Contenido

1 2 Introduccin ................................................................................................................................ 5 Introduccin al estudio de la administracin ........................................................................... 6 2.1 Antecedentes histricos ...................................................................................................... 6 poca primitiva ............................................................................................................ 6 Periodo agrcola........................................................................................................... 6 Periodo de las civilizaciones ........................................................................................ 6 Antigedad grecolatina ............................................................................................... 7 poca feudal ................................................................................................................ 7 Revolucin Industrial ................................................................................................... 7 Siglo XX ........................................................................................................................ 8 La administracin en Amrica Latina .......................................................................... 8

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Concepto de administracin ............................................................................................... 8 Definicin etimolgica....................................................................................................... 10 Elementos del concepto .................................................................................................... 11 Caractersticas ................................................................................................................... 12 Importancia de la Administracin ..................................................................................... 13 Su carcter: ciencia, tcnica, arte. .................................................................................... 14 Relacin de la administracin con otras materias ............................................................ 14 Ciencias Sociales: ....................................................................................................... 15 Ciencias Exactas:........................................................................................................ 15 Disciplinas Tcnicas ................................................................................................... 15

2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.9 2.10 2.11 2.12

tica ................................................................................................................................... 15 Proceso administrativo...................................................................................................... 16 Diversos criterios del proceso administrativo. .................................................................. 16 Valores institucionales de la administracin..................................................................... 17 Los valores institucionales de la administracin ....................................................... 17 Sociales ..................................................................................................................... 17 Organizacionales. ...................................................................................................... 17 Econmicos ............................................................................................................... 17

2.12.1 2.12.2 2.12.3 2.12.4 3

Empresa .................................................................................................................................... 18 3.1 Algunas caractersticas de la empresa son: ...................................................................... 19

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Actividad o giro.......................................................................................................... 19 Extractivas. ................................................................................................................ 19 Manufactureras. ........................................................................................................ 19 Agropecuarias............................................................................................................ 19 Comerciales. .............................................................................................................. 19

Origen del capital .............................................................................................................. 20 Magnitud de la empresa ................................................................................................... 20 Los valores institucionales de la empresa son: ................................................................. 21 Funciones bsica de la empresa ........................................................................................ 22 Tiene como funciones. ...................................................................................................... 22 Recursos ............................................................................................................................ 24 Recursos materiales. ................................................................................................. 24 Recursos tcnicos. ..................................................................................................... 24 Recursos humanos. ................................................................................................... 25 Recursos financieros. ................................................................................................ 25

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.8

Escuelas de la teora administrativa.................................................................................. 25 Administracin cientfica. .......................................................................................... 26 Escuela de administracin emprica. ......................................................................... 27 Escuela ambiental. .................................................................................................... 27 Escuelas de comportamiento humano. .................................................................... 28 Escuela del sistema social. ........................................................................................ 28 Escuela de administracin de sistemas. .................................................................... 29 Escuela de la teora de las decisiones. ...................................................................... 29 Escuela de la medicin cuantitativa. ......................................................................... 29 Neo humano relacionismo. .................................................................................... 30 Escuela eclctica universal o del proceso administrativo. ....................................... 30

3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.8.6 3.8.7 3.8.8 3.8.9 3.8.10 4

Planeacin................................................................................................................................. 31 4.1 4.2 4.3 4.4 Importancia de la planeacin ............................................................................................ 32 Principios De La Planeacin............................................................................................... 32 Tipos de planeacin........................................................................................................... 33 Etapas de la planeacin. .................................................................................................... 34 Propsitos.................................................................................................................. 34 Investigacin.............................................................................................................. 35

4.4.1 4.4.2

4.4.3 4.5 4.6 4.7 4.8

Premisas. ................................................................................................................... 36

Objetivos. .......................................................................................................................... 37 Estrategias. ........................................................................................................................ 37 Polticas. ............................................................................................................................ 38 Programas. ........................................................................................................................ 38 Importancia de los programas. ................................................................................. 39

4.8.1 4.9 4.10 5

Presupuesto. ..................................................................................................................... 39 Procedimientos. ................................................................................................................ 40

Organizacin. ............................................................................................................................ 41 Elementos del concepto. Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos de concepto, mismos en lo que coinciden todos los autores: ......................................... 42 5.1 5.2 5.3 Importancia. ...................................................................................................................... 42 Principios. .......................................................................................................................... 43 Tipologa De La Organizacin. ........................................................................................... 44 Organizacin lineal o militar...................................................................................... 44 Organizacin funcional o de Taylor. .......................................................................... 44 Organizacin lineal-funcional. ................................................................................... 45 Organizacin por comits.......................................................................................... 46 Organizacin matricial............................................................................................... 46 Tcnicas de organizacin........................................................................................... 47

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4 6

Los organigramas pueden clasificarse en:......................................................................... 47

Direccin. .................................................................................................................................. 50 6.1 6.2 Importancia. ...................................................................................................................... 51 Principios ........................................................................................................................... 51 Impersonalidad de mando. ....................................................................................... 51 De la supervisin directa. .......................................................................................... 51 De la va jerrquica. ................................................................................................... 51 De la resolucin del conflicto. ................................................................................... 52 Aprovechamiento del conflicto. ................................................................................ 52

