PESQUISA ORGANIZAO EMPREENDEDORA

SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MINAS GERAIS SEBRAE/MG FUNDAO DOM CABRAL - FDC

RELATRIO DE PESQUISA SOBRE A ORGANIZAO EMPREENDEDORA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MINAS GERAIS

Por Prof. Luis Augusto Lobo Mendes Ncleo de Empreendedorismo - FDC Brenner Lopes Unidade de Inteligncia Empresarial SEBRAE/MG Carolina Costa Xavier Unidade de Inteligncia Empresarial SEBRAE/MG

Belo Horizonte 2012

Introduo

O Empreendedor um indivduo que se aventura a realizar coisas difceis ou fora do comum. Portanto, aquele que se arrisca e ativo e dinmico. O empreendedorismo como estratgia, significa realizar aes utilizando a liberdade criativa da equipe, alinhada com as intenes e ambies estratgicas da organizao. Ao se dedicar ao empreendedorismo estratgico, a organizao se concentra em encontrar oportunidades para inovar. Assim, a empresa que busca excelncia em resultados sustentveis, deve integrar suas aes para encontrar oportunidades para inovar de forma bem sucedida como uma das formas de crescimento e longevidade. A sobrevivncia e o sucesso da empresa agem cada vez mais como consequncia da capacidade de encontrar novas fontes de receitas e produzir inovaes de forma rpida e continua. A incluso de novos consumidores no mercado, provenientes do aumento da nova classe mdia, trouxe ao mesmo tempo uma ampla oportunidade de crescimento para os negcios, e um maior desafio competitivo para os estabelecimentos. Isso porque o incremento de pessoas nessa classe social intermediria representa um pblico que demanda produtos de maior qualidade do que aqueles anteriormente adquiridos, mas que precisam lidar com uma restrio oramentria maior do que os consumidores das classes A e B. Para solucionar essa equao preciso que as empresas estejam atentas s mudanas de ambiente e preparadas para alterar as estratgias. Nesse sentido, a inquietao do empreendedor pode ser vista como uma fora motriz que impulsiona as empresas para o alcance do sucesso e da sobrevivncia. No basta, porm, o empreendedor atuar de forma isolada em uma organizao. fundamental a promoo do engajamento de todos os colaboradores e, para isto, as empresas precisam desenvolver um ambiente favorvel criatividade e proatividade dos funcionrios. Uma pesquisa publicada pela Harvard Business Review demonstrou que as estratgias adotadas pelas empresas no so suficientes para garantir um bom desempenho financeiro. O que emerge como resultado desse levantamento sugere que as organizaes possuem uma sequncia de eventos mais ou menos assim: as estratgias so aprovadas, mas mal comunicadas. Isso, por sua vez, torna quase impossvel a converso da estratgia em iniciativas e planos especficos de alocao de recursos. Os nveis mais operativos da organizao no sabem o que fazer, como fazer e quando fazer. At porque o seu bnus anual est atrelado ao desempenho de curto prazo. Logo, os resultados previstos nunca se concretizam. E, como ningum pode ser penalizado por desempenhos futuros e pela defasagem estratgica, o ciclo de mau desempenho se repete, s vezes por anos, cercado de boas desculpas, justificativas e explicaes. Nessa perspectiva, o conhecimento do ambiente organizacional torna-se essencial para se analisar as empresas e, consequentemente, gerar proposies de melhoria dos negcios. E,

