas relativas s suas reas de atuao. Por sua vez, estas estratgias especficas so desdobradas em aes estratgicas em cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard. Em relao quantidade de perspectivas, est proposta inicialmente a utilizao das quatro perspectivas definidas por Kaplan e Norton (1997). Porm, durante a discusso aberta a possibilidade para a criao de uma ou mais perspectivas, se assim for necessrio. O processo se d de forma participativa, no qual os executivos podem deliberar e, principalmente, chegar a um consenso sobre o desdobramento das estratgias.

Em relao aos modelos citados, no h uma correspondncia direta com as fases definidas pelos autores. Pode-se dizer que estas fases esto identificadas diretamente com a fase de estabelecimento de perspectivas assinalada por Olve, Roy e Wetter (2001). Para Kaplan e Norton (1997) esta fase est contida na etapa de definio da arquitetura de indicadores.

Na stima fase prevista a discusso e construo do mapa estratgico com base na avaliao das relaes de causa-e-efeito entre objetivos corporativos, estratgias corporativas e estratgias especficas.

Na oitava fase, so previstas duas reunies para a discusso e definio de dos indicadores para controle da cada ao estratgica descrita nas reunies anteriores. Ou seja, para cada ao estratgica definida haver o respectivo indicador de desempenho.

129 Para Kaplan e Norton (1997), esta atividade est relacionada com a fase de escolha e elaborao de indicadores. J para Campos (1998), esta fase de discusso est contida na segunda e terceira seo executiva de trabalho.

Com a construo do mapa estratgico, pode se ter a visualizao geral do processo de desdobramento das estratgias em relao aos objetivos definidos no plano estratgico, pois ficam demonstradas as relaes de causa-e-efeito desde os objetivos at as aes estratgicas de nveis inferiores. Tambm a partir do mapa estratgico pode-se construir a tabela de indicadores que demonstra quais sero as mtricas a serem utilizadas para controle e acompanhamento.

A utilizao combinada destes dois instrumentos orientar a seqncia do processo de implementao. No quadro 6 a seguir demonstra-se, atravs de um diagrama 5W1H, como est previsto o processo de construo do modelo.

Quadro 6 Etapas do Processo de Construo Fase 1 2 3 4 Objetivo Reviso da misso e dos objetivos. Reviso das estratgias corporativas. Desdobramento das estratgias na perspectiva financeira. Reunio de desdobramento das estratgias na perspectiva dos clientes. Reunio de desdobramento das estratgias na perspectiva dos processos internos. Reunio de desdobramento das estratgias na perspectiva do aprendizado. Reunio de definio dos indicadores em cada perspectiva. Participantes Comit Gestor Todos os executivos. Comit Gestor Comit Gestor Concluso Agosto/05 Setembro/05 Outubro/05 Outubro/05 Mtodo Reunio de reviso. Reunio de debates e reviso. Reunio de reviso. Reunio de reviso. Reunio de reviso. Reunio de reviso. Reunio de reviso. Local Sede Principal Centro de Convenes. Sede Principal Sede Principal Sede Principal Sede Principal Sede Principal

Comit Gestor

Outubro/05

Comit Gestor

Novembro/05

Comit Gestor

Novembro/05

Fonte: o Autor

130 No prximo captulo ser apresentada a descrio das etapas realizadas na aplicao do modelo proposto.

8 CONSTRUO DO MODELO DE DESDOBRAMENTO DAS ESTRATGIAS

Neste captulo sero descritas as etapas realizadas na aplicao do modelo de construo proposto no captulo anterior.

8.1 DESCRIO DO MTODO DE CONSTRUO DO BSC DA DM TRANSPORTE E LOGSTICA INTERNACIONAL

As etapas do processo sofreram diversas alteraes durante as fases de construo do modelo em conjunto com os executivos da empresa objeto deste trabalho.

Estas alteraes ocorreram em virtude da discusso do processo e de acordo com os resultados parciais que estavam sendo obtidos. Conforme ser descrito a seguir, houve uma inverso na lgica inicialmente prevista para a construo das estratgias. Embora o comit gestor tenha recebido orientao tcnica sobre as teorias de construo de modelos de desdobramento de estratgias com base no Balanced Scorecard, observou-se que houve uma

132 forte tendncia do comit gestor em construir o modelo sem considerar as quatro perspectivas propostas inicialmente. Sendo assim, foi necessrio construir o modelo partindo dos objetivos e estratgias definidos pelos grupos para depois verificar se havia o devido enquadramento e se as relaes de causa-e-efeito de fato existiam.

A origem desta tendncia pode ser atribuda repetio de processos anteriores, pois a empresa j havia realizado processos formais de planejamento estratgico seguindo esta lgica. Logo, havia o entendimento inicial de seria um processo como o anterior, e a seqncia das fases de construo teve que ser adaptada, conforme poder ser visto a seguir.

Inicialmente, a proposta era que o grupo executivo deliberasse tanto as estratgias corporativas como as especficas. Mas, em funo do tempo de discusso que se estimou como elevado, e do nvel de informaes, que era mais reservado, definiu-se que apenas o comit gestor deveria definir esta questo e apresentar ao grupo de executivos.

Desta forma, foi restringida a participao dos demais executivos para a formatao das estratgias especficas, que constituem o desdobramento final das estratgias.

O quadro 7 a seguir representa como foi definida a amplitude de participao de cada grupo no processo.

133

Quadro 7 Amplitude de participao dos grupos no processo

Grupo Conselho de Administrao Comit Gestor Grupo de Executivos Fonte: o Autor

Amplitude de Participao Objetivos Estratgicos Estratgias Corporativas Estratgias Especificas

No quadro 8 a seguir, h uma descrio das fases dos processos que de fato ocorreram, considerando o diagrama do tipo 5W1H descrito no captulo anterior.

Quadro 8 Descrio das fases do processo de construo do BSC

Fase 1 2 3 Comit Gestor Conselho de Administrao Comit Gestor Todos os executivos 12/Agosto/05 22/Setembro/05 27/Setembro/05 03/Outubro/05 10/Outubro/05

Objetivo Reviso da misso e dos objetivos. Validao dos objetivos corporativos. Construo das estratgias corporativas. Construo das estratgias especficas. Anlise das relaes de causa-e-efeito entre objetivos, estratgias corporativas e estratgias especificas . Desdobramento das estratgias nas perspectivas. Construo do Mapa Estratgico do BSC.

Participantes

Data

Mtodo Reunio de reviso Reunio do conselho Reunies de anlise e reviso Seminrio de Debates Reunies de anlise e reviso Reunies de anlise e reviso Reunies de anlise e reviso Reunies de anlise e reviso

Local Sede Principal Sede Principal Sede Principal Centro de convenes externo Sede principal

Comit Gestor

Vrias

Comit Gestor

3 datas

Sede Principal Sede Principal Sede Principal

2 datas Comit Gestor

Definio dos indicadores em cada perspectiva.

Comit Gestor Fonte: o Autor

3 datas

134 A seguir, comenta-se o detalhamento de cada uma das fases que efetivamente ocorreram, considerando como referencial comparativo as fases planejadas inicialmente e apresentadas no captulo anterior.

8.1.1 Fase 1 - Reviso da Misso e dos Objetivos

Nesta primeira fase, o comit gestor reuniu-se para analisar o contedo e as definies da misso e propor o primeiro esboo dos objetivos corporativos. Cabe, neste ponto, ressaltar que o planejamento estratgico formal anterior da empresa havia sido realizado para o perodo de 2003 a 2005. Era, ento, deciso do conselho de administrao proceder uma reviso do planejamento estratgico para o novo trinio (2006/2008). Esta circunstncia especfica conferiu ao processo de reviso dos objetivos um carter oficial, o que o valorizou de forma acentuada. Esta valorizao possibilitou o avano do processo de forma mais acelerada e consistente.

O conselho de famlia e o conselho de administrao definiram e informaram que a misso da empresa j definida anteriormente no seria modificada e que os objetivos deveriam ser propostos com base nesta premissa. Tambm foram remetidas algumas idias sobre metas econmico-financeiras que serviram como orientador sobre as expectativas dos acionistas.

Considerando este cenrio, o comit gestor elaborou a lista de objetivos estratgicos que est descrita no quadro 9 a seguir.

135

Quadro 9 Lista dos Objetivos Corporativos

Identificao OC 1 OC 2 OC 3 OC 4 OC 5 OC 6 OC 7 OC 8 OC 9 OC 10 OC 11

Objetivo Corporativo O faturamento geral da empresa em Reais dever crescer em uma taxa mdia de 10% acima do IGP-M ao ano no perodo. A relao do lucro lquido contbil da empresa sobre a receita lquida dever ser de 5% (aps estorno das despesas dos juros remuneratrios sobre capital prprio). A DM dever aumentar sua fatia de participao no mercado. A participao do faturamento da rea de Logstica dever atingir 30% do total ao final do perodo de 3 anos, entendendo que as receitas de transporte que estiverem associadas s operaes de logstica devem ser consideradas neste nmero. Dever haver melhoria na avaliao da empresa pelos clientes. A empresa dever ter condies de abrir seu capital. Ter processos internos com alto padro de qualidade e com ganhos de produtividade Complementar a implantao da poltica da boa governana corporativa com a introduo das praticas necessrias ainda no implementadas. Potencializar e difundir o sistema de gesto da qualidade Otimizar a gesto das informaes gerenciais do Planejamento Estratgico, atravs de centralizao do controle das informaes. Aumentar qualitativamente a capacidade de transporte. Fonte: o Autor

Esta lista foi elaborada em dois encontros do comit gestor. Na primeira oportunidade houve uma discusso mais ampla das idias quando todos tiveram oportunidade de analisar individualmente os objetivos esboados antes do segundo encontro. Na segunda reunio, houve a discusso final e a validao do contedo que seria ento remetido ao Conselho de Administrao para anlise final e aprovao.

A maior dificuldade nas discusses foi a questo conceitual dos objetivos. Houve relativa confuso entre o que seriam os objetivos e as estratgias. Alm disso, as primeiras redaes da lista de objetivos continham as respectivas metas. Estas questes foram equacionadas durante as discusses do grupo.

Como pode ser observado, os objetivos foram traados sem a utilizao das perspectivas. Isto aconteceu em funo da no apresentao dos conceitos do Balanced

136 Scorecard para os membros do conselho de administrao e do conselho de famlia, fato que acabou por influenciar a seqncia do trabalho. Logo, neste ponto tomou-se a deciso de inverter a lgica da construo do modelo, conforme comentado na abertura deste capitulo.

Em relao ao modelo proposto, em termos de tempo, esta fase ocorreu de acordo com o estabelecido, porm com um encontro a mais.

8.1.2 Fase 2 - Validao dos Objetivos Corporativos

O Conselho de Administrao, aps analisar o material enviado, aprovou os objetivos estratgicos. A nica alterao em relao proposta feita pelo comit gestor foi a deliberao de no definir numericamente o crescimento na participao de mercado desejada. O comit gestor, inicialmente, havia projeto um crescimento dos atuais 5,5% para 7% at o final de 2008. O Conselho de Administrao entendeu que no havia dados suficientes para esta projeo e preferiu apenas manter o indicativo de crescimento nas mesmas bases. O quadro 9 j apresenta a situao definitiva, tendo em vista que houve somente esta alterao.

Esta fase no estava originalmente prevista, mas o comit gestor decidiu criar esta etapa, por julgar que somente o Conselho de Administrao teria competncia formal para este tipo de definio.