6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.3 6.4 6.5 7

Etapas de la direccin........................................................................................................ 52 Motivacin. ....................................................................................................................... 54 Comunicacin. ................................................................................................................... 54

Control. ..................................................................................................................................... 56

7.1 7.2 7.3

Elemento del concepto. .................................................................................................... 57 Importancia. ...................................................................................................................... 57 Principios. .......................................................................................................................... 58 Equilibrio ................................................................................................................... 58 De los objetivos ......................................................................................................... 58 De la oportunidad ..................................................................................................... 58 Costeabilidad ............................................................................................................. 58 De excepcin ............................................................................................................. 59

7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.4

Caractersticas. .................................................................................................................. 59 Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. ............................................. 59 Oportunidad. ............................................................................................................. 59 Accesibilidad. ............................................................................................................. 59 Ubicacin estratgica. ............................................................................................... 59

7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4 7.5 7.6 7.7

Factores que comprende el control. ................................................................................. 60 Control y su periodicidad. ................................................................................................. 61 Tcnicas de control. .......................................................................................................... 61

Introduccin

En el siguiente manual se presentan, las caractersticas histricas del desarrollo, y anlisis del proceso administrativo as como el conocimiento y relacin que existe en la

administracin y su importancia en las empresas. Mediante el conocimiento del proceso administrativo as como cada una de sus etapas iniciando con la etapa de planeacin, organizacin, direccin y control.

2 Introduccin al estudio de la administracin 2.1 Antecedentes histricos Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la administracin. Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. 2.1.1 poca primitiva En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas. 2.1.2 Periodo agrcola Ya con la aparicin de la agricultura y la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin. 2.1.3 Periodo de las civilizaciones Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron las ciencias, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin al manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible.

Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a travs de otros. Sin embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma. El Cdigo de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones econmicas, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin. 2.1.4 Antigedad grecolatina En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano. 2.1.5 poca feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos. 2.1.6 Revolucin Industrial Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y consecuentemente grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin.

Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas. 2.1.7 Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. 2.1.8 La administracin en Amrica Latina En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti de formas complejas en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos. 2.2 Concepto de administracin

Como se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles. Comnmente se dice que: "administracin es hacer algo a travs de otros". Sin embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma. Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados, as como de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los autores. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formaL

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes .. Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas con el fin de obtener determinados resultados. George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura ya travs del esfuerzo humano coordinado. Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. E. P. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koont : and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante e~ esfuerzo ajeno". P. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". H enry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

Se ha hecho corriente, diremos por ltimo, la definicin breve de la Administracin como "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal es la definicin de esa cosa. Sirven para complementaria, el estudio de las especies que de la misma cosa puedan darse, sus relaciones con aquellas otras que se le asemejen y, por fin, las partes o elementos de que se compone. Por esta razn, tras de buscar en este primer captulo definir la Administracin, estudiaremos en los siguientes sus especies, sus re1aciones, y los elementos, que integran ese fenmeno tan interesante -sobre todo en estos momentos- que es la Administracin. 2.3 Definicin etimolgica

La definicin de algo puede ser nominal o real, segn que se investigue el significado de la palabra con que esa cosa se designa, o directamente lo que la cosa es en s misma. La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio", Esta ltima palabra viene a su vez de "minist er", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es pues diametralmente opuesta a la de "magister": de "magis", comparativo de superioridad, y de "ter". Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Uso de la palabra Administracin El empleo que de la palabra han hecho los tcnicos en la materia, en razn de tratarse de una disciplina que, como tal, es de reciente estudio, y est an en pleno perodo de formacin, ha sido muy variable: casi nos atrevemos a decir que catico. Para demostrar lo anterior, bastara citar el hecho de que an se discute por algunos si la administracin es una parte de la organizacin, o viceversa. Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en administracin, podremos deducir sus elementos bsicos.

2.4

Elementos del concepto

Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos: 1. Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. 2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere ~ "hacer las cosas bien". Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. 4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de un grupo social. Una lista tpica de razones puede incluir: Unidad pequea Naturaleza tcnica de las labores Necesidad percibida del gerente de mantenerse actualizado en el campo tcnico Los subordinados no estn rindiendo al mximo que deben Comodidad con lo familiar Expectativas del jefe Restriccin de recursos Una importante pregunta que el gerente debe hacerse en este punto es, "Cules de stas en verdad estn bajo mi control, y qu puedo hacer para cambiarlas?"

2.5

Caractersticas

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la . diferencian de otras disciplinas (figura 1) a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etctera. b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma; mediante sta se busca obtener determinados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo; esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Desafortunadamente en administracin es difcil encontrar definiciones uniformes para muchos de los trminos frecuentemente usados; sin embargo, el contar con un vocabulario y entendimiento comunes es vital para una comunicacin exitosa. A medida que avancemos en este libro, vamos a desarrollar un vocabulario comn para los gerentes, que sea entendible y aprobado por la mayora de los ejecutivos en el campo administrativo.

