CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO DE ADMINISTRAO

ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO PROCESSO DE MELHORIA DA COMUNICAO EXTERNA: ESTUDO DE CASO EMPRESA:

PROCESSAMNETO DE DADOS DO AMAZONAS S/A (PRODAM)

MANAUS 2010

ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO PROCESSO DE MELHORIA DA COMUNICAO EXTERNA: ESTUDO DE CASO EMPRESA:

PROCESSAMNETO DE DADOS DO AMAZONAS S/A (PRODAM)

Relatrio final de Estgio Supervisionado ( I,II,III ) turma ADN0802, apresentado a UNINORTE Centro Universitrio do Norte, como um dos pr requisitos para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof: Antonio Carlos Polesel Pizzello, MSc.

MANAUS 2010

B695i BOM JESUS, Antonia Ocineide Proposta de Implementao do Processo de Melhoria da Comunicao Externa: Estudo de caso empresa: Processamento de Dados Amazonas S/A (PRODAM) / BOM JESUS, Antonia Ocineide, SILVA, Kelly Braga da, Silva, Paloma Azevedo. Manaus Uninorte / Laureate: 2010. N de folhas 134; Color; 30 cm. Relatrio Final apresentado ao Curso de Administrao Centro Universitrio do Norte / Laureate. 1.Comunicap, 2. Qualidade, 3. Tecnologia. CDD: 658.848

ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO PROCESSO DE MELHORIA DA COMUNICAO EXTERNA: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
PROCESSAMNETO DE DADOS DO AMAZONAS S/A (PRODAM)

Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte - UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Aprovada em _____/______/______

BANCA AVALIADORA

Antonio Carlos Polesel Pizzello, MSc Orientador do Relatrio Centro Universitrio do norte

__________________________________________________________________ Rejane Flores da Costa Bonfim, MSc. Orientador do Projeto Centro Universitrio do norte

__________________________________________________________________ Jonis Angelim da Silva, MSc. Orientador do Diagnstico Centro Universitrio do norte

AGRADECIMENTOS

Neste momento to sublime, agradecemos a Deus, que colocou o amor e a pacincia no corao de todos os nossos familiares, e que nos deu foras e coragem para enfrentar os obstculos da vida durante esse perodo, para que ns pudessemos conquistar mais este sonho; Pois o Senhor d a sabedoria da sua boca procedem o conhecimento e o entendimento. Aos nossos amigos (as) pelo amor, parceria e incentivo e por sempre acreditarem em ns; Aos colegas de jornada, pela cumplicidade, parceria, carinho e amizade e em especial ao trio de mulheres guerreiras e batalhadoras, pela coragem, dedicao e pelas incansveis horas que passvamos juntas, tentando concluir este trabalho; Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Rejane Flores da Costa Bomfin, MSc. e Antonio Carlos Polesel Pizzello, MSc; Aos nossos professores, pelo despertar do conhecimento; Em especial ao Sr. Alexandre Augusto Guedes Guimares, Sr. Sergio Dantas Silvestre e Sr. Jos Maria Pinto de Figueiredo, pelo apoio, incentivo, companherismo e confiabilidade que nos deram durante esta caminhada. A todos os colaboradores da Prodam pelo apoio e estmulo; E a todos que contriburam de alguma forma para que tudo se tornasse realidade.

Dedico este trabalho aos meus pais, Ercias e Izabel, por terem me ofertado todas as condies emocionais para esta caminhada, aos meus filhos Symon e Suame, que me impulsionaram a buscar vida nova e por terem aceitado se privar de minha companhia ao longo deste perodo, para concluso dos meus estudos, e ao meu amor Jailson Silva, que sempre me incentivou e me ajudou nos momentos mais difcieis, com sua pacincia e dedicao, condendo-me a oportunidade de me realizar profissionalmente. Dedico Antonia Ocineide Bom Jesus.

Dedico este trabalho exclusivamente a minha me Maria do Socorro Galvo Braga, por todas as condies emocionais, materiais, para a minha jornada universitria almejando a profissional, pela pacincia, fora e incentivos, desses quatros anos incansavis. Dedico Kelly Braga da Silva.

Dedico este trabalho a minha me, Waldiza, por ter me apoiado, pois sem ela no teria cursado uma faculdade, as minhas irmes e ao meu pai, ao meu amor Fbio Souza, por ter tido muita pacincia diante das minhas dificuldades, as minhas companheiras da luta pela realizao desse trabalho, por terem aceitado-me como parte de uma famila ao longo destes quatro anos, para concluso desta faculdade, cabendo-me a oportunidade de me realizar profissionalmente. Dedico Paloma Azevedo Silva.

RESUMO

A PRODAM Processamento de Dados Amazonas S.A. uma sociedade de economia mista, de capital fechada, com controle acionrio do Governo do Estado, vinculada, administrativamente, Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econmico de acordo com a Lei 2. 738/2.003. Foi criada pela Lei N. 941, de 10 de Julho de 1970, tendo iniciado suas operaes em Setembro de 1972. Os servios oferecidos pela empresa so desenvolvidos atravs das necessidades de seus clientes, que so mensurados atravs de Pesquisa de Avaliao da Satisfao e do Desempenho do Cliente Externo. De acordo com o Modelo de Atendimento da Organizao os principais clientes so: SEFAZ; SEDUC; DETRAN; SEPLAN; SUHAB; SEINF, e os mesmos so fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da organizao, mantendo uma fidelizao com seus clientes para que a marca da organizao sempre seja lembrada como a melhor empresa de TI do Brasil. Verificou-se que se tem uma problemtica no sertor de comunicao externa, pricipalmente no site organizacional que a chave principal de comunicao entre os clientes e a organizao e a falta de conhecimentos de bom atendimento entre os colaboradores e a importncia de se passar informao corretamente onde abrange pontos positivos para a empresa que fortalece seus diferenciais como instituio de prestao de servios. Para essa problemtica sugere-se a proposta de melhoria na comunicao externa da PRODAM.

Palavras Chave: Comunicao, Qualidade, Tecnologia.

ABSTRACT

The PRODAM Company Data Processing Amazonas is an especialized Information technology of the Statu of Amazonas, with controlling interest of the State Government, linked administratively to the Department of Planning and Economic Development in accordance with Act 2.738/2003. technology It was created by Law n 941 of July 10, 1970 and commenced operations in September 1972. The services offered by this company are developed through the needs of its clients, which are measured by Research Assessment of Satisfaction and Performance of Customer Externo. In accordance with the Service Model of the Organization are the main customers: SEFAZ; SEDUC; DETRAN ; SEPLAN; SUHAB; SEINF, and they are essential for growth and development of the organization, maintaining customer loyalty with its customers to the brand of the organization will always be remembered as the best company's IT Brasil. It mas identified that it has a problem in Sertori external communication, mainly in organizational site that is the key communication between customers and organization and lack of knowledge of good service among employees and the importance of passing information correctly which covers positives for the company that strengthens their differences as an institution to provide servios. To solve this problem this paper a suggested the proposed improvement in external communication PRODAM.

Key - words: Comunication, Quality, Technology.

SUMRIO

CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL............................................ APRESENTAO................................................................................................. 1 APRESENTAO DA EMPRESA..................................................................... 1.1 RAZO SOCIAL.............................................................................................. 1.2 ENDEREO..................................................................................................... 1.3 NATUREZA DO NEGCIO............................................................................. 1.4 MISSO........................................................................................................... 1.5 VISO.............................................................................................................. 1.6 VALORES........................................................................................................ 1.7 PRINCPIOS..................................................................................................... 1.8 POLTICAS ORGANIZACIONAIS................................................................... 1.9 OBJETIVOS..................................................................................................... 1.10 METAS........................................................................................................... 1.11 HISTRICO DA EMPRESA.......................................................................... 2 PERFIL DA ORGANIZAO............................................................................ 2.1 SERVIOS OFERECIDOS.............................................................................. 2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DE SUAS INSTALAES. 2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS................................................... 2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL......................................... 2.5 ORGANOGRAMA............................................................................................ 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS.................................................................... 3.1 ANLISE INTERNA......................................................................................... 3.1.1 Pontos Fortes, Pontos fracos, Pontos a melhorar...................................

14 16 17 17 17 17 17 18 19 20 21 21 22 23 24 24 24 25 25 28 29 29 29

3.1.2 Grfico de reas Crticas............................................................................ 3.2 ANLISE EXTERNA....................................................................................... 3.2.1 Oportunidades e Ameaas........................................................................ 3.2.2 Catalisadores e Ofensores......................................................................... 3.2.3 Stakeholders................................................................................................ 3.2.4 Principais Clientes...................................................................................... 3.2.5 Principal Diferencial Competitivo.............................................................. 3.2.6 Concorrncia no Mercado onde a Empresa atua..................................... 3.2.7 Principais Fornecedores............................................................................ CONCLUSO........................................................................................................ CAPTULO II PROJETO.................................................................................. APRESENTAO................................................................................................. 1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 2 FORMULAO DO PROBLEMA...................................................................... 3 OBJETIVOS DO PROJETO............................................................................... 3.1 OBJETIVO GERAL.......................................................................................... 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................................ 4 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................... 4.1 COMUNICAO.............................................................................................. 4.2 PROCESSO DA COMUNICAO.................................................................. 4.2.1 BARREIRAS DA COMUNICAO.............................................................. 4.2.2 FEEDBACK.................................................................................................. 4.2.3 COMUNICAO ORGANIZACIONAL......................................................... 4.2.4 FONTE DE INFORMAO.......................................................................... 4.2.5 PAPIS DA COMUNICAO......................................................................

40 42 43 43 44 45 45 46 46 47 49 51 52 53 54 54 54 55 55 55 58 58 59 59 60

4.2.6 TIPOS DE CORRESPONDNCIAS............................................................. 4.3 TIPOS DE COMUNICAO............................................................................ 4.3.1 Comunicao no verbal e verbal............................................................. 4.3.2 Comunicao verbal-escrita...................................................................... 4.3.3 Comunicao verbal-oral........................................................................... 4.3.4 Comunicao no verbal............................................................................ 4.3.5 Comunicao interna e externa................................................................. 5 CARACTERIZAO DA EMPRESA................................................................. 5.1 ORGANOGRAMA............................................................................................ 6 METODOLOGIA DO PROJETO........................................................................ 6.1 ANLISE DOCUMENTAL............................................................................... 6.2 ENTREVISTA................................................................................................... 6.3 OBSERVAO DIRETA................................................................................. 6.4 QUESTIONRIO.............................................................................................. 7 PROPOSTA DE SOLUO............................................................................... 7.1 PLANEJAMENTO DO PLANEJAMENTO DO PROJETO.............................. 8 CRONOGRAMA................................................................................................. CAPTULO III IMPLEMENTAO..................................................................... APRESENTAO................................................................................................. 1 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................... 1.1 COMUNICAO.............................................................................................. 1.1.2 PROCESSO DA COMUNICAO.............................................................. 1.1.3 BARREIRAS DA COMUNICAO.............................................................. 1.1.4 FEEDBACK.................................................................................................. 1.1.5 COMUNICAO ORGANIZACIONAL.........................................................

61 64 64 65 65 65 65 67 68 70 70 70 70 70 71 74 75 76 78 79 79 79 82 83 83

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTOS....................................................... 1.2.1 PDCA............................................................................................................ 1.2.2 FLUXOGRAMA............................................................................................. 1.2.2.1 CARACTERIZAO................................................................................. 1.2.2.2 OBJETIVOS E VANTAGNES.................................................................... 1.2.2.3 CARACTERSTICAS................................................................................. 1.2.3 ESTABELECIMENTOS DE METAS............................................................. 1.2.4 5W2H............................................................................................................ 1.2.5 O DIAGRAMA DE ISHIKAWA...................................................................... 1.2.6 FOLHA DE VERIFICAO.......................................................................... 1.2.7 CRONOGRAMA........................................................................................... 2 PLANEJAMENTO (PLAN)................................................................................. 2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO............................................ 2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL....................................................... 2.3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO PROPOSTO.............................................. 3 DESENVOLVIMENTO (DO)............................................................................... 3.1 METODOLOGIA DO PREOJETO................................................................... 3.1.1 ANLISE DOCUMENTAL............................................................................ 3.1.2 ENTREVISTA................................................................................................ 3.1.3 OBSERVAO DIRETA.............................................................................. 3.2 PLANO DE AO ELABORADO................................................................... 3.2.1 PLANO DE AO META 1....................................................................... 3.2.2 PLANO DE AO META 2....................................................................... 3.3.3 PLANO DE AO META 3....................................................................... 3.2.4 PLANO DE AO META 4.......................................................................

84 84 86 86 88 89 92 92 94 96 96 98 98 100 101 103 103 103 104 104 104 104 105 105 106

3.2.5 PLANO DE AO META 5....................................................................... 3.3 CONTUDO DAS VISITAS TCNICAS REALIZADAS.................................. 3.3.1 VISITA TCNICA 1....................................................................................... 3.3.2 VISITA TCNICA 2....................................................................................... 3.3.3 VISITA TCNICA 3....................................................................................... 3.4 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES............................................................... 4 VERIFICAO (CHECK)................................................................................... 4.1 FOLHA DE VERIFICAO DAS AES....................................................... 5 AO (ACT)....................................................................................................... 5.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA............................................................................ 5.1.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 1........................................................ 5.1.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 2........................................................ 5.1.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 3........................................................ 5.1.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 4........................................................ 5.1.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 5........................................................ CONCLUSO E RECOMENDAES.................................................................. REFERNCIAS...................................................................................................... APENDICE............................................................................................................. ANEXOS................................................................................................................

106 107 107 107 107 108 109 109 110 110 110 110 111 111 112 112 113 115 126

CAPITULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
PROCESSAMENTO DE DADOS AMAZONAS S/A - (PRODAM)

Diagnstico de Estgio Supervisionado I, turma ADN0602, apresentado a UNINORTE - Centro Universitrio do Norte, como um dos pr-requisitos para obteno do grau de bacharel em Administrao. Orientador: Prof: Jonis Angelim da Silva, Esp.

MANAUS 2009

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APRESENTAO

O presente Diagnstico uma sistematizao de informaes estratgicas que possibilitam atingir os objetivos e metas da organizao, com sua finalidade de desenvolver planos de aes que possam direcionar a reestruturao e reorganizao da empresa como um todo, com isso atingindo resultados como a rentabilidade e a maximizao da potencialidade de seus colaboradores. Conforme Costa (2007, p.53) [...], um processo formal e estruturado que procura avaliar a existncia e adequao das estratgias vigentes na organizao relativamente ao andamento de transformao para a construo de seu futuro. Esta atividade acadmica tem como objetivo realizar um diagnstico organizacional na empresa PRODAM. A metodologia aplicada foi atravs de pesquisas documental e bibliogrfica, pesquisa de campo, tcnica de observao direta e entrevista com os colaboradores de nveis hierrquicos, com uma amostra de trs funcionrios, considerando que essa amostra somente para efeito de laboratrio acadmico. O presente diagnstico foi estruturado em trs captulos: no primeiro captulo destacamos a empresa, desde sua misso, viso, polticas, objetivos e metas, que, de acordo com Costa 2007, uma organizao tem que ter seus alicerces estratgicos bem definidos e consolidados. No segundo captulo, o perfil de organizao, onde se nota sua estrutura e como so trabalhadas as estratgias, produtos, tecnologias utilizadas,

caractersticas do quadro funcional, e a busca da inovao contnua dos servios oferecidos. No terceiro captulo foi realizado um levantamento de dados das caractersticas internas e externas da organizao desde seus pontos fortes, fracos e a melhorar, como detm suas ameaas, sua relao com os clientes e fornecedores. No mundo empresarial, os administradores precisam ter uma viso capaz derealizar aes que visam a sustentabilidade e a longevidade das empresas no mercado. So pontos que trabalham o motivo e o potencial da organizao estar no mercado, mediante esse contexto, uma das ferramentas que auxiliam a empresa o diagnstico organizacional.

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1 APRESENTAO DA EMPRESA

1.1 RAZO SOCIAL

Processamento de Dados do Amazonas S/A PRODAM. CNPJ: 04.407.920/0001-80 Isc. Estadual: 04.193.980-8 Isc. Municipal: 06.738/01 Isc. Jucea: 133.0000.1038

1.2 ENDEREO

Rua: Jonathas Pedrosa, n 1937 Praa 14 de Janeir o Manaus / Amazonas. CEP: 69.020-110 Tel: (92) 2121-6500 Site: http://www.prodam.com.br E-mail: prodam@prodamnet.com.br

1.3 NATUREZA DO NEGCIO

A PRODAM Processamento de Dados Amazonas S.A. uma sociedade de economia mista, de capital fechada, com controle acionrio do Governo do Estado.

1.4 MISSO

A misso representa a existncia de uma organizao, independente de sua natureza de seu negcio. de suma importncia o conceito na empresa, pois ela retrata de forma objetiva e clara os parmetros organizacionais. Para Oliveira (2008, p.107) Misso a razo de ser da empresa. Nesse ponto, procura-se determinar

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qual o negcio, porque ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Segundo o site da empresa a sua misso Prover solues estratgicas em tecnologia da informao e comunicao, centralizando e disponibilizando que permitam ao Governo tomar decises seguras na Gesto dos Recursos Pblicos, contribuindo para a crescente melhoria da qualidade de vida da Populao O conceito de misso da empresa est de acordo com o que o Oliveira (2008) afirma, pois apresenta os elementos de um conceito de misso correto, ou seja, a sua razo de ser, por que e para que. Diante disto deve-se dar continuidade, pois de suma importncia que toda e qualquer empresa possua a sua misso clara e objetiva. fundamental que todos os colaboradores da organizao conheam a misso, pois dessa maneira, fica fcil saber sua contribuio no mercado de trabalho. Porm na tcnica de observao direta, verificou-se que a empresa tem sua misso em quadros expositor, no entanto constatou-se que a mesma aplica de forma tmida uma vez que seus colaboradores sabem onde a encontrar, entretanto no sabem os seus significados. Sugere-se que a organizao divulgue mais sua misso, sejam em quadros atravs de palestras, oficinas, reunies, pois como afirna Oliveira que a misso a razo de ser da empresa, ento importante que todos os colaboradores saibam por que a empresa existe.

1.5 VISO

A organizao deve ter uma viso coerente de si mesma, dos recursos disponveis, do relacionamento que deseja manter com seus clientes, fornecedores e mercado, do que quer fazer para satisfazer e para atender as necessidades dos clientes. Para Tavares (2000, p.179) deve ser definida com muito zelo e preciso e deve apoiar-se em um conjunto de princpios operacionais claros, para que todos a compreendam e possam busc-la. Segundo o site coorporativo viso ser instrumento imprescindvel na Gesto pblica e na prestao de servios a populao

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Conforme a viso da organizao, podemos perceber que a mesma se expressa de forma clara e objetiva, facilitando assim a comunicao e ajudando os colaboradores em seu entendimento. Portanto importante que a organizao a mantenha e assim todos possam compreender e enxergar o seu direcionamento ao futuro da organizao. Porm na tcnica de observao direta, verificou-se que a empresa tem sua viso em quadros expositor, no entanto constatou-se que a mesma aplica de forma tmida uma vez que seus colaboradores sabem onde a encontrar, entretanto no sabem os seus significados. Sugere-se ento que a organizao divulgue mais sua viso de forma escrita atravs de cartazes, em locais de fcil acesso onde todos possam tomar cincia dessa deciso da organizao seja ela tambm atravs de oficinas, palestras e reunies.

