1 INSTRUCCIONES PARA EL ALUMNO Esta gua fue elaborada para el aprendizaje de la asignatura de referencia y est dirigida a introducir al lector

de una manera ordenada y lgica en el contenido de la antologa de la misma. La gua ha sido elaborada tomando en cuenta los diferentes aspectos que caracterizan a los sistemas no escolarizados de enseanza. OBJETIVO GENERAL El objetivo general de esta gua de estudio es el de introducir al alumno en el conocimiento de los conceptos bsicos de la administracin y sus diversas teoras. Esta antologa intenta presentar la teora, los fundamentos y las tcnicas ms importantes de la administracin y la economa. TEMAS DE INVESTIGACIN: 1. Principales doctrinas 1.1.- Principales doctrinas del siglo XIX 1.2.- principales doctrinas contemporneas 2. La empresa 2.1.- Concepto 2.2.- Clasificacin 3. Previsin 3.1.- Principios generales de la previsin 3.2.- Reglas para la fijacin de objetivos 3.3.- La investigacin y sus reglas 3.4.- Tcnicas de la investigacin 4. Planeacin 4.1.- Concepto e importancia de la planeacin 4.2.- Los principios de la planeacin 4.3.- La investigacin y sus reglas 4.4.- Tcnicas de la investigacin 5. Organizacin 5.1.- Los principios de la organizacin 5.2.- La funcionalizacin 5.3.- Sistemas de organizacin 5.4.- Niveles jerrquicos. Sus reglas

2 6. Integracin 6.1.- Los principios de organizacin 6.2.- Reglas y tcnicas de organizacin 6.3.- La integracin y las relaciones pblicas e industriales 7. Direccin 7.1.- Conceptos e importancia 7.2.- Los principios de la direccin 7.4.- La autoridad y el mando 7.5.- Decisiones 7.6.- Auxiliares tcnicos del mundo 7.7.- La supervisin 8. Control 8.1.- Principios 8.2.- Proceso y reglas 8.3.- Sistemas modernos de control

CAPITULO I LAS CORRIENTES DEL PENSAMIENTO EN LA ADMINISTRACION ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. ANTECEDENTES HISTRICOS Desde que el hombre apareci en la tierra, ha trabajado para subsistir, y para ello, ha utilizado en cierto grado la Administracin. Para comprender el significado de la Administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, por que es en la relacin de trabajo en donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. Antecedentes para la aparicin de una administracin A principios del siglo, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandindose. La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada vez mas por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas. Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente capaz de controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo consista en obtener la mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto. En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La relacin entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad. Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de movimientos. Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente sistemtica. Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar

4 actuaciones superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y experiencias anteriores. Este era el cuadro econmico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F. W. Taylor comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administracin Tradicional o Cientfica". La escuela Tradicional La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccininvestigacin y anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especificas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y produccin, dicho enfoque esta firmemente basado en esta teora. El enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones derivar principios. Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para la posteridad. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que constituyera un da justo de trabajo. Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y mentalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con los principios desarrollados y la mano de obra deba compartir igual responsabilidad en cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado. Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica

5 protestante, su punto dbil era la escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin. Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellos llamaron <<therblings>>. Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas. Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se concentr en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en que tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la produccin incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente la <<vigilancia>> tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin eliminando movimientos intiles. La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las relaciones intrapersonales e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas. Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firmes, debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los supuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales.

6 Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todos sus trabajos, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento. Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarroll una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad. Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de investigacin, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seran la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <<unin>> y <<pensamiento de grupo>> que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa. Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizacional y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Barnard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la

7 clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones interculturales. Escuela del Proceso Administrativo La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa. La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar su esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, prever, planificar, organizar, dirigir y controlar. Escuela Cuantitativa La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la caracterstica mas obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de inventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que la que podra lograrse de otra manera. Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin. Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en: Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisin) como al problema del investigador. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un competidor o algn otro <<enemigo>>. Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las <<variables de control>> que maximizan la efectividad del sistema. Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados predichos

8 Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales depende la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio. Poner la solucin en operacin. Ejecucin. DEFINICIN Y OBJETIVOS. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Es una actividad inherente a cualquier grupo social. Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Comnmente administracin es lograr objetivos comunes a travs de la coordinacin de los factores de la produccin. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE DIVERSOS AUTORES HENRY SISK Y MARIO SVERDLIK Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. ISAAC GUZMN VALDIVIA Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. AMERICAN MAGAGEMENT ASSOCIATION La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. JOSEPH L. MASSIE Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (Los gerentes) coordinan las actividades de otras. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN. 1. Objetivo. Siempre est enfocada a lograr fines o resultados 2. Eficacia. Lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. 4. Grupo social. Para que exista es necesario que se d siempre dentro de un grupo social. 5. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

9 6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio y el esfuerzo realizado para su produccin. Con los anteriores elementos se puede decir que la administracin es a grandes rasgos: Un proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social, para lograr sus objetivos con la mxima productividad CARACTERSTICAS La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. b) Valor instrumental. La administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma; mediante esta se busca obtener determinados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas del proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. e) Especificidad. No puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo. g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. IMPORTANCIA Es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina: 1. Con la universalidad, se demuestra que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.

10 4. La administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. SU CARCTER: CIENCIA, ARTE O TCNICA Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas de la materia, y an no hay un criterio unificado. Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que conforman una ciencia, una tcnica y un arte. CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. CIENCIAS SOCIALES Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de las ciencias sociales, tales como: a) Sociologa. Estudia el fenmeno social. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa general y de la sociologa industrial. b) Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas para recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, solucin de conflictos, encuestas de actitud, etc. c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Delimita la accin de la administracin de manera tal que no afecte a los derechos de terceros. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas del derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. d) Economa. Ciencia que estudia las leyes y las relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo de los bienes y servicios. Aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, balanza de pagos, etc. e) Antropologa. Es el estudio del hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. Proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de los grupos religiosos, tnicos, etc. influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

11 CIENCIAS EXACTAS Son aquellas que solo admiten hechos rigurosamente demostrables: a) Matemticas. Estudio de la cantidad, estructura, espacio y cambio. Es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc. DISCIPLINAS TCNICAS Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han formado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico que terico. b) Ingeniera Industrial. Conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas. c) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. d) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. e) Ciberntica. Es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina, donde aporta conocimientos sobre todo lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Las cuatro funciones bsicas (planeacin, organizacin, ejecucin y control) constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los cuales se administra el gerente y distinguen al gerente apto del no gerente. Una expresin que resume la utilidad de estas funciones fundamentales es: la planeacin sirve para determinar los objetivos y los cursos de accin que van

12 ha seguirse; la organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades que conformen con los planes. DIVERSOS CRITERIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo, an y cuando para casi todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. En este proceso algunos autores dividen al mismo en prever, planear, organizar, dirigir y controlar. VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los Valores institucionales de la administracin pueden ser: SOCIALES Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad: Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio, para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. Cumplimiento de las obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos. Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. ORGANIZACIONALES Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social: Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de los recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. ECONMICOS Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos: Generar riqueza.

