Expos n5 : Le leadership

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5.1. Introduction.
1.1. Introduire le thme. 1.2. Dfinir le leadership. 5.2. Dveloppement. 2.1. Le processus du leadership. 2.2. Les mthodes du leadership : 2.2.1. Le modle des traits de caractres. 2.2.2. Les modles comportementaux. 2.3. Les modles du leadership fond sur la contingence. 2.3.1. Le modle de la contingence de FIDLER. 2.3.2. Le modle de lObjectif trajectoire de House. 2.3.3. Le modle du leadership de VROOM-JAGO. 2.4. Comparaison entre les 3 modles de la contingence.

5.3. Conclusion. 5.4. Bibliographie.

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Ce thme met le point sur un lment trs important dans la gestion dune organisation voire mme sa direction. Cet lment est le leadership. LEADERSHIP : Exercice de lautorit au niveau politique ou social. LE LEADER : Toute personne dtentrice de pouvoir direct ou moral lintrieur dun groupe social plus ou moins largi. Le terme leader recouvre les notions du chef, directeur, matre, promoteur, instigateur. La sociomtrie sest applique mesurer linfluence relative dun individu dans un groupe. Elle tablit une srie dindices individuels, tels que lexpansivit, lantipathie, la popularit, en fonction desquels ont t calculs les indices de cohsion, de coopration, de rendements dun groupe. Dans les interactions humaines, le leadership est linfluence prpondrante quexerce une personne sur lensemble dun groupe. Certaines tudes (Base, Lambert, Lewin) ont mis en exergue les traits de personnalit propres au leader, que certains individus possdent des degrs variables : 1) Le leader est gnralement le membre le plus reprsentatif des opinions et de lorientation du groupe. 2) Il est adopt en fonction de son efficacit et de sa participation active la tache entreprise. 3) Il est le membre le plus apprci par sa sociabilit et jouit ainsi dune certaine popularit Les thories sur leadership peuvent tre regroupes en trois approches : Une approche normative jusquen 1970 : elle est fonde sur des prescriptions (des caractres) de comportement et des normes (les caractres de mesures) ncessaires pour tre un bon leader. Une approche descriptive de 1970-1980 : elle retient laction de diriger en situation relle. Depuis 1980: on assiste une monte de leadership charismatique.

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La qualit de la direction, du leadership, a t et sera probablement toujours un lment important pour les organisations. Le besoin davoir une direction de managers sest rcemment impos, et actuellement on saperoit quil reprsente une difficult considrable cause de la complexit grandissante de notre univers. Des centaines de firmes et des dizaines dindustries ont t contraintes de se restructurer afin de rester comptitives. Pour une direction , relever les dfis lancs par une concurrence intense ,maintenir les cots au niveau le plus bas, accrotre la qualit, amliorer le service rendu la clientle, et imposer rapidement de nouveaux produits sur le march nest pas chose facile. Pour pouvoir affronter tous ces problmes il faut normalement que lon ait modifi les faons de faire. 5.2.1.1 LES RELATIONS DU CHEF A SUBORDONNE : Les subordonns reconnaissent une certaine valeur la direction, mais les leaders ne font rellement partie dun groupe ou dune quipe quaprs avoir prouv leurs valeurs leurs subordonns. Exemple : Bobby KNIGHT KNIGHT simpose comme dirigeant grce sa direction par lexcellence. Il exerce des pressions, jure, jette des chaises, hurle et casse mme son quipe du terrain quand elle ne se montre pas digne de ce quil attend delle. Si un joueur se montre mdiocre il le renvoie au vestiaire. Aprs une dfaite, il fait veiller ses adjoints toute la nuit pour examiner avec eux les enregistrements vido de la partie. Il domine totalement le jeu, ses joueurs et ses adjoints, les mdia et parfois mme le prsident de luniversit. Les joueurs aiment travailler pour lui cause des formidables rtributions psychologiques et conomiques quils en retiennent.