sobretudo no caso das micro e pequenas empresas, ainda existe carncia de informaes dessa natureza. Para preencher a lacuna informacional sobre essa temtica foi elaborada a terceira edio da pesquisa A Organizao Empreendedora, desenvolvida pelo Ncleo de Empreendedorismo da Fundao Dom Cabral - FDC, em parceria com o SEBRAE-MG. Esse levantamento foi realizado junto a 556 empresas de micro e pequeno porte do estado de Minas Gerais. A coleta de informaes foi realizada pela Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas, Administrativas e Contbeis de Minas Gerais IPEAD. Nesse estudo, os empresrios avaliaram suas organizaes de acordo com o modelo proposto de cultura empreendedora. A primeira edio foi realizada em 2008, na Rede PAEX da FDC (rede que integra mais de 400 empresas no Brasil e no exterior com objetivo de desenvolver o seu sistema de gesto). A segunda ocorreu no incio deste ano, em Portugal, lem parceria com o jornal Vida Econmica. Os resultados da terceira edio, seguindo o modelo proposto, demonstraram que as micro e pequenas empresas mineiras, apesar de j demonstrarem algumas iniciativas que propiciam um ambiente organizacional favorvel para a inovao e busca de competitividade, em sua maioria (76%), ainda encontram-se no nvel mais baixo de organizao empreendedora. Alm disso, foram encontrados indicativos de que a existncia de planejamento formal influencia positivamente cinco dos doze comportamentos empresariais avaliados.

1. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MINEIRAS

Conforme previsto na literatura em geral, a maior parte das micro e pequenas empresas mineiras no possui planejamento, seja ele formal ou informal. O planejamento estratgico de um empreendimento nada mais do que um processo gerencial de definio dos objetivos organizacionais. A partir das finalidades fixadas so criadas as diretrizes e aes a serem seguidas pela empresa. A ausncia desse procedimento pode se constituir em uma barreira para o desenvolvimento dos negcios, na medida em que sinaliza falta de uma viso estruturada sobre os rumos pretendidos para a empresa.

Grfico 1: Existncia de Planejamento Formal

Grfico 2: Existncia de Planejamento Informal

25% 55% 75%

45%

Sim

No

Sim

No

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Alm do estabelecimento das diretrizes organizacionais, uma srie de outros fatores internos s empresas contribui para determinar o desempenho dos negcios. Nesse sentido, buscou-se avaliar 12 atributos que representam o ambiente dos empreendimentos de micro e pequeno portes do estado de Minas Gerais. O primeiro deles diz respeito aos riscos e fracassos. Um dos atributos do empreendedor a sua capacidade de avaliar o custo e o benefcio das aes, ou seja, de analisar a situao e calcular os riscos inerentes s suas aes. Diversos autores j trabalharam essa temtica e forneceram citaes que merecem reflexo, como por exemplo: Nossas dvidas so traidoras e nos fazem perder o que, com frequncia, poderamos ganhar, por simples medo de arriscar Willian Shakespeare

Existe o risco que voc no pode jamais correr e, existe o risco que voc no pode deixar de correr Peter Drucker Quando se assume algum risco necessrio estar preparado para lidar com os fracassos. Esses aspectos devem estar presentes no ambiente organizacional de modo geral, e, portanto, serem conhecidos por todos os funcionrios. A existncia dessas diretrizes tende a favorecer o ambiente de criatividade e de proatividade. Sob esse aspecto a pesquisa demonstrou que a maioria das micro e pequenas empresas mineiras (71%) esto atentas importncia de assumir riscos e trabalhar bem os fracassos, bem como fornecer uma estrutura na qual os colaboradores so estimulados a propor novos produtos, servios ou processos, por meio da incluso desse fator no mecanismo de avaliao de desempenho dos mesmos. Grfico 3: Grau de concordncia com a frase Minha empresa assume riscos e trabalha bem os fracassos. Ou seja, a avaliao dos colaboradores considera a capacidade dos mesmos em propor novos produtos/servios/processos. Este mtodo de avaliao conhecido por todos da empresa

21%

5%

9% 15%

50%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Reforando a perspectiva de que os gestores das micro e pequenas empresas mineiras esto atentos importncia de promover um clima organizacional favorvel a novas ideias, percebese que em 67% desses estabelecimentos os controles existentes levam e considerao a capacidade de proatividade dos funcionrios, pois permitem que sejam adotadas aes no previstas para se alcanar os resultados almejados.

