Estrategia

Evolucin acadmica y profesional del pensamiento estrtegico

Formular una definicin de estrategia no resulta sencillo, menos estructurar una cronologa de su desarrollo acadmico. De ah la importancia de esclarecer la evolucin de estos planteamientos para facilitar su comprensin, aplicacin prctica y su desarrollo futuro.
Resumen ejecutivo
Formular una definicin de estrategia no resulta sencillo, menos estructurar una cronologa de su desarrollo acadmico. Este hecho produce muchas veces imprecisin y confusin en la enseanza y en la prctica administrativa, lo que repercute negativamente en el desempeo de las empresas. Por lo tanto, resulta muy importante esclarecer la evolucin de estos planteamientos para facilitar su comprensin, aplicacin prctica y su desarrollo futuro. El presente artculo muestra la evolucin de los principales enfoques de estrategia a travs del tiempo, las disciplinas que las han nutrido, quines han sido sus exponentes ms relevantes, cules han sido las ideas centrales de sus planteamientos, dnde se encuentran hoy; para terminar con una proyeccin tentativa de hacia donde se dirigen.

Por los profesores:

Mario De la Fuente 1 Sez y Cristin Muoz Canales2, Facultad de Administracin y Economa, Universidad de Santiago de Chile.

1. Desde hace dos millones de aos

La gran diferencia entre los seres vivos del planeta Tierra y el ser humano radica en la capacidad de reflexionar de este ltimo, lo que le hace capaz de previsin y creacin3 . Las necesidades y pervivencia de los animales siguen estando determinadas por la naturaleza y el instinto. En cambio el hombre, aparecido en la tierra hace aproximadamente 2 millones de aos, se pudo abrir gracias a esta diferencia a una nueva dinmica biolgica: la de volver sobre sus escasos recursos y la presin del ambiente para aplicar su racionalidad reflexiva a la previsin y creacin de una nueva realidad en funcin de sus necesidades. Desde esta perspectiva podemos afirmar que la administracin y la estrategia son prcticas humanas tan antiguas como el hombre mismo, cuyo reconocimiento y estudio acadmico

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1 Ingeniero Comercial (U. de Chile) y Master of Business Administration (Stanford University, USA) profesor Departamento de Administracin, Facultad de Administracin y Economa, Universidad de Santiago de Chile, Santiago, Chile. 2 Ingeniero Comercial (U. de Santiago de Chile), profesor Departamento de Administracin, Facultad de Administracin y Economa, Universidad de Santiago de Chile, Santiago, Chile. cmunoz@pegaso.usach.cl

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es casi tan joven como nuestras propias vidas. De esta manera, podemos definir administracin como la aplicacin del intelecto humano coordinado a la consecucin de propsitos determinados por el hombre; y estrategia, como el conjunto de cursos de accin orientados a alcanzar estos propsitos en un ambiente dinmico e incierto en funcin de recursos escasos. Con el paso del tiempo las necesidades humanas se hicieron ms complejas y diversas. El hombre descubri en la asociacin y el intercambio dos vectores claves para su desarrollo material. Esto, a su vez, le permiti desarrollar sociedades cada vez ms avanzadas y prsperas. No es de extraar entonces que el mundo de hoy sea un conjunto imbricado de interrelaciones entre organizaciones de distinta naturaleza en que una en particular, la empresa priva-

