Sunteți pe pagina 1din 4

OBIECTIVELE CONTABILITATII MANAGERIALE Identiatea contabilitatii manageriale in cadrul sistemului contabil se realizeaza printr-un set de elemente structurale ale

acestuia, care o individualizeaza ca o disciplina de sinestatatoare in cadrul disciplinelor cu caracter economic, cum ar fi: obiectivele primare ale acesteia, obiectul de studiu, procedeele si metodele aplicate in cadrul acesteia.Obiectivele contabilitatii manageriale reprezinta un element primordial al acesteia, sectiuni a contabilitatii ce priveste necesitatea organizarii acesteia in cadrul entitatilor economice.Obiectivele contabilitatii manageriale s-ar putea grupa astfel:obiective de evidenta analitica a structurilor contabile care iau nasterein urma operatiunilor si activitatilor derulate de entiati: active, datorii,capitaluri proprii, venituri, cheltueli si rezultate. obiective de performanta privind calculul unor indicatori partiali si integrali utilizati in masurarea rentabilitatii operatiunilor si activitatii lor entitatii precum si a costului acestora obiective de previzionare si control realizate prin intermediul bugetelor de venituri si cheltueli detaliate de la nivel de entiate la nivel de functie, structura tehnicoorganizatorica, activiatate, produs, lucrare sau serviciu realizat; realizarea unui control de gestiune exercitat asupra activitatii entitatii prin sistemul informational al costurilor, abaterilor bugetelor si a indicatorilorde monitorizare, masurare si control a performantei.

Obiectivele de evidenta analitica a structuriilor situatilor financiare reprezinta obiective derivate din obiectivele contabilitatii financiare si sunt circumscrise cadrului de aplicare apoliticilor si operatiunilor contabile de recunoastere si au in vedere urmatoarele deziderate: asiguarea structurii analitice a categoriilor de active asiguarare structurii analitice a pozitiilor de capital propriu nominalizat si nenominalizat asigurarea structurii analitice a pozitiilor de datorii generate de diferite forme de finantare (credit comercial, bancar, finantare prin piata de capital sau prin operatiuni de leasing) asigurarea structurii analitice a cheltuelilor pe cele trei activitati (de expoatare, financiara si extraordinara) asigurarea structurii analitice a veniturilor pe activitati. asiguarea structurii analitice a rezultatelor degajate de activitatea entitatilor economice;

Obiectivele de raportare a performantelor entitatii realizate prin calculul unor indicatori de performanta finali sau intermediari, integrali sau partiali, prin care se evalueaza gestiunea economice-financiara a entitatii.Performantele raportate prin indicatorii finali integrali se axaza pe de o parte pe conceptul de rezultat al exercitiului, iar pe de alta parte performantele entitatii se raporteaza si prin categoria de cost raportandu-se pe urmatoarele paliere: determinare rezultatelor economico-financiare pe functii ale entitatiisi a rentabilitatii globale

determinarea rezultatelor economico-financiare pe activitati ale entitatii si a rentabilitatii acestora determinare rezultatelor economico-financiare pe centre de profit si a rentabilitatii centrelor de profit determinarea rezultatelor economico-financiare pe produse, lucrari si servicii si a rentabilitatii acestora deterimiarea costului produselor, lucrarilor si serviciilor realizate de entitate dar si a costului structurilor functionale sau activitatilor entitatii.

Performantele raportate prin indicatori de performanta intermediari de gestiune se bazeaza pe unele concepte care pun in evidenta anumite aspecte a resurselor precum si-n asigurarea autofinantarii sau a echilibrului financiar si se refera la urmatorii indicatori: marja comerciala valoarea adaugata productia exercitiului excedentul brut de exploatare capacitatea de autofinantare rezultatul exploatarii rezultatul financiar rezultatul curent rezultatul global rezultatul net rezerva manageriala fondul de rulment necesarul de fond de rulment

Controlul presupune compararea rezultatelor efective cu cele planificate n scopul determinrii abaterilor i corectrii divergenilor. Aceasta poate s se manifeste n aducerea rezultatelor efective n concordan cu cele planificate sau, invers, n modificarea planurilor, dac se constat c ele nu mai pot fi realizate. Procesul controlului d posibilitatea de a prognoza, dac planul pe termen lung va fi realizat, de a depista problemele poteniale, de a lua msuri ce in de modificarea scopurilor i obligaiilor n vederea evitrii pierderilor n viitor. La baza structurii controlului operativ stau cinci elemente principale ilustrate n fig. 1.