Grfico 4: Grau de concordncia com a frase Na empresa os controles existentes no visam apenas o acompanhamento dos resultados. Consideram tambm a capacidade de proatividade dos colaboradores, permitindo que os mesmos adotem aes no previstas para alcanar os resultados desejados
21% 4% 9% 20%

46%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

A criatividade reconhecidamente importante para 82% dos pesquisados. Segundo essa parcela de empresrios, os resultados das aes que promovem a criatividade j esto aparecendo em seus empreendimentos.

Grfico 5: Grau de concordncia com a frase A criatividade valorizada, h espao e processos que promovem ideias. Nos ltimos anos temos conseguido resultados que j aparecem
3% 32% 11% 4%

50%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Os empresrios, em sua maioria (76%) demonstraram que atuam concretamente para a gerao de um ambiente organizacional que favorece a inovao. Isso porque indicaram que em seus empreendimentos so ofertados suportes financeiros para novos projetos e ideias.

Grfico 6: Grau de concordncia com a frase Minha empresa oferece opes para suporte financeiro a novos projetos e ideias
16% 11% 12%

19% 42%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Outro demonstrativo da ateno dos gestores das micro e pequenas empresas mineiras em relao ao ambiente de inovao observado em 55% dos estabelecimentos. A pesquisa demonstrou que mais em mais da metade dos empreendimentos existe apoio a novos projetos e ideias, mesmo na perspectiva de que muitos deles falharo.

Grfico 7: Grau de concordncia com a frase Minha empresa frequentemente apoia novos projetos/ideias, consciente que muitos deles falharo
16% 13% 16%

39%

16%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Uma forma de reforar aes de proatividade e criatividade dos funcionrios que as organizaes podem adotar refere-se aos mecanismos de reconhecimento. A esse respeito, a pesquisa demonstrou que em 56% das micro e pequenas empresas mineiras existe a cultura de promover ou premiar os colaboradores que desenvolvem novos projetos e ideias.

Grfico 8: Grau de concordncia com a frase O desenvolvimento de novos projetos e ideias frequentemente acompanhado de promoes e/ou premiaes

16%

14% 14%

40%

16%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Percebe-se, ainda, que 75% dos gestores das micro e pequenas empresas mineiras apontaram que as avaliaes individuais de seus funcionrios levam em considerao o quesito capacidade de inovao.

Grfico 9: Grau de concordncia com a frase As avaliaes individuais dos colaboradores de minha empresa incluem o item capacidade de inovao
7% 6% 12%

25%

50%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Mais um fator que contribui para a gerao de um ambiente propcio para a inovao diz respeito existncia de liberdade de ao dos colaboradores. Sob esse quesito menos da metade dos empresrios (44%) indicou que em seus estabelecimentos os funcionrios que esto envolvidos em novos projetos podem tomar decises sem a necessidade de justific-las ou submet-las a processos formalizados de aprovao.

Grfico 10: Grau de concordncia com a frase H liberdade de deciso para os colaboradores que esto executando novos projetos sem necessidade de justificativas e/ou processos formalizados de aprovao
11% 13% 23%

33% 20%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Em 59% dos estabelecimentos pesquisados h a diretriz dos gestores em apresentar uma rpida resposta sobre as novas ideias e projetos. Grfico 11: Grau de concordncia com a frase Novas ideias e projetos recebem um rpido sim ou no em minha empresa
9% 17%

20%

15% 39%

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo / nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

As atitudes que favorecem o ambiente para inovao que veem sendo adotadas nas micro e pequenas empresas mineiras j esto gerando resultados. Em 44% desses estabelecimentos existe a percepo dos gestores de que suas organizaes esto introduzindo no mercado produtos e servios em maior quantidade que os concorrentes. Alm disso, 38% acreditam que grande parte dos novos produtos e servios desenvolvidos em seus estabelecimentos nos ltimos dois anos formada por itens at ento inexistentes no mercado.