137

8.1.3 Fase 3 - Construo das Estratgias Corporativas

A partir das definies dos objetivos estratgicos, o comit gestor decidiu se reunir em trs oportunidades para elaborar as estratgias corporativas. No primeiro encontro foi elaborado o planejamento desta etapa e decidiu-se que todos os integrantes deveriam analisar individual e previamente os objetivos e propor as estratgias corporativas para apresentao e discusso no grupo.

Com base nas estratgias corporativas preliminarmente traadas, seriam ento definidas as estratgias especficas derivadas destas estratgias corporativas, com a participao de todos os executivos em um seminrio especialmente promovido para este fim.

Aps duas reunies de debates do comit gestor, foi definida a seguinte lista de estratgias corporativas, como est apresentado no quadro 10 a seguir.

Quadro 10 Lista das Estratgias Corporativas

Identificao EC 1 EC 2 EC 3 EC 4 EC 5 EC 6 EC 7 EC 8 EC 9 EC 10 EC 11 EC 12 EC 13 Descrio da Estratgia Crescimento da capacidade instalada pela implantao de troca de carretas e viagens rpidas. Garantir que o plano de vendas de R$ 70 M em 2006, R$ 80 M em 2007 e R$ 92 M em 2008 seja cumprido, considerando que o objetivo de lucro lquido contbil da empresa tambm seja atingido. Suportar, com a aquisio de novas unidades de carga o crescimento da capacidade instalada necessria para a obteno dos objetivos, considerando a demanda do mercado. Otimizar o aproveitamento da frota com a reduo do tempo total de operao. Otimizar a funo da manuteno da frota. Desenvolver clientes para a rea de logstica atravs da oferta de servios que sejam sinrgicos a curto prazo com a atividade de transportes e que a empresa possa atender com qualidade superior. Desenvolver projetos de cargas secas consolidadas. Aperfeioar o modelo de gesto, consolidando o processo de profissionalizao. Analisar a estrutura societria para aproveitar oportunidades tributrias nos paises onde a empresa opera. Focar o atendimento s necessidades do cliente. Manter o quadro de colaboradores capacitados e motivados. Garantir bom clima organizacional. Adequar o sistema de informaes s necessidades da empresa.

Fonte: o Autor

138 Todos os executivos apresentaram as suas opinies a respeito de quais as estratgias que se desdobram dos objetivos corporativos j definidos. Todas as estratgias deveriam guardar uma relao de causa-e-efeito e, para tanto, todas as alternativas selecionadas como estratgias vlidas foram testadas em uma Matriz de Relao (MOURA, 1994). Esta tcnica, embora no prevista inicialmente, foi positiva para que houvesse uma metodologia na confeco das estratgias corporativas de forma alinhada com os objetivos corporativos.

Os executivos do comit gestor avaliaram individualmente todos os cruzamentos dos objetivos corporativos e as estratgias corporativas e depois as concluses foram efetuadas em grupo. Para isso, para cada cruzamento foi respondida a questo: Qual o grau de influencia desta estratgia corporativa sobre o objetivo corporativo?

As alternativas possveis de resposta eram as seguintes:

FOI MEI FRI SEI

Forte Influncia Mdia Influncia Fraca Influncia Sem Influncia

As relaes classificadas como de forte influncia representam as relaes de causa-eefeito entre objetivos e estratgias corporativas, pois determinam uma interdependncia entre os dois fatores. As relaes de mdia e fraca influncia no foram consideradas. Estas relaes podem ser observadas no quadro que est no apndice 2.

139 Foram estabelecidas todas as relaes que comprovam que as estratgias traadas pelos executivos, de fato, suportam os objetivos corporativos.

Embora o sucesso da fase dentro do nmero de encontros previsto, novamente houve relativa confuso conceitual nos debates. Desta vez, houve a tendncia de inverso entre estratgias e metas. Outro ponto observado nos debates foi o grau de detalhamento que deveria ser dado s estratgias corporativas. Foram criadas diversas estratgias como corporativas (derivadas diretamente dos objetivos) que, posteriormente, foram reclassificadas como estratgias especficas, ou seja, estratgias derivadas das corporativas.

Alm disso, houve um expressivo volume de debates na questo da definio do grau de influncia entre objetivos e estratgias, em funo de ser uma questo subjetiva. Porm, sempre foi possvel chegar concluses de consenso.

8.1.4 Fase 4 - Construo das Estratgias Especficas

Conforme definido na fase anterior, nesta etapa o processo de desdobramento foi aberto para todos os executivos da empresa. Foi programado e realizado um seminrio na cidade de Bento Gonalves - RS, durante trs dias, quando todos os executivos da empresa puderam participar da definio das estratgias especficas, desdobradas das estratgias corporativas previamente definidas. Durante a preparao do encontro, o grupo gestor decidiu por elaborar uma lista prvia das estratgias especficas com o objetivo de facilitar o processo

140 de debate. Os integrantes do comit gestor elaboraram a lista individualmente, que foi discutida e aprovada em duas reunies extraordinrias.

Todos os executivos receberam antecipadamente todo o material informativo sobre a misso, os objetivos, as estratgias corporativas e a lista prvia das estratgias especficas. A recomendao de leitura antecipada e detalhada foi atendida, pois houve um bom ndice de participao dos executivos. O objetivo do encontro ficou bem definido e o tempo bem dimensionado. Ficou claro que os objetivos e estratgias corporativas estavam traados e que seriam discutidas as estratgias especficas a partir da lista preliminar.

Participaram do encontro 17 executivos mais o analista da qualidade e uma supervisora de desenvolvimento de recursos humanos, para o suporte realizao das atividades. Antes dos debates, houve uma palestra de um consultor convidado para falar sobre cenrios e perspectivas do setor de transportes e logstica na Amrica Latina.

Os executivos foram divididos em 4 grupos de forma balanceada, de modo que todos continham representantes das diversas reas da empresa. Esta diviso foi efetuada para que os debates fossem equilibrados e no apresentassem qualquer tendncia especfica de algum setor da empresa. O debate em grande grupo seria muito lento e poderia inibir alguns participantes, inclusive pela questo do idioma, j que boa parte dos executivos falava Espanhol.

Cada grupo elegeu o seu relator e todos os escolhidos apresentaram suas concluses das discusses de cada grupo ao final do segundo dia de debates. No terceiro dia, o grupo se

141 unificou em formato de seminrio para a discusso final e a formao de uma lista de estratgias especficas definitiva, que era o consenso do pensamento geral.

O processo de discusso obedeceu seqncia da lista de objetivos e estratgias. Todas foram discutidas e houve diversas incluses, excluses e alteraes de forma consensual. O debate ocupou todo o ltimo dia do encontro e o resultado final pode ser observado no apndice 3.

8.1.5 Fase 5 - Anlise das Relaes de Causa-e-efeito

Aps o encontro, o comit gestor se reuniu para analisar o resultado dos debates e utilizou a mesma tcnica de anlise de relaes utilizada para avaliar as relaes de causa-eefeito entre objetivos e estratgias corporativas. Desta vez, foram testadas e avaliadas as relaes entre os grupos de estratgias corporativas e estratgias especficas.

O questionamento aplicado e as respostas padro foram as mesmas utilizadas anteriormente, e os resultados podem ser observados no apndice 4.

Pelos resultados obtidos, ficou claro para todos do comit gestor que as estratgias especficas suportavam as estratgias corporativas, ou seja, havia uma relao de causa-eefeito e todas as aes se interligavam.

142 Foram analisadas todas as ligaes classificadas como de forte influncia e todos os resultados foram confirmados com alguns pequenos ajustes em alguns itens.

Nesta reunio tambm foram definidos os executivos responsveis pela conduo das estratgias especficas. No apndice 4 esto demonstrados os resultados obtidos. Como informaes adicionais, foram mantidas, do documento original, as iniciais dos executivos responsveis que aparecem entre parnteses aps a descrio da estratgia.

8.1.6 Fase 6 - Desdobramento das Estratgias nas Perspectivas

Nesta sexta etapa, o comit gestor reuniu-se novamente para neste momento ento desdobrar os objetivos e as estratgias pela tica das perspectivas do Balanced Scorecard. Nos encontros anteriores no houve este tipo de avaliao, em funo da inverso do processo j comentada no incio deste captulo. Os objetivos e estratgias foram analisados e desdobrados nas quatro perspectivas bsicas do BSC, com o propsito de verificar se havia um verdadeiro balanceamento das estratgias entre as perspectivas.

Para facilitar o processo de anlise, foram criadas Matrizes de Relao (MOURA, 1994) para a classificao de objetivos, estratgias corporativas e estratgias especficas.

Os resultados desta anlise podem ser vistos nos quadros 11 e 12 e no apndice 5.

143

Quadro 11 Matriz de Relao Objetivos Corporativos x Perspectivas do BSC

Perspectivas Clientes Processos Cdigo OC 1 Descrio do Objetivo O faturamento geral da empresa em Reais dever crescer em uma taxa mdia de 10% acima do IGP-M ao ano no perodo. A relao do lucro lquido contbil da empresa sobre a receita lquida dever ser de 5% (aps estorno das despesas dos juros remuneratrios sobre capital prprio). A DM dever aumentar sua fatia de participao no mercado. A participao do faturamento da rea de Logstica dever atingir 30% do total ao final do perodo de 3 anos, entendendo que as receitas de transporte que estiverem associadas s operaes de logstica devem ser consideradas neste nmero. Dever haver melhoria na avaliao da empresa pelos clientes. A empresa dever ter condies de abrir seu capital. Ter processos internos com alto padro de qualidade e com ganhos de produtividade Complementar a implantao da poltica da boa governana corporativa com a introduo das praticas necessrias ainda no implementadas. Potencializar e difundir o sistema de gesto da qualidade Otimizar a gesto das informaes gerenciais do Planejamento Estratgico, atravs de centralizao do controle das informaes. Aumentar qualitativamente a capacidade de transporte. Financeira Aprendizado

OC 2 OC 3

OC 4

OC 5 OC 6 OC 7

OC 8 OC 9 OC 10 OC 11

Fonte: o Autor

Quadro 12 Matriz de Relao Estratgias Corporativas x Perspectivas do BSC

Perspectivas Cdigo Descrio da Estratgia EC 1 EC 2 Crescimento da capacidade instalada pela implantao de troca de carretas e viagens rpidas. Garantir que o plano de vendas de R$ 70 M em 2006, R$ 80 M em 2007 e R$ 92 M em 2008 seja cumprido, considerando que o objetivo de lucro lquido contbil da empresa tambm seja atingido. Suportar, com a aquisio de novas unidades de carga, o crescimento da capacidade instalada necessria para a obteno dos objetivos, considerando a demanda do mercado. Otimizar o aproveitamento da frota com a reduo do tempo total de operao. Otimizar a funo da manuteno da frota. Desenvolver clientes para a rea de logstica atravs da oferta de servios que sejam sinrgicos a curto prazo com a atividade de transportes e que a empresa possa atender com qualidade superior. Desenvolver projetos de cargas secas consolidadas. Aperfeioar o modelo de gesto, consolidando o processo de profissionalizao. Analisar a estrutura societria para aproveitar oportunidades tributrias nos paises onde a empresa opera. Focar o atendimento s necessidades do cliente Manter o quadro de colaboradores capacitados e motivados. Garantir bom clima organizacional. Adequar o sistema de informaes s necessidades da empresa Financeira Clientes Processos Aprendizado

EC 3 EC 4 EC 5 EC 6 EC 7 EC 8 EC 9 EC 10 EC 11 EC 12 EC 13

Fonte: o Autor

144 O procedimento de trabalho do comit foi semelhante ao adotados nas fases anteriores. No primeiro encontro, os integrantes reviram os conceitos das perspectivas e receberam as matrizes para que, individualmente, pudessem analisar e elaborar as suas opinies sobre o desdobramento de objetivos e estratgias pelas perspectivas do BSC.

