Gestão Da Qualidade Total

Gesto Estratgica da Qualidade Aula 1
Prof. Dr. Robson Seleme

tutoriaengenhariadeproducao@grupouninter.com.br
Currculo Resumido
Engenheiro Civil: executor de
obras e projetos de engenharia industrial
Engenharia de Produo
MBA Internacional em Finanas pelo Instituto Superior de Ps-graduao Consultor Empresarial/Industrial na rea de produo, 1991
Mestre em Engenharia de
Produo, rea: Gesto da Qualidade e Produtividade (UFSC)
Doutor em Engenharia de
Produo, rea: Inteligncia Organizacional (UFSC)
Conceitos Estratgia Processos Ferramentas Pessoas Sistemas de Gesto
O que qualidade?
Diante da multiplicidade de
critrios empregados para definir qualidade, Garvin, revendo abordagens principais para defini-la a literatura, identificou cinco
1. Transcendental
Segundo esse enfoque, qualidade
2. Baseada no Produto
Se o produto realiza aquilo
seria sinnimo de beleza,
atratividade e excelncia nata. design de produto para atender a determinado mercado Exemplo: marca, criao de
que se espera, ele tem qualidade
Essa abordagem v a qualidade
como uma varivel precisa e mensurvel, tambm,
na diversidade de algumas agregam valor ao produto
caractersticas adicionais que
adequao ao uso.
(JURAN, 1974)
Qualidade a
3. Baseada na Produo
Se o produto est dentro das
normas e especificaes do projeto do produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade
Qualidade a conformidade do
produto s suas especificaes.
(CROSBY, 1979)
4. Baseada no Consumidor
o reflexo das
5. Baseada no Valor
preferncias do consumidor estiver satisfeito, o produto tem qualidade
Desempenho ou
Se o consumidor
conformidade a um preo aceitvel
de engenharia como de fabricao satisfao que proporcionam ao consumidor durante o seu uso. que determinam o grau de
caractersticas do produto tanto
Qualidade um conjunto de
O que qualidade?
Qualidade a aptido de um
produto ou servio em satisfazer s necessidades do cliente ou utilizador
(FEIGENBAUM, 1961)
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Um produto ou servio de
Garantia da qualidade:
conjunto de aes
Conceitos Inerentes Qualidade
(FALCONI, Vicente)
preestabelecidas e sistemticas necessrias para dar confiana adequada de que um produto ou servio satisfar as exigncias definidas relativamente qualidade
Poltica da qualidade:
objetivos e orientaes gerais
Acreditao:
procedimento por meio do qual
de uma empresa, no que se so definidos pelo mais alto nvel da gesto
refere qualidade, tal como
um organismo com autoridade reconhece formalmente que um organismo ou indivduo competente para efetuar determinadas tarefas
Certificao:
procedimento por meio do
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM):

pode ser definido como
qual uma terceira parte d
um produto, um processo ou um servio est especificadas conforme as exigncias
uma garantia escrita de que
gesto de toda a organizao para que esta se sobressaia em todas as dimenses de produtos e servios que so importantes para o cliente
Objetivos operacionais fundamentais: 1. projeto cuidadoso do produto ou servio Esses dois objetivos s podem ser alcanados se toda a organizao estiver orientada a eles.
2. certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto
Qualidade do projeto: valor inerente de um produto no mercado.

Dimenses inclusas:
Qualidade de conformidade: do projeto do produto ou
desempenho, caractersticas, confiabilidade, durabilidade, operacionalidade, responsabilidade, esttica e reputao
grau em que as especificaes servio no so cumpridas.
Dimenses da Qualidade
Durabilidade
Desempenho
Refere-se s caractersticas
operacionais bsicas do produto
Caractersticas
Esttica
Desempenho
Conformidade Qualidade Percebida
Confiabilidade
Exemplo: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico
Caractersticas
So as funes
Um produto
Confiabilidade
secundrias do produto que suplementam seu funcionamento bsico
considerado confivel quando a probabilidade de dar defeito durante o seu ciclo de vida baixa Exemplo: trinca, empenamento, descolamento, rachadura etc.
Exemplo: os acessrios do carro
Conformidade
Refere-se ao grau em
Durabilidade
Refere-se vida til de
que o produto est no que se refere aos padres especificados
um produto, isto , ao uso at que ele possa ser ou seja, reparado
proporcionado por um produto substitudo por outro,
Exemplo: quantidade, valor, dimenses etc.
Atendimento
Refere-se rapidez,
Esttica
Refere-se ao julgamento
cortesia, facilidade de reparo, substituio
pessoal e ao reflexo das preferncias individuais
Exemplo: Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) que seja eficiente.
Exemplo: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam o cliente.
Qualidade Percebida
Baseada na opinio do cliente
Evoluo da Qualidade
De acordo com David Garvin,
Exemplo: preferncia por uma determinada marca.
a evoluo da qualidade ocorre em quatro eras:
1a Inspeo Foco Verificao Viso Problema a ser resolvido Mtodo Instrumentos de medio
2a Controle Estatstico do Processo Foco Controle Viso Problema a ser resolvido nfase Uniformidade do produto com menos inspeo Mtodo Ferramentas e tcnicas estatsticas Responsvel Departamento de fabricao e engenharia
nfase Uniformidade do produto
Responsvel Departamento de inspeo
3a Garantia da Qualidade
Foco Coordenao Viso Problema a ser resolvido, o qual enfrentado proativamente nfase Toda a cadeia de fabricao do produto ao mercado Mtodo Programas e sistemas Responsvel Todos os departamentos e a alta administrao superficialmente
4a Gesto Total da Qualidade
Foco Impacto estratgico Viso Diferencial competitivo nfase Necessidades do mercado e do cliente Mtodo Planejamento estratgico, objetivos e mobilizao Responsvel Todos os departamentos e a alta administrao fortemente
Gesto pela qualidade total Negcio, meio ambiente e sociedade Sistemas de garantia da qualidade Operao Controle da qualidade Processo Inspeo Atividades
O Futuro
A qualidade nos mtodos de gesto
Total parceria com os clientes e fornecedores
Modelo Atual
Garantia da qualidade em cada posto de trabalho
Amplo contato com os clientes e fornecedores
Linha de Montagem
Controle de qualidade/ inspeo
Pouco contato com os clientes e fornecedores
Arteso
Percia individual
Estreito contato com o cliente
Gesto Sistmica da Qualidade

Ferramentas de Gesto
(Projeto do Processo)
Sistema
Empresa Inovadora Empresa de Qualidade Empresa Eficiente Empresa Flexvel
Gerenciamento por Sistemas Processo

Mo de obra Mquina Meio ambiente Matria-prima Mtodo Medidas
Manuais Desenhos Especificaes Procedimentos
Reviso do Sistema
Feedback
NO
SIM
Sistema Correto?
Produto
Treinamento
Tecnolgico
NO
Domnio
Capacidade de Gesto
Desdobramento da qualidade Cliente
Execuo (Homem)
Execuo conforme sistema?
SIM
Lucratividade: maiores receitas e A funo das operaes deve garantir Qualidade consistente em
Qualidade!!!
Referncias de Apoio
GARVIN, David A.
menores custos
bens e servios para consumidores externos e internos conformidade com as expectativas dos consumidores.
Gerenciando a qualidade: a Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
viso estratgica e competitiva.
GARVIN, David A. NBR ISO
9000: sistemas de gesto da qualidade fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000.
Crditos
Elaborao do material: Adaptaes:

SELEME, Robson; STADLER,
Prof. Elton Schneider
qualidade: ferramentas
Humberto. Controle da
essenciais. Curitiba: Ibpex, 2010.
Prof. Robson Seleme
Gesto Estratgica da Qualidade

Aula 2
Inverso de valores
Era da produo em massa Era da produtividade Era da competitividade Era dos servios e das experincias
Evoluo dos Sistemas de Gesto Estratgica
Era da qualidade
nfase nos valores
Menores preos Promoes Servios adicionais Atendimento personalizado Inovao e proposio de valor
Mudana nos modelos de gesto
1920
1950
1960
1970
1980 Anos
Atual 1990
VF Valor para o Fabricante VU Valor para o Usurio
Intangveis
Servios e experincias No possvel estocar Participao
O que estratgia?
Misso
O que somos hoje?
Onde a empresa est no momento em termos de mercados, produtos e outras metas corporativas.
Estratgia
o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente
Estratgia
Como faremos?
Viso
Como queremos ser amanh?
Onde a empresa deseja estar no futuro em termos de mercados, produtos e outras metas corporativas.
Processo de mudana
Cenrios Ambiente contextual Misso que cumprimos Como somos? O que fazemos? Onde estamos? Como o cliente nos v? Quais os fatores crticos de sucesso? 2010
Conhecimentos Habilidades Capacidades Novos:
Foras competitivas
Inteligncia competitiva Mudana organizacional Cadeia de valor
Ambiente transacional Viso do futuro Como queremos ser?
Metas ou Objetivos
Ditam quais os resultados e quando precisam ser alcanados, mas no dizem como devem ser conseguidos
Conhecimentos
Novos:
Onde queremos estar? 2018 O que queremos fazer? Que clientes iremos atender? Quais os fatores crticos de sucesso?
Competncias
2014
Habilidades
Capacidades
Estratgias Mercado
Competncias
Negcios
Balanced Scorecard
Objetivos de desempenho
Gesto da qualidade total
Polticas
So as regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ao deve ocorrer
Programas
Estabelecem a sequncia passo a passo das aes necessrias para que voc atinja os principais objetivos. Expressam como os objetivos sero alcanados dentro dos limites estabelecidos pela poltica
Decises Estratgicas
So aquelas que determinam a direo geral de um empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade, luz do previsvel e do imprevisvel, assim como as mudanas desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes
Determinam: metas, prazos, e viso do negcio
limites, recursos, rumos, misso
Exemplos
1. As estratgias bem sucedidas contm trs elementos essenciais: a) metas ou objetivos b) as polticas
Dimenses da Estratgia
2. Estratgias eficientes giram em torno de alguns conceitos
e investidas-chave que lhes do coerncia, equilbrio e enfoque
c) os programas e sua sequncia de realizaes
a) O que queremos para o negcio? Como atenderemos o cliente e o mercado? Como orientaremos o
3. A estratgia lida no apenas com o imprevisvel, mas tambm com o desconhecido a) Foras competitivas (clientes, fornecedores, concorrentes, entrantes e substitutos)
funcionamento do negcio para que as metas sejam atingidas?
b) Impacto das foras ambientais no negcio (meio ambiente, economia) governo, sociedade, legislao, c) Tendncias de mercado
(informatizao, globalizao, informao, mobilidade, tecnologia)
A essncia da estratgia construir uma postura que seja muito forte (e ao mesmo tempo flexvel), de maneira seletiva, para que a organizao possa alcanar suas metas, independentemente das maneiras imprevisveis, por meio das quais as foras externas possam, na realidade, interagir quando a ocasio chegar.
(MINTZBERG, Henry)
Estratgia Eficiente
1. Objetivos claros, decisivos e diretos 2. Impacto motivacional 3. Consistncia e iniciativa 4. Compatibilidade com o ambiente 5. Horizonte de tempo 6. Flexibilidade e liderana
Inteno estratgica = em todos os nveis da empresa

(HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K.)
Obsesso pela vitria
Muitas empresas possuem inteno estratgica e, no entanto, no conseguem atingir suas metas. O conceito abrange: foco da organizao na essncia de ganhar, pessoas motivadas, comunicao, contribuio pessoal e trabalho em equipe
Inteno Estratgica
1. Capta a essncia de ganhar 2. estvel ao longo do tempo 3. Estabelece uma meta que merece esforo pessoal e comprometimento
Deve criar um sentido de urgncia Deve ter foco competitivo e inteligncia competitiva
Envolvimento da Liderana
Vantagem Competitiva
Poucas vantagens competitivas so duradouras Manter um registro das vantagens existentes no o mesmo que desenvolver novas vantagens
Estabelecer as competncias do negcio e da equipe
Marcos claros e objetivos para a avaliao de desempenho
A essncia da estratgia reside em criar as vantagens competitivas de amanh mais rapidamente do que os concorrentes possam imitar as que voc possui hoje
Princpios Gerais da Estratgia

Consistncia = a estratgia no mutuamente inconsistentes deve apresentar metas e polticas
Consonncia = a estratgia precisa representar uma reao adaptvel crticas que nele ocorrem ao ambiente externo e s mudanas
Vantagem = a estratgia precisa proporcionar e/ou manter uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada
Viabilidade = a estratgia no pode sobrecarregar os recursos disponveis nem
Gerao de Valor
Valor a quantia que os compradores esto dispostos a pagar pelo que determinada organizao fornece... Valor, em vez de custo, deve ser utilizado na anlise da posio competitiva.
(PORTER, Michael)
criar subproblemas insolveis
Infraestrutura da empresa
Atividades de apoio
A cadeia de valores
Administrao de recursos humanos Desenvolvimento da tecnologia Aquisio

Logstica de sada
Logstica de entrada
Operaes
Marketing e vendas
M A R G E Servios Ps-venda M
Balanced Scorecard
Perspectivas do
A cadeia de valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar valor para os clientes.
(PORTER, Michael. Vantagem competitiva.)
Atividades principais
A viso
Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos? Objetivos Perspectiva Financeira Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidade Crescimento Valor para o acionista Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?
Financeira
Objetivos Imagem Servio Preo/ custo
Perspectiva do Cliente Indicadores
Metas
Iniciativas
O Balanced Scorecard converte a estratgia em um sistema integrado, definido por meio de quatro perspectivas de negcio.
Perspectiva Financeira e de Negcios

Estratgia de Negcios
Especialista Fazer as regras Seguir as regras Quebrar as regras Improvisar
Cliente
Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
Tempo de ciclo Qualidade Produtividade
Objetivos
Perspectiva Interna Indicadores
Metas
Iniciativas
Valor a longo prazo para o acionista
Interna Aprendizado e Crescimento
" Para atingir nossas metas, como nossa organizao deve aprender e inovar?
Inovao mercadolgica Aprendizado contnuo Ativos intelectuais
Objetivos
Perspectiva do Aprendizado Indicadores
Metas
Iniciativas
Melhorar a estrutura de custos
Aumentar a utilizao dos ativos
Expandir oportunidades de receita
Aumentar o valor para o cliente
Perspectiva do Cliente
Estratgia de mercado Baixo custo Diferenciao Preo baixo Clientes Produto
Perspectiva dos Processos Internos

