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de Campos

CAPTULO 3

3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

3.1 Definies de Capacidade: Quantidade mxima de produtos ou servios que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fbrica, departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina) durante certo perodo de tempo. (J.A Machuca 1994). Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio. (Stevenson 2001). Habilidade de um trabalhador, mquina, centro de trabalho, plano ou organizao para apresentar determinado resultado por perodo de tempo. (APICS).

3.2 Determinao da Capacidade disponvel Aps decidir que produtos ou servios devem ser oferecidos e como devem ser feitos, a administrao precisa planejar a capacidade de seus processos. Para muitas empresas, a medio da capacidade pode ser feita de forma direta, como sendo o nmero mximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado perodo de tempo. Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponvel como medida da capacidade total. REA DE ATIVIDADE Fabricao de automveis ENTRADAS SADAS de carros

Horas de mo-de-obra ou Nmero horas mquina

fabricados por turno. Toneladas de ao por dia. Litros de combustvel por dia.

Usinas de ao Refinaria de petrleo

Tamanho do forno Tamanho da refinaria

Agropecuria

Nmero de cabeas de N de litros de leite por dia gado

Restaurante

Nmero de mesas, assentos

N de refeies servidas x dia

Teatro

Nmero de poltronas

N de entradas vendidas x

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apresentao. Vendas ao varejo Nmero de m de espao Receita gerada por dia

3.3 Restries de capacidade

Muitas organizaes

operam

abaixo de sua capacidade mxima de

processamento, seja, porque a demanda insuficiente para preencher completamente sua capacidade, seja por uma poltica deliberada, de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido. Com frequncia, entretanto, as organizaes encontram-se com algumas partes de sua operao funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes esto em sua capacidade mxima. As partes que esto trabalhando em sua capacidade mxima que so as restries de capacidade de toda a operao. O conceito de uma microoperao sendo a restrio gargalo de capacidade dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma operao pode atingir sua capacidade mxima e atuar como uma restrio para toda a operao. Por exemplo, um grande supermercado varejista pode oferecer um servio de embalagens para presentes que em pocas normais pode atender a toda demanda por seu servios sem atrasar indevidamente os clientes. No natal, entretanto, demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordinrios seja providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperao, ela poderia restringir a capacidade de toda a loja.

3.4 Objetivos do planejamento e controle de capacidade As decises tomadas por gerentes de produo no planejamento de suas polticas de capacidade afetaro diversos aspectos de desempenho. Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade de demanda. Nveis de capacidade excedentes demanda podem significar subutilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio. As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Nveis de capacidade de iguais ou superiores demanda em

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qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receitas. O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se demanda. Isso pode permitir atender a demanda, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja vendido. A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade, por meio da contratao de pessoal temporrio, por exemplo. O pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade de ocorrncia de erros. A velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricao dos itens) ou pela proviso deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas. A confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pelo nvel de proximidade entre os nveis de demanda e da capacidade mxima da operao: a confiabilidade do fornecimento de servios e produtos ser menor, quanto mais prximo da capacidade total estiver demanda, pois menos a operao conseguir lidar com possveis interrupes. A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem equilbrio, a operao no ser capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.

3.5 Etapas de planejamento e controle da capacidade As etapas: so Medir a demanda e a capacidade; identificar as polticas alternativas de capacidade e escolher as polticas de capacidade mais adequadas, conforme sero apresentadas abaixo.

3.5.1 Medio da demanda e da capacidade

Na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing. , entretanto, um insumo (input) principal para a deciso do planejamento e controle de capacidade, que normalmente uma responsabilidade de gerncia de produo. Afinal, sem uma estimativa de demanda

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futura no possvel planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por isso importante que os gerentes de produo entendam a base e os futuros lgicos para essas previses de demanda. No que diz, respeito a planejamento e controle de capacidade, h trs requisitos para uma previso de demanda. * Ser expressa em termos teis para o planejamento e controle de capacidade Se as previses forem expressas em termos monetrios, no dando nenhuma indicao das demandas sobre a capacidade da operao, precisaro ser traduzidas em expectativas realistas de demanda, expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo, horas-mquina por ano, pessoal operacional necessrio, espao, etc). * Ser to exata quanto possvel Em planejamento e controle de capacidade, a exatido de uma previso importante porque, enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudana surtir efeito. Por isso muitos gerentes de produo defrontam com um dilema, para tentar atender demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produo antecipadamente, baseados em uma previso que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou pior ainda, que pode mostrar-se muito diferentemente da demanda real. * Dar uma indicao da incerteza relativa As decises de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra em geral so baseadas nos nveis de demanda previstos, que, na prtica, podem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos desnecessrios ou servio insatisfatrio aos clientes. Por exemplo, nveis de demanda de um supermercado durante um dia em termos do nmero de clientes que entram na loja. A demanda incialmente baixa, mas depois aumenta at a hora do almoo. Depois disso, diminui, para somente cair novamente no final da atividade comercial. O gerente do supermercado pode usar essa previso para ajustar (digamos) a capacidade dos caixas durantes o dia. Embora essa possa ser uma previso precisa da demanda mdia, nenhum dia ser exatamente igual a esse padro. De igual importncia uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da mdia. Isso pode ser descoberto examinandose a estatstica de demanda, para determinar uma distribuio da demanda em cada momento do dia. A importncia disso reside no fato de que o gerente agora sabe quando ser importante ter pessoal de reserva, talvez alimentando prateleiras nas gndolas, mas estando de prontido para atender nos caixas se a demanda o justificar. Geralmente, a vantagem de previses probabilsticas como essa que permite que os gerentes de produo optem entre as polticas que minimizam custos. Idealmente, essa opo

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deveria ser influenciada pela forma como o negcio ganha pedidos: mercados sensveis aos preos podem exigir uma poltica de minimizao de custos e eliminao de riscos, que nem sempre satisfaz demanda de pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do servio podem justificar uma proviso mais generosa de capacidade operacional.