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Les personnes qui occupent un poste de leader y trouve elle aussi des compensations psychologiques et financires. Dans bien dorganisations les personnes qui exercent une fonction directoriale sont payes 10 20 fois plus que les employs les moins rmunrs. Pourtant, les personnes aspirent un poste de direction mme quand celui ci ne comporte pas de compensations financires. Exemple : capitaine dquipe, dlgu syndical.. Les leaders reoivent leur autorit dun groupe tant que ces derniers les ont accepts comme dirigeant. Pour demeurer en situation de leadership une personne doit permettre aux membres du groupe dobtenir des satisfactions qui se trouveraient autrement hors datteinte pour eux. 5.2.1.2. LES APTITUDES NECESSAIRES DU LEADERSHIP : 5.2.1.2.1 ETRE VISIONNAIRE : Les leaders ont le talent dattirer et transmettre leurs alentour de nouvelles visions de choses, celles-ci inspirent leurs troupes et les incite croire quils peuvent russir. 5.2.1.2.2 COMMUNICATION SIGNIFIANTE : Les leaders qui russissent ont le talent de communiquer efficacement avec autrui. Dans le cas de KNIGHT cette communication prend souvent la forme dune explosion motionnelle intense (par exemple quand il jette les chaises). Quant IACCOCA il se montre la tl pour expliquer sa nouvelle vision de Chrysler. Dans les deux cas, la communication confre un sens laction dautrui. 5.2.1.2.3 SAVOIR DELEGER SES POUVOIR : Savoir dlguer son pouvoir cest le talent de partager avec les subordonns la puissance que lon a. Cela signifie que le leader permet certains de ses collaborateurs de partager avec lui le choix des objectifs et des stratgies. Les leaders efficaces ne sont pas gnralement des dictateurs, mais ils sont puissants et sensibles aux besoins dautrui.

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Ceux qui pratiquent la dlgation des pouvoirs se rjouissent de voir spanouir leurs subordonns, comptent sur un travail dquipe pour raliser leurs visions, et non pas sur des exploits individuels, et aident leurs employs atteindre leurs objectifs personnels. 5.2.1.2.4 SAVOIR SE COMPRENDRE SOI-MEME : Les leaders efficaces savent quelles sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils cherchent attnuer leurs points faibles en sentourant des personnes capables de les y aider. Ils font continuellement leur examen de conscience : - quoi suis je vraiment bon ? - quelles sont mes qualits ? -quest ce qui me manque ? -en quoi ai je besoin de mamliorer ? Ces talents de leaders peuvent sacqurir. Dans nombre dorganisations, les leaders en puissance effectuent trs tt dans leur carrire des expriences professionnelles qui les aident obtenir ce genre de capacits1. Ces aptitudes sont reprsentes dans la figure suivante :

1-Main J ,wanted : leader who can make a difference, Fortune, 28 Septembre 1987, p 92-102

Figure n1 : Etre visionnaire Une communication signifiante 5

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Leadership

Savoir dlguer ses Savoir se comprendre pouvoirs Soi-mme Les qualits des leaders efficaces

5.2.1.3SOURCES DE POUVOIR DU LEADERS : Pour exercer une influence sur les autres, un leader doit satisfaire un ou plusieurs des besoins prouvs par ceux ci. Exemple : Si un voleur pointe un arme sur le caissier dune banque, il ya de fortes chances que celui-ci cde; mais lhistoire dmontre que dans de nombreuses situations les personnes refusent dobir un ordre mme au pril de leur vie. Cest ainsi que lefficacit dun dirigent dpend des directives destines ceux qui il sadresse.

Expos n5 : Le leadership 5.2.1.3.1 POUVOIR ISSU DE LA LEGITIMITE :

