UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(UNIVERSIDAD DEL PERU, DECANA DE AMRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DOCTRINA HUMANA DE LA ADMINISTRACIN

PROFESOR: ESPINOZA HERRERA, NEMESIO
TEORAS Y REPRESENTANTES DE LA DOCTRINA HUMANA

ALUMNOS:
CARRILLO AGUILAR, WILLIAM ECHEVARRIA QUINTANA, KEVIN MAMANI CRUZ, ROCIO PEREZ RAMIREZ, SUSAN QUISPE MAMANI, JENIFER

Ciudad Universitaria, Mayo del 2009

Este trabajo va dedicado a todas aquellas personas, en especial a nuestros padres, que confiaron en que podamos lograr todas las metas que nos propusiramos a lo largo de nuestras vidas.

INTRODUCCION

Queremos empezar por mencionar que tal como veremos se trasladar las

tratar de

experiencias gerenciales-empresariales, que muchos autores

llaman exitosas (habr que averiguar para quin: los consumidores, los empleados, los empresarios?) a otras instituciones a travs del proceso de aprendizaje y comportamiento organizacional. La administracin, propiamente dicha, ha sufrido muchos cambios a lo largo de su desarrollo y son precisamente ellos los que dieron forma a la

administracin, que hoy practicamos. Es preciso sealar, que podramos considerar como ejes para el desarrollo de la administracin a las doctrinas clsica, sistemas y humana, las cuales marcan un hito, ya que a partir de all se dio la importancia debida al factor humano. En el Captulo I, explicaremos las diversas teoras relacionadas con el

comportamiento de las personas, sus necesidades y sus motivaciones. En el Capitulo II, desarrollaremos otras teoras de la doctrina humana, basadas en los aportes de la Psicologa, Sociologa, etc. En el Capitulo III, desarrollaremos la teora de William Ouchi, basada en sus experiencias en empresas japonesas, adems analizaremos las propuestas para llegar a ser una empresa Z. En el capitulo IV, comprenderemos el concepto de cambio eficaz, y su repercusin en el comportamiento de los individuos en la empresa.

En el capitulo V, ahondaremos en el campo de la Psicologa, entenderemos los factores que condicionan el comportamiento, la personalidad, el aprendizaje, percepcin valores, actitudes, motivacin. En el capitulo VI, desarrollaremos el liderazgo, tanto el concepto como las diversas teoras al respecto. Esperamos que nuestros lectores puedan entender la visin y el propsito que la doctrina humana nos presenta y nos otorga para poder lograr el xito que todas las personas desean alcanzar en sus labores diarias.

Los autores.

NDICE Dedicatoria Introduccin Captulos Captulo I: Teoras de la doctrina humana 1.1. Teora de Douglas McGregor 1.1.1. Citas textuales 1.1.2. Biografa de McGregor 1.1.3. Desarrollo de su teora 1.1.4. Teora X 1.1.5. Teora Y 1.1.6. Importancia de McGregor para la administracin 1.2. Teora de Abraham Maslow. 1.2.1 Biografa 1.2.2. Jerarqua de las necesidades humanas 1.2.2.1 Necesidades Fisiolgicas 1.2.2.2. Necesidades de Seguridad 1.2.2.3 Necesidades de Sociales 1.2.2.4 Necesidades de Estima 1.2.2.5 Necesidades de Autorrealizacin 1.3. Teora de Herzberg... 1.3.1. Biografa 1.3.2 Teora de los dos Factores 1.3.2.1. 1.3.2.2. Factores Higinicos o factores extrnsecos Factores motivacionales o factores intrnsecos 19-21 17-19 13-16 1-12

1.4. Teora de Alderfer. 1.4.1. Biografa 1.4.2 Teora ERC

1.4.2.1.
1.4.2.2. 1.4.2.3.

Las necesidades de Existencia (E) Las necesidades de Relaciones (R) Las necesidades de Crecimiento (C)

1. 4.3 Diferencia con la pirmide de Maslow

1.5. Teora de David McClelland. 1.5.1. Biografa 1.5.2. Teora de las necesidades adquiridas. 1.5.2.1 La necesidad de logro o realizacin 1.5.2.2 La necesidad de afiliacin 1.5.2.3 La necesidad de poder 1.5.3 La importancia de David McClelland en la administracin: 1.5.4 Otras caractersticas para el mejoramiento en la motivacin Captulo II: Otras teoras de la doctrina humana 2.1. Teora de Mayo. 2.1.1. Biografa 2.1.2. Teora de las Relaciones humanas 2.1.3. Orgenes de las Teoras de las Relaciones Humanas 2.1.4. El Experimento de Hawthorne 2.1.4.1. Primera fase del experimento de Hawthorne. 2.1.4.2. Segunda fase del experimento de Hawthorne. 2.1.4.3. Tercera fase del experimento de Hawthorne. 2.1.4.4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne. 2.1.5. Conclusiones del experimento de Hawthorne 2.1.5.1. El nivel de produccin depende de la integracin social 2.1.5.2. El comportamiento social de los trabajadores 2.1.5.3. Las recompensas y sanciones sociales 2.1.5.4. Los grupos informales 2.1.5.5. Las relaciones humanas 2.1.5.6. La importancia del contenido del cargo 2.1.5.7. El nfasis en los aspectos emocionales 2.2. Teora de Kurt Lewin 2.2.1. Biografa 2.2.2.Teora del campo 2.3. Teora de Leavitt 2.3.1. Psicologa gerencial

21-27

28-47

48-49

49-51

2.4. Teora de Sigmund Freud 2.4.1. Biografa 2.4.2. El psicoanlisis clsico 2.4.3. Sus aportes en la administracin 2.4.3.1. 2.4.3.2. 2.4.3.3. Enfoques del conflicto y el movimiento integrador Motivacin y comportamiento Fundamentos de la efectividad personal y organizacional

51-54

Captulo III: Teora Z

3.1 Biografa......
3.2 Principios fundamentales.. 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 Confianza Lealtad Equidad Humildad Sutileza Espritu de grupo

55-56 56-58

3.3 . Las compaas japonesas comparadas con las norteamericanas.. 3.3.1 Empresa japonesa 3.3.2 Empresa occidental 3.4 . La organizacin Z. 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9 Entrenan a sus empleados Tienden a disminuir la rotacin personal

58-61

61-64

Tienen un proceso formal de evaluacin y promocin ms lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo A Los objetivos y polticas son siempre consecuentes con su propia filosofa, que siempre es prioritaria Disponen de tcnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos, lejos de toda burocratizacin Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas Sistema de decisin de grupo (responsabilidad del lder) Autonoma individual (supervisin escasa) Confianza y lealtad

3.4.10 Trabajo en grupo.

3.4.11 Cultura machista, tipo "Boy Scout" 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7 3.5.8 3.5.9 De la A a la Z-Los pasos del desarrollo Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea Analizar la filosofa de su compaa Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de la compaa Poner en practica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos Desarrollar habilidades para las relaciones humanas Evaluar su propio desempeo y los resultados del sistema Comprometer al sindicato Como hacer que el empleo se vuelva mas estable Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin 65-76

3.5.10 Ampliar los horizontes profesionales 3.5.11 Aplicar la teora en toda la organizacin Captulo IV: Teora del desarrollo organizacional.. 77-90 4.1. Orgenes de DO 4.2. Definicin de DO. 4.3. Caractersticas de DO. 4.4. Objetivos de DO. 4.5. Supuestos bsicos de DO. 4.6. Proceso de DO. 4.6.1. Tcnicas de intervencin en el DO. 4.7. Modelos de DO. 4.7.1. Rejilla gerencial 4.8.Cultura y clima organizacional Captulo V: Psicologa humana 5.1 Comportamiento 5.1.1Caractersticas biogrficas 5.1.1.1 Edad 5.1.1.2 Gnero 5.1.2 5.1.3 5.1.4 Estado civil Antigedad Habilidad 91-98

5.1.4.1 Habilidades intelectuales 5.1.4.2 Habilidades fsicas 5.1.4.2.1 5.1.4.2.2 5.1.4.2.3 5.2 5.2.1 Factores de fortaleza Factores de flexibilidad Otros factores 98-103

Personalidad.. Factores que se consideran determinantes de la personalidad

5.2.1.1 La herencia 5.2.1.2 Ambiente 5.2.1.2.1 5.2.1.2.2 5.2.1.2.3 5.2.1.2.4 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 Cultura Familia Pertenencia a un grupo Experiencias vitales

5.2.1.3 Situacin Caractersticas de la personalidad Modelo de los cinco grandes de Myers-Briggs Aprendizaje... 103-105 Condicionamiento clsico Condicionamiento operante Aprendizaje social Percepcin ... 105-108 Factores que influyen en la percepcin

5.4.1.1 El preceptor 5.4.1.2 El objetivo 5.4.1.3 La situacin 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 Valores Importancia de los valores Fuentes de los sistemas de valores Tipos de valores 108-112

5.5.3.1 Encuesta Rokeach del Valor 5.5.3.2 Cohortes contemporneos al trabajo 5.5.3.3 Valores, lealtad y comportamiento tico 5.5.3.4 Valores a travs de las culturas

5.6 5.6.1 5.6.2 5.7 5.7.1

Actitudes 112-114 Fuentes de las actitudes Tipos de actitudes Motivacin 114-116 Teoras de la motivacin

Captulo VI: Liderazgo 117-123 6.1. Liderazgo en las empresas 6.2. Concepto de Liderazgo 6.3. Componentes del Liderazgo 6.4. Teoras de Liderazgo 6.4.1. Teora de Rasgos de la Personalidad 6.4.2. Teora sobre los estilos de Liderazgo 6.4.3. Teora Situacional de Liderazgo

Conclusiones Bibliografa

CAPITULO I TEORIAS DE LA DOCTRINA HUMANA 1.1. Teora De Douglas Mc Gregor

1.1.1. Citas textuales Citaremos frases importantes de McGregor antes de empezar con su teora: Algunos de los problemas ms gravosos que tenemos hoy al administrar los recursos humanos de la industria de Estados Unidos de Amrica, se originan directamente del supuesto de que la autoridad es un absoluto y de los intentos equivocados por controlar el comportamiento que se deriva de este supuesto. p.20 El lado humano de la empresa, Douglas McGregor El hecho sobresaliente acerca de las relaciones en la organizacin industrial es que stas implican un grado considerable de interdependencia: Los subordinados no slo dependen de quienes estn arriba de ellos en la organizacin para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus metas, sino que los administradores de todos los niveles dependen de todos los que estn debajo de ellos para alcanzar sus propias metas y tambin las de la organizacin.p.22

El lado humano de la empresa, Douglas McGregor La autoridad como medio de influencia, definitivamente no es intil, pero para muchos propsitos es menos adecuada que la persuasin o la ayuda profesional. Depender exclusivamente de la autoridad propicia la oposicin, el desempeo mnimo e incluso la rebelin franca. La dependencia- como ocurre en la familia con un adolescenteno basta para garantizar el

cumplimiento.p.25 El lado humano de la empresa, Douglas McGregor Todo comportamiento humano busca satisfacer necesidades. El individuo desde su nacimiento hasta su muerte, est atareado en el intento constante por satisfacer sus necesidades, que son variadas, complejas y, en ocasiones, contradictorias. Cualquier comportamiento dado es una resolucin de fuerzas que, en parte, surgen dentro de l y, en parte, de la situacin del ambiente.p.154 Liderazgo y motivacin, Douglas McGregor La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular: no seala ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propusiera. Esto se debe a que sus supuestos son tan innecesariamente limitadores que nos impide ver las posibilidades de otras prcticas administrativasLa teora X se basa en el denominador comn: el antiguo obrero de fbricaNo obstante, mientras los supuestos de la teora X continen influyendo en la estrategia gerencial, no lograremos descubrir, menos utilizar, las potencialidades del ser humano comn.pp.42, 43.

El lado humano de la empresa, Douglas McGregor Los supuestos de la teora Y no han sido validados en forma definitiva. Sin embargo, son muchos ms consistentes con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teora X.p.48 El lado humano de la empresa, Douglas McGregor 1.1.2. Biografa de Douglas McGregor Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivi sus primeros aos en una ciudad industrial que emerga como la capital automotriz de los Estados Unidos. En su juventud, trabaj como pen de playa en una estacin de servicio de Buffalo. Posteriormente lleg a ser supervisor del distrito de Detroit. En su faceta acadmica, McGregor se gradu en Psicologa en la universidad de Wayne y posteriormente se doctor en Psicologa Experimental en Harvard. A lo largo de su carrera profesional, se desempe como director de recursos humanos de la compaa qumica Dewey & Almy y como consultor de empresas y sindicatos en negociaciones colectivas, mediacin de conflictos gremiales, programas de capacitacin y gestin de compensaciones. En abril de 1957 en Boston se celebraba el 5 aniversario de la Escuela de Administracin Alfred P. Sloan del MIT.

Entre los actos oficiales, el profesor titular de Psicologa, Douglas McGregor, ofreca una conferencia titulada "El lado humano de la empresa". All, present sus conceptos de la teora X y la teora Y. Treinta aos despus, Warren Bennis dijo: "De la misma forma que cualquier economista, a sabiendas o no, le paga tributo a Keynes, todos nosotros somos, de una u otra forma, discpulos de McGregor". Esta conferencia fue proftica en el doble sentido del trmino: tanto como anunciacin del futuro como de denuncia. En 1960 publica su obra "El lado humano de la empresa". Douglas McGregor fallece en el ao 1964, a la edad de 58 aos. 1.1.3. Desarrollo de su teora En el referido libro, McGregor sostiene que toda decisin administrativa tiene consecuencias en el comportamiento de los individuos. La administracin bien llevada depende- no slo un poco, sino bastante- de la capacidad para predecir y controlar el comportamiento humano. Adems afirma que la conducta de los administradores est ostensiblemente influenciada por lo que stos suponen respecto del comportamiento humano Douglas McGregor en su libro El lado humano de la empresa propone 2 teoras antagnicas de administrar, una basada en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica; la que denomin Teora X. Asimismo enunci otra teora basada en las concepciones modernas frente al comportamiento humano, al que llam Teora Y.

Pero por qu razn teora X y teora Y, simplemente porque l se haba percatado que haba dos maneras distintas de comportarse la gente entonces para no decir modelo bueno y modelo malo simplemente los denomin con dos variables X y Y.