3.5.2 Polticas alternativas de capacidade Com uma compreenso da demanda e da capacidade, o prximo passo considerar os mtodos alternativos de responder a flutuaes na demanda. H trs opes puras disponveis para lidar com essas variaes: - Ignorar as flutuaes e manter os nveis das atividades constantes (polticas de capacidade constante); - Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda (poltica de acompanhamento da demanda); - Tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capacidade (gesto da demanda). Na prtica, a maior parte das organizaes usar uma combinao dessas polticas puras, embora em geral uma poltica domine.

3.5.3 Poltica de capacidade constante Em uma poltica de capacidade constante, a capacidade de processamento estabelecida em nvel constante durante todo o perodo de planejamento, sem considerar as flutuaes da previso da demanda. Isso significa que o mesmo nmero de pessoas operam os mesmos processos e por isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produo em cada perodo. Nos casos em que so processados materiais no perecveis, mas no vendidos imediatamente, eles podem ser transferidos para o estoque de bens acabados antes das vendas em um perodo posterior. Politicas de capacidade constante desse tipo, podem atingir os objetivos de padres de emprego estveis, alta utilizao do processo, e normalmente tambm podem criar estoques considerveis, que devem ser financiados e armazenados. Talvez o maior problema, entretanto, seja que devem ser tomadas decises quanto ao que produzir para estocar em vez de para vendas imediatas.

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A maior parte das empresas que segue essa poltica, portanto, d prioridade a somente a criar estoques para os casos em que as vendas futuras sejam relativamente certas e improvavelmente afetadas por mudanas na moda ou no projeto. Claramente, essas polticas no so adequadas para produtos perecveis, como alimentos, alguns frmacos e produtos para os quais a moda muda rpida e imprevisivelmente (por exemplo, CDs de msica popular, vesturio de jovens), ou para produtos que so feitos sob encomenda, segundo necessidades especficas dos clientes.

3.5.4 Poltica de acompanhamento da demanda O contrrio de uma poltica de capacidade constante a que tenta ajustar a capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda prevista. Isso muito mais difcil de conseguir do que uma poltica de capacidade constante, pois um nmero diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessrios em cada perodo. Por essa razo, as polticas puras de acompanhamento da demanda tm pouca probabilidade de atrair operaes que fabricam produtos padro no perecveis. Tambm, quando as operaes de manufatura so especialmente intensivas em capital, a poltica de acompanhamento da demanda exige um nvel de capacidade fsica que seria totalmente usado somente ocasionalmente. Uma poltica pura de acompanhamento da demanda normalmente mais adotada por operaes que no podem estocar sua produo, como as operaes de processamento de clientes ou fabricantes de produtos perecveis. Evita a proviso desnecessria de pessoal em excesso que ocorre com uma poltica de capacidade constante e que ainda deveria satisfazer demanda dos clientes ao longo do perodo planejado. Nos casos em que a produo pode ser estocada, a poltica de

acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.

3.5.5 Gerenciar a demanda Uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza custos e melhore o servio; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado. Muitas organizaes reconhecem esses benefcios e tentam administrar a demanda de vrias formas. O objetivo transferir a demanda dos perodos de pico para perodos tranquilos. Isso geralmente fora do papel principal do

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gerente de produo, sendo de responsabilidade das funes de marketing e/ou vendas. O papel principal do gerente de produo , portanto, identificar e avaliar os benefcios da gesto da demanda e assegurar que as mudanas resultantes na demanda sejam satisfatoriamente atendidas pelo sistema de produo. Um mtodo de administrar a demanda muda-la. Politicas mais radicais podem criar produtos ou servios alternativos para preencher a capacidade em perodos tranquilos.

3.5.5.1 Alterar a demanda O mecanismo mais bvio para mudar a demanda o preo. Embora seja provavelmente a abordagem mais amplamente aplicada na gesto da demanda, menos comum para produtos do que para servios. Por exemplo, alguns hotis na cidade oferecem pacotes de frias de baixo custo, do tipo descanso na cidade nos meses em que so esperados menos clientes de negcios. Frias para esquiar e acampar so mais baratas em incio e fim de estao e particularmente caras durante as frias escolares. No inverno, sorvetes esto em ofertas em muitos supermercados. O objetivo invariavelmente estimular a demanda fora de pico e restringir a de pico, a fim de regular tanto quanto possvel demanda. As organizaes tambm podem tentar aumentar a demanda em perodos de baixa demanda por meio de propaganda adequada.

3.5.5.2 Produtos e servios alternativos s vezes, necessria uma abordagem mais radical para preencher perodos de baixa demanda. As organizaes podem desenvolver novos produtos, que podem ser produzidos nos processos existentes, mas que tm padres de demanda diferentes ao longo do ano. Os benefcios aparentes de preencher a capacidade dessa forma devem ser comparados como riscos de prejudicar o produto ou servio principal, e a operao deve ser totalmente capaz de servir aos dois mercados.