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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAO
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Contedo: 1. Tendncias nas organizaes; 2. O ser humano no ambiente de trabalho; 3. O processo motivacional; 4. O lder como agente de transformao; 5. Novos fundamentos do comportamento; 6. A percepo e a tomada de decises; 7. O processo de comunicao como diferencial competitivo; 8. Grupos e equipes de trabalho; 9. As mudanas e a cultura organizacional; 10. O conflito e a negociao.
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Introduo
As mudanas so necessrias e inevitveis, ocorrendo em trs nveis: tecnolgico, pessoal e organizacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que a morte industrial cada vez mais um fato real no mundo dos negcios. Nos ltimos anos, foi possvel observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecnolgico. As pessoas precisam se adaptar s novas exigncias. Antigamente era comum a permanncia em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global no existe mais um nico caminho, exigindo uma adaptao na trajetria profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e gerenciamento no estilo de vida.
A importncia da liderana
A liderana um papel-chave no novo cenrio, sem apego em ideologias, mas com preocupao central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados prticos. essencial disseminar
* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Lige na Blgica. Mestre em Administrao de Ensino Superior pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP-PR). Ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR). Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e pblicas. Professora de graduao e ps-graduao.
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o conhecimento certo objetivando construir uma base slida, adquirindo as qualificaes e tcnicas necessrias para aplicar esse conhecimento em situaes ambguas. A viso deve determinar a direo a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoo de postura flexvel, fazendo em todo percurso os ajustes adequados e necessrios. O lder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em assumir responsabilidades e riscos inerentes sua rea de atuao. Deve ainda, procurar sensibiliz-los sobre as mudanas do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais do mundo dos negcios, com poder de escolha e tomada de deciso como jamais visto anteriormente. Despertar a ousadia significa sobrevivncia no mundo corporativo, impossvel ficar apenas observando enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodao ou desaparecimento. A tecnologia ganha importncia, mas no ir substituir a relevncia dos lderes. De uma forma geral as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organizao que aprende, sendo possvel observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital representado pelo conhecimento da organizao. As tendncias apontam que o local de trabalho do milnio ser aquele em que haver quantidade de dados distribudos de maneira ampla, com rpida absoro do e-mail, celulares, pagers, Internet e outros recursos. No entanto, a inteligncia do ser humano ser imprescindvel para transformar as informaes em conhecimento. Algumas organizaes iro enfrentar a ausncia de conexo entre o avano acelerado da tecnologia e a capacidade do indivduo em se adaptar aos novos desafios. As organizaes que acreditarem que mensagens simples de comunicao resolvero o problema ou que as pessoas se adaptaro de qualquer forma, provavelmente passaro por dificuldades. As organizaes que apostarem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, sero as mais capazes de absorver novas informaes e reagiro de forma diferenciada mudana. Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O lder do futuro (2007), existem 11 conceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das tendncias, seja possvel colocar em prtica uma postura de proatividade. So 11 modelos mentais que podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurana, nesse mundo repleto de informaes, em direo a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representando a chave para a compreenso do futuro, conforme veremos a seguir.
A maior parte da mudana, no est no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo esse movimento, quanto mais se percebe diferenas entre o que constante e o que muda, mais eficcia se ter para reagir a novos mercados e s transformaes que so contnuas. Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudana gira em torno dos pilares da constncia. Um objetivo comum aos modelos mentais a preocupao de no nos perdermos no no-essencial e sim nos
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concentrarmos nas coisas e situaes que exercem e exercero maior influncia em nossa vida. Diz ainda, que importante diferenciar entre a modificao real e a aparente, entre as mudanas bsicas e os modismos, ressaltando que na histria do mundo, a maioria das coisas permanece constante e que essencial que possamos diferenciar entre o bsico e o suprfluo, entre as regras e as tcnicas, entre as tendncias e o modismo e principalmente entre as descobertas e os aperfeioamentos.
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argumentao da equipe vencedora. No mundo corporativo na rea de business, o desempenho no melhora em razo da forte argumentao dos CEOs1. As dinmicas do cotidiano no so moldadas pelo que dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante o que est ocorrendo no momento e qual o valor agregado da situao. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo assim um padro que possa servir como medida de preciso e de relevncia das informaes presentes. Todas estas questes acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma compreenso clara do futuro.
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Evite ficar muito frente do desfile para no parecer que voc faz parte dele
Quando paradigmas so quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preo pago costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistncia e apego a situaes antigas. Os japoneses tm um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restries, os resultados aparecem de uma forma rpida. Segundo Naisbitt (2007), a metfora do desfile, tem a ver com a questo relacionada a no se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. importante que o emissor possa permanecer ao alcance do receptor. preciso muita flexibilidade para determinar a que distncia algum deve permanecer da frente do desfile, esta questo vai depender do contexto e das circunstncias. No mundo corporativo observase que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente frente dos processos de trabalho e tambm para poderem expressar sua viso. Com a postura de se manter frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipao e anlise, tomando o cuidado de no se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelaes sobre o futuro. preciso cautela, tica e principalmente equilbrio.
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Tempos de mudanas podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo diferente, de promover grandes transformaes, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem essa capacidade em fazer a diferena. So momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade de criar para outras. preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos que agir de forma diferente. Se no o fizermos continuaremos com os mesmos resultados.
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supermercado de barriga vazia, uma regra antiga, acabamos comprando uma srie de coisas desnecessrias. Assim com o intelecto, temos que ter cuidado para no agir da mesma forma. Acessamos uma srie de informaes que no agregam valor e so irrelevantes para ns. Acabamos criando os cemitrios de informaes, de generalidades que muitas vezes no servem para nada a no ser nos confundir. Devemos sim, criar beros de conhecimento e inspirao. Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas todos os dias (Lao Tse).
A voz do cliente
No tocante comunicao preciso haver dilogo entre as partes envolvidas em todos os segmentos, pois na interao e no debate que as pessoas descobriro a verdade sobre os possveis acontecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profundas mudanas culturais nas empresas. Clientes no esto preocupados com estrutura organizacional, financeira, nem com plano estratgico; esto interessados no valor que a empresa oferece.
Gerenciando a multiculturalidade
Com a era da globalizao aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes pases, culturas e civilizaes. Cada vez mais as empresas sero confrontadas com outros modos de ver e pensar os negcios e tero que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organizao. As fuses e aquisies entre empresas de diferentes pases ser uma constante, a tendncia a de haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigvel ou hostil, por estrangeiras.