No segundo encontro, o comit gestor analisou todas as propostas individuais e discutiu a formao de um consenso. As discusses foram mais extensas do que o inicialmente planejado em funo dos conceitos das perspectivas, que eventualmente geravam alguma controvrsia.

Como pode ser observado nos quadros 11 e 12, todos os objetivos e estratgias puderam ser identificados com uma das quatro perspectivas. No houve a necessidade da criao de uma nova perspectiva, muito embora esta possibilidade tenha sido levantada em vrias oportunidades.

O resultado final agradou ao grupo, pois tanto objetivos como estratgias ficaram distribudos entre as perspectivas de forma equilibrada.

8.1.7 Fase 7 - Construo do Mapa Estratgico do BSC

Neste momento havia todas as informaes necessrias para que o comit gestor pudesse construir o mapa estratgico da empresa.

145 Para a efetivao do propsito desta fase, foram consideradas as informaes obtidas na Matriz de Relao entre objetivos corporativos e estratgias corporativas, que est apresentado no apndice 2. Desta matriz foram consideradas apenas as relaes de forte influncia estratgica.

O comit gestor tambm decidiu no considerar na construo do mapa estratgico as relaes de forte influncia estratgica verificadas na Matriz de Relao entre estratgias corporativas e especficas (apndice 4) em funo do elevado nmero de itens, o que tornaria uma representao grfica muito complexa e de difcil anlise. Alm destas informaes, foram utilizados os resultados das Matrizes de Relao entre os objetivos e estratgias corporativas e as quatro perspectivas do BSC (quadros 11 e 12).

O comit gestor, ento, reuniu-se em uma primeira oportunidade para esboar o mapa com base nas informaes j citadas para que todos o analisassem de forma individual. No segundo encontro o comit deliberou sobre alguns pequenos ajustes sobre novas relaes de causa-e-efeito que ento foram identificadas, e formatou-se o resultado final do mapa estratgico. O diagrama da figura 14 a seguir demonstra graficamente o mapa estratgico da DM.

146

Figura 14 Mapa Estratgico de DM Transportes e Logstica Fonte: o Autor

147

8.1.8 Fase 8 - Definio dos Indicadores dos Objetivos e das Estratgias

Na ltima fase do processo de construo do modelo, o comit gestor se reuniu mais trs vezes. O objetivo era definir os indicadores de performance para cada um dos objetivos e para cada uma das estratgias corporativas e especficas que foram traadas.

A tcnica adotada foi a mesma utilizada nas fases anteriores. Todos os executivos receberam o material produzido no primeiro encontro para as anlises individuais. Para facilitar a tarefa de definio dos indicadores das estratgias corporativas e especficas, os executivos proporiam indicadores apenas para as estratgias que so responsveis ou s quais esto diretamente ligados. Ainda neste encontro, houve um debate sobre os conceitos de indicadores de performance e metas propostas. A diferenciao destes dois conceitos foi condio para que na formatao final dos indicadores houvesse uma clara diferenciao entre indicadores e metas.

No segundo encontro ocorreram as apresentaes e os debates sobre os indicadores. Foram discutidos individualmente todos os indicadores dos objetivos e estratgias corporativas e a aprovao se deu por consenso do comit.

O terceiro encontro foi realizado para a definio das metas para cada indicador. Da mesma forma que na reunio anterior, foram realizadas as apresentaes de propostas por parte dos executivos e os debates aconteciam na seqncia. Todos os indicadores foram definidos por consenso do comit gestor.

148 O comit gestor decidiu tambm j definir os prazos de cada meta estabelecida, objetivo este que no foi traado inicialmente.

Aps as reunies, o comit gestor detalhou todos os resultados que podem ser observados no quadro 13 e 14 a seguir e no apndice 6.

Quadro 13 Descrio dos indicadores de performance, metas e prazos dos Objetivos Corporativos

Cdigo Faturamento em Reais O faturamento geral da empresa em Reais dever corrigido pelo IGP-M. crescer em uma taxa mdia de 10% acima do IGP-M ao ano no perodo. A relao do lucro lquido contbil da empresa sobre a receita lquida dever ser de 5% (aps estorno das despesas dos juros remuneratrios sobre capital prprio). Relao do lucro lquido (aps estorno das despesas dos juros remuneratrios sobre capital prprio) pelo faturamento total. Crescer em uma taxa mdia de 10% acima do IGP-M ao ano no perodo 5% em cada ano. 2008

Descrio da Estratgia

Indicador de Performance

Meta

Prazo

OC 1

2008

OC 2

OC 3

OC 4

A DM dever aumentar sua fatia de participao no Participao no mercado de cargas secas. mercado. Relao percentual entre as A participao do faturamento da rea de Logstica receitas de logstica e as dever atingir 30% do total ao final do perodo de 3 receitas totais anos, entendendo que as receitas de transporte que estiverem associadas s operaes de logstica devem ser consideradas neste nmero. Grau de avaliao obtido em Dever haver melhoria na avaliao da empresa pesquisa de satisfao dos pelos clientes. clientes. Percentual de atendimento das A empresa dever ter condies de abrir seu capital. exigncias. Percentual de manuteno das Ter processos internos com alto padro de qualidade certificaes ISO e SASMAQ. e com ganhos de produtividade Percentual de atendimento das Complementar a implantao da poltica da boa recomendaes do Instituto governana corporativa com a introduo das Brasileiro de Governana prticas necessrias ainda no implementadas. Corporativa. Percentual de manuteno das Potencializar e difundir o sistema de gesto da certificaes ISO e SASMAQ. qualidade Otimizar a gesto das informaes gerenciais do Grau de entendimento dos Planejamento Estratgico, atravs de centralizao indicadores de performance obtido atravs de pesquisa. do controle das informaes. Aumentar qualitativamente transporte. a capacidade de Nmero de Cavalos Tratores Novos.

5,5% do total. 30% sobre as receitas totais.

2008 2008

OC 5 OC 6

Avaliao superior s pesquisas anteriores. 100% 100%

2006

2008 2008

OC 7

100%

2008

OC 8

100%

2008

OC 9

90%

2006

OC 10

OC 11

40 CTs em 2006 e 40 CTs em 2007.

Final de 2007

Fonte: o Autor

149

Quadro 14 Descrio dos indicadores de performance, metas e prazos das Estratgias Corporativas

Cdigo Crescimento da capacidade instalada pela implantao Quilometragem rodada por de troca de carretas e viagens rpidas. unidade. Garantir que o plano de vendas de R$ 70 M em 2006, R$ 80 M em 2007 e R$ 92 M em 2008 seja cumprido, considerando que o objetivo de lucro lquido contbil da empresa tambm seja atingido. Suportar com a aquisio de novas unidades de carga o crescimento da capacidade instalada necessria para a obteno dos objetivos, considerando a demanda do mercado. Otimizar o aproveitamento da frota com a reduo do tempo total de operao. Faturamento Anual em Reais. 8.000 km por unidade 2008

Descrio da Estratgia

Indicador de Performance

Meta

Prazo

EC 1

EC 2

R$ 70 M em 2006 R$ 80 M em 2007 R$ 92 M em 2008 40 unidades em 2006 e 40 unidades em 2007.

2008

EC 3

Numero Unidades de Carga adquiridas.

2007

EC 4

Numero de Viagens Ponderado 12.500 viagens anuais. pela distancia. Quilometragem rodada por unidade. 8.000 km por unidade 20% de reduo em relao mdia de agosto Dezembro/2005 30% do Total

2008 2008 2006

Otimizar a funo da manuteno da frota. EC 5 Desenvolver clientes para a rea de logstica atravs da oferta de servios que sejam sinrgicos a curto prazo com a atividade de transportes e que a empresa possa atender com qualidade superior. Desenvolver projetos de cargas secas consolidadas. Aperfeioar o modelo de gesto, consolidando o processo de profissionalizao.

Mdia de dias parados por frota por ms. Relao percentual entre as receitas de logstica e as receitas totais Apresentao do Estudo Percentual de implantao da nova estrutura de cargos e salrios.

2008

EC 6

EC 7

Aprovao do Estudo 100% de implantao.

2006 2006

EC 8

Percentual de implantao do 100% de implantao. projeto do sistema de avaliao de desempenho. EC 9 Analisar a estrutura societria para aproveitar oportunidades tributrias nos paises onde a empresa opera. Concluso do projeto de anlise na Argentina. Concluso do projeto de anlise no Chile. Concluso do projeto de anlise no Uruguai. Focar o atendimento s necessidades do cliente EC 10 Grau de avaliao obtido em pesquisa de satisfao dos clientes. Participao no mercado de cargas secas. Percentual de implantao do plano de treinamento (Apresentao Mar/06) Percentual de implantao do Projeto de PPR. Turn over EC 12 EC 13 Garantir bom clima organizacional. Adequar o sistema de informaes as necessidades da empresa. Pesquisa de satisfao interna Percentual de implantao do plano de TI Avaliao superior. 100% de implantao. Definio da questo da viabilidade ou no do projeto. Definio da questo da viabilidade ou no do projeto. Definio da questo da viabilidade ou no do projeto. Avaliao superior s pesquisas anteriores. 5,5% do total. 100% de implantao.

2006

2006

2006

2006

2006

2008 2006

EC 11

Manter o quadro de colaboradores preparados e motivados.

100% de implantao. Media de 2% ao ms.

2006 2008 2008 2007

Fonte: o Autor

150 No prximo captulo ser apresentada a anlise da adequabilidade do modelo proposto e a avaliao dos resultados obtidos.

9 ANLISE DA ADEQUABILIDADE DO MODELO PROPOSTO E AVALIAO DOS RESULTADOS OBTIDOS

Neste captulo sero discutidas a avaliao comparativa entre o modelo de construo do Balanced Scorecard proposto para a DM Transporte e Logstica Internacional e o efetivamente realizado, a anlise comparativa entre abordagens da fundamentao terica e a abordagem efetivamente realizada, as questes relativas ao processo de aprendizado obtido durante a pesquisa e a avaliao da evoluo da equipe em termos de gesto estratgica.

9.1 ANLISE COMPARATIVA ENTRE O MODELO PROPOSTO DE CONSTRUO DO BSC E O MODELO EFETIVADO

Conforme o j apresentado no captulo 8, houve uma srie de modificaes entre o modelo proposto inicialmente, e descrito no captulo 7, e o modelo que foi utilizado no processo de construo do Balanced Scorecard da DM Transporte e Logstica Internacional. No quadro 15 a seguir, esto comparadas as duas situaes que so comentadas logo aps.

152

Quadro 15 Anlise Comparativa entre Modelo Proposto e Efetivado

Fases da Construo do Modelo do BSC Sntese de Anlise - Fases Efetivas Fase Propostas Reviso da misso e dos objetivos. 1 1 Fase Efetivas Reviso da misso e dos objetivos. Pontos Positivos * Participao dos executivos. *Conscincia da gesto estratgica. *Entendimento dos objetivos. *Legitimidade do processo. *Conscientizao. *Alinhamento dos objetivos. *Participao. *Aprendizado. *Participao geral. *Flexibilidade. Pontos Negativos *Fraco conhecimento do processo. *Diferenciao Objetivo / Estratgia. *Tempo de resposta. *Diferenciao Objetivo / Estratgia. *Reestruturao do mtodo. *Tempo do processo. *Organizao difcil. *Tempo do processo. *Novas alteraes.