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Il se peut que les excutants fassent quelques choses tout simplement parce que le leader est en droit de les leur demander et parce quils ont lobligation dobir, ce pouvoir provient donc de la position du dirigeant dans lorganisation. 5.2.1.3.2 LE POUVOIR DE RECOMPONSER : Il arrive que les excutants fassent quelques choses pour dcrocher certaines rcompenses que leur leader leur attribue (promotions, augmentation de salaires..). Ce pouvoir provient donc de laptitude manifeste par le leader fournir quelques choses que dsirent les excutants en contre partie des comportements quil souhaite obtenir de ces excutants. 5.2.1.3.3 LE POUVOIR DE COERCITION : Il est possible que les excutants fassent quelques choses pour viter les sanctions que le leader leur assigne (privation dune augmentation de salaire, rprimandes..). Mais le pouvoir de coercition ne suscite pas le comportement dsir , car les travailleurs peuvent se manifester contre ce pouvoir ; par exemple ils peuvent ralentir brusquement la production , cesser le travail , sabsenter plus souvent , et adopter dautres attitudes ngatifs. 5.2.1.3.4 LE POVOIR DU A LA PERSONNALITE : Il peut arriver que les excutants fassent quelques choses parce quils admirent leur leader, ou veulent lui rassembler. Ce pouvoir est gnralement prsent chez les individus que lon admire pour certains traits de leur caractres : leur charisme, leur intgrit ou leur courage. 5.2.1.3.5 LE POUVOIR DE LA COMPETENCE : Les excutants font certaines choses parce quils ont foi en les connaissances et les comptences personnelles de leur leader et sont convaincus quil sait comment il faut y procder.

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Les bandes de voyous attribuent en gnral ce pouvoir ceux dentre eux qui savent le mieux se battre. 5.2.1.4. L EFFICACITE DU POUVOIR : Ces sources de pouvoir sont divises en deux catgories, selon de qui elles proviennent de la personne ou de lorganisation. Dune part, les pouvoirs organisationnels appuys sur la lgitimit, ainsi que le pouvoir de rcompenser et celui de coercition reposent sur les lois et les rglementations de lentreprise. Dautre part le leader doit avoir aussi un pouvoir personnel fond sur ladmiration et la comptence. Toutefois, un leader doit utiliser tour tour ces cinq sources de pouvoir en fonction des moments et des situations qui se posent, pour susciter la fois la satisfaction et la productivit des excutants.

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Beaucoup de managers croient tre capable de distinguer les leaders de qualit, et ils prtendent galement que les personnes dotes dune personnalit agrable, peuvent devenir des dirigeants en proposant ceux dentre eux qui possdent un grand charme personnel. Certains managers disent : puisque ces qualits mont permis de parvenir ce poste et dy russir, je vais choisir des personnes qui ont des qualits semblables et ils excelleront aussi .

5.2.2.1. Le modle des trais de caractre :

Ce modle se fonde sur les observations effectues chez un grand nombre de leaders - la fois ceux qui ont russi et ceux qui ont chou -et met laccent sur les qualits personnelles de ces derniers .On compare alors les listes des traits qui en ressortent la liste des traits des leaders potentiels pour prdire le succs ou l'chec de ces derniers. Mais la plupart des spcialistes croient dsormais que la mthode des traits de caractre ne permet pas de prdire avec exactitude ce que sera la performance d'un leader, et ce pour trois raisons : 1) On a dcouvert que deux dirigeants dots de traits sensiblement diffrents et placs dans une situation identique pouvaient russir de la mme faon, outre les personnes qui ne prsentent pas toutes les caractristiques dites ncessaires, ni mme quelques unes d'entre elles et peuvent facilement remporter le succs. en dpit de ces difficults, la preuve a t faites que quatre traits sont gnralement communs la plupart (mais non la totalit)des dirigeants succs2. Ces traits que l'on trouvera plus probablement runis chez les cadres suprieurs et moyens que chez les cadres de base, sont :

L'intelligence:
Les leaders semblent avoir une intelligence quelque peu suprieure celle de leurs excutants.

La maturit et l'ouverture de l'esprit:

Les leaders tendent tre motionnellement mrs et s'intressent une large gamme de sujets.

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2-Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

La motivation intrieure et la volont d'accomplissement:

Les leaders veulent raliser des choses; quand ils atteignent un but ils en recherchent un autre. Ils n'attendent pas de se trouver principalement motivs par autrui pour atteindre leurs objectifs.