da, se ha constituido en un eje clave del sistema. El desarrollo de los pases, hoy ms que nunca, no depende slo de correctas polticas pblicas; el xito de las empresas privadas, es decir la calidad de su gestin, se ha constituido tambin en una parte primordial del desarrollo. Sin embargo, las universidades han dedicado espacios formales al estudio de la administracin estratgica slo en los ltimos 40 aos4 . Al ser la administracin y la estrategia prcticas tan universales, las perspectivas de anlisis posibles son muy variadas y heterogneas. Nuestra tarea consistir en exponer la evolucin del pensamiento acadmico asociado a la formulacin e implementacin de estrategias de negocios (anlisis estratgico). Una estrategia de negocios es el conjunto de cursos de accin que busca satisfacer ciertas necesidades de los clientes mejor que la competencia, gestionando y
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desarrollando recursos en un ambiento dinmico e incierto, con el propsito de obtener una rentabilidad superior al costo de capital pero sin perder de vista a los constituyentes. Por tanto, las empresas ms exitosas sern las que logren formular e implementar mejores estrategias. En esta definicin encontramos los 3 elementos centrales de toda estrategia, los que nos servirn de marco de referencia en este trabajo: necesidades especficas-criterios de compra (propsitos organizacionales), entorno dinmico e incierto y posicionamiento competitivo (panorama y ventaja competitiva). El siguiente punto versar sobre los orgenes del concepto estrategia. El punto 3 abordar el nacimiento de la estrategia como disciplina de estudio; el 4 analizar las contribuciones de los consultores en estrategia; el 5 desarrollar el concepto de anlisis estratgico de Michael Porter; el 6 estudiar el enfoque de la empresa basado en los recursos: el 7 citar la introduccin de la cooperacin estratgica; y el 8 comentar los desarrollos sobre implementacin estratgica. Finalmente, en el punto 9 se expondrn las conclusiones y comentarios acerca de este trabajo.

En la primera mitad del siglo XX, los grandes cambios culturales ocurridos mostraron la necesidad de desarrollar conceptos de estrategia para administracin. En esta poca se formularon las primeras herramientas de planeacin para la solucin del problema de la asignacin de recursos. Ms tarde, en 1957, el socilogo Philip Selznick introdujo el concepto de competencia distintiva, que destacaba la importancia de que una organizacin tuviese caractersticas distintivas y superiores. No obstante, recin a comienzos de los sesenta la administracin estratgica se estableci como disciplina de estudio acadmico.

3. Admintracin estratgica, un campo de estudio acadmico

El ao 1963, la Universidad de Harvard llev a cabo una conferencia para presentar el marco de anlisis atribuido al profesor Kenneth Andrews que se denomin SWOT (FODA, en espaol, que significa fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este modelo se present como un gran aporte acadmico puesto que fue el primero que aplicaba directamente conceptos de estrategia a la prctica administrativa. Los aos sesenta vieron nacer de manos de este autor y de otros una nueva disciplina acadmica que comenzara a llamarse administracin estratgica. Su fundacin puede ser basada a partir de tres importantes libros: Strategy and Structure de Alfred Chandler, de 1962; Corporate Strategy de Igor Ansoff, de 1965; y Business Policy: Text and Cases, libro de Harvard atribuido a Kenneth Andrews, de 19658 . Chandler recalcaba en su libro la relacin entre estrategia y resultado y, tambin, que la estructura muchas veces se ajustaba en funcin de la estrategia y el crecimiento ms que para mejorar la eficiencia. Para Chandler, estrategia es definir los objetivos y metas de largo plazo y generar cursos de accin y desarrollar los recursos que permitan alcanzarlos9 . El SWOT de Andrews destac por su carcter prctico y simplicidad. Este sealaba que era menester una correspondencia entre los recursos (competencia distintiva) y las necesidades del entorno para que los primeros tuvieran valor10 . Este era un modelo ms bien esttico que no distingua entre corto y largo plazo ni ponderaba la incertidumbre. Por otra parte, su aplicacin abra grandes espacios a la subjetividad en el anlisis al tratar de ponderar y precisar las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas para un negocio en particular. Por otra parte, slo permita un anlisis individual de cada negocio de una corporacin. Sin embargo, este nuevo marco para el anlisis estratgico dej una huella tan profunda que an sigue siendo aplicado por algunas empresas y enseado en algunas universidades. Debido a la limitaciones del SWOT, se desarrollaron