1.6 VALORES

Os valores organizacionais constituem de crenas e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser objeto de avaliao, como se estivesse em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas (COSTA, 2007, p.38). J Oliveira (2008, p.67) afirma que os valores representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao para todas as suas principais decises. Segundo o manual da empresa valores so: a) Conhecimento sobre o ambiente de trabalho b) Incentivo Inovao; c) Estimulo cooperao; d) Acessibilidade; e) Comprometimento com o cliente (prontido, agilidade, predisposio); f) Transparncia; g) Competncia tcnica dos profissionais; Os valores da organizao esto de acordo com que os autores conceituam, pois os valores listados por ela so ferramentas que orientam todos os funcionrios.

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Por isso necessrio que toda organizao possua crenas que expressem tais valores. Percebe-se que os valores esto bem institudos e consistentes. importante que a empresa possua seus valores bem definidos e claros onde todos os funcionrios os compreendam, e que possa unir seus princpios, misso e viso com o objetivo de fortalecer cada vez mais a empresa. Sugere-se que a empresa continue expondo sua viso cada vez mais, em lugares de livre acesso aos colaboradores e clientes.

1.7 PRINCPIOS

Os princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar, acontea o que acontecer, no h meio termo: ou so respeitados plenamente ou esto violados (COSTA, 2007, P38). a) Liberdade para opinar; b) Ambiente de trabalho adequado; c) Zelo pelo patrimnio da instituio; d) Compromisso com resultados; e) Fidelidade e lealdade profissional organizao; f) Transparncia das aes da organizao; g) tica profissional; h) Respeito entre os colaboradores; i) Valorizao econmica das nossas atividades; j) Respeitabilidade as normas da organizao; l) Respeito individualidade. Constatou-se que a organizao apresenta vrios princpios que devem ser seguidos pelos seus colaboradores. Verificou-se em Roteiro de Entrevista que todos os colaboradores esto conscientes desse papel que a organizao exerce, tendo em vista que essas informaes esto disposio em guia de normas internas. Recomenda-se que a organizao continue aplicando de forma consistente, para que junto com os demais conceitos possa alcanar a excelncia na prestao de seus servios.

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1.8 POLTICAS ORGANIZACIONAIS

A poltica a direo que permite empresa consolidar as definies estratgicas, que so fundamentos da organizao, assim afirma Oliveira (2008, p.227):
[...] so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo executivo (isto para qualquer nvel dentro da empresa). [...] Uma poltica empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos, desafios e metas sero alcanados, e procura mostrar as pessoas o que eles podem ou no fazer para contribuir para o alcance dos resultados da empresa.

De acordo com o manual da empresa sua poltica Priorizao ao atendimento dos rgos junto ao governo do Amazonas, a contratao de funcionrios somente via concurso pblico e buscando a melhoria continua de processos e servios oferecidos. Percebe-se atravs das polticas da organizao que, possuem caractersticas, qualidades e determinao em suas estratgias. Vale ressaltar que, as polticas procuram estabelecer as bases sobre os objetivos e desafios alcanados. Notou-se em entrevista, que os colaboradores citaram algumas polticas existentes na organizao, mostrando que a mesma preocupa-se em divulgar suas polticas junto aos colaboradores. Sugere-se que a organizao continue desenvolvendo suas polticas, para que junto aos seus colaboradores possam dar continuidade e desenvolver suas atividades com base nos objetivos almejados.

1.9 OBJETIVOS

Objetivos so todos os resultados que a organizao almeja ou que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo, ou seja, sobre este assunto Tavares (2000, p.362) afirma:
Refere-se aos alvos que devero ser conquistados para transformar a viso em realidade, por meio da canalizao de esforos e recursos ao longo de perodos de tempo predefinidos. Os objetivos buscam especificar resultados em um horizonte de tempo pr-estipulado para seu cumprimento. Esses podem abranger a dimenso externa e interna da organizao. Suas funes devem ser claramente compreendidas, suas fontes oportunamente utilizadas e sua abrangncia, prazos e forma estabelecidos a priorizar.

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Segundo Oliveira (2007, p.141), objetivo o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de esforo extra. De acordo com o Planejamento Estratgico da PRODAM, tem como seu objetivo bsico de assegurar a uniformizao de processos, manterem sistematizado um banco de registros de dados para garantia da rastreabilidade, e permitir o acompanhamento dos Indicadores Operacionais e de Eficcia gerados, visando sempre melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade da Empresa, e, conseqentemente, dos servios prestados, definidos no escopo de certificao. Percebe-se que a organizao apresenta em seus objetivos os que se quer atingir. Portanto, importante que toda organizao possua objetivos a serem alcanados, pois os mesmos permitem orientar e estimular as aes da empresa. Prope-se que a empresa d continuidade com sua divulgao de seus objetivos de forma clara onde assim o atendimento seja padro.

1.10 METAS

De acordo com Costa (2007, p.209), Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. De acordo com o manual da empresa metas so Garantir sua

sustentabilidade, adequar e aperfeioar infraestrutura, expandir sua base de servios e manter um ambiente motivador. Verificou-se que a empresa no possue um controle de alcance de metas, no entanto se tm suas metas preestabelecidas conforme os autores afirmam. Constatou-se atravs das entrevistas, que os colaboradores esto cientes de sua obrigao perante a sua organizao. Portanto importante que toda organizao tenha suas metas claras para o bom entendimento de seus colaboradores.

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1.11 HISTRICO DA EMPRESA

A PRODAM Processamento de Dados Amazonas S.A. uma sociedade de economia mista, de capital fechada, com controle acionrio do Governo do Estado, vinculada, administrativamente, Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econmico de acordo com a Lei 2. 738/2.003. Foi criada pela Lei N. 941, de 10 de Julho de 1970, tendo iniciado suas operaes em Setembro de 1972. Seu objetivo estatutrio a prestao de servios especializados de informtica aos rgos integrantes da Administrao Pblica Estadual, podendo, completamente, atender rgos federais, instituies privadas, administraes municipais e outras administraes estaduais. O atendimento aos rgos do Governo Estadual est disciplinado pelo Decreto N. 16.604, de 12 de Julho de 1995. A certificao do Sistema de Gesto da Qualidade, atestando sua conformidade com os padres da ISSO (Internacional Organization for

Standardization/Organizao Internacional para Normalizao), foi confirmada pelo BVQI Bureau Veritas Quality International, em 24 de novembro de 2000, registrado sob o n. 75.825, nos organismo de aceitao: INMETRO (Brasil), ANSI-RAB (Estados Unidos), e UKAS (Ingaterra). A cada seis meses, a Empresa auditada pelo BVQI, visando manuteno de certificao. Atualmente a PRODAM foi recertificada pelo BVQI Bureau Veritas Quality International em 22 de Outubro 2003, com base na norma NBR ISSO 9001, registrado sob o n. 139793, nos seguintes organismos de acreditao: INMETRO (Brasil) e UKAS (Inglaterra).

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2 PERFIL DA ORGANIZAO

2.1 SERVIOS OFERECIDOS

Servio o resultado gerado por atividades na interface fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender s necessidades do cliente (COSTA, 2007, p. 197). Segundo o manual coorporativo os servios oferecidos so: a) Consultoria e assessoramento nos assuntos relacionados a TI; b) Desenvolvimento de sistemas; c) Coordenao ou gesto de ambientes informatizados; d) Instalao e manuteno de equipamentos de TI. Percebeu-se que os servios oferecidos pela empresa esto de acordo com o conceito do autor, pois os servios oferecidos so desenvolvidos atravs das necessidades de seus clientes, que so mensurados atravs de Pesquisa de Avaliao da Satisfao e do Desempenho do Cliente Externo. Sugere-se que a organizao continue mantendo foco em seus clientes, capacitando e aprimorando seus servios para se manter competitiva no mercado, e assim estaro sempre como os mais lembrados pelos clientes e com isso mantendo a fidelizao dos mesmos.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DE SUAS INSTALAES A PRODAM uma empresa de mdio porte, que possui instalaes modernas e informatizadas com rea total de 4.057,95 metros quadrados. Chiavenato (2003, p.62) define o ambiente de trabalho como:
O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque so essenciais para a melhoria da eficincia do trabalhador.

Atravs do Check List de Observao notou-se que a estrutura o ambiente agradvel e est em boas condies, sempre est acompanhada por manutenes dirias (limpeza, sistema eltrico, informtica e servios de segurana).

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Sugere-se que a organizao mantenha seu ambiente agradvel, pois conforme Chiavenato melhora tanto o desempenho do colaborador como o produto ou servio final.

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

De acordo com Chiavenato (2004). Tecnologia o conjunto de conhecimento, tcnicas, ferramentas e atividades utilizadas para transformar os insumos organizacionais em sadas ou resultado. As empresas que se destacam no mercado no so as que possuem a tecnologia mais avanada e sofisticada, mas aquelas que sabem extrair o mximo proveito das mesmas. De acordo com Chiavenato (2004, p.558) Tecnologia o conjunto de conhecimento, tcnicas, ferramentas e atividades utilizadas para transformar os insumos organizacionais em sadas ou resultados. Verificou-se atravs do questionrio de entrevista que os aplicativos que a organizao dispe hoje de reas informatizadas, capacitadas com sistemas de Mainframe, servidores, computadores de ltima gerao, pois sempre est seguindo a tecnologia e alm de intranet, que hoje a ltima palavra em termos de gerncia de informao interna. Sugere-se que a organizao sempre esteja se atualizando com tecnologia de ponta, para a mesma sempre ser lembrada pelos seus clientes como a melhor empresa de servios de TI.

2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

Chiavenato (2003, p.62) define quadro funcional como:

Consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente ate o superintendente, tenha de executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se execuo de uma nica funo.

A empresa possui o seu quadro funcional que totaliza em 335 colaboradores, que os mesmo so enquadrados de acordo com a CLT - Consolidao das Leis

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Trabalhistas, distribuindo-se assim em diversos cargos na organizao. A organizao possui um programa de contratao atravs de concurso pblico sendo que tambm trabalha com colaboradores Terceirizados. Os colaboradores usufruem todos os direitos previstos na lei trabalhista como: frias anuais, transporte, refeio, licena maternidade e paternidade, dentre outros. As caractersticas do quadro funcional da PRODAM esto dispostas conforme dados analisados a seguir:

Grfico 1 - Nmero de funcionrios por sexo.

Conforme o GRF 1, pode-se perceber que na organizao tm-se uma quantidade maior pelo sexo masculino, no entanto contratao de funcionrios independente de sexo uma vez que na empresa utiliza-se do mtodo de concurso.

Grfico 2 - Nmero de funcionrios por Funo

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Observou-se no GRF 2, que h uma maior concentrao de funcionrios na funo de Tcnicos operacionais e administrativo, e auxiliar administrativo.

Grfico 3-Nmero de funcionrios por escolaridade.

Conforme o GRF 3, nota-se que tem um grande nmero de funcionrios que so graduados e que a maioria dos colaboradores possuem o ensino mdio, verificou-se tambm que na organizao h um aumento respectivo em relao ao nvel superior.

Grfico 4 - Nmero de funcionrios por Faixa Etria.

Considerando os dados do GRF 4, pode-se considerar que a empresa possui um quadro funcional de colaboradores experientes, onde a maioria dos funcionrios encontra-se na idade elevada mais sua produtividade to igual aos outros.

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Entretanto,

exige

que

esses

colaboradores

estejam

em

constante

atualizao para manterem-se no mercado de trabalho.

2.5 ORGANOGRAMA

Organograma um instrumento de caracter ilustrativo da estrutura formal e fisica de uma organizao onde se encontra de forma clara e objetiva a organizao como um todo, Oliveira afirma que: Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (2001 p.114). Ou seja, este instrumento tem como objetivo primordial demostrar de forma visivl todas as divises organizacionais. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes.

Figura 1 Organograma da PRODAM S.A. Fonte: PRODAM/AM

importante perceber que o organograma apresentado est bem definido e segue as regras padres para sua construo, demonstrando de forma clara e concisa as inter-relaes e os nveis hierrquicos dos mais diversos setores. Sugere-se que os executivos desta, mantenham a rotina de fazer possveis reavaliaes, por exemplo, na inocorrncia de promoes (acesses a outros cargos) e/ou mesmo demisses, visando manter sua autenticidade.

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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

Hoje Gestores de empresas necessitam ter uma viso holstica da Organizao seja ela interna ou externa uma vez que, no somente com a misso, viso, princpios, valores, qualidade de seus produtos ou servios oferecidos ao seu pblico alvo. Vale ressaltar que de interesse da organizao analisar os fatores procedentes do ambiente externo, visando o desenvolvimento de suas atividades, bem como se manter frente no mercado de trabalho. Segundo Costa (2007), afirma em suas consideraes sobre o ambiente externo que deve "orientar o planejamento para tomar providncias imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar as conseqncias negativas das ameaas".

3.1 ANLISE INTERNA

Por meio, da anlise interna destacaram-se algumas dificuldades reais para uma auto-avaliao da organizao.

De acordo com Oliveira (2007, p.81):

A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidncias as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posio de seus produtos ou servios versus segmentos de mercados.

3.1.1 Pontos Fortes, Pontos fracos, Pontos a melhorar

No universo das Organizaes, a empresa deve est sempre identificando seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organizao possa monitorar e controlar esses impactos para que no se torne algo mais grave para o futuro da organizao.

De acordo com Costa (2007, p.113):

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Pontos fortes so caractersticas positivas, presentes na empresa ou entidade, tangveis ou intangveis, que influenciam favoravelmente a organizao no cumprimento do seu propsito; Pontos fracos so caractersticas negativas, presentes na empresa ou entidade, tangveis ou intangveis, que influenciam negativamente no cumprimento do seu propsito; Pontos a melhorar, so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito.

Quadro 1 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Gesto.

Seq Atributos Ponto Forte 1 1 1 0 0 TOTAL 3 Ponto a Melhorar 2 1 2 3 3 11 Ponto Fraco 0 1 0 0 0 1

1.1 1.2 1.Gesto 1.3 1.4 1.5

Administrao de processos decisrios Gerncia de tecnologias Gerncia aes estratgicas Gerncia de setor Relacionamento com clientes

Constatou-se que a gesto da organizao, possui pontos que precisam ser analisados como: Setor de Administrao de processos decisrios onde os colaboradores afirmam ser um ponto crtico, visando que os processos deveriam ser avaliados com um gerente de cada setor a fim de saber quais os pontos a ser melhorados como um todo. Setor de Gerncia de tecnologia um ponto o qual precisa ser revisto, uma vez que no se aceita falhas, diante disto a mesma tem que estar atualizando-se diariamente. Setor Gerncia de aes estratgias um ponto fraco uma vez que o gestor tem que ser determinado nos tipos de estratgias que mais se adequa na organizao, buscando sua capacitao e objetivos estabelecidos. A Gerncia de setor um ponto o qual no h uma boa comunicao entre os setores, pois os mesmos deveriam ter um Feedback para a melhoria do desenvolvimento dos trabalhos internos. Quanto ao setor de Relacionamento com clientes um ponto ser analisado, pois a comunicao e relao com os clientes so fundamentais em uma

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organizao, visando que os mesmo o capital da empresa e tambm seu marketing mais confivel. Sugere-se que a organizao verifique os setores analisados, com o propsito de sua melhoria continua e no seu bom desenvolvimento organizacional.

Quadro 2 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Recursos Humanos.

Seq 2.1 2. Recursos Humanos 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Seleo Atributos Ponto Forte 3 3 0 1 2 0 0 TOTAL 9 Ponto a melhorar 0 0 2 0 1 1 3 7 Ponto Fraco 0 0 1 2 0 2 0 5

Capacitaes
Gerentes capacitados para gesto de pessoas Motivao Remunerao Reconhecimento Satisfao

Na rea de Recursos Humanos, verificaram-se alguns pontos entre na suas maiorias fortes e a melhorar. No setor de seleo os colaboradores afirmaram ser um ponto forte, uma vez que os mesmos so capacitados conforme a rea especfica. No setor de capacitao todos os colaboradores afirmaram que a empresa sabe utilizar e capacitar de forma em que todos possam se adequar ao trabalho. Na rea de Gerentes capacitados para gesto de pessoas constatou-se que os gestores precisam inovar seus conhecimentos para uma boa liderana e entendimento com os colaboradores para a realizao das metas. Quanto ao setor de Motivao os colaboradores afirmam que pela falta de um Feedback pode afetar no desempenho de suas atividades. Quanto Remunerao os colaboradores afirmam que a mesma se em quadra em suas atividades de acordo com que o mercado oferece. J o Reconhecimento os colaboradores afirmam que no h o

reconhecimento total para todos os colaboradores, uma vez que se restrito a comunicao entre os gestores e colaboradores. Diante da Satisfao constatou-se que os colaboradores esto insatisfeitos com os benefcios oferecidos pela organizao.

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Sugere-se que a organizao mantenha seus pontos fortes como seleo a capacitao de seus colaboradores, e analise seus pontos menos favorveis de forma que possa satisfazer os seus colaboradores.

Quadro 3 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Mquinas.

Seq 3.1 3.2 3. Mquinas 3.3 3.4 3.5 3.6 Atributos Equipamentos de manuseio Veculos Instalaes eltricas Instalaes de Segurana Equipamentos Redes TOTAL Ponto Forte 3 2 0 0 3 2 10 Ponto a melhorar 0 0 2 1 0 1 4 Ponto Fraco 0 0 1 2 0 0 3

Foi constatado um alto grau de satisfao com os equipamentos e sistemas disponibilizados pela organizao. Nos Equipamento de manuseio foi ressaltada pelos entrevistados a necessidade de manuteno constante das mquinas existentes em virtude da grande demanda para que no ocorra desacelerao nos processos Os Veculos um ponto forte uma vez que est em condies favorveis no bom desenvolvimento do trabalho do colaborador nos servios externos. J as Instalaes eltricas precisam ser analisadas nos anexos em que a organizao est representada, pois no se tm um trabalho de manuteno mensal, a qual se torna desfavorvel mesma. Quanto Instalaes de segurana um ponto fraco e se encontra desfavorvel a organizao, uma vez que a sua localizao no se adequa ao tamanho em que se encontra as mquinas de segurana de servios da mesma. Verificou-se que os Equipamentos um ponto forte, pois o mesmo de alta tecnologia e sempre est adequando-se diariamente a tecnologia de ponta, pois o mesmo eficiente e eficaz no desenvolvimento de seus servios. Constatou-se que na parte de Redes se tem uma boa distribuio de servios logados na rede matriz atravs de intranet e internet para a melhor desenvoltura dos trabalhos dos colaboradores.

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Para isso, sugere-se maior investimento na rea de tecnologia de informao da organizao em relao atualizao e aquisio para que no ocorram perdas dos bancos dados, mantendo a melhoria contnua de seus equipamentos.

