Sunteți pe pagina 1din 61

UNIVERSITATEA ECOLOGIC DIN BUCURETI FACULTATEA DE TIIN ELE COMUNICRII

CONF.UNIV.DR. CONSTANTIN HARIUC

COMUNICAREA MANAGERIAL
STUDII SUPORT DE CURS

COMUNICAREA MANAGERIAL. ROLUL I IMPORTAN A ACESTEIA N ACTIVITATEA MANAGEMENTULUI Studiu publicat n Ecologica Universitaria nr.15 Seria:tiin ele Comunicrii Ideea esen ial a acestui studiu are n vedere rolul important al managerului n comunicarea organiza ional ntruct este implicat, prin statusul su i setul de roluri pe care le ndeplinete, n toate nivelurile de comunicare. ntr-o organiza ie stilul de management influen eaz foarte mult gradul de personalizare a comunicrii prin aceea c, n func ie de atitudinea managerului, se adapteaz i se desfoar totalitatea rela iilor interpersonale. Astfel, acesta poate manifesta preferin e diferite fa de variate forme de comunicare, de regul n acord cu tipul de management i structura organiza iei, selecteaz canalele comunicrii n func ie de natura i scopul mesajului, precum i n func ie de facilit ile pe care le asigur, ndeosebi cele care privesc rapiditatea schimbului de informa ie, feed-back-ul imediat, n elegerea i evitarea dezacordului, managerul poate creea n organiza ie o atmosfer a dialogului sau una a ascultrii oarbe. Indubitabil, orice organiza ie nu se definete numai prin produsele i/sau serviciile sale, ci i prin abilitatea de a comunica a angaja ilor si i ndeosebi a echipei manageriale. Asocia ia francez de comunicare definea comunicarea intern din organiza ii ca fiind "un ansamblu de principii, de ac iuni i practici care vizeaz ncurajarea comportamentelor de ascultare, de a face s circule informa ia, de a facilita munca n comun i de a promova valorile companiei pentru a ameliora eficacitatea individual i colectiva"1. Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribu iile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control evaluare2. Aceasta este circumscris comunicrii interne i externe a organiza iei fiind rezultatul interrela ionrii managerului cu subordona ii sau cu colaboratorii si. Ambii parteneri pot fi emi tori sau receptori i urmresc, n egal msur, ca prin comunicare s se faciliteze ndeplinirea obiectivelor stabilite. Con inuturile i sensurile comunicrii manageriale sunt puternic influen ate de puterea ce decurge din pozi ia managerului n organiza ie ceea ce face ca, n multe situa ii, personalitatea lui s exercite o influen considerabil asupra interlocutorului i chiar s inhibe comunicarea, ndeosebi cu subordona ii, dar i cu unii dintre cei cu care colaboreaz. Pentru mul i dintre angaja i el poate fi
Apud Stphane Olivesi, Comunicarea managerial, Tritonic, Bucureti, 2005, p.78 Rodica Cndea, Comunicarea Managerial, apud Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura SNSPA, Facultatea de Comunicare i Rela ii Publice, 2001, p.213
2 1

receptat doar ca primul reprezentant al autorit ii, pentru al ii ca o persoan n eleapt care ndrum, protejeaz, sus ine i d sfaturi. Indiferent ns de situa ie, prin intermediul proceselor comunica ionale pe care le sus ine managerul, are loc un transfer de sentimente, de obicei incontient, ceea ce face din acesta fie un individ care inspir respect datorat competen ei sau fricii, un model de comportament social sau uman, fie i se atribuie imaginea de printe, dar pe care, din pcate, nu o are (nu poate s o aib) ntotdeauna cu adevrat. Sentimentele pe care comunicarea managerial le induce sunt determinate, de regul, de con inutul i dinamica rela iilor managersubordonat care genereaz la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emi tor, trebuie s contientizeze c influen a pe care o exercit asupra celor cu care comunic poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen i asum o responsabilitate moral considerabil. De aceea, atunci cnd se analizeaz eficien a proceselor comunica ionale n care este implicat managerul este foarte important s se determine mai nti ce rol joac fiecare participant, ce obliga ii le revin n organiza ie sau n afara ei, care este situa ia i contextul n care se deruleaz comunicarea, pentru a li se identifica consecin ele. Comunicarea managerial se distinge de alte tipuri de comunicare n raport cu care are anumite particularit i. De regul, acestea sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organiza ional, precum i de sistemul comunica ional instituit (direc ia fluxurilor i re elelor comunica ionale). Totodat, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organiza ional, n politica organiza iei i, evident, n etica individual a managerilor3. Aceste particularit i dau msura uneia dintre perspectivele de abordare a comunicrii organiza ionale: perspectiva managerial care analizeaz4, de regul, caracteristicile emi torului (credibilitate, inten iile declarate sau pecepute de receptor, preferin a de ctre receptor sau similitudinea cu acesta), caracteristicile mesajului (discrepan a fa de situa ia curent, structura mesajului, noutatea informa iei), caracteristicile receptorului (aten ia, personalitatea receptorului, ac iunea i voin a acestuia etc). Din cele prezentate mai sus rezult c procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli proprii, caracteristice, i c mbrac forme diferite n func ie de situa ia i contextul n care se deruleaz comunicarea. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unor cerin e i reguli determinate psihosocial n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organiza ie, el adopt anumite strategii de comunicare ce vizeaz to i participan ii cu menirea de a asigura implementarea strategiei
3 4

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit., p.214 Cf. col. Adrian Petrescu, Praxiologia educa iei militare Nr.1/2000, p.15-19

organiza iei. Derularea ac iunilor strategiei de comunicare va crea i va men ine un climat comunica ional de care va depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organiza iei i, n final succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut i s-a impus ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispozi ia managerului mijloacele optime de interac iune n vederea ndeplinirii statusului i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz managerul i organiza ia cu mai mult dect cu instrumente de lucru5. Nu ntmpltor, n prezent, managerii i atribuie, n primul rnd, un rol de comunicatori fiind inspira i de principiul: "Pentru a ctiga, trebuie s comunicm!"6 Studiile i analizele efectuate de numeroi specialiti pun n eviden o concluzie de netgduit: numai conceput ca o dimensiune dinamic comunicarea managerial este precis i eficient i constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organiza iei. Evolu ia ei spre acest statut este n strns legtur cu dezvoltarea managementului, ndeosebi de la aa numitul management al mainilor care a avut la baz revolu ia industrial, cnd accentul era pus pe dezvoltarea tehnic a fabricilor i limita la minimum necesarul de informa ie n munc, considernd descompunerea n opera ii simple a procesului de munc suficient pentru a crete calitatea muncii, la "managementul informa iei" care are la baz revolu ia digital, cnd oamenii sunt mai bine informa i, au "posibilitatea s fac alegeri mai bune"7, devin mai adaptabili i mai flexibili. Prima perioad, cnd era o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru oamenii care operau cu mainile, avea ca principal caracteristic stilul autocratic de management, iar managerul era conceptul ca ef. Deciziile erau luate de aceti "efi" (procesul decizional nu-i privea pe angaja i i nici nu era treaba lor) i transmise subordona ilor. n acest context comunicarea, clar, precis i autoritar, avea ca rol doar distribuirea de sus n jos a informa iilor i instruc iunilor necesare procesului productiv. Era ceea ce se poate numi o comunicare prescriptiv. In cea de-a doua perioad, odat cu schimbrile din societate, cu creterea rolului sindicatelor, ndeosebi a dialogului management-sindicate, managementul i schimb priorit ile mutndu-i accentul tot mai mult de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mainile, devenind astfel un management umanist favoriznd astfel trecerea la managementul de performan . Organiza ia se contureaz tot mai mult ca o asociere de angaja i reuni i pentru realizarea unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare, iar
5 6

www. scribd.com Bernard Mige, Societatea cucerit de comunicare, Polirom, 2000, p.32 7 Philip Kotler, Managementul Marketingului, Edi ia a IV-a, Teora, p.1

managerul se impune mai nti ca administrator al resurselor materiale, financiare i umane ale organiza iei i mai trziu i ca ntreprinztor. In acest context conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider, acesta implicnd rela ii de lucru diferite de cele autocratice, ntruct calit ile sale de bun comunicator l transform ntr-un nod de coordonare a informa iilor, un centru de decizie i conducere. Comunicarea managerial devine astfel o adevrat filozofie a managerului, un instrument de lucru cu o func ie foarte important n activitatea acestuia pentru ndeplinirea obiectivelor organiza iei. Aa se explic de ce astzi se impune tot mai mult aser iunea potrivit creia un manager eficient trebuie s fie un manager comunicativ. Ca o concluzie la cele men ionate mai sus se poate spune c managementul cunoate mai multe perioade distincte n evolu ia sa, respectiv cele ale capitalului uman, capitalului tehnic, capitalului financiar i "capitalului informa ional". In ultima perioad, pe care o parcurgem n prezent, con inutul capitalului organiza iei este constituit din cunotin ele, deprinderile i experien a angaja ilor ei, resursele strategice ale organiza iei devenind astfel informa ia, cunoaterea i creativitatea care, sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente. Creterea importan ei acestei dimensiuni a managementului este demonstrat i de introducerea (din 1920) n nv mntul universitar a cursurilor de comunicare managerial, mai nti n SUA (Universit ile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School) i, ceva mai trziu, n Europa. Treptat, asemenea cursuri devin obligatorii pentru educa ia oricrui manager american. Aa cum am afirmat mai sus managerul de astzi mbin calitatea de administrator al resurselor i lider cu cea de ntreprinztor dobndind astfel o viziune integratoare a dimensiunilor muncii sale, dar i ale organiza iei pe care o poate percepe ca un sistem n care structura i tehnologia se integreaz cu factorul uman. Pozi ia dobndit face din manager persoana care reprezint organiza ia i transmite politica ei, i ntrete rolul de negociator care l oblig s organizeze i s men in o re ea de contacte cu partenerii organiza iei i de surse de informa ie pe care s se sprijine n orientarea firmei. n acest context, rolul de baz al managerilor devine acela de a institui, de a dezvolta i de a men ine un sistem de comunicare eficient, cu fluxuri i re ele flexibile n care s se regseasc toti participan ii, un sistem apt s asigure implementarea i derularea la parametrii proiecta i a strategiei organiza iei. Sistemul de comunicare astfel conceput creeaz instrumente puternice pentru adaptarea continu a structurii i a proceselor organiza iei la condi iile n continu schimbare. n cadrul acestui sistem comunicarea managerial capt noi valen e, nu mai are doar rolul de transmitere a mesajelor
5

de informare, de instruire, de convingere sau de motivare. Ea devine o for dinamic i independent care este modelat i men inut n accord cu mediul comunica ional n care func ioneaz. Din cele relevate se desprinde ca o necesitate stringent perfec ionarea deprinderilor de comunicator ale managerului, att interpersonale ct i de grup, de comunicare n cadrul organiza iei, dar i n afara ei. Referindu-se la importan a acestui aspect Bernard Mige8, ntr-un studiu consacrat evolu iei comunicrii n ntreprinderile industriale i comerciale, afirm despre comunicare c a devenit dac nu o prioritate cel pu in o preocupare de prin plan pentru conducere, c se numr printre orientrile strategice, iar conductorii recent sedui de posibilit ile oferite de comunicare, o consider o obliga ie. Mai mult, constat autorul citat, exist directori de mari ntreprinderi care i atribuie n primul rnd un rol de comunicator. Tendin ele relevate pun n eviden rolul tot mai important al comunicrii manageriale care, conceput ca un proces de n elegere ntre oameni cu ajutorul transferului de informa ii, este prezent n realizarea tuturor func iilor manageriale9 identificate de H. Fayol10 - planificare, organizare, comand, coordonare i control: - func ia de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informa ia intern i extern organiza iei, fr o formulare i transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferite niveluri i fr antrenarea subordona ilor n procesul de decizie prin discu ii i edin e; - func ia de organizare presupune de asemenea construirea cadrului rela ional, a sistemului informa ional, primirea, solicitarea i furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activit i fiind realizabile prin intermediul comunicrii; - func ia de comand se realizeaz prin luarea de decizii i transmiterea de dispozi ii i instruc iuni clare i precise; - func ia de coordonare care trebuie s asigure ca activit ile desfurate i resursele folosite s conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organiza iei este condi ionat de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilit ilor, de crearea unui climat de colaborare i de motivarea personalului; - func ia de control care constat dac organiza ia i ndeplinete obiectivele i efectueaz corec iile necesare se realizeaz prin activit i de comunicare cum ar fi evaluare i interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.
8 9

Bernard Mige, op. cit., p.32 Vezi n acest sens i Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit., p.216-221 i www.scribd.com 10 Apud C.Rusu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, p. 49

Este relevant n acest sens ponderea comunicrii n economia de timp a managerilor americani (Tabelul nr.1) pentru ndeplinirea acestor func ii care vizeaz de regul adaptarea organiza iei la mediul su de operare, schimbarea organiza ional i implementarea strategiei organiza iei. Tabel nr. 1 Timp din ziua de lucru alocat activit ilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organiza ie
Nivel de conducere Primul nivel de conducere (maitri, efi ateliere) Ealon intermediar de conducere (efi sec ii / servicii) Ealon superior de conducere (director general i adjunc i) Ascultat / Vorbit 48% 54% 62% Scris 17% 14% 13% Citit 9% 10% 12% Total 74% 81% 87%

(Adaptat dup Hinrichs J.R. Communications activity of industrial research personnel, Personnel Psychology, vol.7, 1964, p.199).

Procentele din tabel indic o pondere ridicat a activit ilor comunica ionale n economia de timp a managerilor i, totodat, faptul c aceast pondere difer n func ie de pozi ia lor ierarhic, fiind cu att mai mare cu ct managerul se afl mai sus n aceast ierarhie. Studiile statistice efectuate n multe alte organiza ii din economii performante eviden iaz situa ii similare. Anchetele au artat c 73% dintre managerii americani, 63% englezi i 85% japonezi consider c lipsa comunicrii este o piedic esen ial n calea realizrii eficien ei organiza iilor lor. Conform unei alte anchete fcut asupra a aproximativ 250 000 de angaja i din 2000 de companii dintre cele mai diverse schimbul de informa ii ntre diversele paliere ale organiza iilor, dintre organiza ii i mediul n care acestea opereaz, reprezint una dintre cele mai complicate probleme ca urmare a compexit ii acestui proces, a diversificrii mijloacelor tehnice de comunicare i, nu n ultimul rnd, a capacit ii de comunicare a managerilor i nu numai. Aceste anchete demonstreaz c un sistem de comunicare proiectat greit, mai ales dimensiunea lui managerial (esen a acestui sistem), reprezint una dintre cauzele esen iale ale apari iei problemelor n organiza ii. Se poate afirma cu toat certitudinea c pentru manageri comunicarea este o dimensiune important din cel pu in urmtoarele cauze11: 1) managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor exper i aceasta ocup 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie s fie co-interesa i n ameliorarea tipului dat de activitate;
11

Cf. Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Ed. Expert, 1998, p.68

2) comunicrile sunt necesare pentru eficien a conducerii; 3) arta comunicrii este necesar i pentru exprimarea eficien ei autorit ii i voin ei managerului; 4) comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficien ei organiza ionale. Dac organiza ia este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate celelalte tipuri de activit i. O importan esen ial asupra procesului de comunicare o are func ia legat de rolul su n procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informa iei necesare indivizilor i grupelor pentru luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor pentru identificarea i evaluarea deciziilor alternative. De altfel, procesul de comunicare managerial este ndeosebi un proces decizional care, schematic, surprinde activit i cum rezult din tabelul nr.212

Tabelul nr.2
Proces decizional Etape Caracteristici Pregatirea deciziei Analiza situa iei Stabilirea obiectivelor Culegerea informa iei Etape Pregtirea comunicrii Comunicare Caracteristici Alegerea formei de comunicare Stabilirea scopului comunicrii Stabilirea locului i momentului comunicrii Cunoaterea receptorilor Formulare de masaje concise i la obiect Urmrirea indicilor din care s rezulte dac este in eles Utilizarea cu gij a limbajului nonverbal i folosirea vocii n mod corespunztor Realizare de feed-back

Luarea deciziei

Implementarea i controlul aplicrii

Eleborarea unor variante de decizii Analiza avantajelor i dezavantajelor Alegerea variantei optime Aplicarea deciziei Controlul aplicrii Corec ia necesar

Comunicarea mesajului

Contrulul n elegerii mesajului

Comunicarea managerial asigur legtura ntre conductor i subordona ii si, ntre conductorii de la acelai nivel i mediul exterior. Con inutul acesteia este informa ia de la diferite surse accesibile conductorii ierarhic superiori de la subordona i, de la persoane de pe acelai nivel, de la clien i, furnizori, etc. pe care managerii o folosesc att n activitatea operativ ct i n cea de luare a deciziilor privind alegerea cursului celui mai bun al ac iunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Cu ajutorul comunicrii managerii dezvolt un sistem de acordare a informa iei

12

www.referatele.com - CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE, COMUNICAREA IN AFACERI, TIPURI DE COMUNICARE, LUCRARE COMPLEXA

i a transmisiei informa iilor unui numr mare de persoane din interiorul organiza iei i diferi ilor indivizi i institu ii dincolo de limitele organiza iei. Ea servete ca un instrument necesar n coordonarea activit ii pe ntreaga orizontal i vertical a conducerii, permite s se ob in informa ia necesar. Formele concrete pe care le mbrac procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activit ii manageriale. Pentru a pune n eviden locul pe care-l ocup comunicarea n activitatea managerului sunt interesante rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani afla i dup prima lor promovare n func ie. Rspunsurile la ntrebarea n legtur cu importan a pe care consider c au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregtirii de manager, sunt consemnate n tabelul nr.3.

