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1 O CONCEITO DE QUALIDADE

1.1 A EVOLUO DA QUALIDADE O conceito de qualidade existe desde os tempos em que chefes tribais, reis e faras governavam. Revendo a histria do homem, verificamos que este sempre procurou fazer as coisas da melhor forma possvel para assegurar os melhores resultados. Barante (1998) afirma que ao longo da histria o homem sempre procurou aquilo que mais se adequasse s suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. O homem voltado por natureza para o processo evolutivo e para a busca do progresso quanto mais no seja pela simples razo de que toda ao evolutiva tem por meta a prpria sobrevivncia do homem como individuo e como espcie.(MOREJN,2005) A busca, pelo homem primitivo, de matrias mais resistentes para construir suas armas, a procura dos mtodos para obter as melhores colheitas as margens do Nilo, a imensido de detalhes presentes nas obras gregas ou ainda a produo cultural e cientifica desenvolvida durante o Renascimento so, segundo Marcos Rodrigues (2010,p.4) momentos distintos de um passado distante, mas que em uma analise criteriosa e contextualizada so comuns em suas preocupaes com a qualidade. Mnica Morejn (2005:31), em suas pesquisas sobre a qualidade afirma que:
Nas grandes obras arquitetnicas da Antiguidade, o homem j demonstrou dominar uma ampla gama de conhecimentos de clculos fsicos e matemticos, bem como das caractersticas dos materiais, para produzir obras que atravessassem os tempos e glorificassem, na posteridade, seus deuses e soberanos. As pirmides, exemplo significativo dessas conquistas, ainda hoje desafiam anlises e escondem explicaes para o seu gigantismo. O que foram elas, no entanto, seno a aplicao prtica e em alta escala da capacidade de produzir com qualidade.

No entanto, no cenrio de mudanas que modificaram o modo de produo, comercializao e transporte de mercadorias ocorridas nos sculos XVIII e XIX que caracterizou a Revoluo Industrial que as preocupaes acerca da qualidade passaram a ser sistematizadas e fazer parte dos objetivos das unidades produtivas.

Desse momento em diante, a qualidade evoluiu at os nossos dias, principalmente, atravs de 4 eras, dentro das quais a arte de obter qualidade assumiu formas especficas (GARVIN,1992). Cada era tem suas

particularidades e sero utilizadas como um balizador para descrever a evoluo do processo da qualidade. So elas: Inspeo Qualidade com foco no produto Controle estatstico da qualidade Qualidade com foco no processo Garantia da qualidade Qualidade com foco no sistema Gesto da qualidade total (GQT): Total quality management (TQM) Qualidade com foco no negcio

Figura 1: Evoluo da gesto da qualidade. Fonte: LIMA,2008.

1.1.1 Era da Inspeo Antes da revoluo industrial e ainda no comeo do processo de industrializao, a produo de bens ocorria em pequena escala e a unidade produtiva predominante era o arteso. A produo acontecia em pequena escala, e o arteso participava de todas as etapas da produo, desde a escolha da matria prima at a entrega da mercadoria. Os artesos, ao final do processo produtivo verificavam, segundo critrios de ordem pessoal, se os produtos fabricados tinham defeitos e se estavam de acordo com as expectativas dos clientes. Logo, quando aqueles no se adequavam, eram jogados fora ou quebrados pelos prprios artesos, que, desta forma, j praticavam individual e informalmente o processo de inspeo. Segundo Cerqueira Neto (1993), a inspeo se caracterizava pelo hbito de separar os produtos bons dos produtos ruins. Por meio dela, detectavam-se os problemas e se estabeleciam nveis ou graus, dentro de uma estao de trabalho denominada rea de inspeo. No inicio do sculo XX, com a consolidao do modo de produo industrial, os produtos antes com atributos especficos e caracterizados pelo alto padro de qualidade eram agora padronizados e uniformizados. MOREJON (2005) afirma que os trabalhadores passaram a fabricar produtos para clientes distantes e annimos em relao ao processo produtivo. A relao arteso-cliente se despersonalizou, as exigncias de qualidade se diluram dentro da massa operria e novos mecanismos comearam a ser engendrados para preencher esse vazio. Em 1911, Frederick Wislow Taylor, publicou os princpios da Administrao Cientifica, estabelecendo a eficincia atravs de normas e processos tcnicos, na racionalizao dos mtodos de trabalho, na crena no homem econmico, no estudo de tempos e movimentos, na analise cientifica dos processos produtivos e na diviso e hierarquizao do trabalho. Na mesma dcada, Henry Ford sistematizou os processos de produo em massa e desenvolveu a esteira de produo. Essas contribuies, juntas, introduziram no meio produtivo conceitos e tcnicas que se transformaram nos alicerces da produo em larga escala da primeira metade do sculo XX.

Garvin (1992,p.5) explica que a inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis. Foi nesse cenrio que a atividade de inspeo se transformou em um processo independente e relacionado a qualidade. Em 1922, G.S. Radford, com a publicao do seu livro The Control of Quality in Manufacturing, legitimou o inspetor como principal responsvel pela conformidade dos produtos, tornando-o, assim, a base para o controle da qualidade da poca. Mas, ainda, a funo do Controle da Qualidade estava limitada a inspeo (Barante,1998). O trabalho do departamento de inspeo consistia em selecionar as tcnicas de medio mais adequadas, realizar verificaes dimensionais com o uso de ferramentas especficas e decidir entre o uso de amostras aleatrias (sem nenhuma base estatstica) e a inspeo de todas as unidades produzidas (Cordeiro,2004). As aes tomadas pelo departamento para resolver os problemas de no conformidade tinham a postura de apagadores de incndio, as peas defeituosas eram apenas removidas e trocadas e iam para a rea de reparos ou ser descartadas. A nfase estava na conformidade dos produtos. Isnard Junior et al (2009:18) observa que a soluo dos problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeo.