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Na complexidade dos produtos e servios associada a uma necessidade de cooperao, as empresas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente para adquirir know-how, fazendo parcerias tcnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando processos de cooperao e alianas. A integrao de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes dever ter origem no prprio projeto da empresa e precisar enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientao de poltica empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros pases, a empresa s tem a ganhar se incluir no seu interior, elementos que ajudem a perceber os novos clientes. Os dirigentes organizacionais devero adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar e apoiar a incluso de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os nveis. Com isso ser possvel vencer resistncias internas que podem impedir o bom funcionamento da organizao. Outras prticas podem incluir acordos com universidades e instituies estrangeiras, objetivando abrir espaos para estgios e desenvolvimento de pesquisas. essencial programar encontros formais e informais, interprofissionais e internacionais. A participao em feiras e exposies fora do pas poder denotar a presena forte e constante em atividades transfronteirias de acordo com os interesses da empresa, no esquecendo que a participao de associaes empresariais poder ser um diferencial organizacional.
Vantagem competitiva
As pessoas no ambiente organizacional esto sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio, colaborao e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que esta atitude provocar alteraes no
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poder das organizaes. O vnculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substitudo pelo vnculo com o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetria profissional, antigamente a experincia e o tempo na organizao eram fatores preponderantes, que auxiliavam no crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisaro investir cada vez mais em sua credibilidade e reputao pessoal, para que possam ser colocadas em prtica em qualquer situao e circunstncia.
Comunicao caleidoscpica
Os mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monoplios de comunicaes nacionais foram abertos e muitas empresas de comunicaes tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo alianas, parcerias e at mesmo fuses, da mesma forma que o mundo das comunicaes foi modificado de uma colcha de retalhos de monoplios estatais para um caleidoscpio dinmico e colorido, ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais.
A organizao e os talentos
A vantagem econmica para as organizaes ser atrair, desenvolver e reter as pessoas mais competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remunerao diferenciada pelo desempenho apresentado. As organizaes devero trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupao ser cuidar das pessoas, adotando uma comunicao clara e objetiva, ficando atento na aquisio de competncias e no carter do colaborador. A capacidade de aprendizado dirio ser um fator relevante e no podemos deixar de mencionar o equilbrio entre trabalho e vida pessoal.
Desafios complexos
Na sociedade global, ainda possvel observar desafios complexos ligados a diversas reas como meio ambiente, desemprego, desestruturao familiar, desigualdades sociais, recesso, multiculturalidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenrio significa desconstruo e reconstruo de uma nova sociedade, que dever pensar nos seus valores e no trabalho solidrio. A populao de uma forma geral ser ainda mais seletiva com postura de avaliao no mundo dos negcios, principalmente no que se refere s organizaes, o cliente far suas escolhas, ir comparar preos, atendimento e padro de qualidade e se existe por parte da organizao uma preocupao com a responsabilidade social de forma ampla. A confiana torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura quase impossvel a reconstruo da imagem.
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Desemprego
At bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnolgico resultaria na reduo da jornada de trabalho e que o espao de tempo para lazer aumentaria muito. Isto no ocorreu, e as perspectivas tendem a no se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e no adianta sonhar com a volta da estabilidade: ser preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. essencial lembrar que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurana, sofrimento e falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violncia e da criminalidade. No existe soluo mgica para os desafios do desemprego, preciso mudar o foco centralizando no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ao, mas a cidadania no pode ser entendida como a conquista dos direitos para o indivduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cidados da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigaes para com a sociedade, alm de desfrutarem de direitos e privilgios. O objetivo da comunidade ser o de capacitar a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum. Observa-se que as pessoas esto lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em conjunto. Incluso e participao sero palavras que ouviremos com maior freqncia e, para isto, o aumento do voluntariado far das organizaes sem fins lucrativos um setor vital para a viabilizao de uma vida mais digna. Todos precisaro estar envolvidos na soluo dos problemas, especialmente na eliminao da pobreza generalizada. Faz-se necessrio um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes alteraes o conceito do que trabalho, do seu valor, dos seus propsitos carece de uma nova significao. Alguns caminhos so necessrios e quase inevitveis para os profissionais e para as organizaes que queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanas no mercado profissional, abandonando os antigos paradigmas de acomodao. preciso o desenvolvimento do autoconhecimento, identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber diferenciar o que sua responsabilidade, o que limitao do mercado. A negociao no configurada pelo que voc ou o outro propem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar est em uma relao de interdependncia. Neste cenrio de conectividade advindo do avano das tecnologias de informao e comunicao, surge uma nova cultura corporativa em que a matria-prima o conhecimento, e as relaes entre os indivduos passam a ser mediadas pela tecnologia.
Inteligncia organizacional
O autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas inteligentes reunidas em uma organizao manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando um desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
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Em sua trajetria profissional, o autor relata ter visto inmeras empresas se perderem nos desajustes internos, muito mais do que nas presses sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais. importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizaes inteligentes, entre eles: :: Viso estratgica refere-se capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da empresa. Pressupe que os lderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando sentirem necessidade. :: Destino compartilhado os colaboradores conhecem sua misso, existe um senso de finalidade comum e compreenso de seus papis individuais, eles agem de forma harmoniosa e possuem um esprito de equipe. :: Desejo de mudana a mudana representa desafios, oportunidades para experincias novas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudana, fora poderosa para implementar e ajustar as mudanas exigidas pela viso estratgica. :: Corao em uma organizao os lderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o corao, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as atividades, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais. :: Alinhamento e congruncia os membros da equipe dividem tarefas e responsabilidades com uma interao efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta comum. :: Emprego do conhecimento a inteligncia organizacional deve incluir o fluxo livre do conhecimento por toda a cultura e o equilbrio adequado entre a conservao da informao, divulgao de forma adequada, incentivo a novas idias, novas invenes e um questionamento constante por parte de todos os membros da organizao. :: Presso por desempenho as pessoas que fazem parte da organizao sentem-se donos de todas as propostas de desempenho, identificam-se e comprometem-se com os resultados.
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O poder das mentes em ao o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003), contra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de deciso e neuroses culturais que se criam em qualquer empresa. Ele exorta os lderes para que incentivem o poder do crebro coletivo no dia-a-dia das organizaes e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no foco e na misso organizacional.
Texto complementar
Desafios gerenciais
(QUADROS, 2006)
O incio deste sculo trouxe um profundo desconforto para um grande nmero de empresas ao ter que lidar com situaes sequer imaginadas. No final do sculo XX, estes sinais desconcertantes j se tornavam presentes em questes relacionadas demografia, tecnologia, diversidade, relaes de poder e aumento da velocidade em vrios segmentos. As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rpido e inesperado apareceram reivindicaes distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avano tecnolgico e pelas pessoas, afetando profundamente as prticas e metodologias at ento utilizadas.