Quadro 4 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Marketing.

Seq 4.1 4.2 4. Marketing 4.3 4.4 4.5 Atributos Conhecimento do Mercado Flexibilidade Lanamento de servio Ps-venda garantia Tratamento de satisfao dos clientes TOTAL Ponto Forte 1 2 0 1 1 5 Ponto a melhorar 2 1 2 1 1 7 Ponto Fraco 0 0 1 1 1 3

Verificou-se que a organizao no possui seu marketing bem definido, sendo que o mesmo fundamental para atender as necessidades que o mercado exige. J em Conhecimento de mercado a organizao precisa trabalhar mais em sua pesquisa de campo a fim de saber as inovaes da competitividade. Analisou-se que a Flexibilidade da organizao se torna um diferencial no que se diz respeito a querer mudar sua forma de trabalho, para o melhor desenvolvimento da organizao. No Lanamento de servios constatou-se que a empresa tem sua flexibilidade no que se diz respeito aos servios, pois os mesmos esto aptos nas necessidades dos clientes. No setor de Ps-venda verificou-se que o setor precisa se adequar as necessidades dos clientes a fim de estar compatvel com o sistema oferecido, para melhor desempenho do produto e cliente. Na rea de Tratamento de satisfao dos clientes a organizao precisa inovar e adequar a comunicao utilizada para seu melhor desempenho seja ela atravs de visitas e vrios feedback. Sugere-se que haja mais investimentos, uma vez que a empresa torna-se nacionalmente conhecida no setor em que atua no mercado de tecnologia.

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Quadro 5 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Materiais.

Seq 5.1 5.2 5. Materiais 5.3 5.4 5.5 Atributos Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Cadeia do suprimento Estoques: quantitativos Especificaes para aquisio Qualidade assegurada na aquisio TOTAL Ponto Forte 1 2 3 1 1 8 Ponto a melhorar 2 1 0 2 2 7 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0

Examinou-se a satisfao da qualidade dos materiais adquiridos pela organizao, por meio do desenvolvimento de parcerias com seus fornecedores. No entanto na qualidade assegurada na aquisio em virtude da falta de controle da parte operacional. No Desenvolvimento de parcerias com fornecedores que a comunicao entre eles um item que a organizao precisa revisar, pois de suma importncia para ambas as partes. Na rea de Cadeia de suprimento um ponto forte, pois est adequado dentro das necessidades da empresa. No setor de Estoque um item o qual a organizao deve manter uma vez que se estar em compatibilidade com os setores, visando sua logstica via cliente e fornecedor. Na rea de Especificao para aquisio um procedimento burocrtico, uma vez que a solicitao deve ser feita com antecedncia de 24 horas. Quanto Qualidade assegurada de aquisio um ponto confivel, entretanto por sua burocracia na demora na entrega do pedido faz com que se torne um item, desfavorvel na organizao. Portanto, diante das anlises feitas nos itens acima, sugere-se maior conscientizao do setor de gesto de qualidade da organizao, em funo da necessidade de seguir uma padronizao dos materiais e agilidade no processo de aquisio de materiais.

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Quadro 6 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Meio Ambiente.

Seq 6.1 6. Meio Ambiente 6.2 6.3 6.4 Atributos Gesto de proteo ambiental Programas de economia de energia eltrica Programas de economia de insumos Coleta de lixo seletiva TOTAL Ponto Forte 0 1 0 0 1 Ponto a melhorar 1 2 3 1 7 Ponto Fraco 2 0 0 2 4

No foi detectada de forma clara na organizao uma poltica que no tem projetos e um programa ambiental ou seriedade nesse papel. No setor de Gesto de proteo ambiental a organizao no se preocupa em conscientizar os colaboradores para a importncia do meio ambiente. Quanto ao Programa de economia de energia eltrica um ponto que a organizao tem que trabalhar na conscientizao de todos, seja ela em oficinas de reeducao na economia de energia, ou seja, em palestras e cartazes especificando melhor a utilizao da energia sem desperdiar a mesma, uma vez que tal conscientizao se torna favorvel para a empresa com sua imagem perante a sociedade. No Programa de economia de insumos um ponto que favorece a organizao no que se trata em economia de materiais, entretanto a organizao necessita de um sistema que possa modificar esse servio para que ele se adeque como rotina no desenvolvimento dos servios na organizao. No Programa de coleta de lixo seletiva a organizao no conscientiza de forma visual os colaboradores o procedimento correto no que se diz respeito no assunto em pauta. Portanto, sugere-se que a organizao, trabalhe no desenvolvimento de uma gesto ambiental mais eficaz, disseminando em toda empresa e para seus stakeholders.

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Quadro 7 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Meio Fsico.

Seq 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 Atributos Circulao interna Estacionamentos Iluminao Limpeza Arrumao Infraestrutura Segurana patrimonial Sinalizao visual interna Sinalizao visual externa TOTAL Ponto Forte 1 0 2 0 0 0 0 1 0 4 Ponto a melhorar 1 0 1 3 3 3 1 2 3 17 Ponto Fraco 1 3 0 0 0 0 2 0 0 6

7. Meio fsico

Foi observada que a infraestrutura interna e externa se tem necessidade de melhorar, contudo o layout funcional precisa de ajustes, notadamente na distribuio especial das ilhas de trabalho. Na Circulao interna na rea interna da organizao, por ser uma empresa que trabalha diretamente com TI, h necessidade de ambiente climatizado, no entanto se tem necessidade de uma circulao natural nos corredores da empresa. No que se diz respeito ao Estacionamento de suma importncia que a organizao agilize a construo de um estacionamento, com eficincia e eficaz, para melhor flexibilidade de entrada e sada de clientes, fornecedores e colaboradores. Na rea de Iluminao no que se diz respeito, internamente est adequado de acordo com a ISSO, no entanto na rea externa h necessidade de uma iluminao adequada para mesma Na Limpeza por ter uma infraestrutura de mdio porte e um nmero de colaboradores de auxiliar de servios gerais pequeno, faz com que a manuteno no seja adequada no quesito limpeza. No quesito Arrumao precisa ser revisto, para que os setores fiquem individuais, para no comprometer o trabalho de outra determinada funo. A Infraestrutura da organizao precisa ser revista no que se diz ao tamanho, pois no combatvel ao nmero de colaboradores hoje existente na empresa. No setor de Segurana patrimonial um ponto o qual a organizao precisa rever, pois pelo fato de se trabalhar com tecnologia de ponta e com aparelhos de o vnculo dos colaboradores na entrada e sada da

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ltima gerao, se tem a necessidade de segurana desses itens, pois os mesmos so ferramentas de trabalho da empresa. Na rea de Sinalizao visual interna a organizao precisa padronizar seu meio de localizao, onde os colaboradores possam se situar melhor no intuito de locomover-se sem dificuldades. Na rea de Sinalizao visual externa a organizao deve ter como diferencial sua marca, para melhor identificao seja com os clientes e sociedade. Sugere-se ento a criao de um projeto de que possa proporcionar aos clientes e a sociedade mais conforto e segurana.

Quadro 8 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Comunicao.

Seq 8.1 8.2 8. Comunicao 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 Atributos Comunicao para clientes Comunicao entre gerentes e funcionrios Comunicao escrita Comunicao verbal Comunicaes da direo com transparncia Providncias s reclamaes e sugestes de clientes Providncias s reclamaes e sugestes de funcionrios TOTAL Ponto Forte 1 0 1 0 1 0 0 3 Ponto a melhorar 1 2 1 2 2 3 3 14 Ponto Fraco 1 1 1 1 0 0 0 4

Verificou-se que a organizao necessita de sua comunicao interna e externa melhor, pois a mesma facilita no bom desenvolvimento de processos e integrao dos setores refletindo no seu relacionamento com seus stakeholders. No quesito de Comunicao para clientes, se tem h necessidade de uma linguagem de fcil atendimento com todos os nveis de clientes, para um melhor atendimento e flexibilidade. No que se diz respeito na Comunicao entre gerentes e funcionrios constatou-se rudos, pois a mesma no feita de forma correta que eleva a falta de entendimento, seja por parte de gerentes ou colaboradores. A Comunicao escrita imprescindvel para um bom entendimento, e com isso importante que a organizao avalie a forma e padronizar os envios de recados para o bom entendimento da empresa como um todo.

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A Comunicao verbal constatou-se que a necessidade de um dilogo, onde se torne imprescindvel comunicao correta e o bom entendimento entre ambas as partes. Na Comunicao da direo com transparncia necessrio um feedback, para saber se todos os colaboradores entenderam a mensagem. No setor de Providncias s reclamaes e sugestes de clientes verificou-se a falta de agilidade no retorno as reclamaes quando existente. No setor de Providncias s reclamaes e sugestes de funcionrios constatou-se que a organizao precisa revisar esse item para melhor participao de desempenho dos colaboradores. Entretanto deve-se atentar para os rudos existentes na comunicao entre os nveis hierrquicos para que no interfira nas respostas que devem ser emitidas. Sugere-se que a organizao analise seus processos de comunicao a fim de minimizar a burocracia existente e aperfeioar tal processo.

Quadro 9 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Procedimentos.

Seq 9.1 9.2 9. Procedimentos 9.3 9.4 9.5 9.6 Atributos Fluxogramas Metodologia para gesto por projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas Padres e procedimentos administrativos Sistemas de garantia da qualidade TOTAL Ponto Forte 2 1 2 2 1 1 9 Ponto a melhorar 0 2 1 0 2 1 6 Ponto Fraco 1 0 0 1 0 1 3

Foram detectados vrios procedimentos que contribuem para o bom desenvolvimento das tarefas executadas, todavia, a burocracia existente impede um melhor andamento dos processos administrativos. No item Fluxograma a organizao est adequada, pois a mesma tem seus setores distribudos conforme mostrado no captulo 2. Na Metodologia para gesto por projetos a organizao precisa verificar sua metodologia, pois toda empresa precisa ter seus projetos bem definidos para sua implantao.

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Na Metodologia para desenvolvimento de produtos est adequada no que diz respeito ao seu lanamento e desenvolvimento de servios, no entanto se tm a necessidade de uma desenvoltura atualizada para saber se o mesmo se adequa com que o mercado necessita. No que se diz respeito Normas um ponto o qual a organizao deve manter, pois a mesma se adequa com as necessidades dos colaboradores, entretanto no so todos que se adequa as normas. Nos Padres e procedimentos administrativos constatou-se a falta de padronizao dentro da organizao, pois a mesma melhora o bom desempenho dos colaboradores em sua funo. Na rea de Sistema de garantia da qualidade analisou-se a falta de controle nos setores, no quesito qualidade na funo dos colaboradores. Portanto sugere-se, que se tenha ateno aos processos administrativos para diminuir as etapas, agilizando desde modo os procedimentos inerentes ao setor, diminuindo o tempo de espera dos clientes internos e externos.

Quadro 10 - Pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de finanas.

Seq Atributos Ponto Ponto a Ponto Forte melhorar Fraco 1 1 1 2 2 1 2 2 TOTAL 10 1 1 2 1 1 7 0 0 0 0 0 1

10.1 Acompanhamento gerencial por centros de resultados 10.2 Fluxo de caixa. 10.3 Faturamento e recebimento 10. Finanas 10.4 Investimentos em Tecnologia 10.5 Investimentos em recursos humanos 10.6 Acompanhamento oramentrio

Notou-se equilibrio na rea de finanas da organizao, isso ocorre principalmente em funo da transparncia na prestao de servios exigido pelos colaboradores, no entanto o investimento em rcursos humanos limitado, que segundo os entrevistados poderia ser mais eficaz uma vez que seus trabalhos no se tem do que reclamar.

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No quesito de Acompanhamento gerencial por centros de resultados verificou-se a importncia dos gestores no controle sobre os resultados alcanados na organizao, afim de obter-se um maior controle desses resulatdos. No quesito doFluxo de caixa constatou-se que a organizao possui um

controle absoluto sobre os setores de contas a pagar e a receber, no intuito de agregar os valores diante de seus resultados alacanados. Na parte de Faturamento e recebimento devido a sua estratgias administrativas estarem ligadas ao bom desempenho e suas atividades, fazem com que seus nmeros nunca estejema negativos, sendo reconhecida nacionalmente no comit da ABEP Associao Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informao e Comunicao. No Item investimento em tecnologias a organizao muitas vezes por se achar que tem as melhores tecnologias, esquee de investir capital em suas mquinas, para o bom desenvolvimentos dos seus servios oferecidos. Na rea de Investimento em recursos humanos constatou-se que a organizao faz um bom investimento a respeito de seu capital (homem), pois o mesmo precisa sempre estar atualizando-se em seus conhecimentos e servios. Quanto ao quesito Acompanhamento oramentrio a organizao possui seu controle, no intuito de saber se estar na hora certa de investir ou no para no arriscar seu capital. Todavia sugere-se que a organizao faa um levantamento interno do que pode ser feito mediante a melhorar o investimento desse recurso.

3.1.2 Grfico das reas crticas

Neste item ser apresentado o grfico das reas crticas, conforme o Grfico Radar: uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Trata-se de um grfico construdo de forma circular, espalhando-se, de forma radical, as dez reas mencionadas. (COSTA, 2007.p.118).

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Grfico 5 - Anlise do ambiente interno da PRODAM

De acordo com o Costa o grfico serve para facilitar o entendimento do contedo de cada rea interna, a fim de obter-se uma anlise mais profunda que funciona como uma radiografia da organizao, dando assim uma idia global da organizao e que ns permitimos uma anlise comparativa entre vrias empresas do mesmo setor. De acordo com os dados apresentado na GRF 5, percebe-se que as reas internas da PRODAM tendem para zonas mais crtica, que so Gesto, Recursos humanos,Marketing Meio Ambiente, Meio Fsico e Comunicao, que de

acordo com os dados de pesquisa, detectou-se insastifao dos colaboradores e clientes em relao ao estacionamento, iluminao e por projetos no finalizados ao meio ambiente; e a rea de comunicao onde foram detectadas em entrevistas alguns pontos, que tambm apresentam tendncias para reas criticas descritas no grfico 6, mostrando que h necessidade de planos de ao pelos seus gestores.Conforme verificamos no GRF 5, as zonas no crticas so, Mquinas, Materiais, Procedimentos e Finanas Sugere-se que a organizao crie um Plano de Ao e outras ferramentas da qualidade para contribuir efetivamente para melhoria dos itens crticos.

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Conhecimento de Mercado 5 4 3 Tratamento de sastifao Flexi bi lidade 2 dos Clientes 1

Ps-venda garanti a

Lanamento de servi o

Grfico 6 - Anlise do ambiente interno Marketing da PRODAM

De acordo com Carvalho (2002, p.94):

Marketing como uma orientao da administrao baseada no entendimento de que a tarefa essencial da organizao conhecer as necessidades, desejos e valores de um mercado pretendido e adaptar a organizao para a promoo das satisfaes desejadas de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes.

Analisando os dados obtidos no GRF 6, percebeu-se uma grande tendncia para rea crtica de Marketing, com uma certa ateno especial para Tratamento e satisfao dos clientes onde se necessrio para saber em que os clientes esto insastifeitos, lanamento de servios e produtos, a organizao no tem esse objetivo de vender os seu produtos via marketing, seja ele em mdia ou atravs de Workshop. Sugere-se que a organizao trace um plano de carter emergente para que seja solucionada esta insastifao.

3.2 ANLISE EXTERNA

Segundo Oliveira (2008, p.71) a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtos versus mercado desejado no futuro.

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3.2.1 Oportunidades e Ameaas

Segundo Costa (2007, p.86) Oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa. Pode-se considerar que a Organizao tem vrios fatores de engrandecimento no mercado devido ausncia de outras organizaes do mesmo ramo que possam ser consideradas como competidores. Devido forma da organizao de prestar servios ao governo, j estando consolidada, bem estruturada e ntegra. Sugere-se que a organizao mantenha sua forma de trabalhar as oportunidades, desde que a mesma no esquea de sempre estar se atualizando e no tirar o seu foco de querer ser a nica empresa do seu ramo. Segundo Costa (2007, p.86) Ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da empresa. Constataram-se atravs do Questionrio de Auto-Avaliao Organizacional que se tm dificuldades de captao e formao de mo-de-obra especializada, pela posio inadequada na hierarquia do Estado, perda de mercado por falta de conscientizao do papel PRODAM no contexto do Estado e a concorrncia buscando nichos de mercado exclusivo. Sugere-se que a organizao verifique qual o grau dessas ameaas,para que a mesma mude esse papel a qual a predominou, e que a mesma verifique como que a organizao estar sendo vista externamente e defenir seu papel onde todos os colaboradores entendam e saibam o que a PRODAM.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

Segundo Costa (2007) Catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao. Os catalisadores prevalecentes que afetam a organizao tm sido os Programas do Governo do Estado do Amazonas que priorizam o desenvolvimento auto-sustentvel com respeito s vocaes, cultura e meio ambiente amaznico, bem como as diretrizes dos Programas Federais de Desenvolvimento Sustentvel da Amaznia e o Apoio ao Agro extrativismo da Amaznia e Programa de Incluso Digital do Amazonas Digital no interior do Amazonas.

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Sugere-se que a organizao continue mantendo seus catalisadores mantendo assim a fidelidades com os mesmos e tendo sua marca utilizada e que impeam ou dificultem a entrada de outros competidores. Segundo Costa (2007) Ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao. A grande dificuldade de infra-estrutura e logstica de acesso s demais regies do Estado, tem sido um dos ofensores que afetam as atividades da organizao. Tal situao dificulta a obteno de informaes acarretando em um alto grau de informalidade, dificuldade do acesso ao crdito, o desconhecimento de oportunidade de mercado e o baixssimo nvel tecnolgico, onerando a efetivao do suporte tcnico e administrativo. Sugere-se que a organizao avalie esses pontos de logstica de acesso, pois se a organizao que ser a mais conhecida no Brasil, a mesma precisa se anexar nos estados ou municpios afim de predominar a marca PRODAM no Brasil.

3.2.3 Stakeholders

So grupos organizados ou no, que tenham interesse direto ou indireto na atividade fim da organizao e que possam interagir e influenciar de forma direta ou indireta o funcionamento comercial da organizao. Assim, Costa (2007, p.90) afirma que um stakeholders, ou parte interessada, pode ser definido.
Como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetada pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo.

Constatou-se atravs do Questionrio de Auto-Avaliao Organizacional, os principais stakeholders so:

O governo do Estado, por ser o maior acionista, a maior influncia dentro da empresa. Esta influncia, quase sempre positiva s vezes revela-se negativa, quando somos forados por fora de necessidades nem sempre tcnicas, a sair do rito cotidiano, quando os controles acabam sendo deixados de lado.

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Verificou-se atravs de Roteiro de Entrevista que a organizao possui um relacionamento consolidado com as partes interessadas, contribuindo para o processo de tomada de deciso e futuras negociaes. Portanto, necessrio que a organizao mantenha comprometimento, para que juntas possam desenvolver novas estratgias de atuao.