13 Mxima obtencin de utilidades. Manejo adecuado de recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social. Promover la inversin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIN FUNDAMENTAL DE LA ADMINISTRACIN PLANEACIN Aclarar, ampliar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control. EJECUCIN Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto. Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. CONTROL Comparar los resultados con los planes en general. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

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Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cules son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados.

Actividad INSTRUCCIONES: En equipo de cuatro personas, realiza un mapa conceptual del Origen y Desarrollo de la Administracin. Compralo con los del saln.

Introduccin a la Administracin INSTRUCCIONES: Lee cuidadosamente y responde los siguientes cuestionamientos, rellenando el crculo de la opcin que consideres correcta. 1. Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para el logro de los objetivos de la organizacin. a) Empresa. b) Organizacin. c) Administracin. 2. Es llamado el Padre de la Administracin Cientfica: a) Peter F. Drucker. b) Ernest Dale. c) Frederick Taylor. 3. Es la Administracin que ejecuta tareas basndose en el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. a) Emprica. b) Cientfica. c) Social.

15 4. poca en donde aparece la Agricultura y la Divisin del trabajo. a) poca precolombina. b) poca primitiva. c) poca grecolatina. 5. Primeras civilizaciones donde surge la Administracin. a) Egipto y Mesopotamia. b) EU y Europa. c) Asia y Etiopia. 6. poca en donde surge la mquina de vapor: a) Revolucin Industrial b) Primitiva. c) Porfiriano. ESCALA DE MEDICIN DEL APRENDIZAJE Si todas tus respuestas fueron correctas: excelente, por lo que invitamos a continuar con esa dedicacin. Si tienes de 4 a 5 aciertos, tu aprendizaje es bueno, pero necesario que nuevamente repases los temas. Si contestaste correctamente 4 o menos reactivos, tu aprendizaje insuficiente, por lo que te recomendamos solicitar asesora a profesor. te es es tu

CAPITULO II LA EMPRESA El avance econmico de cualquier pas est ntimamente ligado al de su sector productivo. Este captulo se dedica al estudio de la empresa con el fin de que posteriormente el lector pueda ubicar los principios bsicos del proceso administrativo en su contexto ms representativo. ANTECEDENTES Naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensar el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias, que favorece al progreso humano al

16 permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. CONCEPTO Significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Analizaremos algunas de las definiciones de diversos autores para llegar a un mejor concepto de lo que significa la empresa: ANTHONY JAY Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados. DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad. JOSE ANTONIO FERNNDEZ ARENA Es la unidad productiva o de servicios que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la Administracin para lograr sus objetivos. RONALD CAUDE Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Grupo social en el que a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESSAS

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OTROS CRITERIOS CRITERIO ECONMICO

18 1. Nuevas. Cuando la manufactura y fabricacin de mercancas no se producen en el pas. 2. Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes. 3. Bsicas. Industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. 4. Semibsicas. Producen mercancas destinadas directamente a satisfacer las necesidades vitales de la poblacin. 5. Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores. CRITERIO DE CONSTITUCIN LEGAL De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Annima Sociedad Annima de Capital Variable Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Cooperativa Sociedad en comandita simple Sociedad en comandita por acciones Sociedad en nombre colectivo PROPSITO O VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA La empresa, necesita un patrn o sistema de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que acta y operar con tica. Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios Proceder bien resulta, a la larga, un buen negocio Los valores institucionales de la empresa son: 1. Econmicos. Tendientes a lograr beneficios monetarios. 2. Sociales. Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad. 3. Tcnicos. dirigidos a la optimizacin de la tecnologa. REAS DE ACTIVIDAD (FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA) Las reas de actividad estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales, y comunes en toda empresa, son: produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

19 La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son: PRODUCCIN Considerado uno de los departamentos ms importantes ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Tiene como funciones: 1. Ingeniera del producto Diseo del producto Pruebas de ingeniera Asistencia a mercadotecnia 2. Ingeniera de Planta Diseo de instalaciones y sus especificaciones Mantenimiento y control del equipo 3. Ingeniera industrial Estudio de Mtodos Medida de trabajo Distribucin de la planta 4. Planeacin y control de la produccin Programacin Informes de avances de produccin Estndares 5. Abastecimientos Trfico Embarque Compras locales e internacionales Control de inventarios Almacn 6. Fabricacin Manufacturas Servicios 7. Control de Calidad Normas y especificaciones Inspeccin de prueba Registro de inspecciones Mtodos de recuperacin.