En el libro El lado humano de la empresa McGregor habla de 3 puntos como son los supuestos tericos de la administracin, la teora Y en la prctica y el desarrollo del talento gerencial. Cabe resaltar que McGregor se bas en la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow para dar su enfoque de estos dos supuestos que tienen que ver mucho con la motivacin humana.

1.1.4. Teora X Idalberto Chiavenato la define como concepcin tradicional de la

administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano. La teora X un modelo de administrar conocido tambin como tradicional, mecanicista y pragmtico tiene estos supuestos:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el

trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana a regir al trabajo, la mayor parte de

las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin.

El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin, y desea ms que nada su seguridad. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos

personales se oponen, en general, a los objetivos de la empresa. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y

autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin.

En funcin a estos supuestos respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como recursos o medios de produccin y slo se limita hacer que stas trabajen bajo esquemas de la empresa para lograr los objetivos trazados sin importarle la satisfaccin o motivacin de sus trabajadores. La administracin segn la teora X se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos

de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las

personas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender a lo que la empresa necesita. Si no hubiera un control las personas seran totalmente pasivas frente

a las necesidades de la empresa, es ms se resistiran a lo propuesto por la

ella. Por lo tanto las personas deben ser castigadas, coaccionadas, persuadidas, recompensadas. Como las personas en una primera instancia son incentivas de econmica, la empresa de utilizar la remuneracin como

manera

recompensa al buen trabajo o castigo para quien no se dedique a la realizacin de su tarea.

En otros trminos la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos. En resumen, la teora X supone que el hombre es, por naturaleza, indolente, que evita el trabajo, no tiene ambiciones, le disgusta la responsabilidad y prefiere ser dirigido; adems, que el individuo se concentra en s mismo, es indiferente a las necesidades de la organizacin, se resiste a los cambios, es ingenuo y nada brillante.

1.1.5. Teora Y Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana.

La teora Y un modelo de administrar conocido tambin como moderno, actual que tiene los siguientes supuestos:

El hombre no siente desagrado por el trabajo; el esfuerzo fsico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo.

El esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la organizacin est en funcin de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente sanciones. El individuo medio, en condiciones deseadas, no slo acepta responsabilidades, sino tambin acude a buscarlas. con el control externo y la amenaza de

No son pocas y estn bastante extendidas en las personas cualidades

desarrolladas de imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades

intelectuales del ser humano se estn utilizando slo en parte. En funcin de estos supuestos de la teora Y con respecto a la naturaleza humana; los administradores desarrollan un estilo muy abierto, dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos y

proporcionar orientacin para explicar los objetivos de la empresa. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los siguientes aspectos: Todo lo positivo en los hombres como la motivacin el potencial de la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el

desarrollo,

comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn 8

presentes en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y se desarrollen. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones

organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. En resumen la teora Y se basa en el supuesto de que el individuo no es, por naturaleza, prejuicioso y poco confiable. Esta visin sostiene que las personas se pueden dirigir solas y ser creativas en el trabajo, siempre y cuando estn adecuadamente motivadas. Considerar Para McGregor, los supuestos de la teora X an son el paradigma de la naturaleza humana en muchas organizaciones, en las cuales se piensa que las personas tienden a comportarse en forma indolente, pasiva, no asumen responsabilidades, exigen demasiadas prestaciones econmicas, se resisten al cambio, etc. McGregor sostiene que este tipo de comportamiento no es causa sino efecto de las experiencias negativas dentro de las organizaciones. Por el contrario la teora Y propone un estilo de administracin participativo y democrtico, basado en los valores del hombre. Para aplicar esta teora, se recomiendan algunas ideas innovadoras, a saber:

A)

Descentralizacin y delegacin: Son los medios que liberan a las

personas de un control excesivo, permitindoles cierto grado de libertad y responsabilidad en la realizacin de sus tareas. B) Ampliacin del puesto y mayor significacin del trabajo: Son los que producen innovaciones, alientan la aceptacin de

factores

responsabilidades en la base de la organizacin y proporcionan la satisfaccin de las necesidades sociales y de estima. C) Participacin y administracin consultiva: Caractersticas que, en

ciertas condiciones, llevan a las personas a orientar su energa creadora hacia la realizacin de los objetivos, por medio de su participacin en la toma de decisiones. D) Autoevaluacin del desempeo: En este caso los trabajadores

establecen sus objetivos y controlan peridicamente su desempeo.

El legado quizs ms importante que dej McGregor fue la administracin a libro abierto (ALA) que ahora aplican muchas compaas como forma para involucrar a los empleados y sostener la mejora constante.

La ALA surgi del plan Scanlon, una forma de administracin donde participaban trabajadores y directivos, basado en la elaboracin de un modelo de sistema de bonos para toda la planta y que se centraba en reducir costos, mejorar la productividad y acabar con el desperdicio.

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El mtodo fue elaborado por Joseph Scanlon, lder sindical y trabajador siderrgico durante la Depresin, que fue conferencista del MIT en la dcada de 1940. Propuso estos puntos y aport mucho a la obra de McGregor ya que ste ltimo deca que estos supuestos eran totalmente congruentes con la teora Y. Filosofa de cooperacin: Debe generarse un clima en donde todos cooperen debido a que entienden que las recompensas econmicas dependen de la cooperacin honesta. Identidad: Significa que la participacin del empelado en la misin o propsito de la compaa debe estar claramente establecido. Capacidad: El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los empleados de todos los niveles.

Sistema de participacin: Adopta dos comits uno departamental y otro ejecutivo. Los trabajadores presentan sugerencias al comit departamental y posteriormente stos transmiten al comit ejecutivo las mejores propuestas.

La frmula de reparto de utilidades: El plan Scanlon asume que los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias.

1.1.6. Importancia de Mc Gregor en la administracin Muchas personas a lo largo desde que McGregor public su obra (incluyndome) han llegado a la conclusin de que fue un visionario porque a pesar de la poca en que viv se adelant mucho, porque poco a poco bamos 11

entrando en el mundo de la tecnologa y nos propuso que debamos tener en cuenta al factor humano en las empresas para poder llegar al xito. A pesar de que en su poca los administradores podran ignorar su mensaje fundamental, porque en aquel entonces prestar atencin al lado humano de la administracin no era, sencillamente, un requisito primordial para el xito. Las organizaciones grandes y burocrticas, productoras de bienes en masa, podan tratar a sus innumerables trabajadores como si fueran piezas intercambiables dentro de un sistema mecnico. En El lado humano de la empresa, McGregor previ este giro en las condiciones de trabajo y no necesariamente porque fuera un adivino de la tecnologa, sino porque reconoci que conforme el mundo se volviera ms complejo, el modelo ms apropiado para trabajar radicara en la importancia de liberar el potencial humano en todos los niveles de la organizacin. McGregor hizo hincapi en tener en cuenta mucho al factor humano en la empresa, dando a entender que a los empleados no verlos como simples piezas de mquinas, sino como seres vivos con metas individuales. Los grupos de personas que trabajasen conjuntamente y bien organizados seran capaces de realizar sus anhelos con mucha ms seguridad. Los lderes que vieran estas oportunidades y que tomaran la sabia decisin organizacional de hacer efectivo el potencial humano, tanto individual como colectivamente, sobrepasaran a quienes mantienen una mentalidad ms tradicional. La importancia de McGregor entonces radicara en que se adelant a su poca con un pensamiento ms humano acerca de la empresa y que ahora es tan importante en esta sociedad globalizada ms de lo que l se imagin; tal es el

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caso que muchas compaas de negocios tienen en cuenta la personalizacin, el poder para los clientes, el servicio, la innovacin y lo relacionan con el factor humano, pero tambin hay como l lo menciona muchas que siguen con la concepcin tradicional. Una de las aportaciones ms importantes de McGregor para la administracin presente est en la base de todos estos movimientos. Peda al administrador que concibiera la administracin no slo como una caja de herramientas con tareas, sino como una funcin integradora que exige estudiar sus convicciones ms profundamente trabajo. retenidas respecto a las personas y la naturaleza del

1.2. Teora de Abraham H. Maslow 1.2.1. Biografa (1908-1970)Psiclogo y consultor americano, estudi leyes en el City College de Nueva York (CCNY) y luego fue aqu donde empez a interesarse por la psicologa, entonces hizo su doctorado en 1934 en la Universidad de Wisconsin. Es en este ao cuando propone la teora psicolgica llamada hoy en da "Jerarqua de necesidades de Maslow", la cual es una teora sobre la motivacin humana. Su trabajo empez a mejorar considerablemente: En1943 y1954 poco antes que apareciera el primer libro de Douglas McGregor, Abraham Maslow public en EEUU sus libros Theory of Human Motivation y Motivation and Personality respectivamente. Estos libros causaron

importantes cambios en la manera de percibir la administracin. Se le

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considera el iniciador de la tercera tendencia de la psicologa. Las otras dos son el psicoanlisis (Freud) y el conductismo (Watson).

1.2.2. Jerarqua de las Necesidades Humanas Presento una teora de la motivacin, segn la cual las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia. La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de 5 niveles La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua 1.2.2.1 Necesidades Fisiolgicas Constituyen el nivel mas bajo de las necesidades humanas, pero son las de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin (hambre y sed), de sueo y reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo, son las ms apremiantes de todas: cuando alguna de estas necesidades no esta satisfecha, domina la direccin del comportamiento.

1.2.2.2. Necesidades de Seguridad Las necesidades de seguridad o de estabilidad tienen gran importancia en el comportamiento humano pues todos los empleados estn siempre en relacin de dependencia con la empresa y las acciones administrativas arbitrarias o

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decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en cuanto a su permanencia en el empleo. Si las acciones o decisiones reflejan discriminacin o favoritismo, se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerrquicos.

1.2.2.3 Necesidades de Sociales Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. 1.2.2.4 Necesidades de Estima Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

1.2.2.5 Necesidades de Autorrealizacin Tambin conocidas como de autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

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Estas necesidades toman formas y expresiones que varan enormemente de persona en persona. Su intensidad o manifestacin tambin es

extremadamente variada, obedeciendo a las diferencias individuales de las personas. Si se quiere comprender al recurso humano en la organizacin es necesario conocer las causas de su comportamiento porque ms all de ser empleados o trabajadores somos seres humanos. La teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow presupone los siguientes aspectos: Solamente cuando un nivel inferior de necesidades esta satisfecho y adecuadamente atendido es cuando el nivel inmediatamente ms elevado surge en el comportamiento, es decir cuando una necesidad del nivel ms bajo es atendida, deja de ser motivadora del comportamiento, dando oportunidad para que un nivel ms bajo se pueda desarrollar. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. La necesidad ms importante o ms apremiante predomina en el comportamiento del individuo y tiende automticamente a organizar la movilizacin de las diversas facultades del organismo para atenderla. Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Toda necesidad esta ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto, nunca aislado. Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades fundamentales pueden ser expresadas o

satisfechas conjuntamente.

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La posibilidad de frustracin en la satisfaccin de ciertas necesidades se considera como una amenaza que ocasionara reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano.

Varias investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de Maslow y algunas de ellas hasta la invalidaron. Con todo, la teora de Maslow esta suficientemente bien estructurada, para ofrecer un esquema orientador y til para el comportamiento del administrador.

1.3. Teora de Frederick Herzberg 1.3.1 Biografa (1923-2000), Fue un renombrado psiclogo clnico y pionero del 'trabajo de enriquecimiento ", es considerado como uno de los grandes pensadores originales en la gestin y la teora de la motivacin. Frederick I Herzberg naci en Massachusetts el 18 de abril de 1923. Su trabajo fue pregrado en la City College de Nueva York, seguida por ttulos de posgrado en la Universidad de Pittsburgh. Herzberg ms tarde fue profesor de Gestin en la Universidad Case Western Reserve, en la que estableci el Departamento de Salud Mental industrial. Se traslad a la Universidad de Utah College of Business en 1972, donde fue tambin profesor de Gestin. Del libro "La motivacin para el trabajo", escrito con la investigacin colegas Bernard Mausner y Barbara Bloch Snyderman en 1959, estableci por primera vez sus teoras acerca de la motivacin en el trabajo En 1965, Herzberg public sus investigaciones conocidas como La Teora de los factores motivacionales y los factores higinicos

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1.3.2 Teora de los dos Factores Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

1.3.2.3.

Factores Higinicos o factores extrnsecos

Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.

1.3.2.4.

Factores motivacionales o factores intrnsecos

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos

relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la

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nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo. Herzberg dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida la insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes por ello se determina la teora dual. 1.4. Teora de Clayton Alderfer 1.4.1 Biografa Psiclogo estadounidense, especialista en psicologa industrial que ha estudiado a profundidad el comportamiento en las organizaciones. Fue profesor en la universidad de Rutgers. 1.4.2 Teora ERC Alderfer planteo una nueva versin simplificada y variada de la pirmide de

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necesidades de Maslow-llamada la teora ERC-esto tuvo como resultado la agrupacin de tres niveles de necesidades humanas. Estas son:

1.4.2.4.

Las necesidades de Existencia (E)

Requieren las necesidades materiales para la subsistencia del individuo y de la especie. Agrupa las necesidades bsicas, como las Fisiolgicas y las de seguridad clasificadas en la pirmide de Maslow.

1.4.2.5.