1.1.2 Era do Controle estatstico da qualidade

A era do Controle Estatstico da Qualidade teve origem na dcada de 30, j saindo da Administrao Cientifica e entrando na Escola das Reales Humanas representado pelos estudos de Elton Mayo. Neste contexto, o

conhecimento resultante dos estudos realizados para resolver problemas referentes qualidade dos produtos da empresa Bell Telephone, nos Estados Unidos, foi de vital importncia para o desenvolvimento de tcnicas, conceitos e princpios que se tornaram os alicerces do Controle Estatstico da Qualidade. Os principais profissionais responsveis pelo surgimento desses novos conceitos foram Walter A. Shewart, Harold Dodge, Harry Homing, G. D Edwards e, posteriormente, Joseph Juran. Segundo Morejn (2005) o grupo

pesquisava solues especificas para a questo da qualidade dos produtos nas empresas e criou o controle estatstico dos processos. Em 1931, Shewart publicou a obra Economic control of quality of manufactured product, que forneceu um mtodo preciso e mensurvel para definio de controle do processo. Isnard Junior et al (2009:24) define:
O controle do processo consiste em estruturar organizadamente as etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, para que se possa obter informaes sistematizadas e identificar os pontos crticos, oportunidades de melhoria e, principalmente, as variaes ou flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e as devidas as causas anormais ou especficas.

O reconhecimento do fato de que h uma variabilidade inerente ao processo produtivo foi um ponto chave no controle dos processos. A grande questo agora para os inspetores da qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variao do resultado do processo poderia ou no ser considerada natural (GARVIN,2002). Surge ento uma abordagem que no somente quer identificar a conformidade dos produtos, mas, tambm, identificar as causas reais do problema para agir preventivamente, buscando a eliminao do problema. A Segunda Guerra Mundial foi, ento, o marco consolidador do controle esttico da qualidade. O contexto da guerra demandou novas tcnicas que pudessem resolver a inviabilidade de realizar inspees em todo o lote da produo blica. Dentre essas novas tcnicas, o processo de amostragem desenvolvido por Dodge e Homing foi a principal contribuio na resoluo do impasse da inspeo de 100% da fabricao. Com essas inovaes, foi possvel obter nveis de qualidade bastante elevados, s custas de um aumento dos custos de inspeo, que seria facilmente compensado pela reduo de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nvel de qualidade oferecido (DEMING, 1982 apud MOREJN ,2005). A nfase em obter qualidade uniforme em todos os produtos, mudou e agora estava centrada nos processos. Enquanto na Era da Inspeo o que importava era a conformidade, desta vez admite-se a no-conformidade, mas somente se mantida dentro de limites aceitveis pelo usurio.

1.1.3 Garantia da Qualidade Durante a II Guerra Mundial, Barante (1998,p.9) afirma que a fabricao de produtos destinados para uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalaes, material, mo de obra habilitada e servios de toda ordem. Enquanto isso, o consumo de bens por parte da populao civil era escasso, e esta, visto o no consumo, teve uma ascenso do seu poder aquisitivo. Com o fim da guerra, as grandes potncias da poca, Alemanha, Itlia, Japo, Frana e Inglaterra tinham os seus parques industriais destrudos. E as industrias sobreviventes ao ps guerra no tinham mais utilidade ao seu maquinrio para produo de material blico, visto a escassez de demanda. A indstria da poca no estava estruturada para ofertar aquilo que o mercado comeava a demandar. Nos anos seguintes a Segunda Grande Guerra, se configurou uma economia de mercado com a existncia de uma grande demanda de bens industriais por parte da populao civil e, em contrapartida, escassez de oferta daqueles, visto que as industriais ainda estavam se reestruturando. Neste panorama, Barante (1998,p.9) assevera que:
A prioridade mxima das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma maior fatia do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa um fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez.

Nas dcadas seguintes, a qualidade passou por grande evoluo. Entre as dcadas de 50 e 60 vrios trabalhos foram publicados no campo da qualidade. O conjunto dessas novas abordagens e publicaes, amplamente difundidas por autores como Philip Crosby, Joseph Juran e Armand Feigenbaum, contriburam para o desenvolvimento do referencial terico que deu origem a era da garantia da qualidade. Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao dos custos; controle total da qualidade; tcnicas de confiabilidade e programa Zero Defeitos.

Quantificao dos custos Em 1951, Joseph Juran abordou o tema de quais seriam os reais custos envolvidos nos processos que constituam a qualidade no livro Quality control handbook. No livro o autor destacou a importncia de se quantificar os custos totais ligados a qualidade dos produtos, contabilizando os custos associados produo, identificao, preveno ou correo dos bens produzidos que no cumpram com os requisitos especificados. Controle total da qualidade Armand Feigenbaum (1964,p. 94), autor que introduziu a ideia de que a qualidade um trabalho que demanda a participao de todos os envolvidos no processo de produo de um bem ou servio, define que:
O principio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito (...) o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos.