20 MERCADOTECNIA Es una funcin trascendental, ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y los hechos que influyen en el mercado, para detectar lo que el consumidor quiere, desea y necesita. Tiene como funciones: 1. Investigacin de mercados 2. Planeacin y desarrollo del producto Empaque Marca 3. Precio 4. Distribucin y logstica 5. Ventas 6. Comunicacin Promocin de ventas Publicidad Relaciones Pblicas FINANZAS Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. Tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: 1. Financiamiento Planeacin financiera Relaciones financieras Tesorera Obtencin de recursos Inversiones 2. Contralora Contabilidad general Contabilidad de costos Presupuestos Auditoria interna Estadstica Crdito y cobranzas Impuestos

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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sus funciones principales son: 1. Contratacin y empleo Reclutamiento Seleccin Contratacin Introduccin o induccin Promocin, transferencias y ascensos. 2. Capacitacin y desarrollo Entrenamiento Capacitacin Desarrollo 3. Sueldos y salarios Anlisis y valuacin de puestos Clasificacin de Mritos Remuneracin y vacaciones 4. Relaciones laborales Comunicacin Contratos colectivos de trabajo Disciplina Investigacin de personal Relaciones de trabajo 5. Servicios y prestaciones Actividades recreativas Actividades culturales Prestaciones 6. Higiene y seguridad industrial Servicio Mdico Campaas de higiene y seguridad Ausentismo y accidentes 7. Planeacin de recursos humanos Inventario Rotacin Auditoria personal

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RECURSOS Es necesario que la empresa cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado. En esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en: RECURSOS MATERIALES Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa: a) Edificios, herramientas, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, etc. b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados etc. RECURSOS AUXILIARES Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos: a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc. b) Frmulas, patentes y marcas, etc. RECURSOS HUMANOS Son trascendentales para la existencia de cualquier tipo de grupo social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los recursos humanos poseen caractersticas tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencias, habilidades, etc. mismas que los diferencian de los de los dems recursos. Segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la organizacin, pueden ser: 1. Obreros (Calificados y no calificados) 2. Oficinistas (Calificados y no calificados) 3. Supervisores (Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades) 4. Tcnicos (Efectan nuevos diseos de producto, sistemas administrativos etc.) 5. Ejecutivos (Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos) 6. Directores (Fijan los objetivos, estrategias, polticas etc.) RECURSOS FINANCIEROS Son elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecucin de sus decisiones. Podemos citar como recursos financieros propios:

23 1. Dinero en efectivo. 2. Aportaciones de los socios (acciones). 3. Utilidades. Los recursos financieros ajenos estn representados por: Prstamos o crditos de acreedores y proveedores. Crditos bancarios, privados o pblicos. Emisin de valores (bonos, cdulas) Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier empresa.

1. 2. 3.

REALIZA ACTIVIDAD. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Crucigrama

HORIZONTALES: 1. Por el sector econmico; transforma la metera prima en un producto terminado. 2. Por su tamao; de dividen a su vez en pequea , micro , famiempresa 3. Por el origen del capital; su capital proviene del estado o gobierno ejemplo: alcalda de Pereira, gobernacin de Risaralda 4. Por la explotacin y conformacin de su capital; En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole

24 VERTICALES 1. POR EL PAGO DE IMPUESTOS; Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. 2. POR EL NUMERO DE PROPIETARIOS; Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. 3. POR LA FUNCION SOCIAL; Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T.

CUESTIONARIO
1.- Definicin de empresa? 2. Qu son los recursos de una empresa? 3. Cmo se clasifican? 4. Definicin de objetivo? 5. Cmo se clasifican? 6. Cmo se clasifican las empresas por su actividad o giro?, y da un ejemplo de cada una. 7. Cmo se clasifican las empresas segn el origen del capital?, y da un ejemplo de c/u. 8. Cmo se clasifican las empresas por su criterio econmico? 9. Cual es la diferencia entre una empresa pequea, una mediana y una grande con respecto a su volumen de ventas y al grado de mecanizacin?

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CAPITULO III LA PREVISION Y LA ADMINISTRACION IMPORTANCIA La actividad previsiva debe proporcionar en su trabajo la posibilidad de crear una gama de alternativas que, en trminos generales, le permitan derribar, evadir o eliminar el efecto negativo de las variables que lo afecten, y aprovechar al mximo aquellas que actan con efecto positivo. Le proporciona informacin sobre los efectos de muchas variables en su trabajo. Le permite adelantarse al futuro y conocer qu puede suceder. Facilita la tarea planificadora Da la base para tomar decisiones Permite plantear hiptesis y supuestos vlidos Ayuda a minimizar errores y fallas. UBICACIN DENTRO DEL PROCESO La ciencia como tal trabaja intentando descubrir, por medio de la investigacin y el razonamiento, basada en fenmenos que la inquietan y que son motivo de frecuente observacin, los hechos generales y particulares que la afecten y/o se puedan derivar de ellos. Conocer el pasado, entender el presente y predecir el futuro, permite al administrador tener un slido conocimiento de las situaciones que actan sobre su trabajo y, sobre esta base, estar en capacidad de tomar mejores decisiones. BASADOS EN SITUACIONES REALES Y CONCRETAS, PODRA PLANTEAR SUPUESTOS VALIDAS. La previsin sienta base para la toma de decisiones relacionada con la planeacin. NATURALEZA DE LA PREVISION

26 No puede concretarse planes sin antes prever, dado que la previsin responde a la pregunta: Qu puede hacerse? Debe establecer con claridad el fin que desea alcanzar Debe investigar para recolectar toda la informacin necesaria y confiable sobre las variables que influencian el propsito Debe coordinar los diversos medios a su disposicin en la mejor forma posible, de bodoque le permitan escoger la base de sus planes PRINCIPIOS GENERALES PREVISIBILIDAD La previsin descansa sobre la base de un supuesto o hiptesis que se plantea de acuerdo a las probabilidades, las cuales sern mayores a la medida en que se apoye en datos reales, situaciones conocidas y ciertas, y se haga con utilizacin de mtodos estadsticos o de calculo eficientes Aplicar mtodos adecuados para la determinacin de los factores Hacer un estudio analtico de cada uno de los factores que han de intervenir en la determinacin de los hechos futuros de su trabajo. Utilizar instrumentos de investigacin que sean consistentes en el fenmeno que desea investigar. OBJETIVIDAD Ser objetivo en las apreciaciones que haga sobre los elementos que son motivo de investigacin MEDICION Entre mayor informacin se posea hay mayores probabilidades de acertar, con estudios estadsticos dando as un carcter tcnico y cientfico a su actividad, porque le permite determinar matemticamente las tendencias

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CAPITULO IV PLANEACIN CONCEPTO La planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Algunos autores nos dan su definicin de planeacin y mediante esos conceptos nosotros podemos adquirir el conocimiento de los elementos del concepto de planeacin. AGUSTIN REYES PONCE La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. ERNEST DALE Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA

28 La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio de la cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. ELEMENTOS DEL CONCEPTO 1. Objetivo 2. Cursos alternos de accin 3. Eleccin 4. Futuro Con los elementos anteriores es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro IMPORTANCIA Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son: 1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 2. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantas de xito. 3. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. 4. Reduce el mnimo de los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. 5. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 6. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. 7. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. 8. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Y son los siguientes: 1. Factibilidad. Todo aquello que se planee debe ser realizable. 2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios.