Reviso das estratgias corporativas. Desdobramento das estratgias na perspectiva financeira.

Validao dos objetivos corporativos. Construo das estratgias corporativas.

Reunio de desdobramento das estratgias na perspectiva dos clientes. Reunio de desdobramento das estratgias na perspectiva dos processos internos.

Construo das estratgias especficas. Anlise das relaes de causa-e-efeito entre objetivos, estratgias corporativas e estratgias especficas . Desdobramento das estratgias nas perspectivas.

*Aprendizado. *Reviso. *Anlise de recursos.

Reunio de desdobramento das estratgias na perspectiva do conhecimento. Reunio de definio dos indicadores em cada perspectiva.

*Aprendizado. *Reviso.

*Grande nmero de estratgias especficas.

Construo do Mapa Estratgico do BSC. Definio dos indicadores em cada perspectiva.

*Aprendizado. *Reviso. *Reviso final. *Comprometimento.

*Novas alteraes.

*Dificuldades Conceituais. *Indicadores estratgicos versus indicadores operacionais.

Fonte: o Autor

Em relao fase de reviso da misso e dos objetivos estratgicos no houve distanciamento entre o projeto e o processo efetivamente executado. As reunies saram de acordo com o planejado. Ficou evidente que a participao do grupo gestor na elaborao do

153 primeiro esboo dos objetivos foi muito importante para que os integrantes j iniciassem o processo de conscientizao da importncia da gesto estratgica. O contedo deste primeiro esboo j levava o resultado de boa reflexo feita sobre as potencialidades da empresa e do cenrio na qual est inserida. As dificuldades foram encontradas na falta de equalizao conceitual entre as definies de estratgia e objetivos e na questo do pouco conhecimento do mtodo BSC. As duas dificuldades foram contornadas em funo da interao do autor com o processo e com os membros do grupo gestor e conselho de administrao, pois houve a oportunidade de todos terem contato com estes conceitos, permitindo um alinhamento geral.

A segunda fase do processo realizado, conforme j comentado no captulo anterior, no estava planejada e foi includa no processo por deciso do comit gestor, por este entender que haveria a necessidade de um aval final e formal para os objetivos estratgicos da empresa. De fato, este aval deu mais segurana ao comit gestor, que seguiu o trabalho entendendo que a linha geral do processo estava correta. A dificuldade maior nesta fase foi o tempo de resposta do conselho de administrao, situao que foi contornada por interveno do autor.

A terceira fase representou uma mudana do projeto original de construo do Balanced Scorecard. Conforme o comentado no captulo anterior, o comit gestor decidiu inverter a lgica do processo e efetuar o processo de desdobramento das estratgias, para depois inser-las nas perspectivas do BSC. Esta alterao facilitou o processo de entendimento da questo do desdobramento das estratgias, que passou a ser efetuado atravs do uso de matrizes de relao, o que tambm no estava previsto. Independentemente desta vantagem, o objetivo desta alterao foi de definir as estratgias corporativas antes da reunio com

154 todos os executivos da empresa. Dessa forma, tornaria-se tambm facilitada a tarefa de conduo da reunio geral. Ou seja, o comit gestor entendeu que a definio de estratgias corporativas consumiria um tempo muito elevado e trataria de temas com alto grau de confidencialidade, e assim definiu que esta questo seria de sua competncia exclusiva. importante ressaltar que este desvio do processo s foi possvel pelo fato do presente trabalho utilizar o modelo da pesquisa-ao. Dada esta condio, foi possvel corrigir o rumo do trabalho com ganhos para o resultado final, e foi possvel que o comit gestor aprofundasse mais o seu grau de entendimento sobre as questes estratgicas da empresa, enquanto testava o grau de influncia nas matrizes de relao entre objetivos e estratgias previamente formulados. Esta abordagem prtica foi condio para o sucesso do processo. Nesta fase, novamente houve a dificuldade em relao diferenciao conceitual entre objetivos e estratgias, que foi superada atravs de orientaes e debates sobre o tema. Importante tambm ressaltar que, muito embora a alterao de mtodo tenha sido produtiva em termos de qualidade final do resultado do trabalho, houve relativa perda de tempo com esta redefinio.

A quarta fase do processo realizado correspondente segunda fase do projeto inicial, onde estava previsto o encontro geral de executivos da empresa para a discusso e definio das estratgias especficas. Ou seja, em relao ao projeto inicial foi criada uma fase nova (validao dos objetivos corporativos fase 2) e a fase 3 (construo das estratgias corporativas) foi resignificada, conforme j comentado. Os pontos positivos desta ltima fase foram o alto grau de participao e a riqueza de informaes que surgiram nos debates de construo das estratgias especficas. Todos os executivos interagiram com o processo e puderam contribuir com detalhes de suas realidades locais, o que resultou na formao das estratgias com alto grau de aderncia em relao s estratgias corporativas e objetivos, e com alto grau de comprometimento pessoal em relao execuo das mesmas. Por outro

155 lado, como se tratou de um encontro de trs dias, com a participao de 17 executivos, o processo de organizao foi bem complexo e de difcil conduo. Cabe acrescentar que 40% dos executivos so argentinos ou chilenos, o que apresentou alguma dificuldade em relao ao idioma.

A quinta fase tambm no estava prevista no projeto original e foi criada para o comit gestor confirmar se objetivos estratgicos, estratgias corporativas e estratgias especficas estavam alinhadas, e se as relaes de causa-e-efeito, levantadas nas fases anteriores, efetivamente eram reais. Foi uma oportunidade para o comit gestor poder checar e confirmar todo o processo de desdobramento das estratgias. Com o processo de reviso e checagem das relaes de causa-e-efeito, os membros do comit gestor puderam visualizar todas as estratgias da empresa e como todas as aes estratgicas delineadas tinham sentido em relao aos objetivos. O comit gestor tambm assimilou que o mapa estratgico que estava se desenhando era importante e que deveria ser mantido e seguido fielmente, muito embora todos entendam que as circunstncias ou as condies externas possam eventualmente redirecionar algumas estratgias. O que se aprendeu que o cerne da estratgia deveria ser mantido. Tambm surgem como pontos positivos destes debates a anlise prvia dos recursos disponveis para a implantao das estratgias e a definio das responsabilidades pessoais pela implantao. Pode-se depreender deste fato que o comit gestor, ainda durante o prprio processo de construo do modelo do BSC, j ensaiava algumas atividades ligadas ao processo de implantao das aes. Em relao aos pontos negativos, pode-se afirmar que o processo consumiu mais algum tempo que no estava previsto e houve alguma dificuldade na redao final dos objetivos e estratgias para que os textos traduzissem com fidelidade a inteno do comit.

156 A sexta fase correspondeu s fases 3,4,5 e 6 do projeto original, ou seja, a lgica do mtodo foi apenas invertida e no alterada. Nesta fase, o comit gestor teve a oportunidade de perceber se todas as perspectivas do Balanced Scorecard estavam contempladas nos objetivos e estratgias j definidos e desdobrados nas fases anteriores. Atravs da utilizao da tcnica de matrizes de relao, os membros do comit gestor puderam perceber que havia uma lgica equilibrada entre objetivos e estratgias vistos sob a tica das quatro perspectivas bsicas do Balanced Scorecard. importante ressaltar que foi aberta a possibilidade da abertura de outras perspectivas, o que, no entanto, foi julgado como no necessrio pelo grupo. Neste momento, houve a melhor percepo por todos os integrantes do grupo da lgica da teoria do Balanced Scorecard e como a tcnica poderia contribuir para a empresa nos processos de gesto estratgica. Os pontos negativos, se podem ser assim entendidos, foram o consumo de tempo e nova adequao de redao de algumas estratgias corporativas.

A stima fase no estava formalmente prevista no processo original, fato que o comit gestor decidiu corrigir, criando reunies especficas para o processo de montagem do mapa estratgico da empresa. Nesta etapa, os membros do comit puderam observar as relaes entre os objetivos e as estratgias corporativas, agora de forma grfica, o que confirmou as percepes anteriores em relao correo do desdobramento das estratgias e como todas as quatro perspectivas estavam encadeadas. A montagem do mapa estratgico geral da empresa tambm foi percebida como uma excelente tcnica para a comunicao das estratgias para os demais nveis da empresa. O ponto negativo importante foi a no incluso das estratgias especficas na montagem final do mapa em funo do seu elevado nmero. Deste fato pode-se inferir que um nmero excessivo de estratgias leva falta da boa comunicao e visualizao geral das relaes de causa-e-efeito, alm de poder gerar

157 problemas de sobrecarga de trabalho e de priorizao no momento da implementao das mesmas.

A oitava e ltima etapa do processo efetivado corresponde stima e ltima etapa do projeto original, ambas com os mesmos objetivos. Neste momento o comit gestor j havia assimilado todas as estratgias delineadas e desdobradas e foi percebido que todos os aspectos relacionados com a gesto estratgica da empresa haviam sido contemplados. Os indicadores de performance foram todos definidos em comum acordo e, alm disso, foram j estabelecidas as metas e prazos para cada um dos indicadores. Isto denota que o comit gestor estava altamente comprometido com a implantao das estratgias definidas. Nesta fase houve dois pontos negativos a ressaltar. O primeiro foi a dificuldade conceitual na diferenciao entre indicador de performance e meta, ou seja, inicialmente as metas j estavam contempladas no prprio indicador. Esta questo foi solucionada atravs de discusses sobre o assunto. O segundo aspecto negativo foi a tendncia natural dos membros do comit em incluir indicadores operacionais que no estavam relacionados s estratgias definidas. Esta questo foi solucionada atravs da criao de um outro quadro de indicadores operacionais que sero analisados para a avaliao do desempenho operacional das reas da empresa, mas no em reunies de avaliao da gesto estratgica da DM.

158 9.2 COMPARATIVO ENTRE A ABORDAGEM DOS AUTORES SOBRE A

CONSTRUO DO MODELO E A ABORDAGEM EFETIVAMENTE REALIZADA

Muito embora o modelo de construo efetivamente utilizado tenha sido diferente das trs abordagens tericas citadas no captulo 4, e at mesmo do modelo pr-definido no captulo 7, cabe ressaltar que as orientaes gerais definidas pelos autores foram observadas e mantidas.

Conforme j comentado, Kaplan e Norton (1997) alertam que o modelo financeiro foi desenvolvido para medir desempenhos j acontecidos e que era necessrio um conjunto de indicadores que revelasse as tendncias futuras de formao de valor. No processo de construo, notou-se que tanto o grupo gestor quanto os demais executivos foram motivados a tratar dos temas estratgicos da empresa em funo da discusso das questes no se basear exclusivamente nos aspectos financeiros, e sim em temas tratados nas demais perspectivas do

BSC.

Revisando as recomendaes gerais de Olve, Roy e Wetter (2001) as idias centrais do Balanced Scorecard so:

Obter uma estrutura compacta para comunicar a estratgia; Definir a exigncia da discusso das relaes de causa-e-efeito entre os diferentes fatores e a articulao das hipteses estratgicas; Definir um procedimento sistemtico para a conduo desta discusso, de modo que o debate no fique centrado exclusivamente na questo financeira.

159 Na anlise do apresentado no captulo 8, pode-se observar que as citadas idias centrais foram caractersticas do processo efetivamente realizado, notadamente a discusso das relaes de causa-e-efeito e a questo da discusso no centrada na questo financeira.