Tabelul nr.3 Aprecierea fcut de ctre manageri afla i dup prima lor promovare asupra importan ei, pentru succesul lor n munc, a diferitelor discipline studiate
Disciplina Comunicare managerial Management financiar Contabilitate Planificare tactic / strategic Marketing Firma i mediul economic, social i politic Sisteme informatice Drept comercial Managementul resurselor umane Managementul opera iunilor de produc ie i de servicii Afaceri interna ionale Statistic Reclam i promovare vnzri Procentaj din cei ntreba i care au apreciat c disciplina artat este pentru munca lor: ntre important i foarte Foarte important important 71,4% 94,1% 95,6% 64,7% 57,9% 90,4% 86,2% 47,7% 81,2% 38,1% 36,5% 80,0% 31,7% 20,9% 18,9% 16,8% 10,5% 10,3% 8,6% 82,6% 47,1% 64,2% 60,2% 52,0% 47,9% 43,2%

(Adaptat dup: Hildebrant H.W. An executive appraisal of courses which best prepare one general management, The Journal of Communication, 1982, vol.19, p.7)

n ndeplinirea func iunilor sale, managerul are diferite roluri i fiecare rol are aspecte specifice legate de modul n care managerul comunic. Revenind asupra modelului func ional

adoptat de H. Fayol n descrierea muncii managerului, H. Mintzberg13 consider acest punct de vedere ca fiind doar folclor, munca real a managerului concretizndu-se prin intermediul unor roluri interpersonale, informa ionale i decizionale, aa cum rezult din tabelul nr.4: Tabelul nr.4 Rolurile managerului
Roluri interpersonale Figur de reprezentare Lider Persoan de legtur Roluri informa ionale Monitor de informa ie Diseminator de informa ie Purttor de cuvnt Roluri decizionale ntreprinztor Rezolvator de disfunc ionalit i Responsabil cu alocarea de resurse Negociator

(Adaptat dup H. Mintzberg, The nature of managerial work, Harper & Row Publishers, New York, 1977, p.32)

Rolurile interpersonale se manifest n corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informa ionale constau n activit ile de men inere i dezvoltare ale unei re ele de informa ii; rolurile decizionale se manifest n acele situa ii n care managerul trebuie s fac o alegere. Explicnd aceste roluri pentru a scoate n eviden modul n care comunicarea intervine n fiecare dintre ele, avem: - Rolurile interpersonale de reprezentare, lider i persoan de legtur care se realizeaz de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organiza iei n fa a subordona ilor, motivarea i influen area subordona ilor, crearea i men inerea legturilor att n interiorul ct i n exteriorul organiza iei. - Rolurile informa ionale de monitor i diseminator al informa iei i de purttor de cuvnt care se realizeaz de exemplu, prin: cutarea i primirea din diferite surse a informa iilor necesare pentru n elegerea proceselor interne din organiza ie i a mediului de func ionare al acesteia, transmiterea de informa ii n interiorul organiza iei i spre exteriorul ei, ac iunea de a fi purttorul de cuvnt al politicii, ac iunilor i rezultatelor organiza iei. - Rolurile decizionale de ntreprinztor, de rezolvator de disfunc ionalit i, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator care se ndeplinesc, de exemplu, prin: ini ierea de activit i, de strategii i tactici care s conduc la schimbare, identificarea perturba iilor importante ale activit ii organiza iei i elaborarea ac iunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organiza ionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i
H.Mintzberg, The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, July-August, 1975, p.49. vezi n acest sens i Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit., p.215
13

10

implementrii acestor decizii, discu iile i tratativele care sunt implicate n realizarea obiectivelor care intr n sfera de responsabilitate a managerului. Rolurile interpersonale, informa ionale i decizionale, care se regsesc n munca real a managerilor se realizeaz prin intermediul unor activit i de comunicare specifice aa cum rezult din tabelul nr. 514: Tabelul nr. 5 Corela ia comunicare rolul managerului
Domeniu 1.Reprezentare 1.Interpersonal 2. Leader 3. Contactor de persoane Rol Activit i de comunicare comunicare prin propria imagine participare la diferite evenimente crearea de imagine influen area desfurrii unor activit i asigurarea corespondentului autoritate responsabilitate organizare interviuri rezolvarea unor probleme convingerea i influen area unor angaja i explicarea unor decizii discu ii cu angaja ii aprecierea rezultatelor bune critica greelilor discutarea unor solu ii transmiterea informa iilor prelucrarea i stocarea informa iilor comunicare cu angaja ii comunicare cu mas-media participare la diferite evenimente adoptarea deciziilor solu ionarea conflictelor discutarea problemelor strategice i tactice, inclusiv n situa ii de criz adoptarea deciziilor interpretarea i implementarea deciziilor negocierea contractelor realizare de consens n adoptarea deciziilor

1. Monitor 2. Informa ional 2. Diseminator 3. Purttor de cuvnt 1. ntreprinztor 2. Rezolvator de disfunc ionalit i 3. Decizional 3. Alocator de resurse 4. Negociator

Ph. Kotler15 contest i el modul tradi ional al lui Fayol de descriere a muncii managerului artnd c, de fapt, managerul i petrece majoritatea timpului interac ionnd cu al ii, primind, folosind i furniznd informa ie. Kotler numete aceast activitate prin care se realizeaz obiectivele organiza iei interconectare. Competen a de comunicator a managerului este esen ial i prin prisma concluziilor lui Kotler. Pornind de la studii experimentale extinse efectuate n legtur cu

14 15

www.scribd.com Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 2005, p.76

11

munca real a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts i S. Rosenkrantz16 au ajuns la concluzia c activit ile manageriale sunt: - Comunicarea (schimb de informa ii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; - Managementul tradi ional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; - Corelarea (interac iunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul i exteriorul organiza iei), care ocup n jur de o cincime din timp; - Managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/ disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal i instruirea / dezvoltarea angaja ilor), care ocup restul timpului de lucru. Aceste patru activit i constituie munca real, concret, a managerilor de succes ai zilelor noastre. Ele includ elementele tradi ionale identificate de Fayol, precum i concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activit i de comunicare) i Kotler (activit i de interconectare). Autorii remarc distinct i activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerial apare i n acest context ca fiind un element esen ial. Scopurile concrete pentru care comunic managerul rezult din rolurile pe care acesta le are n organiza ie. n ndeplinirea acestora el se va baza pe urmtoarele func ii ale comunicrii17: De informare (asigurarea accesului la infoma ii, furnizarea informa iilor necesare desfurrii unei activit i care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea informa iilor nesesare implementrii deciziilor). Indubitabil, organiza iile presupun i au nevoie de interac iuni cu mediul exterior n care func ioneaz i n interior ntre pr ile ei componente i ntre oameni. Managerul este pus n fa a monitorizrii a dou feluri de informa ie: informa ia extern trimis i primit prin intermediul activit ilor de marketing, reclam, aprovizionare, rela ii cu publicul, etc. i informa ia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. De comand i instruire (transmiterea deciziilor, instruirea angaja ilor). Dup cum rezult, aceste func iuni ale comunicrii se refer la modalit ile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s ac ioneze continuu n direc ia obiectivelor organiza iei. Deciziile i instruc iunile asigur alinierea la politica organiza iei, uniformitatea n practici i proceduri,

16 17

F. Luthans, R. Hodgetts, Real managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1988, apud www.cnaa.acad.md Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996, p.129; Vezi n acest sens i http://www.referatele.com/referate/marketing/online2

12

corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul de formare i dezvoltare a noilor angaja i i n pstrarea intercorelrii dintre activit ile individuale. De influen are i convingere, ndrumare i sftuire (motivarea angaja ilor, influen area receptorului). Prin aceste func ii se realizeaz feluri specifice de control asupra informa iei i asupra comportrii membrilor organiza iei, se asigur furnizarea informa iilor menite s consolideze interesul i participarea angaja ilor la realizarea sarcinilor, recunoaterea realizrilor performante, evaluarea corect a angaja ilor, intre inerea unui climat favorabil de munc, stimularea comunicrii dintre angaja i, organizarea de dialoguri cu angaja ii cu asigurarea de feed-back, impulsionarea initia ivei i creativit ii, stimularea ncrederii n sine, creterea rspunderii personale etc. De integrare i men inere. Aceste func ii ale comunicrii trebuie privite sub urmtoarele aspecte: pstrarea organiza iei n stare opera ional prin cursivitatea informa ional; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informa ie inutil, subminarea autorit ii i deci reducerea eficacit ii muncii managerilor; sortarea i verificarea datelor; integrarea pr ilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care pr ile trebuie s ac ioneze. De promovare a culturii organiza ionale. Func ia men ionat se refer la tranmiterea elemntelor culturii organiza ionale (sloganuri, norme, sisteme de valori), lrgirea orizontului cultural al angaja ilor, dezvoltarea imagina iei i creativit ii, stimularea nevoilor etice i estetice, asigurarea informa iilor necesare crerii de imagine personal i organiza ional, formarea unei contiin e de apartenen la organiza ie. Un aspect foarte important al comunicrii manageriale l reprezint respectarea unor norme ale eticii, ntruct etica managerului genereaz o anumit imagine personal n fa a angaja ilor i colaboratorilor, precum i o anumit imagine a organiza iei n fa a comunit ii i a societ ii. Dei cultura organiza ional i politica organiza iei sunt for e puternice care se contopesc i genereaz spiritul etic al organiza iei, ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului i al modului lui de a comunica. Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el nsui i pentru organiza ia pe care o reprezint. Principiul de baz al eticii n comunicarea managerial este de a trata subordona ii ca oameni, deci ca fiin e rationale, libere, contiente, stpne pe via a lor, resonsabile de sarcinile pe care i le-au asumat. Comunicarea managerial etic are la baz reglementrile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organiza iei i carasteristicile individului, iar factorii care i asigur acest character sunt: calit ile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea, integritatea, loialitatea i
13

respectul fa a de om); respectarea sarcinilor i promisiunilor asumate; exemplul personal al conducerii de vrf; corectitudinea informa iilor; prejudectile; tensiunile fizice i psihologice. * * * Aadar, fiecare manager trebuie s dezvolte un stil de conducere bazat pe un sistem comunica ional care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organiza ional. Comunicarea este instrumentul cu ajutorul cruia, managerii pot n elege personalitatea subordona ilor, nevoile i nzuin ele lor, i pot men ine contien i i interesa i de strategia organiza iei, progresele i problemele ei; pot asigura ca to i membrii organiza iei s contribuie la gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai bune n vederea realizrii scopului organiza iei, pot rezolva problemele i conflictele organiza iei. Comunicarea precis i suportiv este calea prin care subordona ii pot fi motiva i i li se poate influen a comportamentul i atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura circula ia liber a informa iei: informa ia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. Acesta este contextul n care canalele i activit ile de comunicare managerial sunt liantul care men ine organiza ia ca un tot, spre avantajul tuturor i interesul societ ii.

BIBLIOGRAFIE Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996 Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Ed. Expert, 1998 Kotler, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 2005 Luthans, F., Hodgetts, R., Real managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1988 Mintzberg, H., The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, July-August, 1975 Olivesi, Stphane, Comunicarea managerial, Tritonic, Bucureti, 2005 Col. Petrescu, Adrian, Praxiologia educa iei militare Nr.1/2000, p.15-19 Rusu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996 Tran, Vasile, Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura SNSPA, Facultatea de Comunicare i Rela ii Publice, 2001 www.cnaa.acad.md http://www.referatele.com/referate/marketing/online2
14

www. scribd.com

15

REGULILE DE BAZA, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE SI STILURILE COMUNICARII 1. Reguli de baz n comunicarea managerial Principalele reguli necesare unei bune comunicri dup D. Popescu18 sunt urmtoarele: 1. A asculta. nainte de a vorbi, este obligatoriu s ascultm de dou ori, altfel riscm ca discursul s fie decalat i s se fac ntr-un registru de emitere a informa iei fr luarea n considerare a auditoriului. 2. A schimba. Aceasta este regula de baz a comunicrii multilaterale: pe baza schimbului de preri, opinii, puncte de vedere, etc., se poate construi ceva, i se poate cere sau poate fi determinat o persoan s aib o participare activ la via a ntreprinderii i s nu dea dovad de supunere pasiv, att de riscant i duntoare lumii afacerilor. 3. A anticipa. Comunicarea i deruleaz efectele pe termene medii, fapt pentru care e necesar ca firma s anticipeze contextul previzibil ai urmtorilor 3-5 ani ai activit ii sale, fr de care eforturile desfurate sunt generatoare de situa ii de decalaj, prejudiciabile. 4. A avea voin a de a comunica. Nu este suficient s fie creat un compartiment pentru comunicare i astfel problema s fie rezolvat de la sine. Este necesar ca personalul compartimentului pentru comunicare, i n general to i salaria ii firmei s aib o veritabil i puternic dorin de comunicare, asumndu-i toate riscurile implicate. 5. A fi credibil. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevruri sau pe manipulri, deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare l constituie adevrul i ncrederea. 6. A comunica n toate sensurile. n interiorul firmei se disting: a)comunicarea verbal descendent (respectiv cea aferent ierarhiilor organiza ionale); b)comunicarea verbal ascendent (adic, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se exprima i de a genera transmiterea ascendent a informa iilor, pn la nivelul ierarhic superior); c)comunicarea orizontal (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informa ii ntre compartimente astfel nct s genereze ameliorarea rezultatelor activit ii i a imaginii propriei unit i; comunicarea se face i ctre/dinspre exteriorul firmei, ea neputnd fi redus la dimensiunea sa vertical descendent, de la emi torul ierarhic superior, ce reprezint familia firmei, nspre publicul receptor).

18

D. Popescu, apud http://aboxichoose.com/upb/an3/bm/teme/anca_jarmila_guta_thesis.pdf

16

7. A respecta identitatea fiecruia. Un individ sau un grup nu poate exista dect n condi iile n care are o identitate proprie i n cele n care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. A asculta este n mod evident o regul absolut necesar a fi respectat pentru a avea loc comunicarea. Dac comunicarea ar avea loc fr respectarea acestei reguli acest lucru ar nsemna c auditoriul care particip la o comunicare i care se ateapt ca aceast comunicare s fie sub forma unui dialog sau sub forma unei informa ii capabile s-i satisfac dolean ele i/sau exigen ele nu ar fi luat n considerare i astfel comunicarea nu ar fi eficient. n practic exist ns numeroase situa ii cnd aceast regul nu este respectat, cnd se transmit informa ii fr luarea n considerare i a prerii sau opiniilor celor care primesc respectivele informa ii ceea ce conduce de fapt la inexisten a comunicrii care este un schimb de informa ii ntre cel pu in doi parteneri. A nu asculta nseamn a- i impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu nseamn a comunica. A schimba este o regul a comunicrii implicit necesar pentru a crea n organiza i e un spirit de competi ie, o participare activ a membrilor organiza iei la desfurarea tuturor activit ilor acesteia i pe aceast baz la creterea eficien ei organiza iei. A anticipa presupune c i comunicarea, ca i celelalte activit i manageriale, trebuie s fie planificat prin stabilirea de obiective i msurarea rezultatelor ob inute n urma implementrii anumitor strategii de comunicare innd cont de mediul fizic (adic organiza ia respectiv cu caracteristicile sale proprii) precum i de mediul psihologic (adic personalul organiza iei i caracteristicile sale) pentru a putea fi eficient. A avea voin a de a comunica este de asemenea o regul care presupune implicare total din partea tuturor celor angaja i n acest proces adic att a ealoanelor superioare de conducere precum i a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare deoarece a refuza s informezi creeaz circuite paralele de informa ii alimentate permanent de rumoare i ale cror efecte sunt periculoase. n cadrul unei firme nu este suficient s existe o politic dinamic de comunicare comercial care include activit ile de publicitate, promovarea produselor sau rela ii publice, ci trebuie s existe o adevrat politic de comunicare deoarece comunicarea comercial nu reprezint dect unul dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regul important a comunicrii, multe comunicri eund tocmai datorit faptului c cel care transmite informa iile nu este credibil pentru c nu transmite adevrul. Dac este perfect admisibil c nu trebuie s ne relevm ntrun proces de comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite s fie favorabile n cazul n care toate informa iile emise nu sunt adevrate, iar a proceda astfel, nseamn a ntoarce armele mpotriva noastr nine, ceea ce antreneaz o situa ie mult mai grav dect cea existent n realitate. De asemenea o comunicare nu poate fi eficient dect dac se desfoar n toate sensurile: ascendent,
17

descendent i pe orizontal, aspect ce nu este ntotdeauna realizabil n practic, din acest motiv existnd numeroase organiza ii care eueaz ntr-un mod sau altul. Comunicarea nu este complet dect atunci cnd se realizeaz feed-back. Feed-back-ul se folosete n comunicare pentru informare, ndrumare, motivare, evaluare, orice manager trebuind s tie s primeasc i s foloseasc feedback-ul, deoarece acesta este o component a competen ei unui conductor de a comunica. A comunica eficient nseamn i a respecta identitatea fiecruia deoarece ceea ce cineva este apare ca indisolubil de ceea ce le face. n acest context a crea o dinamic de firm, a ob ine o imagine receptat i respectat la devratele sale dimensiuni i valoare se constituie nu numai n identitatea ci i n for a i personalitatea individului.