L'intrt pour les autres:

Les leaders sont capables de travailler efficacement avec les autres dans des situations diverses. Ils les respectent et comprennent que pour accomplir leur travail ils doivent tmoigner de la considration autrui. Les diffrences individuelles en matire de personnalit jouent un rle important dans la dtermination du comportement. Il est donc ncessaire de les prendre en considration au moment de lvaluation des capacits d'un leader. 2) La deuxime raison affecte cette thorie c'est qu'elle rattache l'efficacit d'un leader certaines caractristiques physiques comme la taille, le poids, l'apparence, le physique, l'nergie et la sant. Comme dans certains cas (l'arme, la police..) si ces caractristiques peuvent aider s'lever jusqu' un poste de direction dans la police ou les forces militaires, ni la taille ni le poids n'ont de relation directe avec la performance. Par ailleurs dans les organisations qui s'occupent de l'ducation ou des affaires, la taille et le poids ne jouent aucun rle en matire de prestation et ces caractristiques ne constituent pas des conditions pralables l'attribution de fonctions administratives. 3) La troisime et la dernire raison qu'on peut adresser au modle des traits de caractre c'est qu'il se pourrait bien qu'il existe pour des types particuliers d'emplois une relation entre la personnalit et les proccupations d'une personne.

5.2.2.2. Les modles comportementaux :

Etant donn que le modle des traits de caractre ne permet pas de prdire la russite d'un leader, les spcialistes ont commenc se pencher ou tudier le comportement des leaders. C'est dire ce que les dirigeants font rellement et comment ils le font. Ce modle

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indique que les leaders efficaces aident les individus et les groupes accomplir leurs tches et atteindre leurs buts. Et ce de deux faons :

En btissant avec leurs subordonns des relations professionnelles telles qu'ils

portent leur attention sur la qualit et la quantit du travail accompli. En donnant de la considration aux efforts accomplis par les lment du groupe

en vue d'atteindre leurs buts personnels (comme la satisfaction professionnelle, les promotions et l'estime d'autrui) en les rendant heureux, en distribuant des encouragements et leur fournissant un renforcement positif. Ds la fin des annes 1940, RALPH STOGDILL3 a dirig les tudes sur le management l'universit de l'tat de l'Ohio aux E.U.A et c'est dans ce cadre qu'ont t les tudes les plus nombreuses sur le comportement du dirigeant. Cette recherche vise dterminer les comportements qui contribuent chez un leader d'une faon atteindre les objectifs du groupe et de l'organisation. Ces efforts ont permis de dceler deux types du comportement du dirigeant: la considration pour autrui et la capacit d'initiation. 1) La considration pour autrui, dsigne la mesure pour laquelle les dirigeants entretiennent avec leurs subordonns des relations de travail caractrises par une confiance mutuelle, une communication double sens, le respect des ides mises par les subalternes et l'attention porte aux sentiments de ces derniers. Les leaders dans ce style prennent le temps d'couter leurs subordonns, sont ouverts aux changements, veillent au bien tre de leurs collaborateurs, se montrent amicaux envers eux et sont attentifs aux besoins de l'individu. quand il existe entre un dirigeant et un subordonn un degr lev de considration ceci donne naissance une intimit psychologique, par contre quand il y a un manque de considration il introduit entre eux une grande distance psychologique et montre que le dirigeant est plus impersonnel. 2) La capacit d'initiation dsigne la mesure dans laquelle les leaders dfinissent et structurent pralablement leur rle et celui de leurs subordonns pour permettre au groupe d'atteindre ses objectifs. Les leaders adoptant ce style dirigent en mettant l'accent sur la planification, la communication de l'information, le calendrier, la rpartition des tches, les dlais et la formulation directive, et demandent leurs subordonns de se confirmer aux rgles et des rglementations fixes d'avance. en bref ils se proccupent de la ralisation des tches en donnant des directives qu'ils souhaitent voir appliques.

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3- Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

Toutefois, des tudes postrieures entreprises par d'autres spcialistes prouvent qu'il n'existe pas de relations entre la prestation et le comportement du dirigeant et la performance du groupe4. Cet chec fait preuve que la productivit individuelle est influence par d'autres facteurs savoir: le rang social de l'individu l'intrieur de groupe, la technologie utilise, le style ou le mode de comportement que l'individu attend de la part de son suprieur, les rcompenses psychologique que retire l'individu en travaillant avec un type particulier de leader.

