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CASO PRCTICO: FARMACIA SAN CARLOS

CONTEXTO Las pequeas empresas representan una importante fuente de trabajo ya que, junto con las microempresas, son extraordinarias fuentes de generacin de empleo. Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para adecuar las condiciones de su produccin y la aplicacin de polticas y programas administrativos. Esto las habilita para incursionar en la innovacin con un riesgo menor. Este tipo de empresas frecuentemente son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueo, el que generalmente se rodea de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades. Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversin o en aportaciones de la familia, la cual ejerce una administracin emprica ms que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado. La pequea empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformacin y 33% a la prestacin de servicios. En cuanto a su gestin administrativa, el pequeo empresario destina 49% de sus esfuerzos a dirigir, 29% a planear, 12% a organizar y slo 10% a controlar. La dimensin en que se aplica el proceso administrativo, en particular la direccin, es un indicador de que la administracin de la pequea empresa recae de manera centralizada en su dueo, que concentra la mayora de sus actividades en esta fase. En materia de planeacin esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades predomina la de corto plazo. Por su parte, la organizacin es emprica, por lo que la empresa carece de una estructura slida. De manera irnica, el control ocupa la ltima posicin, lo que propicia la ausencia de elementos cualitativos y la abundancia de elementos cuantitativos amn de un desbalance planeacin/control. En lo que respecta a sus normas de operacin, predominan las del rea de produccin y ventas. Las empresas que se dedican a la transformacin son las que definen de manera ms regular sus estndares, orientados bsicamente a la calidad de sus productos y, en menor medida, al proceso de produccin. En consecuencia, la pequea empresa debe poner especial atencin a su razn de ser y a la manera en que encara sus actividades. En igual forma, es conveniente que los intereses familiares y de la empresa no se confundan para evitar conflictos, especialmente en la transmisin del poder de una generacin a otra.

ANTECEDENTES En 1957, dos hermanos con deseo de triunfo obtuvieron un crdito que les permiti incursionar en el negocio farmacutico. Fundaron en la ciudad de Aguascalientes la Farmacia San Carlos, con el propsito de brindar un servicio a la comunidad y constituirse con el tiempo en una de las mejores farmacias de la ciudad. En 1960, la farmacia formaliza una alianza con Kimberly Clark y lanza al mercado una lnea muy amplia de productos desechables convirtindose en el nico distribuidor de este tipo de productos en la zona. En 1965, firma un importante contrato de distribucin con los laboratorios CDROSA, lo cual le permite introducir todo tipo de aceites y qumicos. Luego firma otro contrato con Henna e ingresa al mercado de mayoreo y menudeo en gran parte de la zona centro del pas. En 1975, formaliza una alianza con Colgate-Palmolive. Sus ventas se incrementan de tal modo que se ve en la necesidad de duplicar la capacidad de sus instalaciones. En 1980, era tal su xito que abri una sucursal con el nombre de Farmacia Laurel, la cual no tuvo el mismo xito en la venta de mayoreo, pero s en la venta de medicinas. Debido a la creciente demanda y posicionamiento de las farmacias, en 1982 el consejo de administracin decidi constituir Comercializadora San Carlos, la cual se consolid al implementar de manera congruente sus economas de alcance, ubicacin y enfoque en el manejo de pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentraliz las cargas de trabajo y optimiz el tiempo de atencin a sus clientes. Esta estructura le permiti operar con eficiencia por varios aos ms. Sin embargo, en 1999, debido a la muerte de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas diferencias en el proceso de toma de decisiones, que ocasionan conflictos administrativos y problemas financieros, los cuales, al cabo de dos aos, provocan la venta de la empresa. De esta manera, en 2001, bajo la direccin de un nuevo equipo de trabajo y otro estilo de administracin, se puso en marcha un proceso de reestructuracin en el que se replantearon estrategias, objetivos, metas y programas de accin. Como consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002, el nuevo consejo de administracin opta por concentrar sus actividades en una sola sede, pero de manera diversificada. Para tal efecto, se decide fortalecer el giro original a travs de una diversificacin relacionada, vinculando sus acciones con negocios comunes en uno o ms componentes de la cadena de valor de cada actividad. En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar prestigio y clientes, as como un margen de utilidad aceptable, con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual promedio de 20%.