2. Tipologia, elementele i nivelurile comunicarii manageriale Comunicarea managerial, ca form de comunicare interuman, are anumite particularit i impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organiza ional i de structura organiza iei. Astfel poate fi: comunicare managerial intern i comunicare managerial extern19. Comunicarea managerial intern se refer la schimbul de mesaje ce are loc n interiorul organiza iei, implicnd persoane sau grupuri, i poate fi formal i neformal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i poate lua forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edin elor. n orice organiza ie ns, o mare cantitate de informa ie circul prin canale neformale, sub forma discu iilor n afara contextului rela iilor de subordonare. Comunicarea formal este caracteristic, cu precdere organiza iilor mari, o mare parte din activit ile de comunicare au loc n mod sistematic i formalizat i de multe ori comport specificit i legate de profilul i scopul organiza iei. Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilit i i delegri de sarcini care urmresc structura organiza ional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organiza iei pentru a permite transferul de informa ii ntre unit i i niveluri, strngerea de informa ii despre mersul activit ii organiza iei sau de date din exterior despre concuren , clien i, cererea pie ei, etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n via aceste decizii. Diseminarea informa iei prin canalele formale este lent. Liniile formale de comunicare urmeaz n general direc iile de manifestare a rela iilor din organiza ie i sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Canalele de comunicare de tip audio-vizual (casete audio i video, teleconferin e, etc.)
19

Vezi n acest sens i Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial, Bucureti, Ed. Expert, 1996, p.74-93

18

i publica iile interne (ziar, gazet de perete, etc.) serviciile de reclam i coresponden cu clien ii sunt de asemenea manifestri ale comunicrii formale. Comunicarea managerial de sus n jos este comunicarea ini iat de ctre managerii din ealonul superior de conducere i este ndreptat n jos ctre nivelurile subordonate; ea este folosit pentru transmiterea de dispozi ii i directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotrrilor, scopurilor i politicii organiza iei. Se folosete de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evalurii performan ei angaja ilor i pentru motivarea acestora. Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a influen a opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i reticen a generate prin dezinformare; previne nen elegerile generate de lipsa de informare i i pregtete pe angaja i pentru procesele de schimbare din organiza ie. Folosirea exclusiv a canalelor formale de comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realit ile organiza iei prin lipsa de feedback. De aceea, comunicarea de sus n jos trebuie completat cu comunicarea de jos n sus, care are loc dinspre subordona i spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri, faciliteaz implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea de idei valoroase. Angaja ii comunic pe aceast cale prerile lor i msura n care au n eles comunicarea de sus n jos, fapt care are i rolul de a dezamorsa tensiunile emo ionale i de a asigura angaja ilor sentimentul de valoare personal. O caracteristic a mesajelor care vin de jos n sus este aceea c subordonatul va dori s apar ntotdeauna ntr-o lumin favorabil n fa a efului, ceea ce va face ca informa ia comunicat s fie puternic filtrat. De asemenea, i percep ia personal a angajatului va colora puternic informa ia transmis. i, nu n ultimul rnd, poate s apar fenomenul de dezinformare inten ionat. Canalele de comunicare de jos n sus nu apar de la sine, mai ales c, uneori, acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru c: subordona ii pot aprea mai competen i, un raport legat de o nereuit este un mesaj negativ, iar mesajele negative, sunt neplcute, etc. Dar managerii au nevoie de acest tip de informa ii pentru a lua decizii eficace, pentru a identifica perturba iile i a lua msuri corective adecvate. Dac lipsesc canalele formale de comunicare de jos n sus productivitatea poate scdea, problemele nu se rezolv. Pentru mbunt irea comunicrii de jos n sus unele organiza ii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie i sistemul de sugestii. Chestionarele se refer de obicei la probleme critice, atitudini, preri i sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate i se folosesc la identificarea i rezolvarea problemelor din organiza ie. Sistemul de sugestii func ioneaz n mod similar dar nu este structurat pe ntrebri. El ofer posibilitatea de identificare a unor probleme specifice i a unor solu ii.
19

Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important n descentralizarea cu succes a procesului de decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos n sus i de a valorifica poten ialul intelectual al organiza iei. ntre managerii afla i la acelai nivel pe scara ierarhic are loc comunicarea pe orizontal. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activit ilor, rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informa ii ntre compartimente. Comunicarea pe orizontal este cu att mai important cu ct compartimentele sunt mai dependente i necesit mai mult interac iune pentru buna desfurare a activit ilor. Comunicarea pe orizontal poate fi stimulat prin rota ia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune ntre diferitele compartimente, etc. Folosirea exclusiv a canalelor de comunicare pe orizontal poate ns submina structura de autoritate a organiza iei. Procesul de comunicare implic i numeroi factori emo ionali, motiva ionali, de factur psihologic, factori care nu i gsesc mediul adecvat transmiterii n cadrul comunicrii prin canelele formale de comunicare din organiza ie. De aceea managerul trebuie s cunoasc, s analizeze, s influen eze i s foloseasc i un alt tip de canale de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde exist oameni intercorela i. Este vorba despre canalele informale de comunicare. Comunicarea informal reprezint orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare. Comunicarea neformal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de structura organizatoric. Instinctiv, oamenii comunic n mod preferen ial cu cei care i-ar putea ajuta s-i realizeze nevoile, dorin ele, scopurile, cu cei care i fac s se simt n siguran , plcut, cu cei cu care au o baz comun de limbaj i de preocupri. Oamenii tind s comunice de o aa manier nct aceasta s le permit creterea statutului social, a puterii de influen are sau extinderea ariei de control. Astfel iau natere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se refer la situa ii, evenimente, ntmplri) i brfa (mesajul se refer la persoane). Mesajele neformale con in informa ii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini, percep ii). Canalele informale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i opereaz n toate direc iile. Au avantajul c sunt rapide, selective i au putere mare de influen are. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura de canale informale este cu att mai folosit, cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate. Canalele
20

informale constituie pulsul organiza iei. De exemplu, canalele informale pot fi folosite de manager pentru testarea reac iilor la anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac reac iile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea informal poate realiza legturi directe ntre managerii din ealonul superior i subordona ii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la baz rela ii de prietenie sau alt fel de rela ii, independente de structura organiza ional. Canalele informale au cel mai activ rol atunci cnd organiza ia trece prin perioade de schimbare sau este amenin at n vreun fel. Managerii trebuie s cunoasc canalele informale i s le foloseasc, s aib n vedere zvonurile nereale i duntoare, s previn rspndirea lor i s utilizeze informa iile ob inute pe ceast cale dup ce le verific. Canalele formale i informale de comunicare se pot conecta n func ie de cerin ele muncii sau pe baz de rela ii de prietenie, sub form de re ele de comunicare care depinznd de tipul i de forma lor, influen eaz procesul de comunicare i implicit comportamentul indivizilor care lucreaz n cadrul lor. Tipurile principale de re ele sunt: n form de stea, n form de Y, n lan (serial), n cerc i multipl (cristal)20. Fiecare dintre aceste tipuri reprezint posibilit i de comunicare diferite i una dintre caracteristici este gradul de restric ie n folosirea canalelor de comunicare. De exemplu, re eaua sub form de stea (centrat) este cea mai restrictiv deoarece ntreaga comunicare se desfoar ntre centru i fiecare dintre membrii grupului. La cealalt extrem se afl re eaua multipl care este cea mai pu in restrictiv (cea mai deschis); fiecare membru poate comunica cu to i ceilal i membri, simultan. Importan a re elelor de comunicare din organiza ie rezult i din efectele poten iale ale fiecrui tip de re ea asupra unor variabile cum sunt: prezicerea liderului grupului, satisfac ia n munc i performan a membrilor ei, dificultatea problemelor care pot fi abordate de ctre grup, adaptabilitatea la schimbare n termeni de flexibilitate i creativitate, moralul membrilor re elei. De exemplu, re eaua centrat (n care to i membrii comunic doar cu centrul, care la rndul lui este singurul cu putere de decizie), dei este puternic structurat i deci eficient, poate genera apatie i lips de participare. La cealalt extrem, re eaua multipl asigur ca ob inerea feedbackului s fie maximizat i moralul angaja ilor s poat fi ridicat, ns prezint riscul imposibilit ii lurii rapide a unei decizii sau a rezolvrii unei sarcini n mod operativ. Cteva din dificult ile ce pot fi prezente n comunicarea managerial din organiza iile cu o structur complex de re ele de comunicare formale i neformale sunt21: - Managerii primesc prea mult informa ie greit sau inutil i prea pu in util. Informa ia fiind prea mult, ea nu poate fi prelucrat i managerul nu poate extrage ceea ce este relevant
20 21

Constantin Hariuc, Psihosociologia comunicrii, Editura Licorna, 2002, p.215 Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Ed. Expert, 1998, p.132

21

(calitatea deciziilor este corelat cu calitatea, nu cu cantitatea informa iilor de care dispune managerul); - Informa ia este localizat n prea multe locuri din organiza ie; - Exist posibilitatea fenomenului de distorsionare i blocare a mesajelor datorit interpretrilor greite i a intereselor personale; - Informa ia vital sosete de obicei dup ce decizia a fost luat. Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organiza iile mari introduc sisteme informatice pentru management (Management Information Systems MIS). Acestea sunt sisteme computerizate care sprijin evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea i stocarea de informa ie. Procesul de evaluare stabilete exactitatea informa iei i msura n care se poate conta pe ea, astfel ca persoana care o va folosi s tie ce credibilitate s-i acorde. Comunicarea managerial extern. n zilele noastre mediul de operare al organiza iei se caracterizeaz printr-un nalt grad de informatizare i printr-o schimbare extrem de rapid. Conectarea organiza iei la acest mediu este posibil numai printr-o comunicare managerial extern eficace i eficient. Cu ct mediul organiza iei se schimb mai rapid, cu att este mai important comunicarea desfurat sus inut, permanent i pe orice cale posibil22. n exteriorul organiza iei managerul comunic cu elemente din mediul economic, social i politic: clien i, furnizori, concuren i, ac ionari, asocia i, comunitatea local, publicul general, masmedia, guvern, partide. Managerul trebuie s fie veriga de legtur a organiza iei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organiza iei, procesul de continu schimbare i progres. Comunicarea managerial extern se constituie deci n rela iile stabilite cu cei care sunt lega i n vreun fel de organiza ie i cu publicul n general. Managerul este i reprezentantul organiza iei n exterior, iar n reprezentarea intereselor acesteia el sprijin crearea imaginii organiza iei. n condi iile unei economii care se globalizeaz, dobndind o tot mai larg rspndire geografic, managerul este expus frecvent i la comunicarea interpersonal cu interlocutori apar innd unor culturi na ionale diferite. n acest context, managerul trebuie s cunoasc i s in cont de accep iunile na ionale specifice ale rela iilor manageriale, de atitudinea fiecrei na iuni fa de valori ca, de exemplu, bunurile materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia, individul, grupul, timpul, spa iul. Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacit ii i eficien ei actului de comunicare n sine, ci i asupra climatului comunicrii n general. Con inutul,
22

R.C.Whiteley, The customer driven company, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, 1991, p.62

22

forma i stilul comunicrii manageriale sunt subordonate scopului acesteia. n comunicarea interuman n general, transmitem informa ii (fapte, idei, sentimente) i fiecare avem un stil personal de a o face. n comunicarea literar, scriitorul se exprim pe sine printr-un stil literar personal, cu scopul de a genera emo ia artistic. Prin comunicarea managerial se realizeaz procesul de management cu tot ceea ce rezult din acesta, ntr-un anumit cadru organiza ional i n contextul unei culturi organiza ionale specifice. Managerul comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice, nu pentru plcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaterea tendin elor spre un anumit stil personal de comunicare, s aib flexibilitatea cunotin ele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situa iei i contextului specific fiecrui act de comunicare. 3. Stiluri de comunicare managerial Dei exist o gam larg de stiluri de comunicare managerial acestea se grupeaz n general n jurul a patru categorii: de blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme. Dup N.R.F. Maier23 cele patru stiluri pot fi caracterizate n func ie de caracteristicile definitorii ale unui anumit stil i de condi iile n care un anumit stil este de preferat altuia pe baza urmtorilor parametri: a) scopul, obiectivele comunicrii b) comportamentul de comunicare; c) atitudinea fa de sentimente; d) motiva ia pentru schimbare a comportamentului; f) rezultatele pe care ne putem atepta s le ob inem n urma comunicrii ntr-un anumit stil. 3.1. Stilul de tip blamare24 a) Scop: de a gsi greeala, de a critica, de a acuza, de a gsi un vinovat. Managerul cu tendin e spre stilul de blamare mai degrab subn elege sau indic un anumit motiv dect s descrie un anumit comportament sau situa ie. El va spune, de exemplu, raportul dvs. este ntotdeauna n ntrziere, ceea ce este inacceptabil n loc de situa ia vnzrilor nu a putut fi ncheiat datorit neprimirii la timp a raportului dvs..

N.R.F. Maier, Supervisory and executive development, John Wiley & Sons, NY, 1989, apud www.cnaa.acad.md A.J.Morong, Caracteristicile stilurilor de tip blamare, de tip convingere i de tip rezolvare de probleme n comunicarea managerial, Simpozion tiin ific Intena ional, tomul I, fascicola 5, Universtiatea Politehnic din Timioara, Fac. De Inginerie Hunedoara, 4-5. 11, 1999, p. 178-181
24

23

23

b) Comportament de comunicare: Managerul adopt atitudinea de judector, folosind cuvinte ncrcate emo ional, care evalueaz, judec; folosete termenii absolu i ca niciodat, cu siguran , exprimare care tinde s ntrerup canalele de comunicare i fac astfel extrem de dificil rezolvarea de probleme. Managerul poart ntreaga conversa ie, nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu las interlocutorului nici o posibilitate de replic. Acest stil de comunicare genereaz atitudinea defensiv sau agresiv a interlocutorului i blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil s conduc la o schimbare de permanent n comportamentul interlocutorului. c) Sentimente: se genereaz ostilitate, sentimente de jignire i / sau dorin a de aprare sau rzbunare. Reac iile pot fi de contra-atac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau scpate de unul dintre comunicatori sunt negate de ctre cellalt. Adeseori persoana care aduce acuza iile dorete s pstreze situa ia la nivel ra ional sugernd s lsm la o parte sentimentele i s ne referim doar la fapte, dar nu ac ioneaz ca atare (ridic vocea, se enerveaz). De la bun nceput discu ia nu poate fi ra ional deoarece stilul de blamare genereaz sentimente de mnie, resentiment, dorin a de autoaprare, rzbunare sau ridiculizare. Este general valabil faptul c orice om normal are emo ii i sentimente. Negarea lor nseamn tratarea nerealist a comunicrii, cu att mai mult n cazul comunicrii n stilul de blamare. d) Motivare: se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judec ii managerului, a puterii acestuia, sau pe reac ia la amenin area exprimat sau implicat. Dar pentru ca motivarea s fie eficace persoana trebuie s perceap ac iunea care i se cere, s o ntreprind ca fiind spre interesul i binele ei. e) Rezultate: se va ntreprinde probabil ac iunea solicitat prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dac interlocutorul accept acuza ia adus i recunoate judecata managerului, dar nu cu tot sufletul. Resentimentele create se vor transfera i la comunicarea urmtoare. Nivelul de ncredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicri, ntlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vin asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performan slab se afl n activitatea altui coleg care sau a conducerii care nu a. f) Cnd s se foloseasc: n situa iile n care managerul are ntr-adevr nevoie s afle cine se face vinovat de o anumit ac iune. Se poate folosi eventual cnd faptele sunt perfect concludente i cnd alt stil nu a avut efectul scontat. Datorit riscului mare al generrii strii defensive i a stricrii rela iilor, folosirea stilului de mare trebuie redus la minim.

24

3.2. Stilul de tip informare-dirijare a) Scop: darea de explica ii, instruc iuni, dispozi ii. Obiectivul este de a face pe al ii s ntreprind ce vrea comunicatorul. Cursul discu iei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar s fac. b) Comportament de comunicare: atitudine de controlare i dominare. Limbaj clar, precis, orientat spre sarcina de ndeplinit. c) Sentimente: nu li se dau aten ie. Managerul va spune n eleg c v afecteaz, dar totui trebuie s. Chiar dac sentimentele individului sunt recunoscute n oarecare msur, sunt date la o parte (tiu c aceasta implic inconvenientul de a reface raportul dar). d) Motivare: este sarcin, deci trebuie ndeplinit, se subn elege o oarecare amenin are (nu ai de ales). Are impactul maxim cnd ambele pr i n eleg c ntr-adevr nu se poate alege. Dac exist totui alternative i managerul impune una dintre ele, pot aprea probleme n acceptarea i implementarea ac iunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii fcute. e) Rezultate: acceptare pasiv, posibil resentiment cnd situa ia este ambigu, poate tendin a spre un sabotaj subtil al ac iunilor sau dispozi iilor managerului. Stilul poate fi ns foarte eficace cnd toat lumea n elege limitele situa iei. f) Cnd s se foloseasc: dac ac iunea este cerut de anumite constrngeri reale i nu exist alternative. Stilul este recomandat n implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini i transmiterea de responsabilit i. 3.3. Stilul de tip convingere a) Scop: ob inerea acceptrii unui plan, a acordului, efectuarea unei ac iuni, implementarea unei schimbri. b) Comportament de comunicare: pentru a convinge, se au n vedere motiva iile interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie s demonstreze cunoaterea deplin a situa iei i a solu iei; din acest punct de vedere domin comunicarea. Managerul ascult activ i ncurajeaz pe interlocutor la comunicare interactiv pentru ob inerea de feedback. A ti s- i vinzi ideile este considerat n general o calitate important a managerului. Totui, n lucrul cu oamenii, acest stil are unele limitri n sensul c presupune: s tii totul cel mai bine, s ai rspunsul corect la orice, s tii exact cum po i motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil.

25

c) Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intr n preocupare (se admite faptul c nu ar trebui s sim i astfel). Eventual se rspunde la sentimente, dar ele nu intr n discu ia deschis, ceea ce reduce baza de n elegere reciproc. d) Motivare: se ob ine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile dar pentru aceasta trebuie evaluat corect persoana i situa ia (dac se dorete oferirea unui salariu mai mare cuiva care dorete de fapt recunoaterea valorii sale n fa a grupului, creterea de salariu nu va fi un factor motivator). Cea mai bun motivare este ob inut atunci cnd individul este convins c ceea ce i se cere s fac este spre binele lui i c i satisface o anumit nevoie. e) Rezultate: se realizeaz ac iunea cerut dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este activ atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi. f) Cnd s se foloseasc: dac informa iile de inute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte, dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dac se poate asigura ob inerea beneficiilor de ctre interlocutor. 3.4. Stilul de tip rezolvare de probleme. a) Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfurarea de ac iuni n comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele pr i s-i mpart responsabilit ile ntr-o ac iune i s stabileasc un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a crete productivitatea angajatului spre beneficiul ambelor pr i. b) Comportament de comunicare: punerea de ntrebri de explorare a sentimentelor i de descoperire a punctelor de vedere, strngerea reciproc de informa ie, mprtirea de idei i opinii. Nici unul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea respect principiile comunicrii suportive, este descriptiv nu evaluativ i se bazeaz pe fapte (vd din raportul lunar c, planul de produc ie arat c). Conversa ia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri sau s exprime sentimente. Timpul de comunicare este mpr it n mod echilibrat ntre comunicatori. c) Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca baz a comportamentului, explorate, fac parte din datele problemei; unele sunt chiar mprtite deschis de ambele pr i. d) Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un factor motiva ional puternic este acela c interlocutorul are posibilitatea s influen eze rezultatul comunicrii. For ele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se produce cel mai eficient atunci cnd cel care trebuie s schimbe ceva are un cuvnt de spus n i despre proces. Acest stil se bazeaz pe n elegerea reciproc a motiva iilor.
26

e) Rezultate: probabilitatea realizrii ac iunii este maxim. Acest stil genereaz ns frustrare dac interlocutorul nu are calit ile sau informa iile necesare pentru a participa activ la procesul de comunicare. f) Cnd s se foloseasc: se recomand atunci cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, atunci cnd avem nevoie de informa ii de la al ii pentru rezolvarea problemei sau dac vrem s putem conta pe interlocutor n ndeplinirea planului, n implementarea deciziei, n schimbarea definitiv a unui comportament. Stilul este indicat n formarea de oameni ca rezolvatori de probleme. Beneficiile acestui stil sunt gsirea de solu ii mai bune i valabile pe termen lung i formarea de rela ii de comunicare pozitive. Referitor la cele patru stiluri de comunicare la care poate recurge un manager voi prezenta n Anexa nr. 1 un test-diagnostic cu ajutorul cruia se poate identifica prezen a n stilul unui manager a tendin elor spre cele dou stiluri de comunicare extreme: de blamare i de rezolvare de probleme.