Cenrios atuais
Algumas destas exigncias esto relacionadas s seguintes questes: :: Velocidade crescente das informaes o avano tecnolgico propiciou acesso s informaes em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritrio e o funcionrio passou a ser valorizado pelas informaes que possui. Quem obtm as informaes com antecedncia passa a ter vantagem competitiva. :: Formao de redes implantao de modelos cada vez mais flexveis de redes entre fornecedores, prestadores de servios, empregadores e consultores envolvendo diferentes faixas etrias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opinies para diversas solues. :: Transferncia de poder com um nvel educacional mais elevado, os funcionrios passaram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo e compromissado a obteno de melhores resultados. O papel dos lderes tornou-se cada vez mais relacionado s prticas educacionais e a de visionrios na conduo dos esforos organizacionais.
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:: Novas formas de relao com o trabalho o aumento de trabalhadores em posies temporrias, ou outras formas no-permanentes de relaes com o trabalho passaram a exigir um outro tipo de posicionamento e comunicao entre o empregado e o empregador. :: Limites a enorme presso no ritmo dos negcios, cada vez mais fora uma diminuio dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposies das tarefas pessoais com as profissionais passam a ser freqentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor de cada empregado. As exigncias sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e diversificadas. Esses fatores em vrias intensidades esto afetando as empresas de modo radical e muitas vezes danoso. Assim que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferncias que so percebidas e sentidas como ameaas integridade de cada pessoa. Diversos so os relatos das conseqncias dessas presses, levando os indivduos a um baixo nvel de desempenho, desinteresse pelo trabalho, negativismo e at doenas generalizadas. A crescente complexidade da concorrncia e a permanente necessidade de dar a melhor resposta, fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio sobrevivncia. As respostas do passado no servem mais para os problemas do presente. Da, um esforo continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um quadro de disfunes organizacionais cada vez mais graves. As pesquisas mostram que so freqentes as ocorrncias de stress nas organizaes, bem como os conflitos e desconfiana instaladas como decorrncia de uma avassaladora competio interna. Esses fenmenos acabam drenando a energia e os esforos produtivos, prejudicando diretamente a obteno de resultados e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnstico e um acompanhamento cada vez mais eficaz.
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Importante mesmo evitar o stress com procedimentos de preveno (precaues que abrangem uma melhor alimentao, diminuio de excessos de fumo ou lcool, incentivando as atividades fsicas, o lazer, o relaxamento e a melhoria nos relacionamentos interpessoais). :: Competio em um ambiente de poucos recursos intensificada a interao entre organizaes que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios lcitos, propiciando uma srie de divergncias quanto ao modo de obteno dos resultados. Nas organizaes que se dispem a competir, as pessoas freqentemente so levadas a competir de forma mais agressiva sendo muitas vezes levadas a comportamentos reprovveis do ponto de vista tico e legal. A ausncia de limites pela falta de um cdigo de conduta proporciona justificativas de que vale qualquer coisa para se alcanar um objetivo. Essas disputas tambm so encontradas entre departamentos ou at entre colegas de uma mesma empresa. As conseqncias de um ambiente competidor so nocivas no s para a sociedade em geral como para o meio ambiente. A ausncia de limites leva a situaes extremas em que o desrespeito chega a afetar o equilbrio do ecossistema, prejudicando todo o planeta. :: Conflitos a individualidade dos empregados traz desejos e necessidades com intensidade e orientaes diferentes, despertando interesses nem sempre compartilhados. No fosse essa situao nica a afetar as relaes individuais, tambm existem as demandas do mercado em que as organizaes se enfrentam buscando incessantemente um melhor posicionamento frente aos concorrentes. Acontece que nem sempre os indivduos e as empresas esto preparados para enfrentarem essas situaes antagnicas e contraditrias e quando o fazem, os resultados so abaixo do esperado. preciso preparar as pessoas e o quadro funcional como um todo para lidarem com as diferentes situaes de conflito e dessa forma no permanecerem buscando acordos superficiais, mas efetivamente resolverem os problemas. :: Mudanas as empresas so ameaadas de diversas formas e por diferentes fontes que provocam um permanente quadro de mudana. Por outro lado, os seres humanos precisam de estabilidade e previsibilidade em suas aes, sendo fortemente afetados em seus comportamentos pelas necessidades constantes de alteraes. Essa situao de irregularidades favorece o aparecimento de atitudes de resistncia manifestadas pelas pessoas diante de tudo aquilo que possa ameaar o equilbrio psicolgico ou social. Os nveis de satisfao so afetados pelo desconforto da mudana que pode gerar rejeio e negativismo diante de tudo aquilo que possa alterar o estado de conforto. Entretanto, se as pessoas forem sensibilizadas de forma adequada e conscientizadas quanto s reais necessidades das mudanas tornaro-se mais receptivas s alteraes. S com o aprendizado do novo que elas passam a sentir-se seguras e produtivas .
