DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

Disciplina
Empreendedorismo

Professor(a) Franklin Jorge Santos

Mdulo IV 2010.1

- Empreendedorismo Professor: Disciplina: Carga Horria: Franklin Jorge Santos. Empreendedorismo. 60 ha

SUMRIO Quadro-sntese do contedo programtico Contextualizao da disciplina MDULO IV

4- Avaliando e implementando novas oportunidades de negcio; 4-1 Viso: o Primeiro Passo para o Futuro; 4-2 Idia versus oportunidade; 4-3 Selecionando oportunidade; 4-4 Empreendedorismo e competncias do administrador; 4-5 O que fazer? Por onde comear? 4-6 Conselhos ao empreendedor. Mensagem ao aluno: Prezado aluno voc est recebendo o quarto mdulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e exerccios de reviso do contedo. Bom estudo. Dedique-se. CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA Administrao a arte de fazer coisas atravs de pessoas
MaryParker Follet

Administrar uma arte e empreender transformar idias em oportunidades. Essas colocaes ou definies so muito simplrias para qualificar dois profissionais ou dois talentos importantssimos no processo das organizaes e dos negcios. Neste quarto mdulo iremos contextualizar Avaliando e implementando novas oportunidades de negcio nos aspectos que veremos a seguir:

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- Empreendedorismo

Mdulo IV
4 Avaliando e implementando novas oportunidades de negcio Oportunidade na Internet Tudo era maravilhoso e sem limites no mundo do pontocom (empresas baseadas na internet) na segunda metade da dcada de 1990 at o fatdico 11 de maro de 2000, que ficou conhecido como o estouro da bolha das empresas pontocom na Nasdaq (bolsa de valores de empresas de tecnologia nos Estados Unidos). J faz parte da histria, mas seu impacto e as conseqncias para o empreendedorismo da nova economia permanecero por muitos anos. No auge das pontocom (19992000), o sonho de muitos jovens era alcanar a aposentadoria com menos de 30 anos de idade, ganhando muito dinheiro e curtindo a vida. Isso tudo foi motivado pelos constantes casos de sucesso de jovens empreendedores americanos que criaram um site na garagem de casa e, em menos de um ano, mudaram de vida, ou melhor, tornaram-se empreendedores no papel, com muitas aes de empresas com valores de mercado extraordinrios, mas sem muitos casos sem um nico centavo de receita. Esta exploso da internet ocorrida nos Estados Unidos ocorreu tambm no Brasil, com a imprensa sempre mostrando jovens empreendedores como sinnimos de sucesso nos negcios. Desde aquela poca questionava-se: ser que a histria to simples assim? Basta criar um site, as pessoas acessarem, e vender uma participao do negcio a capitalistas de risco interessados por empresas pontocom? O sinnimo de sucesso era conseguir o dinheiro do capitalista de risco. E o resto? Quem vai tornar a empresa lucrativa? Infelizmente, para muitos oportunistas, esse foi o principal objetivo: conseguir captar o dinheiro inicial, depois algum pensa se a empresa vai crescer ou no. Mas isso mudou rapidamente... No perodo compreendido entre 11 de maro de 2000 a 9 de outubro de 2002 o ndice Nasdaq perdeu 78% de seu valor, um recorde na histria. O nmero de IPOs (Initial Public Offering Oferta Pblica de Aes) declinou de 457 em 1999 para 76 em 2001. A valorizao excessiva das empresas pontocom no mercado norte-americano e, por conseqncia, nos demais mercados mundiais mostrou-se insustentvel e a bolha estourou. Muitas empresas baseadas na internet comearam a falir tanto nos Estados Unidos como na Europa, e tambm no Brasil. E os oportunistas, denominados erroneamente de empreendedores, comearam a ter desafios verdadeiros, ou seja, tiveram de justificar os investimentos macios recebidos e a ausncia de receita dessas empresas. A maioria no conseguiu e suas empresas fecharam as portas ou foram adquiridas por outras (Dornelas, 2002). De certa forma, essa fase inicial foi boa, pois mostrou que qualquer negcio, por mais promissor que parea o mercado onde se insere, deve ser criado de forma planejada, consistente, com crescimento adequado e, principalmente, com empreendedores apaixonados pelo que fazem, interessados em criar um negcio vivel, auto-sustentvel, e no apenas uma marca veiculada em forma de site na internet. As oportunidades continuam existindo como nunca na rede mundial de computadores, mas devem ser analisadas de forma criteriosa como qualquer outra oportunidade de negcio. Os empreendedores interessados em ingressar nesse ramo de negcio, jovens ou no, devem ter em mente que s o trabalho rduo e competente lhes trar a recompensa financeira e pessoal, criando Faculdade Machado de Assis 3

- Empreendedorismo uma pontocom da qual possam se orgulhar, gerando empregos, novas formas de fazer negcio, inovando e promovendo o crescimento do pas, sem especulao. Modelo de negcios na web A falta de entendimento do poderoso canal de comunicao que a internet e o seu crescimento exponencial provocaram uma caada desenfreada ao ouro e riqueza. Mtricas diferentes das utilizadas na chamada Velha Economia foram criadas tais como PageViews, Unique Visitors etc. Mas a maioria percebeu que custos, receitas e lucro ainda continuam sendo as principais mtricas de um negcio, on-line ou tradicional. Um modelo de negcio basicamente descreve como a empresa gerar receita e quais os custos e investimento necessrios para tal. Tendo em vista o baixo custo de criar um site na Internet, o surgimento de inmeros modelos de negcios se tornou inevitvel. No sero apresentados aqui todos os modelos, pois so muito diversificados. Foram selecionados apenas os mais observados na internet e que tm se consolidado nos ltimos anos. So eles: 1- Intermediao de Negcios 2- Comercializao de Propaganda 3- Mercado Virtual 4- Empresarial 5- Comunidades Dentro de cada categoria de modelo de negcio, foram analisados alguns sites com caractersticas semelhantes que podem representar os modelos citados. H sites que se utilizam mais de um dos modelos. Nos Estados Unidos, muitas empresas patentearam seus modelos de negcios que, apesar de no serem realmente inditos, mereceram patentes porque foram aplicados num domnio diferente, a Internet. Intermediao de Negcios Este modelo objetiva aproximar compradores e vendedores. As aproximaes podem ser feitas principalmente entre empresas, conhecidas como business-to-business (B2B), entre empresas e consumidores finais, business-to-consumer (B2C), ou entre pessoas, consumer-to-consumer (C2C). a principal fonte de receita a cobrana de parte do valor das transaes efetuadas. Vale pena lembrar que muitos sites, em virtude da estratgia de penetrao adotada, isto , de conseguir o maior nmero de clientes no menor prazo possvel, deixaram de cobrar taxa transacional num primeiro momento, passando a ter como principal fonte de receita a venda de propaganda e de patrocnio. Este tipo de estratgia foi bastante utilizado na poca em que os investidores ainda no compreendiam o funcionamento da nova mdia Internet e estavam apostando suas fichas em sites com grande audincia. O problema que a maioria dos sites utilizou a mesma estratgia e devido ao alto volume de propaganda necessria para atrair usurios ao site e, conseqentemente, ao alto investimento necessrio, sem possibilidade de receita clara e comprovada, os investidores fugiram deste tipo de modelo de negcios. O modelo de intermediao de negcio deve ter bem definido o formato de cobrana e em quais transaes sero efetuadas as cobranas. Para maior entendimento, este modelo ser subdividido em: a) Portais verticais B2B