Valor instrumental

Universalidad

Espesificidad

ADMINISTRACION Unidad temporal Interdiciplinariedad

Flexibilidad

Amplitud de ejercicio

REFERENCIA: Mnich Galindo, Fundamentos de la administracin. 2.6 Importancia de la Administracin

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por l que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:

Universalidad: Demuestra que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin de Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien Comn: Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

2.7

Su carcter: ciencia, tcnica, arte.

Muchas polmicas ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano, es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica o arte; para lo que an no hay un criterio unificado; por lo tanto, tendremos que analizar las caractersticas y elementos que conforman a cada uno de ellos para as poder llegar a una conclusin. Elementos Definicin Ciencia Tcnica Arte

Conjunto de Conjunto de Virtud, habilidad o conocimientos ordenados instrumentos, reglas, disposicin para y sistematizados procedimientos y hacer bien una cosa. conocimientos, cuyo de validez universal, objeto es la aplicacin fundamentados en una utilitaria. teora referente a verdades generales. Conocimiento del mundo: Aplicacin o utilidad Bsqueda de la verdad. prctica Belleza Habilidad. Expresin.

Objetivo

Mtodo

Investigacin. Observacin. Experimentacin Encuesta.

Instrumentos Procedimientos. Conocimientos cientficos.

Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.

Fundamento Leyes generales. Principios.

Principios y reglas de Reglas. aplicacin prctica.

2.8

Relacin de la administracin con otras materias

La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.

2.8.1 Ciencias Sociales: Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas. Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil. Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas. Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

2.8.2 Ciencias Exactas: Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.) 2.8.3 Disciplinas Tcnicas 2.9 Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos. Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas. tica

La tica se puede definir como el punto de vista de las cuestiones morales que busca un individuo sobre todo, una respuesta, una orientacin prctica respecto a los problemas concretos de la sociedad y por eso incluye las cuestiones que se manifiestan en la vida poltica, econmica y social. El diccionario de la real academia espaola define a la tica como parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre. La tica estudia la conducta humana, sus normas, derechos, y deberes con respecto a la sociedad en que se desarrolla, y seala lo que "debe" o "no debe" hacerse en una agrupacin social determinada; es decir, la tica es el comportamiento del hombre profesionista, ante su propia sociedad, formado de aptitudes y valores lo cual lo caracterizan como tal, con un comportamiento adecuado del mismo, siempre en busca del bien, la verdad y sobre todo la rectitud.

2.10 Proceso administrativo El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral. Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiestan la administracin, con un organismo animal. Si se observa cmo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a partir de una clula se diferencia los tejidos y organismos, ste desarrolla plenamente las funciones que lo son inherentes. De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. Asi se observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o mas fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin. A estas dos fases, Lyndall F. Urwich les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Diversos criterios del proceso administrativo.

Aparte George Trry establece que estas fases estan constituidas por distintas estas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin.

Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al numero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los elementos esenciales son los mismos. 2.11 Valores institucionales de la administracin. De carcter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin infamacin tica que debe orientar la conducta del administrador n la sociedad. La observacin de estos valores influye directamente en el. Incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. 2.11.1 Los valores institucionales de la administracin 2.11.2 Sociales Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a travs del:

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. Cumplimiento de obligaciones fsicas que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

2.11.3 Organizacionales. Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

2.11.4 Econmicos Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:

Generar riqueza. Mxima obtencin de utilidades. Manejo adecuado de los recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social. Promover la inversin.

Empresa

Empresa es un termino nada fcil de definir, ya que existe ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc. En su ms simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Anthony Jay dice que la administracin es: instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados, Real diccionario de la real academia espaola: la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivias la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actual. Jos Antonio Fernndez Arena: es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos polticos o legales, se integra por recursos se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Peterson y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios para obtener una ganancia o utilidad mutuas. Rolan Caude: conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. En general se dira que: es el grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. El avance tecnolgico y econmico han originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin mas adecuada a la realidad y a las necesidades especificas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio.

3.1

Algunas caractersticas de la empresa son:

3.1.1 Actividad o giro. Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipode empresa es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias su vez son susceptibles de clasificarse en: 3.1.2 Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables extendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la supervivencia del hombre. Como las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. 3.1.3 Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de tipo: Empresas que producen bienes de consumo final producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor. Estos a su vez duradera o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos son de papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, productos qumicos, etc. 3.1.4 Agropecuarias. Como su nombre lo indica, su funcin principal es la explotacin de la agricultura y la ganadera. 3.1.5 Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compraventa de productos terminados pueden clasificarse en: Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

Minorista o detallista. Las que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca a los productores les dan la cognacin, percibiendo por esa funcin una ganancia o comisin. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y puede tener o no fines interactivos. Las empresas de servicios pueden clasificarse en:

transporte turismo instituciones financieras servicios pblicos varios:

comunicaciones energa agua servicios privados varios: Origen del capital

3.2

Dependiendo del origen de las aportaciones del capital y del carcter a quienes dejaran sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: Publicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y extranjeros y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades las reinvierten en los pases de origen. 3.3 Magnitud de la empresa