Alternativas gerenciais
Diante da conjugao de todos esses desafios, a revista de negcios americana Strategy & Business publicou recentemente uma pesquisa realizada com dois grupos de profissionais (um de leitores executivos e outro de formadores de opinio) sobre quais eram nos ltimos dez anos, as idias mais duradouras em gesto. O resultado teve a seguinte relao em ordem de importncia:
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:: Execuo o que importa a implementao e no a melhor escolha de estratgias. Isso significa a capacidade de pr as idias em prtica. Constitui-se num fundamento bsico para agir de forma disciplinada tratando-se realmente de implantar as melhorias e rastrear os resultados para o julgamento da sua eficcia. :: Organizao de aprendizagem trata-se de uma organizao deliberadamente projetada para que todos os funcionrios possam manifestar seus pensamentos e com isso alcanar mais prontamente vantagem competitiva. Isso significa que cada funcionrio pode colaborar de forma aberta e espontnea aumentando seu comprometimento e desempenho. :: Valores corporativos aquelas empresas que mostram em suas prticas de negcios uma preocupao com a tica, cidadania, confiana e at mesmo a espiritualidade, tm melhores possibilidades no mercado do que aquelas que s visam o lucro. Isto percebido pelo indivduo e pela sociedade como um todo. :: Gesto do relacionamento com clientes trata-se de buscar permanentemente uma aproximao com os clientes de tal modo a perceber suas reais necessidades e atendlas da melhor maneira possvel. Trata-se de uma prtica que difere simplesmente de estar orientado para proporcionar a melhor venda ao consumidor. :: Tecnologia disruptiva existe um enorme perigo quando a empresa est apenas voltada para o cliente e no percebe que o mercado est mudando. As inovaes passam despercebidas comprometendo os resultados. Hoje h necessidade de se utilizar novos procedimentos diante das comodidades proporcionadas pela zona de conforto. :: Desenvolvimento de liderana uma empresa ser tanto melhor quanto melhor forem seus funcionrios. possvel desenvolver as pessoas para que elas sejam mais preparadas e, em conseqncia, se tornem melhores estrategistas, gestores e lderes. :: DNA organizacional possvel projetar estruturas organizacionais para que os arranjos favoream o alcance de resultados com melhores ndices de desempenho. Assim, os fluxos de comunicao e os relacionamentos hierrquicos podem estar alinhados e favorecendo as metas estratgicas da empresa. :: Transformaes baseadas em estratgias trata-se de reformular os processos e estratgias da empresa, conseqentemente, a sua cultura, como forma de obter melhores resultados organizacionais. :: Teoria da complexidade a abordagem mecanicista no consegue contemplar de forma adequada as foras de mercado e a diversidade de interesses. preciso buscar os elementos que se inter-relacionam investigando a casualidade e probabilidade dos fenmenos no mundo dos negcios. Assim, o gestor passa a agir de forma mais consciente e adequada s reais necessidades da realidade. :: Pensamento enxuto os funcionrios utilizam suas percepes para reduzir o desperdcio, eliminar os custos, impulsionar a qualidade e personalizar a produo. O conhecimento dessas dez idias duradouras, tornou-se de grande valia para os gestores que constantemente precisam enfrentar os diferentes problemas nas suas empresas. E essas aes pre-
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cisam ser tomadas de forma mais eficaz, exigindo-se uma profunda reflexo de questes relevantes como essas: 1. Como se manter coerente com os seus valores essenciais? 2. Como chegar a melhores resultados? 3. O papel do lder e sua influncia. 4. A zona de conforto e novos desafios. 5. A importncia das pessoas sobre os produtos e processos. 6. As condies para o desenvolvimento de talentos. 7. A satisfao de outros valores, no s os econmicos. Um tpico importante o desenho de uma organizao que possa desenvolver-se em torno de valores, favorecendo a distribuio de poder e a manuteno da ordem e disciplina, facilitando s pessoas exercerem sua cidadania. Certamente um dos grandes desafios organizacionais para os prximos anos o de converter a empresa de um ambiente opressor e desagradvel, para um lugar onde as pessoas possam experimentar satisfao no que fazem e possam realizar alguns dos seus mais profundos anseios. Independentemente desses ideais humanitrios, algumas perguntas gerenciais emergem de modo assustador no ambiente de trabalho: 1. Ser que os dirigentes de hoje tm conscincia destes desafios? 2. Ser que esto preparados para enfrent-los? 3. Ser que querem fazer isso? O retorno a essas indagaes, provavelmente possa ser encontrado nas letras de uma antiga cano que diz: as respostas, meu amigo, talvez estejam sendo carregadas pelo vento.... Mas um fato certo, as competncias e a dignidade do ser humano, sempre foram de esperana e sinalizam insistentemente rumo a melhores resultados, mesmo diante dos mais difceis desafios.
Atividades
1. O que a falta de Inteligncia Organizacional pode acarretar segundo o autor Karl Albrecht? a) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante positivo, pois competem e disputam provocando o acrscimo de energia que poderia ser canalizada de forma destrutiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no puder ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
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b) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais somam, compartilham informaes uns com os outros, se ganha muito com o poder coletivo e o potencial pode ser utilizado de forma eficaz. c) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional. d) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Ao seu ver todos deveriam ser despedidos e contratados novos colaboradores com um perfil mais adequado. 2. Podemos afirmar que o futuro est embutido no presente: a) Se fizermos uma anlise o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e no na imensido do cu. b) Quando voc faz um planejamento estratgico adequado para o futuro, somente assim poder ter um futuro tranqilo e promissor. c) O futuro no est embutido no presente. No fundo j difcil viver o presente, como ento, podemos pensar no futuro. d) A questo do futuro e do presente, no deve ser levada em considerao. No fundo o que fica o passado com toda a sua histria, garantindo o sucesso do presente e do futuro.
(...) ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
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:: Agressividade A extenso que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimenso equivale ao valor relativo a quantidade de vida do modelo de Hofstede. :: Orientao para o futuro Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimenso equivale orientao para longo prazo no modelo de Hofstede. :: Diferenas entre sexos Em que grau a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais. :: Fuga de incertezas Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de futuros acontecimentos. :: Distncia do poder O grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente nas instituies e nas organizaes. :: Individualismo/coletivismo Grau em que as pessoas so estimuladas pelas instituies. :: Coletivismo de grupo Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a famlia, um crculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham. :: Orientao para o desempenho A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelncia. :: Orientao humanista A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altrustas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Est prxima da dimenso de qualidade de vida de Hofstede. Uma comparao entre as dimenses identificadas entre o dois modelos, sugere que estas ltimas so uma extenso da pesquisa de Hofstede que ainda so consideradas vlidas. Podemos esperar que os novos estudos sobre valores, questes multiculturais que afetam o comportamento humano sejam ampliadas e possam servir de subsdios para respaldar as diferenas entre os pases.
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inovao nas metodologias de trabalho se o principal as pessoas no estiverem preparadas para exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questes que sero abordadas a seguir so essencias neste contexto.
O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber no tem limites, infinito, importante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e s possvel com interesse, curiosidade, esforo, vontade e ousadia para aprender. A determinao para aprender a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da excelncia possibilitam a visualizao da compreenso mostrando a vida em uma dimenso mais ampla. Podemos aqui fazer uma reflexo importante, a grande maioria das instituies de ensino do nosso pas, tentam ensinar s pessoas o que pensar, e no como pensar. Ao contrrio do que disse Francis Bacon (apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo no poder. O conhecimento tem valor apenas nas mos de quem tem aptido para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.
A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena conscincia das aptides que possui o indivduo sentindo-se seguro em seus propsitos, capaz para atender expectativas, demonstrando interesse na busca de realizaes, de objetivos a serem almejados. E assim, possvel fazer acontecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenas entre aptido e habilidade entre indivduos. A aptido representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar vrias tarefas necessrias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades especficas. Em outras palavras, aptides so habilidades potenciais, enquanto habilidades so o conhecimento e as habilidades especficas que um indivduo possui correntemente. importante ressaltar que no fcil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, deixar o conhecido e principalmente fazer com que as idias possam se transformar em aes, que sejam passveis de serem colocadas em prtica, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras para serem utilizadas.