Las necesidades de Relaciones (R)

Para la satisfaccin de estas necesidades se requieren de la interaccin con otras personas, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto. Agrupa las necesidades sociales y tambin parte de las necesidades de estima que se encuentran dentro de la pirmide de Maslow. 1.4.2.6. Las necesidades de Crecimiento (C)

Estn representadas por el deseo de desarrollo y crecimiento interno de las personas. Agrupa las necesidades psicolgicas de autoestima y de la autorrealizacin que se encuentran dentro de la pirmide de Maslow. Clayton Alderfer seal la existencia de un mecanismo de Frustracin Regresin, esto implica que las necesidades se ordenan desde las ms concretas (de existencia) hasta las menos concretas (de crecimiento). E -> R -> C

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1. 4.3 Diferencia con la pirmide de Maslow Maslow plante una jerarqua rgida de las necesidades humanas mientras que Alderfer muestra una forma distinta de agrupar las necesidades. La teora de Alderfer y Maslow se distinguen en los siguientes aspectos: Maslow considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta que sean satisfechas, en cambio, Alderfer considera que si las personas no logran satisfacer sus necesidades de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin regresin). Alderfer plante que se pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. El ambiente en el cual nos encontramos, como familiares o culturales pueden alterar el orden de las necesidades. 1.5. Teora de David McClelland 1.5.1 Biografa David McClelland naci el 20 de mayo de 1917 en, Nueva York, Estados Unidos. l recibi su grado de bachiller en 1938 de la Universidad Wesleyan y su maestra en 1939 de la Universidad de Missouri. Fue recibido de Doctor en Filosofa en psicologa experimental de Universidad Yale en 1941.

l ense en el Colegio del Connecticut, para Mujeres en Londres, y la Universidad Wesleyan antes de que lo aceptaran en Harvard en 1956. Despus

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de 30 aos en Harvard, se traslad a la Universidad de Boston en 1987, donde era un Profesor de Investigacin distinguido de Psicologa hasta su muerte en marzo de 1998.

Aunque McClelland sea el ms conocido por su investigacin sobre la motivacin de logro, sus intereses de investigacin recorriendo de la personalidad al conocimiento. Con John Atkinson, l desarroll el sistema de anotar para la Prueba de percepcin Temtica que fue usada en la investigacin de motivacin de logro. Ms tarde, l se hizo interesado en la relacin entre la motivacin de logro y el desarrollo econmico. Antes de su muerte, condujo la investigacin sobre influencias fisiolgicas sobre la motivacin de logro.

McClelland recibi numerosos premios por su investigacin, incluyendo el Premio de Asociacin americano Psicolgico para la contribucin cientfica distinguida en 1987. Sus publicaciones incluyen el Alcanzar de la sociedad (1961), las Races de Conocimiento (1964), el Poder: la experiencia interior (1975), y el Motivo de Logro (1953, con Atkinson, Clark, y Lowell).

1.5.2. Teora de las necesidades adquiridas. David McClelland estudi el deseo que sentan algunos de realizarse, es por esto que elabor la teora de la realizacin o tambin llamada teora de las necesidades adquiridas. De acuerdo con este punto de vista adoptado por McClelland, existen ciertas necesidades que son aprendidas y adquiridas socialmente conforme el individuo se relaciona con el entorno.

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Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray, McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro o realizacin, poder y de afiliacin. Cabe resaltar que Henry Murray ense durante ms de 30 aos en la universidad de Harvard. Fue adems el fundador de La sociedad psicoanaltica de Boston y desarroll una influyente teora sobre el constructor psicolgico de la personalidad, basada en la necesidad y la presin. Por otro lado, es quien desarroll el Test de apercepcin temtica (TAT), prueba de personalidad que es muy utilizada en todo el mundo por los psiclogos; he ah las ideas en que se bas McClelland para enunciar su teora de las necesidades adquiridas. 1.5.2.1 La necesidad de logro o realizacin El deseo de lograr una meta difcil impone la necesidad de que exista un parmetro para el xito, se dominen tareas complejas y superen otras. Se trata de la necesidad de sobrepasar o vencer un desafo o metas difciles para lograr la realizacin personal y para alcanzar el xito en situaciones competitivas. McClelland estudi los motivos que suponen a la realizacin e identific las caractersticas que describen a las personas realizadoras, en condiciones de eficacia:

Les gusta asumir responsabilidades para encontrar soluciones a los problemas

Desean correr riesgos calculados y establecer metas moderadas

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Quieren retroalimentacin concreta acerca de su desempeo (grandes realizadores, les gusta saber cul es el trabajo). nivel de perfeccin de su

Los grandes realizadores no son motivados por el dinero en s, sino que lo emplean como un buen mtodo para mantener el nivel de sus realizaciones.

McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos.

1.5.2.2 La necesidad de afiliacin El deseo de establecer buenas relaciones personales, de evitar conflictos y de establecer amistades slidas, se trata de una necesidad de compaerismo y apoyo, para poder desarrollar relaciones personales significativas. Los individuos que tienen mucha necesidad de afiliacin ven en la organizacin una oportunidad para establecer relaciones nuevas y agradables.

Caractersticas de las personas que suponen la necesidad de afiliacin: Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin personal. Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

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Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y comprensin mutua.

Prefiere la cooperacin sobre la competicin. McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

1.5.2.3 La necesidad de poder

El deseo de influir en otros o controlarlos, de ser responsable de otros y de tener autoridad sobre ellos; se trata de la necesidad de dominar, controlar o influir en las personas. Poder implica la habilidad para dominar, influir o controlar las actividades de otros, con el objetivo de alcanzar propsitos propios o ajenos. Las caractersticas de este tipo de personas que poseen estas necesidades son: Personas que tienen una gran necesidad de poder llegar a liderar, que establecen metas, toman decisiones y dirigen actividades. Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin

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La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. 1.5.3 La importancia de David McClelland en la administracin

Podras determinar la importancia de la teora de McClelland en la administracin cuando se ve las necesidades de los trabajadores que son adquiridas con el transcurso de tiempo, en funcin de la experiencia de vida, lo cual exige que los administradores aprendan a identificarlas y a crear entornos de trabajo que respondan a los respectivos perfiles de las necesidades.

Es muy importante saber cmo pueden los administradores motivar a algunos de sus trabajadores que no son grandes realizadores.

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Para lograr esto, McClelland, con su teora de la realizacin, plante un enfoque que tiene cuatro importantes sugerencias:

El individuo se debera enfocar en obtener una (feedback) frecuente y concreta.

retroalimentacin

Debera buscar modelos para realizarse, es decir, fijarse en aquellos que se han desempeado bien y tratar de ser igual que a ellos.

Debera considerarse como alguien que necesita tener xitos y desafos, as como realistas. establecer metas de trabajo cuidadosamente planeadas y

Debe controlar sus deseos, es decir, pensar y conversar consigo mismo en trminos positivos.

McClelland mostr los resultados de una investigacin en la cual constata que la necesidad de realizacin slo domina en diez por ciento de los individuos. Asimismo, se cuenta con evidencia de que existe correlacin entre una gran necesidad de realizacin y un alto desempeo.

1.5.4 Otras caractersticas para el mejoramiento en la motivacin

Logro es ms importante que el material o recompensa financiera. Lograr el objetivo o tarea da una mayor satisfaccin personal, aparte de alabanza reconocimiento. Compensacin econmica se considera como una medicin del xito, y no un fin en s mismo.

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La

seguridad

no

es

principal

motivador,

como

tampoco

lo

es.

Retroalimentacin es esencial, ya que permite la medicin del xito, y no por razones de alabanza o reconocimiento (la implicacin aqu es que la informacin debe ser fidedigna, cuantificable y de hecho). Logro de la motivacin de la gente a favor, lgicamente, el empleo y las responsabilidades que, por supuesto, satisfacer sus necesidades, es decir, ofrecer la flexibilidad y la oportunidad de establecer y lograr objetivos.

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CAPITULO II: OTRAS TEORIAS DELA DOCTRINA HUMANA 2.1. Teora de George Elton Mayo 2.1.1 Biografa George Elton Mayo (psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial de origen australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Elton Mayo dijo que el hombre no era una mquina y que dndole incentivos, el hombre rendira en su trabajo. 2.1.2 Teora de las Relaciones humanas La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales en especial de la psicologa. Esta teora no fue aceptada en Europa sino hasta despus de de terminada la segunda guerra mundial, debido mayormente que a que los gobiernos

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europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democrticos de la nacin Norteamrica-na. Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de lla teoria de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador Elton Mayo, que adems de ser cientfico, fue profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la escuela de Administracin de empresas de la Univesidad de Harvard; l condujo la famosa experiencia de Hawthorne, adems escribi volmenes como Los principios humanos de una civilizacin industrial. Juntamente con l, John Dewey, que escribi l Pblico y sus Problemas y Naturaleza y Conducta Huma-na , indirectamente

grandes aportadores fueron William James y Morris Viteles quienes escribieron Los Principios de la psicologa y Psicologa Industrial respectivamente. 2.1.3 Orgenes de las Teoras de las Relaciones Humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial de la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros internos de aplicacin a la organizacin industrial. Las

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ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundad9or de la escuela; Dewey indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto a pesar se que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. Las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. 2.1.4 El Experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo

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surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una

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empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. 2.1.4.1 Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la

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verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

2.1.4.2 Segunda fase del experimento de Hawthorne. (Sala de prueba para el montaje de rels) La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el

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horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. . Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. .Segundo periodo: Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.

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 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.

Quinto periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.

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 Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones: . Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.

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. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. . No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo. . El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. . El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad. 2.1.4.3 Tercera fase del experimento de Hawthorne (Programa de entrevistas)

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Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas

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previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos

saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

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2.1.4.4 Cuarta fase del experimento de Hawthorne. (Sala de observacin del montaje de terminales) Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salariohora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar 41

sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. 2.1.5 Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: 2.1.5.1 El nivel de produccin depende de la integracin social Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

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2.1.5.2 El comportamiento social de los trabajadores El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.

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La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre. 2.1.5.3 Las recompensas y sanciones sociales Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares. Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se

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seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicasy se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

2.1.5.4 Los grupos informales Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin,

departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,

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expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

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2.1.5.5 Las relaciones humanas En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. 2.1.5.6 La importancia del contenido del cargo La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se

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preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. 2.1.5.7 El nfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionalesdel

comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin. 2.2 Teora De Kurt Lewin 2.2.1. Biografa Kurt Lewin, psiclogo Polaco. Es reconocido como el fundador de la psicologa social moderna. Lewin naci en la ciudad de Moglino en la Provincia de Poznan (Polonia).

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El inici el uso de la teora, usando la experimentacin para probar hiptesis. En 1937 present una investigacin que tuvo como objetivos fundamentales estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo. Lewin populariz el termino dinmica de grupos que es resultado de avances de diversas disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano. Adems de esto, Lewin en 1945 fund la 1era organizacin ya que crea posible formar un cuerpo terico sobre la naturaleza de la interaccin grupal que fuese aplicable a diferentes grupos en diferentes mbitos, como: la vida familiar, militar, laboral, etc. Lewin consider que el problema de los malos funcionamientos de los grupos eran el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, etc. 2.2.2. Teora Del Campo Kurt Lewin es el autor de la teora del campo. Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno o ambiente en el que se desenvuelve. Lewin plantea que para promover el cambio de conducta en un individuo se puede recurrir a tres formas de influencia. Agregar nuevos refuerzos psicolgicos sobre el individuo. Cambiar la direccin de fuerzas existentes. Reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas.

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Lewin mencion que la primera puede producir en el individuo relaciones defensivas de corte negativo. A travs de tantas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del individual. Demostr que la informacin y relacin de la conducta que tiene un individuo sobre el resto influyen sobre sus decisiones y aspiraciones. Esto se debe a la similitud que existe entre ellos, lo que genera la formacin de culturas organizacionales. 2.3. Teora de Harold J. Leavitt Grandes autores de la hoy considerada doctrina humana de la administracin defendan cabalmente que la medida con la que se deba sustentar el

procedimiento que se debera ejecutar en una empresa es el hombre, pues al ser la empresa manejada por el hombre, la primera corra el riesgo de sufrir grandes variaciones por las constantes dudas que dominaban al hombre. Los resultados que se obtengan dentro de una empresa estn subordinados a la forma en que se conduce a las personas dentro de la organizacin pudindose esta considerar como el taln de Aquiles de una empresa. Como ya se ha mencionado antes, el dirigir una empresa es considerado un reto pues en esta predomina la voluntad del hombre, solo combatible a travs del estudio del comportamiento humano y por supuesto de la psicologa que estos presenten con respecto a su labor en la empresa. Con todos estos antecedentes, hubo una persona que se dio cuenta de estos detalles, el cual lleva el nombre de Harold Leavitt.

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Leavitt se centra en su libro psicologa gerencial en el problema que la conducta humana puede producir en el buen funcionamiento de una empresa, ha desarrollado cuatro partes: La primera, caractersticas psicolgicas de las personas individualmente, se maneja la hiptesis de que la conducta del hombre es muchas veces causada, motivada y dirigida hacia un objetivo especfico. Trata adems de la jerarqua de las necesidades, que antes Maslow haba planteado, considerando dos grandes necesidades fisiolgicas y las de autorrealizacin, de este modo encontrar la manera en que las personas no solo busquen satisfacer sus necesidades fisiolgicas sino tambin a satisfacer sus necesidades de poder. La segunda parte, trata fundamentalmente de las caractersticas de la

conducta en el contacto entre dos personas, comprendiendo as el grado de influencia que una persona ejerce sobre otra y en la dependencia de una sobre otra. En la tercera parte, Leavitt se basa en las caractersticas de la conducta humana cuando esta se encuentra en grupos y sobretodo aborda el tema del liderazgo y por ltimo, en la cuarta parte, se refiere a las caractersticas de la conducta humana cuando un apersona se encuentra al frente de un gran grupo humano. Leavitt adems se concentro en el tan importante tema de la toma de

decisiones, necesarias para lograr el xito que todos deseamos.

2.4. Teora de Sigmund Freud 2.4.1. Biografa

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(1856-1939) Siquiatra y neurlogo austriaco.Comenz su carrera interesndose por la hipnosis y su uso para tratar a enfermos mentales. Ms tarde, aunque mantuvo en la terapia varios aspectos de esta tcnica, reemplaz la hipnosis por la asociacin libre y el anlisis de los sueos, para desarrollar lo que, actualmente, se conoce como la cura del habla. Todo esto se convirti en punto de partida del psicoanlisis. 2.4.2. El psicoanlisis clsico Es un mtodo de psicoterapia desarrollado por Fred para tratar enfermedades psicolgicas por intermedio de la exploracin del subconsciente y el tratamiento de ansiedades y conflictos reprimidos. Freud se va a encontrar con mltiples elementos que pretenden clarificar el origen de la conducta, las emociones, los pensamientos, las motivaciones, los sueos y en fin, de la existencia del hombre. Lo que inicialmente se perfila slo como un instrumento teraputico, va a llegar a alcanzar niveles de lo que en filosofa se suele llamar un sistema de pensamiento. Freud propuso que el psiquismo est formado por los sistemas consciente, preconsciente e inconsciente.