29 3. Flexibilidad. Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo, es necesario rehacerlo completamente. TIPOLOGA DE LA PLANEACIN Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al perodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto plazo Mediano Largo Plazo La planeacin a su vez puede ser: Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin. Es diseada por los miembros de mayor jerarqua, y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar objetivos. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. Tctica o funcional. Determina plazos ms especficos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio, con el fin de ponerla en prctica. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. ETAPAS DE LA PLANEACIN PROPSITOS La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizados as:

30 Aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el estratgico. Toda organizacin debe establecer los propsitos formulacin de un plan. De los propsitos parte la organismo social; las siguientes cuatro caractersticas objetivos: diseo de un plan como base para la accin inicial de un los diferencian de los

a) Bsicos o trascendentales por que constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Genricos o cualitativos, por que no se expresan en trminos numricos. c) Permanentes, por que permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. d) Semipermanentes, por que pueden abarcar un perodo determinado. IMPORTANCIA DE LOS PROPSITOS Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. Definen el xito o fracaso de una empresa ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. INVESTIGACIN La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. Es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. El proceso de investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas: 1. Definicin del problema.- En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver.

31 2. Obtencin de informacin.- Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas : Observacin Experimentacin Encuesta Muestreo 3. Determinacin de la hiptesis.- Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. 4. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.- Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas. 5. Presentacin del informe.- Una vez comprobada la hiptesis se procede a elaborar un informe de resultados. PREMISAS Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn en el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Las premisas externas pueden ser: A. De carcter poltico Estabilidad poltica del pas Sistema de gobierno Intervencin estatal en los negocios B. De carcter legal a) Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos Exenciones de impuestos Impuesto sobre utilidades. b) Tendencias en la legislacin Laboral Mejoramiento del ambiente

32 Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. C. Econmicas Deuda pblica Fenmenos Inflacionarios Nivel de salarios Nivel de precios Poder adquisitivo de la poblacin. D. Sociales: Crecimiento y distribucin Movilidad de la poblacin Empleo y desempleo Alfabetizacin E. Tcnicas Rapidez de los avances tecnolgicos Cambios en los sistemas F. Otros Factores Competencia Posicin en el mercado Polticas de operacin Cambios en la demanda. OBJETIVOS Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, los fines por alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Dos caractersticas poseen los objetivos: a) Se establecen a un tiempo especfico b) Se determinan cuantitativamente. En funcin al rea que abarcan, pueden ser: 1. Estratgicos o generales 2. Tcticos o departamentales 3. Operacionales o especficos. Los que a su vez pueden ser: Seccionales Individuales. LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Asentarlos por escrito No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: Qu, cmo, dnde cundo, quien y por qu? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

33 Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

ESTRATEGIAS Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas 2. Evaluacin 3. Seleccin de alternativas Un rea clave de resultados en una actividad bsica dentro de una empresa que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Importancia.- Las estrategias son trascendentales ya que sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin. Lineamientos para establecer estrategias: Asegurarse que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo, y determinarlas con claridad. CARACTERSTICAS Se avienen al concepto tradicional, al incluir consideraciones competitivas. Su vigencia est estrechamente vinculada a la de los objetivos para los que fueron diseadas. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. POLITICAS Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS 1. Estratgicas o generales 2. Tcticas o departamentales 3. Operativas o especficas. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: 1. Externas 2. Consultadas 3. Formuladas 4. Implcitas

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Importancia: Las polticas son imprescindibles para el xito de la planeacin, ya que contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. PROGRAMAS Un esquema de donde se establecen es la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de las partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades 3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra y que actividades se dan simultneamente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios. Pueden ser: Tcticos u Operativos. Un programa operativo es mucho ms especfico que el tctico. PRESUPUESTOS El presupuesto es un plan de todas o alguna de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios) junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Clasificacin de los presupuestos: 1. Estratgicos o corporativos 2. Tcticos o departamentales 3. Operativos. De acuerdo con la forma en que se calculen 1. Fijos o rgidos 2. Flexibles 3. Por programas Importancia del presupuesto: Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicacin. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales y tiempo.

35 PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Importancia de los procedimientos: Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades Promueven la eficiencia y especializacin Delimitan responsabilidades Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Los planes son esquemas resultantes de la planeacin. TECNICAS DE PLANEACIN Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS. Muchas de las funciones administrativas y operativas de una empresa estn bajo la responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus subordinados cumplan con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por el mismo. Entre algunas de las funciones del administrador estn: Plantear de manera clara y correcta los objetivos Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa Estar directamente relacionado con sus empleados Tratar de satisfacer las necesidades ms elementales de cada uno de los obreros Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados OBJETIVOS. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: Meta, mbito, Carcter definitivo y direccin: El mbito de la meta que persigue, esta incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco

36 o ningn valor administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es conjuncin y disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Administracin por objetivos: La administracin por objetivos enfatiza los resultados o el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da importancia para el comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las necesidades por los esfuerzos del trabajo. Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente: Proporcionar buen producto y servicio. Estar adelante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Tener un criterio empresarial responsable. Desarrollar el comercio internacional. Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son capaces de derivarse de sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por ejemplo: Un grupo de gerentes identificaron ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas claves del resultado son: Rentabilidad. Posicin en el mercado. Productividad. Liderazgo del producto. Desarrollo personal. Actitudes de los empleados. Responsabilidad publica. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo. POLTICAS. Las polticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objeto orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que

37 corresponden tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suprimir las normas concretas. La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la administracin, ya que esta consiste en "Hacer a travs de otros". Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que en las polticas imperan ya las rdenes para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas. Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad. Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o especfico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas especficas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto. Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles. Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas: El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que....". Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible". En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que los jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y $1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de suyo, no por ello crean polticas. Sus especies: Por la forma de originarse se dividen en: a) Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la Constitucin. b) Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia administrativa". Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su

38 funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. 1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse que todas las polticas que han de influir la actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito. 2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales y escritos. 3a. Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas. PROGRAMAS Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos "general y particular", son relativos, como lo son el gnero y la especie; As, tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin, sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento. Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que exceden un ao suelen considerarse como programas a largo plazo. No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, para un mes, o para dos aos. 1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito. 2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la lnea que habrn de aplicarlos. 3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo. PROCEDIMIENTOS.