Controlul

Controlul divergenilor obinute (permisiunelor)

Controlul scopurilor activitii

Controlul planurilor (bugetelor)

Controlul activitii curente

Controlul utilizrii resurselor

Fig. 1 Elementele controlului operativ Unul din cele mai slabe elemente n sistemul de gestiune este controlul divergenilor. Divergenile (permisiunile) trebuie s fie formulate clar i exact, s fie controlate pe ntreaga perioad de planificare. Dac ele au dat gre (nu s-au confirmat), atunci este necesar de introdus modificri n bugete i devize. Controlul scopurilor activitii const n controlul metodelor de atingere a scopurilor i modificarea strategiilor dac ele nu au perspectiv de realizare. Controlul planurilor este compus din dou etape independente: - transformarea strategiilor definite n sarcinile planificate; - controlul abaterilor efective de sarcinile planificate. La prima etap, controlului este supus justeea planurilor ntocmite, corespunderea lor cu sarcinile propuse, nsemntatea unor etape de planificare, perioada optim de efectuare. Controlul resurselor este asigurat de ntocmirea devizelor utilizrii resurselor i evidenei utilizrii lor efective. Controlul activitii curente este asigurat de importana privind activitatea curent, care nu este cuprins n controlul scopurilor i resurselor. La unele ntreprinderi sunt elaborate normativele lucrului efectiv pe care le controleaz prin metoda eliminrii abaterilor de la normative. Controlul efectuat prin metoda eliminrii este considerat cea mai efectiv variant. Astfel, prin controlul efectuat managerii se asigur c resursele sunt obinute i utilizate cu eficien i eficacitate. Eficiena suma factorilor de producie utilizai pentru atingerea unui nivel de producie. Eficacitatea gradul de atingere a scopului. Aceasta i permite conductorului s-i concentreze atenia asupra proceselor negative i s depisteze problemele care necesit soluionare. O alt funcie a contabilitii manageriale este luarea deciziilor manageriale, ceea ce presupune selectarea unui curs de aciuni din cteva alternative speciale. Astfel, n baza rezultatelor obinute, reflectate n rapoartele operative se i-au decizii de a sanciona activitatea nefavorabil i de a stimula rezultatele pozitive. n dependen de perioada pentru care sunt luate decizii manageriale, ele se mpart n: - decizii manageriale pe termen lung, denumite i strategice; - decizii manageriale curente sau operative. Alegerea strategiei determin perspectiva dezvoltrii ntreprinderii i prin urmare deciziile manageriale pe care ea poate s le ea n viitor, care depind de capacitatea ntreprinderii de a previziona ritmul creterii diferitor indicatori economico - financiari ai ntreprinderii, posibilitatea ntreprinderii de a-i menine piaa, afluxul mijloacelor bneti pentru fiecare variant alternativ etc. n diferit conjunctur economic (ritmul nalt al inflaiei, scderea producerii, intensificarea concurenei, etc.)

Decizii manageriale pe termen lung au o influen major asupra situaiei viitoare a ntreprinderii i, ca urmare, exactitatea informaiei despre posibilitile ntreprinderii i mediul ei economic este foarte semnificativ. De aceea decizii strategice trebuie s fie prerogativ a managerilor superiori. n afar de decizii strategice (pe termen lung) administraia ntreprinderii ea decizii manageriale care nu atrag resursele ntreprinderii pe o perioad ndelungat. Astfel de decizii manageriale se socot curente sau operative i, de obicei, sunt n prerogativ managerilor la nivelul inferior. Luarea deciziilor manageriale curente se bazeaz pe situaia economic curent i evaluarea resurselor materiale, umane i financiare, cu care dispune ntreprinderea la momentul dat. Ca exemplu de decizii manageriale curente poate servi stabilirea preului de vnzare a produciei ntreprinderii, determinarea cantitii optimale de fabricare diferitor tipuri de produse, stabilirea tipului de mas media care va fi raional de utilizat pentru a reclama producia ntreprinderii, etc. Interdependena funciilor nominalizate este redat n fig. 2.

1. Determinarea scopurilor

2. Cutarea variantelor alternative de aciuni

3. Culegerea informaiei privind variantele alternative de aciuni

4. Alegerea cii optime din variantele alternative de aciuni

5. Realizarea deciziilor luate

6. Compararea rezultatelor efective cu cele planificate

Fig. 2

7. Luarea msurilor privind nlturarea abaterilor de la plan

Interdependena funciilor contabilitii manageriale