Resultado da Estratgia
Proposio de valor ao cliente
Rapidez
Custo
Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Cadeia de valor
Atributos do produto ou servio Produto Preo Qualidade
Relacionamento Imagem Servios Parcerias Seleo Marca

Processos de gesto tecnolgica Processos de gesto operacional Processos de gesto de clientes Seleo Conquista Reteno Crescimento Processos de gesto da inovao Processos regulatrios e sociais
Disponibilidade
Funcionalidade
Seleo
Abastecimento Produo Distribuio
Treinamento
Pesquisa de mercado P&D
Desenvolvimento
Marcas e patentes
Gerenciamento de riscos
Projeto e desenvolvimento
Meio ambiente Emprego
Segurana e sade Comunidade
Lanamento e teste
Crditos
Material elaborado pelo Prof. Elton Schneider Prof. Robson Seleme Modificado pelo

engenhariadeproducao@grupouninter.com.br
Conceitos
Estratgia Processos Ferramentas Pessoas Sistemas de Gesto
Engenharia da Produo
Ambientes da Qualidade
Qualidade on-line Qualidad on-line Ambiente off-line
Ambiente da qualidade off-line Ambiente da Qualidade in-line
Qualidade on-line
Qualidade in-line
Ambiente off-line
Avalia diretamente o processo

produtivo
Fronteira da Produo
Fronteira da Organizao
Maximizao da eficincia e
Qualidade on-line
controle absoluto do processo
Ausncia de defeitos (NAV) Estratgias de operao da empresa (AV)
Capacidade de produo (NAV)
Qualidade off-line Avalia as atividades de suporte do processo de produo
Produtividade, otimizao do processo (AV)
Suporte produo ou afetam o processo produtivo
Atendimento s especificaes (AV)
Atividades que influenciam
reas tpicas: gesto, organizao, marketing (mais importante para a qualidade), projetos
Qualidade on-line Relao empresa-mercado em tempo real Em tempo real, relao (reao-velocidade) da empresa com o mercado (eficcia)
Exemplos: manuteno, segurana do patrimnio
Relao com o mercado Percepo de necessidades e consumidores ou convenincias de clientes Pronta reao s mudanas, ou induz mudana
Custos da Qualidade
Custos de preveno: so os custos gerados para a manuteno em nveis mnimos dos custos das falhas
Custos de avaliao: gerados pelas atividades de medir e auditar os servios e produtos para garantir os requisitos mnimos Falhas internas e falhas externas: resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade antes e aps a entrega para o cliente
Custos
Custo da qualidade
Custo da falha Custo de preveno + avaliao Qualidade
Ao gerir a qualidade do seu negcio voc costuma:
Ferramentas para a Gesto da Qualidade

Olhar para fora Zoom out
Evoluo da Gesto
PNQ TQM TQC ISO 14000 ISO 9000 Garantia da Qualidade
Complexidade
Negcio
Olhar para dentro Zoom in
1910
Crculos de controle da qualidade Controle estatstico de qualidade Controle estatstico de processo Inspeo de amostragem Inspeo 100% 1930 1950 1980 2000
Zoom out Sistema
Processo Produto
Zoom in
Estilos de Gesto
Zoom out Preditivo Zoom out Zoom in Zoom in Preventivo Reativo Corretivo
Excelncia da Gesto
Da Qualidade para a
Gesto do processo do Qualidade Controle assegurada negcio da Sem qualidade qualidade Estratgico formal Zoom out
Sistema integrado de gesto
Liderana
Produto Processo Sistema Sociedade
Operacional
Zoom in
Ferramentas mais Usados
Modelos de Gesto e
OHSAS 18001
Sistema Integrado de Gesto
Avaliao da Qualidade
Qualidade total:
conceito bsico 1
multiplicidade (diversos servios)
conceito bsico 2 evoluo (melhoria da qualidade)
Generalizao do conceito da qualidade:
Como avaliar a qualidade?
adequao ao uso o consumidor minimizar perdas impostas sociedade clientes/ sociedade/meio ambiente
Os elementos bsicos para os quais a avaliao da qualidade direciona suas aes so: a) consumidores e clientes nvel de satisfao
Benchmarking
TQC
b) objetivos da empresa atingir as metas c) processo produtivo melhora no controle/ produo
Abordagem quantitativa dos processos de avaliao da qualidade:
d) mo de obra objetivos empresa X mo de obra e) suporte ao processo avaliao indireta
o objetivo bsico da avaliao da qualidade evitar avaliaes subjetivas, devendo ser interativo esse modelo de avaliao
Avaliao da qualidade baseada em indicadores qualidade e produtividade Avaliao estatstica dos processos Avaliao estatstica dos produtos
Indicadores da Qualidade
O que considerar? 1. Objetividade 2. Clareza 3. Preciso 4. Viabilidade
5. Representatividade 6. Visualizao 7. Ajuste 8. Unicidade 9. Alcance 10. Resultados
Estrutura de um indicador
Desempenho de equipamentos Pessoal alocado Elemento Peas produzidas por perodo Pessoal alocado por rea Fator
Pessoal alocado no departamento de distribuio
Nmero de peas por hora ou quantidade de peas por ano
Medida
Qualidade e produtividade
Mecanismo de avaliao
Podem ser:
Os indicadores so sempre
contnuas
formulado em bases mensurveis expressos por nmeros, ou seja, em valores associados a escalas
in-line indicadores de desempenho off-line indicadores de suporte on-line indicadores de sobrevivncia
Desempenho + Suporte + Qualidade
Melhoria de Processos
Shigeo Shingo prope cinco estgios:
Balanced scorecard Avaliao de multicritrios
estgio preliminar uma nova maneira de pensar estgio 1 identificao dos problemas
estgio 2 conceitos bsicos para melhorias estgio 3 planejamento das melhorias estgio 4 implementao das melhorias
Kaizen
Kai (modificar) + Zen (para melhor):
introduzido na Administrao a partir de 1986 por Massai Imai e associado melhoria contnua
considerada uma filosofia organizacional e comportamental
Como filosofia, pode ser aplicado em partes especficas da organizao:

no deve haver um nico dia sem que haja alguma espcie de melhoria
kaizen de projeto (novos conceitos)
motivos que esfriam as aes
aes sugeridas para combater o modismo
kaizen de produo (eliminar desperdcios)
kaizen de planejamento (novos sistemas)
Tcnicas para a Gesto da Qualidade
Kaizen como filosofia mais amplo do que a gesto pela qualidade total; inclui a melhoria contnua dos gerentes e dos da vida operrios em todos os aspectos
Gesto da qualidade total Melhoria contnua da qualidade Just-in-time 5S housekeeping Total Productive Maintenance (TPM) Projeto de novos produtos Poka-yoke
Zero defeitos Kanban Crculos da qualidade Parcerias entre cliente e fornecedor
Single Minute Exchange of Dies (SMDE) Orientao aos consumidores
Grupos autnomos
Ciclo PDCA
Determinar objetivos e metas Agir apropriadamente Determinar os mtodos para alcanar objetivos Engajar-se em educao e treinamento Executar o trabalho
QC Story
Mtodo de Anlise Crculo de controle para qualidade W. E. Deming (1950 Japo) seis passos C = Check A = Action P = Plan D = Do e Soluo de Problemas
Resoluo de Problemas Masp
Verificar os efeitos da execuo
Ciclo PDCA: 1. manuteno 2. melhoria 3. inovao
Modelo Conceitual 5W2H What? Where? When? Why? How? Who?

Fazer caf preto na cafeteira A zeladora do turno da manh
O qu? Quem? Onde?
Sujeito Tempo Local
Objeto
Na cozinha localizada no 3 andar

o
Todas as manhs s 9:00 horas Mantm ativo os funcionrios
Quando? Por qu? Como? Quanto?
How much?
Abrir a tampa superior da cafeteira, colocar de um lado a gua e de outro o p de caf sobre o filtro na base cnica, e ligar Valor da poro do p de caf + Valor da hora com encargos da zeladora + Valor da energia consumida...
Razo/Motivo Mtodo Valor
Brain.....
Brainstorming Brainwriting Benchmarking:
ferramenta utilizada para prticas existentes,
a identificao das melhores normalmente dos concorrentes
representa a busca pelo no mercado
estado da arte encontrado
Fluxogramao
Fluxograma:
Os objetivos do fluxograma so:
uma tcnica desenvolvida para desenhar o fluxo de processos, por meio de
padronizar a representao dos procedimentos
maior rapidez na descrio dos mtodos
formas e pequenos detalhes
facilitar a leitura e o entendimento facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes maior flexibilidade melhor grau de anlise
Exemplo de Fluxograma Identificao de Problema
Incio Anlise dos relatrios Identificao dos problemas Existem fatos e dados que possibilitam observar os problemas? Os dados representam a situao e so exatos Sim Observar e desdobrar o problema sob vrios ngulos Priorizar os problemas a serem selecionados H recursos para a resoluo do problema prioritrio No Levantar necessidade de recursos A No Coleta de dados
No
Ajustar sistema de coleta de dados e medio
Por qus??? Estratificao
Sim Avaliar as variaes no foco do problema e identificar as causas Propor a soluo para o problema No O resultado foi efetivo? Registrar e estabelecer o POP Fim Sim
Estratificao
Forma de realizar a separao de grupos em subgrupos, a se encontrar os problemas fim de possibilitar anlise at
Problema na refrigerao do armazm

Externos Internos
1a Estratificao
Temperatura externa
Problema na tubulao Funcionamento do motor Vedao das portas 2a Estratificao
Os Cinco Porqus
Consiste em se fazer a pergunta 1. Por que o caminho chegou atrasado? R: porque o pneu estourou na busca pela causa do problema
2. Por que o pneu estourou? R: porque o pneu estava gasto 3. Por que no foi verificado? R: porque o caminho no fez manuteno
4. Por que o caminho no fez manuteno? R: porque no estava no plano de manuteno
Defeito/Problema
O que causa produtos/servios defeituosos? Como so fabricados itens defeituosos? O que deveria ser feito para diminuir essa ocorrncia?
5. Por que no estava no plano de manuteno?
R: porque o plano de manuteno estava errado
Acreditar que possam ser reduzidos Podemos nos livrar dos
O que causa produtos/ servios defeituosos ou situaes-problema? Variao Materiais, condio dos equipamentos, mtodo de trabalho e inspeo
defeitos desde que essas e eliminadas
causas sejam descobertas
Conformes No conformes
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Evoluo do Conceito
Defeito X Qualidade 1. Defeito = desvio ou ao que no agrega valor ao produto, ou que no produz impacto
Evoluo do conceito de qualidade 1. Ausncia de defeitos no produto 2. Ausncia de defeitos no processo 3. Ajuste do produto conforme o uso, atendendo s expectativas mnimas do consumidor
sobre a melhoria do processo
Diagnstico do Processo
Princpio da variao Princpio de Pareto:

Quando um diagnstico correto? 1. Intuio 2. Experincia
causas vitais e causa triviais poucas que provocam grandes impactos
3. Anlises estatsticas base em dados
4. Pesquisa experimental
ISHIKAWA, Kaoru. Controle KUME, Hitoshi. Mtodos

de qualidade total. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Referncias de Apoio
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. So Paulo: Atlas, 2007.
Qualidade total em servios.
PALADINI, Edson Pachedo. Gesto estratgica da 2008. qualidade. So Paulo: Atlas,
estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Gente, 1993.
11
SELEME, Robson; STADLER Humberto. Controle da qualidade: ferramentas
essenciais. Curitiba: Ibpex, 2010. STADLER, Humberto. Estratgias para a qualidade: o momento Curitiba: Juru, 2006. humano e o momento tecnolgico.
12

tuturiaengenhariadeproducao@grupouninter.com.br
Coletando Dados
Tenha objetivos bem definidos
Os objetivos da coleta de dados so:
1. controle e acompanhamento do processo de produo (produto/servio) 2. anlise de no conformidade 3. inspeo
Qualitativos X Quantitativos
Registrando Dados
Folhas de verificao Facilitar a coleta de dados Organizar os dados simultaneamente coleta
1. Folha de verificao para registro de reclamaes de clientes 2. Folha de verificao para a distribuio do processo
3. Folha de verificao para item defeituoso 4. Folha de verificao para localizao de defeitos 5. Folha de verificao de causa de defeito
Folha de verificao para o registro de reclamaes de clientes
Folha de verificao para a distribuio do processo

.
Folha de verificao para a distribuio do processo de

Variao em uma medida que mede 8,300 +- 0,009 mm
Folha de verificao para item defeituoso
Folha de verificao para localizao de defeitos
Diagrama de Pareto
Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma frmula mostrando que a distribuio de renda desigual A maior parte da riqueza ou da renda pertence a uma minoria de pessoas
J. M. Juran aplica um mtodo grfico como uma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou esse mtodo de anlise de Pareto A maior parte dos defeitos e de seus custos decorrem de um nmero pequeno de causas
A: Problema 1 B: Problema 2 C: Problema 3 D: Problema 4 E: Problema 5 F: Problema 6
100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
III IV V III I VII VII VIII
520 390 270 230 150 120 100 160
Diagrama de Pareto por Efeitos um diagrama que se refere aos seguintes resultados indesejveis, e utilizado para descobrir qual o maior problema:
1. qualidade: defeitos, erros, falhas, reclamaes, devolues, reparos 2. custo: montante de perdas, gastos
3. entrega: falta de estoques, falta de pagamentos, atrasos na entrega 4. segurana: acidentes, enganos, quebras
Diagrama de Pareto por Causas um diagrama que se refere s causas no processo, e utilizado para descobrir qual a causa do problema
1. Operador: turno, grupo, idade, experincia, habilidade, identidade da pessoa 2. Mquina: mquinas, equipamentos, modelos ferramentas, organizaes, instrumentos
3. Matria-prima: fabricante, fbrica, lote, tipo 4. segurana: condies, ordens, preparativos, mtodos
Avaliao dos Efeitos de Melhoria
Matriz de Priorizao GUT