Contenidos conscientes: son datos inmediatos de la conciencia, responden a las leyes de la lgica y estn gobernados por el principio de realidad, por lo que busca la adaptacin al mundo exterior. Mediante el sistema percepcinconciencia est vuelto hacia el mundo exterior, aunque tambin es capaz de atender a los estmulos procedentes de la vida psquica interior.

Contenidos inconscientes: slo pueden ser inferidos pues el sujeto no es consciente de ellos; no les afecta las leyes de la lgica ni categoras como el tiempo y el espacio. Estn regidos por el principio del placer (inclinacin a la

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realizacin inmediata del deseo, y con ello de la gratificacin), del que la realizacin alucinatoria del deseo es una de sus principales manifestaciones. Son de dos clases:

Los sujetos a represin (dinmicamente inconscientes) Los inconscientes en un momento determinado pero que pueden transformarse en conscientes por que no son reprimidos por el sujeto. Son los contenidos preconscientes.

Freud busc una explicacin a la forma de operar de la mente. Propuso una estructura de la misma dividida en tres partes: el yo o ego, el ello o id y el supery o superego.

El ello representa las pulsiones o impulsos primigenios y constituye, segn Freud, el motor del pensamiento y el comportamiento humano. Contiene nuestros deseos de gratificacin ms primitivos.

El supe y,

la parte que contrarresta al ello, representa los

pensamientos morales y ticos.

El yo permanece entre ambos, alternando nuestras necesidades primitivas y nuestras creencias ticas y morales. Es la instancia en la que se inscribe la consciencia. Un yo saludable proporciona la habilidad para adaptarse a la realidad e interactuar con el mundo exterior de una manera que sea cmoda para el ello y el supery.

Freud estaba especialmente interesado en la dinmica de estas tres partes de la mente. Argument que esa relacin est influenciada por factores o energas

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innatos, que llam pulsiones. No cabe duda que el psicoanlisis fue una revolucin para la psicologa y el pensamiento de la poca y ha servido como base para el desarrollo y proliferacin de una gran cantidad de teoras y escuelas psicolgicas. 2.4.3. Sus aportes en la administracin 2.4.3.4. Enfoques del conflicto y el movimiento integrador

Tradicionalmente se haba postulado desde la filosofa, la moral y la religin que el hombre se gobernaba por las decisiones de su conciencia, que habitualmente cuando estaba adecuadamente encaminada se equiparaba a los procesos de la reflexin racional. Pues bien, Freud con el psicoanlisis 2.4.3.5. Motivacin y comportamiento

Se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente Sigmund Freud traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de su tmpano en donde la mayor parte de la motivacin aparece bajo la superficie., donde no siempre es evidente.

2.4.3.6.

Fundamentos de la efectividad personal y organizacional

Para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicolgica- es importante el uso del psicoanlisis de Sigmund Freudotro es el conductismo de John B. Watson; y, por ltimo, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicolgicas se han ido desarrollando paulatinamente.

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CAPITULO III TEORA Z 3.6 Biografa de William Ouchi Naci en Honolulu, Hawai. En 1965 adquiri su ttulo de Administrador de Empresas en el Williams College La Universidad de Stanford le otorg el ttulo de Mster en Administracin de Empresas en 1967, y la Universidad de Chicago el de Ph.D. en 1971. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, Ouchi inici, a partir de 1973, el estudio comparativo de empresas japonesas y

norteamericanas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura y que ayudasen a determinar qu poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Sin embargo, segn Ouchi, al comparar a empresas de ambos pases, descubri que hay empresas norteamericanas que han aprendido a administrarse en un modo bastante semejante al estilo japons y, todas ellas, empresas de xito.

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Especficamente de lo logrado al respecto por una de ellas, la General Motors, surgen las bases de su teora Z, cuya clave, es: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.

Fue miembro de las Facultades de Administracin de las Universidades de Chicago, Stanford y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias universidades, entre ellas Yale, Cornell, Harvard, Tokio, London Business School y Norwegian School of Management. Es autor de numerosos artculos cientficos sobre organizacin y administracin y de tres exitosos libros: Teora Z, Sociedad M y Economa Organizacional. Actualmente es profesor de Administracin y Diseo Organizacional en la Universidad de California.

3.7 . Principios fundamentales La "Filosofa Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en la organizacin empresa, los resultados cambian, incluso espectacularmente". Esta "Filosofa Z se fundamenta en unos pilares, que se expresan mediante la siguiente relacin de valores:

3.7.1 Confianza Si no existe un clima de confianza en la empresa, si sigue persistiendo el viejo mal estilo de la zancadilla y la sonrisa, de esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias carencias mediante la adulacin y el halago, si el provecho personal priva sobre el respeto y la consideracin debida a los dems,

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entonces es que el proceso de desintegracin ha empezado ya. 3.7.2 Lealtad Equivale a una integracin armnica de la fidelidad y de la nobleza. Como todos los valores que constituyen los pilares de la sabidura o filosofa "Z", se caracteriza por su propiedad transitiva, es decir, que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble direccin: de empleado a la empresa y de la empresa al empleado. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado mucho ms operativos en el Japn que en el mundo occidental, ha sido nicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor dedicacin, con ms seriedad. Pero, de entre todos ellos, la lealtad ha sido el valor ms firme, ms exigido. Su traicin no ha sido nunca admitida. 3.7.3 Equidad La equidad es la forma ms alta y ms humana de la Justicia. Ya los antiguos decan que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en injusticia. Slo la equidad poda remediar estos extravos, cuando la justicia se convierte en venganza. La equidad dulcificaba la Justicia hacindola humana. Para los japoneses la equidad es un valor nuevo, que no figuraba en el cdigo de los antiguos samuris. Gracias a la equidad, el Japn ha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las relaciones humanas. La equidad est llamada a suplirle con ventaja. 3.7.4 Humildad Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesa, como virtudes propiamente orientales, los japoneses no suelen confundir la 57

grandeza de la humildad con la hipocresa de la modestia, que, en tantas ocasiones encubre un orgullo mal disimulado. Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer, no slo sus limitaciones, sino tambin sus capacidades. Desde la humildad, es posible aprender, perfeccionarse. La autosuficiencia que es su contrario lleva al autoengao y a esa clase especial de ceguera que conduce a la autodestruccin. 3.7.5 Sutileza Podemos entenderla corno una categora superior de la inteligencia. Es algo parecido a nuestro "ingenio", pero en su versin oriental. Algo equivalente a nuestro "hilar delgado", cuando queremos llegar al fondo de un problema, sin conformarnos con una solucin cualquiera. Es el instrumento ms fino y penetrante de la inteligencia, cuando quiere llegar a lo hondo, a la ltima realidad de las cosas. Es la inteligencia operando, no en la superficie, sino en la parte ms difcil, ms enigmtica de la realidad. 3.7.6 Espritu de grupo El ser humano, que se sabe formando parte de un grupo, que le acoge y, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza en proporciones insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe confundirse nunca con la manada. El espritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez, va ms all, lo trasciende.

3.8 . Las compaas japonesas comparadas con las norteamericanas Segn el estudio de William Ouchi se distinguen en su comparacin entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes caractersticas

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diferenciales: 3.3.1 Empresa japonesa En el Japn existe la constante aspiracin a que el empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Es cierto que slo las grandes empresas pueden realizar esta aspiracin, que, sin embargo, sigue siendo general. En la empresa japonesa la evaluacin y promocin del personal ejecutivo y directivo es lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a la "madurez". Se da ms importancia a la formacin, al estilo, al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politcnicos, que al contenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fbrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero. El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de un control "por excepcin". La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual. De la misma manera que la decisin se toma colectivamente, la responsabilidad es tambin colectiva. La empresa aspira a que sus empleados tengan una visin global de la empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente en varias reas.

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3.3.2 Empresa occidental Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental, la prctica de una rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos, quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podan permitirse el lujo de pagar. La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser rpida. Ejecutivos de treinta aos, que han llegado ya al techo del organigrama. Se busca la especializacin. La empresa est llena de especialistas por todas partes, que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto. Se practica un control formal en todos los procesos: fabricacin, administracin, ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero. En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradicin de tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el riesgo de la decisin a l slo le corresponde. Como consecuencia lgica de lo anterior, la responsabilidad de la decisin recae nicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. As como los japoneses cuando instalan una industria en un pas occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recprocas.

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Existe el vicio, muy generalizado, de una visin departamentalizada de la empresa, motivo de tensiones y de incomunicacin.

3.9 . La organizacin Z Una organizacin Z se caracteriza porque

3.9.1 Entrenan a sus empleados En la gran empresa europea y norteamericana exista ya la tradicin de ofrecer al joven empleado un perodo de training, que puede traducirse, con cierta aproximacin, como periodo de entrenamiento. Pero la Teora Z va ms all, aconsejando lo que podra calificarse de formacin o entrenamiento permanente. Aunque parezca prximo este concepto al de reciclaje difiere, sin embargo, de ste, en la continuidad de la formacin y entrenamiento, con los cuales el reciclaje ya no es necesario: el ciclo es continuo, no se producen espacios vacos que obliguen a ponerse al da, a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento.

3.9.2 Tienden a disminuir la rotacin personal Uno de los vicios que aquej a la empresa occidental en la dcada de los felices sesenta y an en la de los setenta, fue el cambio frecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel baile de ejecutivos parece que ha terminado: era un despilfarro que no poda permitirse en la era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difciles.

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3.9.3 Tienen un proceso formal de evaluacin y promocin ms lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo A Aqu la gran empresa norteamericana y europea ha tenido que aceptar la prctica y la sabidura de la moderna empresa japonesa. Ha cado en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una edad podo madura perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino tambin al empleado promocionado. En efecto, cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo posible y era consciente de que le era prcticamente imposible llegar a Director General o a Presidente de la Compaa, tenia dos opciones: o permanecer en la empresa, intentando sofocar el fracaso que representaba su propio xito, o marcharse, con lo que la empresa perda un colaborador excepcional, acaso demasiado excepcional. Situacin absurda y negativa para las dos partes.

3.9.4 Los objetivos y polticas son siempre consecuentes con su propia filosofa, que siempre es prioritaria

El hecho de disponer de una filosofa tipo Z, unida a la filosofa original, propia de la empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un marco y un soporte bsico a la hora de determinar los objetivos y polticas de la empresa. La filosofa de la empresa condiciona, por un lado, aunque no limita, el mbito en que deben moverse sus decisiones, objetivos y polticas. Por otra parte constituyen una fuente de inspiracin y un contraste de seguridad, si se mantiene, como es lgico, una consecuencia rigurosa y a la vez flexible, entre la filosofa y los objetivos y polticas que se definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofa propia debe prevalecer sobre polticas y

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objetivos desacordes con los principios propios, con la filosofa que la distingue.

3.9.5 Disponen de tcnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos, lejos de toda burocratizacin Los tcnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo necesario en la empresa moderna, siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. En caso contrario, slo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que su mentalidad burocratizada se transfiera a departamentos ms vivos de la empresa.

3.9.6 Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas El mejor y ms sofisticado de los sistemas resulta intil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido comn o de imaginacin. Siempre ser ms til un empleado sensato, con sentido de la realidad y suficientemente imaginativo, que un autmata adorador de normas y sistemas, seguramente excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar.

3.9.7 Sistema de decisin de grupo (responsabilidad del lder) An las ventajas de la decisin individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberacin y el consenso del grupo.

3.9.8 Autonoma individual (supervisin escasa)

El hecho de que un elevado grado de autonoma individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y

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preparado para desarrollar su actividad con la perfeccin exigible. Por otra parte, en este ambiente de autonoma y confianza, el trabajador siente reforzado el sentimiento de su propia dignidad y competencia. La confianza, virtud transitiva, siempre engendra confianza. Slo queda una supervisin ligera y no sistemtica, cuando realmente se pide y hace necesaria, muy parecida al "control por excepcin" que practican las empresas japonesas avanzadas. 3.9.9 Confianza y lealtad La lealtad, lo mismo que la confianza, son cualidades eminentemente transitivas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el empleado a la direccin y desde la direccin al empleado. Si slo funciona en un sentido, la relacin fundamental se deteriora hacia la extincin o la hipocresa. 3.9.10 Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita tambin sentirse formando parte de un grupo. El espritu de grupo potencia la eficacia individual. No hay nada tan humano como esa relacin personal, casi entraable, aunque distinta de la relacin familiar, y en ocasiones, an ms fuerte, ms intensa.

3.9.11 Cultura machista, tipo "Boy Scout" Se ha criticado el hecho de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las caractersticas de la empresa tipo "Z" estn teidas de "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por ms que slo en parte, no hay que olvidar que existen virtudes, lneas de fuerza y de estmulo, que fueron vigentes antes y lo siguen siendo, que lo seguirn

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siendo en el futuro. Constituyen un patrimonio positivo, slo desdeable cuando se incurre en la exageracin o en el fanatismo. 3.10 De la A a la Z-Los pasos del desarrollo

Los pasos que aqu se describen servirn para guiar a cualquier persona, patrn o empleado, director ejecutivo o jefe de oficina, que desee iniciar un cambio hacia la Teora Z. Para Ouchi estas etapas son parte de sus experiencias personales al aplicar la teora Z en diversas compaas.

No quiere con ello darnos una receta mgica, que al aplicarla nos garantice tener una organizacin eficaz. Sin embargo es claro con que el objetivo es lograr un mayor compromiso de cooperacin en el trabajo.

Queda claro, que la aplicacin de una determinada teora no debe realizarse mecnicamente, sino que se debe analizar las condiciones existentes y adaptarlas a dicha realidad.

3.10.1 Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas esenciales de la teora Z Algunas de estas personas se mostraran escpticos antes estos conceptos mientras que otros comulgaran con ellos

Hablar de participacin y motivacin del equipo humano es un tema muy comn, pero tal vez solo a nivel terico. Los japoneses nos ensearon a ms all, a ir a la prctica.

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Por ello es necesario que el equipo de Direccin y todos aqullos que realmente estn implicados en el cambio, mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo "tipo A" (empresa jerarquizado y burocrtica, siguiendo los principios de Taylor) a ser una empresa de modelo "Z".