Grfico 12: Grau de concordncia com a frase Minha empresa introduz novos produtos e/ou servios em maior quantidade que os concorrentes

Grfico 13: Grau de concordncia com a frase Grande parte dos novos produtos e/ou servios introduzidos por minha empresa nos ltimos dois anos constituda por produtos/servios at ento inexistentes no mercado
10% 10%

18% 24%

12% 26% 20%

27% 42% 11%

Discordo totalmente Discordo Nem concordo / nem discordo Concordo Concordo totalmente
Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Discordo totalmente Discordo Nem concordo / nem discordo Concordo Concordo totalmente
Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

2. IMPACTO DO EMPRESARIAIS

PLANEJAMENTO

FORMAL

NAS

AES

A existncia de planejamento formal na empresa parece exercer influncia positiva no comportamento empresarial. Para chegar a essa concluso, as organizaes pesquisadas foram separadas em dois grupos: A formado por aquelas que possuem planejamento formal e B formado pelas que no possuem planejamento formal. Em seguida observou-se o comportamento desses dois grupos em relao aos 12 fatores avaliados. Assim, observou-se que em 5 quesitos (suporte a projetos experimentais, desenvolvimento de novos projetos, capacidade de inovao como elemento de performance, tempo de deciso, e taxa de novos produtos) a parcela de empresas com atitudes favorveis

(concordo e concordo plenamente) pertencentes ao grupo A superam em pelo menos 9 pontos percentuais o montante de empresas do grupo B, com esse mesmo comportamento. Grfico 14: Comportamento favorvel, segundo empresas com e sem planejamento formal
70% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Suporte a projetos experimentais Desenvolvimento de novos projetos Capacidade de inovao como elemento de performance Tempo de deciso Taxa de novos produtos

68% 56% 51% 42% 50% 39%

63% 52% 52%

Possui planejamento formal

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

No possui planejamento formal

3. GRAU DE ORGANIZAO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MINEIRAS

3.1

MODELO TERICO

As mudanas de comportamento dos consumidores esto afetando a forma de competio das empresas. Por exemplo, o comrcio eletrnico e as comunidades de compradores tm criado oportunidades e desafios para os negcios. Assim, os canais de distribuio conhecidos esto sendo impactados. As cadeias de valor tradicionais esto desaparecendo e as fronteiras entre os setores estabelecidos esto se extinguindo.

Com essas transformaes, a competio entre as empresas est se tornando cada vez mais acirrada. Organizaes que tm foco no curto prazo adotaram instrumentos tradicionais, como o estabelecimento de metas desafiadoras, bnus e remunerao varivel, orientao para resultados, avaliao de desempenho individual e um conjunto de indicadores para acompanhamento. Estratgias dessa natureza garantiram o alcance de resultados at o momento. Porm, so insuficientes para garantir o desempenho sustentvel dos negcios. Para se destacarem as organizaes precisam buscar meios de diferenciao. O desafio dos lderes, portanto, criar uma organizao com excelncia em resultados sustentveis. Implantar um modelo que consiga combinar o esprito empreendedor individual com o trabalho em equipe. Em outras palavras, criar uma organizao em que os empregados faam a diferena de forma voluntria porque querem e veem vantagens pessoais em faz-lo, mas que no comprometem as aes coletivas. Como muitas empresas ainda adotam modelos de negcios ultrapassados, que subestimam seus talentos e subutilizam as aptides de sua equipe, nem todas conseguem visualizar as oportunidades existentes. A busca incessante pelo ltimo ponto percentual de produtividade faz a empresa ignorar o potencial do seu patrimnio humano e acaba sufocando o esprito empreendedor das equipes. O verdadeiro empreendedor aquele capaz de identificar, agarrar e aproveitar as oportunidades, buscando e gerenciando recursos para transform-las em negcios de sucesso. Muitas vezes a cultura organizacional desencoraja a busca de oportunidades, sobretudo nas empresas altamente formais e burocrticas. Para difundir uma cultura mais empreendedora preciso atuar em quatro dimenses. A primeira, e mais importante, a autonomia, que permite s pessoas agirem sem as restries impostas por polticas e estruturas desenhadas para entregar produtos e servios, mas que no preparam o ambiente para a busca de novos negcios e oportunidades de melhoria. Inovao a segunda dimenso mais importante, pois reflete a tendncia da empresa de apoiar novas ideias, novidades e experimentaes, que possam resultar em novos produtos ou servios, bem como fazer algo de forma mais racional e econmica. A terceira dimenso a proatividade, capacidade de antecipar as necessidades futuras do mercado e satisfaz-las antes da concorrncia. E, por fim, a dimenso de assumir riscos e aceitar o fracasso determinante para agarrar oportunidades que podem aumentar a vantagem competitiva da empresa.