Kaplan e Norton (1997), ainda estruturam conceitualmente o seu modelo terico como a Estratgia em Ao. Dessa forma, a seqncia da ao proposta a seguinte:

Esclarecer e traduzir a estratgia para a equipe; Comunicar e estabelecer a relao de desempenho e recompensas; Planejar e estabelecer metas; Fornecer feedback estratgico.

Tambm na anlise do captulo 8, pode ser observado que os trs primeiros pontos foram contemplados na efetivao da construo do modelo de desdobramento das estratgias. O feedback estratgico mencionado no pode ser observado em funo da limitao temporal do presente estudo.

9.3 APRENDIZADO NO PROCESSO E CONSTRUO DO BSC

Tendo em vista que este trabalho tratava-se de uma pesquisa-ao, tanto o pesquisador como o comit gestor experimentaram diversas situaes que geraram algumas concluses importantes sobre o modelo que estava sendo construdo. A seguir, esto descritas estas concluses que geraram aprendizado para o pesquisador e para o comit gestor.

160 Concluses Gerais:

A organizao inicial do projeto essencial para que todos os envolvidos no processo, incluindo o conselho de administrao, adotem a idia e a apiem; A participao de todos os envolvidos indispensvel para que o processo receba contribuies e possa evoluir; O processo de construo do modelo do Balanced Scorecard leva a empresa a revisar o seu prprio planejamento estratgico; A interveno do facilitador nas questes negativas e a flexibilidade para alterar o modelo so fundamentais para que o processo tenha xito; A alterao da lgica de construo do modelo no modifica a qualidade do trabalho e confere mais segurana ao grupo que no detm conhecimento anterior sobre o Balanced Scorecard; A segmentao da responsabilidade das definies (o conselho de administrao definiu a misso e os objetivos, o comit gestor definiu os objetivos corporativos e o grupo geral de executivos definiu as estratgias especficas) refora o aspecto da profissionalizao da empresa, facilita o processo de construo e permite o envolvimento de todos os executivos com a gesto estratgica da empresa; O comprometimento do grupo de executivos diretamente proporcional ao nvel de participao que concedido no processo de gesto estratgica; A utilizao da tcnica de matrizes de relao importante para a definio de vrias fases com o uso de uma tcnica especfica; A flexibilidade em termos de cronograma importante para que a qualidade do resultado final do trabalho seja mantida;

161 O processo de implantao do Balanced Scorecard pode ser iniciado na prpria construo do modelo, atravs da definio de metas, prazos e responsveis;

H necessidade de um treinamento sobre os conceitos bsicos da gesto estratgica para os executivos e conselheiros que participam do processo de planejamento e desdobramento das estratgias;

O processo de construo deve ser claramente especificado para os participantes do processo para que todos tenham uma viso de todas as fases, sem a necessidade de ajustes.

Concluses para o Comit Gestor:

As relaes de causa-e-efeito entre misso, objetivos e estratgias devem ser sempre testadas e avaliadas em sua intensidade para que estas sejam interligadas e convergentes; A percepo das diferenas entre objetivos e estratgias vlida para se definir as relaes de causa-e-efeito; vlida a relao de causa-e-efeito entre as perspectivas do Balanced Scorecard em sua leitura invertida, os seja, as aes da perspectiva do aprendizado e conhecimento geram efeitos positivos para as aes da perspectiva dos processos interno, que, por sua vez, geram efeitos para as aes da perspectivas dos clientes, que, em ltima anlise, geram ganhos no mbito da perspectiva financeira;

162 Havia a necessidade de monitorar indicadores que avaliassem a gesto estratgica da empresa, j que os indicadores operacionais, j estavam implantados; O Balanced Scorecard, embora o modelo no tenha sido implantado, ficou entendido como uma tcnica til e de uso simplificado na gesto estratgica da empresa, ocupando uma importante lacuna pr-existente neste aspecto; A visualizao dos objetivos e estratgias atravs do mapa estratgico gera uma aproximao do comit gestor com os temas relacionados gesto estratgica; A construo do modelo, atravs do mtodo utilizado, importante para a captao da capacidade potencial dos demais executivos em contribuir com os temas estratgicos da empresa; Da mesma forma, mas no sentido inverso, a construo do modelo, atravs do mtodo utilizado, importante para a familiarizao dos executivos da empresa com os temas relacionados gesto estratgica;

importante ter uma viso crtica sobre alteraes de estratgia sem o devido vnculo com os objetivos ou sem convergncia com as estratgias j implantadas.

163 9.4 AVALIAO DA EVOLUO DA EQUIPE EM TERMOS DE GESTO ESTRATGICA

Conforme estava previsto no captulo 2 do presente trabalho, foi efetuada uma segunda pesquisa exploratria com a mesma tcnica, questionrio e populao da pesquisa anterior. O objetivo foi avaliar as percepes dos executivos aps o processo de construo do modelo do Balanced Scorecard estar concluso. Os resultados desta pesquisa esto apresentados no quadro 16 a seguir.

Como pode ser observado, houve algumas alteraes de percepes quando se comparam as duas tabelas de repostas. A seguir, detalham-se os resultados comparativos.

Na primeira e terceiras questes, h uma alterao importante, pois agora a maior parte dos executivos pesquisados afirma ter um claro entendimento dos objetivos da empresa e conhecer as suas estratgias corporativas.

Na questo dois, manteve-se o resultado anterior de 100% de acertos para o questionamento sobre quais as alternativas apresentadas correspondiam aos reais objetivos da empresa para o perodo, por este motivo estes resultados no so apresentados.

Em relao questo quatro, houve uma reduo na discordncia sobre o alinhamento entre sistema de avaliao de desempenho e os objetivos e estratgias corporativas. Isto demonstra que o BSC auxiliou o processo, mas ainda h espaos para melhorias neste aspecto.

164

Quadro 16 Anlise dos Resultados da Segunda Pesquisa Sobre a Situao da Empresa

No Concordo nem discordo Questionamento Concordo Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente Concordo Discordo Discordo

1. 3.

Objetivos e Estratgias Voc tem um claro entendimento dos principais objetivos que a empresa busca? Voc consegue identificar todas estratgias corporativas da empresa? as

6 5 1

4.

5.

6.

7.

8.

9.

O atual sistema de avaliao de desempenho est alinhado com os objetivos e com as estratgias corporativas? Indicadores de Desempenho Voc pensa que os indicadores de desempenho abrangem todos os aspectos relacionados s estratgias da empresa? O sistema de medio de desempenho da empresa permite que cada funcionrio entenda claramente o seu papel para contribuir para os resultados da empresa? A obteno de nveis satisfatrios nos indicadores de desempenho levar, em sua opinio, ao atingimento dos objetivos corporativos? Voc pensa que os indicadores que avaliam a sua rea esto alinhados com os indicadores corporativos? As decises da empresa so tomadas sempre baseadas em indicadores de desempenho claros e nos resultados dos mesmos? Expectativas Sobre o BSC Voc pensa que a implantao do BSC auxiliar na compreenso de todos os fatores que influenciam o desempenho da empresa? Voc entende que o BSC facilita a comunicao das estratgias da empresa para toda as reas? Voc acha que a implantao do BSC pode contribuir para qualificar o sistema de avaliao de desempenho da empresa? Voc acha que a implantao do BSC auxilia o processo de profissionalizao da gesto da empresa?

10.

11.

12.

13.

6 Fonte: o Autor

165 Na questo cinco, ficou claro que a construo do modelo de BSC ajustou a questo dos indicadores de desempenho em relao aos aspectos da gesto estratgica da empresa, pois todos concordam total ou parcialmente que estes abrangem todos os aspectos da estratgia corporativa.

Na questo seis, pode-se concluir que os executivos da empresa entendem que a questo da comunicao da estratgia efetivamente melhorou para os nveis gerenciais da empresa, o que positivo. Porm no se pode afirmar, neste ponto, que haja uma conscientizao geral para todos os nveis da empresa sobre o papel individual para o alcance dos objetivos. Pode-se concluir que este ponto ainda requer mais ateno.

A stima questo demonstra que os executivos concordam que h alinhamento entre os indicadores de performance e os objetivos corporativos da empresa, porm agora com maior intensidade, pois quatro executivos responderam concordar plenamente com a afirmativa contra duas repostas na pesquisa anterior.

Na questo oito obtem-se resultado semelhante ao anterior quando tratado o alinhamento entre os indicadores das reas e os indicadores corporativos. Os executivos entendem que h alinhamento pois todos responderam concordar parcial ou totalmente com a afirmativa.

Na questo nove nota-se tambm uma alterao em relao ao uso de indicadores de desempenho nas tomadas de deciso da empresa. Anteriormente havia 4 executivos que discordavam da afirmativa e no segundo momento no h mais discordncia absoluta. Mesmo assim, ainda um aspecto a ser desenvolvido.

166 Em relao s questes de nmeros dez treze, que eram relacionadas s expectativas dos executivos em relao implantao do Balanced Scorecard, no houve alterao nas respostas, ou seja, as expectativas foram satisfeitas at o momento da segunda pesquisa.

No prximo captulo sero apresentadas as concluses e recomendaes relativas ao presente trabalho.

10 CONCLUSES E RECOMENDAES

Neste captulo sero apresentadas as principais concluses do trabalho, considerando os objetivos principal e especficos, e as recomendaes que podem ser destacadas em funo dos resultados obtidos.

10.1 CONCLUSES

O objetivo principal deste trabalho foi propor um modelo de desdobramento das estratgias e avaliao de desempenho dos planos estratgicos de uma empresa de transporte de cargas e logstica, com base no modelo do Balanced Scorecard. Considerada esta proposta, foi desenvolvido um modelo, proposto no captulo 7, cuja construo, com as adequaes, foi apresentada no presente trabalho, constituindo uma aplicao prtica real na empresa. Este modelo foi resultado de um processo com a participao de todos os executivos da empresa e efetivamente se encontra atualmente em fase de implantao.

168 Os objetivos especficos propostos eram os seguintes:

Discutir a aplicabilidade das tcnicas propostas pelo Balanced Scorecard no ambiente de uma empresa de transporte de cargas e logstica; Avaliar a contribuio do Balanced Scorecard nos processos de profissionalizao da gesto estratgica; Identificar a contribuio do Balanced Scorecard para a estruturao da medio do desempenho no ambiente de uma empresa de transporte de carga e logstica.

Em relao aplicabilidade das tcnicas do BSC para o ambiente da empresa objeto deste trabalho, o captulo 7 demonstra e detalha que a proposta de construo do modelo foi inteiramente baseada nas teorias dos autores que criaram e desenvolveram o Balanced Scorecard. Mesmo que o processo de construo efetiva, demonstrada no captulo 8, tenha apresentado algumas variaes em relao ao projetado, o embasamento terico foi o mesmo e no houve prejuzo aos resultados.

Em relao contribuio do Balanced Scorecard nos processos de profissionalizao da gesto estratgica, pode-se concluir que o processo de construo do modelo de BSC demonstrou e delimitou claramente os papis de todos os envolvidos na gesto estratgica da empresa (membros do conselho de famlia, conselheiros, diretores, gerentes e demais executivos) pois cada um tinha sua participao no processo de construo de forma transparente, conforme o relatado no captulo 8. Alm disso, uma das estratgias corporativas definidas, exatamente a EC-8, foi criada exatamente para dar continuidade ao processo de profissionalizao da empresa, ou seja, mais do que um desejo dos acionistas, agora esta definio est inserida e alinhada com os objetivos estratgicos da empresa.