2. Orgenes del concepto estrategia

La palabra estrategia proviene indirectamente de la palabra griega strategos, que significa general de ejrcito. Sin embargo, derivaciones ms adecuadas al trmino podran provenir del griego stratagemata, referida al uso de strategema (trampas de guerra), o de los trminos tambin griegos strategike episteme (visin del general) o strategon sophia (la sabidura del general)5 . Sea cual fuere su verdadero origen, lo cierto es que la historia inicial del pensamiento estratgico sobre los negocios estuvo influida en muchos sentidos por conceptos y consideraciones de carcter militar. La administracin, en cambio, era entendida inicialmente como algo mecnico. El concepto estrategia penetr tardamente en la administracin debido, probablemente, a la influencia que ejerci el mecanicismo y el concepto de la Mano Invisible6 de Adam Smith. Estos hacan suponer, entre otras cosas, que una empresa poco poda hacer frente a esta fuerza superior llamada mercado. Sin embargo, la segunda revolucin industrial, y el desarrollo econmico que produjo, evidenci que algunas firmas no slo sorteaban con xito los avatares del mercado sino que, adems, podan influir sobre ste, fenmeno que Alfred D. Chandler Jr. denomin la mano visible de los administradores profesionales7 . A fines del siglo XIX y comienzos del XX aparecieron las primeras escuelas de negocios donde los cursos orientados a estrategia, llamados preferentemente poltica de negocios, estaban a cargo de ejecutivos que relataban su experiencia en gestin. La enseanza de estrategia para los negocios fue en un comienzo slo un relato de buenas prcticas.

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nuevos modelos que analizaban a una empresa y a sus diversos negocios como un todo. A su vez el mismo SWOT abri un intenso debate sobre qu elemento del anlisis estratgico deba guiar el crecimiento y la diversificacin. Autores como Theodore Levitt en su clsico artculo Marketing Miopa11 criticaba fuertemente a las empresas que se centraran en productos especficos, en vez de servir al cliente y sus necesidades. Igor Ansoff refut a Levitt sealando que una premisa as llevaba a las empresas a correr riesgos innecesarios. Ansoff sugera, por el contrario, que las empresas deban preguntarse si un nuevo producto o negocio tena un hilo conductor con sus negocios o productos existentes, definiendo este hilo conductor como la misin de la empresa o compromiso de explotar una necesidad real en el mercado como un todo12 . Para que una empresa pudiera mantener su foco estratgico y definiera su hilo conductor, Ansoff propona cuatro posibles caminos en una matriz de anlisis que se denomin Matriz Producto/Mercado.

4. Los consultores en estrategia

Los aos sesenta y setenta se caracterizaron por el fuerte crecimiento y diversificacin de las compaas, lo que evidenciaba an ms las debilidades de los modelos orientados al anlisis de negocios individuales. Desde entonces se comenz a diferenciar y debatir entre los conceptos estrategia de negocios (anlisis estratgico de un negocio en particular) y estrategia corporativa (anlisis estratgico para una empresa con varios negocios). En medio de todo este interesante debate acadmico surgieron las empresas consultoras en estrategia, cuyo principal aporte consisti en entregar herramientas prcticas para la asignacin de recursos en empresas diversificadas, ms que para la formulacin de estrategias de negocios. Sus constantes investigaciones y modelos analticos buscaban entre-

gar sustento emprico a la gestin de carteras de negocios, aunque gran parte de sus anlisis se concentraba en el estudio de dos importantes elementos del anlisis estratgico: la posicin competitiva de la empresa y su entorno. La Boston Consulting Group (BCG) fue una de las consultoras ms destacadas del perodo. Su primer gran aporte fue el concepto de Curva de Experiencia aplicado a los negocios, que explicaba la diferencia entre los rendimientos de dos compaas por la experiencia acumulada. La receta era sencilla: Por cada duplicacin acumulada de la experiencia (duplicacin de las unidades totales producidas en el tiempo) los costos disminuiran aproximadamente entre un 20 y un 30 por ciento a causa de las economas de escala, el aprendizaje operacional y la innovacin tecnolgica, entre otras. Otro interesante aporte de la BCG fue su popular Matriz Participacin-Crecimiento, la que clasificaba los negocios de una compaa en cuatro categoras, de acuerdo a su tasa de crecimiento y su participacin de mercado. La recomendacin bsica era mantener un equilibrio entre las vacas de efectivo y las estrellas. Los signos de interrogacin podan ser mantenidos a la espera de mejores resultados. Los negocios perros deban liquidarse. En el ao 1968 la General Electric (GE) tena serios problemas para administrar sus negocios pues utilizaba bsicamente criterios financieros, los que muchas veces no eran los ms adecuados. La Mc Kinsey Company, firma consultora contratada para evaluar el problema, sugiri dividir la compaa en unidades naturales de negocios, ms tarde denominadas unidades estratgicas de negocios (UEN). En 1971 la GE nuevamente acude a esta consultora para que la asesorara en la administracin de sus UENs. Esta consultora propuso una nueva matriz de nueve cuadrados que usaba doce medidas para analizar las cualidades del entorno y otras doce para evaluar la posicin competitiva de cada negocio13 . Una de las debilidades principales de estos modelos era su