27

BARIERE DE COMUNICARE MANAGERIAL (material adaptat dup Benk Tibor Csaba, www.recadd.ro) Tabloul general al barierelor de comunicare Comunicarea proprie culturii manageriale nu are loc ntr-un mediu steril, omogen i protejat ci, dimpotriv, ntr-un mediu ncrcat de influen e dintre cele mai diverse: naturale, sociale i culturale, individuale, de grup i de mas, tehnice i organizatorice, logice, semiologice i lingvistice, obiective, subiective etc. Aceste influen e merg de la simpla ntrziere sau cosmetizare a informa iei, pn la completa denaturare sau chiar pierderea definitiv a acesteia. Ca urmare, cunoaterea i contracararea, pe ct posibil, a factorilor care genereaz nfluen area negativ a comunicrii reprezint o preocupare major. Considerat printre cele mai importante dimensiuni ale managementului, aptitudinea de comunicare cuprinde, inevitabil i o component care ine de capacitatea de a proteja comunicarea de influen ele negative care se exercit att n mod direct, prin comportamentul comunica ional al managerului, ct i n mod indirect, prin msurile i interven iile tehnicoorganiza ionale n sistemul informa ional al organiza iei. Aceti factorii care influen eaz negativ comunicarea sunt grupa i, fie sub denumirea de bariere de comunicare (Samuel C. Certo, Niki Stanton, Nicolescu & Verboncu, Ionel Dumbrav .a.), fie sub denumirea de zgomot (Shanon-Weaver, Denis McQuail .a.). Majoritatea autorilor, ndeosebi cei din domeniul managementului european, au adoptat termenul de bariere de comunicare, accep iune care se va folosi n continuare, fr a neglija, ns, ceea ce subsumeaz termenului de zgomot, cu att mai mult cu ct unii autori pun zgomotul i bariera de comunicare mpreun, ntr-o rela ie cauz (zgomotul)-efect (bariera de comunicare)1. n cele ce urmeaz, este prezentat o sintez a modelelor de analiz, sub forma unui tablou general al barierelor de comunicare, care va fi folosit pentru caracterizarea principalelor bariere de comunicare. De la nceput se impune precizarea c n procesul comunicrii barierele de comunicare nu ac ioneaz izolat, unele de altele, ci se succed, se ntreptrund, se influen eaz reciproc, de regul se nsumeaz, iar n anumite combina ii pot duce la distorsionarea grav a informa iei ori la prejudicierea sau chiar blocarea comunicrii. Termenul zgomot, utilizat de unii autori pentru a denumi ansamblul barierelor de comunicare, este expresia acestui efect combinat, care este perceput ca un factor general de diminuare a capacit ii de comunicare. Analiznd, ns, barierele de comunicare pe tipuri i componente, se pot descoperi solu iile optime de diminuare a efectelor lor duntoare, pentru a asigura un mediu comunica ional stabil i optim.

28

volumul informa iilor -complexitatea informa iilor - nivele de dezvoltare economic TEHNICOECONOMICE

diferen ele culturale diferen e religioase mentalit i obiceiuri limb tradi ii CULTURALE MACROBARIERE (Bariere contextuale)

libert i sociale statute politice permeabilitatea grani elor legisla ii

SOCIAL- POLITICE

BARIERE DE COMUNICARE
MICROBARIERE (bariere de procese) ALE SURSEI capcane erori logice psihologice lingvistice i culturale ALE CANALULUI COMUNE ALE RECEPTORULUI psihologice lingvistice i culturale medicale

diferen e culturale diferen e de percep ie diferen e de interes

tehnice semiotice

- economice - de zgomot

29

1. Macrobarierele de comunicare Samuel C. Certo afirm c macrobarierele de comunicare sunt factori care mpiedic succesul comunicrii ntr-un proces general de comunicare.9 Cu o caracterizare mai larg, macrobarierele de comunicare sunt acei factori care ac ioneaz asupra ansamblului procesului de comunicare, oarecum din afara lui. Specificul acestor factori este acela c ei nu intervin direct n structura comunicrii, fiind de alt natur dect materialul comunicrii, care este informa ia propriu-zis. Tocmai de aceea aceste bariere pot fi denumite i bariare contextuale. a) O prim categorie este cea a macrobarierelor tehnico - economice. Caracteristica acestora este aceea c ele ac ioneaz din interiorul mediului economic n care are loc comunicarea. Aici se nscriu unele bariere enun ate de Samuel C. Certo. - Nevoia sporit de informa ii ca urmare a creterii nivelului i complexit ii vie ii economice, vine, la un moment dat, n contradic ie cu capacitatea de operare a re elelor de informa ii, dar i cu capacitatea de absorb ie a acestora de ctre actorii comunicrii: sursa i receptorul. Solu ia contracarrii acestei bariere este, pe de o parte, asumarea unor investi ii semnificative n instrumente i abilit i de comunicare, iar pe de alt parte, selectarea informa iilor n func ie de importan a lor, precum i distribuirea lor numai spre receptorii absolut interesa i de ele. Constituirea, dup modelul european, a compartimentelor specializate n comunicare i rela ii publice reprezint doar un nceput, ce apar ine mai ales organiza iilor de mari dimensiuni i celor guvernamentale. Pn la generalizarea acestei practici mai sunt multe etape de parcurs. Totodat, se impune alegerea redundan ei optime a informa iei, chiar dac folosirea mai multor semne dect ar fi necesar pentru receptare ar prea o i mai mare ncrcare a canalelor de comunicare. Jean Lohisse insist asupra faptului c dei suprimarea redundan ei poate fi economic, aceast opera ie prezint dezavantajul de a face mesajul foarte vulnerabil la zgomote. Autorul recomand un anume grad de redundan , care reprezint o barier mpotriva zgomotului i previne riscul de ambiguitate i eroare de receptare.10 - Complexitatea tot mai mare a informa iilor. Aceasta ine tot de contextul nivelului i modelului de dezvoltare economic. Informatizarea i matematizarea proceselor economice i decizionale, ncorporarea tot mai accentuat a noilor descoperiri tiin ifice n via a economic implic inevitabil o cretere a complexit ii materialului necesar a fi comunicat, fapt care, de asemenea, poate determina reducerea capacit ii de preluare a acestei complexit i de ctre sistemele de comunicare. Solu iile contracarrii acestei macrobariere pot fi gsite pe dou direc ii convergente: pe de o parte, simplificarea la maxim a procesului de comunicare i pregtirea receptorilor pentru a avea capacitatea de n elegere, iar pe de alt parte, apropierea receptorilor de complexitate, printr-o permanent adaptare a codurilor de comunicare dup modelul european. - Nivelul de dezvoltare economic. El se constituie ca macrobarier de comunicare n mod deosebit n comunicarea extern, ntre diferite organiza ii, dar i n cea interna ional. Nivelurile de dezvoltare economic diferite ale unor organiza ii, sunt factori care frneaz dezvoltarea, ntre acestea, a unei comunicri manageriale eficiente. Fiecare dintre pr ile participante la proces are un alt sistem de canale de comunicare, un alt model al categoriilor i codurilor, chiar un alt obiect al comunicrii. Dincolo de diferen ele lingvistice, care pot fi atenuate printr-o bun organizare a transferului de semnifica ii, rmn diferen ele tehnologice, opera ionale, care fac, uneori, aproape imposibil angrenarea eficient a sistemelor informa ionale. Dificult ile prin care trec, n prezent, rile care ader la structurile europene i euroatlantice se datoreaz, n
30

bun msur, i barierelor de comunicare determinate de nivelele diferite de dezvoltare economic. Ca solu ii de contracarare: apropierea nivelurilor de dezvoltare. In plan european se iau anumite msuri, n special pe linia apropierii modelelor i sistemelor de comunicare. n acest scop, rile Uniunii Europene, ca i organiza iile interna ionale ale uniunii, investesc sume considerabile, att n modernizarea infrastructurilor de comunicare, ct i n introducerea, n sistemele educa ionale din rile rmase n urm, a noilor concepte i modele de comunicare. b) A doua categorie este denumit, generic, macrobariere culturale. n aceast categorie sunt incluse: contextul cultural, diferen ele religioase, obiceiuri, tradi ii i mentalit i, precum i lingvistice. Contextul cultural are o semnifica ie major pentru determinarea eficien ei comunicrii manageriale. Jean-Claude Abric observ faptul c n sens strict, microcultura unei organiza ii, a unei institu ii, a unui grup social dat determin moduri de comunicare i un sistem de interac iuni care poate fi n totalitate specific, altfel spus care poate fi n eles i aplicat exclusiv n acest context limitat. n sens larg, fiecare dintre noi tie din propria experien c tentativa de a comunica cu interlocutori apar innd altei culturi - n lipsa unor mijloace potrivite de codare i decodare a informa iei transmise poate fi un demers de o dificultate extrem.11 Diferen ele religioase constituie, deasemenea, probleme majore n comunicare. Doctrinele religioase privilegiaz anumite simboluri, semnifica ii, comportamente, atitudini i practici care trec dincolo de experien a religioas, n experien a practic, inclusiv n cea de comunicare. De aceea, comunicarea ntre indivizi sau grupuri umane cu apartenen e religioase diferite este pus, uneori, n dificultate. La toate acestea se adaug diferen ieri legate de obiceiuri, tradi ii, mentalit i ncorporate n sisteme diferite de moral i coduri etice diferite. S ne amintim de lucrarea Ciocnirea civiliza iilor a politologului american Samuel Hungtington, care propunea, n anii 90, mutarea cortinei de fier din inima Germaniei pe linia de despr ire dintre catolicism i ortodoxie. Punerea n oper a acestui proiect, de altfel nceput n acei ani i euat, par ial, datorit ofensivei politice i diplomatice a rilor din estul Europei, ar fi lsat definitiv n afara mediului cultural i economic occidental ri ca Romnia, Bulgaria, Serbia, Macedonia .a. Interesant este i faptul c cortina imaginat de Hungtington rupea fr discernmnt spa ii culturale omogene, propunnd separarea statelor baltice, a unei pr i din Ucraina sau a Transilvaniei (considerate catolice), spargerea statului Iugoslav i separarea regiunilor catolice (Croa ia, Voivodina, Slovenia) de cele ortodoxe (Serbia, Muntenegru, Macedonia). O alt macrobarier cultural este cea lingvistic. Comunicarea managerial, ndeosebi n organiza iile multietnice, este puternic afectat de diferen ele lingvistice dintre membrii acestor organiza ii. Se tie, deja, c n tentativa unui mare numr de cet eni romni de a gsi locuri de munc n rile europene, prima barier este necunoaterea limbii oficiale a rii respective. Aceasta, ntruct prima grij a managerilor firmelor angajatoare este aceea de a putea comunica cu angajatul. La nivelul comunicrii dintre organiza ii, bariera este mai uor de contracarat, prin pregtirea special a unor interpre i. La nivelul intern al organiza iilor, ns, nici timpul i nici resursele organiza iei nu permite folosirea interprtetului. Cteva msuri generale de contracarare a macrobarierelor culturale n comunicarea managerial: Dezvoltarea unor ac iuni de cunoatere reciproc a culturilor aflate n rela ie de comunicare;
31

Identificarea acelor obiceiuri, mentalit i, reguli de conduit ale partenerilor de comunicare care au semnifica ie pentru comunicarea managerial; Respectarea credin ei religioase a fiecrui partener, fr nici o discriminare. Sunt contraproductive att discriminarea negativ (interdic ia, blamarea, opresiunea, obligarea) ct i discriminarea pozitiv (stimularea diferen ei, ncurajarea prozelitismului, acordarea de bonifica ii pe criterii religioase etc.); Pregtirea minu ioas a canalelor de interpretare n situa ia cnd echipe manageriale folosesc limbi diferite. c) Macrobarierele social-politice sunt mai pu in tratate n literatura de specialitate. Neglijarea influen ei acestora asupra comunicrii manageriale ar fi o greal n condi iile n care apar destul de des dificult i majore de comunicare provocate de acestea. Este suficient s eviden iem dificult ile de comunicare ntr-o echip managerial n care mambrii acesteia apar in sau sunt simpatizan ii unor partide politice aflate n raporturi de opozi ie. Cnd aceti membri au, n respectivele partide, i func ii de conducere, prpastia comunicrii este i mai evident, cu toate recomandrile celor care sus in c simpatiile politice pot fi eludate. Sunt de notorietate dificult ile de comunicare dintre primari i consiliile locale, dintre guvern i primrii, dintre prefec i i consiliile jude ene, atunci cnd acetia apar in unor grupri politice rivale. Acelai lucru se ntmpl i la nivelul comunicrii ntre organiza ii sau ntre guverne. Cnd partenerul de comunicare este de aceeai parte a spectrului politic, comunicarea este favorizat. n caz contrar, rceala este evident. Schimbul recent de replici dintre reprezentan ii guvernului Romniei, social-democrat, i unii europarlamentari, democrat-cretini, este elocvent pentru ceea ce nseamn barierele de comunicare de natur politic. Europarlamentarii: Romnia nu respect moratoriul privind adop iile. Rspunsul guvernului romn: nu avem solu ii pentru a asigura accesul rnitilor n parlementul Romniei. Distan a dintre mesajul ini ial i mesajul de rspuns este evident. La barierele strict politice se adaug, n cadrul categoriei analizate, cele social - economice cum sunt: nivelul sczut al libert ilor, al traiului, legisla ia restrictiv, impermeabilitatea grani elor .a. Cnd toate aceste bariere sunt active, cet eanul este timorat, i reduce participarea la via a cet ii, are acces redus la informare, este izolat. Contracararea barierelor social-politice este aproape la fel de grea ca i cea a barierelor tehnico-economice i dependent de ele. Ea nseamn actualizarea permanent a legisla iei, deschidere interna ional, asisten intern i interna ional pentru segmentele defavorizate ale societ ii, iar n plan politic maturizarea clasei politice, schimbarea mesajului politic, din unul distructiv n unul constructiv, asimilarea regulilor jocului politic intern i interna ional. 2. Microbarierele de comunicare Considerate de Samuel C. Certo factori care mpiedic succesul comunicrii ntr-un proces specific de comunicare, microbarierele de comunicare pot fi denumite i bariere de proces, ele ac ionnd din intimitatea procesului, pe componentele i fazele acestuia. Literatura de specialitate, ndeosebi curentele mecaniciste, tradi ionale consacr cea mai mare importan acestui tip de bariere de comunicare. Fiind relative la un proces care poate fi izolat i analizat pe pr i, acest tip de bariere pare mai uor de conceptualizat i chiar de formalizat i msurat. Potrivit tabloului general propus, vom analiza con inutul i semnifica ia acestor bariere innd cont de componentele procesului de comunicare (surs, canal, receptor) i rela iile dintre ele. a) Microbariere ale sursei de comunicare managerial Microbarierele de comunicare care au ca referin sursa comunicrii (emi torul sau emitentul) sunt analizate, n diferite contexte, de ctre majoritatea autorilor cita i n prezenta
32

sintez. Pentru sistematizarea informa iei sunt grupate dup asemnrile de con inut. Sunt, astfel, microbariere-capcane (Vasile Marin) constnd n inabilit i ale sursei de a elimina din comunicare expresii i atitudini cu impact negativ asupra percep iei corecte a mesajului. Pot fi capcane de tip religios sau etnic, rasial i sexologic, care pot determina ataamentul nejustificat, atenuarea receptrii sau chiar respingerea comunicrii, dar i datorate abunden ei de imagine n detrimentul conceptului, mutnd receptarea de la sens i semnifica ie la senza ii vizuale. Capcanele apar, mai ales n comunicarea oral, ca rezultat al unei slabe pregtiri a sursei pentru actul de comunicare, iar impactul este imediat afectnd nu numai rela ia direct surs-receptor ci i rela ia dintre membrii grupului participant la comunicare. Pentru unii manageri din sfera public sau politic, ndeosebi pentru cei care depind de simpatia electoratului, renun area la invoca ii i aluzii de natur religioas, etnic sau rasial este echivalent cu pierderea voturilor i, prin consecin , a func iei. Dar, aa cum subliniaz Vasile Marin, umorul nu este universal, iar unele glume sunt gustate numai de cei ce au acelai cadru de referin .12 Sunt prezente capcane ca cele de mai sus i n comunicarea scris, ns cu efecte mai pu in accentuate. Evitarea unor capcane de acest gen se face prin pregtirea temeinic a sursei de comunicare, ndeosebi n domeniul artei de a comunica. Chiar dac organiza iile cu preten ii au structuri specializate n comunicare i de rela ii publice, datoria acestora este nu numai s asigure interfa a cu societatea, ci i s ajute managerii n formarea unui stil propriu de comunicare din care capcanele de mai sus s lipseasc. Ct privete capcana sprijinului vizual, autorul observ c sprijinul pe imagini are efect numai dac acestea au legtur direct i imediat cu con inutul mesajului i fac parte, de regul, din cultura receptorului. Abunden a de imagine poate fi mai duntoare ca absen a acesteia. n condi iile dezvoltrii explozive a mijloacelor moderne de comunicare i imagine, unii manageri folosesc cu orice pre asemenea mijloace, nu neaprat pentru creterea eficien ei comunicrii, ci pentru a fi n pas cu moda. Sunt de notorietate unii manageri romni care afieaz pe masa de lucru cele mai moderne instala ii informatice i media fr ca mcar s tie s le porneasc sau mobileaz biblioteca din birou cu cr i alese dup calitatea coper ilor, dar pe care nu le-au citit i nu au de gnd s le citeasc vreodat. Asemenea imagini sunt cele mai periculoase capcane, atunci cnd persoana respectiv se confrunt cu un interlocutor avizat, ori n management nu- i alegi ntotdeauna interlocutorul, ci eti la dispozi ia lui. Vasile Marin vorbete i de natura acestui tip de capcan n intimitatea procesului de comunicare. Autorul vorbete de unitatea dintre imagine i con inutul comunicrii, precum i de justa msur a actului de ilustrare a cuvntului cu imagine: Exagerarea n ilustrarea vizual conduce la diluarea con inutului util al comunicrii.13 Ct despre erorile logice pomenite de autor, fr a intra n detalierea acestora, se pot face cteva considera ii generale asupra lor. n primul rnd, se pot eviden ia dou cauze ale apari iei erorilor logice: prima incoeren a structural a gndirii emi torului (sursei), determinat de slaba instruc ie intelectual a acestuia i de experien a redus n comunicare i a doua inten ia de a convinge, cu orice pre , chiar i prin denaturarea rela iilor logice autentice. Este ceea ce autorul numete subiectivismul sau amprenta personal excesiv. n al doilea rnd, se pot prevedea principalele consecin e ale acestor erori asupra eficien ei comunicrii: scderea credibilit ii sursei; amnarea rezolvrii problemelor eludate prin introducerea inten ionat a erorilor; izolarea treptat a autorului de mediul comunica ional
33