169 Ainda sobre este objetivo especfico, cabe destacar que o processo de profissionalizao da empresa, entendido aqui como a migrao de uma administrao familiar centralizada para uma estrutura de administrao profissional, descentralizada e transparente, recebeu uma contribuio potencial. Esta concluso pode ser percebida na medida em que ficou demonstrado que o Balanced Scorecard fornece condies para uma gesto estratgica aberta, participativa e comprometida, o que diametralmente oposto aos modelos de gesto familiares, que so centralizados e fechados. A valorizao deste aspecto ainda pode ser percebida implcita na confeco de outra estratgia especfica, a EC 6 (a empresa dever ter condies de abrir seu capital), pois s uma empresa com esta opo de estrutura de gesto profissionalizada pode ter esta aspirao.

Em relao contribuio do Balanced Scorecard para a estruturao da medio de desempenho de uma empresa de transporte de carga, no captulo 8, e mais precisamente no item 8.1.8, h a demonstrao de um sistema de avaliao de desempenho especfico para a empresa objeto do trabalho. Este sistema, como foi demonstrado, foi baseado na fundamentao terica do Balanced Scorecard, pois utilizou como aspectos a serem monitorados os prprios objetivos e estratgias da empresa.

Na avaliao geral de todo o processo, pode-se concluir que foi vantajoso e gratificante o trabalho, pois a construo do Balanced Scorecard da a empresa objeto deste trabalho era o indicado para as suas circunstncias atuais. A aplicabilidade ficou evidenciada na medida em que a cooperao interna foi favorvel. O resultado final, em termos de aprendizado, detalhado no item 9.1.3, foi significativo para o entendimento dos processos de construo e desdobramento das estratgias. Alm da questo do aprendizado, deve-se frisar como ponto positivo, que a construo de um modelo de Balanced Scorecard

170 demonstrou, neste trabalho, direcionar os executivos da empresa para o envolvimento com os temas relacionados gesto estratgica.

10.2 RECOMENDAES

10.2.1 Recomendaes para Pesquisas Futuras

Conforme o comentado no captulo 2, este trabalho no visou implantao das aes estratgicas decorrentes do modelo construdo. Dessa forma, a questo da avaliao dos processos e mtodos de implantao de aes estratgicas pode ser uma importante opo de objeto de futuros trabalhos nesta rea.

De outro lado, conforme as abordagens de Campos (1998) e Olve, Roy e Wetter (2001), as primeiras fases de construo do Balanced Scorecard devem se ater misso e aos objetivos definidos no planejamento estratgico de cada organizao. Observou-se na construo do modelo deste trabalho que a fase de reviso do planejamento foi condio para as fases seguintes do desdobramento das estratgias. Sendo assim, recomenda-se que pesquisas mais aprofundadas com o foco nesta fase de definio dos planos estratgicos sejam feitas para o aprimoramento dos resultados, tanto de construo como de implantao de modelos de Balanced Scorecard.

171 Uma terceira sugesto de pesquisa futura a avaliao da relao entre as caractersticas das organizaes e a aplicabilidade do Balanced Scorecard, ou seja, quais so as condies internas mais adequadas para que os modelos do BSC possam melhor contribuir para a melhoria na gesto estratgica.

10.2.2 Recomendaes para a Empresa Objeto do Estudo

So quatro as principais recomendaes que podem ser feitas empresa com base nos resultados obtidos para a empresa estudada ou para outras que pretendam adotar este modelo. A primeira est relacionada com a seqncia do processo de implantao do Balanced Scorecard, ou seja, pouco adiantaria avalia-lo em um primeiro ano de implantao do projeto. necessrio que haja uma seqncia de estudo com as devidas correes e melhorias. Uma segunda recomendao a utilizao desta tcnica somente em ambientes onde o processo de profissionalizao esteja em desenvolvimento ou j consolidado, pois a participao de todos os nveis da empresa no processo de construo condio para a sua implantao e manuteno, como pode ser visto nas concluses do presente trabalho. A terceira recomendao que todos os nveis da organizao possam ter contato com os mapas estratgicos da empresa. Estas informaes podero gerar ganhos no comprometimento geral na obteno dos objetivos.

A quarta recomendao se relaciona com a questo da necessidade de treinamento dos executivos e conselheiros da empresa nos conceitos do Balanced Scorecard. A evoluo deste grupo nestes conceitos ir facilitar futuras evolues e adaptaes do modelo construdo.

172 possvel que outras empresas do setor de cargas utilizem o presente modelo, porm necessrio que se efetive todas as adaptaes, considerando as condies internas, o meio em que est inserida e as expectativas de seus acionistas.

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APNDICES

Apndice 1 Formulrio da pesquisa sobre a situao da empresa

Empresa Pesquisada: DM Transporte e Logstica Internacional SA Data: ___/___/___ Entrevistado:_______________________________________

Cargo: _________________________

Objetivo da Pesquisa: Avaliar, junto aos principais executivos da organizao, como estes percebem o grau de alinhamento entre suas metas setoriais e os objetivos gerais da organizao. Sero avaliadas tambm as expectativas destes em relao s melhorias obtidas com o Balanced Scorecard.

Questionamento Voc tem um claro entendimento dos 1. principais objetivos que a empresa busca?

No Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo Parcialmente Totalmente Totalmente Parcialmente nem discordo

2. Dos objetivos citados abaixo, assinale quais so objetivos estratgicos da empresa para o prximo trinio.

a) b) c) d) e)

Alcanar 7% de participao no mercado de transporte rodovirio de cargas secas. Obter resultado lquido superior a 30% da mdia dos ltimos trs anos. Alcanar 30% do faturamento bruto atravs de negcios gerados pela rea de Logstica. Aumentar o faturamento das linhas com Argentina e Chile em 10%. Obter resultado lquido de 10% sobre a receita lquida alm da variao do CDI do Aumentar a frota prpria da empresa de acordo com a demanda do mercado.

perodo. f)

No Questionamento Voc consegue identificar todas as estratgias 3. corporativas da empresa? O atual sistema de avaliao de desempenho 4 est alinhado com os objetivos e com as estratgias corporativas? Voc pensa que os indicadores de 5. desempenho abrangem todos os aspectos relacionados s estratgias da empresa? O sistema de medio de desempenho da empresa permite que cada funcionrio entenda 6. claramente o seu papel para contribuir para os resultados da empresa? A obteno de nveis satisfatrios nos indicadores de desempenho levar, em sua 7. opinio, ao atingimento dos objetivos corporativos? Voc pensa que os indicadores que avaliam a 8. sua rea esto alinhados com os indicadores corporativos? As decises da empresa so tomadas sempre 9. baseadas em indicadores de desempenho claros e nos resultados dos mesmos? Concordo Totalmente

Concordo Concordo Discordo Discordo nem Parcialmente Totalmente Parcialmente

discordo

O Balanced Scorecard uma tcnica de desdobramento das estratgias das empresas. Alm desta condio principal, o BSC tambm apresenta as seguintes caractersticas: a. Fornece uma estrutura compacta para comunicar a estratgia; b. Define a exigncia da discusso das relaes de causa e efeito entre os diferentes fatores e a articulao das hipteses estratgicas; c. Define um procedimento sistemtico para a conduo desta discusso, de modo que o debate no fique centrado exclusivamente na questo financeira. Considerando estas caractersticas, responda o que segue:

Questionamento Voc pensa que a implantao do BSC auxiliar na compreenso de todos os 10. fatores que influenciam o desempenho da empresa? Voc entende que o BSC facilita a 11. comunicao das estratgias da empresa para toda as reas? Voc acha que a implantao do BSC 12. pode contribuir para qualificar o sistema de avaliao de desempenho da empresa? Voc acha que a implantao do BSC 13. auxilia o processo de profissionalizao da gesto da empresa?

No Concordo Concordo Concordo Totalmente Parcialmente nem discordo

Discordo Discordo Parcialmente Totalmente

Apndice 2 Matriz de relao objetivos corporativos e estratgias corporativas

Fonte: o Autor

Apndice 3 Lista das Estratgias Especficas

Cdigo EE 1 EE 2 EE 3 EE 4 EE 5 EE 6 EE 7 EE 8 EE 9 EE 10 EE 11 EE 12 EE 13 EE 14 EE 15 EE 16 EE 17 EE 18 EE 19 EE 20 EE 21 EE 22 EE 23 EE 24 EE 25 EE 26 EE 27 EE 28 EE 29 EE 30 EE 31 EE 32 EE 33 EE 34 EE 35 EE 36 EE 37 EE 38 EE 39 EE 40 EE 41 EE 42 EE 43 EE 44 EE 45 EE 46 EE 47 EE 48 EE 49

Descrio da Estratgia
Desenvolver projeto de venda de 60 CTs do ano 93 ao 98, agregando a carreta DM para o comprador do CT, com plano de fidelizao. (JM) Desenvolver projeto de compra de carreta para agregao independente da venda de CT prprios. (JM) Montar parcerias estratgicas com empresas de pequeno porte (entre 5 e 10 caminhes). (JM) Criao de plano de gesto para projeto de freteiros. (JM) Adquirir frota prpria, no mnimo, em quantidade igual ao nmero de conjuntos que forem alienados em funo do projeto de terceiros agregados. (RM) Readequar as estruturas da empresa ao novo patamar de crescimento. (RM) Desenvolver e implantar plano de marketing. (RM) Efetuar pesquisa de mercado para mapear e visualizar necessidades especificas dos clientes atuais e potenciais. (RM) Efetuar pesquisa de concorrncia. (RM) Elaborar e implantar plano comercial corporativo. (logstica e transporte). (RM) Criar comit de P & D (pesquisa e desenvolvimento) (JM) Desenvolver e implementar projeto de carga expressa entre UR e ES e entre UR e BA. (JM) Programar antecipadamente frotas mais novas para utilizar rota da serra. (JM) Implementar Fast Box para manuteno na matriz DM. (JL) Utilizar fronteiras alternativas como San Francisco, Dionsio Cerqueira e So Borja, e trnsito AR/BR por UY. (RM) Desenvolver um estudo para operar com intercmbio de trao. (JM) Desenvolver projeto de utilizao de motoristas cooperativa dos para a modalidade carga expressa. (MC) Desenvolver estrutura prpria ou terceira em Uruguaiana. (JM) Otimizar programao de frota, cargas, manuteno e motoristas sempre com 1 dia de antecipao, atravs do estabelecimento de agenda diria de reunies entre programao de frota/ programao de manuteno e programao de motoristas. (JM) Descentralizar a manuteno, habilitando novos fornecedores de manuteno em pontos estratgicos (rotas alternativas e/ou nas pontas). (JL) Aprimorar o processo de gesto do controle de equipamentos. (NV) Definir formato e as regras das alianas com empresas j operadoras no mercado de logstica que sejam viveis, sob a tica da dm. (RM) Mapear a rede de parceiros potenciais com o objetivo de possibilitar parcerias operacionais. (JM) Desenvolver projetos de integrao de sistemas de informao com os clientes. (NV) Desenvolvimento ou aquisio de software especfico para gesto de logstica. (NV) Desenvolver estrutura de pessoas para Unidade de Logstica. (MC) Desenvolver plano e anlise de viabilidade tcnica e estratgica de cargas consolidadas. (RM) Buscar e analisar viabilidade de parcerias em cargas consolidadas. (RM) Implantar o plano de cargos e salrios (incluir plano de carreira) (MC) Implantar o plano de avaliao de desempenho (MC) Aperfeioar e implantar o plano de treinamento (nfase na comunicao interna) e desenvolvimento individual e corporativo (MC) Consolidar o plano de Responsabilidade Social (MC) Consolidar Plano de Endomarketing (MC) Desenvolver e implementar o plano de participao nos resultados para todos os colaboradores. (NV) Desdobramento de metas e aperfeioamento anual de KPIs. (NV) Consolidao de sistema oramentrio completo (receitas, operacional, pessoal e de investimentos). (NV) Implantao de sistema de avaliao de resultado por operao via SIDM. (RM) Implementar a comunicao dos indicadores do P.E. (NV). Desenvolver estudo para implantao dm Argentina com compra ou no de caminhes (NV). Desenvolver estudo para implantao dm Chilena com compra ou no de caminhes (NV). Desenvolver estudo para implantao dm Uruguaia com compra ou no de caminhes (NV). Implantar e comunicar todas as praticas da governana corporativa recomendadas pelo IBGC, ainda no efetivadas. (RM) Implantao do SAC. (RM). Evoluo da pesquisa de satisfao de clientes. (RM) Plano de desenvolvimento de CRM / Segmentao de clientes. (RM) Buscar novas certificaes da qualidade no Brasil e Exterior (Trofu de prata no PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade) e a certificao transquality da NTC (Associao Nacional de Transporte de Carga e Logstica)). (JM) Desenvolver e difundir o treinamento para uso do sistema de qualidade como ferramenta de gesto (JM) Alterao do Modelo de Gesto de Motoristas. (MC) Implementar projeto de permisso alternativo via DMincarone (NV)