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4-Schriesheim C. A. et Kerr S., Theories and Measures of Leadership : A critical appraisal of current and future direction ,Carbondale, Southern Illinois University press, 1977, p.9-45

Au dbut des annes 60, ltude du processus de Leadership navait mis en lumire aucune relation srieuse entre le style des dirigeants et les qualits de performance, les procdures adoptes par les groupes ou la satisfaction professionnelle. Si de nombreux spcialistes concluaient que la situation dans laquelle oprait le leader avait une importance significative pour son efficacit, ils avaient peine cherch dfinir ce qutaient les variables essentielles de la situation. Par opposition, les thoriciens de la contingence en matire de leadership cherchent dcouvrir les variables qui permettent certaines caractristiques et certains comportements des dirigeants de se rvler efficaces dans une situation donne. On distingue quatre variables de la contingence susceptibles dinfluencer le comportement dun leader : Figure n2: Contingence : Caract. du groupe Caract. du subordonn Caract. de la structure dorganisation

Influence

Comportement du leader

Influence

Comportement du leader

RETOACTION Principales variables de la contingence affectant le comportement dun leader Commentaire du schma : ces quatre variables agissent les unes sur les autres pour influencer le comportement du leader. Alors nous distinguerons trois modles de leaderships fonds sur la contingence : Le modle de Fiedler.

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Expos n5 : Le leadership Le modle de lObjectif trajectoire de House. Le modle de Vroom Jago. 5.2.3.1 Le modle de la contingence de Fiedler5 :

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Ce modle est mis par Fred Fiedler et ses disciple, ce modle se diffrencie de celui des Traits de Caractres et du Comportement des dirigeants en spcifiant que la performance ralise par un groupe est dpendante tant de la motivation du comportement du leader, que de la mesure dans la quelle celui-ci matrise et influence la situation.

Les trois variables de la contingence utilises par le modle de Fiedler : il nprouve gure lgard des membres le besoin dinvoquer son rang pour obtenir des excutants qui se mettent la tache. Quand le leader et les subordonns sentendent bien ensemble, il y a moins de frictions dans le groupe. Concernant les groupes qui rejettent leur leader, le problme fondamental qui se pose celui-ci est de veiller ce quil ne soit pas court-circuit ou ce que la tche ne soit pas sabote.

Lambiance du groupe : reflte lacceptation du leader au sein du groupe. De ce fait

La structure de la tche : Cest le caractre routinier ou non de la tche excute par les subordonns. La force de la position de leader : Elle dsigne ltendue du pouvoir de celui-ci en matire de rcompense et de coercition ainsi de sa lgitimit. Les principales variables de ce modle sont reprsentes comme suit : Figure n3 : Variables causales : Coefficient de CTMA Performance du groupe : Eleve, moyenne, basse Variables de la contingence : Ambiance du groupe Structure de la tche Force de la position du leader

Principales variables du modle de la contingence de Fiedler

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Expos n5 : Le leadership 5-Fiedler F. E., theory of leadership, McGraw, New York, 1967

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Le style de leadership : Fiedler a cre une chelle qui permet de donner une note au style de leader, cest

lchelle de CTMA (Collgue de travail le Moins apprci).Cette chelle consiste demander aux individus de penser tous ceux avec qui ils ont travaill, puis de dsigner lindividu avec qui ils ont le moins travaill dont voici deux exemples :

Figure n4 : Agrable 8 Amical 8 7 6 5 4 3 2 1 chelle de CTMA de Fiedler Commentaire du schma : les rsultats obtenus dcrivent la catgorie ou se classe le leader, par exemple : Si le coefficient de CTMA est faible, le leader se classe dans la catgorie des individus ax sur la tche . Si le coefficient de CTMA est fort, le leader se classe ans la catgorie des individus ax sur la relation . 5.2.3.2. Le modle de lObjectif trajectoire de HOUSE : Robert J.House a mis un modle bas sur la thorie des attentes en matire de motivation, dans le modle de lObjectif trajectoire House indique que pour tre efficace un leader doit choisir le style le plus appropri une situation donne6. Ce modle stipule quun leader devrait augmenter la satisfaction de ses subordonns dans leur travail, et damliorer la qualit de leurs prestations ce qui peut favoriser la satisfaction professionnelle. 7 6 5 4 3 2 1 Inamical Dsagrable