Utilizada para escolha de aes a serem tomadas quando os recursos so escassos ou quando exigem ordem de prioridade
Avaliao dos efeitos da melhoria Impacto visual da melhoria
Valor
5 4 3 2 1
Gravidade
Gravssima Muito grave Grave 5 4 3
Urgncia
Ao imediata Ao rpida Ao normal Ao lenta Pode esperar 5 4 3 2 1
Tendncia
Agravar rapidamente Agravar no curto prazo Agravar no mdio prazo Agravar no longo prazo Acomodar 5 4 3 2 1
GxUxT
125 64 27 8 1
Pouco grave 2 Menor gravidade 1
No transporte para a entrega de mercadorias aos clientes, foram identificados os problemas abaixo; definir a ordem de prioridades de ao
Diagramas de Causa e Efeito

Problemas
Atraso na entrega por problemas de trnsito Produto entregue no conforme em funo de erros na expedio Produto entregue danificado por problemas de acondicionamento
G
1 3 3 2 5
U
1 3 3 1 5
T
1 4 5 1 5
GxUxT
1 36 45 2 125
Produto entregue conforme fora da data aprazada
Produto no aceite pelo cliente em funo do no atendimento s especificaes
Em 1953, Kaoru Ishikawa sintetizou opinies dos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama de causa e efeito, quando discutiam problemas de qualidade
um diagrama que mostra a relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores
H dois mtodos tpicos para se construir: diagramas de causa e efeito para identificao de causas diagramas de causa e efeito para levantamento sistemtico das causas
DCE Identificao de Causas

Procedimentos para construo de diagramas de causa e efeito para identificao de causas
1. Determine as caractersticas da qualidade 2. Escolha a caracterstica da qualidade e escreva no lado direito do papel, desenhando a espinha dorsal apontada da esquerda para direita
3. Escreva as causas secundrias e primrias 4. Estipule a importncia de cada fator e destaque os fatores particularmente importantes
DCE Levantamento Sistemtico das Causas

Procedimentos para construo de diagramas de causa e efeito para levantamento sistemtico de causas
1. Estabelea as caractersticas da qualidade 2. Encontre o maior nmero possvel de causas que so suspeitas em afetar a caracterstica
3. Exclua as relaes entre as causas e elabore um diagrama ligando essas causas com as caractersticas atravs das relaes de causa e efeito 4. Estipule a importncia de cada fator e destaque os fatores mais importantes
Estrutura do Diagrama
Autoridade Materiais Mquinas Mtodo Responsabilidade
Aula com Qualidade Total
Equipamentos
Causas
Meios Mtodos Dados Insumos Meio Ambiente Mo de obra Medida
Efeito
Fim Meta Resultado Produto
Exemplo: diagrama para o estabelecimento das causas de uma aula com qualidade total
Distribuies e Histogramas
Variao e Distribuio inevitvel que valores de um certo conjunto de dados apresentem variao entretanto, no so sempre os mesmos
Devem ser determinados de maneira ordenada So regidos sempre por uma certa regra e, nesta situao, seguem uma certa distribuio
Populaes e amostras
Populao Amostra Amostragem Dados Medio
Processo
Dados obtidos de uma amostra servem de base para uma deciso sobre a populao Quanto maior o tamanho da amostra, mais informao obtemos sobre a populao
Lote Ao sobre o processo (controle/anlise de processo)
Amostra Ao sobre o lote (inspeo estimativa da qualidade de produto)
Dados
A grande quantidade de dados, apesar de serem colocados em tabelas, tem um elevado grau de dificuldade para a sua anlise Um histograma permite uma anlise rpida, na qual podemos conhecer nossa populao de maneira mais objetiva
Etapas para construo 1. Calcular a amplitude 2. Determinar o intervalo de classe 3. Preparar o formulrio da tabela de frequncia
4. Determinar os limites das classes 5. Calcular o ponto mdio 6. Obter as frequncias
Tabelas de Frequncia
1. Utilize uma folha de papel quadriculado 2. Marque os eixos verticais: o direito com a frequncia relativa; o esquerdo com a frequncia 3. Marque os valores dos limites das classes no eixo horizontal
4. Desenhe retngulos cuja altura represente a frequncia da classe
5. Trace a linha no histograma para representar a mdia e, se for o caso, os limites de especificao 6. Anote o histrico dos dados, perodo de coleta, quantidade, desvio padro e mdias
Diagramas de Disperso
Muitas vezes, essencial estudar a relao entre duas variveis associadas Para estudar esta relao, pode-se utilizar o chamado diagrama de disperso
Na qualidade podemos relacionar: uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta duas caractersticas da qualidade que se relacionam dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica de qualidade
Diagramas de Disperso
Coeficiente de correlao Para estudar a relao entre x e y traamos o diagrama de disperso. Entretanto, para se conhecer a fora dessa relao em termos quantitativos, til calcular o coeficiente de correlao
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Grficos de Controle
Foi originalmente proposto em 1924, por W. A. Shewhart, com a inteno de eliminar variaes anormais pela diferenciao entre variaes devidas a causas assinalveis ( evitvel) e a causas aleatrias (inevitvel)
Grfico pn (nmero de itens defeituosos) Grfico c (nmero de defeitos) Grfico p (frao defeituosa)
Grfico X (valor individual) VARIVEIS
X R (mdia e amplitude) VARIVEIS
usado para controlar e analisar valores, como comprimento, peso etc. Quando os dados de um processo so obtidos em um grande intervalo e no podem ser divididos em subgrupos Quando a caracterstica da qualidade representada pelo nmero de itens defeituosos e pelas amostras de tamanho constante utilizado para analisar um processo atravs dos defeitos em um produto de tamanho constante utilizado para analisar um processo atravs dos defeitos em um produto de tamanho varivel Quando a caracterstica da qualidade representada pela frao defeituosa com amostras de tamanho varivel
Grfico u (nmero de defeito por unidade)
Critrios que Devem ser Analisados

A sequncia apresenta uma periodicidade-tendncia acima e abaixo da linha central. Quando trs ou mais pontos consecutivos esto na faixa entre dois e trs sigmas. Quando as sequncias de pontos apresentam uma tendncia crescente ou decrescente. Sequncia de pontos de controle em nmero superior a 6, acima ou abaixo da linha de controle. Pontos fora dos limites de controle.
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CheckList
Avaliao de Processos
Identificar o desempenho do processo 1. O desejo e as necessidades do cliente esto sendo satisfeitos?
2. O produto ou servio atende s especificaes? 3. O processo de fabricao ou fornecimento do produto est de acordo com o planejamento?
Estabilidade Normalidade Competncia
traduzida pela capacidade do processo em atender s especificaes do cliente. Tal capacidade representa a faixa de valores que se preveem para a maioria dos resultados futuros.
Outras Ferramentas
Design Off Experiments (DOE) Projeto de Experimentos Quality Function Deployment (QFD) Desdobramento da Funo Qualidade
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Six Sigma metodologia DMAIC
Grficos de linha Utilizado para estabelecer a tendncia de uma srie de dados Utilizado para estabelecer comparativos entre sries de dados
Pode ser utilizado para auxlio tomada de deciso
Verificar o nmero de atendimentos por loja e identificar a necessidade de melhoramentos considerar lojas de mesma configurao
1. Utilizar folha de observaes para cada loja 2. Resumir os dados e coloc-los em uma tabela 3. Marcar os valores de cada loja no grfico
Construo de Grficos de Linha
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Pesquisa Muito utilizada para identificar tendncias e opinies Ferramentas de pesquisa: questionrios entrevistas
Podem ser estruturadas de forma: pessoal ou impessoal dissertativas ou objetivas
Simbologia Grficos Diagramas
Diagramas ou...gramas
Representao grfica de um fenmeno, um conceito ou uma ideia

Diagramas Representao
Bem atendido Bem atendido
atendido atendido
mal atendido mal atendido
Ideogramas Fluxogramas Monogramas Organogramas
Ideias Processos Iniciais de nomes Organizao
Grficos
Referncias de Apoio
SELEME, Robson; STADLER Humberto. Controle da qualidade, mtodos e ferramentas estatsticas. Curitiba: Ibpex, 2008. PALADINI, Edson Pachedo. Gesto estratgica da qualidade. So Paulo: Atlas, 2008.
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios. So Paulo: Atlas, 2007. STADLER, Humberto. Estratgias para a qualidade: o momento humano e o momento tecnolgico. Curitiba: Juru, 2006.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Gente, 1993.
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O Mercado Atual
Trs Caractersticas Dominantes
Competitivo a oferta maior que a demanda Complexo h muitos elementos em interao Muda rpida e continuamente
Ambiente competitivo: agregar maior valor aos clientes
Desafios para a Gesto da Empresa
Ambiente complexo/imprevisvel: trabalhar com os diferentes cenrios possveis Ambiente dinmico: gerenciar as contnuas mudanas
A Reposta:
Gesto do Capital Humano
Ambiente competitivo: agregar maior valor aos clientes requer que o foco mude do chefe para o cliente e o ambiente externo Ambiente complexo: trabalhar com diferentes cenrios requer mudana de futuro previsvel para capacidade de trabalhar com incertezas
Pessoas Competentes
Ambiente dinmico: gerenciar
.
as contnuas mudanas requer mudana de acomodao para flexibilidade e busca por aprimoramento contnuo
Processos e capital humano: processos so o elo entre o gerenciamento do capital humano e os objetivos estratgicos da organizao
(FITZ-ENZ, 2000)
Competncia organizacional a processo, de forma a satisfazer s necessidades a ele relacionadas.

(SILVEIRA, 2002)
Capacidade de executar um dado
Materiais Fator estrutural Infraestrutura
Equipamentos
Competncia Organizacional
Fator humano
Sistemas
Conhecimentos Atitudes Habilidades
Capacidades
Aprendizagem e Competncia
Corresponde a quatro nveis de aprendizagem Pode-se definir o conhecimento, a competncia do indivduo, do grupo, da organizao e supraorganizacional
O recurso fundamental dos negcios no o capital, o trabalho ou as instalaes; os recursos bsicos chamam-se conhecimento e informao. Ideias so a chave do sucesso.
(GALVIN, R. W. Chairman da Motorola Inc.)
Aprender a nova forma da atividade produtiva.

(ZUBOFF, S. The Age of the Smart Machine)
de trabalhar; o auge
Excelncia Empresarial
Quando pensamos em excelncia empresarial, estamos falando de integrao de pessoas e processos Nessa perspectiva, implementar tecnologicamente um processo no significa necessariamente alcanar objetivos, uma vez que a interligao entre os processos com o uso da tecnologia envolve pessoas
A reside a importncia de se estar analisando o lado humano da qualidade
Negcios F Tecnologia E P
F ferramentas P processos E estrutura
Pessoas
O maior problema das empresas, muitas vezes, no est nos processos, mas no interfaceamento a que devemos atuar
Nesta etapa, preciso conhecer o que significa: competncias conhecimentos tcnicos cargos e funes educao e desempenho humano
Qualidade Tcnica e Qualidade Humana

Qualidade pode ser vista sob dois aspectos: tcnico humano
Qualidade tcnica: busca satisfazer como tempo, qualidade, finanas, taxa de defeitos, funo, durabilidade, segurana e garantia
exigncias e expectativas concretas
Qualidade humana: busca
Os Cinco Tipos de Qualidade

Uma empresa deve trabalhar com os cinco tipos de qualidade: pessoal departamental de produtos de servios de empresa
satisfazer expectativas e desejos emocionais como atitudes, comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, conscincia e lealdade
A Importncia da Qualidade Pessoal
A qualidade pessoal a base de todas as outras qualidades difcil imaginar uma empresa satisfazendo, com consistncia, os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal
Atitude e Resistncia Mudana
1. Fixe metas de qualidade pessoal 2. Estabelea sua prpria contagem de qualidade pessoal 3. Verifique o quanto os outros esto satisfeitos com os seus esforos
4. Encare a sua ligao seguinte como um cliente valioso 5. Evite erros 6. Execute as tarefas de forma eficaz 7. Utilize bem os recursos 8. Seja comprometido
9. Aprenda a terminar aquilo que comea fortalea sua autodisciplina 10.Controle seu estresse 11.Seja tico; mantenha sua integridade 12.Exija qualidade
No Domingo nis relaxa.
Nveis de Maturidade na Organizao
Sistema Integrado de Gesto de Pessoas
Treinamento e Desenvolvimento
Avaliao Carreira
Sistema Integrado de Gesto de Pessoas por Competncias
Recrutamento e Seleo
Remunerao Sucesso
Alocao
O Desenvolvimento das Pessoas e a Educao Corporativa
Desenvolver talentos
e competncias para aumentar resultados
a competitividade e obter melhores
Educao corporativa Viso Misso Estratgias Competncias empresariais Atuao Competncia Competncias humanas Resultados nos negcios Mtrica Resultado Performance individual
Direcionamento
Cultura Objetivos e sonhos individuais
Gesto de Ativos Intangveis
Conectividade e competitividade
Capital social Capital intelectual
Capital humano
Capital organizacional
Modelo negcio Gesto do conhecimento CRM Arquitetura de processos ERP Processo de seleo Processo de treinamento
Patentes P&D Criatividade Inteligncia competitiva Inteligncia jurdica Liderana Inovao Conhecimento Teses, modelos e metodologias
Capital do cliente Capital de relacionamento

Barganha com fornecedores Fidelidade de clientes Lobby com imprensa Acesso a crdito Relao com acionistas Relao com a comunidade Relao com colaboradores Turn-over pessoal Relacionamento com concorrentes Alianas e parcerias Lobby poltico
Gesto de Ativos Intangveis

Metodologia Categorizar Qualificar Capital intelectual Capital organizacional Capital institucional Capital de relacionamentos Capital de excelncia Quantificar Identificar Ativos intangveis
Ativos intangveis
Capital institucional Capital de excelncia