3.2.4 Principais Clientes

Como dito por Tavares, clientes so os principais alvos de todas as atividades dirias de sobrevivncia e de desenvolvimento da empresa (2007, p. 89). De acordo com o Modelo de Atendimento da Organizao os principais clientes so: SEFAZ; SEDUC; DETRAN; SEPLAN; SUHAB; SEINF, e os mesmos so fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da organizao, mantendo uma fidelizao com seus clientes para que a marca da organizao sempre seja lembrada como a melhor empresa de TI do Brasil. Sugere-se que a organizao continue mantendo sua fidelizao com seus clientes, pois no se h melhor marketing do que os prprios clientes.

3.2.5 Principal Diferencial Competitivo

Segundo Costa (2007, p.170) chama-se estratgia competitiva aquilo que o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou servios que oferece tenham alguma distino e meream a preferncia deles. Verificou-se atravs do Roteiro de Entrevista que o diferencial competitivo da organizao nfase dos governos Estaduais e Federais s aes de TI para o interior, foco governamental na gesto de estado, com orientao para o uso sistemtico de TI.

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3.2.6 Concorrncia no Mercado onde a Empresa atua

Segundo Costa (2007, p.88), afirma que Teoricamente, os concorrentes so outras organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do pblico-alvo. A organizao no tem um concorrente local, seu estatuto determina ser um rgo executor da poltica de Informtica do Estado do Amazonas, com responsabilidade exclusiva da prestao desses servios especializados a todos os rgos da Administrao Direta e Indireta do Estado.

3.2.7 Principais Fornecedores

Segundo Tavares, o poder de negociao do fornecedor determinar at que ponto eles iro apropriar-se de parte do valor criado pelos compradores e parcelas do retorno sobre investimento. (2000, p. 234). O relacionamento com os fornecedores extremamente positivo, onde se destacam as Instituies como: Embratel, Oi, IBM, Software AG, DLS, Hughes, Oracle, Politec, APTA, Aker, Vortex, Consiste, Secom do Brasil

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CONCLUSO

Este Diagnstico teve como finalidade expor a realidade da organizao, identificando possibilidades de melhorias. Foram analisadas variveis que ajudaro a organizao a realizar um planejamento estratgico e, com isso, contribuir para o crescimento da empresa. No captulo I, pde-se notar que a PRODAM se enquadra, de acordo com as teorias de Costa, numa forma ideal de trabalho, destacando que os entrevistados sabiam o que misso e viso, no entanto no sabiam explicar o significado das mesmas, dentro da organizao. Por isso, sugere-se que haja uma maior socializao da misso e da viso entre a empresa e seus colaboradores. Quanto localizao da empresa, de fcil acesso, facilitando assim o contato com os clientes e fornecedores. No captulo II, foi possvel constatar que a organizao de porte mdio, com servios especializados em Tecnologia da Informao, gesto de ambientes informatizados, instalao e manuteno de equipamentos, alm de servios de consultoria e assessoramento nos assuntos relacionados a TI. O fato de a PRODAM ser uma organizao mista, onde a maior parte de seus colaboradores so concursados, proporciona a busca no seu prprio quadro de funcionrios de talentos potenciais j existentes na equipe. Entretanto, a empresa deixa escapar estagirios e terceirizados com grande capacidade, pelo fato de no oferecer estabilidade e benefcios. A possvel soluo para esse caso seria a organizao rever seus benefcios oferecidos e se os mesmo esto compatveis com o mercado. No captulo III, apesar de alguns problemas alegados pelos entrevistados, foi mostrado que a PRODAM tem sua imagem muito bem refletida e um bom relacionamento com seus colaboradores e clientes, pois, por mais que a tecnologia esteja avanada, ela no substitui um dos componentes essenciais para um servio com qualidade, que o contato com o ser humano, sua infraestrutura com uma rea de 4.057,95 metros quadrados, contribui para um ambiente agradvel de trabalho.

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Observou-se atravs da anlise do quadro 4 que a organizao no tem seu marketing definido, o que se torna uma grande ameaa para a empresa, pois o mesmo um grande diferencial competitivo no mercado. Verificou-se a importncia de se elaborar um planejamento estratgico e como isso pode contribuir com o aprendizado da equipe. Apesar dos atritos no decorrer do desenvolvimento do projeto, utilizamos tcnica da comunicao verbal, para o bom entendimento da equipe. O sucesso da Organizao depende somente de um bom planejamento estratgico e o mesmo depende das pessoas dos nveis hierrquicos, que buscam a melhoria contnua. Com isso haver um leque de informaes a ser oferecido para a empresa, criando-se estratgias claras e eficazes para solucionar o problema. Na organizao, tivemos uma boa receptividade por parte da direo que sempre se colocou disposio da equipe. Com base no Diagnstico Organizacional, foi detectado um problema na empresa, no qual o item marketing no tem uma atuao evidente, deixando a desejar em aspectos importantes, como o lanamento de produtos, entre outros fatores. Portanto, necessrio estabelecer estratgias mais agressivas, para um bom resultado, capacitando seus colaboradores a atingir novos parmetros de eficcia, tendo como objetivo principal fidelizar os clientes, levando a empresa a atingir as metas planejadas e alcanar novos patamares de mercado.

CAPITULO II PROJETO

ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

PROPOSTA DE MELHORIA DA COMUNICAO EXTERNA: ESTUDO

DE CASO EMPRESA: PROCESSAMNETO DE DADOS DO AMAZONAS S/A (PRODAM)

Projeto apresentado ao Centro Universitrio do Norte como um dos pr-requisitos para obteno de nota da disciplina Estgio Supervisionado II, Turma ADN0702. Orientadora: Prof: Rejane Flores da Costa Bonfim, MSc.

MANAUS 2009

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APRESENTAO

A temtica da proposta de soluo surgiu da realizao do trabalho do diagnstico organizacional aplicado na empresa PRODAM que atravs de coleta de dados foi elaborado o grfico radar que possibilitou a visualizao de todas as reas da empresa facilitando assim o trabalho de anlise e interpretao dos dados, e permitiu que aptssemos pela rea mais crtica que estava em destaque esta rea foi a de mensagem no qual iremos trabalhar para a soluo do problema. A escolha dessa problemtica deu-se pelo fato da empresa PRODAM, apresentar maior incidncias de pontos fracos na rea de mensagem, ou seja na parte de comunicao, sendo assim formulamos a seguinte questo:Como otimizar o processo de comunicao externa na empresa PRODAM-Processamento de

dados Amazonas S/A. Para resolvermos essa problemtica foram definidos os objetivos: Objetivo geral: Melhorar o processo de comunicao externa na PRODAM-Processamento de dados Amazonas S/A. E os objetivos especficos: Investigar como ocorre o processo de comunicao externa na PRODAM. Avaliar como ser melhorado o processo de comunicao externa na empresa. Propor melhorias no processo de comunicao externa na empresa. A empresa PRODAM objeto de estudo, uma empresa de sociedade de economia mista, de capital fechada, com controle acionrio do Governo do Estado, esta no mercado local h mais de 35 anos, a empresa possue 335 colaboradores, atua no segmento de TI atendendo SEFAZ, SEDUC, DETRAN e SUSAM entre outros assim oferecendo aos seus clientes um atendimento de alta qualidade. Para fundamento o projeto de soluo que trata de comunicao externa, faremos um roteiro inicial do conceito de comunicao, tipos de comunicao e adentraremos para o foco do nosso trabalho que a comunicao externa. Todo trabalho de cunho cientifico deve adotar uma metodologia no caso do projeto a metodologia usada ser: a anlise documental, entrevista e obervao direta. E para finalizar apresentaremos uma proposta de soluo contendo todos os passos para a soluo do problema e uma tabela com o planejamento da proposta de soluo e suas respectivas etapas envolvendo o tempo e custo.

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1 JUSTIFICATIVA

A escolha da rea crtica originou-se em primeira mo na rea de Marketing, da empresa PRODAM - Processamento de dados Amazonas S/A, entretanto entre os aspectos dos pontos fortes, a melhorar e pontos fracos, expostos no diagnstico organizacional realizado no semestre passado, verificou-se que atravs do grfico radar que a rea mais atingida de forma geral na organizao a comunicao onde se tem certa carncia de entendimento do seu funcionamento e com isso entrava no atendimento ao cliente. Diante desse fato a escolha feita foi rea de mensagem, pois apresenta aspectos conflitantes no processo de comunicao externa. O ganho para empresa se torna com a clareza entre os processos de comunicao externa onde as relaes de feedback entre colaboradores e clientes, fornecedores, agilidade nos processos dentro da empresa, em fim tanto a empresa como os clientes ganham quando o processo de comunicao claro, objetivo, tornando a comunicao eficiente eficaz e efetiva, durante o seu processo. Para o administrador essas ferramentas so indispensveis no processo de comunicao, no que diz respeito atendimento ao cliente, disseminao de polticas e estratgias organizacionais, tendo em vista que a habilidade faz com que se tenha fidelizao com o cliente. Constatou-se que o estudo indispensvel para os acadmicos que a partir do diagnstico organizacional obteve-se a oportunidade de expor dados que possibilitou assim a visualizao das reas crticas da empresa como um todo, colocando em prtica atravs de um projeto de proposta de soluo melhorias que no somente beneficiar a empresa objeto de estudo, mas o acadmico que poder a partir de ento diagnosticar e propor e expor solues aos problemas

apresentados em qualquer organizao exercendo assim uma das muitas funes do administrador que resolver problemas organizacionais afim do melhor

funcionamento das metas organizacionais.. E por fim examinou-se que a sociedade de forma geral ganhara melhores servios advindo de pessoas mais qualificadas, para assegurar o melhor atendimento com clareza a fim de obter os melhores resultados.

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2 FORMULAO DO PROBLEMA

De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 161) Na formulao do problema de um problema deve haver clareza, conciso e objetividade. De acordo com o diagnstico organizacional realizado na empresa PRODAM- Processamento de dados Amazonas S/A, foi verificado que a mesma apresenta comprometimento com sua misso, viso e valores. J a sua infra estrutura apresenta-se em bom estado, e os seus colaboradores e equipamentos para melhor atender as necessidades essenciais do trabalho. Entretanto a mesma apresenta problemas com sua comunicao externa, ento com base nisso, pode ser avaliado que a comunicao externa um problema relevante e que de extrema importncia de sua atividade para que a organizao possa contribuir alm de tudo com o seu cliente e governo. A comunicao o elo entre clientes internos e externos da organizao, ela que conduz o direcionamento das diretrizes atravs da misso, viso, polticas, objetivos valores e seus negcios. Diante do exposto, levantou-se a questo: Como melhorar a comunicao externa na Organizao?

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3 OBJETIVOS DO PROJETO

O objetivo um fim ao qual o trabalho se prope a atingir. A pesquisa cientfica atingir seu objetivo se todas as suas fases, por mais difceis e demoradas que sejam, forem vencidas e o pesquisador puder dar uma resposta ao problema formulado. Fachin (2005, p. 125). Os objetivos desse projeto sero divididos em geral e especficos.

3.1 OBJETIVO GERAL

Para Marconi e Lakatos (2008, p. 221) o objetivo geral est ligado a uma viso global e abrangem do tema. Relaciona-se com o contedo intrnseco, quer dos fenmenos e eventos, quer das idias estudadas. Para essa proposta de soluo foi definido como objetivo geral: Melhorar o processo de comunicao externa na PRODAM - Processamento de dados Amazonas S/A.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 221) afirmam que os objetivos especficos tm funo intermediria e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral. Ou seja, e apresentam carter mais concreto. Foram definidos trs objetivos especficos: Investigar como ocorre o processo de comunicao externa na PRODAM Avaliar como ser melhorado o processo de comunicao externa na empresa PRODAM. Propor melhorias no processo de comunicao externa na empresa PRODAM.

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4 FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Costa, (2007, p. 226), a fundamentao terica est dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos pedaggicos considerados relevantes a elaborao do sistema. A segunda trata do referencial terico, relacionado aos aspectos tecnolgicos tambm considerados importante na elaborao.

4.1 COMUNICAO

Segundo Chiavenato (2004, p. 304), a comunicao o ponto que liga os indivduos para que compartilhem sentimentos, idias, praticas e conhecimentos, alem disso, a comunicao envolve duas ou mais pessoas. A comunicao uma qualidade da atividade humana e necessria para o entendimento social, familiar e naturalmente profissional, pois encontra-se a transmisso e compartilhamento de informao e significados de uma pessoa a outra. Eis um mtodo de sete passos para elaborar e pr em funcionamento a comunicao com os empregados: estabelece uma poltica funcional para a comunicao com os empregados, identificar a funo e preenche-la com profissionais, recrutar um comit geral de trabalho para determinar necessidades e usos, elaborar planos de curto e longo prazo, usar feedback para medir a eficincia, criar oramento para solucionar problemas organizacionais, avaliar e revisar.

4.2 PROCESSO DA COMUNICAO

Para Gioia (2002), o processo de comunicao ocorre quando emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atravs de um canal (ou meio). Os itens abordados, apesar de constarem ainda como base do composto organizacional, formam ainda o processo de comunicao. O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo da comunicao.

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Por emissor, entende-se como a pessoa que inicia o processo da comunicao. Essa pessoa, com objetivos diversos, como: informar; educar; transmitir a outra pessoa tem uma idia, emoo ou sentimentos; despertar no receptor emoes ou sentimentos ou de alguma forma influenciar no seu comportamento. A forma da comunicao humana evoluiu junto com a humanidade e serve com meio fundamental para o acmulo e transmisso da cultura e do conhecimento; funcionando assim como correia de transmisso para impulsionar ainda mais evoluo da espcie. Uma das caractersticas marcantes da comunicao humana o seu carter simblico. Por comunicao simblica se entende que existem smbolos que intermediam os significados das palavras. Por exemplo: quando falamos de cadeira podemos estar falando de uma cadeira em particular, ou do conceito de cadeira uma classe de objetos que se aplica. Segundo Chiavenato (2004, p.304), a comunicao tem quatro funes, que so: Controle, Motivao, Expresso emocional e Informao. A comunicao possui funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao, a seguir detalhamos cada conceito das quatros funes. Controle: a comunicao age no controle do comportamento das pessoas em diversos aspectos. Um exemplo prtico corre quando os colaboradores de uma empresa so informados que devem seguir as instrues de trabalho ou informar qualquer dificuldade de trabalho ao seu superior a comunicao est exercendo uma funo de controle. At mesmo quando um colega de trabalho comunica ao seu superior que um membro do seu grupo est produzindo menos, ou seja, deixando de fazer as tarefas, sete colega est controlando o comportamento deste membro. Motivao: Ocorre a motivao quando informado s pessoas o que deve ser feito e esclarecido a qualidade de seu desempenho, orientando sobre o que precisa melhorar. A definio das metas tambm traz ao comportamento do funcionrio estimulaes, requerendo assim a comunicao. Entretanto, Alonso (2002, p.37) diz que a motivao s possvel quando as pessoas se identificam com os objetivos da empresa. Expresso emocional: Pode-se perceber quando os membros de qualquer organizao expressam seus sentimentos seja de satisfao ou de descontentamento. Para Chiavenato (2004, p. 305), a comunicao

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funciona como meio para expresso emocional de sentimentos e de atendimento s necessidades sociais. Informao: necessrio que as pessoas estejam bem informadas, sendo assim capazes de tomarem decises. A informao um dos artefatos mais importantes das organizaes, portanto inclui-se neste contexto a necessidade de transmitir e receber informaes em nossa sociedade.

Segundo Bowditch e Buono (2006, p.76), muitas vezes, a comunicao definida como a troca de informaes entre o emissor e um receptor, e a inferncia (percepo) de significado entre as pessoas envolvidas. O emissor ou codificador quem envia ou codifica a mensagem, devendo preocupar-se em adequar um cdigo para a mensagem de acordo com o conhecimento receptor. O receptor ou decodificador quem recebe ou decodificao a mensagem, sendo influenciado por diversos fatores como: nvel de conhecimentos, cultura, posio social, etc; A mensagem o contedo transmitido e deve ser comum ao receptor. O pode ser verbal (fala ou escrita) ou no-verbal (gestos, mmica, cores, odores, smbolos, etc). Podemos tambm ser aberto (com dupla interpretao) ou fechado (com interpretao unvoca, de forma concisa e objetiva). O canal (veculo) pode ser natural (pelos gestos, etc) ou tecnologia (correio, telefone, internet, fax, rdio, etc). A escolha do cdigo e do canal so decises importantssima. Se a maneira escolhida para comunicao no for apropriada para a mensagem, haver uma interferncia destrutiva entre o canal de comunicao e o contedo da mensagem. Portanto, para a eficcia da comunicao, importante a certeza da escolha correta do contedo e do veculo;

Qualquer falha no sistema de comunicao impedira a perfeita captao da mensagem, podendo distorc-la. Ao obstculo que fecha o circuito de comunicao, dado o nome de rudo. Este poder ser provocar pelo emissor, pelo receptor, pelo canal ou pela mensagem.

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4.2.1 Barreiras da comunicao

De acordo Bowditch e Buono (2006, p.82),a finalidade de uma comunicao eficaz o entendimento. Todavia, considerando-se a complexidade de maneiras pelas quais utilizamos meios verbais, simblicos, eletrnicos e no verbais para enviar mensagens, o entendimento nem sempre alcanado. Os principais tipos de barreiras so: Barreiras humanas (pessoais) So interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As barreiras mais comuns em situaes de trabalhos so as deficincias no ouvir, as emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais e, principalmente, o grau de recepo que pode limitar ou distorce a comunicao com outras a comunicao com outras pessoas. Barreiras fsicas So interferncias ocorridos no ambiente em que acontece o processo de comunicao como: uma porta que se abre, a distncia fsica entre as pessoas, a existncia de parede entre a fonte e o destinrio, rudos, estticos na comunicao por telefone, etc. Barreiras semnticas So as limitaes ou distraes decorrentes dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras usam outras formas de comunicao, como gestos, sinais e smbolos, apresenta diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo, podendo ser distorcido o seu significado. As diferenas de linguagem se constituem em fortes barreiras semnticas entre as pessoas.

4.2.2 Feedback

Conforme Bowditch e Buono (2006, p.85), uma vez que a comunicao eficaz um processo de troca de mo dupla, o uso de feedback outra maneira de reduzir falhas e distores na comunicao. Basicamente o feedback o processo de dizer outra pessoa como nos sentimos em relao a alguma coisa que ela fez. Por exemplo, um membro novo poder procurar ser aceito pelo grupo, mas este o rejeito pela sua maneira de procurar a aceitao. O membro novo redobra seu esforo pela aceitao, o que acelera a sua rejeio. Este processo aumenta

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sempre mais o bloqueio at que algum diga pessoa feedback qual o impacto que seu comportamento est causando sobre o grupo. Este processo circula. O profissional de comunicao deve embutir um pedido formal de feedback dentro da prpria mensagem ao pedir a confirmao, ou seja, a repetio da mensagem. Por meio deste mecanismo, ele pode averiguar se a mensagem enviada foi a mensagem recebida e decodificada.