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Expos n5 : Le leadership 5.2.3.2.1. Les diffrents comportements du leader selon House :

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Le leadership positif : Qui tient compte des besoins de ses subordonns en manifestant de lintrt pour leur bien-tre, et en crant un climat amical dans le groupe de travail. Le leadership directif : Qui consiste faire savoir aux subordonns ce que lon attend deux en leur donnant des instructions prcises. Le leadership participatif : Qui favorise des consultations avec les subordonns et tient compte de leurs opinions et suggestions pour la prise de dcisions Le leadership ax sur les rsultats : Qui suppose de fixer des objectifs difficiles et rechercher amliorer la prestation fournie, qui met laccent sur la qualit de lexcution. Contrairement Fiedler, House croit que le mme leader peut user de ces quatre styles selon les moments et les situations ou il se trouve. Ce modle est reprsent dans le schma suivant : Variables causales : Positives Directives Participatives Axe sur les rsultats Variables situationnelles : Carract. Des subordonns. Caract. de la tche. Rsultats de la perception de lattente de la valence. Comportement de leader : Performance professionnelle. Satisfaction professionnelle.

5.2.3.2.2. Les variables contingentes du modle de House : Le modle de House comporte deux variables contingentes, sont : Les caractristiques personnelles du subordonns : Elles dterminent la faon dont ceux-ci vont ragir face un comportement de direction. Par exemple les subordonns qui prouvent un imprieux besoin dtre accept et de se sentir affili leur groupe, pourront trouver que le leadership positif satisfera immdiatement leurs besoins. Par contre les subordonns qui ont un grand besoin dautonomie, de responsabilit, et dpanouissement personnel seront plus motivs par le leadership participatif. Les caractristiques de la tche : Cest le caractre routinier ou non de la tche, on distingue la tche routinire et la tche non routinire. 6-House R.J., A Path-goal Theory of leadership, administrative Science Quarterly, 1971, number 16, p.321-338

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La tche routinire prsente les caractristiques suivantes : Elle na pas une grande importance pour le succs gnral de lorganisation. Elle ne permet pas deffectuer une vrification instantane quand lexcution est faite convenablement. La tche non routinire des caractristiques opposes celle routinire. 5.2.3.3 Le modle de leadership de Vroom Jago : Victor Vroom et Arthur Jago ont tabli un modle de leadership ax sur les rles jous par les dirigeants dans les prises de dcisions .Le modle de leadership de Vroom-Jago indique que les diffrentes situations exigent des degrs varies de participations a la prise de dcision. A linverse du Fiedler, les auteurs de ce modle ont pour principe quun leader peut modifier sont style et quil doit tre assez souple pour changer de style. Une gamme continue qui va du style fortement autocratique au style hautement participatif. Lefficacit de la dcision (Deff) dpend de la qualit de la dcision de son acceptation et de son opportunit. Dqual dsigne la qualit de la dcision prise dans le cadre dune situation donne. Lacceptation de la dcision (Daccept) indique a quel point les subordonns sont decis a appliques la dcision. les subordonns seront dautant plus prompte a appliquer une dcision qui correspondra leurs valeurs et a leurs prfrences ; le contraire sera vrai dune dcision quil trouve inopportune pour eux mme (comme une mise a pied une rtrogradation et une rduction du salaire ) . Dtp dsigne la pnalisation dune dcision pour le temps perdu. En effet les dcisions doivent tre prisent en temps utile. Les managers prennent la plupart de leurs dcisions contre la montre.