Marcas/smbolos Imagem/reputao Embaixadores corporativos Responsabilidade social Feitos/mitos
Capital tecnolgico
Capital cultural
1 Identificar
Levantar internamente Atribuio de relevncia interna Redigir
Selecionar estratgias Entrevistas stakeholders
Categorizar 3 Qualificar
Classificar em capitais
Desenhar a funo de cada capital
Cruzar BSC Ponderar relevncia externa
Sistematizar gerao de valor
Alocao
Elencar ativos por relevncia
Definir projetos, aes e fluxos de gerao de valor para cada ativo
4 Quantificar
Capital intelectual Avaliao interna de estratgias para valorar Desenvolver frmulas de valorao por capital Aplicar metodologia Encontrar valor intangvel Checar consistncia
Ponderar ativos com pesos e stakeholders por capital Definir metodologia de valorao dos ativos selecionados
Alta performance do negcio
Cadeia de Valores da Gesto do Conhecimento
Aumenta o valor do negcio A sociedade produzir pessoas mais bem preparadas para adicionar valor ao negcio. Resultado financeiro
Sociedade
Empregado: desenvolvimento de carreira; remunerao (bnus) Clientes: qualidade, preo, opes Fornecedores: mais negcios e clientes Cidado: emprego; ambiente social Governo: desenvolvimento econmico; impostos; balana Comercial
Atrao de novos investimentos
Melhor qualificao profissional Menor desemprego Distribuio de renda Melhor educao Menos pobreza Diversidade
Aumenta a competitividade do negcio
Integrao global

Sistemas de Gesto
ABNT NBR ISO 9001:2008
OHSAS 18001:2007 Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional SA 8000:2008 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social ABNT NBR 16001:2004 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
Sistema de Gesto da Qualidade
ABNT NBR ISO 14001:2004 Sistema de Gesto Ambiental
Sistemas de Gesto e seus Objetivos

ABNT NBR ISO 9001:2008 Fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis Aumentar a satisfao dos clientes
ABNT NBR ISO 14001:2004 Controlar o impacto de atividades, produtos e servios sobre o meio ambiente Melhorar o desempenho ambiental
OHSAS 18001:2007 Controlar os riscos de segurana e sade ocupacional Melhorar continuamente as condies de segurana e sade ocupacional
AS 8000:2008 Melhorar as condies de trabalho Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores
ABNT NBR 16001:2004 Controlar os impactos sociais das organizaes em suas trs dimenses (econmica, ambiental e social) Promover cidadania, transparncia e desenvolvimento sustentvel
Princpios de Gesto
Foco no Cliente
Identificar os clientes da
organizao e segment-los
em grupos para dispensar-lhes o melhor atendimento possvel
Identificar as necessidades dos clientes e assegurar que os objetivos da organizao estejam voltados para a sua satisfao Difundir as necessidades dos clientes pelas da organizao Medir a satisfao dos clientes e agir sobre os resultados
Liderana
Considerar as necessidades
de todas as partes interessadas
(clientes, acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e comunidade como um todo)
Estabelecer objetivos e metas desafiadores para a organizao Criar, sustentar e inspirar valores, responsabilidades sociais, comportamento tico e justo em todos os nveis da organizao
Fornecer s pessoas recursos,
treinamento e liberdade necessrios para agir com responsabilidade e comprometimento
Compreendem a importncia de seu papel e sua contribuio para os resultados da organizao Aceitam a responsabilidade pela soluo de problemas; procuram identificar restries para o seu bom desempenho
Envolvimento das Pessoas
Avaliam seu desempenho em relao a objetivos; procuram oportunidades para melhorar conhecimentos e habilidades Compartilham, livremente, experincias e conhecimentos, e debatem temas e problemas de forma aberta, sem restries
Abordagem de Processo
Identificar Planejar Implementar Analisar e melhorar
Hierarquia de Processos
Macroprocessos Processos Subprocessos Atividades
Abordagem Sistmica de Gesto Princpios de Gesto

Estruturar um sistema para atingir os objetivos da organizao do modo mais eficiente e eficaz Compreender as interdependncias dos processos dos sistemas
Desenvolver abordagens que harmonizem e integrem processos Clarear responsabilidades, reduzir barreiras, definir metas, medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema
Estruturar uma abordagem corporativa consistente para melhorar o desempenho da organizao
Melhoria Contnua
Estabelecer metas e indicadores de melhorias alinhados organizao, a suas unidades e aos empregados
Fornecer treinamento em tcnicas e ferramentas de melhorias Transformar a melhoria contnua de produtos, processos e sistemas em um objetivo de todos que compem a organizao
Abordagem Factual para Tomada de Deciso

Definir a estrutura de informaes necessrias Assegurar que os dados e as informaes sejam suficientemente precisos e confiveis
Analisar dados e informaes com mtodos adequados Tornar as informaes acessveis a todos que dela necessitam para a tomada de deciso
Benefcios Mtuos nas Relaes com os Fornecedores

Identificar e selecionar
os fornecedores, mantendo
comunicao clara e transparente
Estabelecer relacionamentos que balanceiam os ganhos de curto e longo prazos Compartilhar informaes e planos; inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e resultados obtidos pelos fornecedores Desenvolver atividades de melhoria em conjunto
Responsabilidade Social
Aplicar aes favorveis e vantajosas diante das necessidades da sociedade Identificar e cumprir a legislao aplicvel
Identificar e gerenciar impactos ambientais e sociais Estimular aes voluntrias dos empregados em iniciativas de cunho social e comunitrio
Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade
Melhora contnua do sistema de gesto da qualidade
Normas Ambientais
Aumento da conscientizao ambiental Preocupao com geraes futuras
Clientes
Responsabilidade da direo
Clientes
Gesto de recursos
Medio, anlise e melhoria
Requisitos
Realizao do produto Entrada Sada
Satisfao
Presses legais e normativas
Exigncias de seguradoras Restries de financiamento Presso dos consumidores Presses de grupos ambientalistas Atuao dos rgos ambientais Sofisticao do processo produtivo
Modelo de um Sistema de Gesto Ambiental
Melhoria contnua
Poltica ambiental Anlise pela administrao Planejamento
Verificao
Implementao e operao
Modelo de um Sistema de Sade e Segurana no Trabalho
Melhoria contnua
Portaria no 3.214 Decodificao Procedimentos administrativos Procedimentos tcnicos
Melhoria contnua
Maior proteo ao trabalhador
ISO 26000
Identificao de princpios de responsabilidade social Integrao, implementao e promoo de prticas socialmente responsveis
Maior prosperidade Maior produtividade
Menores perdas Maior bem-estar social
Melhoria contnua
Identificao e envolvimento de partes interessadas Divulgao do comprometimento organizacional e desempenho social Contribuio para o desenvolvimento sustentvel
Contribuio da equipe de implantao
Auditoria interna Sistema ok? No Ajustes
Diagnstico e plano de implantao

Desenvolvimento de competncias e clima organizacional
Concepo e documentao Implantao
Sim Auditoria de certificao No Sim
Sistema ok?
Certificao
Treinamento e Promoo
Fornecedor Insumos Impacto sobre o ambiente e a sociedade
Processo
Produtos
Cliente Riscos sade e segurana
Sistema Integrado de Gesto da Qualidade
Produtos indesejveis
Qualidade
Meio Ambiente
Sade e segurana
Responsabilidade social
Responsabilidade Social
Qualidade Meio Ambiente
Conhecimentos e habilidades genricos
Gesto Competente de SGQ
Conhecimentos e habilidades especficos em qualidade

Educao
Conhecimentos e habilidades especficos em gesto ambiental

Atitude
Experincia profissional
Treinamento
SEU SISTEMA EDUCACIONAL UNINTER Faculdade de Tecnologia Internacional - Fatec
Estratgias para a Qualidade
1 A gesto Estratgica da Qualidade

Quando falamos do assunto gesto, o termo nos remete a uma srie de conceitos e aplicaes, a palavra gesto virou sinnimo de gerenciamente, tenhamos: desta forma comum que nas organizaes
a) A gesto da qualidade b) A gesto de pessoas c) A gesto da produo d) A gesto de finanas e) A gesto de logstica f) A gesto de materiais g) A gesto de marketing h) A gesto da gesto......
Visto desta forma, a gesto de um negcio nos remete ao pensamento cartesiano, onde cada departamento ou setor o negcio, pensa e age de modo a solucionar os seus problemas.
Com a evoluo do pensamento a respeito da gesto de negcios passamos a idia de
sistemas de gesto empresarial, onde o objetivo a busca pela integrao das partes.
Os objetivos setoriais/departamentais do lugar aos objetivos do negcio, mesmo com vem a
esta reformulao de posicionamento, os primeiros passos dos sistemas de gesto ainda encontrada dentro do seu expectro de atuao.
empresa como um sistema fechado, onde a soluo para seus problemas
Porm, a complexidade dos tempos atuais, fez com que a gesto dos negcios tomasse
novo rumo. Alm da preocupao com a integrao dos processo internos, o olhar da com o que acontece dentro do negcio.
gesto voltou-se para o que est acontecendo em torno de si e no mais somente
Esta mudana de percepo na gesto dos negcios foi motivada por uma srie de fatores, vamos nos basear no modelo das foras competitivas, elaboradas por Porter:
O modelo mental linear necessrio para lidar com os problemas mecnicos (abordveis pelas cincias ditas exatas e pela tecnologia). Mas no suficiente para resolver problemas humanos em que participem emoes e sentimentos (a dimenso psicosocial). Por exemplo, o raciocnio linear aumenta a produtividade industrial por meio da automao, mas no consegue resolver o problema do desemprego e da excluso social por ela gerados, porque essas so questes no-lineares. O mundo financeiro apenas mecnico, mas o universo da economia mecnico e humano. Complexidade e pensamento complexo:breve introdu e desafios actuais. Humberto Mariotti
http://www.apmcg. pt/files/54/documen tos/2008030411163 9281527.pdf
Clientes: a partir do momento que as empresas passaram a perceber que no importava a qualidade do produto fabricado, mas sim o atendimento das expectativas do cliente, foi dado o negcios.
primeiro passo para a reformulao nos sistemas de gesto dos
Concorrentes: a concorrncia passou a ser a mola propulsora de mudanas em muitas organizaes, devido principalmente, a ter percebido que o importante atender o cliente em suas necessidades. Nem todos as organizaes mudam porque porque so pressionadas principlamente pelo concorrente. sentem a a mudana de rumos do seu cliente, elas mudam
Produtos Substitutos: em todos os negcios sofremos dois tipos de concorrncia, a primeira forma representada pelos bebidas, temos Coca Cola, Imbev, Pepsi, entre outros; porm o como, lcteos, sucos, energticos, que so os concorrentes diretos, tomemos como exemplo os fabricantes de mercado de bebidas tambm formado por outros produtos tais substitutos, que concorrem indiretamente com o nosso negcio por um mesmo valor que o cliente tem para consumir. produtos
Fornecedores: os fornecedores representam outro grupo de agentes da mudana, as organizaes fornecedores, esto saindo na frente, devido ao grande numero de novas e boas idias que podem ser desenvolvidas pelos parceiros fornecedores. que j entenderam a importncia do relacionamento com seus
Novos entrantes: conhecer a concorrncia conhecer a si mesmo, porm conhecer aqueles que ainda no sabemos que sero nossos concorrentes no negcio ter viso de mercado. Nos ltimos anos vimos empresas dos mais diversos ramos de atividade, diversificando seus ramos de atuao, o grupo Constantino que atuava em transporte de passageiros via terrestre, optou pela aviao; A Votorantim entrou no ramo de
Finanas com a BV Financeira; As empresas processadoras de fumo, voltaram-se para o ramo alimentcio. A entrada de novos jogadores faz que o jogo mude preciso estar atento a estas mudanas.
internos e a gesto do ambiente de jogo descrito por Porter. Na verdade contnuamos evoluindo e sendo forados a evoluir para novos sistemas de gesto em funo do grande impacto que que outras foras ambientais e eventos pr-determinados esto tendo sobre os negcios.
A complexidade na gesto dos negcios no ficou restrita ao gerenciamento dos sistemas
Cada vez mais governo, legislao, polca, meio ambiente, sociedade e evoluo das tecnologias da infomao e comunicao (TICs), esto modificando o ambiente onde a empresa atua. Nos
dias atuais estamos to unidos aos problemas globais que desajustes na economia americana, so logo sentidos nas bolsas de valores pelo mundo afora. Do mesmo modo negcios vem seus mercados serem diludos diante de uma mudana de legislao que restringe o seu acesso a estes mercados. Gerir o negcio com toda certeza virou um jogo de xadrez para mestres, como nos mostra a figura 02.
Figura 02 Evoluo dos Sistemas de Gesto
Fonte: Elaborado pelo Autor
Ao falar do significado do
preciso compatibilizar os interesses do negcio com o seu ambiente de jogo, afetando legal e global, talvez nunca antes na gesto dos negcios o termo globalizao tenha feito tanto sentido.
conceito de globalizao, o pensador Bauman vai Zygmunt um pouco
e sendo afetado por seus integrantes, adaptando o negcio s imposies do ambiente
mais longe, ao afirmar que: O significado mais profundo transmitido pela idia da globalizao o do carter indeterminado, indisciplinado e de auto-
A introduo dos conceitos de complexidade e globalizao no estudo da qualidade, em termos de dimenses, pensadores e sua evoluo enquanto ferramenta gerencial.
ajuda-nos a entender por que ao definirmos o conceito de qualidade precisamos pensar
1.2 O conceito de Qualidade

Diante da multiplicidade de conceitos e de critrios empregados para definir qualidade, definir qualidade: David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para
propulso
mundiais; a ausncia de um centro, de um painel de controle, de uma comisso diretora, de um gabinete administrativo. A globalizao a nova desordem mundial. http://www.jornallivre.com.b r/noticia/?nr_pg_atual=17&i d=192194 em
dos
assuntos
atratividade e
1 - Transcendental: Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, excelncia nata, situao encontrada em produtos ou servios que so
reconhecidos pela qualidade em tudo que fazem. Ex: Relgios Rolex, Automveis Rolls Royce, companhia aria emirates.
05/10/2008.
Falconi[3]
sintetiza
o um de
conceito de qualidade nos