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os sentimentos, pode-se mudar as aes e mudando as aes com base no pensamento correto, possvel mudar a vida. James Allen, filsofo do esprito humano, escreveu que
bons pensamentos e aes jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e aes jamais podem produzir bons resultados. Isso simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a no ser milho, das urtigas somente urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo mental e moral (embora sua operao l seja igualmente simples e inevitvel), e eles, portanto, no cooperam com ela. (ALLEN, 1988)
preciso que todas as realizaes sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam compartilhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuao efetiva nessa velocidade, no podemos abrir mo de compartilhar e tambm termos uma postura individualizada. comum termos a tendncia de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem por conta prpria, mas o que a prtica tem nos demonstrado que a inovao no ocorre no vcuo e sim, resulta da colaborao. Fazer o impossvel se tornar possvel, somente passvel de ser concretizado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades de dar certo aumentam muito quando se otimista e perseverante. Albert Einstein observou: Muitas vezes por dia, percebo quanto a minha prpria vida interior e exterior construda sobre o trabalho dos meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforar-me sinceramente para dar em troca tudo que recebi. Se tivermos idias e somarmos com as idias dos outros, podemos nos surpreender com resultados que nunca tivemos antes.
(...)
ESTEPlanejar MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA terminam ou planos que nun UM o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE anuais; PODER :: apresentar suas prprias metas distendidas VOC OBTER ficar atento aos resultados significativos; :: EM http://www.acheiconcursos.com.br .
:: reforar a responsabilidade em relao a valores, comunicaes, treinamentos e outros aspetos.
ca saem do papel. Krames, em seu livro O estilo Jack Welch de Liderana (2005), aborda que h diversas formas de construir uma empresa. importante que as pessoas assumam responsabilidades e que posO DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS sam adotar alguns procedimentos, tais como:
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O processo motivacional
Introduo
Pode-se dizer que motivao uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A motivao um atributo inato do homem e manifesta-se em nveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal ou profissional. estimulada de acordo com as necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso contedo interno, ou seja, aquilo que foi armazenado por nossa memria, adquirido atravs do meio no qual a pessoa esteja inserida, das expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditria. No se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, fcil desmotiv-las. Por isso, a preocupao constante em prevenir situaes que possam desmotivar os seres humanos.
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A fonte da motivao pode variar. Alguns so impulsionados por dinheiro, outros por uma nsia de criar relacionamentos. Alguns aspectos da motivao, precisam andar lado a lado na vida do ser humano: :: Motivao pessoal do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia-a-dia conosco, nossas relaes afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepes enfim, a dinmica do cotidiano. :: Motivao profissional em que esto situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorizao das nossas habilidades voltadas para a trajetria profissional. :: Motivao espiritual que a crena, a f, a conscincia da existncia de uma fora superior, independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam se apegar a algo que possa fazer sentido. A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano dever percorrer para ter as suas necessidades atendidas:
Redefinir aes
Revisar os caminhos Criar aes mensurveis Avaliar constantemente os resultados difcil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, importante levar em considerao as interferncias emocionais que acabam nos impedindo de avanar e que consomem muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal depende exclusivamente de ns, das decises que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situaes so canalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas. importante ressaltar que na maioria das vezes, as pessoas com as quais nos relacionamos, nem sempre sabem o que est se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa no representa um fato possvel de ser constatado nem mesmo para ns mesmos em algumas situaes. A motivao intrnseca ao ser humano, um motivo para ao e esse motivo intransfervel, o outro pode
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apenas compartilhar, mas o valor que atribumos ao fato ou a situao, as expectativas, e mesmo a instrumentalidade para colocar em prtica um processo individual. Todos estes fatores esto interligados para nos auxiliar frente s situaes que enfrentamos. Existem vrias teorias de motivao humana que podem nos ajudar a entender estas questes to complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizaes enfrentam como grande desafio. O questionamento a seguir muito comum no ambiente empresarial: como posso motivar meus colaboradores no ambiente de trabalho? A resposta fcil: voc no pode motiv-los, somente sensibilizlos e estimul-los, conforme veremos a seguir, tomando como base vrios tericos sobre o assunto.
Necessidades de Auto-Realizao Necessidades de Auto-Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas
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:: Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobrevivncia. :: Necessidades de segurana inclui abrigo, segurana, estabilidade, proteo contra danos fsicos e emocionais. :: Necessidades sociais inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e amizade. :: Necessidade de auto-estima inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito, amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e considerao. :: Necessidades de auto-realizao inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal. Segundo o autor, os trs primeiros conjuntos so necessidades de carncia, devendo ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa. Dentro dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar, com segurana, ou seja, ter um abrigo, assim na seqncia a pessoa passa para outra necessidade, como desejo de afiliao, de fazer parte de um grupo social, de manter relacionamentos interpessoais e manter laos afetivos. Interessante pensar que o ser humano no nasceu para ser solitrio, para viver isolado, para ser um ermito. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca preencher esta necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na vida pessoal, seja no ambiente corporativo. Depois de satisfeita esta etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que so considerados importantes e significativos em suas (...) Aqui cabe um comentrio: como algum pode motivar o outro? Os desejos so diferentes, o que vidas. mobiliza uma pessoa no mobiliza a outra. O desejo a necessidade de satisfao do ego, levando em considerao a histria de cada ser humano.
E CONTMpotencial mximoTRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. ver algumas consideraAPENAS UM do ser humano. Essa questo merece ao nosso plenitude do
Como resposta, APOSTILA COMPLETA, QUE nossa PODER PGINAS NApodemos afirmar que uma minoria daVOCsociedade chega l.
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA do cotidiano, oPOR MAISchega ao topo da pirmide? es, tais como: ser que hoje, com as presses CONTINUA ser humano
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plenaOBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do nvel superior. bastante complexa esta questo. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma e a entra a abordagem contigencial motivao, sendo que, no ambiente organizacional os lderes devem adotar postura flexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e energia, necessrio a diferenciao clara e precisa das necessidades do colaborador e no projetar as suas aspiraes e necessidades como modelo, com base apenas em suposies e percepes falhas. Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano bem mais fcil fazer a opo pela acomodao, ficar na zona de conforto, na mesmice e no buscar novas possibilidades, o que pode ser
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O que um lder
Caractersticas do lder
As caractersticas de um lder podem ser encontradas em todas as profisses e em todos os campos. Tome-se como exemplo um guia de expedies. Se ele for conduzir um grupo at o Monte Everest, certamente j esteve em situaes semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxignio nas grandes altitudes, das necessidades alimentares para uma luta de um ms nos campos gelados. Alm disso, deve ser um profissional experiente, digno de confiana, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente deve ser um entusiasta. Sem entusiasmo jamais se alcana um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida so os ingredientes mais preciosos para o homem e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente que ele est disposio de qualquer um, ele est dentro de ns. Entusiasmo um sentimento, a centelha mgica que transforma existir em viver, que torna fcil e agradvel o trabalho difcil. No h melhor tnico para a desmotivao, ou melhor remdio do que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situao. A pessoa entusiasta otimista e v oportunidade nas dificuldades, ao contrrio de um pessimista que v dificuldades na oportunidade.