39 Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Los procedimientos son como "El seccionamiento" funcional del acto administrativo. La ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos", con los que corresponden a unidades de accin de suyo individuales. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos. Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro. 1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia, grficamente. 2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la sper especializacin (exceso). 3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los procedimientos. PRESUPUESTOS. El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados. Se llaman "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos, Utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su calificacin no se lleva hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de horas hombre requeridas. Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya caracterstica principal es que establece l numero de unidades que se esperan vender, gastar, producir, etc. Lo bsico es que "Pronostiquen", con base en la experiencia pasada, proyectndola hacia futuro con la ayuda de instrumentos ms o menos tcnicos lo que se espera lograr o realizar. ESTRATEGIAS. Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la aprende. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:

40 Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial. Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento. Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategias en la planeacin. Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin, uso y polticas de los recursos para realizar esos objetivos". PLANEACIN ESTRATGICA (A LARGO PLAZO). Es la planeacin de tipo general proyectada a lo largo de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad. La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.

TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE PLANEACIN. Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversos planes, sin embargo, las ms usadas son las siguientes:

41 Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc. Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Grficas de Gant, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin y costo de aquella secuencia de operaciones que resulte la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colateral a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general. MANUAL El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa. Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los principales: Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rene un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las polticas, reglas, etc. aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado. Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado, sobre todo al ingresar a la empresa. Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin nter departamental. DIAGRAMA DE PROCESOS

42 Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina. Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas. Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay: 1. Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. 2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo con ciertas formas. 3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto. 4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su trmite. 5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo. VALOR DE LOS INSTRUMENTOS DE SIMPLIFICACIN. No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de proceso, no substituyen al criterio humano del administrador, pues este criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda este criterio. Sin embargo dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos. El sistema de simplificacin del trabajo forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro tipo distinto de representar, y desde luego fcilmente recordable por palabra "OTIDA". Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. 2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del trmite, otras dos para anotar distancias de

43 transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as, si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse. Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos preguntarnos: o Que se puede eliminar? o Que se puede combinar? o Que se puede redistribuir? o Que operaciones se pueden mejorar?

3.

4.

5.

6.

ALGUNOS PUNTOS PARA ANLISIS DE GRFICAS DE PROCESOS Reglas generales: 1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado. 2. El mejor instrumental para el anlisis es aplicar las seis preguntas: que, quien, porqu, donde, cuando y como. 3. El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analiz el mtodo de operacin. ALGUNAS REGLAS PARTICULARES: 1. Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo? 2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o realizndola en otro departamento. 3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminacin. 4. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.

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CAPITULO V LA ORGANIZACIN CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS. CONCEPTO Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada del esfuerzo disponible. Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones entre los grupos. Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN 1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico. Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser" y "lo que es".

45 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN. Principio de la especializacin. Cuando ms se mide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. La especializacin sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper especializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia. Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe". En este principio se establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo. Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando". PROCESO DE ORGANIZACIN. 1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.

46 2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. 3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse Por Departamentos.. 4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga mas invertir con creces en equipo automatizado y reducir los costos. 5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y cambian las situaciones, hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible con una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea. La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacion representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama. TIPOS DE ORGANIZACIN. LOS TIPOS BSICOS SON LOS SIGUIENTES: Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgida para poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad provocaron como consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin.

47 Funcional: Es muy comn encontrarla y se puede representar en muchas formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas. Lineal - funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas dieran rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir rdenes a travs del gerente. De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn obligados a exponer sus opiniones. En la prctica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe preguntarse que es y para que sirve. Se deben de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no delegar, planeacin, descentralizacin. Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para la organizacin es por funciones y se reconocen cinco: Produccin, ventas, finanzas, relaciones y organizacin (todas son indispensables).

LA ORGANIZACIN PUEDE SIMPLIFICARSE POR TRES ETAPAS: Actividades y funciones. Jerarquas por niveles de autoridad. Obligaciones que deben asignarse a cada persona. TCNICAS DE ORGANIZACIN. 1a Regla. Debe de hacerse una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren y deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2a. Regla. Debe de definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: Que se encuentren dos o ms idnticas. Que se encuentren algunas superposiciones parciales. 3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean realizar.

48 5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin. 6a. Regla. La forma de consignar esta departa mentalizacin concreta suele ser doble.

49 CAPITULO VI INTEGRACIN LA INTEGRACION De lo constructivo a lo operativo Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan a la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin. Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la direccin y el control. En los 2 elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas. En la divisin cuatripartita, tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto el determinar: La estructura de funciones, Niveles jerrquicos y obligaciones, Reclutamiento, la seleccin, introduccin del personal y Articulacin de los elementos reales. Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y tcnicas lo que debe ser, con lo que realmente es, los cual trae como consecuencia una prctica indeseable, es decir, la subordinacin casi sistemtica de lo uno a lo otro, como antes sealamos. Estudiando separadamente la parte final de mecnica y la inicial de la dinmica, podemos mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentneamente lo segundo a lo primero, pero sin perder de vista las exigencias de cada aspecto CONCEPTO DE LA INTEGRACION Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo. Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo. SU IMPORTANCIA

50 -Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada. -Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico -Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una funcin permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS 1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado. Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay mas de ilusin en esto, por que lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin. Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una casi infinita gama de posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc, el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa ser Toda ella como sea su jefe supremo. Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la racional es adaptar una lave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria moderna. Debe cuidarse de que no se busque hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto. 2.- De la provisin de elementos administrativos

51 Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo . Asi, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades, sin la delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc. 3.-De la importancia de la introduccin adecuada El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene espacialsima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si tratndose de una maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es maquina si no persona. Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a el, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc. La introduccin como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de las que ms grandes rendimientos pueden dar. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto. Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las polticas en ese

52 campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas. A) del carcter administrativo de esta integracin Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es problemas tcnicos, ms no admisnitrativo. Asi, para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que una admisnitrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc. B) del abastecimiento oportuno representando todos los elementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades C) De la instalacin y mantenimiento Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino D) De la delegacin y control Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas ---aspecto eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS Advertencia previa Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta mas claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlo. Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarqua A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario. B) Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes. C) Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.