2 - Baseada no produto: Se o produto realiza aquilo que se espera, ele tem qualidade. Esta abordagem v a qualidade como uma variavel precisa e mensuravel e tambem na diversidade de algumas caracteristicas adicionais que agregam valor ao produto. Qualidade a adequao ao uso. (JURAN, 1974). Ex. Se a balana pesa, tem qualidade; se o rdio transmite msicas, tem qualidade; se o carro anda, tem qualidade.
seguintes produto ou
termos: servio
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa um sem para o
3 Baseada na produo: Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto do produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade. Qualidade peso dentro de padres de desempenho pr-estabelecidos, tempo e preciso, tem manual do veculo, tem qualidade. a conformidade do produto s suas especificaes. (CROSBY, 1979). Ex. Se a balana qualidade; se o carro anda e faz 18 Km/litro de combustvel como especificado no
mesmo: perfeito;
projeto defeitos;
4 - Baseada no consumidor: o reflexo das preferncias do consumidor, se o consumidor estiver satisfeito o produto tem qualidade. Este o conceito mais difcil de estabelecer, pois depende da impresso pessoal de cada um, nossa percepo do que Se o rdio toca msicas em padro streo, em qualidade; se o carro no d problemas de manuteno, tem qualidade; se a comida no tem alho e cebola, em qualidade.
baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. http://www.eumed.net/libro s/2006a/mfnb/1h.htm - em 05/10/2008.
qualidade varia em funo de nossas experincias no uso e/ou consumo do produto. Ex.
5 - Baseada no valor: Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel. Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o uso e o preo de venda do produto. (FEIGENBAUM, 1961). Ex. Um carro da Ferrari tem mais mais velocidade e um preo compatvel com estas caractersticas. O fator preo nos leva
qualidade que um fusca? Na verdade uma Ferrari tem mais tecnologia, mais potncia, a uma diferenciao de nveis de consumidores que podem e querem pagar o preo do produto, isto pode significar qualidade para muitos, afinal de contas a exclusividade vista como um diferencial de qualidade, como vimos na abordagem transcendental.
Conceituar a QUALIDADE difcil, vivenci-la extremamente simples: sempre que necessidades, suas expectativas, a sim temos QUALIDADE! o ser humano sente que satisfez plenamente seus desejos, suas
O que Qualidade? Qualidade a capacidade que uma organizao tem em atender e surpreender os seus clientes e/ou mercado, com produtos ou servios que atendam que tem: Valor de mercado, o cliente paga mais para t-lo, possui projeto adequado, os necessidades do cliente/mercado ou utilizador. Tem qualidade um produto ou servio itens especificados no projeto funcionam e atendem o cliente, de baixo custo para
Qualidade o atributo que faz as coisas ou pessoas distinguveis entre si. Pode-se dizer que qualidade o que determina a natureza das coisas. Ela permite a avaliao, a aprovao, a aceitao ou a recusa de um bem ou servio. Entretanto, qualidade um conceito abstrato, que varia de acordo com o tempo, os costumes, a tecnologia e a cultura. http://www.geocities.co m/SiliconValley/Peaks/ 8375/conceito.htm - em 05/10/2008
fabricao, que traga segurana ao cliente no seu uso, no implicando em servios e itens adicionais para o seu funcionamento, na quantidade certa de acordo com as necessidades do cliente/mercado.
1.3 Conceitos inerentes a Qualidade

No estudo da qualidade, seus sistemas de gesto e funcionamento precisamos entender Vamos a eles: de conceitos complementares utilizados para trabalhar em programas de qualidade.
GARANTIA DA QUALIDADE: Conjunto de aes pr-estabelecidas e sistemticas necessrias para dar confiana adequada de que um produto ou servio satisfar as exigncias definidas, relativamente qualidade.
POLTICA DA QUALIDADE: Objetivos e orientaes gerais de uma nvel da gesto.
empresa no que se refere qualidade, tal como so definidos ao mais alto
ACREDITAO:
autoridade reconhece formalmente que: um organsmo ou indivduo competente para efetuar determinadas tarefas.
Procedimento
atravs
do
qual
um
organismo
com
CERTIFICAO: Procedimento atravs do qual uma terceira parte d uma garantia escrita de que um produto, um processo ou um servio est conforme s exigncias especificas.
Crosby (1986) define a qualidade como o cumprimento dos requisitos, ou seja, qualidade significa entregar exatamente aquilo que os clientes (internos e externos) querem, necessitam e esperam. Para Crosby o conceito de que "todo trabalho um processo" e o conceito da preveno so utilizados para identificar e melhorar as correntes de valor existentes ou que esto em desenvolvimento. Crosby utiliza ainda o mapeamento dos processos para comparar o fluxo atual com o fluxo ideal e assim otimizar o ordenamento das atividades que compem o processo. http://www.abepro.org.br/bi blioteca/ENEGEP2006_TR 470319_7487.pdf - em 12/10/2008.
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM): pode ser definido como gesto de toda a organizao para que esta se sobressaia em todas as dimenses de produtos e servios que so importantes para o cliente
Objetivos operacionais fundamentais: Projeto cuidadoso do produto ou servio. Certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto. Esses dois objetivos s podem ser alcanados se toda a organizao estiver orientada para os mesmos.
Qualidade do Projeto: Valor inerente de um produto no mercado. Dimenses Durabilidade, Operacionalidade, Responsabilidade, Esttica, e Reputao. inclusas: Desempenho, Caractersticas, Confiabilidade,
Feigenbaum define "CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE" como um sistema efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a manuteno e o apr-moramento da Qualidade dos vrios grupos em uma organizao, para capacitar os departamentos responsveis pela pro-duo de um bem ou servio a atender plenamente as necessidades dos clientes da maneira mais econmica.
http://www.ceunes.ufes.b r/downloads/2/mariogonz alezApostila%20Aula%202908%20e%200309%20Gest%C3%A3o%2 0da%20qualidade%20(Pri ncipais%20autores).pdf em 12/10/2008.
Qualidade de Conformidade: Grau em que as especificaes do projeto do produto ou servio no so cumpridas.
Estes so alguns conceitos importantes da qualidade, para o aprofundamento da dimenses da qualidade, que so apresentadas, na figura 03 Dimenses da Qualidade.
discusso sobre os conceitos inerentes a qualidade preciso que sejam trabalhadas as
Fonte: Elaborado pelo Autor Estratgias para a Qualidade
A anlise das dimenses da qualidade envolve: 1 Desempenho: Refere-se as caractersticas operacionais bsicas do produto.Ex: critrios de desempenho ao produto/servio tais como: rapidez, durabilidadade, resistncia, aderncia, volatilidade, entre outros.
eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico. Podemos acrescentar
2 Caractersticas do produto/servio: So as funes secundrias do produto que suplementam seu funcionamento bsico. Ex.: os acessrios do carro, no caso de servios marcas concorrentes para o mesmo produto, entrega, formas de pagamento, etc. envolvem atendimento, nmero de caixas, horrio de funcionamento, quantidade de
3 Confiabilidade: Um produto considerado confivel quando a probabilidade de dar defeito durante o seu ciclo de vida baixo. Exemplo: trinca, empenamento, descolamento, rachadura. A anlise da confiabilidade importante nos sistemas, em
funo de que os sistemas podem apresentar falhas, a partir desta constatao preciso identificar as causas, diminuir o seu impacto e ajustar o sistema para preveno contra re-incidncia dos mesmos problemas. Confiabilidade um conceito global, que se decompe em vrios vectores quantificveis: fiabilidade (reliability), disponibilidade segurana contra acesso no autorizado (security).
Em 1954, Juran introduziu no Japo uma nova era no controle da qualidade, que passou a ter tratamento global, sendo o pioneiro na aplicao dos conceitos da qualidade estratgia empresarial. Segundo Juran, a gesto da qualidade dividida em trs pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria. Para ele, a melhoria da qualidade deve ser a prioridade do gestor, seguido pelo planejamento, e finalizando com o controle de qualidade, que deve ser delegado aos nveis operacionais. http://si.uniminas.br/~katia/ T1_QS_2007_1.pdf em 12/10/2008.
(availability), reparabilidade (maintainability), segurana contra acidentes (safety),
4 Conformidade: Refere-se ao grau em que o produto est de acordo com os
padres especificados. Ex.: quantidade, valor, dimenses. Um conceito normalmente um produto que funcione mal, bocejar em uma reunio, em suma qualquer fato que represente um resultado no desejado.
utilizado o d no-conformidade, podendo ser representado por uma entrega atrasada,
Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997)a qualidade uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula.
http://www.cesuc.br/revista/ed3/GESTAO_PELA_QUALIDADE _TOTAL.pdf
5 Durabilidade: Refere-se a vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado durabilidade de um produto pode ser vista sob dois pontos de vista, a durabilidade
por um produto ate que ele possa ser substitudo por outro, ou seja reparado. O tcnica e a durabilidade econmica. Do ponto de vista tcnico, espera-se que o produto atenda os requisitos de tempo, consumo, produo, entre outros, por exemplo, uma geladeira deve ser capaz de funcionar por 5, 10 ou 15 anos sem perder sua capacidade
em 12/10/2008.
de resfriamento. Do ponto de vista econmico, o produto deve pelos menos pagar o at a sua completa depreciao.
investimento que foi feito em sua aquisio, no caso das empresas que o produto dure
6 Atendimento: Refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio. O
consumidor hoje em dia est cada vez mais informado e exigente, isto se deve uma mesma necessidade. O que a empresa precisa fazer preparar as pessoas um
principalmente ao fato de que, existem vrios produtos e servios em condies atender atendimento rpido e cordial. Ex.: SAC servio de atendimento ao consumidor que