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fuerte carcter determinstico, pues mostraron ser muy errticos en perodos de turbulencias econmicas y fuerte competencia. Estos modelos inducan a las empresas a observar demasiado las estructuras de costos y el desempeo a corto plazo. En los setenta, las empresas americanas que utilizaban muchos de estos modelos se vieron en serias dificultades frente a empresas alemanas y japonesas provenientes de culturas que consagraban la diferenciacin tecnolgica y el anlisis de largo plazo. Finalmente, una debilidad fundamental de los anlisis de cartera era su subjetividad, ya que el juicio que se poda emitir sobre la base de una tcnica especfica difera mucho en trminos de otra tcnica. Cul deba utilizarse entonces? Un estudio acadmico aplic 4 tcnicas de anlisis de cartera a un grupo de 15 negocios pertenecientes al Fortune 500 y descubri que slo una de las 15 caa en la misma rea de cada una de las cuatro matrices y slo cinco estaban clasificadas en forma similar en tres de las cuatro. Este nivel de concordancia era ligeramente ms alto que sortearlas aleatoriamente cuatro veces14 .

5. Porter y la primera gran sntesis

Si bien a fines de los setenta tanto las universidades como la prctica en consultora haban producido variados modelos de anlisis estratgico, en el fondo todos eran parciales ya que abordaban algunos aspectos de ste. Sera otro profesor de Harvard, Michael Porter, quien sentara las bases de un modelo ms global de anlisis estratgico. Porter, en conjunto con Richard Caves, estudi los escritos iniciales de la Organizacin Industrial, especficamente la relacin existente entre la estructura de la industria y la estrategia de negocios. Porter observ que gran parte de estos estudios se enfocaban en la poltica pblica, por lo que se aboc a la tarea de reenfocarlos en funcin de la estrategia de negocios y la maximizacin de utilidades. As desarroll en sus ya clsicos libros Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva una concepcin sobre estrategia que no slo sealaba como hacer anlisis estratgico sino que, adems, explicaba de forma plausible las diferencias entre las rentabilidades de distintos sectores industriales, de distintas empresas en una industria y la naturaleza de estas diferencias. Por primera vez se integraban en un modelo tanto el anlisis del entorno, del posicionamiento y de la incertidumbre en funcin de las necesidades de los clientes y la rentabilidad de la empresa. Porter planteaba que la rentabilidad de una empresa est determinada tanto por la estructura de una industria como por la posicin competitiva de la empresa en ella. Segn l, la estructura de una industria resulta de la interaccin de las ya famosas cinco fuerzas competitivas que presionan sobre el potencial de rentabilidad de sta15 . Por otra parte, la posicin competitiva de una empresa depende tanto de su pano-