Essa percepo foi uma importante contribuio, pois ampliou o espectro de atuao da qualidade para todo o ambiente organizacional. A sinergia de esforos comuns de todos os departamentos traz, assim, um conceito de qualidade com uma atuao holstica: baseada num trabalho multifuncional e integrado de todos os departamentos envolvidos para garantir que os requisitos demandados pelo mercado sejam atendidos. Tcnicas de confiabilidade No desenvolvimento das tcnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e estatstica foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do seu uso. (BARANTE, 1998) Em suma, a qualidade expandiu-se para os domnios de uso pelo cliente. Foram desenvolvidos mtodos e procedimentos baseados em anlises estatsticas para garantir a qualidade e as expectativas de funcionamento de componentes e equipamentos na utilizao dos produtos.

Zero defeitos O programa Zero Defeitos, foi desenvolvido em 1961 por Philip Crosby como um dos quatro princpios absolutos que uma organizao deveria seguir e assumia que as o ndice de erros na organizao deveria ser zero. O autor justifica que:
Os erros so causados por dois fatores: falta de conhecimento e falta de ateno. O conhecimento pode ser medido e a deficincia corrigida pela prpria pessoa atravs da atenta reavaliao de seus valores morais. Desateno um problema de atitude. A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado d um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o objetivo Zero Defeitos. (Crosby, Philip. Qualidade sem Lgrimas.1992, p.99)

Cerqueira Neto (1993,p.23 apud MOREJN, 2005) resume a mudana de enfoque que ocorreu nesta era:
O enfoque de prevenir falhas substituiu o enfoque da correo de falhas, adotado pela inspeo e controle estatstico da qualidade(...) Todos os departamentos da organizao deviam estar comprometidos na etapa de construir a qualidade de produtos e servios, muito embora a alta administrao, por desinformao e preconceito, ainda estivesse somente perifericamente envolvida.

1.1.4 Gesto Estratgica da Qualidade Esta era pode ser caracterizada com a soma das trs eras que antecederam o enfoque estratgico da qualidade acrescentado o

reconhecimento da importncia da gesto da qualidade como arma estratgica da empresa. A gesto estratgica da qualidade mais uma extenso de suas antecessoras do que uma negao delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatstico da qualidade em empresas que adotam a nova abordagem (GARVIN,1992,p.12). Ver figura 2. Originada a partir da dcada de 1980, seus pressupostos tericos se desenvolveram principalmente no Japo. A gesto estratgica da qualidade reconhece a necessidade de que a qualidade precisa ser administrada, e a alta gerncia tem o dever de planejar, implementar e controlar estrategicamente a gesto da qualidade na organizao, considerando a mesma inserida em um

conjunto de variveis polticas, econmicas e sociais. Para dar suporte a este novo enfoque a qualidade passou a ser includa no planejamento estratgico da empresa. A qualidade evoluiu para uma abordagem holstica, no se restringia apenas a uma etapa do processo produtivo ou departamento, a qualidade passou a ser responsabilidade de todos os indivduos da organizao. Ishikawa (1998,p.44) apud Morejn (2005,p. 46) assim a definiu:
A qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de servios, qualidade de informao, qualidade de processo, qualidade de diviso, qualidade de pessoal, incluindo operrios, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. (...) e a qualidade em todas as suas manifestaes.

Sobre a o novo conceito da qualidade que surgiu nesta era Garvin corrobora que:
A produo sem defeitos, objeto tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, era muito limitada em seu escopo. Era preciso uma viso perspectiva mais voltada para fora para se conseguir o comprometimento da alta gerncia, cujos interesses eram estratgicos e competitivos. A soluo foi definir qualidade do ponto de vista do cliente. (GARVIN,1992,p.22. grifo nosso)

Joseph Juran acerca dos termos utilizados nos conceitos de qualidade na abordagem estratgica explica que:
A expresso produto inclui bens, servios e informaes trocadas entre a empresa e o mercado (fornecedores e clientes), tanto quanto entre os departamentos de pessoas dentro da organizao. A expresso processo inclui processos de fabricao, bem como processos administrativos ou de vendas. E a expresso cliente envolve, alm do pblico externo, que compra os produtos da empresa, todas as pessoas e grupos impactados pelas aes da empresa, estejam fora ou dentro dela. Somos todos fornecedores e clientes. Cada pessoa e setor, dentro da organizao, tem por objetivo gerar produtos capazes de satisfazer as necessidade de outras pessoas ou setores, com mximo desempenho e mnimo custo. (...) Se qualquer fornecedor gera um produto para o qual no existe um cliente especfico, isso um desperdcio que ir onerar o produto final da empresa. (JURAN, apud MIRANDA,1994:6 apud MOREJN,2005:47)

Outro ponto fundamental da gesto estratgica da qualidade, que deve ser ressaltado, a avaliao dos ativos estratgicos. Este processo de

avaliao deve ser contnuo e atualizado constantemente, de acordo com as mudanas ambientais (DAY e REIBSTAIN, 1999). Um dos principais ativos estratgicos a avaliao da qualidade atravs da percepo dos clientes. A qualidade com base na percepo dos clientes avalia as necessidades e expectativas dos seus clientes, as diferenas de qualidade percebidas por estes e de que forma o produto oferecido se relaciona com a concorrncia. Assim, a mxima satisfao das necessidades e expectativas dos clientes em relao aos produtos oferecidos pela organizao passou a orientar o planejamento da qualidade. Garvin (1992) afirma que os clientes e usurios finais passaram a ter a ltima palavra em relao qualidade do produto. Ademais, os tericos desta era reconhecem o potencial humano, enfatizando a importncia do trabalho em equipe, da educao e treinamento de funcionrios, a delegao de poder, entre outras atividades que passaram a envolver os colaboradores no processo da qualidade, para que estes possam entender a qualidade como responsabilidade no s da alta gerncia ou do departamento de qualidade e sim como um objetivo de toda a organizao.