O mtodo pode Robusto
Taguchi/Projeto ser entendido
seja eficiente, servios de assistncia tcnica, a implantao de um CRM na gesto do relacionamento com o cliente.
como uma nova abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do processo. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Taguchi e por ele denominada de controle de qualidade qualidade medida pelo desvio apresenta em relao ao valor off-line. Segundo Taguchi, a
7 Esttica: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, cliente. Na atualidade, tanto empresas quanto consumidores, esto cada vez mais atentos as emoes causadas pelo produto ou servio, as emoes, o toque, o design,o precisar ser conquistado, cativado, atrado, mantido. cheiro, tudo passou a ser importante no desenvolvimento de novos produtos, o cliente ou seja, atributos que satisfaam o
que uma caracterstica funcional esperado da mesma. Os fatores chamados "Rudo" (temperatura, umidade, poeira, deteriorao, etc.) causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do produto. Este "prejuzo" pode ser avaliado atravs de uma
8 Qualidade percebida: refere-se a qualidade percebida pelo cliente, se ele diz que tem qualidade, o produto e/ou servio tem qualidade. Da indstria automobilstica aos qualidade, trabalha com uma ferramenta de medio da satisfao de seus clientes. Seja atravs de questionrios de satisfao, seja atravs de telemarketing ativo, a preocupao a mesma, satisfazer o cliente. bares e restaurantes, atualmente, qualquer empresa que adote um programa de
"funo
inicialmente proposta pelo
perda"
que
foi
1.4 Histrico dos sistemas de gesto da qualidade
professor
http://www.portaldeconhe /por/content/view/full/77
Taguchi.
cimentos.org.br/index.php 05 - em 13/10/2008.
Desde o surgimento das primeiras teorias de gesto de negcios, criados por Taylor, Fayol e Ford no incio de 1900, j existia a preocupao no s com a produtividade, mas tambm com qualidade, embora o termo qualidade ainda no fosse o foco central da discusso. Ao estabelecer a diviso de tarefas, a especializao do operador, a padronizao de componentes, estabeleceram-se os primeiros cirtrios de qualidade a serem apresentados por produtos e servios, a isto chamou-se padronizao.
A primeira era de gesto da qualidade, tambm chamada de era da inspeo, pode ser assim definida: Foco= O foco do sistema de gesto era o da verificao e acompanhamento in loco dos problemas de qualidade, o inspetor de qualidade era o responsvel pela determinao da qualidade de um processo ou de um componente. Viso = A viso adotada pelos gestores da qualidade a de que existem problemas, e os memos precisam ser resolvidos. nfase = A preocupao em termos de qualidade, estava diretamente ligada a uniformidade dos produtos, como dizia Ford, Todos podem ter um carro Ford modelo T Preto.
Nada nem ningum na empresa est excludo desse esforo, at porque, se a qualidade o objetivo da organizao, qualquer item de produo que no estiver comprometido com esse empenho no contribui para o objetivo em questo e torna-se, por isso, perfeitamente dispensvel seja uma pessoa, uma mquina ou uma operao (PALADINI, 2000: 29). De acordo com Slack et all (1999) e Paladini (2000), atravs da GQT a qualidade torna-se preocupao de todos, dedicando-se esta tcnica ao controle e reduo dos custos da qualidade, atravs de reduo das falhas, alm de estudar os processos que levam melhoria contnua da produo.
O sucesso do Sistema Toyota de Produo resultado da sula excelncia excelncia baseada parte em ferramentas melhoria de e mtodos qualidade operacional. Esta de
Mtodo = O Mtodo utilizado para medir e acompanhar a qualidade, estaba baseado em instrumentos de medio, trenas, paqumetros e calibres, ditavam as regras de produtos considerados com ou sem qualidade. Responsvel = A responsabilidade por tudo que acontecia com a qualidade era do Departamento de Inspeo.
Se os primeiros passos foram dados no incio do sculo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na fossem enviados ao cliente, a soluo dos problemas ainda no era o foco do processo. razo direta da intensidade da inspeo, a idia era impedir que produtos defeituosos A segunda era dos sistemas de gesto qualidade, foi chamada de era do controle estatstico processo, onde o foco passou a ser a introduo de ferramentas estatsticas processos, como segue: para o levantamento de informaes a respeito do desempenho de produtos e Foco= O foco da gesto da qualidade est no Controle de processos, produtos, manuteno e padres de qualidade em tudo na organizao.
que
ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen,
Jidoka, Heijunka. Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderana, treinando cultura de melhoria contnua do
seus funcionrios, criando uma processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos 4 Ps da Toyota:
Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. http://www.administradores.com. br/artigos/lean_manufacturing_u
componentes e operadores, que so controlados estatsticamente visando a
m_novo_conceito_em_manuf atura_parte_i/20327/ - em 13/10/2008.
Viso= Embora novos procedimentos tenham sido incorporados ao dia-a-dia do processo produtivo, a viso do sistema ainda o de que existem problemas e se existem precisam ser resolvidos.
nfase= a principal mudana ocorrida nesta era diz respeito ao fato de que, percebeu-se a impossibilidade da realizao da inspeo 100% no processo produtivo, o objetivo agora a uniformidade de produtos com menos inspees de processos.
Mtodo = as ferramentas e tcnicas estatsticas estabelecem o nvel de tolerncias para as atividades, operaes componentes. Responsvel= a responsabilidade pelo desempenho da qualidade passa a ser A grande responsvel pelo sugimento do controle estatstico de processo (CEP), foi a servios passam a ser produzidos em grandes escalas, o CEP foi a primeira ferramenta a nesta era surge o departamento de controle da qualidade. dividida enter o departamento de fabricao e o departamento de engenharia.
produo em massa. A partir do momento em que praticamente todos os produtos e disposio dos gestores do processo produtivo, que auxiliou na garantia da qualidade, A terceria era da gesto da qualidade, ficou conhecida como a era da garantia da uma filosofia de gesto. Ver figura 04, evoluo da qualidade.
qualidade. A mudana est no entimento de que a qualidade deve ser pensado como
DEMING (1986) sugere o ciclo Planejar-ExecutarVerificar-Agir (Plan-DoCheck-Act), para proces-sos orientados qualidade, na construo de um produto. Na fase Planejar, so estabelecidos os alvos a serem atingidos, na medio dos atributos de qualidade do produto. Na fase Executar, o produto elaborado em concordncia com os padres de desenvolvimento e guias de qualidade. Na fase Verificar, o produto confrontado com seus objetivos de qualidade. Na fase Agir, so gerados relatrios de possveis problemas, que se tornam base para aes corretivas. (DEMING, 1993:56) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. http://paginas.terra.com.br/ne gocios/processos2002/gestao _da_qualidade_total_ou_tqm. htm - em 13/10/08.
Fonte: Elaborado pelo autor
Ser competitivo e manter um bom desempenho o grande desafio enfrentado pelas organizaes, principalmente porque as empresas so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficincias e falta de capacitao dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que no
geram motivao e pela falta de liderana na conduo dos processos empresariais; c) tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados e por uma viso objetiva do futuro do negcio; e d) posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua, faltando bom senso, senso crtico e viso sistmica dos processos. A era da garantia da qualidade, que pode ser descrita da seguinte forma: Foco= o foco desta era est na coordenao dos esforos de todos na organizao em busca da qualidade.
Viso = a viso desta era est na pro-ao, em vez da reao aos problemas detectados, o problema a ser resolvido visto como uma oportunidade de melhoria, quanto mais aproveitamos as oportunidades, maior o resultado para a organizao.
nfase = a nfase est em toda a cadeia de fabricao do produto ao mercado, clientes e fornecedores so chamados a participar do processo de melhorias nos produtos e servios da organizao, a qualidade no mais pensada apenas do ponto de vista interno da organizao.
Mtodo = O mtodo de trabalho consiste em criar programas e sistemas da qualidade, siglas como TQC (total quality control) e GQT (gesto pela qualidade total) agora fazem parte do dia-a-dia da empresa. a conscincia de que a qualidade estratgica para a organizao. Responsvel = A responsabilidade de todos os departamentos e alta administrao superficialmente, falta nesta era Na dcada de 80, a gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas, a informao e desenvolvimento
das novas tecnologias, as variveis econmicas, as mudanas scio-culturais, psicolgicas e polticas, passaram a ser
fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial das empresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.
O que preciso reforar e atuar fortemente na responsabilidade e atividades da direo destas organizaes, sejam elas empresariais ou no. A direo deve dar demonstraes de que acredita e age em favor da qualidade a participao efetiva dos gestores deve ser visvel a todos ficando claro que se trata de um valor a ser conquistado e mantido em todos os nveis. Tais aes caminham para a comprovao tcnica da qualidade nos produtos e vo alm da disponibilidade de recursos, condies para a capacitao, servios e processos com a determinao dos requisitos de clientes, dos requisitos de mercado, dos requisitos legais, dos requisitos que a prpria empresa entende como o seu diferencial a ser mantido. que pode ser descrita como: Desta forma estamos chegando a quarta era de gesto dos sistemas da qualidade, a era da gesto da qualidade total, Foco = Nesta era a qualidade vista como um elemento de impacto estratgico. Elementos como misso, viso e valores so integrados a gesto da qualidade, os programas de qualidade agora so chamados de sistemas integrados de gesto da qualidade.
Viso = A viso geral dos negcios, estabelece a qualidade como um diferencial competitivo a ser alcanado. A necessidades do mercado e do cliente so determinadas via estudos do ambiente do negcio.
qualidade agora obrigao no mais necessidade. nfase = A nfase adotada est na anlise ambiental, as Mtodo = o mtodo para elaborao dos programas de qualidade esto relacionados com o planejamento estratgico, com os objetivos dos negcios e suas vises de futuro, a mobilizao para a qualidade vem de cima. Responsvel = A responsabilidade pela qualidade de todos os departamentos e da alta administrao fortemente.
2 A Estratgias para a Qualidade