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- Empreendedorismo Um conceito que se iniciou a partir do site VerticalNet. Nesse modelo, a empresa cria um ambiente que atrai compradores e vendedores de um segmento especfico. Alm de propiciar um ambiente de comercializao entre empresas. Os portais verticais possuem contedos especficos, tais como guia de compras, diretrio de produtos e fornecedores, notcias do segmento, artigos especficos, classificados, comunidade de profissionais etc. Este modelo tambm pode oferecer aos seus participantes mecanismos avanados de compra e venda, tais como leilo convencional e reverso. b) Compra coletiva Modelo de negcios que tem como principal objetivo unir compradores, pessoas fsicas ou jurdicas, e ento organizar um pedido com alto volume, permitindo que empresas ou pessoas passem a ter poder de negociao de grandes compradores. Normalmente, o intermediador fica com parte do valor transacionado. c) Distribuidor Baseia-se na criao e no gerenciamento de catlogos de produtos de grandes fornecedores, disponibilizados para revendedores de todos os portes. Geralmente este modelo funciona para transaes entre empresas, o conhecido B2B. O beneficio para os fornecedores obtido pela facilidade e pela rapidez da divulgao de seus produtos e da automatizao do processo de compras, o que reduz custos. Para o revendedor, o beneficio advm da facilidade de comparao de preos e produtos, como tambm da possibilidade de verificar disponibilidade e produtos substitutos. d) Shopping virtual Um site que hospeda ou rene varias empresas que j realizam comrcio na Internet. Este modelo tem como principais fontes de receita: a cobrana de uma taxa da loja e de uma quantia de manuteno, no caso de a loja ser criada pelo shopping; a cobrana de hospedagem de lojas construdas por outras empresas, com venda de propaganda; e, finalmente, a cobrana de taxa transacional. Existem alguns shoppings virtuais que cobram por tipo de servio que o lojista deseja utilizar, tais como: acompanhamento de pedido, milhagem, cobrana, ou propaganda (por exemplo, Shopping UOL). e) Sites de comparao Meta-sites mais um dos vrios nomes criados para a nova gerao de negcios via web. Este modelo baseado em ferramentas inteligentes especializadas em coletar e comparar preos de produtos e servios. Estes mecanismos podem se basear em buscas simultneas on-line ou em bancos de dados atualizados freqentemente (por exemplo, BuscaP). Outros exemplos: Bondfaro (adquirido pelo BuscaP em 2006). f) Leilo Um site que automatiza e conduz processos de leilo para vendedores (pessoa fsica ou jurdica). O site cobra uma taxa de sucesso do vendedor, que geralmente varia com o preo do produto a ser leiloado. Muitas vezes o site de leilo tambm cobra por dar maior destaque a determinado produto. Existem varias regras de leilo, a mais comum, porm, baseia-se na definio de um preo mnimo para o produto, e a pessoa/empresa que der o maior lance leva o produto. Alguns Faculdade Machado de Assis 5

- Empreendedorismo sites de leilo esto passando a oferecer servios de entrega e de cobrana. O de maior sucesso na internet mundial o eBay, e no Brasil o Mercado Livre. g) Leilo reverso um modelo bastante interessante em que o comprador diz o que quer comprar e o quanto quer pagar pelo produto, e o resto fica por conta do site. Isto , o site envia o pedido a vrios fornecedores e o usurio passa a receber as respostas via e-mail, no precisando gastar o seu tempo navegando em sites. um modelo que se baseia na demanda e no na oferta. Funciona muito bem para encontrar produtos de difcil acesso, como tambm produtos regionais. Passagens areas e hotis so categorias que funcionam muito bem, uma vez que esses servios muitas vezes possuem ociosidade. Outra vantagem que o usurio escreve o que quer com as prprias palavras, uma vez que os fornecedores iro responder aos pedidos. Este tipo de site possui algumas formas de cobrar aos fornecedores por meio de taxa fixa, independente do volume de e-mails recebidos, e ainda por um percentual sobre as transaes (por exemplo, Priceline, eWanted). h) Classificados Uma lista de itens que esto sendo procurados ou vendidos. Geralmente este tipo de site pertence a alguma empresa de mdia, tais como jornais e revistas, que j possuem contedo de classificados. O site pode cobrar por anncio ou por transao (por exemplo, Lista on-line, Guia OESP). i) Sites de permuta Os usurios deste tipo de site procuram comprar algo, no com dinheiro, mas sim com algum produto que possuem. O site combina todas as possibilidades e coloca em contato os usurios (geralmente pessoas fsicas) que provavelmente tero interesse em trocar seus produtos. O site geralmente cobra uma taxa de sucesso das duas partes que fazem o negcio. Comercializao de propaganda Isso geralmente feito pelos portais horizontais ou especializados. uma extenso do modelo tradicional de propaganda e foi um dos primeiros modelos a se consolidar na internet. A mdia, no caso o site, geralmente rica em contedo e servios, tais como e-mail, horscopo, notcias personalizadas, chats (bate-papo) etc. As mensagens de propagandas so inseridas dentro do contedo e dos servios, geralmente no formato de banners, pop-ups, anncios em palavras-chave. Os anncios possuem algumas formas de cobrana o patrocnio, em que o cliente paga um valor fixo para ter uma determinada exposio e por tempo determinado, o pageviews, que significa o nmero de vezes que o anncio apareceu na tela, ou ainda pelo nmero de vezes que o cliente clicou na palavra. Vale pena lembrar que pageviews no significa quantas pessoas realmente clicaram no seu banner e nem quantas pessoas o visualizaram, mas quantas vezes ele apareceu. A maioria desses sites entrega a seus clientes relatrios com todas essas informaes. Geralmente, atrs de grandes sites de contedo, existem grandes empresas de comunicao, que j geravam este contedo em outras mdias. O fator crtico de sucesso para este modelo de negcios a alta visitao do site (portais horizontais), ou a visitao personalizada (portais especializados), o que permite a cobrana de um valor mais elevado para a propaganda. Os sites especializados no costumam chegar casa de um milho de visitantes por ms. Esse fator crtico, Faculdade Machado de Assis 6