4.2.3 Comunicao organizacional

Segundo Bowditch e Buono (2006, p. 85), embora o processo bsico de comunicao e os modos, as barreiras e as capacidades de comunicao interpessoal obviamente influenciem essa forma de comunicao, a soluo para a comunicao organizacional tem foco a disposio e a estruturas de como informao canalizada para determinados indivduos e grupos que dela necessitam para propsitos de execuo da tarefa, de solues de problemas, de controle ou de tomada de deciso. Os verdadeiros padres de comunicao so mais complexos e mais sutis do que aqueles representados nos organogramas organizacionais. No obstante, a despeito dos avanos gerados pela tecnologia da informao, as estruturas organizacionais formais continuam a moldar e determinar os padres de comunicao. As caractersticas comuns de muitas organizaes burocrticas, por exemplo, prontamente influenciam as atividades de comunicao, tais maneiras como os relacionamentos so conduzidos e apresentados, com quais canais formais se conta para transmisso, e o tipo de informao.

4.2.4 Fonte de informao

Segundo Bowditch e Buono (2006, p. 82) como a confiana um forte determinante de abertura e acurcia, tende a acreditar nas pessoas em quem confiamos. Assim tambm, tendemos a acreditar mais no que as pessoas de status mais alto nos dizem, em comparao com mensagens que recebemos de pessoas baixas.

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O primeiro pargrafo deve orientar o receptor sobre os passos, pontos e prioridades da comunicao. Deve ter mais do que uma frase. As idias devem ser separadas com pontos para facilitar o entendimento de cada uma. O fator gerador, o motivo pelo qual a comunicao est sendo escrita pode encerrar o primeiro pargrafo. Tambm no primeiro pargrafo devem estar contidas as respostas s principais dvidas que o receptor possa ter em relao ao objetivo da comunicao. A ordem direta deve ser usada na confeco das frases: primeiro a ao depois a explicao. O sistema 5ws deve ser usado para verificar se as respostas a possveis dvidas do receptor foram dadas. Consiste em perguntas simples que, medida que so respondidas, comeam a dar corpo mensagem: What - o que o receptor deve saber ou fazer? Why - por que ele deve saber ou fazer? Who - quem est envolvido no processo? When - quando a ao ocorreu ou acorrer? Where- onde a ao ocorreu ou ocorrer?

Esse sistema passou a ser acrescido de mais duas questes j que dados numricos so indispensveis s organizaes: How many - quantos so os envolvidos? How much - quanto vai custar?

No necessrio responder a todas as perguntas, mas essenciais para que o receptor no tenha dvidas. Uma vez redigido o primeiro pargrafo, os demais devem conter a explicao ou o detalhamento das idias nele contidas, observada em que esto colocadas.

4.2.5 Papis de comunicao

Segundo Bowditch e Buono (2006, p. 91), estreitamente relacionado com redes de comunicao nas organizaes o conceito de papel de comunicao, a

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funo de comunicao que a pessoa desempenha dentro da rede. De uma respectiva organizacional, esses papis cumprem uma parte importante no modo com a informao flui por toda a organizao. Usar a voz ativa; Deixar claro o que pretende do receptor; Dizer diretamente o que preciso, observando a ordem sujeito + verbo+ complemento; Mencionar primeiro a ao, depois a explicao; Usar nmeros, indicar quantidades; No usar expresses no defenidas; No empregar muito o futuro do pretrito, que pode gerar dvida, insegurana; Usar apenas um verbo no futuro, evitando a locuo verbal combatendo o gerundismo; Usar frases curtas; A pertinncia do uso da linguagem tcnica.

4.2.6 Tipos de correspondncias

Conforme Bowditch e Buono (2006, p. 78), no decorre de um dia normal de trabalho, o gerente tpico gasta um tempo extraordinrio em reunies, em conversas, se corresponde via e-mail e interagindo com outras pessoas, entretanto o contedo abordado, a correspondncia pode ser classificada em: particular, oficial ou empresarial, carta, memorando ou comunicao interna, circular, ordem de servios, oficio, requerimento, relatrio, ata e email so eles conforme abaixo: Particular aquela que ocorre entre pessoas fsicas, podendo ter ou no carter de intimidade. Oficial a que se processa entre rgos da administrao direta e indireta do servios pblicos civil ou militar, no mbito federal, estadual ou municipal. Empresarial aquele por meio da qual as empresas (quer sejam estabelecimentos bancrias ou de indstria ou comrcio) comunicam-se

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com outras pessoas jurdicas ou fsicas, tendo em vista as mais diversas finalidades.

Ns trs tipos de correspondncia, importante observar uma srie de elegncia, coeso, coerncia e cortesia. Os documentos mais usuais de redao oficial so : Carta Documentos semi- oficial que serve para responder a uma cortesia, fazer uma solicitao, convite ou agradecimento. Tem carter impessoal, pois quem assina responde pela organizao. Trata-se de uma correspondncia externa, com linguagem formal, usada entre empresas privadas ou de rgos pblicos para empresa privadas. Memorando ou Comunicao Interna CI - Comunicao interna, utilizada para situaes simples e freqentes da atividade administrativa em geral, trata-se de correspondncia interna, com linguagem simples e breve, usada em rgos pblicos e empresas privadas. Circular Informao de circulao interna, destinadas aos rgos interessados. Constitui um aviso, porm com responsabilidade quanto ao cumprimento. O desconhecimento implica em responsabilidade, trata-se de correspondncia interna multidirecional, apresentam a mesma mensagem a vrios destinatrios, subordinados ao remetente. Ordem de Servios Comunicao para a transmisso de ordens de chefe ou subchefe dirigida aos seus funcionrios sobre procedimentos, ordem ou proibies, trata-se de correspondncia interna por meio da qual um superior hierrquico estabelece normas e revoga ordens. Oficio Correspondncia oficial com fins de informao diversos sobre assuntos oficiais da competncia de quem a envia, trata-se de correspondncia externa utilizada entre rgos pblicos de administrao direta e indireta. Requerimento processo formal de solicitao de algo que parea legal ao requerente, trata-se de texto breve, que se constitui do prprio objeto do pedido. um documento de solicitao de forma padronizada. Relatrio histrico ou relato de assunto especificado, ocorrncias ou servios executados.

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Podem ser peridicos ou eventualmente e conter anexos constando de grficos, quadros ou mapas. Ata histrico relato de uma sesso ou reunio para tomada de decises ou providncias. Trata-se de documentos de registro com forma padronizada e linguagem formal utilizada por rgos pblicos e empresas privadas. Email - uma correspondncia gil, que necessita de uma ateno especial: no devem ser anexados arquivos pesados nele, pois podem provocar problemas na transmisso e sobrecarga no sistema. A rea de tecnologia da organizao deve informar sobre o tamanha mximo a ser enviado ou recebido pelo servidor.

Antes do envio de arquivos anexados, deve ser confirmado se o destinatrio tem a mesma verso do software utilizado, os programas de troca de mensagens podem ser configurados para possibilitar o uso de sinais grficos, negritos, itlicos, sublinhados e cores. Se o arquivo tiver formatao complexa recomendvel que seja utilizado um editor de texto e enviado anexado mensagem, os usurios de emails so co-responsveis pela integridade da rede, arquivados anexados de origem desconhecida podem conter vrus, no devendo ser abertos sem aplicao de um antivrus atualizado. Cada e-mail recebido deve ser lido uma nica vez, devendo ser imediatamente definida sua destinao. Caber: responder ou encaminhar, agir, excluir ou arquivar. A caixa de entrada deve ser mantida vazia ou quase vazia, os emails informativos podem ser apagados logo aps a leitura, devendo ser arquivadas em pastas especificas somente os que forem necessrios realizao das atividades ou para a manuteno do histrico do processo, uma lista de contatos deve ser organizada, pois ter o endereo eletrnico dos correspondentes agiliza o envio de mensagens. A criao de grupos de destinatrios facilita o envio dos emails rotineiros, no espao do assunto ou subject, deve ser registrado o teor da mensagem. O ttulo somente deve ser definido, depois de redigido do e-mail, em caso de necessidade de uma resposta imediata, o telefone ou contato pessoal so mais recomendveis, a no ser que haja a certeza de que o receptor est conectado.

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No devem ser enviadas mensagens comuns com a indicao Urgente. No caso das mensagens que tm prazos curtos, melhor mencionar o prazo no assunto ou subject do que o termo Urgente. Caso seja necessrio efetuar destaque, deve ser utilizado apenas o negrito, pois o itlico dificulta a leitura na tela e o sublinhado sugere existncia de link. O endereo eletrnico de trabalho nunca deve ser utilizado para enviarem correspondentes ou piadinhas, que devem ser apagadas to logo sejam recebidas, o uso de letras maiscula no texto poder ser entendido pelo receptor como uma expresso de Alterao da voz do emissor. Essas letras devem, portanto, ser utilizadas apenas no incio das frases e dos nomes prprios. O e-mail no deve ser utilizado para tratar de assuntos delicados, que possam afetar a sensibilidade do receptor ou melindrar terceiros. Quando o tema for desagradvel, o melhor o contato pessoal. Ao ser enviada mensagem para um grupo, necessrio ter certeza de que todos os destinatrios necessitam daquela informao.

4.3 TIPOS DE COMUNICAO

De acordo com Pasold (2002, p. 53), a comunicao pode ser: Verbal Escrita, apresentando palavras escritas; Verbal Oral, as palavras so faladas; Verbal acumulativa, no qual encontramos palavras escritas e faladas.

4.3.1 Comunicao no verbal e verbal

As pessoas, na medida em que crescem, apresentam um vocabulrio, que segundo Vanoye (1998, p. 37), pode ser familiar ou informal. Por isso utilizam a linguagem verbal-escrita, verbal-oral ou ainda, no verbal. De acordo com Pimenta (2004, p. 20), a comunicao pode ser verbal quando feita atravs de palavras: linguagem oral ou escrita, ou no verbal quando as mensagens so transmitidas atravs de gestos, do tom de voz, do olhar, da maneira de se vestir.

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4.3.2 Comunicao verbal - escrita

Segundo Kato (2000, p. 31), a escrita menos dependente do contexto situacional; a escrita permite um planejamento verbal mais cuidadoso; a escrita mais sujeita as convenes prescritivas; a escrita um produto permanente.

4.3.3 Comunicao verbal - oral

Segundo Camara Jr. (1986, p. 15), as pessoas devem ter habilidade do assunto, ter um timbre de voz plausvel, fazer pausas, estar atento acentuao das palavras para pronunci-las corretamente, usar a entonao e ainda, utilizar os gestos adequados ao assunto, ou seja, o movimento dos braos, das mos e da fisionomia.

4.3.4 Comunicao no verbal

De acordo com Rector e Trinta (1999, p. 23), o gesto uma ao corporal visvel, pela qual certo significado transmitido por meio de uma expresso voluntria, porem no devem ser excessivos e exagerados. Pode-se usar de maneira moderada, de acordo com o necessrio em determinadas mensagens. Na comunicao com as pessoas, deve-se estar sempre atento nas palavras, nos gestos, na comunicao do corpo, nas expresses, pois a comunicao no verbal consiste em gestos, olhares, mmicas, posturas, etc.

4.3.5 Comunicao interna e externa

Segundo Pimenta (2004, p. 99), o pblico pode ser interno e externo:

O externo formado pela sociedade de uma maneira geral: o governo, os polticos, os formadores de opinies e os consumidores; o interno formado pelos colaboradores da empresa: funcionrios, fornecedores e parceiros.

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Portanto, as empresas devem se dedicar comunicao interna e a externa, pois a comunicao interna to importante quanto externa. A comunicao interna e a externa so extremamente importantes na comunicao das empresas, pois tem a inteno de atender as necessidades dos proprietrios e colaboradores da empresa para garantir a satisfao dos clientes. Como a comunicao parte integrante da organizao, uma comunicao eficiente causa bons resultados para a empresa. de fato importante criar e gerenciar a comunicao, pois, alm de ser essencial, ela obtm muitos benefcios e melhora o desempenho da organizao. A comunicao quando eficiente tambm ajuda os profissionais a compreender melhor a estratgia da empresa e o desenvolvimento de seu trabalho, principalmente nas empresas, torna-se

necessria, a adequao tanto da comunicao interna quanto da externa, pois favorecem um bom atendimento ao cliente. basicamente atravs do processo de comunicao que uma empresa funciona. Os mtodos organizacionais so muitas vezes prejudicados se a

comunicao interna e externa no for adequada. necessrio identificar o problema de comunicao e as necessidades da empresa. Os colaboradores devem ser estimulados para que possa ocorrer o melhor desempenho no trabalho, atravs da comunicao interna na empresa. A empresa pode transmitir valores como a responsabilidade, dedicao, cooperao e tcnica como reunies, grupos de trabalhos, etc. Os colaboradores devem ser ouvidos e questionados quando for preciso. Alem disso, para criar um clima favorvel inovao os colaboradores precisam de liberdade de espao,

incentivo,

treinamentos, sendo que podero transmitir suas idias e atitudes novas a fim de estimular o desenvolvimento tanto da empresa quanto o seu.

Segundo Bergamini (1982 apud ALONSO, 2002, p. 37).

O publico interno est procura no s de bons salrios, est em busca de satisfao, da concretizao de seus objetivos; no deseja ser apenas mais um emprego e sim um participante ativo, [...], pois no momento em que a organizao favorece a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional, oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do individuo, ela pode atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados.

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5 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A PRODAM Processamento de Dados Amazonas S.A. uma sociedade de economia mista, de capital fechada, com controle acionrio do Governo do Estado, vinculada, administrativamente, Secretaria de Planejamento e

Desenvolvimento Econmico de acordo com a Lei 2. 738/2.003. Foi criada pela Lei N. 941, de 10 de Julho de 1970, tendo iniciado suas operaes em Setembro de 1972, a razo social da empresa PRODAM - Processamento de Dados do Amazonas S/A, com o CNPJ: 04.407.920/0001-80, Isc. Estadual: 04.193.980-8, Isc. Municipal: 06.738/01 e Isc. Jucea: 133.0000.1038, localizada na Rua: Jonathas Pedrosa, n 1937 Praa 14 de Janeiro Manaus / A mazonas - CEP: 69.020-110 Tel: (92) 2121-6500. Site: http://www.prodam.com.br . A empresa de mdio porte, que possui instalaes modernas e informatizadas, sua infraestrutura com uma rea de 4.057,95 metros quadrados, no qual a empresa ocupa toda rea construda, contribuindo assim para um ambiente agradvel de trabalho, a empresa est presente em 10 Secretarias do Governo do Estado do Amazonas, com uma sala instalada nas secretarias para pronto atendimento e suporte ao cliente. Segundo o manual coorporativo os servios oferecidos so: Consultoria e assessoramento nos assuntos relacionados a TI; Desenvolvimento de sistemas; Coordenao ou gesto de ambientes informatizados e Instalao e manuteno de equipamentos de TI. Seu objetivo estatutrio a prestao de servios especializados de informtica aos rgos integrantes da Administrao Pblica Estadual, podendo, completamente, atender rgos federais, instituies privadas, administraes municipais e outras administraes estaduais. O atendimento aos rgos do Governo Estadual est disciplinado pelo Decreto N. 16.604, de 12 de Julho de 1995. De acordo com o Modelo de Atendimento da Organizao, os principais clientes so: SEFAZ; SEDUC; DETRAM; SEPLAN; SUHAB; SEINF, e os mesmos so fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da organizao, mantendo uma fidelizao com seus clientes para que a marca da organizao sempre seja lembrada como a melhor empresa de TI do Brasil.

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A organizao no tem um concorrente local, seu estatuto determina ser um rgo executor da poltica de Informtica do Estado do Amazonas, com responsabilidade exclusiva da prestao desses servios especializados a todos os rgos da Administrao Direta e Indireta do Estado. A empresa possui o seu quadro funcional que totaliza em 335 colaboradores, que os mesmo so enquadrados de acordo com a CLT - Consolidao das Leis Trabalhistas, distribuindo-se assim em diversos cargos na organizao. Os colaboradores usufruem todos os direitos previstos na lei trabalhista como: frias anuais, plano de sade, transporte, alimentao, licena maternidade e paternidade, dentre outros.

5.1 ORGANOGRAMA

Organograma um instrumento de caracter ilustrativo da estrutura formal e fisica de uma organizao onde se encontra de forma clara e objetiva a organizao como um todo. Oliveira afirma que: Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (2001 p.114). Ou seja, este instrumento tem como objetivo primordial demostrar de forma visivl todas as divises organizacionais. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes.

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Grfico 1 Organograma da PRODAM S.A. Fonte: PRODAM/AM

importante perceber que o organograma apresentado est bem definido e segue as regras padres para sua construo, demonstrando de forma clara e concisa as inter-relaes e os nveis hierrquicos dos mais diversos setores. Sugere-se que os executivos desta, mantenham a rotina de fazer possveis reavaliaes, por exemplo, na inocorrncia de promoes (acesses a outros cargos) e/ou mesmo demisses, visando manter sua autenticidade.

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6 METODOLOGIA DO PROJETO

Segundo Furast (2008), metodologia a definio dos procedimentos tcnicos dos mtodos que sero utilizados, dependendo da natureza do trabalho, do tipo de pesquisa e dos objetivos propostos. O mtodo utilizado no Estudo de Caso foi o instrumento de coleta de dados questionrio.

6.1 ANLISE DOCUMENTAL

Segundo Severino (2007), da pesquisa documental, tem-se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, no s de documentos impressos, mas, sobretudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, gravaes, documentos legais.

6.2 ENTREVISTA

Como dito por Marconi e Lakatos (2008, p. 197) entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional.

6.3 OBSERVAO DIRETA

Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 192) A observao direta realizada atravs de duas tcnicas: observao e entrevista.

6.4 QUESTIONRIO

Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 203) questionrio um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador. Foi elaborado um questionrio contendo oito perguntas e ser aplicado em 20 pessoas conforme por apndice A.

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7 PROPOSTA DE SOLUO

A escolha da rea crtica originou-se atravs da copilao de dados do grfico radar das aras criticas da organizao, onde observou-se o ponto a

melhorar na ara de mensagem especificamente a comunicao externa da organizao.

A comunicao o fenmeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor.Mais do que isso, a comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento (CHIAVENATO, 2004, p.418).