al comunit ii n care acesta ac ioneaz. Pentru contracararea erorilor logice este chiar studiul logicii i al teoriei argumentrii. Din criteriile de selec ie a managerilor, n-ar trebui s lipseasc totodat i cunotin e generale de comunicare i rela ii publice. De asemenea, se recomand prezen a la selec ie a unor psihologi aviza i, care s descopere i s bareze accesul unor persoane cu un caracter manipulativ, cu un amor propriu exagerat sau cu personalitate posesiv, dictatorial, paranoic. O anumit latur a capcanelor i erorilor logice, eviden iat deja, trimite ctre o alt categorie de bariere ale sursei: cele psihologice. Din inventarul barierelor de comunicare prezentate n prima parte, unele au aceast caracteristic: stereotipiile, dificult ile de exprimare, emo iile sau personalitatea - la Niki Stanton, incapacitatea de stpnire a emo iilor - la Ionel Dumbrav, dificult ile de exprimare, imaginea de sine, sentimentele - la Monica Voicu. Caracterul manipulativ, amorul propriu exagerat, spiritul posesiv, dictatorial sunt aspecte ale personalit ii pomenite deja, care in de mentalitate. De importan deosebit, din perspectiv psihologic, este imaginea de sine. Jean-Claude Abric prezint dou componente ale imaginii de sine: eul intim i eul public.14 Eul intim este exprimat ca imagine pe care individul i-o face despre sine, despre for ele i slbiciunile sale, despre adevrata sa competen , despre caracteristicile personale, iar cel public este imaginea despre sine pe care o oferim celorlal i i care poate fi radical diferit de imaginea intim. Autorul consider c n orice situa ie de interac iune, individul se va comporta n func ie de ceea ce crede c este i de ceea ce vrea s par. Pentru managementul european, influen a imaginii de sine asupra comunicrii manageriale este cu att mai evident, cu ct managerul este permanent n aten ia publicului, att n mod direct, prin caracterul public al oricror afaceri derulate n economia de pia , ct i indirect, prin elementele mass-media. Tocmai de aceea, el este deseori tentat s ofere publicului o imagine pe placul acestuia, adesea diferit radical de cea interiorizat. Apar, atunci, blocaje de ordin moral, afectiv, emo ional. De regul, cu excep ia persoanelor organic emotive (care este bine s ocoleasc func iile publice), emotivitatea despre care vorbesc autorii cita i apare inevitabil pe fondul contradic iei, n tririle interioare ale managerului, ntre ceea ce crede c este i ceea ce vrea s par. Aici apare i sentimentul vinov iei, proiectat mai ales ca presupozi ie a descoperirii, de ctre interlocutori, a contrastului. Un anumit grad de emotivitate apare i ca rezultat al lipsei de experien n comunicare. nceptorii n via a public au dificult i de comunicare datorate emo iilor care, pe msura antrenrii, dispar. Cele care au ca surs vinov ia, ns, nu dispar, ci dimpotriv, se accentueaz. Depinde, ns, i de statutul moral al managerului. Un manager obinuit cu imoralitatea, cu minciuna, cu disimularea, cu manipularea va trece uor peste emo ii, n timp ce unul cinstit cu sine i cu ceilal i va suferi. Vasile Marin vorbete de ethosul comunicrii, apreciind c interlocutorul poate fi corupt printr-o plasare strategic, n categoriile sale mentale, obligndu-l s asculte i s urmeze ra ionamentele, s judece cu instrumente i argumente diferite propria cauz, uneori alta dect a lui.15 Din punct de vedere psihologic o alt barier este ceea datorat dificult ilor de exprimare. Nu toate acestea au cauze psihologice. Unii oameni au blocaje de vorbire sau dificult i de pronun ie cauzate de stri psihice, al ii de configura ii anatomofiziologice. De regul, aceste dificult i sunt sesizabile relativ uor. Unele influen eaz comunicarea, n sensul distorsionrii sunetelor care formeaz mesajul (modificarea pronun iei anumitor litere), altele determin un anumit comportament al receptorului, care este abtut de la semnifica ia propriuzis a mesajului, ntruct i atrag aten ia asemenea dificult i (ticuri verbale, gesturi
34

reflexe care nso esc pronun ia, onomatopee repetate n comunicarea oral; locuri comune, limbaj de lemn, expresii sau construc ii argumentative ilare n comunicarea scris). Dificult ile de exprimare sunt mai importante ca bariere n comunicarea oral i se manifest mai accentuat atunci cnd sursa i receptorul nu sunt n contact nemijlocit. i n cazul barierelor psihologice, cele mai importante msuri sunt din domeniul selec iei i promovrii personalului managerial. Aportul specialitilor din psihologie, sociologie, lingvistic i logic este benefic, nu numai n selec ie, ci i n profilaxia unor bariere care apar pe parcurs. Trecerea celor cu dificult i de oralitate n planul al doilea al comunicrii, perfec ionarea permanent a personalului prin studii de logic i gramatic, consilierea psihologic i lingvistic a celor depista i cu dificult i sunt numai cteva dintre msurile care pot diminua influen a barierelor psihologice asupra comunicrii manageriale. De mare importan n studierea microbarierelor sursei este cunoaterea barierelor lingvistice i culturale. Orice act de comunicare are loc ntr-un mediu cultural determinat. Din punctul de vedere al sursei, el presupune utilizarea unei limbi i a unui sistem de semne i simboluri, integrarea comunicrii ntr-o matrice cultural determinat, precum i luarea n considerare, dincolo de specificitatea sectorial, a unui anumit nivel de instruc ie cultural. Comunicm ntr-o limb oficial sau ntr-o limb de circula ie interna ional, n limba literar sau n dialect, jargon, argou. Comunicm la nivelul sim ului comun sau la nivel academic. Toate acestea presupun, pentru sursa comunicrii, o anumit competen de comunicare. n utilizarea limbii literare, greelile de ortografie sau de punctua ie, dezacordurile de gen, numr i caz, interpretarea eronat a semnifica iei unor termeni i folosirea lor cu sens impropriu etc. sunt bariere care pot distorsiona serios comunicarea. Comunicarea este defectuoas i atunci cnd sursa folosete un limbaj prea academic sau ntr-un registru de specialitate improprii, strine de cunotin ele receptorului. Folosirea regionalismelor, a dialectelor, a jargonului sau argoului este permis numai n rela ie cu receptori adapta i la aceste particularit i i niciodat n prezen a unora care nu au acces la semnifica ia termenilor folosi i. Dificult i i consecin e negative ale comunicrii se produc i atunci cnd ne exprimm ntr-o limb strin care nu se cunoate suficient. La cele spuse mai adugm o exigen general de ordin moral: este imoral, dar i neproductiv pentru comunicare s folosim o limb strin ntr-o rela ie de comunicare n care sunt prezen i i receptori care nu cunosc acea limb, dac n-am luat toate msurile de traducere. Tot de barierele culturale ine i nivelul general de instruc ie cultural i de educa ie al sursei comunicrii. Mai ales n managementul administrativ acest tip de barier este evident. Gsim, adesea, n posturi de decizie administrativ oameni cu o cultur precar, ale cror mijloace culturale de comunicare sunt cantonate n derizoriu, n banalitate sau, i mai ru, n zona argoului. Adesea, n comunicarea verbal, asemenea limbaj este asociat i cu un comportament nonverbal de comunicare din acelai registru. Rezultatul nu poate fi dect o deteriorare a rela iei de comunicare, fie ca rezultat al incapacit ii de adaptare a receptorului, fie ca urmare a discreditrii sursei, sub aspectul seriozit ii i credibilit ii. Tocmai de aceea, pentru candida ii la func ii n administra ia public se impun anumite exigen e de ordin cultural i moral. Msura legislativ de condi ionare a accesului la func ii n administra ia public de un anumit nivel al studiilor este salutar, n condi iile n care administra ia noastr este, nc, impregnat cu incultur. b) Microbariere ale receptorului comunicrii manageriale. Una dintre func iile de baz ale comunicrii este influen area receptorului de a accepta i a aplica decizii, dispozi ii, norme i valori. Ca s se realizeze, receptorul trebuie s fie situat n
35

anumite mprejurri favorabile: s primeasc mesajul, acesta s fie n eles corect, s fie acceptat, s fie interesant pentru receptor, s fie accesibil abilit ilor i capacit ii de execu ie a receptorului, receptorul s nu fie mpiedicat, voit sau ntmpltor, s recepteze, s n eleag i s ac ioneze etc. Cu toate acestea, n comunicarea real, n contextul receptrii apar numeroase dificult i, numite, aici, microbariere ale receptorului. Acestea pot fi mpr ite n trei clase: psihologice, lingvistice i culturale, medicale. n rndul microbarierelor psihologice Niki Stanton situiaz concluziile grbite, stereotipiile, lipsa de interes, emo iile, personalitatea, M. Voicu i C. Rusu starea emo ional a receptorului, ideile preconcepute i rutina, lipsa de aten ie, concluziile grbite, lipsa de interes, O. Nicolescu i I. Verboncu aceleai bariere, dar formulate mei explicit: tendin a de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim, ignorarea informa iilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem etc. Dincolo de diferen ele de formulare, toate aceste bariere au ceva comun: ele provin din starea psihologic a receptorului, fie c este vorba de o stare permanent, innd de caracter, personalitate, obinuin e, fie c este vorba de o stare ocazional, innd de oboseal psihic, stres, interes etc. Indiferent dac sunt permanente sau ocazionale, barierele psihologice influen eaz receptarea mesajului n mai multe moduri caracteristice: Stabilirea unei ordini de prioritate a informa iilor din mesaj, alta dect cea inten ionat de surs; Eludarea unor informa ii considerate de receptor ca neinteresante, nesemnificative, n dezacord cu ceea ce tie etc.; Pierderi neinten ionate din con inutul mesajului, pe fondul stresului, al oboselii; Rspuns inadecvat la mesaj, ca urmare a intereselor, stereotipiilor, caracterului, personalit ii sau obinuin elor receptorului. n comunicarea managerial managementul nu poate selecta receptorul dup propriile interese. Tocmai de aceea, msurile de contracarare a barierelor psihologice trebuie s fie n acord cu aceast realitate. Ele fac parte din msurile active de mbunt ire permanent a rela iei de comunicare: repetarea mesajelor n forme diferite; argumentarea mesajelor; transmiterea mesajelor la ore de maxim receptivitate; evitarea mesajelor lungi i plictisitoare; cur area mesajelor de con inuturi neinteresante, lupta permanent pentru feed-back etc. n comunicarea intern, managementul va evita edin ele lungi i plictisitoare, transmiterea de sarcini la sfritul zilei de munc sau dup ncheierea acesteia, angajarea comunicrii interpersonale pe teme majore cu persoane aflate n diferite stri de disconfort psihic etc. i n cazul receptorului, apar bariere de comunicare pe considerente lingvistice i culturale. Nivelul general de instruire a receptorului, cunoaterea de ctre acesta a universului conceptual n care se face comunicarea, a limbii i a regulilor de utilizare a acesteia, mpreun cu ntreg ansamblul de semne i simboluri nonverbale reprezint condi ii ale receptrii corecte a mesajelor. Oricare dintre aceste condi ii nendeplinite sau ndeplinite par ial reprezint bariere de receptare n comunicarea managerial. O categorie de bariere specifice receptorului sunt barierele medicale. Ele nu apar la surs, pentru c acolo exist posibilit i de nlocuire a emi torului cu probleme medicale. Receptorul, ns, fiind o persoan sau un grup din mediul social care poate fi aleator, problemele medicale pot constitui bariere de comunicare proprii acestuia. Vzul sau auzul atenuate sunt
36

bariere importante de comunicare. Mai mult chiar, n comunicarea specific administra iei publice, mesajele trebuie s ajung inclusiv la persoane cu handicap de comunicare sever: orbi i surdo-mu i. Tocmai de aceea, n rile civilizate sunt prevzute prin lege msuri de asigurare a accesului acestei categorii de receptori la informa iile de interes pentru ei. n orae sunt prevzute semafoare cu avertizare sonor pentru orbi, la posturile de televiziune jurnalele de tiri sunt dublate cu limbajul surdomu ilor, exist o pres specializat pentru orbi sau interpre i speciali pentru prezen a surdo-mu ilor n justi ie, nv mnt specializat i multe alte facilit i care in de favorizarea accesului la comunicare a acestui segment al societ ii. c) Microbariere comune, ale sursei i receptorului. Aa cum subliniaz Samuel C. Certo, comunicarea de succes se refer la un proces de comunicare interpersonal n care informa ia pe care sursa inten ioneaz s o mprteasc destinatarului este identic semnifica iei pe care o decodeaz destinatarul din mesajul transmis.17. n mod evident, comunicarea de insucces apare cnd identitatea lipsete. Cele mai severe microbariere de comunicare, care distrug aceast identitate, sunt cele care privesc rela ia dintre surs i receptor. Ele se exprim ca diferen e ntre surs i receptor, care afecteaz comunicarea. Diferen ele pot fi de ordin lingvistic i cultural, de percep ie sau de interes. Diferen ele de ordin lingvistic i cultural prezentate de autorii cita i n prezenta sintez sunt numeroase: Samuel C. Certo vorbete de diferen ele de semnifica ie dat cuvintelor, ca i Ionel Dumbrav, care vorbete de n elegerea de ctre diferite persoane, n sensuri diferite, a acelorai cuvinte. M. Voicu i C. Rusu, vorbind de barierele de limbaj, mai adaug faptul c cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien . Este evident faptul c n cel mai nalt grad i preocup pe specialiti diferen a de semnifica ie dat cuvintelor. n limba romn, ca i n oricare alt limb, exist numeroase cuvinte polisemantice ca i numeroase situa ii de utilizare, care schimb complet semnifica ia acestora: Samuel C. Certo citeaz un studiu fcut de Lydia Strong, care a concluzionat c pentru 500 dintre cele mai folosite cuvinte din limba englez exist 4070 de defini ii diferite n dic ionar. n medie, fiecare dintre aceste cuvinte are peste 18 utilizri.18 Chiar dac limba romn pare mai diversificat n semnifica ii, exist, totui, numeroase cuvinte polisemantice. Spre exemplificare, numai pentru cuvntul mas, Dic ionarul explicativ al limbii romne19 re ine urmtoarele utilizri: mul ime de indivizi, obiecte, stri; cantitate mare; msur fizic; obiect de mobilier; mncare. Fiecare dintre aceste utilizri are numeroase alte varia ii, n func ie de context, iar neprecizarea contextului de utilizare poate duce la confuzii de receptare. Iat un exemplu: La firm sosete o echip de negociere. Managerul cheam pe responsabilul cu rela iile publice i-i comunic urmtoarele: Atep i echipa de negociere, i oferi o mas i apoi te pui la dispozi ia acesteia. Ce poate n elege responsabilul cu rela iile publice? 1. C ateapt echipa de negociere, o invit la un restaurant, unde va servi masa, dup care se pune la dispozi ia acesteia. 2. C ateapt echipa de negociere, o conduce ntr-o sal a firmei unde este o mas i scaune pentru lucru, dup care se pune la dispozi ia acesteia. Este evident c cele dou modalit i de interpretare a sarcinii pot duce la ac iuni complet diferite, cu consecin e diferite. Aa cum remarca B. de Jouvenel, cu ct mai nesigur este semnifica ia termenilor, cu att mai mari sunt ansele de nen elegere.20 Fapt remarcat i de B. Spinoza care spunea c cele mai multe certuri provin din faptul c oamenii nu-i exprim bine propriile gnduri i le interpreteaz greit pe ale altora. P.P.
37

Negulescu afirma, n acest sens, c precizarea n elesului termenilor e cea dinti precau ie de luat n orice discu ie.21 Bariere de natura diferen elor culturale apar i atunci cnd partenerii de comunicare au o instruc ie cultural diferit, sau apar in unor structuri culturale diferite. Primul caz este unul al diferen elor cantitative. Comunicarea academic presupune parteneri cu pregtire academic. Atunci cnd unul dintre parteneri nu are aceast pregtire, cel cu pregtire superioar trebuie s utilizeze un registru de cuvinte accesibil celui cu pregtire inferioar. Altfel comunicarea este viciat sau chiar blocat. Asemenea situa ii apar, de regul, n discursurile publice, n prelegerile tiin ifice, n conferin ele de pres etc. Al doilea caz este unul al diferen elor calitative. Se n eleg foarte bine pe teme de specialitate medicii ntre ei, inginerii ntre ei, filosofii ntre ei, diploma ii ntre ei, dar apar sigur dificult i atunci cnd asemenea teme sunt abordate n rela ia cu parteneri de dialog de alt specialitate. Tocmai de aceea este recomandabil, att sub aspect practic, ct i moral, s evitm punerea n discu ie a problemelor noastre profesionale n rela ia cu cei de alt specialitate. i situa ia reciproc este valabil: este recomandabil, moral i practic, s nu ne dm cu prerea n probleme care nu sunt de competen a noastr tiin ific. Diferen ele de percep ie (termen utilizat de Niki Stanton) sunt microbariere eviden iate cu mult claritate de autorii studia i. Samuel C. Certo vorbete de dou puncte de vedere aflate fa -n fa : punctul de vedere al sursei privind destinatarul i punctul de vedere al destinatarului privind sursa. Ionel Dumbrav folosete, pentru receptor, expresia evaluarea pe criterii subiective a sursei obiective, expresie aplicabil n egal msur i sursei, care poate evalua receptorul n aceeai manier, cum sus in M. Voicu i C. Rusu, n ambele cazuri fiind vorba fie de idei preconcepute despre sine i despre cellalt, fie de existen a presupunerilor n legtur cu inten iile partenerului legate de con inutul comunicrii. Faptul este foarte evident mai ales n comunicarea politic dintre organiza ii politice aflate n competi ie, unde presupunerile despre cellalt, ca i ideile preconcepute mpiedic, adesea, comunicarea i mai ales rezultatele asteptate de electorat. Marele nostru dramaturg I. L. Caragiale are numeroase texte memorabile prin care construiete situa ii de un haz fr precedent, bazate pe barierele de comunicare. Dintre ele am ales unul care ilustreaz diferen ele de percep ie dintre participan ii la comunicare: UN DOMN CTRE IMPIEGAT: M rog, n-a venit o scrisoare pentru mine? IMPIEGATUL: Nu Dar de unde era s vie? DOMNUL: tiu eu? De la cineva. IMPIEGATUL: Nu. DOMNUL: Bine. (Pleac.) IMPIEGATUL: (sco nd capul pe ferestruic) M rog DOMNUL: (ntorcndu-se) Poftim IMPIEGATUL: Darcum v cheam pe dv? DOMNUL: Ion Popescu. IMPIEGATUL: mi pare bine Fi i sigur c v vom anun a ndat ce va sosi ceva. DOMNUL: Mersi. IMPIEGATUL: Pentru pu in (i retrage capul.) DOMNUL: ndatorat. V salut. (Pleac.) IMPIEGATUL: (sco nd iar capul) M rog. DOMNUL: (ntorcndu-se) Poftim IMPIEGATUL: Dar unde ede i dv?
38