Atributos essenciais
Liderana significa trabalhar com competncia, conhecimento, energia e experincia. Tambm significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilbrio, como subproduto de autocontrole, to importante como a diplomacia. Outra caracterstica do verdadeiro lder ser sempre justo, honesto e no ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fbrica com seis funcionrios, quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfnica. Ningum em cargo de autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro. A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreenso do outro. Empatia fundamental em qualquer posio. Significa considerao, quando possvel, e exige uma boa memria no tocante s pessoas. Alguns lderes entendem que liderar dar, queles sob sua responsabilidade, completa liberdade. Nesses casos, a postura deles em relao s pessoas que esto sob sua direo expressa pela frase: dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e no me aborream; apenas mostrem servio. Algumas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderana, isto , a que no interfere. Outro estilo de lder aquele que considera sua tarefa a obteno de um consenso acerca da opinio de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de liderana foram dados muitos nomes, tais como administrao participativa, administrao por consenso ou administrao por comit. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrtico de liderana, porque se sentem levadas a executar uma deciso para a qual contriburam. Porm, muitos
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podem perguntar: por que um lder me perguntaria o que fazer? O lder est sendo pago para tomar as decises e, se no o faz, est abrindo mo de sua responsabilidade de liderar. Existem ainda os lderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto , o de vender a seus subordinados as idias que querem ver executadas. Ouvem os comentrios daqueles que julgam dignos de sua confiana, mas avaliam e resumem esses comentrios fazendo deles a diretriz bsica para seu curso de ao. Esses lderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber os porqus que existem atrs das polticas da empresa, dos mtodos, das estruturas da organizao e dos canais de comunicao. So persuasivos porque sabem como descobrir a freqncia de ondas de cada pessoa e sintonizar-se nessa freqncia. importante tambm que o lder transmita a noo de que os liderados so membros da organizao, mantendo-os a par das mudanas importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de pessoas estranhas organizao. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderana quando sentem que seus objetivos pessoais so compatveis com os de seu lder e da organizao. Existe ainda o lder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma poltica rgida e de ameaas, acredita que sua obrigao dizer: Faa isso, seno.... No compreende a necessidade de guiar. Para ele, mandar direito seu, seja porque dono ou porque ocupa a posio de liderana. Sua atitude a de faa isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se no fizer, sofrer as conseqncias. Esse tipo de lder freqentemente possui algum mrito para os que conseguem trabalhar para ele porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, alm disso, alguns gostam desse tipo de lder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele coerente. Na realidade, o segredo de toda a administrao est ligada capacidade de elogiar um bom desempenho. aqui que se reconhece o lder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas. Ele no pronunciar mecanicamente um muito bem para um trabalho excelente. Ao invs disso, ele estar to inteirado da qualidade do servio realizado que apontar justamente aquilo que o tornou excelente. Poder verificar o relatrio de vendas de um funcionrio, por exemplo, e dizer: como voc consegue isso, Joo? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas voc vendeu o dobro! O supervisor habilidoso aumentar a satisfao de uma pessoa em relao ao seu trabalho escolhendo em detalhes justamente aquilo que foi bem feito. importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato com o outro: :: aprovao; :: reconhecimento; :: ateno pessoal; :: compreenso. O lder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espao da pessoa. Isso exige tato e preparo na rea comportamental. A crtica deve ser feita de maneira impessoal e, s vezes, uma plula amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: seu conceito bsico bom Joo, mas vejo que voc cometeu dois erros de importncia secundria neste pargrafo. Ou realmente, voc fez aumentarem os negcios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de voc entrar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que voc no o visitava.
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Para permanecer no topo, o bom lder criativo e sempre posiciona-se com novas solues, decises e idias. Isso pode ser demonstrado durante reunies em que lderes discutem novas maneiras de fazer as coisas. Com a aplicao da tcnica de brainstorming, como uma atividade contnua e vantajosa, grupos de lderes renem-se em torno de uma mesa, debatendo idias como num pingue-pongue de tal modo que cada nova idia sirva de estmulo para que um outro profissional tenha uma outra idia. O resultado final uma soluo especfica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e ampliada. Pela associao de idias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensamentos vagos tornam-se aspiraes e desejos concretos. Como se pode aplicar essa tcnica bsica de brainstorming e sonhos prpria luta em busca do sucesso? Em primeiro lugar, preciso tomar conscincia de tudo que possa significar sucesso. O sucesso dever tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do sucesso, deve-se anot-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se v, l e ouve.
(...)
As questes abaixo so teis para avaliar o potencial de sucesso. medida que se progride, basta repetir auto-anlise e examinar as mudanas ocorridas. APOSTILA ESTE a UM MODELO DE DEMONSTRAO DA :: Qual a minha capacidade de antecipar as reaes de ORIGINAL. E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDOoutros?
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS :: Estabeleci minhas metas para o futuro? PGINAS NA APOSTILA sendo fiel a elas?QUE VOC PODER :: At que ponto estou COMPLETA, OBTER Dedico-me realmente s tarefas necessrias realizao de minhas metas? :: EM http://www.acheiconcursos.com.br .
:: Estou melhorando meu desempenho dia-a-dia? :: Tento me relacionar bem com meus colegas?
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O que emoo?
Emoo um estado anmico da mente caracterizado por um conjunto de pensamentos, sentimentos e disposio para a ao expressas em um conjunto de manifestaes corporais correspondentes. Frente s diferentes situaes apresentadas pela vida, existem inmeros estados emocionais possveis que podem corresponder a um estado emocional personalizado. As emoes mais complexas so formadas por uma mescla de emoes bsicas. As emoes bsicas so aquelas naturalmente apresentadas desde o incio da vida como respostas mais ou menos programadas geneticamente e que se manifestam por meio de expresses faciais e corporais encontradas universalmente, cada uma apresentando uma gama de variaes de intensidade, conforme abaixo: :: Amor simpatia, camaradagem e amizade. :: Surpresa susto, espanto e estupefao. :: Repulsa evitao, rejeio e averso. :: Vergonha constrangimento e timidez. :: Medo temor, horror, terror e pnico. :: Raiva irritao, ira, dio e fria. :: Alegria calma, tranqilidade, contentamento, entusiasmo e euforia. :: Tristeza tdio, aborrecimento, desnimo e depresso.
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(...) ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA E CONTM APENASUM estado de ateno que registra com imparcialidade tudo que passa pela A autoconscincia um TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL.
conscincia como testemunha interessada, mas no-reativa. um modo O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS neutro de funcionamento
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se refere ao processo de perceber a realidade dos fatos que se apresentam no momento, organizando e interpretando de preferncia com a viso mais sensata possvel. O que no fcil. O ser humano sofre muitas presses e estmulos que acabam interferindo em suas impresses sensoriais e muitas vezes dando significado ao contexto no qual a pessoa est inserida.