Uno de los criterios mas utilizados para la clasificacin de la empresa en este, en el que de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo al aplicar este enfoque encontramos dificultades para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo y las ms usuales son:

Financiero. El tamao de la empresa determina con base en el monto de su capital

Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, mediana cuando tiene entre 250 y 1000 trabajadores y una grande es aquella que se compone de mas de 1000 empleados. Produccin este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con e mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando cubre mercados internacionales. Criterio de nacional financiera. Nacional financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de empresa. Las ms importantes son las grandes dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia dentro del ramo y la mediana es aquella que esta intermedia de estas dos. Los valores institucionales de la empresa son:

3.4

Econmicos: Tienden a lograr beneficios monetarios:

o

Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin colocada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.

Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad en las mejores condiciones de venta Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios y al crear fuentes de trabajo. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa dela religin evitando la contaminacin ambiental Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

Tcnicas: Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnologas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

Propiciar la investigacin y el mejoramiento de las tcnicas actuales par la creacin de tecnologa nacional. Funciones bsica de la empresa

3.5

Las reas de la actividad, tambin conocidas como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa de las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales y ms comunes a toda empresa son: Produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. Por otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de estas podra ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogneas sin ningn propsito u objetivo consolidado. La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas de proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales. La produccin, tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos mas adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. 3.6 Tiene como funciones.

Paso 1 Ingeniera del producto. Es el diseo del producto, pruebas de ingeniera, asistencia de mercadotecnia. Paso 2 que es ingeniera de la planta. Diseo de instalacin y sus especificaciones, mantenimiento y control de equipo. Paso 3, Ingeniera industrial, estudio de mtodos, medida del trabajo, distribucin de la planta. Paso 4, Planeacin y control de produccin, programacin, Paso 5, abastecimientos, trafico, embarque, compras locales e internacionales, control de inversionistas, almacn Paso 6. Fabricacin, manufacturas, servicio Paso 7, control de calidad, normas y especificaciones, inspecciones de prueba, registro de inspecciones, mtodos de recuperacin.

La mercadotecnia, es una funcin trascendental, ya que a travs de ella se cumplen algunos de los productos institucionales de la empresa. La finalidad de esta es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que este a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso, y al precio mas adecuado. Tiene como funciones bsicas, la investigacin del mercado y planeacin y desarrollo del producto. Que se divide en empaque y marca, el precio, la distribucin logstica, administracin de ventas, comunicacin que se dividen en promocin de ventas, publicidad, relaciones publica, y por ultimo estrategias del mercado. Las finanzas, de vital importancia en esta funcin, ya que toda empresa trabaja en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: Financiamiento, planeacin financiera, relaciones financieras, tesorera, obtencin de recursos, inversiones. Contralora, contabilidad general, contabilidad de costos, presupuestos, auditoria interna, estadsticas, crdito y cobranza, impuestos.

El objetivo de la administracin de los recursos humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de los programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Las funciones de estas son: 1. Contratacin y empleo o reclutamiento o seleccin o contratacin o introduccin e induccin o Promocin, transferencia y ascensos. 2. capacitacin y desarrollo entrenamiento capacitacin desarrollo 3. sueldo y salarios o anlisis y valuacin de puestos o calificacin de meritos o remuneracin y vacaciones

4. relaciones laborales o comunicacin o contratos colectivos de trabajo o disciplina o investigacin de personal o relaciones de trabajo 5. servicios y prestaciones o actividades recreativas o actividades culturales o prestaciones 6. higiene y seguridad industrial o servicio medico o campaas de higiene y seguridad o ausentismos y accidentes . Planeacin de recursos humanos o inventario de recursos o rotacin o auditoria de personal 3.7 Recursos

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado. Es importante estudiar los recursos de la empresa por que uno de los fines de la administracin es la productividad, o sea la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre evala el productividad de los recursos, mismo que se clasifican en: 3.7.1 Recursos materiales. Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa, edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, elementos, herramientas, etc. Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos de proceso, productos terminados, etc. 3.7.2 Recursos tcnicos. Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc.

3.7.3 Recursos humanos. Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social, de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los recursos humanos poseen caractersticas tales como, posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencias, habilidades, etc., mismas que se diferencian del dems recurso. Segn la funcin que desempeen y el nivel jerrquico que se encuentren dentro de la organizacin, pueden ser: 3.7.4 Recursos financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta la empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones. Entre los recursos financieros propios estn:

3.8

Escuelas de la teora administrativa.

El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, puede resultar meramente histrico y hasta innecesario; sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la administracin de solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y las aplicaciones que ha sufrido

esta desde su aparicin como disciplina. Son estos conocimientos el nico comino para lograr la visin integral y el criterio eclctico y flexible que todo administrador requiere. Las escuelas de la teora administrativa son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha ocasionado que sea de carcter universal. El estudio de estas escuelas, constituye una excelente herramienta para aclarar el concepto y aplicacin del proceso administrativo. 3.8.1 Administracin cientfica.