DOMNUL: La mtu-mea. IMPIEGATUL: Mersi (i retrage capul.) DOMNUL: Pentru pu in. Salutare. (I. L. Caragiale La pot) Pe lng evidenta limit intelectual a eroilor, este clar c n acest text comicul se construiete exploatnd barierele de comunicare provenite din existen a presupunerilor. DOMNUL presupune, mai nti, c IMPIEGATUL tie cum l cheam, dei n-avea de unde, apoi c tie unde locuiete mtu-sa, dei nu i-a spus, n timp ce IMPIEGATUL presupune, mai nti c tie c DOMNUL nu are nici o scrisoare, dei nu tie cum l cheam, apoi c tie unde s-i trimit scrisoarea, dei nu tie nimic despre mtu-sa. Toate acestea, binen eles, montate dup regulile comicului, cu folosirea situa iilor paradoxale i a neconcordan ei dintre scopul i mijloacele ac iunii. Revenind la punctul de vedere al lui Samuel C. Certo, acesta pare deosebit de sugestiv prin explica iile pe care le furnizeaz. Autorul observ c oamenii vorbesc despre un subiect, de regul, n mod diferit cu semenii lor pe care-i consider informa i, n raport cu semenii pe care-i consider neinforma i. Destinatarul poate sesiza atitudinea sursei, fapt care blocheaz adesea o comunicare de succes. Despre punctul de vedere al receptorului, autorul spune c dac destinatarul consider c sursa are o credibilitate mic n domeniul n care face comunicarea, destinatarul poate s filtreze o mare parte a mesajului sursei i s acorde o mic aten ie mesajului primit.22 Pentru eliminarea acestor puncte de vedere sau cel pu in pentru apropierea lor, partenerii de comunicare trebuie s se accepte reciproc. Vasile Marin explic n ce const acceptul comunicrii: el este determinat n primul rnd de dorin a partenerilor de a-i oferi prilej de reciproc definire a rela iilor lor, fiecare cutnd s n eleag substan a i temeinicia rela iei care i unete precum i natura diferen ierilor i particularit ilor acesteia.23 Samuel C. Certo recomand managerilor s rmn mereu deschii n raport cu oamenii cu care comunic i s fie aten i s nu transmit nici o atitudine negativ prin comportamentul lor de comunicare, iar n calitate de receptori, le recomand s ncerce s ia n considerare valoarea mesajului pe care l primesc fr s in cont de atitudinile personale pe care le au fa de surs. Multe idei valoroase se vor pierde spune autorul dac ei vor permite ca mesajele pe care le primesc s fie influen ate de sentimentele personale.24 Diferen ele de interes sunt microbariere de comunicare ce intervin ntre surs i receptor ca urmare a importan ei pe care o d fiecare partener mesajului comunicat sau ca urmare a unor interese reciproce. n primul caz, sursa poate exagera importan a mesajului transmis sau poate privilegia o anumit latur a acestuia, n func ie de propriile interese. La rndul su, receptorul poate fi lipsit de interes fa de un anumit mesaj, l poate ignora sau trata cu superficialitate. E n zadar s vorbeti celui ce nu vrea s te asulte, spunea M. Eminescu; Diderot spunea c cei mai cumpli i surzi sunt cei care nu vor s aud, iar Seneca preciza c nu trebuie s vorbeti dect cui vrea s te asculte. Recomandarea marelui savant Nicolae Iorga sun astfel: nainte de a discuta cu cineva, s te informezi dac nu cumva are un interes s fie de alt prere. Atunci nu- i mai strica vorba degeaba.25 n cel de-al doilea caz, fie sursa are un interes special n raport cu receptorul (de exemplu, ob inerea votului acestuia n alegeri, atragerea lui ntr-o activitate sau grup de interese, convingerea lui de a cumpra un anumit produs, distragerea aten iei de la anumite aspecte pe care sursa vrea s le ascund etc.), fie receptorul manifest un interes anume n raport cu sursa
39

(ob inerea unor foloase, exprimarea ataamentului, ascunderea propriilor limite sau defecte etc.) Interesul special al sursei determin numeroase acte de denaturare a mesajului: disimularea, truncherea informa iei, nfrumuse area realit ii, promisiunile fr acoperire etc. Sunt de notorietate dificult ile, uneori cu grave consecin e n plan public i privat, ale unor ac iuni de privatizare n economia romneasc datorate faptului c ofertan ii i pn la urm ctigtorii unor licita ii au reuit s ascund adevratele inten ii sau adevrata stare de bonitate. La fel au stat lucrurile cu folosirea, fr just temei, a unor fonduri europene accesate pe baza unor informa ii false. Aici se ncadreaz i erorile logice de care vorbete Vasile Marin, atunci cnd acestea sunt fcute cu bun tiin . Dac receptorul nu le sesizeaz i ac ioneaz potrivit dorin ei sursei, atunci comunicarea i-a atins scopul. Dac, ns, aceste erori sunt sesizate i demascate, fie de ctre receptor, fie de ctre o surs concurent (de exemplu, persoana sau partidul politic aflat n competi ie), atunci comunicarea se deterioreaz, pn la blocarea acesteia. Tocmai de aceea, specialitii n comunicare nu recomand asemenea strategii, deoarece demascarea falsit ii lor este uor de realizat, cu consecin e dezastruoase pentru ini iator, ca i pentru comunitatea creia i apar ine. Interesul special al receptorului capt, la rndul su, o serie de manifestri: aprobarea, fr temei propriu, a punctelor de vedere ale sursei; confirmarea n elegerii unui mesaj nen eles; linguirea, slugrnicia; ncurajarea falsului; ntr-un cuvnt, deturnarea feedback-ului. Mijloacele mass-media, ca i unii specialiti n diploma ie politic i economic au atras, adesea, aten ia asupra faptului c datorit interesului receptorului (statul romn, de exemplu), unele contracte i acorduri interna ionale s-au ncheiat cu aprobarea formal a unor puncte de vedere ale interlocutorilor incompatibile cu propriile puncte de vedere. Aderarea la NATO i Uniunea European sunt procese care au generat i genereaz asemenea stri de fapt. Deosebit de important este, pentru n elegerea diferen elor de interes ca bariere de comunicare, analiza acestora din perspectiv psihologic. Jean-Claude Abric analizeaz mecanismele psihologice care func ioneaz n contiin a sursei i receptorului, pe timpul comunicrii. Pentru surs, el le numete mecanisme proiective, iar pentru receptor, mecanisme de aprare.26 Mecanismele proiective au, potrivit autorului, dou forme de manifestare: - a asimila gndirea celuilalt, adic a adopta credin a c receptorul gndete, are sentimente identice cu sursa. Aceasta duce la neluarea n considerare a diferen ei de sentimente i mecanism psihologic, inclusiv a diferen ei de volum i calitate a cunotin elor care pot asigura n elegerea mesajului; - a atribui celorlal i o serie de atitudini menite s justifice comportamentul subiectului fa de acetia; aici se ncadreaz ceea ce unii autori numesc idei preconcepute, de tipul: ceilal i sunt incul i, ri, incapabili de reac ie etc. Autorul explic faptul c n presupozi ia de agresiune a receptorului, sursa disimuleaz, de fapt, propria agresiune. Mecanismele de aprare sunt localizate de autor la receptor, ca mijloace de protec ie a acestuia fa de acele informa ii care amenin s perturbe echilibrul intern al individului. Receptorul va reorganiza percep ia, interpretnd mesajul astfel nct informa ia s nu-i deranjeze sistemul de valori i norme la care ader, ideologia, obinuin ele, mentalit ile. Autorul prezint patru tipuri de reac ie psihologic de aprare: socotomizarea (eliminarea informa iei incomode), memorizarea selectiv (uitarea informa iei incomode), interpretarea defensiv (schimbarea semnifica iei informa iei incomode, astfel nct aceasta s convin) i negarea autorit ii sursei (a considera c sursa care transmite informa ia incomod nu este demn de ncredere).
40

O categorie special de factori psihologici care intervin n rela ia dintre surs i receptor sunt prejudec ile i stereotipurile. Jean-Claude Abric arat c acestea reprezint unele dintre componentele reprezentrii despre cellalt i, n consecin , ale semnifica iei atribuite situa iei.27 Sursa acestora este n istoria i structura grupului social de apartenen , precum i n modul specific de modelare a personalit ii fiecruia. Conform autorului citat, indivizii nu-i reprezint partenerul real de comunicare, ci o imagine a acestuia dependent de stereotipurile proprii care-l afecteaz n mod incontient i de prejudec ile acumulate n via a grupului de apartenen . Despre romni se vorbete asesea, n unele medii europene, fcndu-se apel fie la o anumit etnie ( igani), fie la legende (Dracula), fie la mentalit ile unei minorit i (ho i, lenei etc.) La rndul lor, romnii vd n fiecare englez un lord n epat, n fiecare neam un urubar blond i gras, n fiecare francez un flecar dezm at. Se poate spune, n concluzie, c sursa i receptorul nu sunt nici pe departe componente neutre ale procesului de comunicare; oameni fiind, cu o anumit zestre intelectual, cu interese, stereotipii i prejudec i, cu simpatii i antipatii, ei influen eaz procesul de comunicare, iar barierele datorate rela iilor dintre ei sunt semnificative. Calea fundamental de prevenire i nlturare a acestor bariere este cunoaterea reciproc. Cu ct partenerii de comunicare se cunosc mai bine, cu att prejudec ile se diminueaz, iar capacitatea de a ocoli sau eluda sensibilit ile celuilalt crete. Denis McQuail re ine aprecierea unui cercettor american, Wagner, cu privire la cunoaterea reciproc a partenerilor: Orice fel de comunicare presupune o acordare reciproc ntre comunicator i destinatarul comunicrii. Aceast rela ie se stabilete prin mprtirea celuilalt n termenii timpului interior prin experien a apartenen ei experien ei comuneNoi, cei care comunicm unul cu cellalt, nseamn, aadar, participare simultan a partenerilor la dimensiuni diferite ale timpului exterior i interior ntr-un cuvnt, nseamn a crete mpreun, a coevolua. Acest adevr privete toate tipurile de comunicare.28 4. Microbariere ale canalului de comunicare n elegem prin canal de comunicare, n sensul prezentei sinteze, totalitatea mijloacelor tehnice, logice i culturale prin care se asigur transmiterea mesajelor ntre doi parteneri de comunicare. Potrivit schemei generale a comunicrii prezentate n prima parte a sintezei, canalul de comunicare cuprinde: Sistemele de transmisie-recep ie; Sistemele de transport; Sistemele de codificare-decodificare. Analiza microbarierelorbarierelor dependente de canalul de comunicare presupune luarea n considerare a acestor componente i a caracteristicilor lor esen iale. Vom observa, mai nti, c, cu excep ia comunicrii orale fa -n fa , toate celelalte modalit i de comunicare implic utilizarea unor mijloace tehnice de comunicare, de la cel mai simplu (creionul i hrtia sau semnalele luminoase) pn la cele mai complexe (cum ar fi sateli ii de comunicare sau INTERNET-ul). Prin urmare, de calitatea acestor mijloace, de nivelul lor de dezvoltare tehnic depinde n mare msur eficien a comunicrii. De fiecare dat cnd apar defec iuni la mijloacele tehnice de comunicare sau inabilit i n utilizarea acestora, apar barierele tehnice de comunicare. Ele se produc fie din cauza calit ii slabe sau defec iunilor mijloacelor de transmitere a mesajului, fie din cauza problemelor care apar la aparatura de recep ie. ntre cele dou unit i de comunicare pot aprea numeroase alte perturbri ale mesajului, cauzate de influen ele mediului prin care se transport mesajul. Sunt cunoscute
41

distorsiunile care apar n telefonia fix i mobil, ca i n comunicarea prin radio i T.V., cauzate de interferen a mesajului cu alte mesaje, de parametri apropia i, de influen ele meteorologice i cosmice, de calitatea mijloacelor de transport n circuitele nchise, de gradul de uzur al acestora etc. Alegerea corect a mijloacelor tehnice de comunicare, asigurarea func ionrii permanente a acestora la parametri optimi, actualizarea permanent a nivelului tehnic al lor, n pas cu nout ile tehnico-tiin ifice, reprezint modalit ile cele mai bune de diminuare a influen ei barierelor tehnice de comunicare. Aceasta este singura op iune pentru o comunicare eficient n managementul european. Cu toate acestea, ea depinde n mare msur de resursele economicofinanciare existente la dispozi ia organiza iei, aa cum am vzut deja n analiza macrobarierelor economice. Bariera economic se manifest nu numai ca macrobarier de comunicare, ci i ca microbarier, proprie canalului de comunicare Sunt de notorietate sta iile de radioamplificare din anii comunismului, care mai persist prin unele firme i institu ii, cu amplificatoare uzate, de genera ia anilor 50, cu difuzoare i megafoane sparte, uzate, care brie i scr ie permanent, cu membrane rupte i fire spnzurate pe pere i cocovi i. De la acest nivel, pn la tehnica ultramodern de astzi, cu institu ii dotate cu mijloace de interconexiune a posturilor de munc, cu mijloace de supraveghere total prin televiziune, cu capacitate de cuplare instantanee la mijloacele massmedia, distan a este dat de dezvoltarea economic a organiza iei i de resursele financiare pe care aceasta le poate aloca. ntotdeauna, ns, exist un pre pe care organiza ia trebuie s-l plteasc pentru a avea asigurat o bun comunicare. Dac nu este dispus la acest pre , consecin ele pot fi mai grele dect srcia traiului, pentru c n afara comunicrii, organiza ia nceteaz s func ioneze. Managerii sunt cei chema i s cntreasc cu discernmnt echilibrul dintre precaritatea resurselor i nevoia de comunicare. O problem de mare fine e n analiza barierelor de comunicare proprii canalului este aceea a microbarierelor ce apar n procesul de codificare i decodificare a mesajelor. Procesul cuprinde dou etape distincte: una a codificrii-decodificrii semiotice, prin ataarea la informa ie a unui sistem de coduri cu o anumit semnifica ie i una a codificrii-decodificrii tehnice, care presupune transformarea mesajului codificat semiotic n unitate tehnic numit semnal: electric, vizual, acustic, magnetic etc. Cea de-a doua etap nu mai face obiectul analizei noastre, fiind o problem pur tehnic, deja analizat. Prima etap, ns, pune probleme de ordin semiotic, drept pentru care barierelor care apar aici le-am spus bariere semiotice. Pentru analiza acestora, vom porni de la condi iile semiotice minimale pentru realizarea comunicrii: Identitatea sistemelor de codificare ale sursei i receptorului, deci folosirea de ctre partenerii de comunicare a acelorai coduri; Gradul de discriminare al sistemelor de codificare, care s permit eliminarea echivocurilor; Existen a, la partenerii de comunicare, a acelorai instruc iuni de utilizare a sistemelor de coduri. Prima condi ie pare neproblematic i realizabil de la sine, ntruct este pu in probabil ca cineva s transmit un semnal n codul morse, iar receptorul s caute s n eleag mesajul n codul lingvistic, fr a cunoate codul morse. Cu toate acestea, apar, i aici, situa ii de viciere a comunicrii sau chiar de blocare a acesteia. Printre acestea enumerm: - insuficienta cunoatere de ctre parteneri a msurii n care cellalt stpnete sistemul de
42

coduri pe care inten ioneaz s-l utilizeze. Un mesaj transmis ntr-o limb pe care receptorul n-o cunoate este un mesaj ratat; folosirea, n comunicare, a unor termeni de specialitate inaccesibili receptorului duce, de asemenea, la blocarea comunicrii; eliberarea unui permis de conducere auto unei persoane care nu cunoate semnifica ia semnelor de circula ie este o eroare care pune n pericol grav pe participan ii la traficul rutier, inclusiv pe persoana care ob ine permisul n asemenea condi ii; - codificarea defectuoas; o asemenea dificultate apare mai ales n comunicarea scris, atunci cnd codificatorul nu cunoate i nu respect regulile gramaticale de scriere a propozi iilor i a frazelor, semnele de ortografie i de punctua ie, ceea ce poate duce n eroare receptorul. Este cunoscut faptul c o singur virgul pus n locuri diferite poate schimba radical semnifica ia comunicrii, ca n exemplul de mai jos: Omul trece, puntea cade-n ap / Omul trece puntea, cade-n ap. n comunicarea realizat cu prilejul ncheierii contractelor ntre organiza ii asemenea dificult i apar adesea, att n contractele interne, ct i n contractele interna ionale. Din proasta codificare a regulilor i obliga iilor reciproce pot rezulta pierderi financiare irecuperabile, ori ruperea rela iilor de afaceri. n comunicarea oral, pronun area cu o anumit cursivitate, fr pauze sesizabile, a unor cuvinte alturate poate, de asemenea, crea confuzii. Este sugestiv pentru comunicarea oral ghicitoarea romneasc: Doi olteni trecur podul nainte i-napoi trecur doi. C i olteni trecur podul nainte i-napoi? n oralitate, grupul de cuvinte trecur doi poate fi interpretat i cu semnifica ia trecu Rdoi, unde Rdoi este nume specific oltenesc. n primul caz, rspunsul este: doi; n al doilea caz, rspunsul este: unu. Receptorul este pus, evident, n dificultate, dac nu vede textul scris. n ce privete gradul de discriminare a sistemelor de codificare, pot apare, de asemenea, dificult i de comunicare. Cuvintele polisemantice, echivocurile, expresiile vagi, neclare, char dac au o semnifica ie indiscutabil pentru surs, ele pot genera semnifica ii discutabile la receptor. Pentru a asigura eficien a maxim a comunicrii, n unele mprejurri, concomitent cu sau nainte de transmiterea mesajului se pun la dispozi ia receptorului i instruc iuni de utilizare a sistemelor de coduri. Asemenea instruc iuni apar n comunicrile tiin ifice, n tratate i manuale de specialitate, n pachetele de SOFT pentru mijloacele informatice, prin definirea prealabil a unor termeni sau semne utilizate sau ca documente de sine stttoare, cum este codul rutier sau codurile folosite la criptarea i decriptarea informa iilor cu caracter secret. Exist, de asemenea, reguli nescrise, stabilite pentru utilizarea unor coduri de comunicare n grupurile mici: echipe de munc, echipe sportive, grupuri de prieteni etc. De gradul de precizie a acestor instruc iuni, de capacitatea lor de a cuprinde ct mai multe situa ii de utilizare a codului pe care-l nso esc depinde calitatea comunicrii. Ele, ns, trebuie s mai ndeplineasc o calitate: uurin a n utilizare, n memorare, capacitatea de a reda cu ct mai mare fidelitate semnifica ia semnelor utilizate, iar pentru cele secrete, dificultatea maxim de a fi descifrate de ctre adversari. ncheiem prezentarea microbarierelor canalului cu microbarierele de zgomot. O parte din semnifica ia acestora a fost inevitabil prezentat n rela ie cu alte tipuri de bariere. Cu toate acestea, literatura de specialitate le consacr un loc aparte, fie ca rezultat al unei anumite conceptualizri a termenului, fie ca rezultat al nevoii de punere n eviden a unei similarit i ntre acest termen i termenul comun de zgomot, ce sugereaz o perturba ie suprtoare de natur auditiv.
43