A situao
:: O momento :: Ambiente de trabalho :: Ambiente social :: Ambiente educacional :: O contexto :: O estado de esprito da pessoa :: O ambiente em que est inserido :: Aspectos culturais :: Aspectos religiosos :: Valores do indivduo
Fatores no alvo
:: Novidades :: Intensidade dos estmulos :: Movimento :: Tamanho :: Sons :: Cenrio
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Fatores no observador
:: Atitudes :: Motivaes :: Interesses :: Experincia :: Expectativas
Conceitos essenciais
No comportamento organizacional, existem alguns conceitos essenciais que devem ser internalizados. Existe uma teoria, chamada de teoria da atribuio, que foi criada para explicar as razes pelas quais as pessoas fazem julgamentos conforme o contexto, o sentido que atribumos, e principalmente se este comportamento estimulado por questes internas ou externas. As questes internas se referem quelas em que os indivduos tm controle da situao, que so conhecidas pelo mesmo, enfim que no so novidades. J as externas sofrem influncias de estmulos externos. O contexto e a situao acabam interferindo no comportamento do indivduo.
(...)
ESTE: Diferenciao diz respeito questo do indivduo frente a diversas situaes. Como se rela: UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA E CONTM APENAS UM TRECHO DO diferenciados de acordo com a situao. ciona em termos de comportamentos CONTEDO ORIGINAL.
tes. PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER :: EM http://www.acheiconcursos.com.br . OBTERCoerncia pessoas frente a uma determinada situao agem e reagem da mesma forma.
O DESENVOLVIMENTO determinadas situaes as pessoas mostram comportamentos semelhan:: Consenso frente a DA MATRIA CONTINUA POR MAIS
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Ciclo de corporao
Na natureza humana existe um ciclo de corporao, adaptao e mudana, ciclo este que o ser humano possui para se adaptar ao mundo no qual est inserido, exigindo elementos psicolgicos para que possa enfrentar o processo de mudana e obter sucesso e crescimento pessoal e profissional. Se pensarmos nos pontos essenciais interligados que fazem a diferena no ser humano, ficamos encantados com essa capacidade de fazer acontecer. Abaixo relacionamos alguns aspectos.
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Percepo
preciso ficar atento sobre de quais mudanas estamos falando, quais os fatos que esto ocorrendo ao nosso redor; se os profissionais no perceberem as mudanas, ficaro estagnados. Observamos que muitas empresas esto desaparecendo, enquanto outras esto em pleno investimento em tecnologia e no desenvolvimento do ser humano.
Inconformismo
No podemos esquecer que as pessoas promovem as mudanas, preciso adaptar-se e antecipar-se s mudanas. No podemos perder de vista que o geral muda antes do particular e quem promove a mudana no geral o lder, que precisa ter uma viso do presente e do futuro. Os profissionais que fazem diferena no mundo do trabalho devem possuir algumas caractersticas, tais como: :: Conhecimento colocar em prtica o que sabem fazer. :: Ousadia inconformismo; dar mais do que esperado de si mesmo. A pessoa ousada pensa e coloca em prtica, ao contrrio do no ousado, onde as idias acabam ficando apenas no pensamento. :: Crena as pessoas devem acreditar no que esto realizando. :: Sentido da vida preciso cuidar do pensamento e partindo da para a qualidade da ao, a est a resposta como uma arte e uma cincia em viver com qualidade, ter um sentido claro, ter uma misso a realizar, este o segredo. Em uma pesquisa com aproximadamente 700 pessoas, que encontravam-se na fase de pr-aposentadoria e aposentados, em parte do resultado obtido, foi possvel observar as seguintes questes: O que levava as pessoas idosas a manterem a sua sade fsica e mental? Quais eram os traos comuns? O nico fato que tinham em comum eram os objetivos de vida: para um o aprimoramento e o cuidado com os seus semelhantes, com as pessoas que eram significativas em suas vidas, para outro ver o seu neto crescer, para outro ainda realizar algo, contribuir para a comunidade onde estava inserido, algum a encontrar. Enfim, o que foi possvel concluir que as pessoas idosas mantinham o crebro ativo, cuidavam da sua qualidade de vida fsica e mental.
Comunicao
preciso ter foco e se preocupar com o investimento pessoal e profissional. Em pesquisas realizadas constatou-se que 87% das pessoas perdem os seus empregos por dificuldades pessoais e no tcnicas. Gardner em seus estudos realizados em 1997, j falava das mltiplas inteligncias, sendo que as duas fundamentais so a intrapessoal e a interpessoal. Temos que ter em mente que a comunicao no se faz somente com palavras, mas se expressa de vrias formas e o corpo uma destas formas.
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A comunicao possui duas vias, o falar e o ouvir, e hoje percebemos a grande dificuldade das pessoas em ouvir. Dentro das empresas observamos que as pessoas crescem, desenvolvem suas estruturas e acabam ficando cada vez mais distantes entre si. Como resultado final, todos perdem com a falta de comunicao efetiva.
Escutar no ouvir
Geralmente ouvimos o que dito no campo do significado estrito das palavras. Escutar bem diferente e requer treino, autoconhecimento e conhecimento do outro. Escutar do campo da significao das coisas para cada um, difere de pessoa a pessoa. Ouvir do campo dos sentidos e escutar do campo do inconsciente. Escutamos sem precisar ouvir. A escuta muitas vezes silenciosa, escuta-se o no-verbal, a entrelinha, o gesto, a atuao. Saber desta diferena saber explorar a escuta neste campo de atuao, o entendimento. Ter anlise e conhecer alguns fundamentos da psique e do comportamento humano inconsciente uma ferramenta de trabalho que no tem preo. No consultrio o analista escuta o desejo inconsciente do paciente e no atendimento publicitrio o profissional escuta o desejo inconsciente do cliente, que uma soma do desejo da pessoa com o desejo corporativo do qual ele porta-voz. Atender um cliente e escutar sua demanda requer uma boa dose de maturidade psquica para acreditar no que escutamos, pois muito fcil confundir o desejo do cliente com o desejo corporativo que ele transmite. Para isto devemos sempre estar atentos a todas as percepes que temos do cliente, desde um tom de voz diferente, um jeito novo de falar ao telefone, uma frase mais rspida no e-mail, uma recepo mais carinhosa, enfim, existe uma srie de sinais que vai compondo um todo que nos serve como referencial por onde e como devemos nos conduzir frente a inmeras situaes. E tudo depende de ns, do quanto escutamos de verdade e do quanto levamos a srio aquilo que percebemos nas coisas no ditas diretamente, naquilo que nossa intuio (escuta) nos revela. Sabe aquela sensao de pulga atrs da orelha? So sensaes fsicas que apontam e revelam certa situao. E, se no damos a devida ateno, acabamos nos dando mal, porque com certeza, inexoravelmente, a pulga acabar nos picando.