53 D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS Suele comprender dos pasos principales: A) Como debe prepararse la introduccin. B) Como debe darse la introduccin lo primero comprende estos cuatro puntos: 1. Hacer una tabla de tiempo, 2. Hacer un esquema de trabajo que se va a ensear, 3. Tener todo listo 4. Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado. CAPACITACION DE SUPERVISORES Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: La que necesita como tcnico que va dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc. Y la que requiere en cuanto que va a ser jefe. Si el obrero requiere principalmente adiestramiento, el supervisor, como jefe sobre todo requiere capacitacin administrativa. Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en: a) como distribuir el trabajo b) como tratar en su personal relaciones humanas. c) Como calificar a su personal d) Como instruir a su personal e) Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados f) Como realizar entrevistas con estos g) Como hacer informes deportes, etc. h) Como coordinarse con los dems jefes i) Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. j) Como mejorar los sistemas a su cargo k) Como resolver los problemas que plantea la supervisin LAS TCNICAS APROPIADAS 1. El primer problema supone, adems de la precisin de las polticas de crecimiento expansin, mejoramiento, etc., la formacin de grficos de organizacin toma actuales y potenciales pero si tomamos en cuenta que la tcnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 aos, necesitaremos tener tambin una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que deberan existir en nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro prximo tales ejecutivos.

54 2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberan quedarse, como mnimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. 3. La determinacin de cual y como es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo 4. La determinacin de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas tablas de reemplazo 5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinin a distraimiento capacitacin y formacin INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES De la somera exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se requieren a la integracin de personas, fcilmente podremos deducir que estas forman parte de lo que se conoce con el nombre de administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la seccin que se refiere a empleo. De la administracin de personal, como la concebimos no esta restringida a las fabricas y los obreros. Tambin es importante en oficinas departamentos de ventas de laboratorios y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperacin de sus subordinados, ni es tampoco la buena administracin de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas, el gobierno y los servicios armados, han agregado a su cuerpo de personal funcionarios de personal en la creencia en la seguridad de que, como lo expreso la fuerza area estadounidense, todo oficial que manda hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal elaboradas para hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado mximo posible. FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA Con frecuencia se menciona como los fines fundamentales de la administracin de personal de los dos siguientes: 1. obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empelados, supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos, etc. 2. ms no basta con la capacidad de personal: es necesario obtener su plena colaboracin esto es, que quiere poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal, aunque sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mnimo, o lo que es peor, si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jams dar el rendimiento adecuado.

55 FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJDOR Es indiscutible que el trabajador, Manual, oficinesco, administrativo, tcnico o ejecutivo, consciente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una empresa, por que esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la administracin de personal, indiscutidamente, por lo contrario dicho trabajador no prestara su colaboracin, e inclusive no admitir recibir la capacitacin necesaria, si no en tanto y cuando esta sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no solo por razones ticas, si no aun por razones administrativas, la administracin del personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consiente o inconscientemente busca incorporarse a un empresa, y cuando mejor lo logre tanto mejor lograra tambin los fines que la empresa busca. LA COORDINACION DE LOS INTERESES: FIN LTIMO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Es indiscutible que los fines de la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la ocasiones, esa coordinacin es espontnea: as, ya hemos sealado que no puede lograse la colaboracin de quien no ve resueltos por su trabajo en la empresa sus intereses bsicos, Esto se puede demostrar, v.gr.: en las tcnicas de sueldos y salarios, que no solo buscan dar al trabajador el salario mas justo y adecuado segn el trabajo que realiza, si no tambin lograr con ello su mxima colaboracin.

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CAPITULO VII LA DIRECCION Conceptos, importancia y principios. La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, la cual es ejercida basndose en decisiones tomadas directamente o con mas frecuencia, delegando dicha autoridad y vigilando simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l trmino "direccin", definiendo esta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin". , La que "consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados: En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "llevar a cabo" aquellas acciones que habrn de ser productivas. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. Importancia en relacin con los dems elementos Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. Importancia en razn de su carcter Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es l ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos mas bien con relaciones. Los principios de la direccin Principio de la coordinacin de inters: "el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel". Principio de la impersonalidad de mando

57 La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo el organismo social, de como resultado exclusivo de la voluntad del que manda". Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn; y nunca en forma constante.

Toma de decisiones. La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no s de una decisin. Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo de problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una tcnica universalmente valida para lograr decisiones buenas y eficientes. Para tomar una decisin se debe de considerar lo siguiente: 1. Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas. 2. Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder decidir. 3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas. Integracin. El efecto primordial ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinmico de la direccin, que es la cuarta etapa del proceso administrativo, en el que destacan algunas funciones como: Direccin mediante sealamientos de objetivos. Muchos toman decisiones, pocos las ejecutan y muchos las critican. Seleccin de las ms importantes y urgentes decisiones. Toda decisin implica riesgo. Anticipaciones al hecho, las decisiones parecern no responder a un objetivo inmediato. Cada vez se requiere de mayor anticipacin. Creacin e integracin de un equipo. Los integrantes son agrupables a lderes capaces de medir su propia accin y de conseguir resultados afines a los objetivos comunes.

58 Concesin, con los recursos humanos, de medios financieros y materiales para convertirlos en planes de accin. La comunicacin, sirve para transmitir los propsitos Rectores en forma clara y rpida. La idea de que un director fuese especialista en alguna de las funciones, ha quedado suplida con la de lograr responsabilidad en cada uno de los colaboradores. Se deben de considerar los factores que pueden afectar las polticas de la empresa, ya sean internos o externos. Delegacin de autoridad, para que los ejecutivos funcionales sepan tomar la mxima responsabilidad en sus iniciativas, decisiones y acciones en el logro de los objetivos que se les haya fijado con las polticas marcadas previamente. Un directivo de cualquier empresa debe de poseer las siguientes cualidades: Fe en el objetivo. Don de mando. Espritu de previsin. Persistencia. Humildad. Valor. Motivacin. Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden ser conscientes o inconscientes. Algunas necesidades son primarias o secundarias, segn la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos. Motivacin Es un trmino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen cosas que esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto har que los subordinados acten y trabajen en la forma deseada. Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio propicio para el desempeo mejor de sus subordinados, y estos tienen tambin la responsabilidad de que se de la auto motivacin. Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia con necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da lugar a acciones encaminadas a alcanzar esas metas. Finalmente satisface los deseos. El medio tiene una influencia muy importante sobre la percepcin de las necesidades secundarias. La promocin de un subordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de lograr algo mediante su solucin.