Figura 2: Inter-relao das eras da qualidade Fonte: Barante,1998 apud Bueno,2001

Garvin (1992) conclui que a qualidade evoluiu gradativamente, deslocando-se da mera inspeo para o interesse de todos os nveis da empresa, tornando-se uma atividade to merecedora de ateno quanto o marketing e as finanas. Percebe-se que o conceito da qualidade evoluiu acumulando e sendo influenciado diretamente pelas tendncias, processos e teorias presentes no sculo. A tabela 1 demonstra como a gesto estratgica da qualidade incorpora elementos das trs primeiras eras da qualidade, e d um passo adiante: Tabela 1: As Quatro Principais Eras da Qualidade
Etapa do Movimento da Qualidade Identificao de caractersticas Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Preocupao bsica Viso da qualidade Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente nfase Uniformidade do produto Processos Toda a cadeia de produo As necessidades de mercado e do consumidor Mtodos Instrumentos de medio Instrumentos e tcnicas estatsticas Programas e sistemas Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e mobilizao da organizao Verificao Controle Coordenao Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade Impacto estratgico Uma oportunidade de concorrncia

Papel dos profissionais da qualidade

Inspeo, classificao, contagem e avaliao

Soluo de problemas e aplicao de mtodos estatsticos

Mensurao da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas

Estabelecimento de objetivos, educao e treinamentos, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas

Responsvel pela qualidade

O departamento de inspeo

Os departamentos de produo e engenharia

Todos os departamentos, com pouco envolvimento da gerencia no projeto, planejamento e execuo das politicas da qualidade

Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana

Orientao e abordagem

inspeciona qualidade

controla a qualidade

constri a qualidade

gerencia a qualidade

Fonte: Garvin, David A. Gerenciando a Qualidade: a viso estratgica e competitiva. 1992,p. 44.

1.2 A QUALIDADE DENTRO DO CONTEXTO DA GQT Para conceituar qualidade necessrio analisar as diversas vises a respeito do tema, baseado na literatura existente. Morejon (2005;p.28) observa que a noo de qualidade extensssima e dificilmente poderia ser reduzida a um conceito unitrio e por esta razo, as definies de qualidade sero enquadradas em modos distintos de enfoque, de acordo com os seus aspectos preponderantes. 1.2.1 Transcendental Dentro da abordagem transcendental a qualidade sinnimo de excelncia absoluta e universalmente reconhecida. Tuchman define qualidade como(...) uma condio de excelncia que implica tima qualidade, distinta de m qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em

vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (TUCHMAN, 1980:38 apud JUNIOR et al, 2010:35) Ainda nesta viso, para Pirsig qualidade no uma ideia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas...embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela ( PIRSIG, 1974:185 apud JUNIOR et al,2010:35) 1.2.2 Baseada no produto A qualidade conceituada como algo preciso e mensurvel e o processo da qualidade refletido diretamente nas caractersticas do produto. Para Garvin (1992) nesta abordagem, os produtos de melhor qualidade sero os mais caros, e como a qualidade classificado de acordo com a quantidade de atributos mensurveis, a mesma pode ser avaliada objetivamente. Abbott corrobora que as diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127 apud JUNIOR et al,2010:37). J para Leffer a qualidade referese s quantidades de atributos sem preo presentes em cada unidade do atributo com preo (Leffler, 1982:956 apud JUNIOR et al,2010:37) 1.2.3 Baseada no usurio A qualidade est alicerada nas preferncias pessoais do usurio. Supe-se que os bens que melhor satisfazem o consumidor possuem maior qualidade. A qualidade tem uma viso mais subjetiva, pois depende do olhar do consumidor. Os conceitos que mais se adequam a este enfoque so as de Edwards (1968,p.37 apud JUNIOR et al,2010:37) qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos , KUEHN e DAY (1962,p. 101 apud JUNIOR et al,2010:37) na analise final de mercado, a qualidade de um produto depende de at que ponto ela se ajusta aos padres das preferncias do consumidor e de JURAN (1974:42 apud JUNIOR et al,2010:37) qualidade adequao ao uso. 1.2.4 Baseada na produo As definies deste enfoque esto diretamente ligadas com a engenharia e a produo dos produtos. Assim, a qualidade identificada como a conformidade com as especificaes do projeto estabelecido para bem. Qualquer desvio das especificaes pr-estabelecidas no projeto ser

considerada uma perda de qualidade. Desta forma, as melhorias de qualidade esto ligadas a ausncia ou reduo de produtos mal feitos e,

consequentemente, redues com custos de retrabalho. As definies que melhor se adequam a este enfoque so as de CROSBY (1992,p.77) qualidade deve ser definida como o cumprimento dos requisitos e GILMORE (1974,p. 16 apud JUNIOR et al,2010:37) qualidade o grau que o produto especifico, est de acordo com o projeto ou especificaes. 1.2.5 Baseada no valor Acerca da qualidade deste enfoque existe uma soma de valores da qualidade entre a adequao do produto ao cliente e conformidade com o projeto para o fornecedor, a um custo acessvel para ambos. BARANTE (1998,p.19) observa que um produto ou servio de qualidade aquele que apresenta desempenho esperado a um preo aceitvel (para o cliente) e/ou conformidade com as especificaes a um custo aceitvel (para o fornecedor). FEIGENBAUM (1961,p. 1) assevera que a qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso; e b) preo de venda do produto.