- Empreendedorismo para muitos investidores, significa um ponto fraco, uma vez que o site necessita gastar muito dinheiro com propaganda para atrair usurios e muitas vezes a conta no final do ms fica negativa. As ferramentas de busca tambm se enquadram neste modelo de negcio (por exemplo, Google, UOL, Terra, Globo, Yahoo!). Mercado Virtual Um dos modelos mais clssicos baseia-se na construo de revendas ou de empresas de varejo na web, que vendem produtos ou servios. Vendas so efetuadas em processos automticos e algumas vezes em leilo. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido criadas exclusivamente no mundo virtual. a) Empresas puramente virtuais So empresas que foram criadas a partir da Web, no existem no mundo real. O exemplo mais clssico o da empresa Amazon.com, que iniciou suas atividades comercializando livros e depois passou a comercializar praticamente todo tipo de produto. Essas empresas criaram um ambiente virtual adequado nova mdia, mas com o volume de acesso e conseqentemente de pedidos, passaram a ter que se preocupar com questes comuns aos negcios reais, tais como prazo de entrega, estoque, qualidade do produto. Esse tipo de empresa necessita de muita exposio para criar marca e gerar visitao (por exemplo, Amazon, Submarino). b) Brick-and-mortar (tijolo e cimento) So empresas de varejo que j esto presentes no mundo real e passam a atuar no mundo virtual. A grande vantagem que estas empresas j possuem posicionamento, marca e, principalmente, clientes. Em geral, as operaes so distintas entre a empresa virtual e a real, mas as campanhas de comunicao costumam ter muita sinergia (por exemplo, Magazine Luiza, Ponto Frio). Empresarial So empresas existentes no mundo real que passam a expor e comercializar seus produtos na Web. Uma das grandes vantagens deste tipo de modelo que um pequeno investimento pode reduzir custos ou aumentar vendas, gerando capital para novos investimentos. As empresas j possuem clientes ativos e bem definidos, o que no exige alto investimento em marketing. Para empresas fabricantes de produtos, existe uma srie de tecnologias que podem ajudar a empresa a melhorar sua perfomance financeira. Algumas dessas tecnologias so citadas diariamente na mdia e no meio empresarial: Customer Relationship Management, Enterprise Resource Planning, Businness Inteligent, Supply Chain Management, eProcurement, eCommerce, Market-place, entre outras. Um exemplo bastante interessante o que tem ocorrido com o mercado de educao e treinamento. Muitas empresas tm criado estruturas virtuais e vendido suas solues com preos competitivos se comparados como os cursos e treinamentos presenciais, ou seja, novos entrantes, novas solues e novos mercados sendo criados. Comunidades Nos ltimos anos as comunidades tem se intensificado na internet para vrios nichos de pblico, estratificados por gnero, idade, hbitos e costumes. Alem de proporcionar um ponto de encontro entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realizao de negcios para e pelos membros da comunidade. Trata-se de um modelo de negcios que tem revolucionado a maneira Faculdade Machado de Assis 7

- Empreendedorismo como as empresas e as pessoas entendem e usam a internet, e os empreendedores mais antenados com a realidade contempornea podem criar negcios rentveis baseados no modelo de comunidades em curto espao de tempo. O grande diferencial das comunidades que as pessoas se sentem livres para opinar, criticar, se expor..., enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual. A Web colaborativa permite coletividade construir estruturas aparentemente caticas que, na verdade, proporcionam um todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos (por exemplo, Facebook, Youtube, Wikipdia, SecondLife, Orkut). Tendncias A Internet nos Estados Unidos comeou a chamar a ateno dos investidores em meados de 1994, quando o crescimento exponencial de usurios comeou a se tornar evidente e os novos modelos de negcios comearam a se consolidar. Yahoo! e Amazon so exemplos de modelos de negcios que, mesmo sem apresentar lucros, atraram muitos investidores. Pode-se comparar a corrida da Internet com a corrida do ouro. Voc precisa garimpar muito para encontrar a pedra preciosa to procurada, o ouro, ou no caso dos investidores, aquele modelo de negcio que d lucro. Mas como qualquer garimpeiro, o investidor tem que analisar bastante e, muitas vezes, acaba sendo iludido por algumas pedras que parecem ser preciosas, e que no final no valem nada. Outro ponto a se avaliar que inmeras pessoas, tanto investidoras como empreendedoras, no agiram como tal, agiram como especuladores ou oportunistas, querendo fazer dinheiro de forma rpida e fcil e sem se preocupar ou se vincular com os negcios em si. Muitos empreendedores tinham claras em seus planos de negcios as possveis estratgias de sada, que geralmente envolviam a aquisio por uma empresa maior ou o IPO(Initial Public Offering - Oferta pblica Inicial de Aes). O verdadeiro empreendedor tem que estar pronto para assumir o desafio por muitos anos e no s criar uma oportunidade e pass-la frente. Muitas incubadoras pontocom, na realidade, queriam criar um negcio com muito baixo investimento e ento vend-lo para algum grupo de investidores. Outras j apostavam nas empresas e nas sinergias que existiam entre estas e as demais empresas de seu portflio. Com a queda da Nasdaq e da corrida em busca do IPO, aumentou o nmero de fuses e aquisies, e muitas empresas passaram a pensar sobre formas de obteno de receita e, principalmente, de lucro. No Brasil, houve um caso de empresa que conseguiu abrir o capital na Bovespa (Bolsa de Valores do Estado de So Paulo) o ecossistema de empresas IdiasNet, que levantou aproximadamente R$ 30 milhes. A proposta inicial da IdiasNet era o investimento em empresas pontocom. Mesmo aps abertura de seu capital, a empresa passou por algumas dificuldades, suas aes tiveram queda considervel e um de seus negcios foi fechado. Em curto prazo, a empresa passou a controlar de forma mais rigorosa seus custos e a consolidar as fontes de receita das empresas de seu portflio. De qualquer forma, foi a primeira empresa brasileira a desbravar a to desejada abertura de capital e se tornou um marco na histria da Internet do Brasil. Mais recentemente, a empresa tem focado em investimento em empresas de tecnologia, mdia e telecomunicaes que estejam em estgios inicial e de crescimento. O que ocorreu nos ltimos anos que a Internet deixou de ser privilgio de modelos de negcios puramente virtuais e que nem sempre se comprovaram eficazes e passou a ser territrio para as empresas tradicionais, do mundo real. As empresas tradicionais consolidadas j esto presentes na Internet e com isso a Web passou a se consolidar como um canal efetivo e irrestrito de vendas e comunicao com clientes, fornecedores e, internamente, agregando mais valor ao negcio usual Faculdade Machado de Assis 8