Los creadores de esta escuela son frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios y movimientos, seleccin de obreros mtodos de trabajo incentivos, especializacin e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. La influencia tecnicista de Taylor aun existe en algunos sistemas de organizacin, sus teoras han sido puestos a prueba con diversos resultados en las empresas, desde hace algunas dcadas. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de esta como una rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Frederick Winsolw Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin cientfica. Naci en German Town, estado de pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingreso como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe mecnico. Taylor dedico la parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo ms adecuado para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Henry Lawrence Gantt (1861-1919) originario del sur de maryland. Estado Unidos, obtuvo titulo de ingeniero; conoci a Taylor su fiel discpulo y colaborador, sin embargo, gantt presto ms cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros al que llamo primas y tareas, de gantt.

As mismo desarrollo mtodos de adiestramiento de obreros para formarlos profesionalmente. Su aportacin mas relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar, las cuales en la actualidad llevan su nombre. A travs de tales graficas se determinaron los tiempos en que deben efectuarse las actividades de un programa mediante barras. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) tambin fue discpulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedico a trabajar en la construccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. El llamo a estos elementos Therbligs denominacin que utilizo por inversin de su apellido. 3.8.2 Escuela de administracin emprica.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias prcticas, en los que descartan casi todos los fundamentos tericos. Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores natos o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda. Aun as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica administrativa. Se administra sobre causas, corriendo errores; los principios son empricos y no se realiza ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente, se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen en ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados es dudosa adems se permanece al margen de todos los avances de la administracin y de los de las ciencias auxiliares de la misma. 3.8.3 Escuela ambiental. Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se desempeara mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su organismo. Se intenta

obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables. 3.8.4 Escuelas de comportamiento humano.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados psimos en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la psicologa industrial. Naci as la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de este el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizo en Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudio los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador. En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces, sorprendentes: los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia el formar parte del grupo de trabajo etc. Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo. El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo. Este enfoque trata redesarrollar un concepto mas humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del hombre maquina de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al elemento humano esta condenada al fracaso. 3.8.5 Escuela del sistema social.

ntimamente ligada con la escuela de relaciones humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal. La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Trata de combinar por una parte, la organizacin empresarial con el sistema social; esto origina la sociologa de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs de sus diferentes relaciones. Esta corriente afirma que uno de los postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa progresara mas si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que opera; y adems proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Sheldow y Chips Argyris.

3.8.6

Escuela de administracin de sistemas.

Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa a la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin. Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones de una empresa, si no con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administracin de sistemas esta ayudado por el uso de la computadora; a travs del procedimiento de datos se relaciona fuertemente con el enfoque matemtico, para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como la interrelacin entro todos los componentes del sistema. Este tipo de administracin aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores mas connotdos de este enfoque son Norbert Wiener, Marchy simn Murdick, Joel Ross y West Churchman. 3.8.7 Escuela de la teora de las decisiones. Se llama tambin escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, si no que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes circunstancias. En esta escuela los factores econmicos, sociales, tcnicos, etc. Influyen grandemente en la conducta potencial del ser humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la administracin. Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento econmico de la utilidad y de las incertidumbres. De gran valor para el desarrollo de la administracin ha sido esto escuela, ya que el proceso decisional es la esencia de la tcnica administrativa. Von Newman, Bowman Hutchinso, son algunos de los autores que ms han contribuido a dicho enfoque. 3.8.8 Escuela de la medicin cuantitativa. Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque que matemtico, postula que la administracin es una entidad lgica cuyas acciones pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, como relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicacin es basita en el proceso decisional. En los primeros aos se utilizo bsicamente la investigacin de operaciones: tiene gran importancia en el campo de la administracin, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones efectivas proporciona poderosas herramientas en la solucin de problemas

complejos. Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas fsicos de la administracin tales como inventarios, control de produccin, prefactibilidad y otro, ms que a problemas de comportamiento humano. A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, han hecho grandes aportaciones en este campo. 3.8.9 Neo humano relacionismo. Llamado as por que da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se inicia en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual si no que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que este enfoque no puede ser casual si no que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis Likert, postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc. En pocas palabras, con un escaso rendimiento productivos. Para modificar esta actitud del trabajador, tan comn y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la administracin por objetivos. La administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la administracin tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es una jerarqua de relaciones de autoridad en otras palabras, la administracin por objetivos trata de lograr la auto relacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que el mismo fijara sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa. 3.8.10 Escuela eclctica universal o del proceso administrativo. No es por se lo mas moderna que se menciona al final esta escuela, ya que rene autores de todas las pocas, si no por que representa una conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de la administracin, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del proceso administrativo. Mltiples son los autores que la integran, entre ellos se pueden mencionar por orden cronolgico a Henry Farol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwik, George Terry, Harold Koontz, Cyril O Donnell, William P. Leonard y Vctor Lzaro, entre los ms destacados.

Planeacin

Antes de emitir una definicin de planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores mas reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar un curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de las operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Burt K. Scalan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio de circunstancias. Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. George L. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y comulacin de las actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Joseph L. Massie. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos. Leonard J. Kazmier. La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos, y mtodos para lograrlos. Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que procede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida de accin necesaria para lograr el objetivo. Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado, y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse unos cursos de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.