GARVIN (1992) ainda identifica oito dimenses, na quais o conceito de qualidade se desdobra em seus elementos bsicos, que ajudam a explicar as diferenas entre as cinco abordagens da qualidade: desempenho,

caractersticas, confiabilidade, durabilidade, conformidade, assistncia tcnica, esttica e qualidade observada. So inevitveis os conflitos entre os cinco enfoques, pois cada um define qualidade a partir de um ponto de vista diferente. Assim, a definio de qualidade a ser utilizada na organizao ser aquela que melhor se adequar as prioridades da politica da qualidade desta (que pode incluir mais de um enfoque). 1.3 PRINCIPAIS TERICOS DA QUALIDADE A seguir, algumas consideraes sobre os principais estudiosos da qualidade. 1.3.1 W. Edwards Deming (1900-1993)

Deming nasceu em Iowa, nos Estados Unidos, formado em Fsica e Matemtica, com estudos voltados, principalmente, para a rea estatstica. Fez parte de um grupo de pessoas que estudaram os problemas referentes a qualidade na empresa Bell Telephone, e foram considerados os principais responsveis pelo surgimento do Controle Estatstico da Qualidade. Aps a Segunda Grande Guerra, Deming foi para o Japo e desenvolveu um trabalhos no pas que foram considerados uma das bases tericas fundamentais para a recuperao econmica do pas, principalmente nos trabalhos relacionados a qualidade. O Japo chegou a criar o Premio Deming, em reconhecimento a importncia do trabalho do autor no pas. A filosofia de Deming acerca da qualidade fundamentada em 14 principios, que segundo o autor, so aplicveis a todos os nveis de uma organizao. So eles (Deming, 1990:18 apud Junior et al,2008:38): 1. Criar uma constncia de propsitos de aperfeioamentos do produto e do servio a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos 2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana em direo transformao. 3. Acabar com a dependncia da inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. 4. Acabar com a prtica de negcio compensador apenas no preo. 5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade. 6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e estabelecer liderana. 8. Eliminar o medo. 9. Quebrar barreira entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisas , projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos. 10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados 11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, administrao por objetivos e a administrao de nmeros e metas numricas. 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. 13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto-aperfeioamento para todo o pessoal.

14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar transformao. 1.3.2 Joseph M. Juran Joseph Juran nasceu na Romnia em 1904 e seus pais imigraram para os Estados Unidos em 1912. Publicou o livro Quality Control Handbook um marco na fundamentao terica da qualidade total em 1951 e alcanou reconhecimento mundial como um dos gurus da qualidade. Junto com Deming, suas contribuies so consideradas como as mais expressivas na recuperao econmica do Japo no ps II Guerra Mundial. O programa de qualidade proposto por Juran se divide em trs pontos fundamentais, denominada Trilogia Juran: o controle, o planejamento e o aprimoramento da qualidade. O planejamento da qualidade consiste em adequar os processos e produtos as necessidades e expectativas do cliente, o controle visa acompanhar e avaliar a execuo do planejamento em todas as etapas do processo, e a melhoria identifica e elimina os defeitos crnicos e fornece um novo conhecimento ao novo planejamento. Marcus Rodrigues (2010) descreve as principais aes a serem utilizadas na Trilogia da Qualidade de Juran, ver tabela 4. Tabela 4: Principais aes na utilizao da Trilogia da Qualidade Planejamento qualidade da - Identificar os clientes internos e externos. - Identificar as necessidades e expectativas dos clientes. - Desenvolver bens ou servios que atendam estas necessidades e expectativas. - Definir especificaes de qualidade. - Analisar os insumos dos fornecedores. - Considerar o menor custo total. - Conceber um processo para produzir os bens ou servios desejados.
- Testar a capacidade do processo em relao s especificaes.

Controle da Qualidade

- Definir o que deve ser controlado - Definir instrumentos de medio e medida a ser utilizada. - Elaborar um mtodo para medio. - Definir os padres de desempenho, diante dos requisitos de mercado. - Controlar a operacionalizao do processo - Acompanhar os resultados. - Identificar e analisar os desvios no processo, diferena entre o planejado e o resultado obtido (perdas espordicas). - Agir corretivamente diante dos desvios.

Melhoria da Qualidade

- Obter dados que justifique a necessidade de melhoria. - Buscar mtodos para um diagnstico eficaz, identificando as causas. - Identificar projetos especficos para a melhoria. - Definir os objetivos do projeto. - Projetar novas aes. - Verificar se as novas aes, sob condies normais de trabalho so eficazes. - Criar mtodo e procedimentos permanentes para a busca de melhoria.

Segundo Junior et al (2010) Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforo que deve contar com a participao das pessoas que iro implement-lo e por fim, o gestor tambm deve promover o controle da qualidade. Na viso de Juran a organizao encontra-se num processo sistmico em que sofre influencias tanto externas quando internas, e que todos os envolvidos nas atividades da empresa fornecedores e clientes se relacionam de maneira a fornecer e satisfazer a necessidade um do outro. 1.3.3 Armand Vallin Feigenbaum Engenheiro norte americano que se destacou como um dos principais tericos da qualidade, pai do termo Total Quality Control TQC ou Controle da Qualidade Total que pode ser definido como : um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos pelo aprimoramento da qualidade por meio dos vrios grupos que formam uma organizao, tais como marketing, engenharia, produo e servios, a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor da maneira mais econmica possvel (BARANTE, 1998, p. 31 apud MOREJON,2005). O TQC entende que a alta gerncia responsvel pela conscientizao da importncia da qualidade em toda as reas da empresa, e a mesma deve planejar, agir e avaliar aes necessrias para a implementao do produto e que o cliente final quem tem a ultima palavra sobre a qualidade do produto. 1.3.4 Philip B. Crosby (1926-2001) Philip Crosby nasceu em West Virginia, nos Estados Unidos. Foi vice-se presidente da Internatio Telegraph and Telephone (ITT), iniciou sua carreira profissional como inspetor de linha e terminou como um dos maiores colaboradores para o desenvolvimento da Qualidade.