rama competitivo o segmento de mercado como de la forma en que ste es atendido o tipo de ventaja competitiva. Para Porter, la empresa es un conjunto de actividades donde algunas de stas pueden ser fuente de ventaja competitiva. El modelo conceptual que las describe se llama cadena de valor16 . Cuando una empresa ha configurado su cadena de valor de forma nica, satisfaciendo las necesidades de los clientes mejor que los competidores, ha logrado desarrollar una ventaja competitiva, lo que significa, en ltima instancia, la rentabilidad superior al costo de capital (rentas econmicas). Consecuentemente, la configuracin nica y superior de la cadena de valor se logra al comprometerse con la bsqueda de uno de dos ptimos: una ventaja competitiva total en costos o una diferenciacin total, ya sea para la industria como un todo o para un segmento especfico de ella. As, el xito de la empresa se obtiene siguiendo estas pautas: seleccione una industria en la que pueda sobresalir, busque una posicin atractiva dentro de sta, configure su cadena de valor de forma de obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores y sostenga esta posicin el mayor tiempo que sea posible. A pesar del xito de esta nueva concepcin estratgica, algunas preguntas seguan latentes. Era posible que slo teniendo una posicin nica se obtuviera y sostuviera una rentabilidad superior a travs del tiempo? Por qu se pueden observar empresas exitosas que no estn comprometidas con un extremo de costos o diferenciacin? Por otro lado, Porter daba mucha importancia al atractivo industrial como fuente de la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, algunos estudios empricos posteriores mostraron que el efecto industria slo explica de un 10 a un 20 por ciento de la rentabilidad de una empresa17 . El mismo Porter realiz una investigacin que mostr que el efecto industria explicaba slo un 18.68%, mientras que la posicin competitiva explicaba un 31.71%18 . Todo esto hizo que la atencin de los acadmicos empezara a centrarse ms en la posicin competitiva y buscara nuevas explicaciones sobre la naturaleza de las fuentes de ventaja competitiva.

6. El enfoque de la empresa basada en los recursos

Desde mediados de los ochenta, en que aparecieron los primeros artculos sobre el respecto, y con una gran fuerza en los noventa, los acadmicos de estrategia de empresas comenzaron a basar las fuentes de ventaja competitiva a partir de los recursos. Esta nueva concepcin, introducida por Wernerfelt19 en el ao 1984, sealaba que las diferencias en las rentabilidades de las empresas dependen, en ltima instancia, de las diferencias en los stocks de recursos (activos y capacidades organizacionales)20 que stas poseen. De esta forma, cambi el foco de atencin acadmica: ahora son los recursos las fuentes de la ventaja competitiva y no

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las actividades ajustadas al entorno21 . La visin de la empresa basada en los recursos enfatiza el rol del posicionamiento competitivo y se fundamenta en 4 principios22 : 1. Se crea una ventaja competitiva cuando los recursos y capacidades exclusivos de la empresa crean competencias centrales nicas y distintivas. 2. La ventaja resultante se mantiene y permite desarrollar una posicin defendible porque los competidores carecen de capacidades para sustituir o imitar los productos de la empresa. 3. Los beneficios derivados se retienen en la empresa; otros no pueden apropirselos. 4. El momento en que se adquieren los recursos es tan oportuno que su costo de compra no anula los beneficios resultantes. Por su parte, C.K. Prahalad y Gary Hamel ampliaron el alcance del nuevo enfoque tanto a nivel de negocios como corporativo. Su planteamiento puede ser resumido en tres grandes premisas23 : desarrollar competencias centrales a nivel corporativo, aplicarlas para concebir productos centrales (distintos de los productos finales) y utilizar una arquitectura estratgica para guiar la construccin de las competencias que la empresa necesita. Ya a finales de los noventa, Cynthia Montgomery y David Collis desarrollaron an ms este nuevo paradigma, proponiendo un modelo llamado tringulo estratgico24 . Este seala 5 elementos claves para el anlisis estratgico: La visin de la empresa, los objetivos y metas generales de la empresa, los recursos de sta, los sectores industriales atendidos va ventaja competitiva y los arreglos organizacionales que la sustentan. Para estos autores, un recurso es ms valioso en la medida que contribuye a generar productos o servicios que satisfacen los criterios de compra mejor que la competencia. Un recurso para ser valioso deber cumplir con tres criterios: el criterio de la demanda, que indica que el recurso es competitivamente superior en aspectos ampliamente valorados por los clientes; el criterio de escasez, que seala que el recurso es difcil de imitar y de oferta limitada; y el criterio de apropiabilidad, que implica que el valor generado por el recurso ser capturado por la empresa y no por terceros.