A gesto estratgica de negcios e a gesto da qualidade estiveram de mos dadas, durante a evoluo dos sistemas de gesto de negcios, por isso daqui para frente usaremos a expresso gesto estratgica da qualidade (GEQ) como sendo o modelo atual de gesto a ser utilizado para gerir os negcios e a qualidade. Analisando historicamente a gesto estratgica da qualidade, na dcada de 1920 teve incio o processo de produo em
massa de produtos e servios. Na dcada de 1950 as atenes foram voltadas para a melhoria da produtividade, fato este dcada de 1970 descobrimos a gesto da qualidade, as ferramentas bsicas de gesto da qualidade, o envolvimento das competitividade, onde fronteiras foram derrubadas, a globalizao, a disseminao e o acesso a informaes instantneas modificaram a forma de gesto dos negcios de maneira significativa. Porm o processo evolutivo no para por a, na atualidade estamos vivendo a era dos servios e das experincias. Os personalizado. A figura 05 nos mostra a Evoluo dos Sistemas de Gesto Estratgica.
ocasionado pela necessidade de recuperao dos paizes e economias, destrudos pela segunda grande guerra mundial. Na pessoas atravs dos crculos de controle da qualidade (CCQs). A dcada de 1990 ficou conhecida como a era da
clientes, cada vez mais exigentes, esto procura de menores preos, de promoes de servios adicionais, de atendimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta nova era de servios e experincias nos conduz a novos parmetros para a GEQ, que sero descritos abaixo: entregar personalizao a seus clientes estar um passo a frente na fidelizao dos clientes. venda pessoal ou via central de relacionamento com o cliente (CRM).
Personalizao = produtos e servios tendem a ser personalizados para cada cliente, a organizao que conseguir Contato= a personalizao somente possvel atravs do contato com o cliente, e este contato pode ser feito via Participao= o envolvimento da alta administrao, no somente na fixao de metas e objetivos, mas na operacionalizao das metas e objetivos faz com que a gesto do negcio tome novas formas diferentes das estruturas tradicionais de gesto que estamos acostumados a ver.
Intangibilidade= servios e experincias so vividos no momento da troca, cliente e fornecedor so avaliados e medidos no momento da troca, o que importa e sempre importa a garantia de um bom atendimento. mais importante da vida do negcio, treinar, treinar e treinar para bem atender, nada mais resta. Qualidade um conceito pessoal = No podem ser estocados = no existe estoque de bom atendimento, cada troca deve ser feita como se fosse a
Pessoas = a qualidade em uma organizao s existe pelas pessoas, mquinas, prdios e matria-prima existem em Analisado o contexto histrico da GEQ preciso entender onde a gesto estratgica de negcios e a gesto qualidade se fundem em um nico sistema de gesto. Os itens a seguir representam alguns, mas no todos os itens de integrao: a) Misso: De acordo com David (1999), misso a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo todas as organizaes, o que faz a diferena so as pessoas.
e significado essa existncia. A misso da organizao representa sua proposta de atuao frente as necessidades do mercado que pretende atender, seus produtos e seus servios. Segundo Kotler (1997), uma misso bem definida
desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explicitada atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, porm, coletivo. A Misso delimita a forma de atuao do negcio hoje, como todos devem se portar diante das situaes do dia-a-dia.
b) Viso: J a viso o sonho de uma organizao. aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espao. A de sua existncia (DAVID, 1999). A viso deve funcionar como fonte de inspirao para a organizao, a viso trabalha no campo dos sonhos, da organizao ideal, deve trazer motivao, desafio, vontade de permanecer no negcio.
viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar, objetivamente, nos prximos anos
c) Valores: Os Valores representam um conjunto de idias em torno das quais se constri e opera a Organizao. Estas idias estabelecem os limites de atuao da organizao em busca de sua viso de futuro, bem como, delimitam a estimulam todas as atividades e relaes existentes na Organizao, inclusive com os seus clientes, funcionrios e acionistas. Como vivemos em um ambiente de constante mudana, preciso que a organizao tenha um conjunto de forma de atuao da empresa na busca pelos resultados estabelecidos na misso. Os Valores orientam, limitam e
princpios que norteiam as decises independentemente das mudanas no ambiente externo da organizao, isto no quer dizer que os valores sejam imutveis, novos valores devero ser acrescentados aos que j existem, respeito ao pelas organizaes na atualidade. meio ambiente, responsabilidade social, so exemplos de situaes novas que esto sendo adotadas como valores d) Objetivos/Metas/Resultados: Tanto a estratgia quanto a qualidade precisam ser medidas, afinal de contas, o que
no medido no gerenciado. Para que exista a possibilidade de medio de desempenho as metas organizacionais e seja, nmeros, com prazos e responsabilidades definidas.
de qualidade, precisam ser medidas sob a forma de indicadores de desempenho, com indicadores de grandeza, ou
e) Anlise Ambiental/Inteligncia Competitiva: O processo de anlise ambiental deve anteceder ao estabelecimento das metas e objetivos a serem alcanados, o entendimento de quais os rumos que tomaro: a sociedade, o governo, a legislao, a tecnologia e o meio ambiente nos levam a um processo de reviso da misso, viso e valores organizacionais. A inteligncia competitiva caracterizada pela anlise das foras competitivas existentes nos mercados nos quais atuamos, onde o cliente, o concorrente, os fornecedores, os potenciais entrantes e os produtos substitutos. Estas duas aes ajudam tanto no direcionamento, quanto no estabelecimento de metas e objetivos para o negcio e para qualidade.
f) A mudana: Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudana nunca comea porque ela nunca para"(p.381), desta forma podemos dizer que a mudana um processo constante, que est em constante andamento, "mudando" seria denominao ideal ao invs de mudana, para que essa idia de processo contnuo fique caracterizada.
g) Est centrada nas pessoas: prdios, mquinas e matrias-primas todas as organizaes possuem o que faz a
diferena entre uma organizao e outra, so pessoas que nela trabalham. A busca pela qualidade est diretamente ligada a capacidade da organizao em treinar e qualificar sua mo-de-obra para a gerao de valor ao cliente e ao mercado. Quanto mais competncias, habilidade, capacidades e conhecimentos forem desenvolvidos nas pessoas, maior ser sua capacidade de ao, reao e pro-ao.
Mas onde a estratgia de negcios e qualidade se encontram? Na verdade, atualmente, se fundem, uma no existe sem a qualidade a base de sustentao da estratgia empresarial.
outra, veja figura na prxima pgina, a qualidade est to presente na gesto de negcios, que podemos afirmar ser a A figura 06 nos mostra a Gesto Estratgica para a Qualidade,
Esta nova era de servios e experincias nos conduz a novos parmetros para a GEQ, que sero descritos abaixo: entregar personalizao a seus clientes estar um passo a frente na fidelizao dos clientes. venda pessoal ou via central de relacionamento com o cliente (CRM).
Personalizao = produtos e servios tendem a ser personalizados para cada cliente, a organizao que conseguir Contato= a personalizao somente possvel atravs do contato com o cliente, e este contato pode ser feito via Participao= o envolvimento da alta administrao, no somente na fixao de metas e objetivos, mas na operacionalizao das metas e objetivos faz com que a gesto do negcio tome novas formas diferentes das estruturas tradicionais de gesto que estamos acostumados a ver.
Intangibilidade= servios e experincias so vividos no momento da troca, cliente e fornecedor so avaliados e medidos no momento da troca, o que importa e sempre importa a garantia de um bom atendimento. mais importante da vida do negcio, treinar, treinar e treinar para bem atender, nada mais resta. Qualidade um conceito pessoal = No podem ser estocados = no existe estoque de bom atendimento, cada troca deve ser feita como se fosse a
Pessoas = a qualidade em uma organizao s existe pelas pessoas, mquinas, prdios e matria-prima existem em Analisado o contexto histrico da GEQ preciso entender onde a gesto estratgica de negcios e a gesto qualidade se fundem em um nico sistema de gesto. Os itens a seguir representam alguns, mas no todos os itens de integrao: a) Misso: De acordo com David (1999), misso a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo todas as organizaes, o que faz a diferena so as pessoas.
e significado essa existncia. A misso da organizao representa sua proposta de atuao frente as necessidades do mercado que pretende atender, seus produtos e seus servios. Segundo Kotler (1997), uma misso bem definida
desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explicitada atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, porm, coletivo. A Misso delimita a forma de atuao do negcio hoje, como todos devem se portar diante das situaes do dia-a-dia.
b) Viso: J a viso o sonho de uma organizao. aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espao. A de sua existncia (DAVID, 1999). A viso deve funcionar como fonte de inspirao para a organizao, a viso trabalha no campo dos sonhos, da organizao ideal, deve trazer motivao, desafio, vontade de permanecer no negcio.
viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar, objetivamente, nos prximos anos
c) Valores: Os Valores representam um conjunto de idias em torno das quais se constri e opera a Organizao. Estas idias estabelecem os limites de atuao da organizao em busca de sua viso de futuro, bem como, delimitam a estimulam todas as atividades e relaes existentes na Organizao, inclusive com os seus clientes, funcionrios e acionistas. Como vivemos em um ambiente de constante mudana, preciso que a organizao tenha um conjunto de forma de atuao da empresa na busca pelos resultados estabelecidos na misso. Os Valores orientam, limitam e
princpios que norteiam as decises independentemente das mudanas no ambiente externo da organizao, isto no quer dizer que os valores sejam imutveis, novos valores devero ser acrescentados aos que j existem, respeito ao pelas organizaes na atualidade. meio ambiente, responsabilidade social, so exemplos de situaes novas que esto sendo adotadas como valores d) Objetivos/Metas/Resultados: Tanto a estratgia quanto a qualidade precisam ser medidas, afinal de contas, o que
no medido no gerenciado. Para que exista a possibilidade de medio de desempenho as metas organizacionais e seja, nmeros, com prazos e responsabilidades definidas.
de qualidade, precisam ser medidas sob a forma de indicadores de desempenho, com indicadores de grandeza, ou
e) Anlise Ambiental/Inteligncia Competitiva: O processo de anlise ambiental deve anteceder ao estabelecimento das metas e objetivos a serem alcanados, o entendimento de quais os rumos que tomaro: a sociedade, o governo, a legislao, a tecnologia e o meio ambiente nos levam a um processo de reviso da misso, viso e valores organizacionais. A inteligncia competitiva caracterizada pela anlise das foras competitivas existentes nos mercados nos quais atuamos, onde o cliente, o concorrente, os fornecedores, os potenciais entrantes e os produtos substitutos. Estas duas aes ajudam tanto no direcionamento, quanto no estabelecimento de metas e objetivos para o negcio e para qualidade.
f) A mudana: Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudana nunca comea porque ela nunca para"(p.381), desta forma podemos dizer que a mudana um processo constante, que est em constante andamento, "mudando" seria denominao ideal ao invs de mudana, para que essa idia de processo contnuo fique caracterizada.
g) Est centrada nas pessoas: prdios, mquinas e matrias-primas todas as organizaes possuem o que faz a
diferena entre uma organizao e outra, so pessoas que nela trabalham. A busca pela qualidade est diretamente ligada a capacidade da organizao em treinar e qualificar sua mo-de-obra para a gerao de valor ao cliente e ao mercado. Quanto mais competncias, habilidade, capacidades e conhecimentos forem desenvolvidos nas pessoas, maior ser sua capacidade de ao, reao e pro-ao.
Mas onde a estratgia de negcios e qualidade se encontram? Na verdade, atualmente, se fundem, uma no existe sem a qualidade a base de sustentao da estratgia empresarial.
outra, veja figura na prxima pgina, a qualidade est to presente na gesto de negcios, que podemos afirmar ser a A figura 06 nos mostra a Gesto Estratgica para a Qualidade,
3 Ferramentas para a gesto da Qualidade 3.1 Viso Zoon In e Viso Zoon out Ao gerenciar a qualidade em seu negcio voc usa a Viso Zoon in ou a viso Zoon out? No entendeu ? Ento vamos explicar:
Viso Zoon In: todas as tentativas de melhorar a qualidade do negcio so feitas sob o ponto de vista interno da que o cliente no quer.
organizao, isto no quer dizer que estejamos errados agindo desta forma, mas podemos estar fazendo a qualidade
Viso Zoon Out: significa que antes de estabelecermos nossas aes para a qualidade, em primeiro lugar a
organizao deve: perguntar ao cliente o que ele espera em termos de gerao de valor, o que ele valoriza no produto ou servio que estamos ofertando ao mercado; em segundo lugar a organizao precisa saber para onde estar indo no futuro, se suas aes atuais em prol da qualidade so suficientes para estar viva no futuro.
Embora estes conceitos sejam bastante bvios nem todas as organizaes esto aptas a ver o seu negcio desta maneira.
muito comum que olhem para seus umbigos e no vejam as oportunidades de mercado passando. A qualidade gerada internamente no negcio viso zoon in, mas deve ser feita em funo das necessidades do cliente da organizao com vistas a sua perpetuao no mercado viso zoon out.
A figura 07 nos mostra a evoluo da gesto qualidade.
3.2 Ferramentas da Qualidade Ao estudarmos a qualidade precisamos entender que o volume de ferramentas j desenvolvidas para a gesto da qualidade muito grande, vamos destacar algumas:
A Ferramentas bsicas: Folha de Coleta de Dados, Diagrama de Pareto, Estratificao, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de disperso e Grfico de controle
B Ferramentas gerenciais: Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relaes, Diagrama de rvore ou Sistemtico, Diagrama de Matriz, Anlise de Dados da Matriz, Anlise PDPC e diagrama de setas.
C Ferramentas avanadas: Brainstorming, Benchmarking, 5Ss + 3, 5W2H, Empowerment, QFD/FEMEA, Matriz GUT, Kaizen, TPM Gesto Produtiva Total, 6 Sigma e s 8 Disciplinas.
O segredo do sucesso na gesto da qualidade est no forma de uso, uso combinado destas ferrramentas, buscando a melhor combinao das ferramentas com os objetivos organizacionais, ou seja, tudo deve estar amarrado sob a forma de uma organizacional com a estratgia para a qualidade. sistema integrado de gesto da qualidade. Cada ferramenta utilizada com um propsito claro de integrao da estratgia
A figura 08 nos mostra como as ferramentas da qualidade so utilizadas em conjunto com o ciclo PDCA, sendo que neste enquanto que as aes para a implantao e aes para a qualidade so feitas internamente no negcio, viso zoon in.
modelo apresentado, fica claro a importncia da viso zoon out para a questo do planejamento da qualidade na organizao,
4 O lado Humano da Qualidade O ambiente no qual as organizaes esto competindo atualmente apresenta algumas caractersticas que merecem destaque: - complexo: esta complexidade se manifesta pela quantidade novas situaes a serem gerenciadas pela organizao, crises mundiais, globalizao, evoluo tecnolgica, restries de mercado, enfim gerenciamento de incertezas.
- competitivo: fuses, aquisies, novos mercados, novos concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, so realidades a serem enfrentadas pelas organizaes forando o desenvolvimento de novas formas de agregar valor ao cliente e ao mercado, preciso focar no cliente.
- mutvel: a competio e a complexidade nos levam a um ambiente de constante mudana, gerenciar a mudana significa ter flexibilidade de adaptao, capacidade de gerar a mudana e principalmente aprimoramento contnuo.
Moral da histria preciso gerar competncias organizacionais. Mas como gerar competncias organizacionais sem pessoas?
impossvel, a competncia organizacional surge da combinao de fatores estruturais (mquinas, matria-prima, tecnologia) e fatores humanos (conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidades e competncias individuais). Outro (vendas, produo, assistncia tcnica, atendimento ao cliente) so melhorados e otimizados por pessoas. Isto nos leva a competncia de pessoas. conceito ligado a gerao de competncias organizacionais o de excelncia empresarial onde os processos organizacionais concluir que tanto competncias organizacionais quanto excelncia empresarial somente so obtidos com excelncia e
A figura 09 nos mostra os fatores para a formao da competncia organizacional.
chama-se conhecimento. Aprender uma nova forma de trabalhar. aprendizagem, uma nova competncia a ser desenvolvida. Gerir informaes, conhecimentos e
recurso
fundamental
das
organizaes,
atualmente,
J a integrao entre o negcio, a tecnologia e as pessoas na busca ferramentas da excelncia de gesto empresarial bem aplicadas, se d de atravs
analisados e aperfeioados, e de uma estrutura de gesto do planos e viso de futuro para o negcio.
processos
de
negcio alicerada em liderana, tica, valores, metas,
O problema maior das empresas, muitas vezes no est nos Afinal de contas a qualidade das pessoas que atuam no ser vista sob dois aspectos:
processos, mas no interfaceamento, a que devemos atuar. processo de gesto do negcio e na gesto qualidade pode
expectativas
Qualidade tcnica - busca satisfazer exigncias e concretas como por exemplo: tempo,
qualidade, finanas, taxa de defeitos, funo, durabilidade,
segurana e garantia. Qualidade humana - busca satisfazer expectativas e desejos emocionais, como por exemplo: atitudes,
comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, conscincia e lealdade. Uma empresa deve trabalhar com o cinco tipos de qualidade:
I - qualidade pessoal = origem de todas as qualidades existentes na organizao, sem qualidade pessoal no existem as demais;
II - Qualidade departamental = o verdadeiro sentido da expresso trabalho em equipe, dentro de uma organizao, verificado quando todos atuam de forma unssona em um departamento ou setor, ou seja, as aes, atos e objetivos so comuns a todos;
III - Qualidade de produtos = a qualidade do produto uma decorrncia da qualidade humana com a qualidade departamental, o produto ter maior ou menor ndice de qualidade, tanto quanto as pessoas estiverem capacitadas para a departamento e da organizao; execuo de suas atividades e os processos organizacionais estiverem ajustados ao funcionamento e objetivos do
IV - qualidade de servios = muito temos falado a respeito da mudana, estilos de gesto, ferramentas e principalmente a quer servios na forma de atendimento diferenciado, produto adaptado a suas necessidades, cortesia, entre outros;
respeito do cliente, que mais exigente, mais informado, e portanto quer da empresa mais do que somente o produto ele
que esta empresa tem qualidade. Gerir a qualidade de uma organizao requer evoluo, o gerenciamento da qualidade um processo evolutivo que no est pronto e que nunca tem um fim.
V - Qualidade de empresa = quando se tem qualidade de pessoas, departamentos, produtos e servios possvel afirmar
Quando estamos falando de pessoas naturalmente tambm estamos falando de resistncia a mudana, por isso muito importante que a organizao tenha planos para combater a resistncia, novamente o importante comear pelas pessoas: a) Fixe metas de qualidade pessoal este o incio do processo b) Estimule as pessoas a manterem sua prpria contagem de qualidade pessoal c) Verifique o quanto os outros esto satisfeitos com os seus esforos d) Encare a sua ligao seguinte como um cliente valioso e) Evite erros, acertar humano f) Execute as tarefas de forma eficaz g) Utilize bem os recursos h) Seja comprometido i) Aprenda a terminar aquilo que comea fortalea sua autodisciplina
j) Controle seu estress k) Seja tico mantenha sua integridade l) Exija qualidade O envolvimento das pessoas em termos de programas de qualidade pode ser medido em termos de nveis de maturidade,
que so:
Maturidade Inexistente quando ainda no existem nveis de qualidade estabelecidos. Maturidade Informal no existem regras estabelecidas para controle dos processos, as aes so isoladas ao estilo bombeiros apagando incndios.
Maturidade Organizada a disciplina a regra bsica, os principais processos esto definidos e padronizados, o compromisso das pessoas da organizao para com a qualidade j est definido.
Maturidade Estruturada os procedimentos so estruturados, existe algum grau de controle do processo, incio de uso de indicadores de desempenho.
Maturidade Gerencial Indicadores existentes, consistentes e bons, metas e planos baseados em dados, processos integrados e alinhados.
Maturidade Otimizada existe a integrao entre sistemas de gesto de negcios e gesto da qualidade, o processo de evoluo contnuo, o prprio sistema se realimenta.
A figura 10 nos mostra por que importante investir em pessoas, na verdade todo o investimento feito nas pessoas resulta em maior competitividade para o negcio. Muitas empresas se questionam, mas por que investir em pessoas se as mesmas para a organizao. Quanto maior a qualificao da mo-de-obra existente na sociedade, mais fcil de repor as perdas. Quanto mais qualificadas menor o desemprego e maior o nvel de renda; Com mais emprego e renda, geramos maiores condies de educao, menor pobreza e maior integrao do indivduo com a sociedade. no ficam na organizao? A resposta simples porque o conceito hoje o de preparar pessoas para a sociedade e no mais
Para aqueles que ainda esto se questionando a respeito das vantagens para a organizao de investir na qualificao de mo-de-obra, seguem algumas vantagens: Alta performance nos negcios, maior resultado financeiro, aumento do valor do negcio, atrao de novos investimentos, maior competitividade.
Na verdade todos saem ganhando: O empregado passa a ter uma viso clara de sua carreira e possibilidades de asseno profissional; O Cliente fica satisfeito pois tem produto de qualidade a um preo acessvel com atendimento de qualidade; Os fornecedores vislumbram a possibilidades de mais e novos negcios; O cidado desempregado e o governo vislumbram novas possibilidades em termos de uso da mo-de-obra osciosa, capacitao dos indivduos para impostos e portanto de possibilidades de um sociedade mais justa. a sociedade, gerao de mais
5 Sistemas de Gesto da Qualidade
As aes em busca de sistemas de normalizao da atividades de empresas e organizaes remonta ao sculo XVIII quando foram estabelecidos os padres para o sistema mtrico de medidas, o que foi imediatamente introduzido na indstria, devido principalmente intercambiveis entre os vrios produtos produzidos. ao sistema de produo em srie, onde os produtos fabricados exigiam componentes adequados ao sistema produtivo e
Aps a segunda grande guerra mundial, mais precisamente em 1947, a International Orgabnization fos Standardization ISO (Organizao internacional de Normalizao) iniciou suas operaes. A palavra ISO foi escolhida para representar a organizao em funo de seu significado, que tem origem no grego isos significa igual.
A utilizao dos conceitos de gesto na Norma ISO tem trazido uma srie de vantagens, entre as quais: - Produtos com maior confiabilidade, segurana e qualidade - Aceitao dos produtos, estabilidade e crescimento as empresas que se classificam como fornecedoras de classe mundial - Melhores resultados operacionais, maior participao de mercado e maiores lucros aos acionistas - Mo-de-obra mais qualificada, treinada, estvel e satisfeita em relao aos seus empregos - Preocupao e gerao de novas aes governamentais em prol do meio ambiente, da sade do empregado e segurana
no trabalho
- Reduo de custos de seguros, reduo de barreiras comerciais, melhoria da imagem da organizao.
Os sistemas de gesto atualmente em uso podem ser diferenciados por seus objetivos globais, como verificado no quadro abaixo:
Quadro 01: Sistemas de Gesto e seus Objetivos Sistema Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000 Objetivos Globais do Sistema - Fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis; - Aumentar a satisfao dos clientes;
Sistema de Gesto Ambiental NBR - Controlar os impactos de atividades, produtos e servios sobre o meio ambiente; ISO 14001:2004 - Melhorar o desempenho ambiental; Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional OHSAS 18001:2007 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA 8000:2001 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social ABNT NBR 16001:2004 - Controlar os riscos de segurana e sade ocupacional; - Melhorar continuamente as condies de segurana e sade ocupacional; - Melhorar condies de trabalho; - Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores; - Controlar os impactos sociais das organizaes em suas trs dimenses: econmica, ambiental e social; - Promover a cidadania, a transparncia e o desenvolvimento sustentvel;
Fonte: Ribeiro Neto, Sistemas de Gesto Integrados. Ed Senac. So Paulo, 2008.
A implantao de sistemas de gesto da qualidade exige que se faam mudanas no sistema de gesto da organizao. A palavra sistema aqui utilizada para expressar a idia de todo, ou seja, a organizao com um todo em busca da qualidade de seus produtos e servios, qualidade em seus processos, qualidade das pessoas e qualidade de gesto. Outro conceito inerente a gesto de sistemas envolve a retroalimentao ou feed back, conceito segundo o qual o sistema se realimenta, melhora, evolui. A evoluo dos sistemas de gesto da qualidade deve ser o foco da organizao, onde a implantao dos sistemas de gesto deve evoluir propiciando a organizao um diferencial competitivo. sugerido que a organizao inicie pela implantao de: - Uma sistemtica de gerenciamento de seus processos de modo a obter produtos com qualidade assegurada, garantindo desta forma a satisfao de seus clientes. Sistema a ser utilizado NBR ISO 9000. - Uma sistemtica de gerenciamento ambiental, com o controle sobre a extrao, transformao e manejo de todas as suas matrias primas at o produto acabado, em toda a extenso da cadeia de suprimentos do negcio. - Uma sistemtica de gerenciamento de riscos a sade e segurana ocupacional mais profunda do que a implantada nas duas primeiras sistemticas. - Uma sistemtica de gerenciamento integrada onde as trs dimenses de retorno sejam atendidas: resultado econmico, social e ambiental. A interdependncia dos sistemas de gesto da qualidade, no impede que as organizaes optem por uma sistemtica em detrimento de outra. Aconselha-se que as organizaes sigam um determinado roteiro e tracem planos de melhorias para seus sistemas. A implantao de sistemas de gesto leva em considerao princpios comuns que so: I Foco no cliente: uma organizao no existe sem seus clientes, portanto tarefa primordial da organizao identificar, classificar, segmentar e satisfazer as necessidades de todos os seus clientes; II Liderana: o exemplo e a dedicao vm de cima. Os rumos, os propsitos a viso de futuro da organizao devem ser estabelecidos pela liderana da organizao, onde o planejamento, o controle e a melhoria da qualidade devem ser estabelecidos pela alta direo do negcio. Estabelecer objetivos e metas, criar e respeitar valores, treinar e qualificar pessoas, encorajar a mudana so tarefas da alta direo da empresa.
III Pessoas: assegurar que as pessoas sejam treinadas e qualificadas tambm funo da alta administrao do negcio, mas principalmente conscientiz-las sobre: o seu papel e a importncia de todos no processo; aceitao da responsabilidade pelos resultados do negcio; seu envolvimento na soluo de problemas e melhoria dos sistemas implantados; troca de experincias e evoluo em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e competncias individuais que contribuam para o desenvolvimento de novas competncias organizacionais. IV Abordagem de departamentais e que requisitos, formas de Anlise e melhoria dos Processo: a organizao precisa identificar seus macro-processos, aqueles que cruzam as barreiras representam valor para o cliente. Planejar os processos definindo sua seqncia de execuo, seus mensurao; Implantao destes processos com vistas ao controle do desempenho dos mesmos; processos com vistas retroalimentao do sistema.
V Abordagem sistmica de Gesto: a organizao composta por um conjunto de sistemas inter-dependentes, relacionados entre si, com objetivos comuns e objetivos prprios de cada sistema, mas com uma nica meta, manter a empresa em funcionamento gerando resultados. VI Melhoria Contnua: sistemas que se re-alimentam no tem a garantia de sucesso, porm sistemas de gesto com envolvimento de pessoas e centrados na necessidade de seus clientes tendem a se manter. A evoluo dos sistemas deve ser a marca registrada de um sistema de gesto da qualidade. VII Abordagem factual para tomada de decises: no se pode gerenciar o que no possvel de ser medido, da a necessidade de informaes a respeito dos processos da organizao. A tomada de deciso deve ser calcada em fatos e nmeros a respeito dos principais indicadores do sistema de gesto da qualidade. VIII Relacionamento com os Fornecedores: a criao de parcerias com os fornecedores exige da organizao, uma comunicao clara e transparente, compartilhamento de informaes, desenvolvimento conjunto de novos processos, matrias-primas e componentes, alm de evoluo em seus sistemas de gesto. IX Responsabilidade Social este item exige da empresa a compreenso de que a sociedade parte interessada na organizao e que suas necessidades precisam ser atendidas e superadas.
X Responsabilidade Ambiental o meio ambiente um recurso finito e pertence a sociedade, portanto cabe a organizao a obrigao de prever em seus processos a manuteno do meio ambiente que um recursos escasso mas de todos ns. Para a gesto de um sistema da qualidade precisamos levar em conta que: - o sistema deve ser desenvolvido em consonncia com os requisitos do cliente e buscando a satisfao de suas
necessidades;
- a realizao do produto o ponto mximo do sistema, ele a personificao, a realizao da qualidade em algo palpvel; - Medir, analisar e melhorar so verbos obrigatrios para a gesto do sistema; - O condutor do processo, o capito do barco, a liderana do processo executada pela alta direo da organizao, metas de cima;
so fixadas, perseguidas, e re-alinhadas de acordo com os rumos que desejamos dar ao negcio, o exemplo e as metas vem
- A gesto dos recursos disponveis, sejam eles mquinas, tecnologias, mo-de-obra ou matrias primas deve ser responsabilidade de todos na organizao, do porteiro ao presidente;
- Se um sistema pode ter alma, sua alma est em melhorar sempre. A melhoria contnua de um sistema indica que ele tem alma e portanto nunca morre.
A figura 11 nos mostra um modelo de um sistema de gesto da qualidade.
6 A Evoluo dos Sistemas de Gesto da Qualidade Ao tratarmos questo de evoluo dos sistemas de gesto da qualidade, podemos afirmar que os caminhos que nos trouxeram at aqui, sero muito diferentes dos que seguiremos no futuro. O diferencial competitivo das organizaes estar em combinar seu arsenal de ferramentas, na busca de inteligncia competitiva suficiente para sobrepujar os concorrentes, atendendo o cliente melhor que todos. Para isso a organizao ir precisar integrar pessoas, processos, ferramentas e sistemas na busca da melhoria contnua de seus sistemas de gesto e portanto da melhoria contnua de seus sistemas de gesto da qualidade.
Este processo de melhorias contnuas, exige da organizao, uma adequao s expectativas de seus cliente e mercados, ou seja, uma viso Zoon out onde as aes internas da organizao, devem levar em conta: Processos flexveis Um sistema de informaes atuante Considera as mudanas de preferncias e hbitos Atende as variaes de comportamento do cliente e do mercado
Olhando para dentro da organizao, uma viso Zoon In, o foco deve estar no controle dos processos e do produto, e isto implica em:
Implica em polticas claras
Considera os clientes internos Exige conformidade com o projeto Cuida da produtividade Atende os prazos estabelecidos
negcio, e exatamente por ser estratgico, deve ter recursos apropriados para seu desenvolvimento,
A gesto do sistema de qualidade estratgico para o
implantao, controle, acompanhamento, avaliao e melhoria contnua. A sustentabilidade institucional mantida pelo enfoque estratgico de gesto do sistema da qualidade.
O negcio precisa ser repensado em termos de: - Filosofia de gesto: seu compromisso com a sociedade, com desenvolvimento, com a sustentabilidade, entre outros. a verdade, com o meio ambiente, com
- Questo emocional: no somos seres desprovidos de emoes, na verdade temos 95% de emoo para 5% de razo nas decises que tomamos, naturalidade, prazer e brasilidade devem ser incorporados aos modelos de gesto.
- Questo funcional: precisamos desenvolver na organizao o esprito empreendedor, voltado para a qualidade, a inovao e a biodiversidade, sem o comprometimento da sustentabilidade da sociedade como um todo.
- Enfoque: devemos nos focar na interdisciplinariedade dos sistemas de gesto, alternando conceitos de sistemas, biodiversidade e eco-biodiversidade.
- Sustentabilidade da sociedade: todo negcio deve levar em considerao resultados econmicos, sociais e ambientais. - Aprendizagem organizacional: voltada para a estabilidade dos sistemas, melhoria dos sistemas, excelncia dos sistemas, para a inovao nos sistemas de gesto.
- Melhores ferramentas: envolvem liderana, sistemas, conhecimento e pessoas. - Integrao: a palavra chave para o futuro da gesto de sistemas de gesto da qualidade. A figura 12 nos mostra uma proposta de integrao de sistemas de gesto da qualidade.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS / SITES