Suas principais contribuies foram os conceitos de Zero Defeitos e o de fazer certo j na primeira vez. Em seu conceito de Zero Defeitos, justifica que as pessoas no possuem um ndice de defeitos inatos, e que os erros existem em funo da importncia que as pessoas atribuem a determinadas coisas, consequentemente um programa de qualidade que no aceite como medida de desempenho zero defeitos possvel quando os envolvidos se desvinculam da ideia de que o ser humano estar propenso ao erro. Para Crosby (1992) o processo de melhoria da qualidade est alicerado em 4 princpios absolutos: A definio da qualidade o cumprimento dos requisitos. O sistema que gera qualidade a preveno. O padro de desempenho deve ser zero defeitos. A medida da qualidade o preo do no cumprimento.

Afirma tambm que o processo de instalar a melhoria da qualidade constante e sempre deve ser avaliado e refeito. Para o autor o processo pode ser definido como uma viagem sem fim (CROSBY,1999:121) que deve ser percorrida em 14 passos, a saber: 1. Compromisso da gerncia 2. Equipes para o aprimoramento da qualidade 3. Avaliao dos resultados 4. Custos da qualidade 5. Conscientizao para a qualidade 6. Ao corretiva constante 7. Planejamento do dia de Zero Defeitos 8. Educao dos funcionrios 9. Dia do Zero Defeitos 10. Estabelecimento de objetivos 11. Remoo das causas dos erros 12. Reconhecimento 13. Conselhos da qualidade 14. Refazer tudo de novo 1.3.5 Kaouru Ishikawa Kaouru Ishikawa foi uma das maiores figuras do movimento da qualidade no Japo. Para Brocka & Brocla (1994) apud Bueno (2004) Ishikawa a figura mais importante no Japo na defesa do controle da qualidade, Kaouru recebeu muitos prmios em sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons.

Teve como base terica os ensinamentos de Juran, Deming e Feigenbaum e considerado o pai do modelo de gesto japons denominado Total Quality Control TQC. Segundo Morejn (2005) a melhoria continua, o total envolvimento de todos os departamentos e colaboradores nas atividades da qualidade e o foco do cliente so os pilares do TQC. Para a implementao do controle de qualidade proposto por Ishikawa, Morejon (2005) afirma que so necessrios que: a alta administrao defina a politica de qualidade; haja um programa de treinamento para todos os colaboradores, haja padronizao dos procedimentos; envolvimento e

integrao de todos.

1.3.6 Comparativo entre os principais tericos O professor John Oakland (1992) apud Bueno (2004) afirma que os principais tericos da qualidade falam a mesma linguagem utilizando dialetos diferentes. Barante (1998) afirma que apesar de todos terem desenvolvidos seus modelos prprios, todos tem alguns pontos em comum, como:
Comunicao inter-reas na fase do projeto dos produtos, servios e processos. Qualidade algo dinmico, portanto envolve aprimoramento contnuo. vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da Qualidade. A maioria dos problemas relacionados Qualidade so de responsabilidade gerencial. Os gerentes devem ser os agentes de mudana. Educao e treinamento devem ser um processo contnuo em todos os nveis da empresa, liderado pela Alta Direo. (BARANTE, 1998,p. 18)

A escolha do sistema de gerenciamento da qualidade para uma organizao depende de cada organizao e seus fatores nicos intrnsecos a ela e dos objetivos da alta gerncia. preciso analisar, qual modelo se adequa melhor a realidade da empresa. Ter uma viso das divergncias existente entre terico e dos pontos fortes e fracos de cada abordagem importante para avaliar uma futura aplicao de algum dos modelos expostos. Cardoso (1995) apud Morejn (2005) faz um valioso comparativo, ver tabela 3, entre os fatores de qualidade, sistema da qualidade, abordagem gerencial e recursos humanos, vistos segundo a tica de cada um dos grandes tericos da qualidade. Slack (1997) apud Bueno (2004) faz uma anlise dos principais tericos e suas abordagens, ver tabela X Tabela 1: Quadro Sinptico dos Principais Tericos da Qualidade Fatores Qualidade Sistema da Abordagem Recursos Qualidade gerencial Humanos

Abordagem Deming

Definio
Perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de servios com baixa variabilidade (previsibilidade)

Caractersticas
Direcionamento pelas necessidades do consumidor e desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contnua melhoria numa base objetiva, e conseqente transferncia dos resultados aos clientes Construda atravs do envolvimento de toda a organizao em torno de metas da qualidade firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas atravs de dados confiveis de custos como elementos indicadores de necessidades de concentrao de esforos Baseados numa forte infraestrutura tcnicoadministrativa, com procedimentos estabelecidos detalhadamente integrados dentro da estrutura organizacional; gerenciado por especialistas, dando apoio e assistncia a todas as reas para assegurar integrao em torno da funo qualidade Evidenciadas atravs das prprias caractersticas dos produtos e servios que garantem a satisfao dos clientes (adequao ao uso) e