- Empreendedorismo da empresa. Esta tem sido a principal utilidade da Web nos dias atuais. Obviamente isto tem criado oportunidades de negcios para empresas focadas em educao, treinamento, gerao de contedo, desenvolvedoras de websites, plataformas de comrcio eletrnico, meios de pagamento on-line, gerenciamento de banco de dados, infra-estrutura, hospedagem de sites, agncias de comunicao, tecnologia de transmisso de dados, vdeo e som, entre outros negcios de suporte. Muitos negcios puramente on-line vo continuar a surgir, mas o mais comum ser a juno de competncias do mundo real com complementos possveis apenas no mundo virtual. A tendncia dos mercados tem sido o atendimento personalizado dos clientes, focando em nichos especficos, cada vez com caractersticas mais peculiares. Aqueles empreendedores que souberem antever essas mudanas e criarem produtos e servios baseados na Web para esses nichos podero ser bem-sucedidos. Isso j se tornou fato, haja vista a crescente proliferao das comunidades virtuais, dos blogs de adolescentes e jovens (e tambm empresariais), da troca de informao e contedo entre os participantes dessas comunidades (vdeo, som, documentos e jogos). Uma outra tendncia irreversvel, que j realidade na verdade, a integrao das mdias, TV, Internet, celular etc. Aplicativos e formas mais eficazes de comunicao e utilizao dessas tecnologias sero muito bem-vindas e tero espao no mercado. O mercado crescente de jogos e simuladores tem mostrado outro campo promissor para aqueles interessados em atuar em tecnologia e Internet. Apesar dos exemplos recentes de negcios equivocados criados com foco na Internet, essa mdia continuar a ser um celeiro de oportunidades, dos mais promissores e desafiadores dos ltimos tempos. 4-1 Viso: o Primeiro Passo para o Futuro O sucesso de um negcio proporcional ao nvel de autoconhecimento que o empreendedor tem de si. Isso faz com que o negcio criado esteja alinhado com o modo de ser do empresrio, diminuindo assim os riscos de descontinuidade e a falta de perseverana e dedicao, qualidades importantssimas para aquele que deseja desenvolver uma empresa diferenciada. Autoconhecimento, caracterstica essencial para o empreendedor. Qual o seu significado? De forma simples e objetiva pode- se afirmar que o autoconhecimento o aprofundamento que ns temos a respeito das nossas caractersticas, da nossa misso, nossa viso, nossas fortalezas e fraquezas. O que somos? Qual a nossa razo de ser nesse mundo? Onde eu quero chegar? Que projetos estariam adaptados minha viso de mundo? A importncia do autoconhecimento para o empreendedor corroborada por vrias pesquisas nessa rea. Como exemplo, vale a pena citar os estudos realizados na dcada de 70 por John Grinder e Richard Bandler, hoje conhecidos como os sistematizadores da Programao Neurolingustica. Os dois pesquisadores iniciaram seus estudos buscando entender por que existiam pessoas de alta performance, que conseguiam excelentes resultados, e outras que permaneciam na mediocridade, ou seja, na mdia. De acordo com o estudo, um dos principais aspectos observados nos profissionais detentores de grande excelncia que estes tinham desenvolvido um elevado grau de autoconhecimento, possuindo uma misso, uma viso e objetivos prprios bem definidos e, em muitos casos, por escrito. Faculdade Machado de Assis 9

- Empreendedorismo Ao mesmo tempo, na rea de gesto, difundiam-se os estudos que preconizavam o autoconhecimento organizacional, atravs da necessidade de compreenso, pesquisa e elaborao das estratgias, da cultura interna, dos pontos fortes, pontos fracos e vantagens competitivas da organizao, a fim de esta pudesse fazer frente a um mercado cada vez mais competitivo e dinmico. Dessa maneira, para aqueles que desejam ser empreendedores exitosos, ser preciso, antes, construir de forma firme e estruturada o primeiro sedimento dessa longa construo o primeiro passo que se inicia na busca do conhecimento interior. Por isso, o postulante a empreendedor precisar refletir sobre algumas perguntas, tais como: Qual a sua misso como pessoa e profissional? Qual o seu planejamento para os prximos 5, 10, 20 anos? Quais so os seus objetivos para o curto, mdio e longo prazo? Assim, se muitas empresas baseadas na excelncia possuem esses pontos formalizados e constantemente revistos, ser que isso no funcionaria para voc tambm, futuro empreendedor?

4-2 Idia versus oportunidade Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma nova oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando perguntados a respeito de suas idias de negcios: A minha idia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata... Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Idias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro. Isso deve ficar claro. E o fato de tentar preservar uma idia revolucionria, a ponto de no conversar a respeito com ningum, tambm pode levar o empreendedor a acreditar que realmente tem algo espetacular na mo, pois nesse momento est mais movido pela paixo do que pela razo. importante que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos prximos, antes que a paixo pela idia cegue sua viso analtica do negcio. Uma idia sozinha no vale nada; em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolv-las, implement-las e construir um negcio de sucesso. Observe o caso a seguir, baseado em um episdio real ocorrido com um grupo de jovens empreendedores que ficaram durante vrios anos desenvolvendo um software de automao comercial dirigido a pequenos estabelecimentos comerciais do interior de So Paulo. Eles queriam obter o software mais completo possvel, com varias funcionalidades, relatrios, grficos e com um argumento que consideravam infalvel para a venda do produto: a customizao para cada tipo de cliente. Imaginavam que, com isso, estariam no s conquistando os clientes como tambm seriam indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de So Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do Faculdade Machado de Assis 10

- Empreendedorismo pas. A estratgia estava estabelecida, os cenrios otimistas projetados, e o sonho de ganhar muito dinheiro s crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar na idia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro mdulo. Porm, cada cliente possua necessidades prprias, e queria v-las atendidas pelo produto. Comeava ento a falncia da empresa de software dos jovens visionrios. Eles no conseguiam atender aos seus clientes iniciais, pois todos queriam algo diferente. No conseguiam aumentar a carteira de clientes, pois eram apenas trs na empresa de software, e o tempo deles j estava comprometido com as adaptaes software para cada cliente atual da empresa. No conseguiam aumentar a receita e j estavam com trabalho atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informtica, ao visitar um dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da idia. Comeou a desenvolver um software bsico de automao comercial dirigido ao mercado de revendedores de autopeas, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades de customizao para um cliente especfico. O negcio do empreendedor comeou a prosperar, e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeas da regio, que passou a recomendar o software como padro de qualidade assegurada pelo sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 e menos de 1 ano. Contratou mais funcionrios para dar suporte aos clientes e partiu para ampliao dos servios prestados aos clientes conquistados, com um mdulo de comunicao on-line via internet, com o qual todos os usurios do software poderiam ter acesso ao estoque de peas uns dos outros visando comunicao entre as revendas, com uma rede comercial de negcios. Enquanto isso, os jovens empresrios, que desenvolveram a proposta de um software que atendesse a cada em particular, tiveram que fechar a empresa por no conseguirem atender aos clientes iniciais e, em conseqncia, no conseguiram conquistar novos clientes. Note que a idia do software foi dos jovens, mas quem soube capitalizar sobre ela, identificando uma oportunidade de negcio, foi o empresrio mais experiente, mesmo com um produto mais simples. Por isso, o que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma idia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. Uma idia isolada no tem valor se no for transformada em algo cuja implementao seja vivel, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso detectar uma oportunidade. No significa que uma idia revolucionria no seja capaz de dar inicio a empresas de sucesso. Mas isso s ocorre quando o empreendedor por trs da idia conhece o mercado onde est atuando, tem viso de negcio e sabe ser pragmtico no momento adequado, identificando suas deficincias, protegendo sua idia e conhecendo sua concorrncia. Se voc tem uma idia que acredita ser interessante e que pode se transformar em um negcio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus scios: quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmeros de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem so os seus concorrentes? Se voc e seus scios no conseguirem responder a essas perguntas bsicas iniciais com dados concretos, vocs tm apenas uma idia, e no uma oportunidade de mercado. Idia certa no momento errado Outro fator que deve ser considerado o timing da idia (momento em que a idia foi gerada). Principalmente em empresas de base tecnolgica, como no caso dos jovens da empresa de software, o timing crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovao e agilidade das empresas para se manterem competitivas no mercado. Dependendo da finalidade, de nada adianta o empreendedor ter uma idia criativa de um software que rode apenas no ambiente Windows ou Faculdade Machado de Assis 11