SITUACIN ACTUAL El estado de Aguascalientes es una entidad federativa que cuenta con 6771 empresas, de las cuales 4492, es decir, 66%, corresponden al sector comercio, como se puede apreciar en la estadstica que se muestra a continuacin:

Empresas Micro Pequea Mediana Grande Total

Industria 631 216 115 61 1023

Comercio 4390 78 18 6 4492

Servicios 1124 112 16 4 1256

Total 6145 406 149 71 6771

Ubicar su contexto por ciudad y municipio de manera especfica es relevante para poder precisar el peso que tienen por rea geogrfica, producto de la concentracin de poblacin e infraestructura de servicio. En el caso de la ciudad de Aguascalientes tambin influye su condicin de capital del estado. La representacin grfica de la distribucin por tipo de empresa y por industria se presenta en los siguientes cuadros:

Empresas por ciudades y municipios Pabelln de Arteaga 33 Jess Mara Coso San Francisco de los Romo Calvillo El llano Asientos Tepezala Aguascalientes San Jos de Gracia Total 104 2 1 7 1 3 6 6507 97 6771

Cabe destacar que en el giro en que se desempea la farmacia San Carlos, en la ciudad de Aguascalientes se localizan 135 comercios similares equivalentes a 92% del total de empresas de esta naturaleza. Asimismo, es significativo que del total de empresas en el estado, slo 2.2% corresponde al giro. De acuerdo con la estadstica de empresas en el estado de Aguascalientes, en particular con el nmero de farmacias, la oportunidad de negocio para San Carlos radica en que consolide una ventaja competitiva basada en bajos costos, productos y servicios de calidad, velocidad de respuesta e innovacin.

JUSTIFICACIN Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de competencia que enfrenta la empresa, el consejo de administracin autoriz la aplicacin de una auditora administrativa para identificar las oportunidades de mejora que le permitan ofrecer un mejor servicio a sus clientes y contar con condiciones de trabajo estables para su personal. Es conveniente sealar que la iniciativa de introducir la auditora administrativa obedece a la necesidad de establecer una infraestructura tcnica para mejorar sustancialmente el desempeo de la empresa, garantizar un crecimiento y disponer de toda una gama de posibilidades para hacer frente de manera congruente a las demandantes condiciones del mercado. Es conveniente anotar que el marco de actuacin para implementar la auditoria administrativa en la empresa, que ha servido para sustentar sus acciones, es el siguiente:

Farmacias por ciudades y municipios Pabelln de Arteaga 1 Jess Mara Coso San Francisco de los Romo Calvillo El llano Asientos Tepezala Aguascalientes San Jos de Gracia Total 2 0 0 0 1 0 0 135 8 147

VISIN Ser la mejor empresa en el ramo farmacutico y en el abastecimiento de productos de primera necesidad de toda la regin.

MISIN Incrementar el bienestar de la sociedad a travs de un servicio competitivo que permita satisfacer las necesidades de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y productos de alta calidad.

VALORES Responsabilidad Servicio Honestidad Rapidez Amabilidad

FILOSOFA Procurar la satisfaccin de la sociedad mediante la venta de productos farmacuticos y de primera necesidad y alta calidad a precios accesibles, con una atencin gil, amable y personalizada.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GERENTE GENERAL

COMPRAS

ATENCIN AL PBLICO

ADMINISTRACIN

MEDICAMENTOS

ABARROTES

MOSTRADOR

OFICINA

CONTABILIDAD

RECURSOS

ELEMENTOS ANALIZADOS El proyecto de auditora se concentr en las siguientes etapas y funciones de proceso. Etapa: Planeacin Propsito estratgico: definir el marco de actuacin de la organizacin. Visin Misin Objetivos Estrategias/tcticas Etapa: Organizacin Propsito estratgico: disear e instrumentar la infraestructura para lograr un funcionamiento eficiente de la organizacin Estructura organizacional Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional Etapa: Direccin Propsito estratgico: tomar las decisiones pertinentes para regular la gestin de la organizacin. Liderazgo Comunicacin Motivacin Toma de decisiones Etapa: Control Propsito estratgico: medir el progreso de las acciones en funcin del desempeo. Naturaleza Niveles Proceso

RESULTADOS OBTENIDOS
CALIFICACIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO 80% 60% 40% 20% 0%
PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL TOTAL

CONCLUSIONES GENERALES DE LA AUDITORA Planeacin La visin de la empresa debe traducirse y transmitirse de manera tangible a los empleados, quienes no la identifican y aprecian plenamente. El enunciado de misin no ha logrado influir en la cultura organizacional. La medicin de los objetivos es slo cuantitativa. Las estrategias y tcticas no descienden hasta los niveles operativos. Organizacin La estructura organizacional es funcional y cumple con su propsito. La divisin y distribucin de funciones es congruente con la estructura y el flujo de actividades, aunque no estn documentadas de manera puntual las funciones y los procedimientos. La cultura organizacional que prevalece deteriora de manera paulatina las condiciones de trabajo. Direccin La direccin de la farmacia recae en la gerencia general la cual es reconocida por el ejercicio de su cargo, no por su liderazgo. La comunicacin formal es adecuada pero existe una gran dosis de rumor. La motivacin se fundamenta en la evaluacin del desempeo ms que en el trato personal, lo que frena la creatividad y la innovacin. El proceso de toma de decisiones reside en los dos niveles superiores del organigrama. Control La naturaleza del control de las acciones se concentra en la retroalimentacin. Los controles operacionales prevalecen por encima de los estratgicos y tcticos. El proceso de control contiene un gran nmero de acciones correctivas basadas en las normas aprobadas.