Foco
Gerncia com nfase em princpios operacionais e ao pontual, utilizando como ferramenta o controle estatstico de processos adaptado s condies de processo

Fatores
Promovendo comprometimento, conscientizao e motivao pela integrao de objetivos do desenvolvimento individual atravs do desenvolvimento da empresa

Crosby

Cumprimento das especificaes estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econmico

Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicao

Estabelecendo comprometimento, conscientizao, comunicao e motivao atravs de recompensas

Feigenbaum

Exigncias dos clientes concretizadas atravs de especificaes em todas as fases da produo, com qualidade de processos compatvel com tais especificaes

Gerncia enfatiza a responsabilidade da linha de produo de produtos e servios pela qualidade e a ferramenta um sistema da qualidade altamente estruturado

Desenvolvendo a conscientizao em torno da contribuio de cada um para com a funo qualidade

Juran

Adequao ao uso atravs de percepo das necessidades dos clientes e aperfeioamentos introduzidos a partir de nveis de servio

Funes gerenciais em qualidade com planejamento, execuo e melhoria atravs de metodologia de resoluo de problemas

Mostrando compreenso da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organizao com a qualidade

j alcanados

Ishikawa

Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos/servios e homogeneidade dos resultados dos processos (baixa variabilidade)

aprimoramento passo a passo por equipes multifuncionais, com critrios de priorizao e garantia de que nveis de qualidade j atingidos sero mantidos e melhorados Instaladas desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e servios e aperfeioada atravs da estrutura da empresa, reforadas para uma rede de relaes que cobrem as funes da qualidade, de forma a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida est garantida

objetiva em todos os nveis, conscientizao e conseqente envolvimento de todos com projetos de melhoria

A prioridade o trabalhador buscando a valorizao do homem, cabendo gerncia a funo de ensinar e orientar; a direo deve transferir benefcios alcanados aos colaboradores e sociedade; as ferramentas visam integrao das atividades

Compreendendo a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com construo da qualidade de vida de cada um e da

Tabela 5: As foras e fraquezas das principais abordagens da Qualidade Terico Pontos fortes da Pontos fracos da abordagem abordagem Fornece abordagem total ao No faz discriminao entre Feigenbaum
controle de Qualidade. Enfatiza a importncia da administrao Inclui idias de sistema sciotcnicos. Promove participao de todos os funcionrios. Fornece lgica sistemtica e funcional que identifica estgios da melhoria da qualidade. Enfatiza que a administrao antecede a tecnologia. Liderana e motivao so reconhecidos como importantes. Enfatiza o papel dos mtodos estatsticos e quantitativos. Reconhece os diferentes contextos do Japo e da Amrica do Norte. Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia diferentes contextos de qualidade. No rene diferentes teorias da administrao em um todo coerente.

Deming

O plano de ao e os princpios metodolgicos so, s vezes, vagos. A abordagem de liderana e motivao vista por alguns como idiossincrtica. No trata situaes polticas ou coercitivas.

Juran

No se relaciona trabalhos sobre

outros

exagerada e os slogans de qualidade. Destaca o papel do consumidor e consumidor interno. Destaca o envolvimento e o comprometimento da administrao.

Ishikawa

Crosby

nfase na importncia da participao das pessoas no processo de soluo de problemas. Oferece um composto de tcnicas estatsticas e de orientao para pessoas. Introduz a idia de crculos de controle da qualidade. Fornece mtodos claros fceis de seguir. A participao do trabalhador reconhecida como importante. Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade.

liderana e motivao. Para alguns, desconsidera a contribuio do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas. Visto como sendo mais forte em sistemas de controle do que nas dimenses humanas das organizaes. Parte de seu mtodo de soluo de problemas visto como simplista. No lida adequadamente com a passagem das idias para a ao nos crculos de controle da qualidade. Visto, por alguns, como culpando os trabalhadores pelos problemas de Qualidade. Tambm visto, por alguns, como enfatizando slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genunas. O programa zero defeito visto, s vezes, como algo que evita o risco. Insuficiente nfase em mtodos estatsticos.

Fonte: Adpatado de Slack (1997) apud Bueno (2004). 1.4 A Ferramentas da Qualidade Total Segundo Junior et al (2010) as ferramentas de gesto utilizadas nos processos de gesto da qualidade foram sendo estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e prticas existentes. Por definio, o trabalho entende que ferramentas da qualidade so tcnicas, mtodos e filosofias de gesto capazes de coletar, medir e analisar os processos da qualidade, assim como gerar melhorias para estes. Desta forma, sero descritas, de maneira resumida, na tabela 2 as principais ferramentas da qualidade utilizadas nas organizaes. Tabela 2. Principais ferramentas da GQT Ferramenta Ciclo PDCA Definio
(P) - "Plan": planejamento consiste em o melhor caminho para atingir estas metas.