59 La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre acta tan sencillamente, sino que las necesidades provocan una conducta. La satisfaccin de una necesidad puede despertar un deseo de satisfacer ms necesidades. Las necesidades de una persona pueden agudizarse por la satisfaccin obtenida al cumplir con una meta o pueden reducirse al mnimo con el fracaso. Las necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino que podran ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta con frecuencia es lo que hacemos y no porque lo hacemos. Complejidad de la motivacin En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo podran ser muy complejos y en ocasiones contradictorios. Un individuo puede sentirse motivado por un deseo de bienes y mejora econmica y es posible que estos deseos tomen un papel en el que sean antagnicos o complejos. Motivadores Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades en conflicto o bien destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra. Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos mediante el establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos. Un motivador es algo que influye en la conducta del individuo, es el factor decisivo de lo que hace la persona. En cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su uso, debiendo utilizar los motivadores que llevarn a los subordinados a desempearse con eficiencia para la empresa. Una buena parte de los impulsos de todas las personas deber ser estimulada y satisfecha para asegurar un desempeo eficiente. Diferencia entre motivacin y satisfaccin La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer experimentado cuando se logra la realizacin de un deseo, o sea la motivacin implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado. Desde el punto de vista administrativo, un individuo podra tener gran satisfaccin en el empleo, pero con poco nivel de motivacin para el mismo podra suceder lo contrario. Tambin es entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y con poca satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el mismo sentido, los que consideran gratificantes sus posiciones pero reciben remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o piensan que merecen posiblemente busquen otro empleo. Comunicacin

60 La funcin de la comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los sistemas sociales. Es tambin el medio con que se modifica la conducta, se efecta el cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas. Importancia Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin como el medio a travs del cual las personas se vinculan en una organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue siendo la funcin fundamental de la comunicacin. De hecho, la actividad de grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr la coordinacin ni el cambio. Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en los problemas humanos que se presentan en el proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras contra la buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la informacin, as como los psiclogos, se concentran en el estudio de las redes de comunicacin. Propsitos de la comunicacin El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el cambio; influir la accin hacia el bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra a las funciones administrativas. Particularmente, la comunicacin es necesaria para: Establecer y difundir las metas de una empresa. Desarrollar planes para su consecucin. Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas deseen contribuir. Controlar el desempeo.

Proceso de la comunicacin Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la comunicacin comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs de un canal seleccionado. Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser entendido tanto por l cmo por el receptor. Generalmente se piensa en

61 codificar el mensaje en el idioma comn, pero existen muchas otras maneras de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computadora. Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de un canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje podra ser oral o escrito, y es posible que se transmita mediante un memorando, una computadora, el telfono, un telegrama, una carta, la radio o la televisin, por citar solo algunos ejemplos. En ocasiones se utilizan dos o ms canales, la seleccin apropiada del canal es vital para la comunicacin eficaz. Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje, de manera que este pueda decodificarse en el pensamiento. El siguiente paso en el proceso es la decodificacin, en que el receptor convierte el mensaje en ideas. La comunicacin precisa puede producirse solamente cuando tanto el emisor como el receptor asignan significados iguales o similares a los smbolos que integran el mensaje. El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una mentalidad cerrada normalmente no entendern por completo los mensajes. Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por el ruido, que es cualquier cosa que impide la comunicacin. Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo de una idea clara. La codificacin podra ser defectuosa por el uso de smbolos inadecuados. La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal. La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un significado equivocado a las palabras o smbolos. La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada. Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la retroalimentacin Comunicacin en la empresa En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas rpido que antes, inclusive, una breve suspensin de actividades en una lnea de produccin rpida puede ser muy costosa en trminos de produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados rpidamente para que se tomen medidas correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de informacin que ha crecido enormemente en los ltimos aos, lo que provoca una sobrecarga de informacin. Es necesario determinar que clase de informacin necesita el gerente para una toma de decisiones eficaz. Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar datos de los superiores y subordinados del gerente y tambin de los Departamentos y otros miembros de la organizacin. La necesidad de informacin por parte de los gerentes

62 Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria Para desempear sus funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los sistemas de comunicacin muestra que Con frecuencia carece de informacin vital para la toma de Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce una Sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el nacido de Informacin, sino informacin pertinente. Es claro que no existe Un sistema de comunicacin que se aplique universalmente; por lo Contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades de Cada gerente. Flujo de comunicacin en la organizacin En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas direcciones. Tradicionalmente la comunicacin hacia abajo haba sido considerada como la ms importante, pero existen pruebas consistentes de que si la comunicacin solamente fluye de arriba hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra argumentar que la comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y esto significa primordialmente informacin hacia arriba. La comunicacin fluye tambin en forma horizontal, es decir, entre personas en niveles organizaciones iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin. Barreras y brechas de la comunicacin Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con frecuencia citen las brechas de la comunicacin como uno de los problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala planeacin podra ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el mismo sentido, una estructura organizacional mal diseada podra no comunicar claramente. Los criterios vagos del desempeo podran crear incertidumbre en los gerentes sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El gerente sagaz buscar primero las causas de los problemas de comunicacin y no se limitara simplemente a tratar los sntomas. Es posible que haya barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin. Falta de planeacin La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y definir el propsito del mensaje. Sin embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Distorsin semntica Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la distorsin semntica que puede ser deliberada o accidental. Mensajes mal expresados