Ser una Compaa "Z" significa una apertura autntica hacia la empresa, contemplada como un conjunto. La nueva "filosofa de accin significa tambin que los Directores deben abandonar sus "torres de marfil", un refugio tan cmodo en muchas ocasiones, y bajar, de verdad, al campo de operaciones, con su grupo y con su gente. El Directivo de una Compaa "Z" debe estar convencido del valor del individuo y de su capacidad real para resolver problemas y situaciones.

No es una regla, pero s es frecuente encontrar en la zona de la alta direccin una resistencia al cambio, a un cambio que debe ser profundo y que exigir una variacin radical en los hbitos y rutinas del sistema de Direccin. Difcilmente se lograr este cambio sin una aceptacin honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningn tipo. No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el necesario consenso.

3.10.2 Analizar la filosofa de su compaa Una filosofa expresa claramente el espritu que motiva a la organizacin para que todos sus miembros as la comprendan. Directa o indirectamente, dicha filosofa determina la forma como propios y extraos evalan, confan y

aprecian a la empresa y sus productos.

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Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra rea cultural carece de una filosofa escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba est en que la utilizan como punto de partida para la creacin de un equipo. Por otra parte, las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas bases y apoyndose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que toda organizacin tiene.

Su grupo de directivos debe hacer un anlisis de cual es la filosofa que realmente prevalece dentro de la organizacin Lo fundamental aqu no es definir lo que debera ser su empresa, sino lo que es. Para Ouchi, el anlisis de nuestra filosofa debe partir de hechos reales, concretos, significativos; debe considerar la discordancia entre lo dicho y lo hecho por los directivos. Existen diversas tcnicas para llevar a cabo este anlisis.

3.10.3 Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de la compaa Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las practicas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cual des creencias actuales es inadecuada, cuales estn reidas con otras practicas y donde se encuentran las omisiones.

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Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofa actual y de nuestros valores culturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el ms importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofa que debemos adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energa del cambio.

Caractersticas de la definicin de una FILOSOFA Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA". Debe tender a la perfeccin, pero, a la vez, debe ser posibilista. Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarn en grado mximo, pero tampoco podemos volar a ras de suelo. El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en el plano personal, como en el plano profesional. Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningn grupo humano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte una filosofa comn y no dispone de un liderazgo. Debe ser precisa, concreta y fcil de interpretar. No caigan en la tentacin de redactar una composicin literaria. La definicin y concentracin en unos pocos valores clave es suficiente. La

"Declaracin de Principios" del grupo empresarial no debera exceder de las dos pginas. Incluso, una sola pgina sera preferible. Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de lavarnos el cerebro, ni de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones ms profundas. Las diferencias de matices pueden llegar a enriquecer,

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pero slo hasta cierto punto. Pero estas diferencias no pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello que es esencial. En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo, pero no as en lo bsico, en aquello que es esencial. Los aspectos fundamentales de nuestra filosofa deben conducirnos a una actuacin y a unos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofas de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizs por su misma complejidad a la mediocridad de los resultados.

3.10.4 Poner en practica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos

Las bases de la nueva filosofa ya existen. Ahora hay que pasar a la accin. Se trata de divulgar esta filosofa y de obtener la mxima credibilidad. Para llevar a cabo esta divulgacin, puede ser recomendable seguir un esquema como el siguiente: a).Convocar una reunin con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del cambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este pequeo manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tener como "leit motiv" la motivacin para el cambio. b).Una semana despus, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la nueva filosofa, como respuesta inicial de la Direccin ante la necesidad de cambiar.

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c).Solicitar a todos los niveles de mando la divulgacin de la nueva filosofa entre los colaboradores. d).Solicitar toda clase de sugerencias. En algunas empresas, por sus caractersticas sociales, puede ser aconsejable proceder a esta divulgacin por etapas, con el fin de asegurar as que los distintos niveles de participantes puedan entender y comprender

adecuadamente la filosofa y las razones del cambio. Es muy importante que, a fin de conseguir la mxima credibilidad, sin la que todo seguira igual y el nuevo dinamismo no llegara a ponerse en marcha, que la Direccin tenga la capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud, etc., que hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la participacin. Aumentar el tiempo dedicado a la informacin descendente, a la comunicacin interna, pueden constituir estrategias fcilmente realizables y con un contenido, a la vez suficiente y operativo. Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional, obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fcil en absoluto. Algunos experimentos, con introduccin de nuevas tcnicas, posteriormente fracasadas, se convierten en "barreras", que quizs nunca pueden sobrepasarse, a no ser que se aporte el vigor y la fuerza de los hechos y de ejemplo. Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital tiene una amplia composicin "familiar" y existe adems una ambivalencia "Capital -

Direccin", las "barreras" pueden llegara ser muy importantes. Salvo en el caso

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de que la actuacin de la empresa haya sido liberada de "nepotismos" y de la clsica "direccin por apellidos". 3.10.5 Desarrollar habilidades para las relaciones humanas Con toda seguridad, habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema de la participacin y al concepto de grupo. Pero aqu debemos repetir aquello de que "de la filosofa a la prctica queda una gran distancia que recorrer". Y es rigurosamente cierto. De nada nos servir haber conseguido una predisposicin para la participacin y para el grupo, si no conocemos las tcnicas que nos permitirn conseguir realidades. Un grupo que quiera obtener xito en la implantacin debera conocer: a).Direccin participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cada hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que enlazar los conceptos "objetivos estrategias programas de accin". b).Tcnicas de conduccin de reuniones. No se trata de caer en el error de creer que la participacin consiste en vivir en estado de reunin permanente, pero s resulta evidente que, con un sistema participativo el nmero de reuniones aumentar. Pero es imprescindible saber aprovechar el tiempo. c).Tcnicas de potenciacin de grupo. Los grupos tienen una serie de caractersticas de comportamiento. Hay que conocer sus estmulos, los problemas de "envejecimiento" de los grupos. Liderar un grupo implica conocer tcnicas de comportamiento humano. d).Tcnicas de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad, tal como se indica en el VIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participacin.

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3.10.6 Evaluar su propio desempeo y los resultados del sistema Cuando se pone en practica una innovacin organizacional, deben realizarse algunas pruebas para corroborar si tuvo los efectos esperados.

Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad del cambio. Pero tambin creemos en la necesidad de asegurar el xito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, a proceder con sutileza. Dado que no existen dos organizaciones iguales, de manera que los necesarios estmulos y los resultados conseguidos nunca sern idnticos. Ante esta realidad, la experimentacin es aconsejable. Se puede empezar en un departamento o sector de la empresa, que tenga la suficiente entidad, y cuyo lder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y, sobre todo, un conocimiento perfecto de los nuevos sistemas. Adems este departamento escogido debe tener un potencial de negocio que permita la obtencin de resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo. Una vez identificado este departamento y a su lder, realicen la prueba piloto. Ser preciso establecer un plan, cuyos objetivos sern determinados a travs de un serio proceso participativo por parte de todos los miembros del departamento. Los objetivos concertados debern generar planes de accin concretos, con asignacin de los respectivos "responsables", que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas. Habr que definir las reglas para la formacin de grupos y su funcionamiento. Como se ha comentado anteriormente, no slo es decisivo obtener una forma

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de funcionar ms organizada, sino que adems debe existir una probabilidad elevada de conseguir ciertos "xitos", que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa. Estos resultados deben ser divulgados y ojala se pueda ir creciendo en un clima de xito. Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el equipo de Direccin debe evaluar los aspectos positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia.

3.10.7 Comprometer al sindicato En algn momento, de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo, por ejemplo cmo hacer que el empleo se vuelva mas estable o introducir un proceso lento de evaluacin y promocin, la nueva compaa tipo Z tendr que incluir al sindicato en sus planes.

Un esquema de organizacin altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego desempeen su papel. La situacin de los Sindicatos vara segn los pases y, an dentro de un mismo pas, la situacin no es la misma en sus diferentes regiones. El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de depresin econmica, los objetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. El Sindicato necesita servir a un grupo y en muchos casos, una estrategia inteligente, debe orientarse al logro de objetivos cualitativos (calidad de vida en el trabajo, etc.).

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3.10.8 Como hacer que el empleo se vuelva mas estable No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de trabajo est muy sensibilizada respecto al fenmeno de desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad, constituyen valores dominantes en nuestro pas y en muchos otros pases con altas cotas de desempleo. Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre la direccin y el trabajo. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de Levi Strauss, este principio est en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados en ambas compaas han sido excelentes.

Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa que disminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se estn empequeeciendo y no existen posibilidades de inversin para diversificar con nuevos productos o nuevas lneas industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en el caso de que exista un consentimiento y una participacin de las fuerzas sindicales. No tratamos de implantar una poltica de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversos grupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran reducciones de planilla. Nadie querr fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lo menos voluntariamente).

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3.10.9 Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen ms en el equipo que en las individualidades. La evolucin econmica est ms en funcin de la madurez y de la capacidad de las personas que de su brillantez. Ello puede obligar a revisar y a discutir las polticas de retribuciones y de promocin. Sin embargo, unas nuevas polticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los hombres, cuidando especialmente el factor motivacin integracin. El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la mediocridad.

3.10.10

Ampliar los horizontes profesionales

Los resultados actuales sugieren que los individuos a quienes se les permite ocupar diversos puestos dentro de la compaa conservan su entusiasmo y eficiencia y se sienten casi tan satisfechos como esas estrellas que continan ascendiendo. Por el contrario aquellos que se quedan en el mismo puesto y no pueden moverse ni vertical ni horizontalmente pierden rpidamente su inters, su entusiasmo y dedicacin.

Ouchi analiza la sper especializacin que se da en algunas empresas, en cierta medida puede resultar perjudicial, dado que los directivos dominan a fondo su parcela, su rea de responsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor. Si un equipo de Direccin quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial

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que cada uno de sus miembros pueda realizar su aportacin al grupo. Pero esta aportacin resulta prcticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo. Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION, INGENIERIA, PERSONAL, etc. entiendan la filosofa y las tcnicas de los hombres de MARKETING y que, igualmente, los hombres de MARKETING entiendan la filosofa y las tcnicas de los dems. Se trata de ampliar el campo de visin y el grado de conocimientos. Este objetivo slo es posible mediante el estudio o la preparacin de cursos especiales de formacin. El nuevo modelo de organizacin precisa de "generalistas" especializados en una funcin, en lugar de los clsicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".

3.10.11

Aplicar la teora en toda la organizacin

Despus de haber superado las etapas anteriores, la ltima operacin consiste en iniciar la implantacin en toda la empresa. Al final, as como a lo largo de todo el proceso de implantacin, que necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difcil como necesario.

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CAPITULO IV DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

4.1. Orgenes del DO El desarrollo organizacional (DO) es originado a partir de l sntesis de varios estudios realizados por lo que el campo en el que acta el DO nace a partir de cuatro fuentes: 1. Desarrollo de grupos de entrenamiento: en esta fuente se puso a prueba la sensibilidad dentro de los grupos de trabajo estadounidenses para poder lograr una retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin en situaciones de emergencia.

2. Desarrollo de investigacin de entrevista y retroalimentacin: Se trata del estudio minucioso sobre las condiciones sociales y laborales que

presentaban los trabajadores dentro y fuera de la empresa y as poder trabajar con mayor eficiencia.

3. Productividad y calidad de vida: Conocido luego como enfoque de sistemas socio tcnico para el DO integrando en ella los intereses que

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logran satisfacer las necesidades humanas de los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

4. Investigacin de accin: Se concentra en mejorar la interrelacin de los cientficos sociales y los integrantes de una organizacin para lograr superar las expectativas de la eficacia organizacional.

Warren Bennis identifico cuatro condiciones que dieron origen al DO: 1. Cambios constantes en la organizacin 2. El aumento del tamao de las organizaciones, esto produce el aumento de actividades dentro de ella pero este nmero no puede ser atendido con eficacia entonces no se lograra sustentar el crecimiento deseado. 3. Una creciente modernizacin y diversificacin, estos exigen la

integracin de nuevas actividades y personas con distintos tipos de especialidad. 4. Un cambio de comportamiento administrativo.

4.2. Definiciones del DO Desde el que el DO propiamente dicho comenz a influenciar en las empresas se empez a dar distintas definiciones de ella, por lo que ahora le presentamos algunas de ellas:

El DO es un proceso sistemtico, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organizacin para lograr

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mejorar la eficacia que presentan, resolver sus problemas y dar algunos pasos ms para llegar a cumplir los objetivos trazados. Es tambin considerado una transformacin de una organizacin enferma en una Organizacin sana y hacer que las sanas lo sean aun mas.

El DO es una estrategia apoyada por la alta direccin de la empresa para modificar el comportamiento colectivo mediante la capacitacin y

sensibilizacin de todo el personal para lograr un cambio en la organizacin centrndose en valores, actitudes, relaciones y clima organizacional teniendo en cuenta a las personas y las condiciones en que estas se encuentran.

Aprendizaje y cambio de comportamiento Para una empresa la conquista de nuevos mercados es su objetivo, pero para lograrlo los miembros de la empresa deben adaptarse rpidamente a los cambios en cuanto infraestructura y novedades tecnolgicas se refiere; todo esto implica la disponibilidad para el continuo aprendizaje; aunque, algunos de esos miembros se resistan.

Tal vez esa resistencia se base en que dichos miembros ha sido educados siempre bajo determinadas tcnicas, los cuales segn ellos no los dejan avanzar a la par con la tecnologa que avanza a paso agigantado.

Problemas organizacionales Las condiciones una empresa cambian continuamente; por lo que todo lo que se realice en ella debe ser siempre innovador y practico. Todos estos cambios

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representan a largo plazo el aprendizaje de los miembros reflejndose luego en la experiencia laboral creativa y competitiva que estos presentaran.