Deff = Dqual + Daccept - Dtp

Si le temps presse ou si le dlai de mise en application est important, il faut trouver un autre critre. On lappel lefficacit globale (Geff). Lefficacit globale nest pas seulement conditionnelle par lefficacit de la dcision mais par les dlais impartis et par les besoin de sa mise en application par les subordonns. Cest lquation suivante qui exprime lefficacit globale :

Geff = Deff - Cot + Mise en application

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Il peut se rvler difficile de choisir le style de leadership le plus appropri. Aujourdhui, le monde des affaires marque une nette prfrence pour les prises de dcisions dmocratiques qui font la participation, au sein des organisations. On a la preuve, daprs lexprience japonaise en matire de management par la participation nest pourtant pas adapte toutes les situations, comme le remarque les thoriciens de la contingence. Le tableau si dessous montre ce qui diffrencient les comportements des dirigeants, les variables de la contingence et les rsultats obtenus en ce qui concerne les trois modles de la contingence que nous avons examins :
Modles Fiedler Comportement du leader variable de la contingence critre defficacit du leader

Ax sur la tache : CTMA bas. Ax sur la relation : CTMA lev.

ambiance du groupe. Structure tache. de la

Performances.

Force de la position du leader.

Objectif Trajectoire de House

Positif. Directif. Participatif. Ax sur la russite.

Caractristique subordonnes. Caractristiques la tache.

des

Satisfaction professionnelle du

de

subordonn. Performance dans le travail.

Vroom Jago

Continuum du style autocratique au style participatif.

attribut problmes.

de

Epanuissement subordonn. temps. Efficacit dcision. de

du

la

Efficacit globale.

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Pour quune entreprise russisse, il faut que les dirigeants au sein de cette entreprise soient comptents, cette comptence suppose une bonne connaissance du lieu du travail, autrement dit lorganisation. Cela dit quils doivent : Etudier le milieu ambiant : Sassurer dtre au fait de tout ce quil y a savoir sur son entreprise en lisant les rapports annuels, les publications pertinentes comme les bulletins et les documents disponibles qui exposent les grandes lignes des plans stratgiques des objectifs et des philosophies organisationnelles. Se familiariser avec les plans et les activits des autres entreprises qui pourraient avoir une incidence sur lentreprise. Le leader doit lire leurs bulletins, visiter leurs sites Internet et suivre les tendances majeures par le truchement des mdias. Etablir un rseau de personnes qui sont au fait des questions de lheure dans lentreprise afin de mieux choisir le moment et la faon de lancer les initiatives. Btir et entretenir des relations de travail formelles et informelles Monter un rseau : tablir un rseau de personnes lintrieur comme lextrieur de lentreprise qui sont des intervenants importants ou qui pourraient le devenir ; ce rseau peut tre fait en participant aux activits de lentreprise, au travail et en dehors des heures de travail afin de rencontrer dautres personnes avec qui on pourrait avoir des relations utiles. Entretenir les relations : une fois une relation utile est tablie, le leader doit communiquer avec cette personne pour resserrer les liens et maintenir le contact. Reconnatre limportance de tous les associs : le leader dpend des plusieurs agents tels que : Les clients, les suprieurs, les subalternes et les autres qui sont importants pour lentreprise, puisquil compte sur leur collaboration et leur aide, il doit exercer de linfluence sur toutes ces personnes. 7-www.google.com

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Faire participer las partenaires aux initiatives : donner aux partenaires limpression quils jouent un rle central dans lentreprise, le leader doit avoir recours eux toutes les premires tapes de la mise pied dune initiative. Avant de mettre linitiative en uvre, le leader value les rpercussions quelle aura sur les principaux individus ou groupes intresss.

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Hellriegel. Slocum. Wood man, Management des organisations, Paris, De boek and larcier 1992, p-p : 294 -332 : Main J ,Wanted : leader who can make a difference, Fortune, 28 Septembre 1987, p 92-102

Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

Schriesheim C. A. et Kerr S., Theories and Measures of Leadership : A critical appraisal of current and future direction ,Carbondale, Southern Illinois University press, 1977, p.9-45

Fiedler F. E., theory of leadership, McGraw, New York, 1967

House R.J., A Path-goal Theory of leadership, administrative Science Quarterly, 1971, number 16, p.321-338

J.Rogot, A.Bergman, Comportement et organisation , Vuigbert G., 1989, p.231 Documentation Internet : http://www.google.com/

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