Habilidades de ouvir
Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas de sua mensagem: :: Em primeiro lugar, estamos prestando ateno nas palavras, isto , no contedo da mensagem. :: Em segundo lugar, estamos prestando ateno no sentido por trs das palavras; o tom de voz e a linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo tambm o significado da mensagem.
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Nveis de ateno
Nossa capacidade de ouvir varia durante o dia, dependendo da situao, de quem fala e de nossos hbitos. De acordo com o grau de boa vontade que colocamos em uma situao particular, nossa habilidade de ouvir se enquadrar em trs nveis gerais de ateno: vaga ateno conversa, interrompendo para termos a chance de falar e fingindo ateno, conforme abaixo especificado.
Ouvir passivamente
Este o menor nvel de habilidade de ouvir. Neste nvel, nossa ateno est voltada principalmente para ns mesmos e no para a outra pessoa. No prestamos ateno nas palavras nem no significado da mensagem. Em vez disso estamos: :: Dando vaga ateno conversa O que voc quer que eu faa? :: Interrompendo, ouvindo s o suficiente para termos chance de falar Aconteceu a mesma coisa comigo. :: Fingindo rara ateno, pensando em outra coisa enquanto ouvimos Falou alguma coisa?
(...)
Ouvir superficialmente
ESTE UM MODELOas palavras, mas no entendemos o seu sentido mais profundo. Com esse tipo Neste nvel, ouvimos DE DEMONSTRAO DA APOSTILA
de CONTM participamos da comunicao, pois no estamos captando a mensagem toda. Estamos: E atitude no APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. :: ouvindo apenas palavras; O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS :: no nos envolvemos com sentimentos; PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER :: EM http://www.acheiconcursos.com.br . OBTERno interagimos com o outro; :: quando ouvimos atentamente, no tentamos avaliar a outra pessoa, mas sim elevar nosso pensamento e sentimentos para dar toda ateno a ela.
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Principais teorias que possibilitaram o desenvolvimento do estudo da dinmica de grupos segundo Cartwright e Zander (1975)
:: Teoria de campo (Kurt Lewin) o comportamento produto de um campo de determinantes independentes. :: Teoria sociomtrica (Moreno) escolhas interpessoais, que ligam pessoas nos grupos. :: Teoria psicanaltica (Freud) processos motivadores e defensivos do indivduo em grupo (Bion, Thelen, Stock, Berne). :: Teoria de interao (Bales, Homans, Whyte) grupo com um sistema de indivduos que interagem entre si. :: Teoria de sistema (Newcomb, Miller, Stogdill) grupo um sistema de interao, de comunicao, posies e papis com vrios tipos de entrada e sada. :: Teoria cognitiva (Piaget, Festinger, Krech Crutchfield) como o indivduo recebe e interioriza as informaes sobre o mundo social e como passa a influir em seu desempenho.
(...)
Tipos de grupos
ESTE:: Formais so criadosDEMONSTRAO DA APOSTILA especficos ligados ao sisteUM MODELO DE e mantidos para o desempenho de papis
ma APENAS UM de uma organizao. E CONTMtotal de produoTRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. :: Informais se formam MATRIA CONTINUA POR MAIS O DESENVOLVIMENTO DAem torno de idias simples, primitivas e absolutas.
Indivduo e grupo
A interao do indivduo com o grupo de conflito e ambivalncia: de um lado a pessoa quer sentir-se pertencendo e de outro lado, teme anular-se, fundir-se. Este estado de atrao e rejeio atravessa etapas diferentes a partir da formao do grupo.
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Figura 1
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Recombinao criativa
Concepo: abordagem alternativa (distinta de destruio criativa) que reutiliza, reorganiza e recombina peas desconexas que a organizao j possui espalhadas em seu poro corporativo. Expresses comuns: :: No jogar o beb fora, junto com a gua do banho e/ou :: Bricolage (termo francs, d-se um jeito) e/ou :: Bulup bulustumak (expresso turca, encontrar e combinar). O essencial poder ver a empresa como um conjunto de partes interdependentes, preciso saber recombinar, utilizando a criatividade e o talento dos colaboradores, para fazer os ajustes necessrios e adequados ao momento.
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algumas vezes nveis excessivos de sofrimento decorrentes da mudana tambm podem torn-la mais lenta, cara e muito mais suscetvel ao fracasso. Segundo Abrahamsom (2006) mais sofrimento pode significar menos mudana, possvel considerar que menos sofrimento equivale a mais mudana. A terminologia muito utilizada no sofre no muda, no pode ser o padro de referncia para julgarmos o gerenciamento da mudana, podendo ser utilizada como desculpa para toda mudana mal administrada. Conforme o grfico a seguir possvel perceber que existem muitas variveis que envolvem as pessoas como emoo, qumica e regras sociais e a prpria natureza do grupo, todo este contexto faz parte tambm do processo de mudana.
Figura 2
Emoo Cola emocional entre os membros do grupo e entre os indivduos e o prprio grupo, a quem assim atribuda uma personalidade particular. Natureza do Grupo A cultura ou qumica social do grupo depende de: A existncia de um grupo de indivduos que esto em contato sistemtico e que partilham propsitos comuns.
Regras Sociais Regras sociais acordadas que governam como a organizao opera, como eles interagem.
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:: Orientao para a equipe o grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivduos. :: Agressividade o grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras. :: Estabilidade o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em oposio ao crescimento.
(...)
essencial reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns, no entanto, interessante atentar que podem haver subculturas em toda cultura considerada. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Quando falamos sobre a cultura de uma organizao, estamos nos referindo sua cultura dominante. essa viso macro da cultura que confere a uma organizao sua personalidade distinta.
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O conito e a negociao
Introduo
A relevncia da negociao e administrao de conflitos est no significado, na busca de respostas apropriadas para cada situao. E o que d certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como no se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em ltima instncia, o que importa no o que se faz, mas as respostas que se obtm pelo que se faz. E se aquilo que estamos fazendo no provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto preciso no s diagnosticar, mas tambm estar efetivamente conectado e ter repertrio para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situao. S entender do assunto no basta. preciso trabalhar o processo e os relacionamentos.
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E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. veis causas que levaram ao seu surgimento, e dentre elas podemos citar:
de suma importncia para a correta administrao do conflito que sejam conhecidas as poss-
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIAou ambas as partes incapacidade de atingir uma ou :: Experincia de frustrao de uma CONTINUA POR MAIS
mais metas e/ou de COMPLETA, QUE VOC PODER PGINAS NA APOSTILArealizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
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