se le da a la competencia y rivalidad como aspectos centrales de la eficiencia de los mercados. Ello, alimentado un tanto por la teora microeconmica predominante como por la gran influencia que provoc en el mundo occidental la guerra fra y la tensin Oriente-Occidente. Por eso, durante mucho aos, hablar de algo distinto a competencia poda ser interpretado como reaccionario e incluso socializante. Sin embargo, gracias a los aportes de la teora de juegos y a las exitosas prcticas de las empresas alemanas y japonesas, los noventa vieron aparecer con fuerza un nuevo concepto de dinamismo en los negocios: La complementacin. Los primeros autores que crearon un modelo de anlisis estratgico que integraba tanto la competencia como la complementacin fueron Nalebuff y Brandenburger. En su clsico Coo-petencia25 desarrollaron un modelo denominado red de valor que se basaba en la premisa que los negocios no siempre son slo guerra. Por ende, las empresas no slo compiten y se enfrentan constantemente a proveedores, clientes, competidores y sustitutos ansiosos de arrebatarles parte del pastel. Para ellos, una empresa tambin puede cooperar con alguno de estos actores o, incluso, con uno diferente con el propsito de generar un pastel ms grande. El negocio es cooperacin cuando se trata de crear una torta y competencia cuando sta se va a repartir26 . La idea es sencilla: la meta es la rentabilidad y sta no se logra slo compitiendo bajo un esquema donde uno gana lo que otro pierde; la complementacin puede ser una alternativa estratgica muy rentable, sustentable y provechosa en el largo plazo. Un estudio realizado por Hax y Wilde II27 seala que las empresas cuya complementacin a nivel de red est muy desarrollada, pueden llegar a agregar 4 veces ms valor que aquellas cuya estrategia est basada en posicionamientos clsicos de costos o diferenciacin. A pesar de su creciente popularidad estos enfoques an estn en su etapa de desarrollo, destacndose entre ellos el Modelo Delta de Hax y Wilde II28 , quienes proponen nuevos posicionamientos genricos y formas de implementacin a partir de estos y otros principios.

8. El problema de la implementacin
El cmo implementar exitosamente una estrategia de negocios es un problema ms crtico que la formulacin de la estrategia misma. As lo adverta Kenneth Andrews al sealar que la formulacin y la implementacin son los dos aspectos centrales interrelacionados del proceso de genera-

7. Cooperacin y estrategia
Un aspecto clave en las distintas visiones es el nfasis que

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tanto, seguir encontrando sustentos tericos y nuevos puntos de vista que se traduzcan en mayor desarrollo acadmico y en mejores prcticas empresariales, donde la integracin con los aspectos humanos tendr mucho que decir al respecto. En la medida que esto suceda, la administracin estratgica encontrar mayor sustento terico y emprico para acrecentar su creciente prestigio como disciplina independiente de estudio.

Notas
3 Teilhard de Chardin, El Grupo Zoolgico Humano, Taurus, 1971. Pginas 70-71. 4 Rumelt, Schendel, Teece, Fundamental Issues in Strategy, Harvard Business School Press, 1994. Pgina 10.

cin de la estrategia corporativa29 . No obstante, gran parte de los modelos de anlisis estratgico integran parcialmente la implementacin. La explicacin es evidente; la implementacin y su posterior ejecucin dependen fuertemente del aspecto humano. Algunos enfoques, como el Cuadro de Mando Integral30 , tratan de integrar formulacin e implementacin logrando excelentes resultados en eficiencia operacional, pero son demasiado simplistas en la formulacin estratgica, en el anlisis competitivo y, ms importante an, en el sostenimiento del resultado superior cuando los competidores toman medidas de eficiencia operacional similares. Otros modelos ms recientes, como el Modelo Delta de Hax y Wilde II o el Tringulo Estratgico de Collis y Montgomery, han tratado de integrar un poco ambos aspectos. Al respecto, Hax y Wilde II anotan: Los que se dicen expertos gerenciales han respondido (a la necesidad de una ejecucin ms cuidadosa) con panaceas como la gestin total de la calidad, la gestin basada en el tiempo, la reingeniera de negocios y los siete hbitos de los gerentes ms eficaces (...), cuando lo que en realidad debiese preocuparles es la alineacin entre la estrategia y la ejecucin31 . Sin embargo, la implementacin es una problemtica sobre la cual an queda mucho por estudiar. Como apunta Jeffrey Pfeffer: Ms importante que tener una estrategia es la habilidad de implementarla32 y, al parecer, las ciencias del comportamiento humano, las ciencias econmicas y las ciencias polticas, entre otras, tendrn mucho que aportar para producir modelos ms integrales de anlisis estratgico.