4.3. Caractersticas del DO 1. Enfoque dirigido a la organizacin en su conjunto: Para el buen resultado del DO, esta se involucra con toda la organizacin para que el cambio ocurra efectivamente, esto se debe a que al ser aplicada al verdadero protagonista del problema s podr pronto llegar a una solucin. 2. Orientacin sistmica: adems el DO se dirige hacia las interacciones entre las diversas partes de la organizacin, las cuales afectan de manera directa a la eficacia que se quiere lograr. 3. Agente de cambio: El DO utiliza tres elementos fundamentales, llamados agentes de cambio, son personas que desempean la funcin de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo. Se conforma de un agente principal (normalmente no pertenece a la empresa para evitar ligadura con la poltica de la empresa), un director de recursos humanos (coordina el programa con la direccin) y la direccin. 4. Solucin de problemas: El DO se concentra en problemas reales, por lo tanto solo utiliza la investigacin-accin, para luego poder resolverlos no solo discutirlo en trminos tericos. 5. Aprendizaje por experiencia: Existen diferentes maneras de aprendizaje eficaz, una de ellas es la experiencia propiamente dicha la cual se da mediante la capacitacin, a resolver problemas humanos. Los

participantes discuten y analizan su propia experiencia, pues este no

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provoca discusiones porque se trata de una opinin propia. Al tratarse de la propia experiencia entonces esto ayuda a un mejor aprendizaje y por ende cristalizar cualquier tipo de duda. 6. Procesos de grupo: El DO se sustenta en las discusiones en grupo, confrontaciones intergrupales con el fin de abrir los canales de comunicacin, crear confianza y alentar responsabilidades. 7. Retroalimentacin: se fundamenta en las decisiones antes tomadas. La retroalimentacin proporciona informacin a las personas sobre su

conducta en las situaciones en las que se pone a prueba la inteligencia emocional del individuo. 8. Orientacin situacional: El DO depende de las situaciones y la coyuntura en la que se encuentra. Es prctico, flexible y pragmtico para lograr una adaptacin adecuada a las necesidades especficas que puedan afectar el buen rendimiento del individuo. 9. Desarrollo de equipos: Esta representa en si el objetivo general pues propone cooperacin y la integracin superar las diferencias individuales o grupales para lograr la construccin equipos de trabajo dentro de la organizacin. 10. Se concentra en la cultura y en los procesos de organizacin 11. Estimula la colaboracin entre todos los integrantes en la administracin de la cultura y de los procesos. 12. Se enfoca bsicamente en los aspectos humanos y sociales de la organizacin, pero tambin interviene en los aspectos tecnolgicos y estructurales.

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13. Establece que todos los integrantes de la organizacin intervienen en el solucin de problemas y en la toma de decisiones. 14. Se concentra el cambio radical del sistema, pues la organizacin es considerado como un sistema social complejo. 15. Procura la mejora de los individuos y de la organizacin, pues trata de crear siempre soluciones en la que todos tengan un beneficio.

4.4. Objetivos del DO El DO nace de la premisa de que es enteramente posible integrar los objetivos personales a los objetivos de la organizacin en la que el plan a realizar sea el trabajo gratificante y estimulante para lograr desarrollo personal de cada uno de los integrantes de la organizacin.

El DO es un esfuerzo integrado que busca realizar el cambio planeado que abarca a la organizacin como conjunto. Adems el desarrollo organizacional es considerado tambin un programa educativo a largo plazo para lograr la mejora de solucin de problemas de una organizacin.

Se manifiestan mediante: 1. Una orientacin a largo plazo 2. Todo el esfuerzo de la realizacin del DO se da para lograr la eficacia deseada. 3. Los pasos de diagnostico y de intervencin desarrollados conjuntamente entre los gerentes de diferentes reas de la empresa.

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El DO ha merecido desde que naci un trato especial dentro de cada empresa pues es parte sustancial para la sobrevivencia de la empresa en la competitividad del mercado en la que la empresa participa.

Podemos identificar algunos objetivos ms: Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organizacin. Crear un entorno en la que la autoridad de un cargo se plantee mediante la capacitacin y el conocimiento. Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la organizacin. Aumentar la comunicacin entre los miembros de la organizacin.

4.5. Supuestos bsicos del DO

Dentro de la organizacin un administrador debe contar con la confianza de todos los subordinados como tambin debe otorgar confianza a los segundos pues si no se realiza entonces no se podr encargar la realizacin de tareas difciles.

Pero la ejecucin de estas tareas implica tambin el buen desarrollo que se den en ella, por lo que se considera la capacitacin con la que se trabaje, cada persona por naturaleza solo realiza bien lo que sabe hacer bien y si no lo puede realizar entonces lo har mediocremente, esto ltimo se convierte en un supuesto negativo.

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Es aqu donde el DO acta, pues trata de convertir estos supuestos negativos a trminos positivos. 1. La colaboracin es ms eficaz que solo la accin individual: muchas veces el trabajo de equipo obtiene mejores resultados que los resultados de cada individuo. este supuesto se basa en la fuerza sinrgica del equipo para resolver los problemas. Debemos tener en cuenta adems que para que un equipo logre buenos resultados debe predominar la autenticidad y la honestidad en la que cada uno actu. 2. La cooperacin es ms eficaz que la competencia: cuando se presenta la presin en una situacin dada, los integrantes de cada grupo toman posturas extremas para defender sus propios intereses generndose as conflictos. Se debe tratar de realizar un esfuerzo constante para resolver el conflicto y lograr una pronta cooperacin. 3. El cambio planeado es ms eficaz que el cambio casual: actualmente nos enfrentamos a constantes cambios por lo que un equipo puede enfrentarse a distintos problemas, se puede elegir entre dos opciones: anticiparse a los problemas o simplemente tratar de conllevarlos. El DO sostiene que un diagnostico inicial ayudara a tener claro la situacin general del equipo y as poder tomar medidas al respecto. 4. Las organizaciones orgnicas son ms eficaces que las mecanicistas: las primeras son ms flexibles al cambio que las segundas, debido a

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que se logra un mejor desempeo mediante la fluidez con la que se trabaje.

4.6. Procesos de DO Se puede identificar cuatro procesos que a continuacin mencionaremos: 1. Recoleccin y anlisis de datos: se basa en la determinacin de datos necesarios y de los mtodos que se utilizaran para recabarlos dentro de la organizacin, este paso es una de las ms difciles para la ejecucin del DO.

2. Diagnostico

organizacional:

partir

del

anlisis

de

los

datos

recolectados, se pasa luego a la respectiva interpretacin y posterior diagnostico para la identificacin de preocupaciones de las metas y los objetivos. Se debe considerar tambin los planes de contingencia que se darn para la pronta implementacin del sistema.

3. Accin de intervencin: es la fase en la que se implementa al diagnostico antes establecido, la cual fue seleccionada pues era la ms adecuada para resolver un problema en particular.

4. Evaluacin: esta es la etapa en la que concluye el proceso, el resultado de esta ser el eje para saber si realmente se cumpli con las expectativas antes establecidas. Si no se alcanza ese rango entonces se volver a realizar nuevas auditorias, un nuevo planteamiento, una nueva

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implementacin y as sucesivamente. Todo esto pronto se volver un crculo con dinmica propia sin la necesidad de intervencin externa.

4.6.1. Tcnicas de intervencin en el DO Los agentes de cambio enfocan el DO de varias maneras para intervenir en la organizacin, podemos clasificarlos as: 1. Intervencin del DO en un nivel individual: se trata del entrenamiento de la sensibilidad, la cual es la tcnica ms antigua, en ella los grupos T(grupos de capacitacin) buscan aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales. El objetivo es de desarrollar el conocimiento de cada uno y por ende desarrollar el efecto que el individuo tiene en otras personas mediante el uso de la comunicacin. 2. Intervencin del DO para dos o ms personas: el anlisis transaccional (AT) es una tcnica para el auto diagnstico de las relaciones interpersonales por medio de transacciones, esto se concentra en los estilos y el contenido de las comunicaciones entre las personas mediante mensajes claros y giles. 3. Intervencin del DO para equipos y grupos: esta tcnica tambin es llamada consultora de procedimientos, en la cual los equipos son moderados por un tercero para lograr intervenciones dentro del quipo y as poder establecer objetivo y metas factibles con respecto a las condiciones de cada integrante.

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4. Intervencin del DO para relaciones intergrupales: se trata bsicamente la de modificacin de la conducta de los participantes pertenecientes de dos grupos antagnicos mediante la actuacin de un consultor, el cual provocara confrontaciones, autoevaluaciones y respectiva evaluacin a los compaeros de equipo. Todo esto se produce con el objeto de llegar a la comprensin y al entendimiento. 5. Intervencin del DO para la organizacin en su conjunto: se concentra en la retroalimentacin, el cual se trata de recolectar y proporcionar informacin, esto nos permite recaudar datos cognitivos y darnos la posibilidad de organizarlos. El aprendizaje de estos datos sobre uno mismo reflejan y proyectan la forma en que una persona es percibida por los dems.

4.7. Modelos de DO Existe una gran variedad de de modelos de DO, las cuales utilizan diferentes tipos de tecnologas para modificar el comportamiento pero todos estos son solo caminos diferentes para llegar a un mismo resultado.

4.7.1. Rejilla gerencial Robert Blake y Jane Mouton, dos consultores estadounidenses, establecen una tecnologa de cambio organizacional planeado llamado rejilla gerencial, la cual defiende fervientemente que un gerente debe tener dos grandes

preocupaciones: produccin y personal. La rejilla es un grafico es una grafica de dos ejes: el eje horizontal representa la preocupacin por la produccin y el eje vertical representa la preocupacin por las personas; ambos ejes estn en

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una escala del 1-9, siendo la 9 considerada como una elevadsima preocupacin. La rejilla gerencial intenta demostrar el desempeo que se debe procurar maximizar, de ser alcanzado esta condicin entonces nos encontraramos en el estilo 9.9

El programa de DO se desarrolla en seis fases: 1. Seminarios de laboratorio: se trata de analizar el desempeo de la empresa. el equipo utiliza la crtica sistemtica para analizar lo que est bien y para evaluar las correcciones que se necesitan. 2. Desarrollo de equipos: se forman equipos `para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin, cada miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objeto de identificar dificultades y buscar caminos para mejorarlas. 3. Reuniones de confrontacin intergrupal: se utiliza para desarrollar la interrelacin entre los grupos, esta fase aborda las relaciones de trabajo entre las distintas reas de la organizacin. Se detecta entonces las barreras existentes para poder eliminarlas y saber as la distancia entre lo que es y lo que debera ser. 4. Establecimiento de los objetivos organizacionales: establece lo que considera la excelencia de la empresa, el punto a donde se quiere llegar con el cambio organizacional; por lo que definen un modelo estratgico ideal. 5. Implementacin por medio de equipos: es la implementacin del modelo ideal de la organizacin por medio del desarrollo planeado. Este

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proceso se basa en equipos, las cuales tratan de convertirse unidades autosuficientes.

en

6. Evaluacin de los resultados: se trata de evaluar el desempeo y las condiciones del desarrollo logrado, para contrastarlo con el grado de excelencia que se quiere alcanzar. 4.8. Cultura y clima organizacional 4.8.1. Cultura organizacional La cultura organizacional es el sistema de valores, creencias, normas y hbitos compartidos que rige la interaccin de los elementos de una organizacin.

La cultura organizacional a veces llamada corporativa, la cual refleja las visiones comunes acerca de la forma en que hacemos las cosas aqu. Para lograr administrar la cultura, se debe primero entenderla y despus determinar la forma de sustentar la estrategia de la organizacin.

Tres elementos son aquellos que son considerados importantes en cuanto a su influencia con respecto al efecto que producen: direccin (grado de apoyo de la cultura), la difusin (es la medida en la cual la cultura es diseminada entre los miembros) y la fuerza(es el grado de aceptacin de valores)

4.8.1.1. Elementos de la cultura organizacional Edgar Schein propone que la cultura organizacional se manifiesta mediante tres elementos:

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1. Los objetos: es todo aquello que una persona ve, siente y oye cuando se incorpora a un nuevo grupo, los cuales no le son familiares. La mejor manera de sobrellevarlo es la observacin constante. 2. Los valores: son las razones que utiliza una persona para respaldar sus acciones. Se dice que el origen de las distintas culturas organizacionales se basa en los valores adoptados por el fundador de dicha cultura. 3. Las hiptesis: son las creencias que los integrantes del grupo toma como ciertas. Muchas veces lo que esta correcto no se habla y no se escribe porque ya antes fue establecido sin margen de modificacin.

4.8.2. Clima organizacional

Es el factor fundamental con la que se cuenta para incrementar la motivacin. Cada grupo es diferente una de otra, por lo tanto con una distinta cultura organizacional y por ende esto se refleja en el clima organizacional. El clima organizacional es el ambiente psicolgico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestin y las polticas empresariales, y que se reflejan en las relaciones interpersonales.

Los elementos que siempre deben considerar pueden ser: Comunicacin Liderazgo Objetivos Responsabilidad Participacin Beneficio

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 Creatividad Motivacin Patrones de calidad Reconocimiento Otros.

El clima diagnostica las condiciones en la que se encuentra una organizacin identificando las causas de angustias o preocupaciones que podran afectar el curso de la excelencia que se est buscando.

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CAPITULO V PSICOLOGA HUMANA

La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinado

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5.1 Comportamiento El comportamiento organizacional es una manera de actuar y se refiere a lo que hacen las personas dentro de la empresa. Los patrones de

comportamiento son los modos de conducta que emplea cada individuo en la realizacin de sus actividades. El comportamiento individual se fundamenta en:

5.1.1Caractersticas biogrficas Se refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil a travs de los registros de personal.

5.7.1.1

Edad

Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, stas son:

La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actan de acuerdo a este criterio.

La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven.

La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos que prohbe el retiro obligatorio.

Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada tica, y un claro compromiso con la calidad, pero tambin se encuentran con que ellos estn carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva 93

tecnologa, esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evita su contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de despido. En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la probabilidad que renuncies a tu trabajo. En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una relacin inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste que los jvenes, por el hecho que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste, generalmente por problemas de salud. En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica asociacin entre ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado que la satisfaccin tiende a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos.

Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas reas que la que posee una persona joven.

5.1.1.2Gnero

Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades en solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, direccin competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe ningn tipo de

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evidencia que indique que el gnero de un trabajador afecte la satisfaccin en el trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeas, es en que las mujeres se encuentran ms dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendo comunicacin permanente por red o va electrnica. En cuanto al gneroausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin de hombres est interesado por el cuidado y educacin de sus hijos como las mujeres En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no se puede llegar a una conclusin.

5.7.2 Estado civil Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotacin y se encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados solteros.