Prezentnd teoriile mecaniciste, liniare ale comunicrii, Jean Lohisse definete zgomotul ca perturbri aleatoare care pot deforma sau altera informa ia.31 Putem imagina o list a acestor perturbri: Zgomotul func ional al aparaturii de transmisie-recep ie; Zgomotele produse de fenomene ale naturii, sub form de parazi ii sau perturbri sonore, luminoase, de confort etc.; Zgomotul specific comunicrii ntr-un public aleatoriu, preocupat de altceva; Bruiajele naturale sau artificiale, neinten ionate sau inten ionate. Dup cum se observ, unele zgomote sunt de natur tehnic, altele de natur uman; unele sunt inten ionate, altele neinten ionate. Protec ia mpotriva acestora se face potrivit naturii lor, astfel: - alegerea canalului de comunicare potrivit, n func ie de natura mesajului; - folosirea de mijloace de comunicare performante, cu mare fidelitate; - luarea unor msuri de protec ie fa de bruiajul inten ionat; - evitarea comunicrii cu un public ostil i indiferent sau n prezen a acestuia; - folosirea unui coeficient optim de redundan pentru receptarea corect a mesajului. Din prezentarea barierelor de comunicare rezult o mare interferen a acestora. De altfel, comunicarea are loc ntr-un mediu comunica ional complex, n care factorii favorizan i i cei defavorizan i coexist i i modific permanent locul i importan a. Se poate vorbi, n termenii utiliza i de specialitii n antropologia comunicrii, de un sistem global de comunicare. Acest sistem este gndit ca o construc ie comun, n complementaritate, opozi ii, contradic ii, n ambiguit i de orice fel, rod al unei ordini negociate ntre actori i mediul social. Potrivit lui Lohisse, contextul nu l reprezint doar mediul interac iunii; mai important, este ansamblul sistemului simbolic al structurilor i practicilor32. Prin urmare, comunicarea nu are loc doar ntr-un mediu social ca loc al ntlnirii, ci ca factor de constitituire a semnifica iilor, astfel nct nu poate fi neglijat nici inten ionalitatea i sensurile date mesajului de actorii comunicrii, dar nici influen a exercitat asupra acestora de mediul social, ca mediu productor de cultur.
NOTE BIBLIOGRAFICE 1. Valentin Stancu .a., Rela ii publice, succes i credibilitate, Bucureti, p. 275 2. Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, 2002, p. 406-408 3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, 1999, p. 469 4. Niki Stanton, Comunicarea, Societatea tiin & Tehnic, 1995, p. 3-4 5. Ionel Dumbrav, Management general, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p.136. 6. Monica Voicu, Costache Rusu, ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius!, Brila, 1998, p.31 7. Vasile Marin, Comunicarea n administra ia public, Funda ia Dacia, 2002, p. 63-65 8. Ibidem, p. 69-72 9. Samuel C. Certo, op. cit., p. 406 10. Jean Lohisse, Comunicarea, De la transmiterea mecanic la interac iune, Editura Polirom, 2000, p.33 11. Jean-Claude Abric, Psihologia comunicrii, Teorii i metode, Editura Polirom, 2002, p. 31 12. Vasile Marin, op. cit., p. 63 13. Idem 14. Jean-Claude Abric, op. cit., p. 21 15. Vasile Marin, op. cit., p. 79 16. Ionel Dumbrav, op. cit., p. 135 17. Samuel C. Certo, op. cit., p. 405 18. Ibidem, p. 408 19. Dic ionar explicativ al limbii romne, Editura Academiei R.S.R., 1975, p. 525 20. Reflexii i maxime, Edi ie ngrijit de Constantin Bdescu, vol. I, Editura tiin ific i Enciclopedic,

44

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

Bucureti, 1989, p. 346 Ibidem, p. 348-349 Samuel C. Certo, op. cit., p. 407-408 Vasile Marin, op. cit., p. 70 Samuel C. Certo, op. cit., p. 407-408 Reflexii i maxime, op. cit., p. 346-349 Jean-Claude Abric, op. cit., p. 18-19 Ibidem, p. 24-25 Denis McQuail, Comunicarea, Editura Institutul European, 1999, p. 66 Jean-Claude Abric, op. cit., p. 28 Idem, p. 25 Jean Lohisse, op. cit., p. 33 Ibidem, p.

45

POSIBILIT I DE FOLOSIRE A COMUNICRII PENTRU CRETEREA EFICIEN EI MANAGEMENTULUI ORGANIZA IEI Studiu publicat Ecologica Universitaria Seria a II-a nr.10

Studiul care urmeaz a constituit o dimensiune important a unui proiect de cercetare derulat pentru eficientizarea activit ilor dintr-o organiza ie productiv. Mi-am propus s pun n eviden doar acele aspecte care se refer la comunicarea managerial (contextul comunica ional organiza ional, argumentele care au stat la baza realizrii studiului, solu ia propus i cteva condi ii pentru implementarea ei), ntruct rolul acesteia este considerat ca fiind foarte important n desfurarea activit ilor specifice organiza iilor: n concep ia multor specialiti comunicarea ocup cea mai mare parte din timpul de lucru al managerilor. Astfel, potrivit unui studiu, timpul din ziua de lucru alocat activit ilor de comunicare de ctre managerii de la ealonul superior de conducere al organiza iei - director general i adjunc i - este de 87% (62% ascultat/vorbit, 13% scris, 12% citit) (4, p.199). De asemenea, atunci cnd se refer la diferitele discipline studiate, cei mai mul i manageri (94,1%), afla i dup prima lor promovare, apreciaz comunicarea managerial ntre important i foarte important pentru succesul lor n munc (3, p.7).

1. Organiza iile, spa ii de desfurare a comunicrii Organiza ia este un univers comunica ional distinct prin modul cum este organizat comunicarea, dar i prin con inutul acesteia. Ca i n celelalte spa ii, informa ia are o anumit specializare, ns principala caracteristic a acestui spa iu este, de fapt, gradul nalt de formalizare a comunicrii (2, p.108). Cu toate acestea, diversitatea tipurilor de comunicare care au loc n organiza ii este uimitoare: de la comunicarea prin inut, prin gesturi, mimic, mbrcminte (uniforme de exemplu), la comunicarea interpersonal, fa n fa , de grup, public i de mas. Prin fiecare dintre aceste forme de comunicare, organiza ia ncearc s devin vizibil, s-i construiasc o imagine reprezentativ, de prestigiu, s transmit ceva att propriilor membri ct i publicului din afara ei. Mijloacele i tehnicile performante faciliteaz toate aceste forme de comunicare, att n interiorul organiza iei, ct i n rela iile acesteia cu exteriorul, cu celelalte organiza ii. De la "banalul" telefon, la tehnologiile bazate pe computer i pe re elele electronice de comunicare,
46

toate acestea sunt utilizate pentru a distribui i colecta informa ia din diferite pr i ale organiza iei, ntr-o manier ct mai coordonat. Dei "nu se compar" cu comunicarea direct, comunicarea mediat prin mijloace tehnice specifice are ca efecte pozitive facilitarea raporturilor de comunicare la distan , punerea n legtur a mai multor persoane sau organiza ii simultan i oferirea unei palete mult mai diversificate de informa ii (spre exemplu, e-mail-ul). n organiza ii, prin intermediul tuturor nivelurilor la care se desfoar (intraindividual, interpersonal, intra-organiza ional i extra-organiza ional), comunicarea ndeplinete trei obiective majore (5, p.33-38): Construiete o identitate puternic pe care o pune bine n valoare; Contribuie la eficientizarea managementului muncii; Particip la modernizarea produc iei. n comunicarea organiza ional managerul are un rol important; el este implicat, prin statusul su i setul de roluri pe care le ndeplinete n toate nivelurile acesteia. Managerul poate manifesta preferin e diferite fa de variate forme de comunicare, acfestea fiind, de regul, n acord cu tipul de management, structura organiza iei i stilul de conducere practicat n organiza ie. Managerii selecteaz canalele comunicrii n func ie de natura i scopul mesajului, precum i n func ie de facilit ile pe care le asigur, ndeosebi cele care privesc rapiditatea schimbului de informa ie, feed-back-ul imediat, n elegerea i evitarea dezacordului (2, p.211212). 2. Argument a) n ntreprinderile industriale i comerciale, comunicarea a devenit, dac nu o prioritate, cel pu in o preocupare de prim plan pentru conducere. Ea se numr printre orientrile strategice, iar managerii, sedui de posibilit ile oferite de comunicare, ncep s o considere o obliga ie. Comunicarea ctig repede n legitimitate i prestigiu: specialitii n comunicare se numr printre colaboratorii cei mai apropia i ai managementului i exist manageri care i atribuie n primul rnd un rol de comunicatori. Principiul adoptat de acetia este: "Pentru a ctiga, trebuie s comunicm!" (5, p.32) Premisa de la care se pleac este c procesele comunica ionale sunt cele care ntre in func ionalitatea organiza iei, ntruct fac posibile ac iunile prin intermediul crora oamenii, tind s-i joace rolurile, prin care se implic n satisfacerea unor necesit i. Prin urmare, obiectivele i
47

deciziile privitoare la modalit ile de ac iune n organiza ie nu pot declana activit ile profesionale dect prin intermediul comunicrii; ele sunt dependente de posibilit ile de comunicare dintre oamenii implica i. Comunicarea nu este un proiect care s se dezvolte autonom i s aduc astfel din exterior efecte (benefice) pentru organiza ie: ea se insereaz n "sistemul social" existent, intervine n cadrul rela iilor de munc ca atare i se integreaz n organiza ii, dup cum se structureaz i func ioneaz ele, la toate nivelurile comunicrii. b) Sentimentul de ncredere n management tinde s slbeasc n marile organiza ii, ndeosebi n procesele de tranzi ie, fie pentru c nu reuete s ofere siguran i stabilitate, dar i pentru c salaria ii, astzi mai instrui i, sunt indiferen i sau rebeli fa de modurile tradi ionale de conducere i, de regul, critic posturile ce beneficiaz de autoritate; iar dac ncrederea n conducere este sczut sau chiar pierdut, consecin a unor greeli strategice ale managementului, atunci tentativele de "mobilizare", n vederea ob inerii unor performan e, rmn fr efect. Ca urmare, identificarea cilor eficiente pentru dezvoltarea ncrederii personalului n capacitatea conducerii de a asigura un viitor sigur al organiza iei reprezint una dintre preocuprile cele mai importante. Comunicarea performant a managementului poate fi o asemenea cale, ntruct, dac se folosesc inteligent resursele comunicrii interne (documente scrise sau vizuale, ntlniri i sedin e de lucru, discu ii bi- i multilaterale etc.) se poate ob ine adeziunea salaria ilor, bazat pe ncredere, la ndeplinirea obiectivelor proiectate. Din perspectiva enun at, adoptarea i recunoaterea proiectelor organiza iei, definite ca platforme care grupeaz marile ei obiective, reprezint nivelul adeziunii, al consensului intern bazat pe rela iile de ncredere dintre ini iatori (managementul) i cei chema i s le ndeplineasc. Acestea sunt de neconceput fr utilizarea unor tehnici de comunicare; mai mult, proiectele sunt elementele cheie ale comunicrii interne ca atare. 3. O solu ie posibil Dimensiunea comunica ional a managementului are un rol foarte important n reglarea rela iilor n i cu structurile pe care le gestioneaz. Pentru ca acest rol s se realizeze managementul trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

48

a). Pentru ca procesele comunicative ini iate de management s fie performante acestea trebuie s se desfoare cu respectarea urmtoarelor etape (8, p.33-35): Alegerea obiectivului prioritar Constatarea i clasarea comunicrii Alegerea obiectivului prioritar Obiectivul ce trebuie atins n comunicare se stabilete cu precizie numai dac managementul ndeplinete condi iile de: disponibilitate, voin , competen , experien , posedare a mijloacelor. ndeplinirea obiectivului ce trebuie atins nu se face n detrimentul nevoilor interlocutorului. n acest stadiu emitentul i rspunde la ntrebri cum sunt: mi cunosc suficient de clar inten ia? Sunt sigur c eu pot sau vreau s-o concretizez fr ajutorul altcuiva? Care este contribu ia precis pe care eu o atept de la altcineva? Cum a putea ti eu dac mi ating obiectivul? Alegerea interlocutorului Decurge din obiectivul ce trebuie atins, n func ie de competen i experien nu de criterii ca: obinuin , afectivitate, apropiere, timp disponibil. Alegerea modului de comunicare Se definesc mijloacele cele mai bine stpnite de emitent, la care se poate adapta interlocutorul, care vor fi utilizate n ndeplinirea obiectivului. Acestea nu vor fi mereu aceleai i se aleg n func ie de efectele pe care le produc la interlocutor (unora le convine comunicarea oral, altora scris, altora prin telefon etc.). Activarea interesului Nu trebuie s se plece de la premisa c ceea ce este de comunicat are o importan evident, ntruct este clar pentru emitent. Conteaz cum apreciaz interlocutorul. Ca atare, este important s se tie cum i ce i se poate transmite, deci de a i se trezi interesul. Pentru asta i se verific disponibilitatea, i se explic de ce a fost aleas adresarea spre el, ce contribu ie se ateapt de la el. Transmiterea mesajului
49

Alegerea interlocutorului

Alegerea modului de comunicare

Activarea interesului

Control n retur

Transmiterea mesajului

Se face ntr-un mod clar i precis, prin intermediul unui limbaj familiar interlocutorului (termenii care pot genera nen elegeri se definesc), nso it de gesturi, atitudini i comportamente adecvate. Lipsa concordan ei dintre aspectele verbale i cele non-verbale produce ambiguitate interlocutorului care va fi tentat s acorde o aten ie mai mare elementelor non-verbale. Control n retur sau feed-back-ul Este vorba despre verificarea n elegerii mesajului. Ini iativa poate apar ine emi torului (prin ntrebri ca: Dori i mai multe precizri? Exist puncte neclare? A fi vrut s fiu mai clar, pute i s-mi spune i ce a i dedus?) sau receptorului (prin reformulri de genul: Dac am n eles eu bine, ceea ce atepta i de la mine este, nainte de a nchide a vrea s verific ce am n eles). Constatarea i clasarea comunicrii Comunicarea se ncheie prin constatarea atingerii obiectivului. b) S se dezvolte managerilor atitudini individuale care s faciliteze comunicarea, respectiv: estimarea eu-lui, capacitatea de a asculta i capacitatea de a realiza feed-back. Estimarea eu-lui reprezint valoarea pe care fiecare individ i-o recunoate. Managerii care au un bun nivel de estimare a eu-lui dovedesc, de regul, uurin n desfurarea rela iilor de comunicare: manifest ini iativ n rela iile cu oamenii; dau informa ii despre ei; exprim clar pozi ia lor, fr s neglijeze alte puncte de vedere. Capacitatea de a asculta este una din disponibilit ile importante ale managerului. Nu este suficient s- i organizezi temeinic emisia, fie c este oral, vorbind cu mult convingere i sensibilitate, fie c este n scris, exprimnd clar i concis ideile; comunicarea uman eficient depinde n mare msur i de capacitatea de a recep iona informa ia. Capacitatea de a asculta depinde de: capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete; abilitatea de a manifesta empatie fa de interlocutor; puterea de a se concentra asupra a ceea ce se vorbete. Managerul trebuie s tie s "asculte activ". Pentru aceasta este necesar (9, p179-181): s aib distan a i plasamentul adecvat; s-i concentreze aten ia asupra vorbitorului i mentalul asupra mesajului; s rmn tcut, calm i stpnit;
50

s ignore propriile emo ii i sentimente; s fie deopotriv critic (ascultarea evaluativ) i empatic; s emit permanent semnale de confirmare; s clarifice din timp aspectele neclare; s ncurajeze periodic vorbitorul, s-l stimuleze s spun mai multe despre subiectul n discu ie; s controleze gradul de implicare emo ional agresiv sau defensiv care perturb luciditatea, prin grija de a face distinc ia ntre con inutul a ceea ce spune vorbitorul (mesaj verbal) i natura rela iei cu el (ton i trup). Capacitatea de a realiza feed-back presupune ncredere reciproc ntre interlocutori. Pentru a realiza un feed-back eficient, acesta trebuie s fie un ajutor pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz un "atac la persoan"; s fie specific, adic s se opreasc asupra unui aspect precis, care poate fi localizat i identificat de interlocutor; s fie obiectiv i s comporte criterii de judecat i pentru alte persoane. c) Managementul poate realiza rela ii pozitive de comunicare cu salaria ii, fevorabile ncrederii reciproce, dac acestea se ntemeiaz pe regulile comunicrii suportive (6, p.24-36): s "atace" problema, nu persoana; s descrie, nu s se evalueze; s comunice concret i specific, nu n general; s valideze interlocutorul; s asigure congruen a comunicrii; s asigure continuitatea comunicrii; s-i asume responsabilitatea pentru ceea ce comunic; s asculte suportiv. n cazul primei reguli, s "Atace" problema, nu persoana, se pot ivi urmtoarele situa ii: anumite formulri n comunicare s transmit interlocutorului sentimentul de incompeten , naivitate, lips de inteligen ; laudele nejustificate s ridice semne de ntrebare pentru interlocutor dac nu sunt prezentate motivele; acelai con inut s fie centrat pe problema nerezolvat nu pe cel care nu a rezolvat-o.
51