Es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr que realizarse en un futuro. 4.1 Importancia de la planeacin

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer haca donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas del xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visin del porvenir, y un afn de mejorar y lograr las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando as las corazonadas o empirismos. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), sumistra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa. Principios De La Planeacin

4.2

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la gerencia son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.

Por tanto, para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de realizarse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Objetividad y Cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como Precisin, establece la necesidad de utilizar datos precisos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir el mnimo de riesgos. Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. Tipos de planeacin

4.3

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que aun no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollo del plan. Requisito previo para entender la topologa de la planeacin es estudiar el concepto de del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo: Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo de realizacin, se pueden clasificar en:

Corto plazo. cuando se determina para realizarse en un termino menor o igual a un ao. Estos a su vez, pueden ser:

Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis (6) meses Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 o menos de 12 meses. Mediano Plazo. Su delimitacin es en un periodo de 1 a 3 aos. Largo Plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor a 3 aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como Planificacin integral, o Planificacin total, en lo casos que dicha planeacion abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez, puede ser:

Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende a toda la empresa. Tctica o Funcional. Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y a corto plazo, y abarcan un rea de actividad bastante especfica. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Etapas de la planeacin.

4.4

4.4.1 Propsitos. La planeacin se inicia a travs de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizados as. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinaciones una funcin reservada a altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican un limitante de duracin en el futuro.

Importancia de los Propsitos. Al ser las aspiraciones generales de la empresa, la importancia de los propsitos queda fuera de discusin, aunque, fundamentalmente, dicha importancia radica en que: 1. 2. 3. 4. 5. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin. Permiten orientar a los responsables de la planeacin. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad. Son la razn de existencia del grupo social. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Caractersticas de los Propsitos. El administrador al establecer los propsitos, debe recordar los siguientes lineamientos:

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatendidas o errneas. Deben darse a conocer todos los miembros de la empresa. Evitar dogmatismos. Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bien de la organizacin. Deben implantarse, si es que no se ha considerado. No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de los planes.

4.4.2 Investigacin. La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que incluyen el logro de los propsitos, a si como tambin los medios ptimos para conseguirlos. El propsito de la investigacin cientfica comprende las siguientes etapas: Definicin del problema. En esta fase se determina y se analiza el problema que se desea resolver. Obtencin de la informacin. Que a su vez comprende varias tcnicas:

Observacin. Esta tcnica no se limita solo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas y etc.; de laboratorio; monumental; de conductas, que a su vez se dividen en: participante y no participante. Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin del cuestionario y de revista. Muestreo. Aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universos, para determinar resultados representativos o comunes a todo. Determinacin de la hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se ofrece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. Presentacin de informe. Una vez comprobada la hiptesis se procede a elaborar un informe de resultado, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases objetivas para la toma de decisiones. 4.4.3 Premisas. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Las premisas, de acuerdo con su naturaleza pueden ser: Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, siniestro, etc. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.

4.5

Objetivos.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeacin: Se establecen a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente. Clasificacin de los objetivos. Estratgicos o generales. Comprende a toda la empresa y se establecen a largo plazo. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto y mediano plazo. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles mas especficos de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, invariablemente son a corto plazo. Los objetivos operacionales pueden ser: 4.6 Estrategias. Seccionales. Cuando se refiere a una seccin o grupo. Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.

Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para logar los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer las estrategias, es necesario seguir tres etapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin. Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y las desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, etc. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionado aquellas que permiten lograr con eficiencia los objetivos. Importancia de las estrategias. La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

 4.7

Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se espera mejor resultado. Establecen otras alternativas, como previsin para casos de posibles fallas en la estrategia decidida. La creciente competencia hace necesario su establecimiento. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Polticas.

Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. En cuanto a su origen las polticas pueden ser: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. Por ejemplo la competencia, el gobierno, los sindicatos, etc. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose as esta poltica. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde existe una poltica previamente establecida, que origina ciertos lineamientos, que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. Importancia de las Polticas. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que: Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan el personal, al dejar a su arbitrio ciertas decisiones. Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las desiciones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. Programas.

4.8

Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamente la organizacin de las actividades. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes que otra, que actividad se da simultneamente, que actividades deben efectuarse posteriormente. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios.

4.8.1 Importancia de los programas. 4.9 Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que se necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y determinacin de las actividades. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos. Presupuesto.

Son programas en los que se asignan cifras de actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos o de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos. El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de las actividades de la empresa expresados en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Importancia del presupuesto. Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medidas comprobables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comprobables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias Coordina las actividades de los departamentos o secciones, en forma conjunta. Es un medio de control para inspeccionar situaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para una accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias.

4.10 Procedimientos. Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, disponibilidad de equipo, turno de trabajo, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronolgico que debe seguirse en la realizacin de un trabajo. Importancia del procedimiento. Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y la especializacin. Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. Determinan como deben ejecutarse las actividades. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Organizacin.