- Empreendedorismo Linux, caso os usurios finais necessitem de mobilidade (ser possvel executar o aplicativo em um aparelho de celular/iPhone/computadores de mo?). E o acesso Internet rpida, como influenciar nos recursos que pode ser disponibilizados ao usurio final? Existem, porm, alguns mercados que evoluem em menor velocidade que os de alta tecnologia e o que mais importa nesses casos o servio prestado aos clientes. Esse o caso do mercado de turismo no Brasil, ainda pouco explorado. Um negcio bem estruturado para esse nicho de mercado pode alcanar bastante sucesso rapidamente. O Brasil no tem tradio de receber muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas naturais, se comparado com outros pases de apelo turstico. A est uma oportunidade de mercado espetacular que depende mais de criatividade e excelncia nos servios prestados, que de qualquer outra coisa para ser bem aproveitada. A experincia no ramo como diferencial Finalmente, um dos fatos que ocorrem com grande freqncia o candidato a empreendedor ter uma idia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso nesses casos so mnimas. Procure criar negcios em areas que voc conhece, em que j tem alguma experincia, j trabalhou, ou tem scios que j trabalharam no ramo. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica do mercado e forma operacional de trocar a empresa voc desconhece, s porque simpatiza com o assunto, ou porque uma rea na qual poder fazer muito dinheiro. Lembre-se de que em primeiro lugar vem a paixo pelo negcio, e ganhar dinheiro conseqncia disso. Os jovens empreendedores tendem a arriscar tudo por negcios com alto potencial de lucro, pois acham que ganhar dinheiro o objetivo principal, no importando o tipo de negcio. Quando ficam mais experientes percebem que estavam errados e que s sero bemsucedidos se atuarem em algo de que realmente gostem e com que se sintam satisfeitos. Dois exemplos reais so apresentados a seguir. O primeiro refere-se a um jovem ambicioso que estudava engenharia e falava para os amigos que seu objetivo na vida era ganhar dinheiro, no importando em que negcio, desde que fosse lcito. Esse jovem repetia aos amigos que se fosse necessrio venderia coco na praia, desde que ganhasse muito dinheiro com isso. O jovem se graduou em engenharia, montou um negcio prprio com outros colegas e fracassou. Foi ento trabalhar como funcionrio de uma empresa multinacional na rea em que havia se graduado na faculdade. Percebeu que realmente no tinha nascido para ser empregado e que possua as caractersticas de um empreendedor, mas o fracasso do primeiro negcio o perseguia, mostrando que deveria planejar muito bem a sua prxima aventura empreendedora para no repetir a experincia malsucedida do passado. Nesse momento ele comeou a perceber que deveria se envolver com algo de que realmente gostasse e com que tivesse prazer de trabalhar por horas, com motivao e dedicao. Planejou todos os passos seguintes, capacitando-se na rea em que pretendia atuar no futuro. Durante dois anos fez-se conhecido no meio em que atuaria, prestando alguns servios a clientes-chave. Quando percebeu que era o momento adequado, elaborou um plano de negcios exemplar e iniciou o seu negcio de consultoria em gesto para pequenas empresas, tornando-se bem-sucedido, reconhecido e, principalmente, realizado profissional e pessoalmente. O outro exemplo, na verdade, mais uma reflexo e alerta queles que, no desespero, jogam tudo para o ar e acabam com todo um histrico profissional construdo com muito esforo. Trata-se de uma jovem e competente pesquisadora na rea de novos materiais, graduada e ps-graduada nas melhores universidades do pas, com passagem por importantes universidades e centros de pesquisa no exterior. Essa jovem, aps ter passado por anos de estudos, especializando-se em uma rea onde poucos detm conhecimento no Brasil, desiludiu-se com profisso, pois fazer pesquisa no Brasil no proporciona um futuro promissor e no d dinheiro. Mais uma vez a questo da desiluso foi o dinheiro. Realmente os pesquisadores brasileiros no Faculdade Machado de Assis 12

- Empreendedorismo so reconhecidos e remunerados como deveriam. No entanto, em sua maioria, aqueles que se destacam em suas reas de atuao so felizes e realizados, mas no pelo dinheiro que ganham e sim pelas descobertas que fazem. A jovem decidiu partir para a rea de consultoria, onde jamais havia atuado. O fim da historia, todos j devem estar imaginando... Esses exemplos procuram retratar casos comuns que ocorrem com muitos pretensos empreendedores insatisfeitos com o trabalho que fazem e com o estilo de vida que levam. O que deve ficar claro que o empreendedor deve pensar muito bem em que vida quer levar, projetando mentalmente as dificuldades pelas quais passar e se est disposto a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem os passos a serem dados e estar capacitado para atuar na rea pretendida, fazendo cursos, participando de eventos, treinamentos, feiras etc., tendo certeza de que conhece o solo onde est pisando.
Fontes de novas idias

Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca tm boas idias, que trabalham muito e no so reconhecidas, acomodando-se e aceitando esse fato como normal. Os empreendedores de sucesso so diferentes: esto sempre atrs de novas idias de negcio e de verdadeiras oportunidades de mercados, ficando atentos a tudo que ocorre volta deles. So curiosos e questionadores, no aceitando a primeira explicao dada para os fatos ocorridos. Ser que por isso so criativos e identificam mais oportunidades que as demais pessoas? Ou ser que o fato de sempre estarem em busca de novas oportunidades que os leva ao encontro das mesmas? Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas idias s surgem quando a mente da pessoa est aberta para isso ocorra, ou seja, quando est preparada para experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode ser um ponto de partida para novas idias e identificao de oportunidades de mercado. Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, Internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importncia quilo de que mais gostam, excluindo ou no notando potenciais oportunidades em sees de jornais que no lem, programas de televiso que no assistem, sites de internet que no acessam... Isso natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre volta. Apesar de existirem muitas fontes de informao, identificar uma nova oportunidade pode no ser fcil. No entanto, existem algumas dicas que auxiliam o empreendedor nessa tarefa. Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade e a gerao de novas idias o mtodo de brainstorming (traduo literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem estimuladas a gerar novas idias quando esto em grupo, reunidas com outras pessoas. Para no se perder, o grupo define algumas regras bsicas, mas sempre evitando ceifar a criatividade dos demais. Ao final, muita coisa no aproveitada, mas geralmente surgem novas formas de produzir um produto, solues mais simples para um determinado problema, concepes de novos produtos etc. Para estruturar o brainstorming, aconselham-se as seguintes regras: 1- Ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos esto livres para expor as idias que vierem cabea, mesmo que aparentemente paream absurdas.