5.7.3 Antigedad Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en especfico. En

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cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existe una relacin positiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral. En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran negativamente asociados. Se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa del ausentismo. Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Se encuentran negativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo. En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, se encuentran

positivamente asociadas, la antigedad puede considerase un pronosticador slido y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica.

5.7.4 Habilidad Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo un trabajo, es un activo real de lo que uno puede realizar. No todos fuimos creados igual. No todos poseemos habilidades desarrolladas, el hecho de no ser iguales en habilidades, no implica que algunos individuos sean en consecuencia inferior a otros, lo que expresa es que poseemos fortalezas y debilidades en trminos de la habilidad que nos hace ser relativamente superiores o inferiores a los otros, al realizar determinadas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administracin lo que importa es saber cmo la gente difiere en cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posibilidad de que un empleado se desempee bien en su trabajo. Modelo de Intervencin en Formacin y Desarrollo de

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Habilidades 5.7.4.1 Habilidades intelectuales

Son aquellas que se necesitan en la realizacin de actividades mentales. Los tests de Coeficiente intelectual (CI), los tests de admisin, los tests de admisin para el postgrado en negocios, estn diseados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectual son:

La aptitud numrica: Habilidad para la velocidad y la precisin numrica. La comprensin verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relacin entre las palabras.

La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin.

El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lgica de un problema en un problema y luego resolverlo.

El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lgica y evaluar las implicancias de un argumento.

La visualizacin espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vera un objeto al cambiarle de posicin en el espacio.

La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.

5.7.4.2

Habilidades fsicas

Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y caractersticas parecidas. Son nueve las

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habilidades fsicas bsicas que por lo general se requieren:

5.7.4.2.1 Factores de fortaleza

Fortaleza dinmica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o contina durante un tiempo.

Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del msculo del tronco.

Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de energa en una o en una serie de actos explosivos.

5.7.4.2.2 Factores de flexibilidad Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible. Flexibilidad dinmica: Habilidad de realizar movimientos rpidos y de flexin repetida.

5.7.4.2.3 Otros factores Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultneas de partes diversas del cuerpo. Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo contino por un largo tiempo.

Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeo del empleado requiere de la interaccin de dos. Cuando una persona no posee las 98

habilidades bsicas para desempear un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no. Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero llevaran a ineficiencias organizacionales, adems se puede presentar un declive en la satisfaccin del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado

5.8

Personalidad

Se refiere con esto a un grupo estable de caractersticas y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicolgico, refirindose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biolgicas del momento.

5.8.1 Factores que se consideran determinantes de la personalidad 5.8.1.1 La herencia

La creencia en una base biolgica de la personalidad se encuentra basada en las ideas de muchas personas. La oposicin, que persiste en el tiempo, naturalezacrianza en la teora de la personalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyen los factores genticos en la personalidad. Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad. En este sentido el pensamiento contemporneo es ms

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equitativo, y postula que tanto la herencia (biologa) como el ambiente (experiencias) son importantes, aunque claro algunas caractersticas de la personalidad pueden recibir ms influencia de un factor que de otro. Algunos expertos establecen que la herencia establece lmites al nivel de desarrollo de caractersticas y solo dentro de l, las fuerzas del ambiente determinan las caractersticas de la personalidad. Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable adems que los seres humanos hayamos heredado algunas caractersticas que influirn sobre las elecciones de nuestra carrera profesional.

5.8.1.2

Ambiente

Los componentes ambientales que incluyen son:

5.8.1.2.1 Cultura

Es la manera caracterstica en que poblaciones distintas organizan sus vidas. Cumple un papel importante en la formacin de la personalidad. Las personas que nacen en una cultura especfica estn expuestas a los valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. Es la encargada de definir la manera en que se deben desempear los papeles en la sociedad, as como tambin ayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamiento entre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes pueden cometer errores pues consideran que sus subordinados son iguales a ellos, pues las personas poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que se desarrollan en la misma cultura y 100

que se han desarrollado en los mismos grupos sociales son diferentes

5.8.1.2.2 Familia Conduce al individuo a participar socialmente en una cultura determinada; los padres y hermanos desempean un gran papel en la formacin de la personalidad del individuo, as como tambin los dems miembros como tos, primos, abuelos, entre otros. En algunos casos la carencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a causa de tres aspectos: Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan determinadas conductas. Actan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican en gran medida los hijos. Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos.

Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma relevancia de diferencias de personalidad, pues esta influencia abarca aspectos como tamao de la familia, al nivel socioeconmico, la raza, la religin, la ubicacin geogrfica y el orden de nacimiento dentro de la familia

5.8.1.2.3 Pertenencia a un grupo El primer grupo al que la mayor parte de personas pertenece es la familia, luego participa en muchos ms a lo largo de su vida. Los cuantiosos papeles y experiencias por las que pasan los individuos en estos grupos son una fuente

101

de diferencias en la personalidad.

5.8.1.2.4 Experiencias vitales Las experiencias de cada una de las personas a lo largo de su vida, actan como determinantes de la personalidad, un ejemplo claro sera el desarrollo de la autoestima que depende de diferentes experiencias, como la oportunidad de lograr las metas y cumplir con las expectativas, las pruebas de la capacidad de influir sobre las dems personas, entre otros.

5.8.1.3

Situacin

Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de la personalidad. La personalidad que presenta una persona, aunque por lo general es estable, cambia en situaciones diferentes. Lo que interesante es que las situaciones parecen diferir esencialmente en las restricciones que aplican sobre el comportamiento

5.8.2 Caractersticas de la personalidad Son aquellas caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un individuo. En la medida que ms consistentes sean y con ms frecuencia se presente la caracterstica en diferentes situaciones, ms importante se vuelve al describir al individuo. Existen 16 factores de la personalidad que son fuentes del comportamiento de una persona.

Reservado vs. Extrovertido

102

Menos inteligente vs. Ms inteligente Sumiso vs. Dominante Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente Serio vs. Alegre y afortunado Egosta vs. Consciente Tmido vs. Aventurado Realista vs. Sensitivo Confiado vs. Suspicaz Prctico vs. Imaginativo Directo vs. Astuto Seguro de s mismo vs. Aprensivo Conservador vs. Experimentador Dependiente del grupo vs. Autosuficiente Sin control vs. Controlado Relajado vs. Tenso

5.8.3 Modelo de los cinco grandes de Myers-Briggs Comprende:

Extroversin: Corresponde a la dimensin de la personalidad que describe a una persona comunicativa y adems asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo mediante los gestos, de comportamiento firme, sociable y hbil en el juego.

Afabilidad: Corresponde a la dimensin de la personalidad que describe

103

a una persona no crtica, de comportamiento flexible, considerado, que adems es carismtico, cordial, compasivo y bsicamente confiable. Rectitud: Dimensin que describe a una persona confiable,

responsable, productiva, capaz de postergar la gratificacin, no complaciente consigo misma, que presenta un comportamiento tico y que adems posee altas aspiraciones. Estabilidad Emocional: Dimensin que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva, versus una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa. Apertura a la Experiencia: Dimensin que caracteriza a una persona en trminos de la imaginacin, la sensibilidad para el arte y el intelectualismo.

5.9

Aprendizaje

Se refiere con este trmino a un cambio ms o menos persistente en la frecuencia con la que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de una organizacin quiere que sus subordinados aprendan y pongan en prctica comportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje de comportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medio ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que la organizacin desea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se puede dar a travs de:

5.9.1 Condicionamiento clsico

104

Se refiere al proceso a travs del cual las personas aprenden a unir el valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral, con un estmulo que no causara una respuesta de manera natural; es probable que esta respuesta no est bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso de condicionamiento clsico, un estmulo no condicionado, es decir un acontecimiento ambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental neutral, estmulo condicionado, se asocia con el estmulo no condicionado que provoca el comportamiento. Con el paso de tiempo el estmulo condicionado por s solo provocar el comportamiento, es decir una respuesta condicionada. Esta teora se desarroll por el fisilogo Ivn Pavlov, para ensear a perros a salivar en respuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirrgico simple permiti a Pavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un perro. Cuando Pavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perro mostraba un aumento en la salivacin; al sostener Pavlov la carne y sencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlov comenz a unir la carne y el sonido de la campana. Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida, el perro comenz a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, el animal salivara con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofreciera comida. Por lo tanto el perro haba aprendido a responder al sonido de la campana. En este experimento la carne fue un estmulo incondicionado, la reaccin que se daba siempre que el estmulo incondicionado se presentara es la respuesta incondicionada; la campana fue el estmulo condicionado, a pesar que originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reaccin de la campana se presentaba una

105

respuesta condicionada.

5.9.2 Condicionamiento operante Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante es voluntario o aprendido en comparacin con el reflejo. La propensin a repetir tal comportamiento se encuentra influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo; trados por los efectos del comportamiento. El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita. Su descubridor fue el psiclogo B.F. Skinner. Sustent que originar consecuencias satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentara la frecuencia de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza de manera positiva, decrecer la posibilidad de que se repita.

5.9.3 Aprendizaje social Esta teora es una amplificacin del condicionamiento operante. Los individuos adems aprenden mediante la observacin o a travs de la experiencia, es decir admite la importancia que posee la percepcin en el aprendizaje. Las personas responden la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias mas no las consecuencias objetivas en s mismas. Son cuatro los procesos que existen que influencian un aprendizaje social:

5.10 Percepcin Se refiere a la seleccin y organizacin de estmulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; adems incluye la bsqueda, la obtencin y el procesamiento de informacin. Puede

106

definirse como un proceso psicolgico por el que los individuos renen informacin del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por el individuo.

5.10.1 Factores que influyen en la percepcin 5.10.1.1 El preceptor

Lo que ve una persona se encuentra afectada por las caractersticas que posee la misma. Entre las caractersticas personales ms importantes encontramos:

Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa, pero cada una de ellas la interpretar de modo diferente. Una gran razn para esto, es que las personas poseen actitudes

desiguales. Las Motivaciones: Tambin se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel muy importante en la determinacin de lo que la persona percibe. Las necesidades y los deseos ms indispensables de un individuo, pueden influir en la percepcin en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras. Los Intereses: Si usted vive en Per y ha ganado una beca para estudiar un doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigacin realizada y que beneficiada a poblacin mundial en general, lo ms probable es que se inscriba en un curso para aprender ingls, pues si no lo domina no va ha poder seguir sus estudios en ese pas. De otro

107

modo, no se le hubiera tal vez ocurrido estudiar otro idioma. Este ejemplo ilustra que el enfoque de nuestra atencin aparentemente est influenciado por nuestros propios intereses, y al ser los mismos diversos de una persona a otra, de igual manera ser diferente lo que un individuo advierta en una situacin de lo que otros perciban. Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarn incapacitando el inters de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha experimentado es ms notorio que aquello que ya se haba percibido. Por ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario, es ms posible que usted descubra una cara nueva en su clase a pesar que sta es muy numerosa.

Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que advertir en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted percibir, sin importar las caractersticas reales.

5.10.1.2

El objetivo

Las caractersticas que tienen el objeto que se est observando puede causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de nios, es ms probable que usted note a los ms altos, o a los ms pequeos. Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relacin de ste con su

108

pasado influye en la percepcin, de igual manera que la predisposicin de la propia persona a reunir las cosas iguales o similares. Lo que los individuos ven depende en gran medida de cmo separamos la figura de su fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma determinada y no una mancha. Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarn a ser percibidos unidos ms que alejados. Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relacin entre s, esto porque se encuentran cercanos de manera fsica o por el tiempo.

5.10.1.3

La situacin

El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos tambin juega un papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en nuestras percepciones, por ejemplo puede que no distinga a un fantico, vestido y maquillado con los colores de su equipo de ftbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo se percatar de su presencia, como nos podemos dar cuenta el objetivo y el preceptor son los mismos, lo que ha variado es la situacin.

5.11 Valores Este concepto se refiere a las convicciones bsicas, en el cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia, ya sea con aceptacin personal o en forma social, es preferible con respecto a otro. Asimismo contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado, bueno o deseable. Adems de un elemento de contenido como de intensidad, el primero establece que un modo de conducta

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o estado final de existencia es importante, el atributo de intensidad determina en que grado es importante.

Al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un sistema de valores que posee una persona y que todos los seres humanos poseemos

5.11.1 Importancia de los valores La importancia que presentan los valores para el estudio que nos compete, es decir del comportamiento organizacional, es en el sentido que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y motivaciones y adems porque influyen en las percepciones de los individuos.

5.11.2 Fuentes de los sistemas de valores Una porcin importante se determina de manera gentica; los dems se atribuyen a factores tales como la cultura nacional, la educacin que recibieron de los padres, maestros, amigos, y en general las influencias del medio que los rodea. Una parte muy importante de los valores que los individuos poseen se establecen en sus primeros aos, influenciados principalmente por sus padres. A medida que crecen, se exponen a todos los sistemas de valores, con los que se podra haber alterado muchos de sus valores, por ejemplo si en la escuela un joven anhelaba pertenecer a una grupo, y para esto deba beber alcohol; existe una posibilidad grande que usted cambiara su sistema de valores para ingresar a dicho grupo. Los valores son relativamente estables y duraderos, pero al cuestionar los nuestros, se puede obtener como resultado un cambio, se puede decir que las convicciones elementales ya no se aceptan. Con mayor

110

frecuencia, los cuestionamientos actan para reforzar los valores que la persona posee.

5.11.3 Tipos de valores Se pueden determinar de acuerdo a los siguientes mtodos:

5.11.3.1

Encuesta Rokeach del Valor

Milton Rokeach, cre esta encuesta, que consiste en dos series de valores, cada uno de los cuales tiene una serie de valor es individuales. Estos son:

Valores terminales, son los que se refieren a los fines deseables de existencia; las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su existencia.

Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas de comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno.

5.11.3.2

Cohortes contemporneos al trabajo

Propone que los empleados pueden agruparse en secciones, de acuerdo con la era en la cual entraron a la fuerza laboral. Estas eras se encuentran

111

correlacionadas con la edad cronolgica de los empleados, que por lo general ingresan a trabajar en las edades de 18 y 23 aos. Este marco se aplica a la fuerza laboral Estadounidense, no existe evidencia que indique se pueda aplicar universalmente a todas las dems culturas como la peruana.