Desde siempre, el ser humano ha estado consiente de que la obtencin de eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos lo recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominado organizacin. Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera. Los objetivo a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar como hacerlo, que medidas utilizar par lograr lo que se desea; esto solo es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organn que significa instrumento, otra que se refiere a la organizacin como entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin de proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, es esencia, las tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones.La organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cado para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las definiciones ms reconocidas: Agustn reyes ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio sisto velasco. Organizacin es agrupar y ordenar las actividades necesarias par alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativos, asignados en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Robert beckles, ronal carmichael y bernad sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac guzmn v. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los fines que la propia empresa persigue. Joseph l. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold koontz y cyril odonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Elementos del concepto. Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos de concepto, mismos en lo que coinciden todos los autores: 1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerrquicas y actividades necesarias par lo objetivos. 2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. 4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. 5.1 Importancia.

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 2.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 3.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

5.2

Principios.

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. 2. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y meno sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e interrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tienen objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. Difusin. Para maximizar las ventas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa en un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarias.

5.3

Tipologa De La Organizacin.

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los tipos de organizacin ms usuales son: 5.3.1 Organizacin lineal o militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea. Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. c) Es claro y sencillo. d) til en pequeas empresas. e) La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: a) Es rgida e inflexible. b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. c) No fomenta la especializacin. d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que origina que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente. 5.3.2 Organizacin funcional o de Taylor. Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas:

Mayor especializacin Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes. 5.3.3 Organizacin lineal-funcional. En esta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineofuncional, ya que se conserva: A) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en lo especial. B) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa. Organizacin estaf. La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del estaf. Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

a) b) c) d) e)

5.3.4 Organizacin por comits. Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les recomiendan. La organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos. Ventajas: a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. 5.3.5 Organizacin matricial. Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existen un gerente funciona a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona al principio de la unidad mando a favor del sistema de mando mltiple de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. Ventajas. a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento. b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Desventajas: a) Existe confusin acerca de quin depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidad y falta de delimitacin de autoridad. b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como el gerente de producto. c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone perdidas de tiempo. d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal. (En el cuadro sinptico 3.3. se muestra la tipologa de la organizacin).

5.3.6 Tcnicas de organizacin. Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas. Conocidos tambin como grficas de organizacin o carta de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestra las intercalaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ella. 5.4 Los organigramas pueden clasificarse en: 1. Por su objeto: Estructurales. Muestran slo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica.

2. Por su rea: Generales. Presentan toda la organizacin de un departamento o seccin. 3. Por su contenido: Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos, Ms detallados y tcnicos. Existen cuatro formas de representar los organigramas: 1. Vertical. En laque los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo. 2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. 3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados de el centro hacia la periferia. 4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser: a) b) c) d) e) f) g) h) De polticas, Departamentales, De bienvenida, De organizacin, De procedimiento, De contenido mltiple, De tcnicas y De puesto.

Diagramas de procedimiento o de flujo. Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten una mayor simplificacin del trabajo; determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica; mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso; eliminar demoras; y una mejor distribucin de la planta. Existen diversos tipos de ramas de procedimiento tales como: Grfica de lujo de operaciones. Graficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de quipo. Grfica de flujo de formas.

Anlisis de puesto. Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como

las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son: a) mejorar los sistemas de trabajo. b) Delimitar funciones y responsabilidades. c) Fundamentar programas de entretenimiento. d) Retribuir adecuadamente al personal. e) Mejorar la seleccin de personal.

Direccin.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento comn: la direccin; porque la direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una de sus caractersticas que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno. Se analizaran algunos de los conceptos ms importantes, a fin de desglosar sus elementos bsicos y emitir una definicin propia. Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Burl K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzo de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Joel J. Lerner y H. A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Elementos del concepto. Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como: la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

6.1

Importancia. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, eficacia de los sistemas de control A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios

6.2

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfactorios al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. 6.2.1 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surge como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral. 6.2.2 De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 6.2.3 De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.

6.2.4 De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. 6.2.5 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir. 6.3 Etapas de la direccin.

La direccin consta de a su vez de una serie de etapas, las cuales son (Figura 4.1): Toma de decisiones. Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios; y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes. Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin, pero sea cual fuere su implicacin, al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de informacin, as como de la observacin. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. La evaluacin se lleva a

cabo a travs de: anlisis de factores tangibles o intangibles, anlisis marginal y anlisis costo efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema y la que redite mximos beneficios; seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: experiencia, experimentacin e investigacin. 5. Aplicar la decisin. Consiste en pone en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. Entre las principales tcnicas para tomar decisiones. 6. Integracin: la integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto ms importante para cualquier empresa, ya que de su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems recursos. La integracin a su vez comprende cuatro etapas:

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo a los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

6.4

Motivacin.

En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Tradicionalmente se ha considerado que la funcin del gerente es motivar al personal para que este sea ms productivo; sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de direccin promueve las condiciones necesarias para que el personal se motive y se autocontrole. Precisamente, la distincin bsica entre un lder y un gerente comn y corriente consiste en que al lder la gente lo sigue porque les inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que empujar o motivar al personal para que trabaje. 6.5 Comunicacin.