PREGUNTAS 1. Cules son las competencias centrales de la farmacia? Por ser una de las primeras farmacias en la ciudad de Aguascalientes, las principales competencias centrales son la creatividad, innovacin y credibilidad, ya que debido a la antigedad que se encuentra operando dicha farmacia tiene la capacidad de proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados y por lo tanto para sus competidores les fue difcil imitar dicha farmacia. Ya que el prestigio y la calidad de sus productos (medicamentos, etc) y servicios eran excelentes.

2. En qu forma afecta la sucesin no programada del director de una empresa como la farmacia? Cuando la sucesin no es programada la empresa corre el peligro de que su estructura empresarial y organizacional no funcione de la manera ms adecuada y aqu es donde la Gerencia entra y toma las posibles mejores decisiones para ayudar a perfilar un sucesor y as facilitar el encaje de este (sucesor) en la organizacin y si no existen sucesores adecuados en la familia se tendr que incorporar directivos de fuera. Siempre, aunque no haya nada que indique que la empresa se quedar sin director, se tiene que tener a un sucesor en mente y todo preparado como si ste ya fuera a entrar a la empresa. De lo contrario es muy difcil que cuando una empresa se queda sin director repentinamente y no tiene un sucesor programado sta pueda sobrevivir. 3. Qu representa para la farmacia la decisin de aplicar una auditoria administrativa? Para la farmacia aplicar la auditoria administrativa es un gran paso que estar dando como organizacin, ya que realizara varias actividades como: Evaluar el comportamiento organizacional y as poder identificar las oportunidades de mejora continua y ofrecer un mejor servicio a los clientes y un buen ambiente de trabajo al personal. 4. Qu acciones deben tomarse para que los empleados de la farmacia identifiquen y acepten los enunciados de visin y misin? Hacer reuniones sobre los temas de misin y visin de la farmacia y que los trabajadores discutan sobre estos temas, ya que as les quedar ms claro a lo que la farmacia busca hacer a la hora de atender a un cliente. Al igual que con estas reuniones se podr saber opiniones de los trabajadores y poder llegar a intercambiar conclusiones que les beneficie tanto a ellos como al negocio. Y a travs de esto se cree un compromiso de los trabajadores hacia la empresa.

5. De qu manera puede la farmacia afrontar el reto de que sus estrategias y tcticas sean comprendidas por todos los niveles que la componen? Crear una red por nivel jerrquico y elaborar una lista de estrategias y tcticas explicadas o detalladas siempre orientadas a las metas y objetivos de la empresa para que stas puedan ser analizadas y comprendidas por los trabajadores. 6. Cmo se puede mejorar la cultura organizacional de la farmacia? Creando un ambiente en el que los trabajadores se sientan como en un equipo en el que cada uno aporta algo importante al negocio. Siempre con respeto siguiendo la jerarqua correspondiente sin que sta sea demasiado marcada y que provoque la inconformidad o humillacin de los trabajadores. Tomando con base las creencias y costumbres del alto mando y teniendo una fuerte comunicacin entre todos los niveles jerrquicos de la empresa.

7. Por qu hay un vaco de liderazgo? Porque precisamente una de las tareas del lder formal implica ayudar a los empleados a encontrar sentido a lo que hacen y cuando estos no lo tienen se dice que existe un liderazgo vaco; as que es fundamental que le den un sentido en la empresa a su empleados mediante la cultura organizacional y los valores para ganar su respeto, confianza y ser lideres para ellos.

8. Qu hara usted para fortalecer el proceso de toma de decisiones en la farmacia? El proceso de toma de decisiones se podra mejorar analizando nuestros sistemas actuales, los rendimientos que tiene identificando las problemticas y hallando solucin para cada una de estas; y as prevenir futuros problemas de esta manera fortalecer al momento de la toma de decisiones. 9. Qu mecanismos de control requiere la farmacia para elevar su desempeo? El control en la farmacia, es muy reactivo, no prev, solo corrige. Solo se enfoca en un solo rea dejando de lado otras muy importantes. La mejora del desempeo de la organizacin no solo se basa en la operatoria, sino tambin en la administracin. Sistemas de evaluacin de cumplimiento de estrategias, medicin de tcticas, tambin harn que el desempeo de la farmacia mejore. Un sistema de compensacin variable tanto para colaboradores operativos y administrativos ayudara en la mejora del desempeo de toda la organizacin. La motivacin es uno de los elementos para tener un buen control de los colaboradores y mejorar el desempeo con reforzamiento positivo. Un sistema de normativas y estndares que se apliquen en el desenvolvimiento de la organizacin. Medir el desempeo con base a esto y as conocer con anticipacin si se est por errar al no cumplir con las normas. De igual manera es necesaria para que los colaboradores tengan una base en la cual guiarse y saber qu manera es la correcta.