Incentivos fortes e apropriados, que encorajam os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado, em combinao com uma responsvel alocao de recursos internos, podem estimular a busca por maior retorno para a organizao. Os executivos de linha de frente so os olhos e os ouvidos da empresa e, ao mesmo tempo a voz do cliente. Eles sabem o que os clientes querem antes de todo mundo, mas tambm tm a misso de transformar estratgias em ao. O problema que costumam se transformar em meros implementadores operacionais, atendendo somente as demandas dos processos internos, em vez de se concentrarem nas oportunidades externas. H alguns anos esses quatro elementos esto sendo trabalhados na construo da uma Excelncia em Resultados Sustentveis. O modelo est fundamentado em uma reviso dos trabalhos de Joseph Alois Schumpeter. Este economista defendia que a inovao o determinante fundamental da dinmica econmica. Em seus trabalhos o autor fala de um empreendedor que capaz renovar e ampliar as oportunidades em um novo negcio, mesmo sem ser dono do capital. Schumpeter chama de empreendedor aquele ser iluminado, que capaz de aproveitar as chances das mudanas tecnolgicas e introduzir processos inovadores nos mercados. A partir desses quatro fundamentos, procura-se espalhar o esprito empreendedor por toda a organizao, contaminando todos os funcionrios com esta vontade de buscar novas oportunidades. A capacidade de empreender est relacionada s caractersticas do indivduo, aos seus valores e modo de pensar e agir. Os empreendedores so responsveis pelo desenvolvimento econmico. Promovem o rompimento da economia em fluxo circular para uma economia dinmica, competitiva e geradora de novas oportunidades. Para ajudar no desafio de criar esta organizao empreendedora, tomam-se por base os trabalhos do Prof. Sumantra Ghoshal, que

afirmam que o novo modelo se baseia em objetivos-processos-pessoas e combinam esprito empreendedor individual com trabalho em equipe. Para tanto, preciso dar forma a um conjunto de valores ligados ideia de compartilhar e a um sentido real de cooperao. Utilizando destes conceitos estabelece-se um modelo para implantao da Excelncia em Resultados Sustentveis, que busca desenvolver o esprito empreendedor em toda organizao. Este modelo est baseado no desenvolvimento de sensos, ou valorizao de estilos e comportamentos.

A pesquisa partiu da premissa de que a busca pela competitividade est diretamente relacionada a encontrar uma vantagem competitiva sustentvel. A questo central, conforme j mencionado, que a organizaes subestimam o potencial de seu pessoal e subutilizam seus talentos. A anlise do modelo proposto pode ser dividia em dois grandes blocos. O primeiro diz respeito orientao empreendedora, ou seja, contempla aspectos como inovao, propenso ao risco, proatividade, autonomia e competitividade. J o segundo refere-se cultura organizacional empreendedora, que se relacionam a quesitos como capacidade de deciso, tolerncia aos erros, recompensas, suporte e colaborao.