De acordo com o objetivo geral a proposta de soluo da PRODAM Processamento de Dados Amazonas S/A, que a implantao de melhorias na comunicao externa entre colaboradores e clientes, objetivando a melhoria no atendimento para fidelizar seus clientes e fornecedores. O questionrio foi o instrumento utilizado para coletar as informaes sobre o funcionamento da comunicao dentro da empresa, que foi aplicado o mesmo composto de oito questes numa amostra de 20 funcionrios aleatrios durante um perodo de 4 horas dentro da empresa, onde fomos muito bem recebidos. Analisou-se a ausncia de comunicao existente entre os colaboradores e clientes. Entretanto teve-se uma boa recepo por parte dos gestores da organizao, no Setor de Comunicao fomos recebidas pelas estagirias Lauriane Franco e Isabella Santos. O Consultor Tcnico Administrativo, Sr. Jos Maria Pinto (Escritor da Academia Amazonense de Letras), que responsvel por toda documentao expedida da empresa, foi muitssimo atencioso para conosco em todas as informaes sobre todos os setores da organizao. Foram tabulados os dados e encontrou-se um site organizacional que no corresponde s expectativas de informaes para os clientes, que ainda o acham de difcil manuseio e no atende a todas as espctativas de informaes. Para essa problemtica sugere-se uma melhoria no site organizacional e a incluso de

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ferramentas para o bom desenvolvimento do trabalho e atendimento ao cliente. Como procedimento de ferramentas do website. Melhoria no Site Institucional A comunicao empresarial tem diversas possibilidades de desenvolver aes para o estreitamento do contato da organizao com os seus diversos pblicos, onde a Internet uma aliada de grande peso nessa dinmica. Os meios tecnolgicos empresariais oferecem condies para que a empresa esteja sempre atualizada com a tecnologia a longa distncia facilitando assim a comunicao com os seus clientes. Para que se alcance a eficcia no Web site, necessrio que o cliente sempre esteja bem informado, sendo o primeiro, a saber, sobre futuras mudanas no mesmo, pois essa comunicao externa forma porta vozes onde a organizao tem crdito, pois o cliente faz parte do dia-a-dia da organizao online. Atravs de acompanhamento de processos

administrativos, links para sugestes e reclamaes, abertura de SAC e acompanhamento da solicitao dos servios, sendo que o seu

diferencial seria a ferramenta fale conosco 24h on-line. Foi tabulado os dados e encontrou-se a falta de pessoas capacitadas para o atendimento ao cliente, e tambm a falta de um Gestor de

comunicao no setor onde fundamental para o andamento e fidelizao entre organizao e cliente. Para essa problemtica sugerese terinamento com os colaboradores de comunicao, contratao de um profissional capacitado na ara para orientar a equipe de comunicao. Treinamento dos colaboradores da PRODAM As organizaes devem mostrar de forma direta e transparente, propondo ao seu pblico externo o melhor atendimento, nos quais os funcionrios sempre estejam atualizados pois os mesmos so

importantes para o crescimento e sobrevivncia da empresa, que precisam de treinamentos como: Qualidade do atendimento e suporte ao cliente, pois no mundo dos negcios, a qualidade e suporte so fatores preponderante e um diferencial competitivo no mercado atual. O curso destina-se aprimorar os participantes com ferramentas e conhecimentos prticos. Contratando um Gestor especializado na rea

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de comunicao onde o mesmo desenvolver estratgias no atendimento ao cliente e mantendo assim o seu setor sempre atualizado no que se refere Qualidade na Comunicao, a empresa passar a ter status de comunicao na mdia. Foi tabulado os dados e encontrou-se a falta de envolvimento da

organizao com os seus colaboradores e assim com os seus clientes e fornecedores, pois no se tem palestras, workshops ou reunies para informar quais as mudanas na organizao e novidades para o melhor atendimento ao cliente. Para essa problemtica sugere-se um plano de atividades organizacionais onde encontra-se as propostas para o atendimento ao cliente, palestras que sero oferecidas pela a organizao, treinamentos,workshops onde o mesmo pode ser

encontrada na organizao e no site organizacional com uma agenda anual e assim todos estato cientes dos eventos envolvidos pela organizao. Criao de um Plano de Atividades Organizacionais O plano de atividades tem como objetivo de (agenda) para que todos saibam quais os eventos que a organizao passar a ter anualmente,e ainda registrar observaes dos clientes, dvidas que os mesmos

teram durante os eventos, seja eles os valores oramentrios e quem so os responsveis. Tudo isso com base no processo de

comunicao, onde ser apresentado durante os treinamentos, e previamente reforado aos consultores para que dem nfase a essa ferramenta.Tem como tais objetivos: Avaliar as atividades de

comunicao mediante nos seus aspectos tcnico, mercadolgico, organizacional, financeiro e jurdico. Avaliar a evoluo das atividades ao longo de sua implantao, possibilitando alternativas de correo. Programar as aes comunicacionais a serem desenvolvidas pela organizao. Atulizar-se sempre com as novidades de comunicao que o mercado oferee.

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7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUO DO PROJETO

Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcan-los adequadamente. Para a implantao da soluo do projeto, foi elaborada uma tabela das atividades a serem implantadas no estgio III, onde foi feita uma pesquisa de custo sobre as mesmas onde constar no projeto como os custo e tempo para cada atividade e o seu pblico-alvo, uma vez que tem como o objetivo de facilitar e melhorar o setor de comunicao da organizao.

Tabela das atividades para serem implementadas no estgio III

Itens Atividades Pblico-alvo Tempo Custo

(Site)Apresentao de resultados de pesquisa de prottipo,ajustes,treinamento para o manuseio do mesmo Treinamento com os colaboradores do setor da comunicao, cursos de atendimento ao cliente. Implantao de um Plano de Atividdaes, com palestras, workshops, treinamentos.

Colaboradores da organizao

5 dias

R$ 2.000,00 R$ 4.000,00

Colaboradores

15 horas em ( 5 dias)

R$ 650,00

Colaboradores ,Clientes e Fornecedores

60 horas (8 dias durante 2 meses) TOTAL

R$ 1.000,00 R$ 2.000,00 de R$ 6.000 R$ 9.000,00

Fonte: Elaborado pela equipe 13. 2009.

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8 CRONOGRAMA

Cronograma, segundo Furast (2008), onde as distribuies de tarefas so definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um aproveitamento lgico e racional do tempo disponvel para a realizao do trabalho. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando ms como unidade de medida de tempo.
CRONOGRAMA DO PROJETO ESTGIO II 2009. Atividades do Projeto A G o S E t O U t N O v D E z F E v M A r A M B A r i J U n

Etapas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Apresentao Organizacional do Diagnstico

Identificao do Problema (Diagnstico) Definio do Tema Definio dos Objetivos Fundamentao bibliogrfica) terica (Pesquisa

Metodologia adotada (Diagnstico) Elaborao da Propsota de Soluo Planejamento da Proposta de Soluo Digitao e formatao do projeto Entrega em duas vias Apresentao em Seminrio ltima verso do projeto Implementao do projeto

Realizado Previsto

CAPITULO III IMPLEMENTAO

ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

RELATRIO DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA DA COMUNICAO EXTERNA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: PRODAM

PROCESSAMNETO DE DADOS DO AMAZONAS S/A.

Relatrio apresentado ao Centro Universitrio do Norte como um dos pr-requisitos para obteno de nota da disciplina Estgio Supervisionado III, Turma ADN0802. Orientador: Prof: Antonio Carlos Polesel Pizzello, MSc.

MANAUS 2010

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APRESENTAO

A proposta de implementao de melhoria na comunicao externa aqui apresentada para a empresa PRODAM - Processamento de Dados do Amazonas, que tem seu segmento de servios na rea de Tecnologia da Informao ( TI ). A elaborao desta prosposta foi realizada pela necessidade da melhoria de comunicao externa. A PRODAM agrupa seus servios por rea de atuao, que so atendidas por tcnicos/equipes especficas, empenhadas em conhecer a fundo o negcio do cliente. So sete reas de atuao, classificadas do seguinte modo: Estratgica; Administrao; Planejamento e Previdncia; Educao, Cultura e Pesquisa; Justia e Segurana; Sade; Trnsito e Consignao. Cada cliente classificado segundo cada uma dessas reas, que so coordenadas por Lderes de Projeto e Analistas de Sistemas. O objetivo apresentar algumas opes de melhoria para essa comunicao externa, mais especificamente a uma proposta de melhoria do site externo da organizao, implantao de um plano de atividades, treinamentos com base nas ferramentas de marketing. Esta proposta foi elaborada com o objetivo de laboratrio acadmico, visando assim apresentar como um completamento terico do que possibilitar a empresa PRODAM Processamento de Dados do Amazonas estar melhorando seus procedimentos processos internos, aumentando assim sua qualidade organizacional. Primeiramente, ser apresentado um contedo terico relacionado a comunicao externa, fundamentado com base nas teorias de Ricado Gioia, e abordando algumas tcnicas de marketing. Em seguida, as ferramentas de que iro fazer com que a implantao seja organizada e assim controlada. Essas mesmas ferramentas foram elaboradas por autores como Kaoru Ishilawa, Marshall Jnior, Leusin e Mota, sendo elas: PDCA, Fluxograma, Metas, 5W2H e o Diagrama de Ishikawa. Depois de expormos as tcnicas, iremos aproveita-ls durante a implementao das melhorias, possibilitando uma maior segurana pelo

detalhamento das etapas que envolvem a implantao na forma de entender como a mesma estar ocorrendo, e quais sero os seus efeitos durante e depois de realizada, obtendo Transparncia e confiana em cada etapa de excuo.

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1 FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Costa, (2007, p. 226), a fundamentao terica est dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos pedaggicos considerados relevantes a elaborao do sistema. A segunda trata do referencial terico, relacionado aos aspectos tecnolgicos tambm considerados importante na elaborao.

1.1 COMUNICAO

Segundo Chiavenato (2004, p. 304), a comunicao o ponto que liga os indivduos para que compartilhem sentimentos, idias, praticas e conhecimentos, alem disso, a comunicao envolve duas ou mais pessoas. A comunicao uma qualidade da atividade humana e necessria para o entendimento social, familiar e naturalmente profissional, pois encontra-se a transmisso e compartilhamento de informao e significados de uma pessoa a outra. Eis um mtodo de sete passos para elaborar e pr em funcionamento a comunicao com os empregados: estabelece uma poltica funcional para a comunicao com os empregados, identificar a funo e preenche-la com profissionais, recrutar um comit geral de trabalho para determinar necessidades e usos, elaborar planos de curto e longo prazo, usar feedback para medir a eficincia, criar oramento para solucionar problemas organizacionais, avaliar e revisar.

1.1.2 PROCESSO DA COMUNICAO

Para Gioia (2002), o processo de comunicao ocorre quando emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atravs de um canal (ou meio). Os itens abordados, apesar de constarem ainda como base do composto organizacional, formam ainda o processo de comunicao. O receptor

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interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo da comunicao. Por emissor, entende-se como a pessoa que inicia o processo da comunicao. Essa pessoa, com objetivos diversos, como: informar; educar; transmitir a outra pessoa tem uma idia, emoo ou sentimentos; despertar no receptor emoes ou sentimentos ou de alguma forma influenciar no seu comportamento. A forma da comunicao humana evoluiu junto com a humanidade e serve com meio fundamental para o acmulo e transmisso da cultura e do conhecimento; funcionando assim como correia de transmisso para impulsionar ainda mais evoluo da espcie. Uma das caractersticas marcantes da comunicao humana o seu carter simblico. Por comunicao simblica se entende que existem smbolos que intermediam os significados das palavras. Por exemplo: quando falamos de cadeira podemos estar falando de uma cadeira em particular, ou do conceito de cadeira uma classe de objetos que se aplica. Segundo Chiavenato (2004, p.304), a comunicao tem quatro funes, que so: Controle, Motivao, Expresso emocional e Informao. A comunicao possui funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao, a seguir detalhamos cada conceito das quatros funes. Controle: a comunicao age no controle do comportamento das pessoas em diversos aspectos. Um exemplo prtico corre quando os colaboradores de uma empresa so informados que devem seguir as instrues de trabalho ou informar qualquer dificuldade de trabalho ao seu superior a comunicao est exercendo uma funo de controle. At mesmo quando um colega de trabalho comunica ao seu superior que um membro do seu grupo est produzindo menos, ou seja, deixando de fazer as tarefas, sete colega est controlando o comportamento deste membro. Motivao: Ocorre a motivao quando informado s pessoas o que deve ser feito e esclarecido a qualidade de seu desempenho, orientando sobre o que precisa melhorar. A definio das metas tambm traz ao comportamento do funcionrio estimulaes, requerendo assim a

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comunicao. Entretanto, Alonso (2002, p.37) diz que a motivao s possvel quando as pessoas se identificam com os objetivos da empresa. Expresso emocional: Pode-se perceber quando os membros de qualquer organizao expressam seus sentimentos seja de satisfao ou de descontentamento. Para Chiavenato (2004, p. 305), a comunicao funciona como meio para expresso emocional de sentimentos e de atendimento s necessidades sociais. Informao: necessrio que as pessoas estejam bem informadas, sendo assim capazes de tomarem decises. A informao um dos artefatos mais importantes das organizaes, portanto inclui-se neste contexto a necessidade de transmitir e receber informaes em nossa sociedade.

Segundo Bowditch e Buono (2006, p.76), muitas vezes, a comunicao definida como a troca de informaes entre o emissor e um receptor, e a inferncia (percepo) de significado entre as pessoas envolvidas. O emissor ou codificador quem envia ou codifica a mensagem, devendo preocupar-se em adequar um cdigo para a mensagem de acordo com o conhecimento receptor. O receptor ou decodificador quem recebe ou decodificao a mensagem, sendo influenciado por diversos fatores como: nvel de conhecimentos, cultura, posio social, etc; A mensagem o contedo transmitido e deve ser comum ao receptor. O pode ser verbal (fala ou escrita) ou no-verbal (gestos, mmica, cores, odores, smbolos, etc). Podemos tambm ser aberto (com dupla interpretao) ou fechado (com interpretao unvoca, de forma concisa e objetiva). O canal (veculo) pode ser natural (pelos gestos, etc) ou tecnologia (correio, telefone, internet, fax, rdio, etc). A escolha do cdigo e do canal so decises importantssima. Se a maneira escolhida para comunicao no for apropriada para a mensagem, haver uma interferncia destrutiva entre o canal de comunicao e o contedo da mensagem. Portanto, para a eficcia da comunicao, importante a certeza da escolha correta do contedo e do veculo;

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Qualquer falha no sistema de comunicao impedira a perfeita captao da mensagem, podendo distorc-la. Ao obstculo que fecha o circuito de comunicao, dado o nome de rudo. Este poder ser provocar pelo emissor, pelo receptor, pelo canal ou pela mensagem.

1.1.3 Barreiras da comunicao

De acordo Bowditch e Buono (2006, p.82), a finalidade de uma comunicao eficaz o entendimento. Todavia, considerando-se a complexidade de maneiras pelas quais utilizamos meios verbais, simblicos, eletrnicos e no verbais (corporais) para enviar mensagens, o entendimento nem sempre alcanado. Os principais tipos de barreiras so: Barreiras humanas (pessoais) So interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As barreiras mais comuns em situaes de trabalhos so as deficincias no ouvir, as emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais e, principalmente, o grau de recepo que pode limitar ou distorcer a comunicao com outras a comunicao com outras pessoas ao passar recados a outras pessoas da empresa. Barreiras fsicas So interferncias ocorridas no ambiente em que acontece o processo de comunicao como: uma porta que se abre a distncia fsica entre as pessoas, a existncia de parede entre a fonte e o destinrio, rudos, estticos na comunicao por telefone, fax e etc. Barreiras semnticas So as limitaes ou distraes decorrentes dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras usam outras formas de comunicao, como gestos, sinais e smbolos, apresenta diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo, podendo ser distorcido o seu significado. As diferenas de linguagem se constituem em fortes barreiras semnticas entre as pessoas.

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1.1.4 Feedback

Conforme Bowditch e Buono (2006, p.85), uma vez que a comunicao eficaz um processo de troca de mo dupla, o uso de feedback outra maneira de reduzir falhas e distores na comunicao. Basicamente o feedback o processo de dizer outra pessoa como nos sentimos em relao a alguma coisa que ela fez. Por exemplo, um membro novo poder procurar ser aceito pelo grupo, mas este o rejeito pela sua maneira de procurar a aceitao. O membro novo redobra seu esforo pela aceitao, o que acelera a sua rejeio. Este processo aumenta sempre mais o bloqueio at que algum diga pessoa feedback qual o impacto que seu comportamento est causando sobre o grupo. Este processo circula. O profissional de comunicao deve embutir um pedido formal de feedback dentro da prpria mensagem ao pedir a confirmao, ou seja, a repetio da mensagem. Por meio deste mecanismo, ele pode averiguar se a mensagem enviada foi a mensagem recebida e decodificada.

1.1.5 Comunicao organizacional

Segundo Bowditch e Buono (2006, p. 85), embora o processo bsico de comunicao e os modos, as barreiras e as capacidades de comunicao interpessoal obviamente influenciem essa forma de comunicao, a soluo para a comunicao organizacional tem foco a disposio e a estruturas de como informao canalizada para determinados indivduos e grupos que dela necessitam para propsitos de execuo da tarefa, de solues de problemas, de controle ou de tomada de deciso. Os verdadeiros padres de comunicao so mais complexos e mais sutis do que aqueles representados nos organogramas organizacionais. No obstante, a despeito dos avanos gerados pela tecnologia da informao, as estruturas organizacionais formais continuam a moldar e determinar os padres de comunicao. As caractersticas comuns de muitas organizaes burocrticas, por exemplo, prontamente influenciam as atividades de comunicao, tais maneiras

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como os relacionamentos so conduzidos e apresentados, com quais canais formais se conta para transmisso, e o tipo de informao.

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As ferramentas so basicamente, tcnicas que venham facilitar e agilizar os processos envolvidos, mas para isso funcionar, primeiramente, deve-se planejar. Segundo Oliveira (2007), o propsito de planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

1.2.1 PDCA

Segundo Marshall Junior (2008) o cliclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatros fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando-as de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica na organizao, consolidando a padronizao de prticas. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ouo departamento (vendas, compras, engenharia). O clico comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repedidamente (ciclicamente), toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigiar defeitos no produto ou na execuo.

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Figura 01-PDCA Fonte: Marshall Junior, 2008.

Plan (planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos mtodos,procedimentos e padres para alcan-los. Normalmente, as metas so desdobradas do planejamento estratgico e representam requisitos do cliente ou parmetros e caracterisiticas de produtos e servios ou processos. Do (execuo): Esta fase de implementao do planejamento. preciso fornecer educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execuo devemse coletar os dados que sero utilizados na fase de verificao.Quando o pessoal envolvido na execuo vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessrio. Chek (verificao): quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcanado atravs da compareo entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento com cartas de controle, histogramas, folhas de verificao entre outras.

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Act (Agir): Nessa fase tm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados, no caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas. A segunda , em adotar como padro o planejado na primeira fase, j que as metas planejadas foram alcanadas.

1.2.2 Fluxograma

Segundo Marshall Junior (2008) fluxograma uma representao grfica que permite fcil visualizao dos passos de um processo. Apresenta a sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.

1.2.2.1 Caracterizao

Metodologicamente, sugere-se a adoo do fluxograma como instrumento analtico a ser empregado em dois nveis de detalhamento: Em nvel geral, por processo na forma de macrofluxograma, onde as tarefas so interligadas, e em relao ao meio externo ao processo; No segundo nvel de detalhamento, representar cada tarefa que compe o processo na forma de fluxograma de colunas. Tal fluxograma colunar complementa o macrofluxograma que pode ser utilizado para representar o processo. O macrofluxograma , que estabelece uma viso geral do processo, pode ser elaborado a partir das tarefas identificadas na matriz de responsabilidades. A interao entre as tarefas, representadas pelas linhas de interligao entre as mesmas, identificada em funo do fluxo lgico de informaes ou documentos ao longo do processo. Como segundo nvel de detalhamento, e para efeito dos trabalhos de padronizao de processo no mbito da organizao, Tachizawa e Scaico (1997)

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sugerem utilizar o fluxograma colunar, como tcnica analtica para descrever as tarefas (que compe o processo). Em outas palavras: a representao grfica da sequncia de uma tarefa, sistema ou rotina de trabalho, identificando os processamentos e correlacionando-os com as unidades organizacionais que os setores os executam. LEGENDA
INICIO
Inicio/Fim Processo ou Operao Deciso/ Condicional

FIM

Figura 02- Modelo de Fluxograma de Processo Fonte: Marshall Junior, 2008.