63 No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las palabras o hay omisiones, incoherencias, una mala organizacin de ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, podra evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Comunicacin en el medio internacional La comunicacin en el medio internacional se torna todava ms difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y costumbres que existen en los diferentes pases del mundo. Perdida por la transmisin y una mala retencin En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar. Probablemente todos hemos tenido ocasin de observar a personas que intervienen en una pltica con comentarios que no tienen relacin con el tema que se trata. Una razn podra ser que estn preocupadas por sus propios problemas en lugar de escuchar la conversacin. Escuchar exige una total atencin y autodisciplina. Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. No obstante, escuchar sin realizar juicios apresurados puede hacer que toda la empresa sea ms eficiente y eficaz. Desconfianza, amenazas y temor La desconfianza, amenazas y temor socavan la comunicacin. En un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en las que el subordinado fue castigado por proporcionarle honestamente informacin desfavorable pero verdadera. A la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas. Lo que s necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta. Sobrecarga de informacin Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Informacin ayudara a superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra producir demasiada Informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas, las cuales son:

64 Primera.- Es posible que no consideren cierta informacin. Una Persona que recibe demasiada correspondencia podra simplemente ignorar algunas cartas que deben de responderse. Segunda.- La persona esta abrumada con demasiada informacin, las personas comete errores al procesarla. Tercera.- Podran postergar el procesamiento de la informacin permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro. Cuarta.- Una persona podra filtrar la informacin. La filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de informacin Simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una sobrecarga de informacin

Liderazgo y Supervisin. Liderazgo El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores. Aqu definimos liderazgo como la influencia, el arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza refleja experiencia y habilidad tcnica. Componentes de liderazgo El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las personas. Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser capaz de aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un gerente o cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado actual de la teora de la motivacin y cuente con los elementos motivadores tendr mayor capacidad para definir y disear medios de satisfaccin para obtener las respuestas deseadas. El tercer componente del liderazgo parece ser una rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene tambin de los jefes de grupo. El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las

65 expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida en el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio. Tambin se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivacin. La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y el desarrollo de varias teoras al respecto. El principio fundamental del liderazgo es entonces el como las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas motivaciones; y cuanto ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lideres

66 CAPITULO VIII EL CONTROL ADMINISTRATIVO Concepto, importancia y principios. Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Definicin Sinttica. Es la recoleccin sistemtica de datos. Control sobre resultados. Todo control implica necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron a igualar, superaron o se apartaron de lo que esperado. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. Definicin Terry. Controlar es determinar y evaluar el desempeo; y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga ayuda de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. Es de importancia tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas. Principios De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite se requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico y por lo mismo son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en los casos en los que no se logra lo previsto ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. Proceso del control. El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales: 1. Medicin del desempeo. 2. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen.

67 3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en: Averiguar que es lo que s esta haciendo, Comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a Aprobar o desaprobar los resultados. En este ltimo caso debe agregarse la aplicacin de las medidas necesarias. Medicin del Desempeo En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresado con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. En la medicin se requiere de una unidad de medida. En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos intangibles de importancia. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder el segundo paso en el proceso de control. Comparacin del desempeo con el estndar El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la

68 mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con el estndar debe hacerse tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el control y se facilita concentrndose en las excepciones o variaciones notables del resultado esperado o estndar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de accin remediadora. Correccin de las Desviaciones Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias o excusas. La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las partes que se fabrican. En algunos casos puede estar indicada una modificacin organizacional, en tanto que en otros puede bastar un cambio en la motivacin y la reimplantacin del objetivo en la mente de los empleados o bien la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite. Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeo satisfactorio, y es responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ltimo paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

69 Control de reas funcionales. Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o unidad. Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organizacin o unidad tenga xito. Casi siempre incluyen actividades organizacionales o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de produccin. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas claves, ayudaran a definir los sistemas de control ms detallados y los estndares del gerente de nivel mas bajo. Puntos estratgicos de control Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos crticos del sistema donde se realizara el monitoreo o se recoger informacin, si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, acontecimientos individuales u objetos de una operacin, explicaran una elevada proporcin de los gastos o problemas que habrn de afrontar los gerentes. Por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas y 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes violentos que se cometen en ella. Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se opera el cambio. As, en el sistema con que una empresa llena los pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin. Caractersticas de los sistemas eficaces de control Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes, cuya importancia relativa varia segn las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia. 1. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograrn corregir el problema o crearan uno

70 cuando no lo haya. Valuar la precisin de la informacin que se recibe es una de las funciones ms importantes que deben cumplir los gerentes. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocar errores innecesarios y frustracin entre los empleados. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima eficacia. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mnimo los gastos superfluos en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que se les pide alcanzar y los premios que obtendrn con ellos. Ms aun, todos los estndares del desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las desviaciones a alguien a quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quiz provoque que dejen de tomar en serio el sistema de control. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rpidamente

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71 para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se presenten. 9. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de detectar una desviacin respecto a los estndares y determinar cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrar en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan. 10. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, l numero de productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de materiales. 11. Desde su punto de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin oportuna y objetiva sobre las actividades diarias. Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas del Control. Tcnicas de control Las tcnicas de control adoptan muchas formas, algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas. Estados financieros La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros.

Anlisis de Razones Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para

72 el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, el cual descansa en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y el balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el ao. Los resultados del ao se podran comparar con los periodos anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podran hacer comparaciones con otras empresas o con los promedios en conjunto. Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder fortalecer algun punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o sentido negativo. Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuestos se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera. Sistema de Control Logstico Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

73 BIBLIOGRAFIA 1. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Idalberto Chiavenato. Ed, Mc Graw Hill. 2. Mxico. 3. Teora Poltica Macroeconmica. Zalin Frank. Ed, Trillas. Mxico. 4. De la Filosofa a la Economa. Carlos Obregn Daz. Ed, Trillas. Mxico. 5. Fundamentos de Administracin Financiera. Van Horne y Wachowicz Jr. Jonh. Ed, Pearson. Mxico. 6. Negocios. Ebert Griffin. Ed, Prentice Hall. Mxico. 7. Introduccin a la Administracin. Fernndez Arena, Jos Antonio. Ed, UNAM. Mxico. 8. Administracin de Empresas. Reyes Ponce, Ed, Limusa. Mxico. 9. Habilidades Directivas. Madrigal Torres, Berta E. Ed, Mc Graw Hill. Mxico. 10. Administracin Profesional de Proyectos. Chamoun Yamal. Ed, Mc Graw Hill.