Os elementos pertencentes a esses dois grupos so identificados e pontuados para posterior classificao das empresas em quatro nveis, a saber:

Necessidade de melhoria: composto por empresas com menos de 50% de pontuao. O resultado demonstra pouca ateno em relao inovao e ao ambiente empreendedor. A organizao poderia obter maiores vantagens e resultados decorrentes da utilizao dessas prticas. Situao indiferenciada no mercado: Formado por empresas com pontuao entre 50% e 70%. Nesses estabelecimentos no so identificados sinais de mentalidade empreendedora, e a questo da inovao ainda pouco trabalhada. Emergentes e com potencial: Composto por estabelecimentos com pontuao entre 80% e 90%. A organizao apresenta sinais de clima favorvel ao empreendedorismo e inovao, mas ainda pode avanar em direo a um ambiente mais empreendedor.

Destacadas e de grande potencial: Formado por empresas com pontuao superior a 90%. A organizao conta com um ambiente empreendedor caracterizado pela inovao, trabalho em equipe, proatividade e busca da melhoria contnua dos processos.

3.2

RESULTADOS DA PESQUISA

Seguindo os conceitos apresentados, a pesquisa identificou que as micro e pequenas empresas mineiras, em sua maioria (76%), esto no grupo de necessidade de melhoria. Comparativamente com empresas de maior porte, o resultado encontrado demonstra um gap importante. Em pesquisa realizada em 2007 com empresas participantes do Encontro Anual da PAEX, observou-se que 25% enquadravam-se no grupo de necessidade de melhoria.

Grfico 15: Distribuio das empresas segundo grau de organizao empreendedora

2% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Micro e pequenas empresas mineiras 76% 8% 14%

1% 19%

55%

25%

Empresas participantes do Encontro Anual PAEX 2007

Necessidade de melhoria Emergentes e com potencial

Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG, 2012.

Situao indiferenciada no mercado Destacadas e de grande potencial

4. METODOLOGIA

A cultura organizacional um indicativo das possibilidades de sucesso de uma organizao. A partir dessa percepo foram desenvolvidos estudos e pesquisas sobre essa temtica e verificou-se que a competitividade de uma empresa est relacionada com a sua capacidade de obter vantagem competitiva sustentvel. Permeia esse conceito a ideia de que as organizaes subestimam a capacidade e o potencial de seus colaboradores. Nesse sentido, foi desenvolvida uma metodologia para avaliar a cultura organizacional de empresas, visando verificar se nelas existe um ambiente propcio para a promoo de iniciativa individual e de trabalho em equipe. A metodologia utilizada para a identificao do nvel de organizao empresarial das micro e pequenas empresas de Minas Gerais a mesma adotada pelo Ncleo de Empreendedorismo da Fundao Dom Cabral, em parceria com a PAEX para avaliar as 143 organizaes convidadas pera a pesquisa segundo o modelo de cultura empreendedora. As empresas so classificadas em 4 grupos, a saber:

O primeiro grupo representa as empresas que tm pouca ateno em relao inovao e ao ambiente empreendedor. O segundo composto por empreendimentos que trabalham pouco a questo da inovao e que no tm sinais de mentalidade empreendedora. O terceiro apresenta as empresas com sinais de clima favorvel ao empreendedorismo e inovao, mas que ainda podem avanar na direo de um ambiente mais empreendedor. Por fim, o quarto grupo formando por organizaes que possuem um ambiente empreendedor, caracterizado pela inovao, trabalho em equipe, proatividade e busca da melhoria contnua dos processos.