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- Empreendedorismo 2- Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois sero geradas mais idias. E sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma idia a respeito do tpico em discusso. 3- Podem-se dar idias baseadas em idias anteriores de outras pessoas. Essas combinaes so bem-vindas e podem gerar bons resultados. 4- A sesso deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restries. Existem outras formas e tcnicas para gerar idias, mas um requisito bsico que o empreendedor tenha sua mente estimulada e esteja preparado e antenado para o que ocorre no ambiente onde vive. Exemplos so apresentados a seguir. Conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas, tambm pode trazer novas idias de produtos e servios em um determinado nicho de mercado. Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em reas onde o empreendedor tem inteno de atuar com um novo negcio, podem produzir concluses interessantes que definiro a estratgia da empresa. Estar atentos aos acontecimentos sociais de sua regio, tendncias, preferncias da populao, mudanas no estilo e padro de vida das pessoas e hbitos dos jovens (futuros e at atuais consumidores para determinados produtos e servios) e tambm dos mais velhos (mercado promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa de vida da populao). Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas etc. Participar de conferncias e congressos de rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes. Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e gerar novas idias observar tudo e todos, de forma dinmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se um a idia vivel ou no, ou seja, se ele tem ou no uma boa oportunidade nas mos. Essa anlise deve ser feita em uma segunda etapa, aps a seleo natural de varias idias (baseada no feeling do empreendedor e de quanto ele se identificou com cada idia). Nessa segunda etapa, alguns critrios mais racionais de negcio devem ser utilizados, como ser apresentado a seguir.
Avaliando uma oportunidade

Saber se uma oportunidade realmente tentadora no fcil, pois esto envolvidos vrios fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade est inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/servio para a empresa etc. Antes de partir para anlises estratgicas e financeiras detalhadas, definio de processos de produo, identificao de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepo de um plano de negcios completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para ao negcio nascente ou j criado. Resumindo, o empreendedor no deve colocar a carroa na frente dos bois e deve focalizar a oportunidade correta! Mas como identificar e selecionar a melhor oportunidade? Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

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- Empreendedorismo 1- Qual mercado ela atende? 2- Qual o retorno econmico que ela proporcionar? 3- Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? 4- Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? 5- At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

4-3 Selecionando oportunidade Selecionando as melhores oportunidades Aps fazer a avaliao inicial da oportunidade, deve-se selecionar as melhores oportunidades que sero implementadas pela empresa. Trata-se de uma tarefa to difcil como a de ter novas idias e saber se existe uma oportunidade relacionada idia. O que se prope aqui um complemento ou uma maneira de se avaliar uma oportunidade, a aplicao dos 3 Ms oportunidade, como mostra a Figura 1. Os 3 Ms

Demanda do Mercado

Tamanho da Estrutura do Mercado

Anlise de Margem

Figura 1- Avaliando e selecionando oportunidades com os 3Ms Fonte: DORNELAS (2009 pag. 93)

Ao analisar o primeiro M, demanda de mercado, o empreendedor deve procurar responder s seguintes questes: Qual a audincia-alvo? Qual a durabilidade do produto/servio no mercado? (ciclo de vida) Os clientes esto acessveis? (canais) Como os clientes vem o relacionamento com a empresa? (valor agregado) O potencial de crescimento alto (> 10%, 15%, 20% anual)? O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (< 1 ano)? O segundo M, tamanho e estrutura do mercado, est relacionado a outras questes crticas, listadas a seguir. O mercado est crescendo, emergente? fragmentado? Faculdade Machado de Assis 15

- Empreendedorismo Existem barreiras proprietrias de entrada? Ou excessivos custos de sada? Voc tem estratgias para transpor essas barreiras? Quantos key players (competidores/empresas-chave) esto no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual? Em que estgio do ciclo de vida est o produto? ( Risco depende tambm do ciclo de vida e da maturidade do produto). Qual o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir um bom market share (participao de mercado)? E o setor, como est estruturado? Poder dos fornecedores Poder dos compradores Poder dos competidores E os substitutos? Como a indstria est segmentada? Quais so as tendncias? Que eventos influenciam os cenrios? Finalmente, ao M de anlise de margem aplicam-se as seguintes questes e atividades: Determine as foras do negcio Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?) Analise os custos (necessidade de capital), breakeven (ponto de equilibrado), retornos... Mapeie a cadeia de valor do negcio Para isso voc dever saber como seu produto/servio chega at o cliente final Isso ajudar voc a entender a sua cadeia de valor e a de seus competidores, permitindo tomar decises e implementar aes voltadas para resultados, tais como: Cortar custos Remodelar os processos internos Atingir maiores margens Os 3 Ms so abrangentes e envolvem questes crticas que, se respondidas e bem entendidas, com certeza sero teis na avaliao e seleo das melhores oportunidades para a empresa. Em resumo, o que se busca ao responder a essas questes a resoluo de problemas corporativos. Um ckeck-list final sempre interessante de ser aplicado. Alis, aconselha-se sua aplicao logo no inicio da avaliao, quando se est formatando a oportunidade. As questes so simples, como mostra a figura 2. Porm, as respostas nem sempre so fceis de se obter. Checklist Final: Questes Crticas Existe um problema para ser resolvido? Existe um produto ou servio que solucionar esse problema? possvel identificar com clareza os clientes potenciais? Ser possvel implantar efetivamente uma estratgia marketing/vendas que seja exeqvel? (custo/retorno)

de

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- Empreendedorismo - A janela da oportunidade est aberta?