5 Daniel Gilbert, Edwin Hartman, John Mauriel y Edward Freeman, A logic for Strategy, Boston Balliger Press, 1998. 6 Este concepto es desarrollado por primera vez por Smith en su obra Teora de los Sentimientos Morales. 7 Citado en Pankaj Ghemawat La Estrategia en el Panorama del negocio de la edicin en Espaol, Pearson Educacin, Mxico, 2000. Pgina 3. 8 Rumelt, Schendel, Teece, op. cit. Pgina 16. 9 ibid. 10 Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin Revised Edition of 1980. Cap 2. 11 Theodore Levitt, La Miopa en el Marketing, en Henry M. Strange, Hitos en la Gestin Empresarial, Ediciones Apstrofe S.L., 1994. 12 Ver Ghemawat, op cit. Pgina 7. 13 Ver Ghemawat, op cit. Pgina 11. 14 Ver Ghemawat, op cit. Pgina 13. 15 Michael Porter, Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, Mxico 1988, Cap. 1. 16 Michael Porter, Ventaja Competitiva, Editorial Continental , Mxico 1989 . Cap. 2 17 Vase Richard p. Rumelt, How Much Does Industry Matter? Strategic Management Journal, 12. 1991. Pginas 67-185. 18 Vase Anita McGahan y Michael Porter, How much does industry matter, really?, Strategic Management Journal, Vol 18. Pginas 15-30, 1997 19 Birger Wernerfelt; Strategic Management Journal 1984. Pginas 171-180. 20 Tomado de una traduccin y adaptacin del libro David J. Collis, y Cynthia A. Montgomery, Corporate Strategy, A Resourch-Based Approach (Editorial Mc Graw Hill, 1998) preparada por el profesor Mario De La Fuente para el curso de Estrategia Corporativa para Ing. Comercial de la Univ. De Santiago de Chile. 21 Para un anlisis comparativo entre estos enfoques vase el artculo de Mario de la Fuente y Cristin Muoz Ventaja Competitiva, Actividades o recursos?, revista Panorama Socioeconmico, Universidad de Talca, Mayo 2003. 22 Margaret Peteraf, Strategic Management Journal, Vol 14. Pginas 179-191, 1993. 23 Vase Hax-Wilde II, El Proyecto Delta, Norma 2003. Pginas 292-293. 24 Ver David J. Collis, y Cynthia A. Montgomery, Corporate Strategy, A ResourchBased Approach (Editorial Mc Graw Hill, 1998) 25 Barry Nalebuff Adam Brandenburger, Coo-petencia, Norma, 1996. 26 ibid, Pgina 4 27 Vase Hax-Wilde II, op. cit., pgs. 8-10 28 ibid. 29 Kenneth Andrews, Op. cit. 30 Robert Kaplan-David Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestion 2000, 1997 31 Hax-Wilde II, op. cit., Pgina 141, Cap 7. 32 Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business School Press, 1998. Pgina 5

9. Conclusiones y comentarios finales

La administracin y el pensamiento estratgico han acompaado al hombre desde sus mismos orgenes hace dos millones de aos. Sin embargo, el estudio acadmico de la estrategia aplicado especficamente a la administracin de negocios se remonta tan slo a los cercanos aos sesenta del siglo XX. A pesar de ello, el desarrollo acadmico de este campo ha influido profundamente en la prctica administrativa contempornea. El reto acadmico de hoy es, por

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