So tratados 12 fatores, quais sejam: 1. Aceitao de riscos e fracassos: Minha empresa assume riscos e trabalha bem os fracassos. Ou seja, a avaliao dos colaboradores considera a capacidade dos mesmos em propor novos produtos/servios/processos. Este mtodo de avaliao conhecido por todos da empresa. 2. Proatividade: Os controles existentes no visam apenas o acompanhamento dos resultados. Consideram tambm a proatividade dos funcionrios, permitindo que eles adotem aes no previstas para alcanar os resultados desejados. 3. Criatividade, ideias e inovao: A criatividade valorizada; h espao e processos que promovem ideias. Nos ltimos anos, temos conseguido inovar e os resultados j aparecem. 4. Clima de colaborao: Em minha empresa as pessoas tm autonomia e se sentem responsveis pelo resultado; existe um clima de ajuda mtua entre os funcionrios. 5. Suporte financeiro a projetos novos: Minha organizao oferece suporte financeiro a novos projetos e ideias. 6. Suporte a projetos experimentais: Minha empresa frequentemente apoia novos projetos/ideias, consciente que muitos deles falharo. 7. Desenvolvimento de novos projetos e promoes: O desenvolvimento de novos projetos e ideias frequentemente acompanhado de promoes e/ou premiaes. 8. Capacidade de inovao como elemento da performance: As avaliaes individuais dos funcionrios incluem o item capacidade de inovao. 9. Liberdade de deciso por novos projetos: H liberdade de deciso para os funcionrios que esto executando novos projetos sem necessidade de justificativas e/ou processos formalizados de aprovao. 10. Tempo de deciso: Novas ideias e projetos recebem um rpido sim ou no. 11. Taxa de novos produtos: Minha empresa introduz novos produtos e/ou servios no mercado em maior quantidade do que os concorrentes. 12. Taxa de produtos inexistentes no mercado: Grande parte dos novos produtos e/ou servios introduzidos por minha empresa nos ltimos dois anos era inexistente no mercado.

4.1

CARACTERIZAO DA AMOSTRA

Foram pesquisadas 556 micro e pequenas empresas de Minas Gerais para levantamento dos 12 fatores que compem a anlise do nvel de organizao empreendedora, as respostas foram classificadas em uma faixa de pontuao que variava entre discordo totalmente e concordo totalmente, conforme demonstrado na metodologia de anlise. A coleta de informaes foi realizada no perodo de 12/03/2012 at 30/03/2012, com 556 empresas de Minas Gerais dos setores, pela Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas, Administrativas e Contbeis de Minas Gerais IPEAD. A amostra foi selecionada a partir do cadastro da RAIS (2010) do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE.

Para a classificao das empresas por porte, utilizou-se o critrio de nmero de empregados, usualmente adotado pelo SEBRAE, conforme apresentado abaixo:

Critrio de porte de empresas por setor de atividade Setor Indstria Construo Civil Comrcio Servios Fonte: Sebrae Micro At 19 At 19 At 9 At 9 Pequena De 20 a 99 De 20 a 99 De 10 a 49 De 10 a 49 Mdia De 100 a 499 De 100 a 499 De 50 a 99 De 50 a 99 Grande Mais de 499 Mais de 499 Mais de 99 Mais de 99

A categorizao das empresas nos setores seguiu Classificao Nacional de Atividades Econmicas - CNAE 2.0. A amostra foi definida por meio de seleo aleatria estratificada e apresenta erro mximo de 5,34 pontos percentuais (p.p.) para cada grupo setor (indstria, construo civil, comrcio e servios) com intervalo de confiana de 95%.

5. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

DRUKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. GHOSHAL, Sumantra e BARLETT, Christopher A. A organizao individualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MANKINS, Michael C,; STEELE, Richard. Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, Boston, v. 83, n.7, p. 64-72, Jul./Dec. 2005. MENDES, Luis Augusto Lobo. Projeto Empresarial: como construir estratgias eficazes e construir os caminhos da lucratividade e do crescimento. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. SCHUMPETER, J. A. The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934. WEBER, M. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. NY: Routledge, 1904.