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1.2.2.2 Objetivos e vantagens

Como principais finalidades do fluxograma, podem ser citadas;

Padronizar a representao dos processos, dos procedimentos/tarefas; Proporcionar a maior rapidez na descrio dos processos e tarefas; Facilitar a leitura e o entedimento em todas as etapas do ciclo de racionalizao e padronizao do processo; Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos relevantes mais importantes do processo em foco; Permitir melhor grau de anlise e maior flexibilidade na representao do processo em foco; Complementar o orgonograma como forma de representao da organizao formal da unidade empresa, evidenciando as relaes, comunicaes e outras formas de interao entre os setores e segmentos organizacionais; Permitir e visualizar as principais reas envolvidas, clientes internos e, principalmente, as entidades externas empresa (clientes e

fornecedores, instituies financeiras, Governo, concorrentes e afins).

Em relao ao mtodo descritivo convencional ou diagrama de bloco vertical, o fluxograma colunar apresenta uma srie de vantagens, dentre as quais posem ser enfatizadas as possibilidades de:

Verificar o funcionamento real de todos os componentes do processo e sistema; Proporcionar leitura mais rpida e interpretaes mais precisas; Descrever qualquer tarefa e procedimento, desde o mais simples at os mais complexos; Identificar com mais facilidade eventuais deficincias e

aperfeioamentos de potenciais do processo; Promover rpida atualizao da documentao tcnica do processo.

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1.2.2.3 Caractersticas

Segundo Tachizawa e Scaico (1997), as principais caractersticas do fluxograma so divididas em quatro fases; Levantamento e anlise; Apresentao, validao e aprovao do processo e sistema; Implantao. Funcionamento normal do processo e sistema.

Na fase de levantamento e anlise (fase inicial), so definidas pelas seguintes caractersticas:

Perfeita visualizao e real apresentao do funcionamento de todos os componentes de um processo e tarefa em geral, facilitando a anlise de eficincia e eficcia sistmica; Estabelecimento de uma viso do todo, propiciando melhor

compreenso do envolvimento das unidades organizacionais e setores responsveis pela excuo das operaes e atividades, e evitando que o analista os negcios fique sobrecarregado de detalhes rapidamente (no s sobre os negcios da unidade e empresa, como tambmm de detalhes tcnicos inerentes o processo e sistema estudado); Possibilidade de visualizao integrada de um processo e tarefa em geral, o que facilita a nlise de seus vrios componentes, propiciando melhor comprreso das relaes causa e efeito); Possibilidade de identificao racional dos elementos positivos e negativos, ou seja, evidencia os pontos a serem mantidos, modificados ou eliminados no sistema foco de anlise; Simplificao e racionalizao do trabalho por meio da localizao, correo e eliminao de procedimentos desnecessrios; Estudo, correo e obteno da melhor sequncia de trabalho, criando condies para idealizar ou introduzir controles mais eficintes; Representao a anlise de processos e tarefas em geral, desde os mais simples aos de maior complexidade, podendo abranger desde os

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mais genricos aos mais especficos, permitindo um processo de refinamento sucessivo do sistema; Possibilidade de atualizaes flexveis na representao do processo e tarefas em todas as etapas de desenvolvimento da anlise.

J na fase de apresentao, validao e aprovao, pode-se apresentar as seguintes caractersticas;

Facilidade da comunicao entre as pessoas envolvidas na anlise, desde o analista aos usurios do processo e tarefa; Facilidade do entrosamento entre as diferentes pessoas (usurios, analistas, consultores, tcnicos da rea de informtica e programador) que iro desenvolver um sistema informatizado em suas etapas de definies iniciais, anteprojeto e prjeto lgico, projeto fsico e projeto detalhado, e implantao; Possibilidade de ser utilizado como ilustrao na exposio das idias do analista aos gestores e excutivos da unidade e organizao; Anlise prvia, pela direo da unidade e empresa do sistema antes de discuti-lo em reunio, possibilitando que a direo tenha maior facilidade em compreender as vantagens de novo processo.

Na fase de implantao, pode-se encontrar;

Importante guia para o analista e pessoal envolvido, quando da implementao padronizado; Possibilidade de o analista fazer os ajustes correes necessrias durante a implementao; Facilidade do treinamento na fase de implementao; do novo processo e processo reformulado ou

Na fase final, de funcionamento normal do processo e sistema:

Atuao como elemento facilitador no treinamento do pessoal envolvido no processo e tarefa, tanto em nvel de recm-admitidos, como nas

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fases de novas implantaes ou modificaes de sistemas de informatizao; Possibilidade de servir direo e s chefias como instrumento de controle e, ao pessoal envolvido, como orientao geral; Possibildade de servir de subsdio ao analista para reformulao do processo e tarefa. Os autores Tachizawa e Scaico (1997) ainda fazem questo de reforar que o fluxograma tem o valor muito maior do que uma explicao verbal, logicamente devido ao fator visual na verificao dos processos. Os autores descrevem os smbolos presentes no fluxograma, com os seguintes significados:

Figura 03-Tipos de smbolos de Fluxograma Fonte: Tachizawa e Scaico, 1997.

As setas denotam a sequncia com que as operaes so realizadas, ou seja, demonstram a orientao dos eventos conforme o fluxo normal de trabalho a ser observado pelo sistema.

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Os smbolos utilizados tm por objetivo colocar em evidncia a origem e entradas, processamento e o destino e sadas de informao. O entendimento dessa simbologia possibilitar a economia de tempo e palavras no momento da apresentao de procedimentos na organizao.

1.2.3 Estabelecimento de Metas

Segundo Ishikawa (1993), a menos que sejam determinadas polticas, no se pode estabelecer metas. Estas polticas precisam ser determinadas pela administrao principal. Isto no significa que os diretores de divises ou os chefes de seo no possam ter polticas. Qualquer um que tenha o termo chefe, o equivalente, em seu ttulo precisa ter sua poltica prpria. Os objetivos devem ser estabelecidos com base nos problemas que a empresa deseja resolver. muito melhor fazer desta forma do que designar objetivos diferentes para as diferentes divises e organizaes. Os objetivos precisam ser estabelecidos de forma tal que garanta a cooperao de todas as divises. Polticas e objetivos precisam ser colocados no papel e distrebudos amplamente. Quanto mais baixos o nvel dos empregados atingidos pelas polticas e objetivos, tanto melhor devem ser quanto a quantidade de informaes fornecidas e quanto o grau de clareza e solidez. Ao mesmo tempo, todas as polticas e declaraes de objetivos precisam ser consistentes.

1.2.4 5W2H

Segundo Marshall Junior (2008, p. 112) utilizada pricipalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e buscam fcil entendimento da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos recursos associados.

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O sistema 5w2hs deve ser usado para verificar se as respostas s possveis dvidas do receptor foram dadas. Consiste em perguntas simples que, medida que so respondidas, comeam a dar corpo mensagem: What - o QUE o receptor deve saber ou fazer? Why - POR QUE ele deve saber ou fazer? Who - QUEM est envolvido no processo? When - QUANDO a ao ocorreu ou acorrer? Where - onde a ao ocorreu ou ocorrer? Esse sistema passou a ser acrescido de mais duas questes j que dados numricos so indispensveis s organizaes:

How many - QUANTOs so os envolvidos? How much - QUANTO vai custar? No necessrio responder a todas as perguntas, mas essenciais para que o receptor no tenha dvidas. Uma vez redigido o primeiro pargrafo, os demais devem conter a explicao ou o detalhamento das idias nele contidas, observada em que esto colocadas.

Quadro 01- Exemplo de Plano de Ao

Fonte: Marshall Junior, 2008.

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Assim sendo, primeiramente deve ser definida uma ao da qual ser aplicada na organizao, respondendo as questes de cada coluna em seguida. Sua utilizao possibilitar a visualizao adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento de excuo de uma ao.

1.2.5 O Diagrama de Ishikawa

Segundo Marshall Junior (2008) o diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, uma ferramenta de representao das possives causas e que levam a um determinado efeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. A grande vantagem que se pode atuar de modo mais especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis. Em linhas gerais, so as seguintes as etapas de elaborao do diagrama de causa e efeito: Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e escopo; Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama; Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama; Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequncia de ocorrncia das diferenas causas. A seguir, um exemplo de aplicao dessa ferramenta.

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Figura 04-Diagrama causa e efeito Fonte: Marshall Junior, 2008.

Para a implementao do diagrama de Ishikawa no h limites. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demostrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores sero as chances de livrar-se deles. Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma mirade de causas, sem estabelecer extamente quais as razes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes; uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores; uma boa ferramenta de comunicao; Possibilita um detalahamento das causas.

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1.2.6 Folha de Verificao

Segundo Marshall Junior (2008) uma ferramenta usada para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorram, num certo perodo de tempo. Pode-se citar como suas principais caractersticas que utilizada como ponto do incio na maioria dos cliclos de solicitao de problemas, podendo ser tambm utiilizada como entradas na construo de Diagramas de Causa e Efeito, alm de ser usada para medir com que frequncia os eventos esto ocorrendo.

Quadro 02-Modelo da Folha de Verificao Categorias das reclamaes 1. Check in e check out 2. limpeza no realizada 3. Demora na entrega das refeies 4. Defeitos na TV ou no ar-condicionado 5. Problemas no chuveiro 6. Defeitos no sistema telefnico 7. Falta de toalhas ou cobertas 8. outras categorias Total
Fonte: Marshall Junior, 2008.

Ms: abril IIII IIII IIII IIII IIII IIII III IIII I IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII

Total 10 5 15 3 6 9 10 20 78

A Folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e tambm verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do perodo de tempo considerado. No entanto, a folha de verificao no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma anlise mais apurada.

1.2.7 CRONOGRAMA

Cronograma, segundo Furast (2008), onde as distribuies de tarefas so definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um aproveitamento lgico e racional do tempo disponvel para a realizao do trabalho. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando ms como unidade de medida de tempo.

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Fonte: Costa, 2007.

importante a escolha do caminho a ser seguido. Para isso fundamental que se delimite o tempo previsto para fazer a pesquisa e organizar o cronograma. Atravs dessa ferramenta, pode-se controlar melhor o desenvolvimento dessas 100 atividades. Os imprevistos tambm podem ser resolvidos sem que haja preocupao, pois no tempo que foi estipulado deve-se conter uma margem de erro para execuo das atividades. O cronograma contempla tanto seu tempo efetivo para realizao da pesquisa como tambm o prazo legal disponvel para concluso do curso. Sugerem-se algumas fases que possam ser contempladas no cronograma como: Reviso bibliogrfica; Elaborao dos instrumentos de pesquisa; Coleta de dados; Anlise do material coletado.

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2 PLANEJAMENTO (PLAN)

Segundo Oliveira (2008) comenta que o propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcinicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO

Para essa proposta de soluo foi definido como objetivo geral: Melhorar o processo de comunicao externa na PRODAM - Processamento de dados Amazonas S/A. Sabemos todos que Tecnologia da Informao imprescindvel, j no se pode viver sem ela, da mais simples a mais complexa das tarefas, em tudo h tecnologia. E para isso a PRODAM vem se estruturando se capacitando, para se fazer presente cada vez mais, na melhoria da qualidade de vida da nossa populao. Em 2009 a PRODAM, comeou a se preocupar tambm com a questo que angustia todo o planeta sustentabilidade. E com a execuo da tecnologia limpa que a PRODAM tem contribudo para romper o isolamento do nosso homem interiorano, levando ensino de Incluso Digital, com absoluto respeito ao meio ambiente. E para dar continuidade as nossas metas estabelecidas ao Projeto, foram definidos trs objetivos especficos. Que foram os seguintes: Investigar como ocorre o processo de comunicao externa na PRODAM Avaliar como ser melhorado o processo de comunicao externa na empresa PRODAM. Propor melhorias no processo de comunicao externa na empresa PRODAM. Meta 1 Melhoria do Site institucional se faz necessrio para que os projetos, licitaes e preges eletrnicos expostos possam aumentar a sastifao dos clientes

99

e assim atingindo o seu pblico-alvo, e com isso divulgando mais informaes adicionais para faciitar o contato com o pblico externo. Meta 2 Treinamento dos colaboradores da PRODAM com base nas teorias e ferramentas de Marketing, para que os mesmos possam ter essa noo de como utilizar essa ferramenta para o melhor atendimento com o pblico externo da organizao. Meta 3 Criao de um Plano de Atividades Organizacionais como o principal objetivo de uma agenda onde todos possam acessar e assim manterem-se informados sobre os eventos que iro acontecer na organizao, com o objetivo de aproximar mais os clientes da empresa e assim saber quais so os seus pontos fracos estabelecidos pelo o pblico-alvo. Durante as visitas Tcnicas, observou-se que os principais canais de comunicao com a PRODAM para solicitao de servios, esclarecimentos, ou faa sugesto e reclamaes so:

SACP Servio de Atendimento ao Cliente-PRODAM, que feito somente por telefone e e-mail disponvel no horrio de 07h00min as 19h00min. J para a comunicao da PRODAM Colaboradores, para divulgao de assuntos institucionais e de interesse geral so: Ltus Notes Sistema de tramitao eletrnica de documentos (on-line) Dirio PRODAM, com edio de segunda a sexta-feira. Jornal Mural com atualizao quinzenal. Oberva-se que a principal meta em geral a de elaborar e apresentar a melhoria no site institucional da organizao e assim satisfazer tanto o pblico externo como o inteno da PRODAM. Englobando como as melhorias no site, aplicando novas ferramentas, treinamentos e complementando com a criao de plano de atividades organizacionais de comunicao.

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2.2 Fluxograma do Processo Atual LEGENDA

INICIO
Inicio/Fim Processo ou Operao Deciso/ Condicional

1.Receber Solicitao de Servio

Protocolo ou SAC

Protocolo conforme A

2.Proceder IT51,Instruo Tramite Protocolo Ltus Notes. 3.Proceder conforme IT47,Instruo Tranmite A SACServio Ltus

SAC
Servio ou Problema

Servio

Notes Problema
4.Proceder conforme IT48,Instruo Tramite SACProblema Ltus

NO

Servio Especial

SIM
5.Regidtrar Servios Especial para Compor Indicador FIM Figura 05-Fluxograma atual do processo de comunicao da PRODAM Fonte: PRODAM, 2009.

101

2.3 Fluxograma do Processo Proposto

INICIO

LEGENDA
Inicio/Fim

1.Receber Solicitao de Servio

Processo ou Operao Deciso/ Condicional

Protocolo ou SAC

Protocolo 2.Proceder
conforme IT51,Instruo Tramite Protocolo Ltus Notes.

SAC
Servio ou Problema

Servio IT47,Instruo Tranmite A SACServio Ltus Notes

3.Proceder conforme

Problema
4.Proceder conforme IT48,Instruo Tramite SACProblema Ltus

NO

Servio especial

SIM
5.Registrar Servios Especial para Compor Indicador

FIM

Figura 06 - Fluxograma Proposto do processo de comunicao da PRODAM Fonte: PRODAM, 2009.

102

De acordo com a FIG.06 proposto observou-se que se teve mais flexibilidade, e no demandou de tanto tempo, onde o setor j passa as informaes direta para o setor de servios especiais. Identificamos abaixo alguns fatores relevantes as finalidades do fluxograma. Como principais finalidades do fluxograma, podem ser citadas;

Padronizar a representao dos processos, dos procedimentos/ tarefas; Proporcionar a maior rapidez na descrio dos processos e tarefas; Facilitar a leitura e o entedimento em todas as etapas do ciclo de racionalizao e padronizao do processo; Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos relevantes mais importantes do processo em foco; Permitir melhor grau de anlise e maior flexibilidade na representao do processo em foco; Complementar o orgonograma como forma de representao da organizao formal da unidade empresa, evidenciando as relaes, comunicaes e outras formas de interao entre os setores e segmentos organizacionais; Permitir e visualizar as principais reas envolvidas, clientes internos e, principalmente, as entidades externas empresa (clientes e

fornecedores, instituies financeiras, Governo, concorrentes e afins).

103

3 DESENVOLVIMENTO (DO)

De acordo com o Costa (2008), nessa fase ir ocorrer a execuo das aes determinadas no plano, desde a obteno de recursos e condies at a implementao do processo de medio e controle, esta fase resulta no conjunto de sistemas, processos, equipamentos ou o que mais tenha sido objetivando no plano, para devida implementao em condies de operao para produo dos efeitos desejados. Toda implantao em qualquer empresa ou entidade um processo evolutivo que necessita de conhecimentos, pacincia e perseverana para conduzir a transformao, seja nos mtodos de trabalho, na capacitao de pessoas, na cultura organizacional, nas estratgias competitivas, nos sistemas gerenciais ou mesmo na capacitao profissional, uma vez que a instituio ou empresa continuar a operar ao mesmo tempo em que sero transformados. Portanto as transformaes precisam ser feitas de forma que no perjudiquem a prestao dos servios ou a fabricap dos produtos.

3.1 METODOLOGIA DO PROJETO

Segundo Furast (2008), metodologia a definio dos procedimentos tcnicos dos mtodos que sero utilizados, dependendo da natureza do trabalho, do tipo de pesquisa e dos objetivos propostos. O mtodo utilizado no Estudo de Caso foi o instrumento de coleta de dados questionrio.

3.1.1 ANLISE DOCUMENTAL

Segundo Severino (2007), da pesquisa documental, tem-se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, no s de documentos impressos, mas, sobretudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, gravaes, documentos legais.

104

3.1.2 ENTREVISTA

Como dito por Marconi e Lakatos (2008, p. 197) entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional.

3.1.3 OBSERVAO DIRETA

Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 192) A observao direta realizada atravs de duas tcnicas: observao e entrevista.

3.2 PLANO DE AO ELABORADO

3.2.1 Plano de AO - META 1

Quadro 03 - Plano de Ao Meta 1

Fonte : Dos Autores, 2010.

105

3.2.2 PLANO DE AO - META 2 Quadro 04 - Plano de Ao - Meta 2

Fonte : Dos Autores, 2010.

3.2.3 PLANO DE AO - META 3 Quadro 05 - Plano de Ao - Meta 3

Fonte : Dos Autores, 2010.

106

3.2.4 PLANO DE AO META 4

Quadro 06-Plano de Ao - Meta 4

Fonte : Dos Autores, 2010.

3.2.5 PLANO DE AO - META 5 Quadro 07-Plano de Ao - Meta 5

Fonte : Dos Autores, 2010.