Aps selecionar as principais oportunidades e verificar se as mesmas esto adequadas s competncias-chave da organizao, o empreendedor dever partir para o planejamento de sua venda dentro da empresa, ou seja, convencer pessoas-chave e superiores de que a oportunidade realmente atrativa. E, aps a aprovao, deve-se planejar a implementao de oportunidade. Para ambas as atividades, o plano de negcios acaba sendo a melhor ferramenta do empreendedor corporativo. Os conceitos que envolvem o plano de negcios, estruturas mais usuais, modelos, como preparar um e as vrias utilidades do plano de negcios sero discutidos no prximo captulo. Desenvolvendo um banco de oportunidades Algumas oportunidades requerem novos recursos, novos ativos e investimentos para serem implementadas. Outras requerem um rearranjo e novas formas de se utilizarem os recursos atuais. Essas novas caractersticas requeridas incluem as habilidades e competncias das pessoas, e talvez patentes etc., que permitiro empresa competir de forma mais eficaz em seu mercado e aumentar seu valor. O fato que em alguns casos certas oportunidades acabam no sendo implementadas na organizao por questes situacionais, de momento, de mercado, de falta de estrutura ou recursos ou porque a janela da oportunidade no estava aberta. Isso no significa que uma oportunidade noaprovada no passado no seja til no futuro. Pode ocorrer ainda que uma determinada rea da empresa descubra ou desenvolva produtos ou processos inovadores, porm no diretamente ligados rea. Esses produtos ou processos podem ser descartados pela rea, mas poderiam estar totalmente adequados a outra(s) rea(s) da empresa, outra fbrica, outro mercado etc. Isso pode ocorrer nos casos das grandes empresas, com vrias plantas, localizadas em vrios pases, e com setores de pesquisa e desenvolvimento descentralizados. A comunicao parte-chave do processo para que se aproveite tudo o que a empresa tem criado e para que todos na organizao, sem excees, tenham acesso s informaes. Uma ferramenta simples e que pode ser muito efetiva para evitar esse problemas a criao de um banco de oportunidades, em que todas as oportunidades que tenham sido analisadas na empresa ( e que tenham sido aprovadas ou no) so catalogadas contendo seus principais atributos. Parece simples demais para ser efetiva, mas funciona muito bem. Exemplos de empresas que tm usado esse conceito de banco de dados de oportunidades so a Procter & Gamble, Intel, 3M, Algar, Google, entre outras. Para que se tenha um banco de oportunidades atualizado e que seja utilizado por todos na organizao, seguem alguns conselhos importantes: Procurar sempre registrar as idias/oportunidades passadas que no foram implementadas na organizao. Estimular os funcionrios para identificar necessidades e sugerir solues; prover tempo para que se dediquem a essas atividades. Promover reunies peridicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando gerao de idias. Instituir uma poltica de recompensa/reconhecimento pela gerao de idias e implementao de oportunidades. Criar um minifundo de capital de risco interno da organizao para fomentar projetos em estgio inicial de desenvolvimento, provendo recursos suficientes para se testar a idia e Faculdade Machado de Assis 17

- Empreendedorismo analisar a viabilidade de sua implementao ( ou seja, responder pergunta: a idia pode ser uma oportunidade?). Promover eventos internos para avaliao das oportunidades (competies de planos de negcios, concursos de elevator speech e premiao das melhores idias). 4-4 Empreendedorismo e competncias do administrador O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo medida que presencia a evoluo. Valoriza suas experincias, valoriza seu valor, tomando decises e decises acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e d o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o sculo XVIII foi marcado por grandes modificaes nos processos industriais. A revoluo industrial teve incio no sculo XVII, se caracterizando pela mudana dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por mquinas. Essa poca modificou ou transformou os meios de produo, as relaes econmicas, as relaes sociais e as relaes culturais. Como conseqncia aconteceu a diviso do trabalho, a produo em srie e a urbanizao. O homem passou a ser visto como uma mquina produtiva e no como gente (Leite, 2000). Hoje, fala-se do Capital Intelectual que nada mais do que: conhecimento, experincia, especializao. Ferramentas ou estratgias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mo-deobra passa a ser cabea-de-obra. o conhecimento e a capacidade gerando novas idias. O foco est nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepes e suas atitudes est em pessoas que conseguem harmonizar esforos individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo. Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se: a) iniciativa; b) viso; c) coragem; d) firmeza; e) deciso; f) atitude de respeito humano; g) capacidade de organizao e direo.

Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e da revoluo da informao. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatros pilares da educao: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia existente. Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizao com responsabilidade, competncia e autonomia. Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro cheio de incertezas, por isso, preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; Faculdade Machado de Assis 18

- Empreendedorismo memria; comunicao; como enfrentar este sculo. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar outros princpios, mudar paradigmas, sobrepor idias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do mercado. Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz, flexvel e quando se tem:

Positividade Organizao Criatividade Inovao Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experincia pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter viso. Viso pessoal. Uma viso que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noo da verdadeira viso, dos nveis de significado. Metas e objetivos no so viso. Ser visionrio imaginar cenrios futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter viso perceber possibilidades dentro do que parece ser impossvel. ser algum que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores. Esse enfoque se volta disposio de assumir riscos e nem todas as pessoas tm esta mesma disposio. No foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido no fim do ms. O empreendedor assume riscos e seu sucesso est na capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenas dos trs personagens que correspondem a papis organizacionais, quais sejam: a) o Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional, visionrio, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negcios o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos novos mercados; b) o Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo; c) o Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e um individualista determinado. importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos trs personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o tcnico toma conta, matando o visionrio, o sonhador, o personagem criativo que est sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessrio aprender a administr-los, pois eles so um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor o capital Faculdade Machado de Assis 19

- Empreendedorismo social que so valores e idias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas. Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, at pessoas que raramente vo vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influncia na formao das pessoas. de se considerar, porm, que a avaliao mais objetiva do preparo para empreender a percepo que a pessoa tem de si prpria, refletindo na sua autoconfiana. Com o potencial empreendedor tambm isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observaes, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domnio que se tem sobre tarefas que se fazem necessrias, o prprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, motivao para uma tomada de deciso para se tornar um empreendedor. Decises tomadas no cotidiano so inmeras. Os processos de deciso nem sempre so simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuio est de um lado; a anlise racional est do outro. Descrevem-se aqui os oito estilos de deciso, relatados por Cohen,(2001):

Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ao. O planejador: situa-se onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando realidade sempre que for necessrio. O perspicaz: diz que alm da percepo necessrio conhecimento. O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. O cobrador: tem certeza das informaes, v a importncia de medir e corrigir quando o resultado no foi o decidido. O mo namassa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidiciplinares. O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se convencer da soluo a encontrar. O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo percepo do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a soluo e sua resoluo com eficcia.

A deciso de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades especficas para o sucesso da sua escolha de responsabilidade nica e exclusiva. As caractersticas comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, so difceis para listar com preciso, porm diferentes autores chegaram a algumas concluses. Elas dizem respeito s necessidades, conhecimento, habilidades e valores. As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:

aspectos tcnicos relacionados a negcios experincia na rea comercial 20

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- Empreendedorismo escolaridade formao complementar experincia em organizaes vivncia com situaes novas. As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que so os existenciais, estticos, intelectuais, morais e religiosos. preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas caractersticas podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. a personalidade do empreendedor que far o impacto decisivo para o sucesso.