Utilizao utilizado com ferramenta de planejamento e anlise

Filosofia japonesa dos 5S

(D) - "Do": execuo - consiste em executar as tarefas planejadas. Nesta etapa necessrio o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. (C) - "Check': verificao - a partir dos dados coletados, comparar o resultado alcanado com a meta planejada. (A) - "Action": atuao corretiva - esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correo definitiva, de tal modo que o problema nunca mais volte a ocorrer. Filosofia de gerenciamento participativo que objetiva criar condies de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os nveis hierrquicos da organizao. A sigla 5$ deriva das iniciais de 5 palavras japonesas: "SEIR!': arrumao "SEITON": ordenao "SEIS OH": limpeza "SEIKETSU': asseio "SHITSUKE': autodisciplina

da melhoria contnua.
Consiste em gir-lo no sentido horrio com vistas a: planejar as metas e os mtodos para atingir os o~etivos propostos; executar o planejamento, educando e treinando as pessoas para a perfeita execuo dos mtodos propostos e, em seguida, coletar os dados para serem utilizados na fase de checagem; chegar e avaliar os dados e resultados das tarefas realizadas; agir atravs de aes de melhoria e do replanejamento dos mtodos e tarefas visando manter a organizao no caminho de seus objetivos. Na realidade a filosofia dos 5S visam mudar a cultura da organizao com vistas manuteno e garantia da qualidade de vida no trabalho. Normalmente os programas 5S so conduzidos pela rea de recursos humanos das organizaes. Os 5S visam mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operrios, para as reas administrativas, de servio, de manuteno e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em educao, treinamento e prtica em grupo. Consiste em determinar o efeito ou incidente que est sendo investigado colocando-o na ponta de uma flecha horizontal. As causas potenciais so mostradas como setas identificadas que se prolongam at a seta de causa principal. Cada seta pode ter outras secundrias,

Diagrama Causa Efeito

Tambm chamada de Diagrama de Isbikawa - mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-as em "familias de causas".

tambm uma maneira til de analise dos "inputs" que afetam a qualidade.

Circulo Qualidade CCQ

Controle um mtodo de soluo de


problemas realizado em grupo e sua concepo original baseia-se das teorias de Maslow, para entender as necessidades bsicas sociais, do ego e de auto-realizao

Diagrama de pareto

A anlise de dados para identificar os problemas principais conhecida como Anlise de Pareto, o economista italiano que verificou que aproximadamente 90% das riquezas, em seu pas, eram propriedade de aproximadamente 10% da populao. Sem uma anlise desse tipo, demasiado fcil destinar recursos para corrigir um sintoma, apenas porque sua causa parece evidente primeira vista.

Grficos de controle

Representao grfica de uma caracterstica do processo que registra os valores estatsticos dessa caracterstica e um ou dois limites de controle.

conforme os fatores ou causas principais sejam reduzidos a sua subcausas e subsubcausas, por "brainstorming". O CCQ consiste em um grupo pequeno de empregados que conduzem de forma voluntrio atividades de controle de qualidade dentro da mesma rea de trabalho. Este pequeno grupo conduz continuamente como parte das atividades de GQT: autodesenvolvimento e mtuodesenvolvimento; manuteno e melhoria dentro da mesma rea de trabalho utilizando tcnicas de controle da qualidade com a participao de todos os membros. Se os sistemas ou causas de produtos ou servios defeituosos ou de algum outro "efeito" so identificados e registrados, possvel determinar que porcentagem pode ser atribuda a cada uma das causas. O resultado provvel que a maior parte (tipicamente, 80%) dos erros, perdas, falhas ou efeitos seja originada de poucas causas (tipicamente 20%). Para melhorar o desempenho do processo, portanto, os erros, falhas, perdas ou "efeitos" principais devem ser atacados em primeiro lugar. Os grficos de controle funcionam como sinais de alerta, nos indicando se houve melhoria ou no no que est sendo medido. Sua operao baseada em evidncias originadas por amostras tomadas durante o processo. Os dados informados pelos grficos de controle nos indicaro onde existem necessidades de ajustes no processo. importante que os grficos de controle sejam fceis de fazer e serem

entendidos, no devendo, o gestor do processo, economizar na explicao de seu funcionamento ao seu pessoal. a ferramenta responsvel pela As folhas de verificao so Folhas de Verificao reunio dos preparadas obedecendo dados e tambm o ponto de a quatro passos: - Seleo e concordncia sobre o partida para a maioria dos controles de exato evento a ser processos ou dos observado. esforos para soluo de - Deciso sobre o perodo em problemas. que os dados sero essencialmente necessria para coletados. Isso inclui tanto a freqncia com que registrar observaes diretas e ajudar a estas sero obtidas como o reunir fatos tempo de durao da sobre o processo, em vez de coleta. opinies sobre - Planejamento de uma forma simples, fcil para ser ele. usada e suficientemente grande para regislar a informao. Cada coluna deve ser claramente identificada. Coleta dos dados e preenchimento da folha. Ser honesto no registro da informao e dar tempo suficiente para que os dados sejam coletados e registrados. Controle estatstico de a ferramenta da GQT que Antes de utilizar o CEP, utiliza mtodos estatsticos para necessrio identificar em que processos - CEP anlise, avaliao, descrio e consiste o processo, quais controle dos problemas so os inputs/outputs, e como existentes nos diversos processos os fornecedores e clientes produtivos, determinando suas so definidos, inclusive seus possveis causas e possibilitando requisistos. Usando mtodos aes corretivas e/ou preventivas estatsticos possvel ter um que possam melhorar conhecimento, mesmo continuamente os produtos e insuficiente, de resultado servios da empresa. transform-lo em afirmaes significativas podem, a seguir, ser usadas para descrever prprio processo. Neste caso, so necessrias que sejam utilizadas, em conjunto ou separadamente, outras ferramentas da qualidade, tais como, ciclo PDCA de melhoria contnua, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Folhas de Verificao, Grficos de Controle e etc. Fonte: Campos, 1992; Oakland, 1989; Macedo, 1995 apud PIERRE FILHO,2001.

1.5 A PRODUTIVIDADE NO CONTEXTO DA QUALIDADE