107

3.3 CONTEUDO DAS VISITAS TECNICAS REALIZADA 3.3.1 Visita Tcnica 1

Obteve-se o melhor conhecimento de informaes adquiridas em visita, seja nos processos e metodologia da PRODAM, tendo um melhor ajuste nas propostas de melhorias como soluoes no processo de comunicao, analisando o fluxograma atual visando a forma utilizada onde se passar as informaes, entre o setor de comunicao da organizao.

3.3.2 Visita Tcnica 2

Observou-se que umas das pricipais ferramentas da empresa seu Web-site, entretanto a mesma precisa rever o seu processo como um todo, para que o site organizacional seja um diferencial a contribuir para a melhoria e crescimento da organizao. Nesta visita foi aplicada a metodologia de questionrio para uma melhor visualizao sobre as opinies dos colaboradores bem como a observao direta onde se teve uma anlise mais minuciosa da organizao como um todo.

3.3.3 Visita Tcnica 3

Identificamos que na ltima visita feita pelo grupo que h uma grande necessidade de treinamentos para os colaboradores que trabalham diretamente com os clientes e envio de informaes completas ao sertor de comunicao, assim os processos seriam mais fceis de entender e a comunicao organizacional seria mais eficaz. Nesta ltima visita foi apresentada junto ao comit de comunicao apresentar a proposta elaborada neste projeto a fim de se ter uma melhoria no setor de comunicao externa da organizao onde a mesma ficou de anlisar a proposta.

108

3.4 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

Quadro 08 Cronograma de Atividades

Fonte : Dos Autores, 2010.

109

4 VERIFICAO (CHECK) 4.1 FOLHA DE VERIFICAO DAS AES

Quadro 09 Folha de Verificao

Fonte : Dos Autores, 2010.

110

5 AO (ACT) 5.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 5.1.1 Diagrma de Ishikawa - Meta1 Mquina Medio

Mo- de- obra -Omisso de

Problemas na utilizao de No investigar como ocorre o processo de comunicao externa na Prodam.

informaes no site Software adequado

-Falhas na padronizao
de processos

Meio Ambiente

Mtodo

Causa Raiz: Omisso de informaes no site

Figura 07- Diagrama de Ishikawa - Meta 1 Fonte : Dos Autores, 2010.

5.1. 2 Diagrma de Ishikawa Meta 2 Mo- de- obra Mquina Mquina

-Falta conhecimento em atendimento, -Falta conhecimento na Sobre servios e tempo. rea de trabalho
No avaliar como ser melhorado o processo de comunicao externa na na empresa Prodam.

-Falta de reciclagem No setor de Comunicao

Meio Ambiente

Mtodo

Causa Raiz: Falta de conhecimentos em atendimento, sobre servios e tempo.

Figura 08- Diagrama de Ishikawa - Meta 2 Fonte : Dos Autores, 2010.

111

5.1. 3 Diagrma de Ishikawa Meta 3

Mo-de-obra

Mquina

Medio
-Mquinas ultrapassadas

-Equipe despreparada

-Estagnada sobre o Servio ser executado

No propor melhoria no processo de comunica o externa na empresa Prodam.

Organizao -Fora do controle

Meio Ambiente

Mtodo

Causa Raiz: Equipe despreparada

Figura 09- Diagrama de Ishikawa - Meta 3 Fonte : Dos Autores, 2010.

5.1. 4 Diagrma de Ishikawa Meta 4

Mo- de- obra

Mquina

Medio

Pessoas sem capacitao

Mquinas desatualizadas

No Omitir informao no site

Falta de Padronizao no site Meio Ambiente Mtodo

Causa Raiz: Falta de Padronizao no site

Figura 10- Diagrama de Ishikawa - Meta 4 Fonte : Dos Autores, 2010.

112

5.1. 5 Diagrma de Ishikawa Meta 5

Mo- de- obra

Mquina

Medio

Pessoas sem preparo Falta de Flexibilidade no atendimento No obter Conhecimento em atendimento, sobre servios e tempo Falta de Padronizao no atendimento

Meio Ambiente

Mtodo

Causa Raiz: Falta de Padronizao no atendimento

Figura 11- Diagrama de Ishikawa - Meta 5 Fonte : Dos Autores, 2010.

CONCLUSO E RECOMENDAES

Com base em todas as ferramentas apresentadas neste projeto, obesevou-se que a organizao PRODAM - Processamento de Dados Amazonas est apta para aplicar as propostas apresentas em suas referidas formas de execuo, tendo como foco da necessidade de melhoria na comunicao externa. Essa necessidade foi detectada nas partes de projetos aqui exposto, onde a abordagem cuidadosa e delicada com os seus clientes. Onde os vrios problemas encontrados por falta de comunicao na organizao, so na grande maioria por falta de gesto, utilizando de forma ineficaz as ferramentas de marketing como tambm as mquinas e mo-de-obra. Assim foram apresentadas propostas envolvendo melhoria do site institucional, treinamento em base terica de marketing, criao de plano de atividades. A melhoria do site possibilitar um aumento no raio de informao, visando atingir usurios que possam se encaixar no perfil do pblico - alvo, ou mesmo gerar parcerias que geram beneficos para o projeto, alm de gerar notoriedade das atividades atravs do site. O treinamento faria com que os colaboradores gerassem uma viso do marketing como um todo, entendendo a sua importncia e sua relao com os clientes, e depois completando com a criao de plano de atividades que possibilitar um acordo e treinamento como tambm atividades coletivas entre cliente e colaborador. Ento, nota-se que as propostas aqui apresentadas estariam envolvidas com a misso da empresa, que visa promover a competitividade e o desenvolvimento. Com o apoio de seus colaboradores na utilizao e implantao das ferramentas haver com certeza essa melhoria. De nada adianta as implementaes feitas se as mesmas no seguirem de acompanhamentos dirios principalmente para eliminar os desvios que ocorre na comunicao, e assim corrigir em tempo hbil, sastifazendo os clientes, eliminando os riscos que de costume agir ao decorrer dos processos estabelecidos junto a sua implementao e permanncia dos mesmos junto organizao. Vale destacar que infelizmente a organizao no aceitou a implentao de imediato, por motivo de mudana em seu quadro funcional, mas cogitando a possibilidade de estar aplicando no futuro, causando assim modificaes no cronograma apresentado aqui neste projeto.

113

REFERNCIAS

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COSTA, Eliezer Arantes. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva 2007. _____________________. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva 2008. Diretrizes para elaborao do diagnstico organizacional. In: CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE-UNINORTE. Manual do estgio em administrao. Manaus, v.8, 2009. FACHIN, Odlia. Fundamentos de Metodologia. 5 ed. Saraiva, 2005. FURAST, Pedro Augusto. Normas tcnicas para o trabalho cientifico: 14 .ed.Porto Alegre: s.n., 2008. GIOIA, Ricardo M. Os 4Ps-. Vol.2. So Paulo: Saraiva,2002. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: Maneira Japonesa: .ed Campus , 1993 KATO, Mary A. No Mundo da Escrita:Uma perspectiva psicolinguistico. Vol.7. So Paulo: tica,2000.

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Sociedade

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TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. _____________________. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2007.

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APNDICE

116

APNDICE A

117

APNDICE B

118

APNDICE C

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III) RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso

Professor (a) Disciplina

Tipo

Administrao Antonio Carlos Polesel Pizzello Estgio Supervisionado III - Implementao VISITA TCNICA 01 PRODAM-Processamento de Dados 03/03/2010

GRUPO N.o.: 19

Organizao Data Objetivo

Durao: 1 hora

Primeira visita tcnica com a organizao PRODAM e com a equipe de Implementao.

RELATO DAS ATIVIDADES

1.Realizar reunio com a equipe e o Setor de Comunicao; 1.1 Solicitar o fluxograma atual do processo de comunicao externa; 2.Solicitar a autorizao do uso do nome da empresa e realizao de pesquisa; 3.Anlise do precesso atravs do fluxograma atual;

RESULTADOS ALCANADOS
Resultado da primeira visita tcnica com a organizao PRODAM e com a equipe de Implementao. 1. Reunio realizada com o setor de comunicao da PRODAM, com o obejetivo de fazer uma nlise dos processos e informaes contida no funcionamento da organizao, para embasar o desenvolvimento da proposta de melhoria. Com isso foi avaliado que a organizao est bem firmada na sociedade. Contando com o apoi e parceria com o Governo do estado e suas secretarias. 1.1 Fluxograma do processo de comunicao entregue a equipe de implementao para anlise; 2. Solicitaes de Autorizaes realizadas para o uso do nome da empresa e para realizao da pesquisa solicitada e entregue ao orientador; 3.Observou-se o processo do fluxograma do setor de comunicao da empresa PRODAM.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR

C O M PO N EN T E S D O G R U P O C O M PO N EN T E S D O G R U P O
ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA Data: Assinnatura Professor:

MATRCULA MATR CULA

06175767 06161413 06172288

ASSIINATURA ASS NATURA

119

APNDICE D RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III) RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso

Professor (a) Disciplina

Tipo

Administrao Antonio Carlos Polesel Pizzello Estgio Supervisionado III - Implementao

GRUPO N.o.: 19

Organizao Data Objetivo

VISITA TCNICA 02 PRODAM-Processamento de Dados do Amazonas S.A Durao: 1 hora 03/04/2010 Obter amadurecer a Visualizao da organizao, obter informaes suficientes para fundamentar as propostas de melhoria.

RELATO DAS ATIVIDADES

1 . A meta da visita tcnica realizada foi aplicar questionrio; 2 . A metodologia utilizada a de questionrio; 3 . Obervao direta;

RESULTADOS ALCANADOS
Com as informaes copiladas foi possivl ter uma viso do ambiente de trabalho dos colaboradores, e uma viso holstica da comunicao externa e interna da empresa. Observou-se tambm o Fedbaack entre a empresa, clientes e fornecedores.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR

C O M PO N EN T E S D O G R U P O C O M PO N EN T E S D O G R U P O
ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

MATRCULA MATR CULA

06175767 06161413 06172288

ASSIINATURA ASS NATURA

OBSERVAES A equipe foi muito bem recebida pelos colaboradores da PRODAM, onde obteve com sucesso todas as em todas as solicitaes citadas acima.

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

120

APNDICE E RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III) RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso

Professor (a) Disciplina

Tipo

Administrao Antonio Carlos Polesel Pizzello Estgio Supervisionado III - Implementao

GRUPO N.o.: 19

Organizao Data Objetivo

VISITA TCNICA 03 PRODAM-Processamento de Dados do Amazonas S/A Durao: 1 hora 03/05/2010 Detalhar ainda mais as informaes contidas sobre a organizao, mostrando os pontos a serem melhorados e analisar o ambiente em que ser aplicado.

RELATO DAS ATIVIDADES

1 . Reunio com o Comit de Comunicao.
2 . O objetivo da reunio junto com o grupo, foi para apresentar a proposta Diretoria da Organizao. 3 . Protocolar a Proposta a ser entregue ao Presidente da empresa.

RESULTADOS ALCANADOS 1 . Foi feita a reunio com o Comit de Comunicao e Gerente Comercial.
2 . A ficou de analisar a possibilidade de implementao de melhorias para o futuro. 3 . A Organizao est com o foco voltado para a melhoria da Comunicao Externa com o Clientre.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR

C O M PO N EN T E S D O G R U P O C O M PO N EN T E S D O G R U P O
ANTONIA OCINEIDE BOM JESUS KELLY BRAGA DA SILVA PALOMA AZEVEDO SILVA

MATRCULA MATR CULA

06175767 06161413 06172288

ASSIINATURA ASS NATURA

OBSERVAES A equipe foi muito bem atendida pelos funcionrios da Organizao onde obteve com sucesso todas as solicitaes citadas acima.

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

121

APNDICE F
APNDICE Roteiro de Entrevista DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO DE ENTREVISA

EMPRESA: _________________________________________________________ PESQUISADOR: _____________________________________________________

Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Nome (opcional): ________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________ Departamento / rea: ____________________________________________________

APRESENTAO DA EMPRESA. 1) Qual a razo social da organizao?

_________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________ 2) Qual ramo de atividade da organizao?

________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________ 3) Qual a viso da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4) Qual a misso da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5) Como voc percebe que a organizao divulga a misso e viso? _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 6) Quais os princpios e valores da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7) Existem polticas organizacionais na organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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8) O ambiente de trabalho adequado dentro da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 9) Qual o histrico da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 10) Quais so os objetivos da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 11) Quais so as metas da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 12) Quantos colaboradores fazem parte do quadro funcional da organizao? Feminino ( ) Masculino ( )

PERFIL DA ORGANIZAO.

13) Quais os principais produtos disponibilizados para o mercado? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 14) Quais so os servios que a organizao oferece? ___________________________________________________________________ 15) Qual a dimenso da estrutura fsica da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

16) Quais as tecnologias utilizadas dentro da organizao?

_________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________ 17) Dentro do quadro funcional da organizao quantos possui escolaridade? Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior ( ( ( ) ) )

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18) Qual a faixa etria dos colaboradores da organizao? Feminino: a) de 20 30 ( c) de 40 50 ( e) Acima de 60 ( Masculino: a) de 20 30 ( c) de 40 50 ( e) Acima de 60 ( ) ) ) ) ) ) b) de 30 40 d) de 50 60 ( ( ) )

b) de 30 40 d) de 50 60

( (

) )

19) Como se divide o nvel hierrquico dentro da organizao? Presidente Diretores Consultores Gerentes Supervisores Estgiarios ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) Lider de Projetos Administrativo Aux.administrativo Aux. De servios gerais Tcnico operacional ( ( ( ( ( ) ) ) ) )

20) Quais os benefcios que a organizao disponibiliza para os colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 21) A organizao possui algum programa de responsabilidade social? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 22) A organizao possui um organograma funcional? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

ANLISE INTERNA

23) Quais so os pontos fortes dentro da organizao?

_________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

24) Quais os pontos fracos existentes dentro da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

124

25) Quais os pontos a melhorar dentro da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

26) Qual o pblico alvo da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

ANLISE EXTERNA

27) Quais so os principais concorrentes da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 28) Quais so os principais fornecedores da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 29) Quais os principais clientes da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 30) Qual o diferencial competitivo que a organizao trabalha no ambiente externo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 31) At que ponto os stekholders afetam organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 32) Qual a principal ameaa para a organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 33) Quais as oportunidades que a organizao tem diante dos clientes?

34)At que ponto os Catalisadores afetam a Organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 35)Como os Ofensores afetam externamente a Organizao? ___________________________________________________________________

125

APNDICE G

Questionrio 1) H concorrncia para a organizao? ( ) Sim ( ) No

2) A organizao tem um bom relacionamento com os seus fornecedores? ( ) Sim ( ) No

3) A comunicao entre colaboradores e clientes clara e objetiva? ( ) Sim ( ) No

4) Existe um ndice alto de reclamaes quanto aos servios oferecidos pela empresa? ( ) Sim ( ) No

5) Existe um feedback efetivo entre cliente e organizao? ( ) Sim ( ) No

6) Existem prazos para respostas de oramentos enviados e recebidos? ( ) Sim ( ) No 7) Como visto o Help Desk da organizao, diante dos clientes? ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular 8) Os colaboradores participam de cursos de comunicao oferecidos pela empresa? ( ( ) Sim ) No

ANEXOS

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ANEXO I Questionrio de auto-avaliao organizacional

QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / rea: _______________________________________________________________ Orientaes: O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao. Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata.

Seq 1.1 1.Gesto 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 3. Mquinas 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Atributos Administrao de processos decisrios Gerncia de tecnologias Gerncia aes estratgicas Gerncia de setor Relacionamento com clientes TOTAL Seleo

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Comentrio

2. Recursos Humanos

Capacitaes
Gerentes capacitados para gesto de pessoas Motivao Remunerao Reconhecimento Satisfao TOTAL Equipamentos de manuseio Veculos Instalaes eltricas Instalaes de Segurana Equipamentos Redes de Internet TOTAL

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Seq 4.1 4. Marketing 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5. Materiais 5.2 5.3 5.4 5.5 6.1 6. Meio Ambiente 6.2 6.3 6.4

Atributos Conhecimento do mercado Flexibilidade Lanamento de servio Ps-venda garantia Tratamento de satisfao dos clientes TOTAL Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Cadeia do suprimento Estoques: quantitativos Especificaes para aquisio Qualidade assegurada na aquisio TOTAL Gesto de proteo ambiental Programas de economia de energia eltrica Programas de economia de insumos Coleta de lixo seletiva TOTAL

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Comentrio

7.1 7.2 7.3 7. Meio fsico 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 8.1 8. Comunicao 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Circulao interna Estacionamentos Iluminao Limpeza Arrumao Infra-estrutura Segurana patrimonial Sinalizao visual interna Sinalizao visual externa TOTAL Comunicao para clientes Comunicao entre gerentes e funcionrios Comunicao escrita Comunicao verbal Comunicaes da direo com transparncia Providncias s reclamaes e sugestes de clientes Providncias s reclamaes e sugestes de funcionrios TOTAL

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Seq 9.1 9. Procedimentos 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 10.1 10. Finanas 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 Fluxogramas

Atributos

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Comentrio

Metodologia para gesto por projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas Procedimentos administrativos Sistemas de garantia da qualidade TOTAL Acompanhamento gerencial por centros de resultados Fluxo de caixa Faturamento Investimentos em tecnologia Investimentos em recursos humanos Acompanhamento oramentrio TOTAL

Fonte: SILVA, 2009, p-18-19.

130

ANEXO II Coleta de dados em visita de observao direta DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: _______________________________________ DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___

Pesquisador: ________________________________________________

REGULAR

TIMO

RUIM

BOM

NO

SIM

CHECK LIST DE OBSERVAO

AMBIENTE EXTERNO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Localizao da Empresa Fachada da Empresa Segurana Vigilncia Estacionamento com cmera Estacionamento de clientes Sinalizao Iluminao Pintura Limpeza

OBSERVAES

10. Conservao de limpeza AMBIENTE INTERNO 11. Segurana Vigilncia 12. Segurana com cmera 13. Estacionamento de funcionrios 14. Limpeza 15. Sinalizao 16. Banheiros 17. Estrutura Fsica 18. Iluminao 19. Pintura 20. Limpeza 21. Conservao

OBSERVAES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2009, p-16.

131

ANEXO III Coleta de dados em documentao existente DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES

EMPRESA: ________________________________________________________ DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

NO

SIM

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

1. 2. 3. 4. Contrato Social Estatuto Ficha de registro de funcionrios Terceirizao de funcionrios

ACESSO

Informaes a coletar
CNPJ, Razo Social e Endereo rgos da Prodam Quantidade de funcionrios Nome da Empresa Terceirizada e Nmeros de Funcionrios.

5. 6.

Sistema da Qualidade Site

Poltica da Qualidade. Licitaes, Treinamentos. Concursos e

7. 8. 9.

Organograma Histrico da organizao Decreto

Tipo de Organograma e Hierarquia. Evoluo da Empresa. Lei.

OBSERVAES GERAIS

Fonte: SILVA, 2009, p-17.

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ANEXO IV

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ANEXO V