http://www.apmcg.pt/files/54/documentos/20080304111639281527.pdf - em 05/10/2008. http://www.jornallivre.com.br/noticia/?nr_pg_atual=17&id=192194 em 05/10/2008. http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1h.htm - em 05/10/2008. http://www.geocities.com/SiliconValley/Peaks/8375/conceito.htm - em 05/10/2008
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_7487.pdf - em 12/10/2008.
http://www.ceunes.ufes.br/downloads/2/mariogonzalez-Apostila%20Aula%2029-08%20e%200309%20Gest%C3%A3o%20da%20qualidade%20(Principais%20autores).pdf em 12/10/2008.
http://si.uniminas.br/~katia/T1_QS_2007_1.pdf em 12/10/2008.
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12/10/2008.
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/7705 - em 13/10/2008.
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http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/gestao_da_qualidade_total_ou_tqm.htm - em 13/10/08.
PALADINI, Edson Pacheco . Avaliao estratgica da qualidade. So Paulo: Atlas, 2002. 246 p. PALADINI, Edson Pacheco . Gesto da qualidade: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004. PEIXOTO, Paulo . Gesto estratgica de recursos humanos para a qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: UNI-MIDIA, 1998. 79 p. MOREIRA, Daniel Augusto . Medida da produtividade na empresa moderna. So Paulo: Pioneira, 1991. 150 p. FONTES, Lauro B.; GOTTSCHALK, Elson. Produtividade. Salvador: Fundao Emlio Odebrecht, 1983. 248 p RIBEIRO NETO, at all. Sistemas de Gesto Integrados. Ed Senac So Paulo, 2008. CARPINETRI, Luiz C.R. Gesto da Qualidade ISO 9000:2000: princpios e requisito. So Paulo:Atlas,2007. LIKER, Jefrey K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004. 4 Reimpresso.

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Gesto Estratgica da Qualidade Aula 1

Prof. Dr. Robson Seleme

obras e projetos de engenharia industrial

Produo, rea: Gesto da Qualidade e Produtividade (UFSC)

Produo, rea: Inteligncia Organizacional (UFSC)

Conceitos Estratgia Processos Ferramentas Pessoas Sistemas de Gesto

seria sinnimo de beleza,

que se espera, ele tem qualidade

Essa abordagem v a qualidade

como uma varivel precisa e mensurvel, tambm,

na diversidade de algumas agregam valor ao produto

caractersticas adicionais que

produto s suas especificaes.

preferncias do consumidor estiver satisfeito, o produto tem qualidade

conformidade a um preo aceitvel

caractersticas do produto tanto

produto ou servio em satisfazer s necessidades do cliente ou utilizador

Conceitos Inerentes Qualidade

de uma empresa, no que se so definidos pelo mais alto nvel da gesto

refere qualidade, tal como

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM):

qual uma terceira parte d

um produto, um processo ou um servio est especificadas conforme as exigncias

uma garantia escrita de que

2. certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto

Qualidade do projeto: valor inerente de um produto no mercado.

Qualidade de conformidade: do projeto do produto ou

desempenho, caractersticas, confiabilidade, durabilidade, operacionalidade, responsabilidade, esttica e reputao

grau em que as especificaes servio no so cumpridas.

operacionais bsicas do produto

Conformidade Qualidade Percebida

Exemplo: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico

secundrias do produto que suplementam seu funcionamento bsico

Exemplo: os acessrios do carro

que o produto est no que se refere aos padres especificados

um produto, isto , ao uso at que ele possa ser ou seja, reparado

proporcionado por um produto substitudo por outro,

Exemplo: quantidade, valor, dimenses etc.

cortesia, facilidade de reparo, substituio

pessoal e ao reflexo das preferncias individuais

Exemplo: Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) que seja eficiente.

Exemplo: preferncia por uma determinada marca.

a evoluo da qualidade ocorre em quatro eras:

nfase Uniformidade do produto

Responsvel Departamento de inspeo

4a Gesto Total da Qualidade

A qualidade nos mtodos de gesto

Total parceria com os clientes e fornecedores

Garantia da qualidade em cada posto de trabalho

Amplo contato com os clientes e fornecedores

Controle de qualidade/ inspeo

Pouco contato com os clientes e fornecedores

Estreito contato com o cliente

Gesto Sistmica da Qualidade

Empresa Inovadora Empresa de Qualidade Empresa Eficiente Empresa Flexvel

Gerenciamento por Sistemas Processo

Manuais Desenhos Especificaes Procedimentos

Desdobramento da qualidade Cliente

Execuo conforme sistema?

Gerenciando a qualidade: a Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

viso estratgica e competitiva.

GARVIN, David A. NBR ISO