La a doua regul, S descrie, nu s evalueze, managerul va urmri: s descrie n mod obiectiv, fr acuza ii, comportarea subordona ilor, fcnd referiri la cerin e, ordine, standarde; s descrie propriile reac ii i sentimente fr referiri la subordonat; s descrie consecin ele situa iei create; s sugereze alternative posibile i discutabile (nu se pune accent pe cine are dreptate). Comunicarea concret i specific, nu n general, va oferi suficiente argumente pentru a n elege de ce ceva anume este bun sau de ce nu este bun. Amenin area duce la frustrare, la o atitudine de aprare. Validarea interlocutorului exclude manifestarea superiorit ii, rigidit ii i indiferen ei. Iat cteva comportamente comunica ionale care nu valideaz interlocutorul: folosirea jargonului (necunoscut interlocutorului) sau a unei limbi strine; afirma ii categorice, fr alternative; a avea rspuns la orice problem fr a fi totui n tem; nerecunoaterea faptului c nu tii ceva despre care eti ntrebat; reinterpretarea punctelor de vedere ale celorlal i pentru ca acestea s se alture celor proprii; intoleran a la critic; neacordarea interlocutorului; nerecunoaterea vdit a importan ei, a valorii celuilalt. Asigurarea congruen ei comunicrii presupune, pe de o parte, concordan a dintre comunicarea verbal i cea non-verbal i, pe de alt parte, afirma ii oneste reale. Asigurarea continuittii comunicrii se va realiza prin procedee cum sunt: ntrebrile care se pun s aib la baz afirma iile precedente ale interlocutorului; interven ia s se fac dup ce interlocutorul a terminat ce avea de spus; s se spun doar 2-4 propozi ii, dup care cellalt trebuie lsat s rspund. Asumarea responsabilit ii pentru ceea ce comunic impune s se evite formule care reflect c nu exist inten ia asumrii responsabilit ii n rela ia cu cellalt ("S-a spus c", "Se consider c", "Foarte mul i cred c" etc.)
52

aten iei

celuilalt

sau

posibilit ii

feed-back-ului

din

partea

Ascultarea suportiv sugereaz interesul fa de persoana interlocutorului, respectul pentru opiniile i sentimentele lui, acordul cu punctul lui de vedere. Modul de ascultare este eviden iat de feed-back-ul verbal sau non-verbal (de recomandare, probativ, reflectat). d) Managementul trebuie s orienteze de aa manier realizarea comunicrii, pe fluxuri i re ele, nct s se poat preveni i elimina apari ia unor probleme negative, ntre care cele mai reprezentative sunt: suprancrcarea cu informa ii; distorsionarea mesajului; feed-back-ul incomplet. Protejarea subordona ilor de suprancrcarea cu informa ii se realizeaz prin asigurarea acestora numai cu informa ii oportune, suficiente i necesare pentru activitatea lor. Distorsionarea mesajului se previne prin: definirea clar a scopurilor i obiectivelor organiza iei i stabilirea celor prioritare; repetarea mesajelor de mai multe ori pe acelai canal sau simultan pe mai multe canale; utilizarea permanent a feed-back-ului. Feed-back-ul incomplet este generat de spiritul defensiv care exist n organiza ii (subordona ii se feresc, de regul, s-i exprime opiniile n fa a efilor) i poate fi diminuat printr-un nivel sporit de spontaneitate n comunicare, prin manifestarea ncrederii n subordona i i a unei empatii moderate fa de acetia, prin modalitatea de control i de evaluare a func ionrii societ ii. e) Rezolvarea corect a problemelor i luarea deciziilor adecvate situa iilor reprezint aspectele cele mai importante pe care le iau n seam subordona ii atunci cnd i apreciaz efii, acestea fiind considerate un atu pentru a ctiga. Din aceast perspectiv, orice manager cu experien trebuie s fie contient c: claritatea gndirii este condi ionat de claritatea exprimrii; deciziile cele mai bune sunt rezultatul unui demers participativ, deoarece dezvolt ini iativa, responsabilitatea i devotamentul salaria ilor fa de organiza ie; se identific mai uor calea (mijlocul) de a iei dintr-o situa ie de criz; se identific mai uor calea (mijlocul) de a ob ine (sau mbunt i) consensul intern, de a stimula voin a i de a mobiliza energiile i competen ele pentru a ndeplini deciziile, pentru

53

atingerea unui anumit obiectiv (un mai bun raport calitate-pre , cucerirea unor pie e, mbunt irea productivit ii etc.). Ca urmare, pentru a reui, managerul va ntreprinde msuri pentru mbunt irea demersului su managerial. n acest sens, pe lng unele msuri administrative, el poate face apel cu succes i la unele tehnici de comunicare, cum sunt (7): Tehnici de brainstorming ("furtun n creier"), pentru gsirea unor idei noi; Clarificarea unei decizii, pentru alegerea unor argumente, n sprijinul lurii unei anumite decizii; Dispozitivul Phillips 6x6 sau pm, n vederea consultrii asupra unor dispozi ii sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat; Tehnica turului de mas, atunci cnd se caut o solu ie bun n vederea lurii unei decizii n timp scurt; Obstacole, dificult i sau risc, cnd este vizat inventarierea obstacolelor sau dificult ilor care ar putea afecta o activitate sau o decizie ce trebuie luat; Studii de caz, ndeosebi cazurile evolutive i interactive; Discu ia de tip panel, prin intermediul creia un grup de indivizi competen i i/sau reprezentativi studiaz o problem n vederea identificrii solu iilor acesteia; Negocierea schimbrii, n vederea identificrii i gsirii solu iilor pentru nlturarea obstacolelor sau blocajelor privind o schimbare n organiza ie; Cele apte schimbri, pentru definirea unor schimbri structurale dezirabile .a. f). Rela iile comunicative pozitive generatoare de ncredere solicit managerului ca, n toate situa iile, s se exprime clar, concis i suficient de expresiv. Se vor evita (1, p.269-2-75): concluziile neadecvate cu privire la oameni i activit i; for area datelor n convingerile preexistente; stereotipiile; simplificarea i radicalizarea; situa iile care pot duce la bariere comunica ionale (de receptare, de n elegere, de acceptare); manipularea subiectivit ii i a creativit ii salaria ilor, prin controlarea numeroaselor subgrupuri din cadrul organiza iei.
54

g). Dac se urmrete s se afle cum gndesc salaria ii c ar trebui s fie un manager care merit ncrederea lor se pot utiliza urmtoarele tehnici de comunicare (7): Tehnica blazonului cu ajutorul creia se poate face prezentarea i definirea managementului n func ie de anumite caracteristici i Tehnici de prospectiv pentru imaginarea viitorului organiza iei; g). Autoevaluarea managerilor de a comunica suportiv i a abilit ilor de a rezolva probleme. 4. Condi ii comunica ionale i de alt natur care favorizeaz aplicarea solu iei: a) Constituirea re elelor i canalelor de comunicare s se fac pe direc iile fluxurilor formale (descendente, ascendente, orizontale), ct mai aproape de structura organiza iei i s fie dimensionate n aa fel nct s se evite suprancrcarea cu informa ie, distorsionarea mesajului i feed-back-ul incomplet; b) Fluxurile comunica ionale descendente s con in cereri de informa ii cu rol de feed-back pentru management:

Ce ve i face pentru? Ce prere ave i despre ? Ce aplica ii tehnice i tehnologice noi se pot folosi? Gradul de noutate al problemei/tehnologiei abordate/aplicate. Cum pute i participa la rezolvarea problemei cu care se confrunt? Originalitatea tehnicii i tehnologiilor utilizate n Care sunt nevoile necesar a fi cunoscute? n cadrul cror procese dori i s intervenim? Ac iuni de prospectare ntreprinse pn n prezent i rezultatele acestora.
c) S se identifice i s fie men inute sub control fluxurile comunica ionale informale, ndeosebi cele de tip "radio an ". d) Crearea n cadrul structurilor organiza iei a unui climat comunicativ suportiv (rela ii pozitive de comunicare, de tip ++ - "eu m accept i te accept i pe tine"), care s previn barierele i blocajele n comunicarea interpersonal i n cea organiza ional i s elimine factorii inhibitori ai creativit ii. Pregtirea n acest sens a personalului, pe baza unei tematici adecvate, n legtur cu principalele aspecte ale comunicrii suportive. e) S se instituie ca activit i distincte n organiza ie consilierea managementului pe probleme de comunicare i gestionarea comunicrii organiza ionale.
55

f) S se realizeze telematica profesional n re eaua electronic de calcul (intranet) i baze de date la care s aib acces to i cei interesa i. g) S se accepte ca indicator n aprecierea structurilor organiza iei i ca element de analiz periodic eficien a managementului din perspectiva solu iei propuse; h) S se analizeze posibilit ile de a se acorda n mod constant premii i bonifica ii pentru managementul performant. 5 Condi ii de personal i logistice care favorizeaz aplicarea solu iei: a) nfiin area unei func ii de consilier pe probleme de comunicare i a unui compartiment pentru gestionarea comunicrii att n interiorul organiza iei, ct i cu mediul extern. b) Alocarea de spa ii i de fonduri pentru constituirea bazei materiale necesar pentru func ionalitatea structurilor create. c) Studierea posibilit ii de a se introduce televiziune cu circuit nchis i re ea de difuziune radio, de a se realiza un studiou de montaj radio-t.v. i un laborator foto. 6. Precizri organizatorice Instruc iunile de aplicare a tehnicilor de comunicare indicate se vor stabili n mod concret de ctre specialitii n comunicare din organiza ie, atunci cnd se hotrte folosirea lor. Aceasta se va face n func ie de scopul urmrit, domeniul vizat, tipul de activitate i personalul antrenat. n atribu iile personalului specializat s se introduc i probleme de comunicare specifice: elaborarea strategiilor de comunicare ale organiza iei; desfurarea activit ilor de rela ii publice; gestionarea fluxurilor, a re elelor i canalelor de comunicare din organiza ie; instituirea i men inerea unui climat comunica ional favorabil ndeplinirii calitative a activit ilor productive (de service) i de servicii; consilierea managementului pe probleme de comunicare. 7. Implementarea solu iei presupune: Acceptarea premiselor, a condi iilor i organizrii propuse; Pregtirea personalului. Aceasta s se realizeze pe categorii: personalul care ndeplinete roluri manageriale;
56

personalul specializat n comunicare; personalul executiv. Evaluarea solu iei. Concluzionnd, putem spune c, dac taylorismul limita la minimum necesarul de informa ie n munc, considernd descompunerea n opera ii simple a procesului de munc suficient pentru a crete calitatea muncii, astzi oamenii, n organiza ii, sunt mai boga i n informa ie, mai adaptabili i mai flexibili. Ca urmare, comunicarea, n general, i cea managerial, n special, este unul dintre factorii cei mai importan i n creterea performan ei din organiza ii. Bibliografie 1. Chiri , Sofia, Psihologie managerial. Modele de diagnoz i interven ie, Casa de editur i consultan , 1996 2. Hariuc, Constantin, Psihosociologia comunicrii, Editura licorna, 2002 3. Hildebrant H.W., An executive appraisal of courses which best prepare one general management, The Journal of Communication, 1982 4. Hinrichs J.R., Communications activity of industrial research personnel, Personnel Psychology, vol.7, 1964 5. Mige, Bernard, Societatea cucerit de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2000 6. Col. Petrescu, Adrian, Comunicarea n organiza ii. Caiet documentar-metodic, (n Praxiologia educa iei militare Nr. 1/2000) 7. Peretti, Andr de, Legrand, Jean-Andr, Boniface, Jean, Tehnici de comunicare, Polirom, 2001 8. Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motiva ie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999 9. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000

57

Anexa 1 Autoevaluarea abilit ilor de a comunica suportiv comportamentul dvs. folosind urmtoarea scar: 1 = dezacord total; 2 = dezacord; 3 = oarecare dezacord; 4 = oarecare acord; 5 = acord; 6 = acord total. Pre. AUTOEVALUARE
1

Nota i cu cifre de la 1 la 6 msura n care afirma iile de mai jos sunt n concordan cu atitudinea i

Post

1. mi este clar distinc ia ntre situa ia n care trebuie s ndrum sau s sftuiesc. Nu mi se ntmpl s ncerc s ndrum pe cineva atunci cnd de fapt ar trebui s-lsftuiesc sau invers. 2. Atunci cnd sftuiesc pe cineva, l ajut n primul rnd s n eleag care este problema pe care o are; apoi l las s i-o formuleze singur. mpreun discutm alternative posibile de rezolvare a problemei, dup care cel pe care-l sftuiesc hotste singur asupra solu iei pe care urmeaz s o adopte. 3. Sunt complet onest cnd dau feed-back cuiva, chiar dac acesta este nagativ. Sunt ns extrem de atent la felul n care comunic feed-back-ul. 4. Cnd dau feed-back, acesta este ntotdeauna centrat pe problema n discu ie i nu pe caracteristicile persoanei care creeaz problema. 5. Corelez ntotdeauna feed-back-ul negativ cu un anumit standard, o regul sau un obicei, nesatisfcut de interlocutor. 6. Cnd comunic cu scopul de a corectacomportamentul cuiva, rela ia mea cu acesta nu se stric ci, dimpotriv, de cele mai multe ori devine chiar mai bun, mai apropiat i mai profund. 7. Cnd furnizez feed-back, adopt ntotdeauna o atitudine descriptiv, prezentnd ct se poate de obiectiv faptele, comportamentul i impactul lor asupra grupului, muncii i chiar a mea. 8. Sugerez ntotdeauna cteva solu ii de ndreptare a celui pe care l ndrum sau al crui comportament ncerc s-l corectez. 9. Atunci cnd ndrum sau sftuiesc, depun tot efortul pentru a ntri sentimentul interlocutorului legat de valoarea sa, de importan a sa i a muncii sale.

Cndea R.M., Cndea D., Comunicare managerial aplicat, Editura Expert, 1992, p.326-328

58

10.Chiar i cnd nu sunt de acord cu punctul de vedere al interlocutorului, interesul meu pentru acest punct de vedere nu scade. 11.Nu vorbesc "de sus" acelora care au mai pu in putere sau informa ie dect mine. 12.Chiar i atunci cnd prezint un punct de vedere n a crui valabilitate cred, rmn deschis i flexibil la informa ia suplimentar pe care mi-ar putea-o furniza interlocutorul i la punctul lui de vedere. Am convingerea c "mai multe capete sunt mai bune dec-t unul singur". 13.ntr-o discu ie cu cineva care are alt punct de vedere dect al meu, depun effort pentru a gsi acel domeniu n care suntem de acord i pornesc de la acesta pentru armonizarea diferen elor. 14.Depun efort contient pentru ca atunci cnd furnizez feed-back s fiu ct mai specific i mai la obiect, evitnd generalit ile sau neclarit ile. 15.Atunci cnd sftuiesc sau ndrum, depun efort contient pentru a nu domina conversa iile i pentru a lsa interlocutorului timpul necesar participrii la comunicare. 16.mi asum toat responsabilitatea pentru afirma iile i prerile pe care le comunic. Nu dau vina pe al ii i nu le atribui altora. 17. Atunci cnd ndrum sau sftuiesc, ncep ntotdeauna prin a ncerca s-l n eleg pe interlocutor. Abia apoi trec mai departe n procesul de ndrumare sau sftuire. 18.Atunci cnd pun ntrebri pentru a n elege punctul de vedere al interlocutorului, ele sunt de tipul "ce" nu de tipul "de ce", prntru a nu devia de la subiectul de discu ie. 19.Discut n mod regulat fa n fa cu oamenii cu care lucrez sau colaborez, ca parte a responsabilit ii mele de manager.

Interpretare nsuma i cifrele nscrise n dreptul tuturor celor 19 afirma ii i compara i totalul ob inut cu scorul maxim 114.

59

Anexa 2 Autoevaluarea abilit ii de a rezolva probleme1 Imagina i-v c sunte i la locul de munc, ntr-o zi ca toate celelalte. V comporta i ca de obicei. Avnd n minte aceast imagine, indica i msura n care afirma iile de mai jos v caracterizeaz, prin ataarea unei cifre din stnga, conform cu urmtoarea scar: 6 - total de acord; 5 - de acord; 4 - oarecum de acord; 3 - n oarecare msur nu sunt de acord; 2 - nu sunt de acord; 1 - dezacord total. Atunci cnd abordez o PROBLEM DE RUTIN pentru a o rezolva: 1. ncep prin a defini clar iexplicit, n scrus sau verbal, care este problema; m ntreb dac iau decizia singur sau fac apel la grup. 2. Analizez problema sub toate aspectele i stabilesc ce condi ii ar trebui s ndeplineasc solu ia pe care o voi gasi pentru a fi optim. 3. nainte de a decide asupra unei solu ii, m gndesc la mai multe solu ii posibile ale problemei. 4. Evaluez calitatea acestor solu ii alternative n func ie de criterii pe care le-am stabilit anterior, und n considerare i consecin ele posibile. 5. Nu pierd din vedere faptul c decizia pe care o voi lua va trebui s fie i implementat. 6. O dat hotrt asupra solu iei, stabilesc i planul de implementare a acesteia i modalit ile de verificare a calit ii implementrii. Atunci cnd abordez rezolvarea unei PROBLEME CARE NU ESTE DE RUTIN procedez astfel: 7. De la nceput ncerc s definesc problema n mai multe feluri. 8. ncerc s fiu flexibil n modul de abordare i nu m bazez exclusiv pe practica, cuntin ele i experien a anterioar. 9. Caut tipare sau elemente comune n diferitele aspecte ale problemei, pentru a o n elege mai bine. 10.mi pun ntrebri n legtur cu natura problemei. 11.ncerc s m gndesc n legtur cu diferitele aspecte ale problemei, att logic, ct i intuitiv. 12.Folosesc n mod frecvent analogii i metafore pentru a analiza problema i a descoperi i alte aspecte, mai subtile, despre ea. 13.M strduiesc s privesc problema din mai multe perspective pentru a putea genera mai multe

Ibidem, p.333-334

60

definiri ale problemei. 14.Caut ct mai multe solu ii la problem, fr s m preocup, n prima faz, ct de bune sunt. 15.Apoi ncerc s analizaz, s evaluez i s o aleg pe cea mai bun. Atunci cnd decizia se ia n grup i ncerc s ncurajez creativitatea i spiritul de inova ie la cei cu care lucrez procedez astfel: 16.Creez ocaziile ca acetia s-i dezvolte ideile n condi ii ct mai neformale, eliminnd constrngerile oricror proceduri. 17.M asigur ca, n grupul care rezolv o anumit problem, s se afle i membri cu puncte de vedere divergente. 18.Adeseori, pentru a stimula oamenii s gseasc alte modalit i de abordare a unei probleme, vin cu idei, propuneri, solicitri ieite din comun, pentru a le provoca imagina ia i stimula creativitatea. 19.Strng informa ii de la beneficiarii produselor sau serviciilor noastre n legtur cu preferin ele i cu ceea ce se ateapt de la acestea, pentru a lrgi sfera de cutare a solu iilor. 20.Uneori implic persoane din afara institu iei n procesul de rezolvare a unor probleme. 21.Consider ca fiind valoroi i le acord recunoaterea corespunztoare i calor care sprijin ideile altora i furnizeaz resursele de implementare pentru acestea. 22.ncurajez "nclcarea" de reguli i obiceiuri n gsirea de solu ii creative. nsuma i punctajul ob inut. Dac ob ine i un total de peste 105 puncte, v afla i n sfertul de sus al clasamentului: sunte i un manager cu abilit i superioare n rezolvarea de probleme i luarea deciziilor. Cu 83-104 puncte v situa i la mijloc. Punctajul sub 82 de puncte trebuie s constituie pentru dvs. un semnal de alarm i s v ntreba i dac sunte i ntr-adevr att de bun pe ct v crede i.

61