4-5 O que fazer? Por onde comear? Se voc perguntar a um empreendedor qual a principal dificuldade de se criar e manter um negcio no Brasil a resposta que ouvir ser: acesso ao capital. O acesso aos recursos realmente no simples no nosso pas, talvez este no seja o principal problema ou dificuldade para fazer acontecer. Existem outros empecilhos, alguns dos quais criados pelos prprios empreendedores. O planejamento, ou a falta dele, sempre aparece nas pesquisas como o principal fator relacionado ao sucesso ou fracasso de um negcio. Mas voltando questo de acesso ao capital, hoje em dia existem diversas alternativas para se conseguir recursos, at a fundo perdido, para voc estruturar e desenvolver uma empresa. A premissa continua sendo a mesma: os projetos devem focar em inovao para terem chances de acessar tais recursos. As linhas existentes geralmente so provenientes de agncias governamentais estaduais e do governo federal, sendo destinadas para capacitao de pessoal, pesquisa e desenvolvimento, acesso ao mercado e outras finalidades. De todas as linhas, as mais atraentes so as destinadas a empresas inovadoras e que no exigem contrapartida significativa. Isso j um diferencial considervel, haja vista que para a maioria dos empreendedores, conseguir dinheiro em bancos significa oferecer alguma garantia real como contrapartida. Indo direto ao ponto, vou citar apenas trs bons exemplos. Um deles o projeto RHAE do Ministrio da Cincia e Tecnologia e ligado ao CNPq. Atravs deste projeto, micro e pequenas empresas inovadoras conseguem bolsas para pagar seus funcionrios envolvidos nas atividades de pesquisa e desenvolvimento. como se o governo pagasse o salrio de gente muito qualificada para trabalhar em sua empresa. Outro exemplo o projeto PIPE da Fapesp de So Paulo (existem similares em outros estados da federao). No PIPE a empresa no precisa nem estar criada ainda para que o empreendedor submeta seu plano de negcios com vistas a conseguir os recursos para validar seu projeto inovador e depois coloc-lo no mercado. H a possibilidade de se conseguir at R$500mil para projetos inovadores no PIPE. Cabe ressaltar novamente que no se trata de emprstimo e sim de aporte financeiro do governo em empresas inovadoras. Finalmente, cabe citar um exemplo recente decorrente da Lei de Inovao. Trata-se de uma chamada pblica da FINEP de subveno econmica inovao. Atravs desta linha de fomento pode-se conseguir a partir de R$300mil para desenvolver projetos inovadores em micro e pequenas empresas. Ento, podemos concluir que se voc tem um projeto de negcio inovador encontrar alternativas de investimento para faz-lo sair do papel. Apesar das grandes dificuldades encontradas para as empresas acessarem recursos financeiros no pas, estes exemplos podem ser considerados Faculdade Machado de Assis 21

- Empreendedorismo alternativas extremamente interessantes. A premissa continua sendo a mesma: voc deve propor algo diferente. No adianta recorrer a estas fontes de recursos para projetos tradicionais e em mercados j saturados por negcios similares. 4-6 Conselhos ao empreendedor Defina o seu futuro Onde voc quer chegar com sua empresa? Quanto voc quer estar faturando daqui a cinco anos? Quantas filiais vai ter? Quantos funcionrios? Vai atuar ampliar mercado s na mesma cidade? Em outras? Quantas? Qual ser a estrutura da sua empresa? Quantos funcionrios ter? Quantas mquinas vai comprar? Se para voc definir isso muito difcil, at impossvel, veja o que diz Denise: Se voc no capaz de colocar no papel em palavras onde quer chegar, como espera conseguir chegar l? Documente os seus processos preciso colocar no papel o passo-a-passo de produo da empresa, seja indstria, comrcio ou servios. As etapas de trabalho tm de estar bem definidas, como quem faz o que para quem, quando, em quanto tem e com quais recursos. Processos versus Pessoas Faa com que sua empresa seja dependente dos processos, no das pessoas que nela trabalham. Funcionrios entram, funcionrios saem e a empresa precisa continuar funcionando do mesmo jeito. Para isso, preciso cumprir o item anterior e ensinar as pessoas a cumpri-los. Assim, voc ficar menos vulnervel sada de um excelente colaborador que trabalhava muito bem, s que do jeito dele. Se ele sai, aquela forma de trabalhar vai embora com ele. Defina papeis Quem faz o qu? Quando? Como? Da recepcionista faxineira, todos tm um papel, e isso mais complexo do que uma lista de tarefas. Mais do que atender um telefone, uma recepcionista pode, por exemplo, ter o papel de encaminhar o cliente pessoa certa, de acalmar um cliente insatisfeito ou de dar solues. Se ela no souber qual o papel dela, no vai saber quando agir e vai sempre passar a tarefa para outra pessoa (que ela nem pode saber quem se os papeis no estiverem claros). Mea o seu sucesso Escolha de dois a trs crtrios, como nmero de defeitos por pea fabricada ou de reclamaes de clientes, ou ainda de pessoas que entram no seu comrcio em relao s que fazem uma compra. Ao medir essas variaes em critrios diferentes, pode-se saber se os processos e procedimentos esto dando certo ou no.

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- Empreendedorismo Gerencie abertamente Os processos podem no dar certo se seus colaboradores no entenderem como cada ao ou pessoa se encaixa dentro do sistema que foi planejado. Deixe que os funcionrios conheam os objetivos e metas. Periodicamente, informe como as coisas vo indo. Envolva-os na criao do sucesso de sua empresa. Melhore continuamente As melhores empresas esto sempre aperfeioando o jeito de fazer as coisas. No por que sempre fez algo do mesmo jeito que aquela a melhor forma de faz-lo. Faa avaliaes peridicas dos sistemas, processos e procedimentos. Identifique as reas sujeitas a melhoria, crie planos de ao e acima de tudo cumpra-os. Comunicao aberta Comunique, comunique, comunique. Quando voc achar que j comunicou o bastante, comece de novo. preciso criar canais para informar os funcionrios. Dependendo do tamanho da empresa, pode ser com breves reunies, murais ou newsletters. Mas oua mais do que fale. Defina caminhos e objetivos Objetivos so o mapa do sucesso. Mas eles tm de ser viveis. Crie um plano de ao e cumpra-o. Esses objetivos devem ser: especficos, mensurveis, viveis, importantes e fceis de acompanhar. Valorize seus clientes Nunca se esquea de que os clientes o sangue dos seus negcios. Sem eles, no existe negcio. Faa pesquisas de satisfao. E, acima de tudo, escute o que eles tm a dizer. REFERNCIAS: BOTELHO A. J. et al. Impulsionando o take-off da inovao no Brasil: O Investidor Anjo. 2006.
CHURCHIL Jr. G.; PETER, J, Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed, So Paulo: Saraiva 2005. DEMBY, E. H. Psychographics revisited: The Birth of a Technique. Journal of Marketing Research, Chicago, ILL: The Association, v. 6, n. 2, p. 26-29, Spring 1994.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo-Como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Campus, 2. ed , 2009. ___________________________. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Campus. 3. ed, 2008. DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Ed. Pioneira, 2002.

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- Empreendedorismo ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley: Babson College, 1987. MARTINS, Leonardo Gonalves. Empreendedorismo - Como Se Tornar um Administrador de Sucesso - Col. Treinando Executivo. Digerati Books, 2008. SABBAG, Paulo Yazigi . Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. 1 ed. Saraiva, 2009. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

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