5.11.3.3

Valores, lealtad y comportamiento tico

Si existiera un descenso en los estndares ticos que hay actualmente en los negocios, se debe buscar en el modelo de las cuatro etapas de los valores de las legiones de trabajo que se vio en la seccin anterior, una probable explicacin. 5.11.3.4 Valores a travs de las culturas

Uno de los mtodos para analizar las diferenciaciones que existen entre los valores de las culturas ha, sido el marco desarrollado por Geert Hofstede. Despus de realizar una encuesta a los empleados de IBM en 40 pases sobre los valores relacionados con el trabajo.

Encontr que los gerentes y empleados varan en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional. Tales son:

Distancia del poder: Se refiere a la medida en que los individuos de un determinado pas, aceptan que el poder en las instituciones y organizaciones se divida de forma desigual. Va desde una baja distancia de poder hasta una alta distancia de poder.

112

Individualismo Vs. Colectivismo: El primer trmino se refiere al grado en que las personas de un determinado pas, prefieren trabajar de manera individual en vez que en forma colectiva. El colectivismo se refiere a las personas que prefieren trabajar en grupo.

Abolicin de la incertidumbre: Grado en que los individuos que viven en un determinado pas, sienten predileccin por situaciones

estructuradas sobre las que no lo estn. Cuando poseen un alto grado de incertidumbre, por lo general los individuos son nerviosos, se encuentran tensos y hasta son agresivos. Materialismo Vs. Calidad de vida: El materialismo, es el grado en que un individuo se mueve motivado por los valores relacionados con tenencia de bienes materiales. En contraste la calidad de vida se refiere, al grado en que los individuos se ven interesados y preocupados por el tranquilidad de los dems individuos, y por sus relaciones con ellos. Orientacin a lago plazo Vs. a corto plazo: Las personas que se desarrollan en culturas con orientacin a largo plazo, ven hacia el futuro y aprecian el progreso y la constancia. Las personas orientadas al corto plazo aprecian el pasado, con sus costumbres y tradiciones y el presente, adems posee nfasis en el cumplimiento de las obligaciones sociales.

5.12 Actitudes Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento de los individuos. Se puede definir como las tendencias relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos orientados

113

hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados. Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relacin fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales componentes son:

Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que hombres y mujeres somos iguales, es una opinin que corresponde a este componente.

Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos trata con respeto, est reflejando este componente de la actitud.

Componente del comportamiento: Se refiere a la intencin de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podra invitar a una reunin para agasajar a su jefe.

Resulta difcil encontrar la relacin fuerte entre actitudes y el comportamiento. Pero, en la medida que se observen estos principios es viable mejorar los pronsticos del comportamiento tomando como punto de partida las actitudes:

Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales. Las actitudes especficas pronostican mejor los comportamientos especficos. A menor tiempo pasado entre la medicin de la actitud y el comportamiento, ms fuerte ser la relacin entre ambos. Por lo general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento, para que de esta 114 manera parezcan razonables y

consistentes.

5.12.1 Fuentes de las actitudes

Las actitudes se adquieren de los padres, maestros y de los grupos de amigos y compaeros. Adems desde que nacemos poseemos una determinada predisposicin gentica. A medida que la persona crece, moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira, respeta o en todo caso con lo que ya posee. Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones las organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el

comportamiento de los individuos y por lo tanto de los trabajadores

5.12.2 Tipos de actitudes La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento

organizacional, ha puesto inters especialmente en tres actitudes. Tales son:

Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrar una actitud positiva hacia el mismo.

Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que l implica y adems considera su desempeo como importante para la valoracin personal. Los

empleados que poseen un alto grado de compromiso con el trabajo, por lo general poseen menor tasa de ausentismo y de renuncia, pero sobre todo pronostica los niveles de rotacin.

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Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organizacin especfica y con sus metas, adems su deseo por quedarse en ella como integrante. Las investigaciones muestran que existe una relacin negativa entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo, pues demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin en el puesto.

5.13 Motivacin

Se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas de los gerentes encaminar efectivamente la motivacin del empleado, hacia el logro de las metas de la organizacin. Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definicin son:

Esfuerzo, que es una medida de la intensidad. Una persona motivada se dedica con empeo a su objetivo. Se debe considerar la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organizacin y que es consistente con stas, es el que deben buscar los gerentes.

Necesidad, se refiere a algn estado interno que hace que determinados productos parezcan atrayentes. Una necesidad que no se

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satisface crea una tensin, que estimula un impulso en el individuo, los cuales originan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas individuales que de lograrse, satisfacern la necesidad y provocarn que la tensin disminuya.

Metas organizacionales, es decir los objetivos que la organizacin busca.

5.13.1 Teoras de la motivacin

Teora de las necesidades, nos dice que una persona est motivada cuando aun no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Son 4 teoras que enfocan en las necesidades. Estas son: la teora de la jerarqua de Maslow, la teora de la motivacin-higiene, la teora ERG y la teora de las necesidades de McClelland

Teora del establecimiento de las metas, para esta teora las personas estn motivadas cuando se comportan de una manera que las impulsa hacia metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.

Teora de reforzamiento, considera que una persona esta motivada cuando responde a los estmulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo.

Teora de la equidad, se basa en el supuesto de que un factor central

117

para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida.

Teora de las expectativas, segn esta teora las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podrn obtener de cada acto.

CAPITULO VI LIDERAZGO

La teora clsica no se preocupo virtualmente del liderazgo y sus implicaciones a pesar de que Urwick, Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo, no constituyo un asunto de mucho inters, ni siquiera para los autores clsicos posteriores. La teora de las Relaciones Humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica haca nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer slo la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones de cargo.

6.1. Liderazgo en las empresas 118

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin esencial en las dems funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir alas personas, esto es, ser lder, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer las debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. 6.2. Concepto de Liderazgo Se pude decir que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen a un individuo lder) y el de liderazgo como funcin(derivado e una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no slo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en las que se encuentra. 6.3. Componentes del Liderazgo

119

Capacidad de usar el poder con eficacia y de modo responsable. Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.

Capacidad de inspirar y ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos. Capacidad d actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente para que conduzca a responder las motivaciones y fomentarlas.

Si el Liderazgo es una influencia interpersonal, conviene aclarar lo que significa influencia. La influencia es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal con la cul una persona acta con la intencin de modificar el comportamiento de otra. Un polica se para en la calle, levanta su mano enguantada de blanco y un conductor aplica los frenos, deteniendo el automvil Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el polica influyo en el conductor y que tenia intencin de hacerlo. En general la influencia implica conceptos como poder y autoridad, y abarca todas las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupo de personas. El control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito, cuando producen las consecuencias deseadas por el agente que influye; el poder es el el potencial de influencia una persona tiene sobre otra u otras que puede o no puede ser ejercido, es la capacidad de ejercer influencia, aunque esta no se ejerza en realidad. La autoridad es el poder legtimo, debido al papel que desempea o a su posicin en una estructura organizacional. 120

6.4. Teoras de Liderazgo El Liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y estudiados en los ltimos cincuenta aos. Las teoras de liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, que presentan caractersticas interesantes:

6.4.1. Teora de Rasgos de la Personalidad Son las teoras ms antiguas de liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica, distintiva de la personalidad. Segn esta teora el lder posee unos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Algunos de estos rasgos asociados con el liderazgo son: Rasgos Fsicos: energa, apariencia, estatura y peso Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, entusiasmo y autoestima Rasgos Sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas Rasgos relacionados con el Trabajo: inters, persistencia e iniciativa En resumen un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. Sin embargo esta teora presenta algunas limitaciones: .No ponderan la importancia relativa de cada uno de los distintos rasgos con la definicin de lder.

121

.Olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en los resultados al liderar .Ignoran por completo la situacin en el cual se ejerce el liderazgo

6.4.2. Teora sobre los estilos de Liderazgo

Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica.

Los tres estilos de liderazgo:

Autoritario: Toma las decisiones sin participacin del grupo. Toma las medidas en la ejecucin de las tareas de modo imprevisible para el grupo y tambin es dominante, elogia y critica el trabajo individual de cada miembro.

Democrtico: Las decisiones son debatidas por el grupo. La divisin de tareas queda a libertad del grupo y solicita apoyo del lder cuando es necesario. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

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Liberal (laissez faiere): Participa poco en la toma de decisiones. La divisin de tareas queda en absoluta decisin del grupo. No hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos que le competen.

En la prctica el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea a ejecutar. Hace cumplir rdenes pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal. La principal dificultad en el ejercicio de liderazgo es saber cuando aplicar cual proceso, con quin y en que circunstancias y actividades por desarrollar.

6.4.3. Teora Situacional de Liderazgo

No existe un nico estilo de estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin pero cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Para que el administrador pueda decidir que patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas que actan con simultaneidad:

Aspectos relacionados con el administrador: Sistema de valores y convicciones

Personales, confianza en los subordinados, seguridad en situaciones inciertas

Aspectos relacionados con el subordinado: Necesidad de libertad u orientacin, disposicin a asumir responsabilidad inters por el problema o trabajo, conocimientos y experiencia.

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Aspectos Situacionales: Tipo de empresa, sus valores, tradiciones y polticas, eficiencia del grupo de subordinados, disponibilidad de tiempo, problemas por resolver o complejidad del trabajo.

De esta teora se puede deducir lo siguiente:

Cuando las tareas son rutinarias el lder toma el patrn de liderazgo orientado con sus convicciones personales.

Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados.

El lder tambin puede asumir diferentes tipos de patrones de liderazgo segn la situacin que se presente.

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CONCLUSIONES Teora de McGregor: De la teora de Douglas McGregor podemos concluir que plante dos enfoques antagnicos para la administracin y dio a entender que el administrador tena dos de esas visiones acerca de los trabajadores. Actualmente esas teoras son muy ciertas, ya que en nuestro pas prima mucho el modelo X y en otros pases ms desarrollados el modelo Y.

Teora De Maslow: Podemos concluir que la teora de Maslow nos sirve para comprender la motivacin de las personas y tienen que satisfacer ciertas necesidades para que puedan lograr un buen desempeo en el trabajo.

Teora de Herzberg: Segn esta teora se concluye que hay dos factores que influencian a la gente y que es necesario que el administrador conozca para saber guiar a sus empleados.

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Teora de Alderfer: Podemos concluir diciendo que la teora de Alderfer (teora ERC) dio un nuevo cambio a la estructura y clasificacin de necesidades humanas con respecto a la de Maslow. Adems debemos sealar que pueden aparecer muchas necesidades a la misma vez. En nuestra carrera nos permite conocer el comportamiento y conducta organizacional de la persona dentro de la empresa.

Teora de David McClelland: Podemos concluir que fue un aporte esencial para la administracin, un poco parecida en algunas cosas a la situacin planteada por Abraham Maslow pero l se enfoc ms en el tipo de necesidades de los hombres que adquiran por relacionarse con su entorno mientras que Maslow deca que cada necesidad satisfecha generaba otra.

Teora De Elton Mayo: La importancia de la teora de Mayo es que al hacer el experimento de Hawthorne demuestra que el trabajo es una actividad de grupo donde influyen las relaciones con tus compaeros, el reconocimiento, la seguridad y conciencia de pertenecer al equipo de trabajo.

Teora de Kurt Lewin:

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En relacin con la empresa diremos que las circunstancias, las personas y el entorno influyen mucho en como actuamos frente a los problemas que ocurren en la organizacin.

Teora de Leavitt: Aunque Leavitt no fue considerado una gran influencia en el desarrollo de la doctrina humana de la administracin si fue una parte importante para su buena ejecucin en las empresas. Es grato sealar que esta teora marc la pauta que no muchos haban considerado: la conducta humana.

Teora De Sigmund Freud: Se deduce de la idea del psicoanlisis al estudiar la personalidad o la

estructura psquica de cada individuo, la forma como se desenvuelve por su modo de pensar y expresarse, en sus actitudes e intereses y sus actos, el administrador pueda conocer la psicologa de sus empleados y poder motivarlos.

Teora Z: La importancia de la teora z radica en la necesidad de hacer investigacin, entender el comportamiento de las organizaciones, basadas en su gente, su cultura y es que Ouchi parti de una realidad concreta, las empresas japonesas y trato de definir el rumbo para futuras empresas. En nuestro pas la aplicacin de le teora Z, va mas all de la aplicacin mecnica, el cambio no solo debe ser en un aspecto administrativo, debe entenderse que le cambio debe ser estructural, a nivel educativo, poltico, econmico, cultural, etc.

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Desarrollo Organizacional: El desarrollo organizacional se basa esencialmente en el cambio continuo que se produce en una empresa y/o organizacin, este procedimiento no es fcil y mucho menos banal para la sobrevivencia de la organizacin, pues con el paso del tiempo se convirti en un paso fundamental para el funcionamiento de una empresa. Cabe sealar, que los continuos cambios producen tambin efectos negativos si es que no se sabe utilizar con cabalidad cada fase. El DO es y ser siempre el punto de partida para lograr el xito deseado.

Psicologa humana: La Psicologa jug un papel importante en el desarrollo de la teora administrativa, gracias a su desarrollo entre otras ciencias enfoque mas centrado en las personas y su entorno. permiti dar un

Liderazgo: Se puede decir que tipo de liderazgo efectivo que necesitan las empresas de hoy es el que ejercen las personas con atributos personales como carisma, inteligencia, poder de convencimiento, mentalidad positiva, integridad, ser creativos e innovadores, valenta, etc. Pero sobre todo la capacidad de dirigir a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes (empresa) y propios (desarrollo profesional)

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico, McGraw-Hill, 1995. ESPINOZA HERRERA, Nemesio. Antologa de la administracin, San Marcos, Lima 1995 MASLOW, Abraham, La amplitud potencial de la naturaleza humana. Trillas, Mxico 1994. SORIA MURILLO Vctor. Relaciones Humanas, Noriega Editores. Mxico D.F. 1994.

KOTTER, John P. El Factor Liderazgo edicitorial Daz de Santos S.A., Madrid, 1990.

COREY R. Stephen. El Liderazgo centrado en Principios. Mxico D.F. editorial Paids Mexicana S.A.

DA SILVA OLIVERA, Reinaldo. Teoras de la administracin. Mxico D.F. Internacional Thompson, 2002.

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HERNANDEZ Y RODRIGUEZ, Sergio Jorge. Introduccin a la administracin. McGrawHill. MEXICO, 2007.

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