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. Su importancia es tal, que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de 3 elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin. La comunicacin se clasifica en: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones. b) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc. c) Verbal. Se transmite oralmente. d) Escrita. Mediante material escrito o grfico. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

El lder es aquel que fomenta aptitudes y crea equipos; alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin de todas las personas a su mando, a quienes facilita que se conviertan en campeones. Un lder sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas palabras: el lder es aqul que sabe como dirigir la gente hacia su mejor esfuerzo. Este trmino de liderazgo supervisin se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayo o menor grado, lleva a cabo esta funcin; el liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. De una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Control.

Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones al administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando; incluso para algunos autores el control forma parte de la planeacin misma. De hecho, la informacin obtenida a travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso de planeacin. El control es una etapa primordial en la administracin pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un mtodo que reprime y presiona a los individuos de la organizacin, que establece lmites arbitrarios para la actuacin, y que comprende solamente hechos pasados o histricos. La anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y ms que histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas de las definiciones ms aceptadas: Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Ferry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Harold Koontz y Cyrill ODonnell. Implica la mediacin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos ser cumplan eficaz y econmicamente. 7.1 Elemento del concepto.

De las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrver, muchas de las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos, se puede definir al control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. 7.2 Importancia.

El control es de vital importancia dado que: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo. A las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamente al reiniciarse el proceso de planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

7.3

Principios.

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: 7.3.1 Equilibrio A cada grupo debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De tal forma que la autoridad es necesaria establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. 7.3.2 De los objetivos Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos, preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamente en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y dinero. 7.3.3 De la oportunidad El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible aplicar o mejor dicho tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo. De las desviaciones.- Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. 7.3.4 Costeabilidad El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control solo deber implantarse si su costo se justificante los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.

7.3.5 De excepcin El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costo y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticas, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada.-La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 7.4 Caractersticas.

Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: 7.4.1 Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implementen en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y refleja su eficacia; como ya se dijo la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria. 7.4.2 Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. 7.4.3 Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles crean confusiones. 7.4.4 Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo.

7.5

Factores que comprende el control.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a) b) c) d) Cantidad. Tiempo. Costo. Calidad.

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como nombre lo indica es de carcter cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo, la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Se puede lograr una comprensin ms clara de la aplicacin de los factores del control, a travs del anlisis del siguiente ejemplo: una de las funciones del departamento de compras de una empresa, consiste en atender la solicitud de material hecha por el departamento de produccin. Se aplica el factor calidad al especificar las cualidades del material, haciendo referencia a las propiedades que debe reunir el material en aspectos tales como: composicin, volumen, estructura, peso y otros datos tcnicos; si ambos departamentos no verifican que se renan dichas especificaciones se originaran problemas. La cantidad solicitada debe servir como gua, puesto que estipula las unidades indispensables que se deben solicitar al proveedor con base en la programacin de la produccin; el tiempo es un factor importante que el departamento de compras debe considerar, ya que de la oportuna fecha de entrega depender el que la produccin cumpla con sus objetivos; por ltimo, debe considerarse el factor costo comparando cotizaciones de precios de diversos proveedores y eligiendo la mejor.

Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizar los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada y tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material. Los otros factores pasarn a segundo trmino en importancia. Cantidad Presupuestos Estimaciones Productos terminados Unidades vendidas Tiempo Estudios de tiempo Fechas limite Programas Tiempo mquina Costo Presupuestos Costo por cuadrado metro Calidad Evaluacin actuacin

de

la

Pruebas psicolgicas Inspecciones visuales Coeficientes Rendimiento personal Informes del

Costos estndar Pronsticos

Unidades rechazadas Medicin del trabajo Contabilidad Inventarios personal de Procedimientos Productividad

Medicin del trabajo Estndares Pronsticos 7.6 Control y su periodicidad.

Rendimiento sobre la Procedimientos inversin Estndares

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en: a) b) Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas la organizacin. c) Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido. 7.7 Tcnicas de control.

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. (El cuadro sinptico 4.1 muestra las tcnicas de control ms usuales). Sistemas de informacin. Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables; deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas

computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin, es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el de objetivos, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Reportes e informes. Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: a) Informe de control que se utiliza para el control directo de las operaciones. b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia puede formular planes. En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema, a fin de evitar confusiones. 2. Concentracin sobre las excepciones. Deben de revelar indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. 3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien lo recibe. 4. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin. 5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben combinarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos con el fin de no caer en la rutina y obsolescencia. 6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que esta de ser frecuente que origine papeleo innecesario. 7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna y si se justifica su costo. Formas. Las formas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad.

Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos. a) b) c) d) e) f) g) h) Aprovechamiento adecuado de los espacios. Claridad y concisin. Uniformidad de diseo. Disear un diagrama de control de formas. Disear un catlogo de formas. Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo). Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. Que el costo de su implantacin se justifique.

Control interno. Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos bsicos son: a) b) c) La obtencin de informacin correcta y segura. La proteccin de los activos de la empresa. La promocin de la eficiencia en la operacin.