Fonte: o Autor

Legendas:

RM Ricardo Mincarone Diretor Geral JM Jos Marcelo Dossa Diretor de Operaes NV Nelmar Vaccari Diretor Administrativo Financeiro MC Maria do Carmo Panosso Gerente de Recursos Humanos JL Jos Leonardo Reichelt Gerente de Manuteno

Apndice 4 Matriz de Relao Estratgias Corporativas x Estratgias Especficas

Estrategias CorporatIvas EC 2 Garantir que o plano de vendas de R$ 70 M em 2006, R$ 80 M Crescimento em 2007 e R$ 92 da M em capacidade 2008 seja instalada cumprido pela implantao , de troca de considera carretas e ndo que o viagens objetivo rpidas. de lucro lquido contbil da empresa tambm seja atingido. Desenvolver projeto de venda de 60 CTs do ano 93 ao 98, agregando a carreta DM para o comprador do CT, com plano de fidelizao.( JM) Desenvolver projeto de compra de carreta para agregao independent e da venda de CT prprios. (JM) Montar parcerias estratgicas com empresas de pequeno porte (entre 5 e 10 caminhes). (JM) Criao de plano de gesto para projeto de freteiros.(J M) Adquirir frota prpria, no mnimo, em quantidade igual ao nmero de conjuntos que forem alienados em funo do projeto de terceiros agregados. (RM) EC 1 Suportar com a aquisio de novas unidades de carga o crescimen to da capacidad e instalada necessri a para a obteno dos objetivos, considera ndo a demanda do mercado. Desenvolv er clientes para a rea de logstica atravs da oferta de servios que sejam sinrgicos a curto prazo com a atividade de transportes e que a empresa possa atender com qualidade superior. EC 3 EC 4 EC 5 EC 6 EC 7 EC 8 EC 9 EC 10 EC 11 EC 12 EC 13

Otimizar o aproveita mento da frota com a reduo do tempo total de operao.

Otimizar a funo da manuten o da frota.

Aperfeio ar o modelo Desenvolver de gesto, projetos de consolida cargas secas ndo o consolidada processo s. de profission alizao.

Analisar a estrutura societria para aproveitar oportunidad es tributrias nos paises onde a empresa opera.

Focar o atendime nto s necessida des do cliente

Manter o quadro de colabor adores prepara dos e motiva dos.

Garanti r bom clima organiz acional .

Adequar o sistema de informa es as necessida des da empresa.

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Readequar as estruturas da empresa ao novo patamar de crescimento . (RM) Desenvolver e implantar plano de marketing.( RM) Efetuar pesquisa de mercado para mapear e visualizar necessidade s especificas dos clientes atuais e potenciais. (RM) Efetuar pesquisa de concorrnci a. (RM) Elaborar e implantar plano comercial corporativo. (logstica e transporte). (RM) Criar comit de P & D (pesquisa e desenvolvi mento) (JM) Desenvolver e implementar projeto de carga expressa entre UR e ES e entre UR e BA. (JM) Programar antecipadam ente frotas mais novas para utilizar rota da serra. (JM) Implementa r Fast Box para manuteno na matriz DM.(JL) Utilizar fronteiras alternativas como San Francisco, Dionsio Cerqueira e So Borja, e trnsito AR/BR por UY. (RM) Desenvolver um estudo para operar com intercmbio de trao. (JM)

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Desenvolver projeto de utilizao de motoristas cooperativa dos para a modalidade carga expressa. (MC) Desenvolver estrutura prpria ou terceira em Uruguaiana. (JM) Otimizar programa o de frota, cargas, manuteno e motoristas sempre com 1 dia de antecipao, atravs do estabelecim ento de agenda de diria reunies entre programa o de frota/ programa o de manuteno e programa o de motoristas. (JM) Descentraliz ar a manuteno , habilitando novos fornecedore s de manuteno em pontos estratgicos (rotas alternativas e/ou nas pontas).(JL) Aprimorar o processo de do gesto controle de equipament os.(NV) Definir formato e as regras das alianas com empresas j operadoras no mercado de logstica que sejam viveis, sob a tica da DM.(RM) Mapear a rede de parceiros potenciais com o objetivo de possibilitar parcerias operacionais .(JM)

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Desenvolver projetos de integrao de sistemas de informao com os clientes.(N V) Desenvolvi mento ou aquisio de software especfico para gesto de logstica.(N V) Desenvolver estrutura de pessoas para Unidade de Logstica.( MC) Desenvolver plano e anlise de viabilidade e tcnica estratgica de cargas consolidada s. (RM) Buscar e analisar viabilidade de parcerias em cargas consolidada s.(RM) Implantar o plano de cargos e salrios (incluir plano de carreira)(M C) Implantar o plano de avaliao de desempenho (MC) Aperfeioar e implantar o plano de treinamento (nfase na comunica o interna) e desenvolvi mento individual e corporativo (MC) Consolidar o plano de Responsabil idade Social (MC) Consolidar Plano de Endomarket ing (MC) Desenvolver e implementar o plano de participao nos resultados para todos os colaborador es.(NV)

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Desdobrame nto de metas e aperfeioam ento anual de KPIs.(NV) Consolida o de sistema oramentri o completo (receitas, operacional, pessoal e de investiment os).(NV) Implantao de sistema de avaliao de resultado por operao via SIDM. (RM) Implementa r a comunica o dos indicadores do P.E. (NV) Desenvolver estudo para implantao DM Argentina com compra ou no de caminhes (NV). Desenvolver estudo para implantao DM Chilena com compra ou no de caminhes (NV). Desenvolver estudo para implantao DM Uruguaia com compra ou no de caminhes (NV). Implantar e comunicar todas as praticas da governana corporativa recomendad as pelo IBGC, ainda no efetivadas. (RM) Implantao do SAC.(RM) Evoluo da pesquisa de satisfao de clientes.(R M) Plano de desenvolvi mento de CRM / Segmenta o de clientes.(R M)

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Buscar novas certificaes da qualidade no Brasil e Exterior (Trofu de prata no PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtivida de) e a certificao transquality da NTC (Associao Nacional de Transporte de Carga e Logstica)).( JM) Desenvolver e difundir o treinamento para uso do sistema de qualidade como ferramenta de gesto(JM) Alterao do Modelo de Gesto de Motoristas. (MC) Implementa r projeto de permisso alternativo via D Mincarone (NV)

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Fonte: o Autor

Apndice 5 Matriz de Relao Estratgias Especficas x Perspectivas do BSC Perspectivas Cdigo Descrio da Estratgia Financeira Clientes Processos Desenvolver projeto de venda de 60 CTs do ano 93 ao EE 1 98, agregando a carreta DM para o comprador do CT, com plano de fidelizao.(JM) Desenvolver projeto de compra de carreta para EE 2 agregao independente da venda de CT prprios. (JM) Montar parcerias estratgicas com empresas de EE 3 pequeno porte (entre 5 e 10 caminhes).(JM) Criao de plano de gesto para projeto de EE 4 freteiros.(JM) Adquirir frota prpria, no mnimo, em quantidade igual EE 5 ao nmero de conjuntos que forem alienados em funo do projeto de terceiros agregados. (RM) Readequar as estruturas da empresa ao novo patamar de EE 6 crescimento. (RM) EE 7 Desenvolver e implantar plano de marketing.(RM) Efetuar pesquisa de mercado para mapear e visualizar EE 8 necessidades especficas dos clientes atuais e potenciais. (RM) EE 9 Efetuar pesquisa de concorrncia. (RM) Elaborar e implantar plano comercial corporativo. EE 10 (logstica e transporte). (RM) Criar comit de P & D (pesquisa e desenvolvimento) EE 11 (JM) Desenvolver e implementar projeto de carga expressa EE 12 entre UR e ES e entre UR e BA. (JM) Programar antecipadamente frotas mais novas para EE 13 utilizar rota da serra. (JM) Implementar Fast Box para manuteno na matriz EE 14 DM.(JL) Utilizar fronteiras alternativas como San Francisco, EE 15 Dionsio Cerqueira e So Borja, e trnsito AR/BR por UY. (RM) Desenvolver um estudo para operar com intercmbio de EE 16 trao. (JM) Desenvolver projeto de utilizao de motoristas EE 17 cooperativados para a modalidade carga expressa. (MC) Desenvolver estrutura prpria ou terceira em EE 18 Uruguaiana.(JM) Otimizar programao de frota, cargas, manuteno e motoristas sempre com 1 dia de antecipao, atravs do EE 19 estabelecimento de agenda diria de reunies entre programao de frota/ programao de manuteno e programao de motoristas. (JM) Descentralizar a manuteno, habilitando novos fornecedores de manuteno em pontos estratgicos EE 20 (rotas alternativas e/ou nas pontas).(JL) Aprimorar o processo de gesto do controle de EE 21 equipamentos.(NV) Definir formato e as regras das alianas com empresas EE 22 j operadoras no mercado de logstica que sejam viveis, sob a tica da DM.(RM) Mapear a rede de parceiros potenciais com o objetivo EE 23 de possibilitar parcerias operacionais.(JM) Desenvolver projetos de integrao de sistemas de EE 24 informao com os clientes.(NV)

Aprendizado

Cdigo EE 25 EE 26 EE 27 EE 28 EE 29 EE 30 EE 31 EE 32 EE 33 EE 34 EE 35 EE 36 EE 37 EE 38 EE 39 EE 40 EE 41 EE 42 EE 43 EE 44 EE 45

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Descrio da Estratgia Desenvolvimento ou aquisio de software especfico para gesto de logstica.(NV) Desenvolver estrutura de pessoas para Unidade de Logstica.(MC) Desenvolver plano e anlise de viabilidade tcnica e estratgica de cargas consolidadas. (RM) Buscar e analisar viabilidade de parcerias em cargas consolidadas.(RM) Implantar o plano de cargos e salrios (incluir plano de carreira)(MC) Implantar o plano de avaliao de desempenho (MC) Aperfeioar e implantar o plano de treinamento (nfase na comunicao interna) e desenvolvimento individual e corporativo (MC) Consolidar o plano de Responsabilidade Social (MC) Consolidar Plano de Endomarketing (MC) Desenvolver e implementar o plano de participao nos resultados para todos os colaboradores.(NV) Desdobramento de metas e aperfeioamento anual de KPIs.(NV) Consolidao de sistema oramentrio completo (receitas, operacional, pessoal e de investimentos).(NV) Implantao de sistema de avaliao de resultado por operao via SIDM. (RM) Implementar a comunicao dos indicadores do P.E. (NV) Desenvolver estudo para implantao DM Argentina com compra ou no de caminhes (NV). Desenvolver estudo para implantao DM Chilena com compra ou no de caminhes (NV). Desenvolver estudo para implantao DM Uruguaia com compra ou no de caminhes (NV). Implantar e comunicar todas as praticas da governana corporativa recomendadas pelo IBGC, ainda no efetivadas. (RM) Implantao do SAC.(RM) Evoluo da pesquisa de satisfao de clientes.(RM) Plano de desenvolvimento de CRM / Segmentao de clientes.(RM) Buscar novas certificaes da qualidade no Brasil e Exterior (Trofu de prata no PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade) e a certificao transquality da NTC (Associao Nacional de Transporte de Carga e Logstica)).(JM) Desenvolver e difundir o treinamento para uso do sistema de qualidade como ferramenta de gesto(JM) Alterao do Modelo de Gesto de Motoristas. (MC) Implementar projeto de permisso alternativo via D Mincarone Fonte: o Autor

Financeira

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Aprendizado

Apndice 6 Descrio dos indicadores de performance, metas e prazos das Estratgias Especficas
Cdigo EE 1 EE 2 Nmero de CTs agregados Nmero de CTs agregados 40 CTs em 2006 e 40 CTs em 2007. 40 CTs at 2007 2006 e 2007 Jun-05 Descrio da Estratgia Desenvolver projeto de venda de 80 CTs do ano 93 ao 99, agregando a carreta DM para o comprador do CT, com plano de fidelizao.(JM) Desenvolver projeto de compra de carreta para agregao independente da venda de CTs prprios. (JM) Indicador de Performance Meta Prazo

EE 3

Montar parcerias estratgicas com empresas de pequeno porte (entre 5 e 10 caminhes).(JM)

EE 4

Criao e implantao de plano de gesto para projeto de freteiros.(JM)

Faturamento mensal de US$ 22.000,00 partir de maro com freteiros Faturamento com freteiros padro 28 toneladas/ms padro 28 toneladas (aumento de 50% em relao out/2005) Faturamento mensal de US$ 215.000,00 partir de maro com freteiros Faturamento com freteiros/ms (aumento de 25% em relao mdia marout/2005) Nmeros de CTs Nmero de estruturas modificadas % de aes implementadas 20 CTs em Julho/06 e 20 CTs em Setembro Concluso do projeto Concluso do projeto Definio da nova metodologia: julho de 2006. Efetivao da Pesquisa: setembro de 2006. Definio da nova metodologia: junho de 2006. Efetivao da Pesquisa: agosto de 2006. Concluso do projeto 1 projeto de melhoria com resultados de produtividade ou de ganho financeiro implementado por ms 8100 Km carregado/CT/ms (12,6% de aumento em relao mdia acumulada de jan a out/2005) 8100 Km carregado/CT/ms (12,6% de aumento em relao mdia acumulada de jan a out/2005) 20% de reduo em relao mdia agosto a Dezembro/2005 Reduzir o transit time em 1 dia em 20% das viagens totais Aprovao do Estudo 100% de implantao. 20% de reduo em relao mdia agosto a Dezembro/2005 20% de reduo em relao mdia agosto a Setembro/2005 98,8% (Equivalente a um CT por ms fora da faixa de tolerncia de 3000 Km)

Dez-06

Dez-06

EE 5 EE 6 EE 7

Adquirir frota prpria, no mnimo, em quantidade igual ao nmero de conjuntos que forem alienados em funo do projeto de terceiros agregados. (RM) Readequar as estruturas da empresa ao novo patamar de crescimento. (RM) Desenvolver e implantar plano de marketing.(RM) Efetuar pesquisa de mercado para mapear e visualizar necessidades especficas dos clientes atuais e potenciais. (RM)

2006 Jul-06 Abr-06

EE 8

Efetivao da pesquisa

Set-06

EE 9

Efetuar pesquisa de concorrncia. (RM) Elaborar e implantar plano comercial corporativo. (logstica e transporte). (RM)

Efetivao da pesquisa

Ago-06

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% de aes implementadas

Mai-06

EE 11

Criar comit de P & D (pesquisa e desenvolvimento) (JM)

Projetos de melhoria implementados/ms

Jan-06

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Desenvolver e implementar projeto de carga expressa entre UR e ES e entre UR e BA. (JM)

Km total percorrida carregado/ms no trajeto

Mar-06

EE 13

Programar antecipadamente frotas mais novas para utilizar rota da serra. (JM)

Km total percorrida carregado/ms no trajeto

Nov-05

EE 14

Implementar Fast Box para manuteno na matriz DM.(JL) Utilizar fronteiras alternativas como San Francisco, Dionsio Cerqueira e So Borja, e trnsito AR/BR por UY. (RM) Desenvolver um estudo para operar com intercmbio de trao. (JM) Desenvolver projeto de utilizao de motoristas cooperativados para a modalidade carga expressa. (MC) Desenvolver estrutura prpria ou terceira em Uruguaiana.(JM) Otimizar programao de frota, cargas, manuteno e motoristas sempre com 1 dia de antecipao, atravs do estabelecimento de agenda diria de reunies entre programao de frota/ programao de manuteno e programao de motoristas. (JM) Descentralizar a manuteno, habilitando novos fornecedores de manuteno em pontos estratgicos (rotas alternativas e/ou nas pontas).(JL)

Mdia de dias parados por frota Transit time mdio Apresentao do Estudo Percentual de implantao de Plano Produtividade em fronteira (tempo mdio de horas de permanncia dos CTs em horas) % de atraso de sada na matriz em relao ao programado % de revises efetuadas at 3.000 Km aps Km programada

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EE 20

Mar-06

Cdigo EE 21 EE 22 EE 23 EE 24 EE 25 EE 26 EE 27 EE 28 EE 29 Aprimorar o processo de gesto do controle de equipamentos.(NV) Definir formato e as regras das alianas com empresas j operadoras no mercado de logstica que sejam viveis, sob a tica da DM.(RM) Mapear a rede de parceiros potenciais com o objetivo de possibilitar parcerias operacionais.(JM) Desenvolver projetos de integrao de sistemas de informao com os clientes.(NV) Desenvolvimento ou aquisio de software especfico para gesto de logstica.(NV) Desenvolver estrutura de pessoas para Unidade de Logstica.(MC) Desenvolver plano e anlise de viabilidade tcnica e estratgica de cargas consolidadas. (RM) Buscar e analisar viabilidade de parcerias em cargas consolidadas.(RM) Implantar o plano de cargos e salrios (incluir plano de carreira)(MC) Implantar o plano de avaliao de desempenho (MC) Aperfeioar e implantar o plano de treinamento (nfase na comunicao interna) e desenvolvimento individual e corporativo (MC) Consolidar o plano de Responsabilidade Social Corporativo (MC) Consolidar Plano de Endomarketing (MC) Desenvolver e implementar o plano de participao nos resultados para todos os colaboradores.(NV) Desdobramento de metas e aperfeioamento anual de KPIs.(NV) Consolidao de sistema oramentrio completo (receitas, operacional, pessoal e de investimentos).(NV) Implantao de sistema de avaliao de resultado por operao via SIDM. (RM) Implementar a comunicao dos indicadores do P.E. (NV) % de aes implementadas Apresentao do Estudo Apresentao do Estudo Nmero de integraes efetuadas Apresentao do Estudo Nmero de pessoas contratadas e capacitadas Apresentao do Estudo Apresentao do Estudo Percentual de implantao da nova estrutura de cargos e salrios. Percentual de implantao do projeto do sistema de avaliao de desempenho. Percentual de implantao do plano de treinamento (Apresentao Mar/06) Percentual de implantao do Plano (Apresentao Mar/06) Percentual de implementao do plano de endomarketing (Apresentao Mar/06) Percentual de implantao do Projeto de PPR. Percentual de implantao do BSC Percentual de implantao do projeto de sistema de oramento integral Percentual de implantao de Sistema Percentual de implantao de Sistema de Comunicao Concluso do projeto de anlise Jan-06 Mai-06 Jun-06 Dez-06 Jun-06 Dec-06 Mar-06 Abr-06 Abr-06

Descrio da Estratgia

Indicador de Performance

Meta Eliminar o risco de perda de equipamentos da frota Aprovao do Estudo Aprovao do Estudo Atender 100% das integraes demandadas Aprovao do Estudo Atender 100% das necessidades. Aprovao do Estudo Aprovao do Estudo 100% de implantao.

Prazo

EE 30

100% de implantao.

Set-06

EE 31 EE 32 EE 33 EE 34 EE 35 EE 36 EE 37 EE 38

100% de implantao. 100% de implantao. 100% de implantao. 100% de implantao. 100% de implantao. 100% de implantao. 100% de implantao. 100% de implantao. Definio da questo da viabilidade ou no do projeto. Alternativa: parceria com empresa daquele pas. Definio da questo da viabilidade ou no do projeto. Alternativa: parceria com empresa daquele pas. Definio da questo da viabilidade ou no do projeto. Alternativa: parceria com empresa daquele pas. 100% de implantao. 100% de implantao. Concluso integral do projeto 100% de implantao. At Jul/06, obter ISO 9001 na filial do Uruguai e trofu Bronze do PGQP e Transquality at jul/07. Obter o trofu prata em 08

2006/2008 Dez-06 2006/2008 Jan-06 Dec-06 Dec-06 Jan-06 Jan-06

EE 39

Desenvolver estudo para implantao DM Argentina com compra ou no de caminhes (NV).

Jun-06

EE 40

Desenvolver estudo para implantao DM Chilena com compra ou no de caminhes (NV).

Concluso do projeto de anlise

Set-06

EE 41

Desenvolver estudo para implantao DM Uruguaia com compra ou no de caminhes (NV). Implantar e comunicar todas as praticas da governana corporativa recomendadas pelo IBGC, ainda no efetivadas. (RM) Implantao do SAC.(RM)

Concluso do projeto de anlise Percentual de implantao de Plano Percentual de implantao de Plano Definio da nova metodologia: setembro de 2006. Efetivao da Pesquisa: novembro de 2006. Percentual de implantao de Plano Obteno das certificaes especficas.

Oct-06

EE 42 EE 43

Jun-06 Abr-06

EE 44

Evoluo da pesquisa de satisfao de clientes.(RM) Plano de desenvolvimento de CRM / Segmentao de clientes.(RM) Buscar novas certificaes da qualidade no Brasil e Exterior (Trofu de prata no PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade) e a certificao transquality da NTC (Associao Nacional de Transporte de Carga e Logstica)).(JM)

Nov-06

EE 45

Mai-06

EE 46

Dez-07

Cdigo EE 47 Desenvolver e difundir o treinamento para uso do sistema de qualidade como ferramenta de gesto(JM) Horas de treinamento na qualidade. Percentual de implantao do novo modelo de gesto de motoristas. (Apresentao Abr/06) Percentual de implantao de Plano Mar-06

Descrio da Estratgia

Indicador de Performance

Meta 1 hora/ ms/funcionrio de atividade administrativa partir de mar/06 100% de implantao.

Prazo

EE 48

Alterao do Modelo de Gesto de Motoristas. (MC)

Dez-06

EE 49

Implementar projeto de permisso alternativo via D Mincarone

100% de implantao.

Fev-06

Fonte: o Autor