O QUE O BALANCED SCORECARD

A difcil tarefa de executar a estratgia exige que se criem instrumentos que a traduzam em uma linguagem comum a todos da organizao, possibilitando a sua execuo e gesto. Nesse contexto, o BSC surge como catalisador, pois o formato no qual o balanced scorecard traduz a estratgia, ajuda a organizao a definir os pontos mais crticos, os objetivos que esto com desempenho aqum do esperado e d foco s reunies de anlise da estratgia, ajudando na tomada de decises estratgicas e completando o ciclo de gesto.

O Balanced Scorecard , atualmente, a ferramenta mais eficaz para o mapeamento da estratgia. O Balanced Scorecard, quando utilizado como parte de um modelo de gesto abrangente com foco na execuo da estratgia, um poderoso instrumento de alinhamento, gesto e comunicao da estratgia. E o que vem a ser o Balanced Scorecard ou apenas BSC, como mais conhecido? Trata-se de metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, utilizada na definio de estratgias para a organizao e no desdobramento dessas estratgias em objetivos a serem alcanados e em indicadores de desempenho. Por meio do monitoramento dos indicadores, as lideranas permanecem informadas sobre os resultados alcanados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetria inicialmente proposta.

O BSC monitora indicadores

O QUE O BALANCED SCORECARD II

um sistema gerencial para administrao a longo prazo que se prope a representar a estratgia organizacional de forma balanceada, clara e objetiva, possibilitando que todos os setores atuem de maneira alinhada com a viso estratgica definida.

O BSC contribui balanceada.

para

uma

estratgia

Nesse momento, voc deve estar se perguntando por que o BSC fala em estratgia balanceada. simples. O Balanced Scorecard um modelo de gesto estratgica que auxilia a mensurao do progresso das organizaes rumo s suas metas de longo prazo, a partir da traduo da viso em objetivos, indicadores, metas e projetos estratgicos. O BSC monitora o desempenho da organizao em pontos crticos para seu sucesso, a partir da escolha de objetivos vinculados perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos de trabalho e do aprendizado e crescimento das pessoas e da organizao. Se forem pensadas e consideradas de forma integrada, essas quatro perspectivas proporcionam uma viso ponderada da atual e da futura situao do desempenho organizacional. Leitura Complementar:

Artigo - Balanced Scorecard como Ferramenta Gerencial da Estratgia

No prximo bloco, voc vai entender como sua organizao deve se preparar para adotar a estratgia como modelo de gesto. Siga em frente!

ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA Para que sua organizao esteja focada na estratgia, necessrio observar e adotar cinco princpios bsicos:

Organizao orientada para a estratgia II a. Traduzir a estratgia em termos operacionais.

Consiste em fazer com que a estratgia seja traduzida ou formatada nos padres do balanced scorecard, contendo a viso da organizao, com seus objetivos, indicadores, metas e projetos, organizados na forma de um mapa estratgico (que estudaremos mais detalhadamente a seguir). Isso permite que as pessoas visualizem a estratgia de forma clara e percebam o caminho a ser seguido.

b. Alinhar a organizao estratgia, entendendo o papel de cada unidade.

necessrio que todas as unidades administrativas (desde as reas de negcio, passando pelas reas de apoio, at a operao) estejam conectadas, falando a mesma linguagem, focando a estratgia maior da organizao, criando alinhamento e sinergia. Esse processo permite o desdobramento dos objetivos e metas comuns em objetivos e metas das unidades, alm de contribuir para a criao da conscincia e das habilidades estratgicas nos seus gerentes. Portanto, todas as metas e projetos das unidades devem estar em harmonia com as diretrizes maiores da organizao.

Organizao orientada para a estratgia III c. Comunicar a estratgia, transformando-a em tarefa de todos.
Como todos os funcionrios de uma organizao podem se envolver e executar algo que no conhecem? A estratgiagia precisa se tornar familiar a todos. O terceiro princpio converter a estratgia da instituio em uma tarefa de todos, ou seja, todos os funcionrios e no apenas a alta geso devem compreender a estratgia da organizao e estar comprometidos e motivados para ajud-la a atingir seus objetivos estratgicos.

O BSC comunica os objetivos e no impe tarefas e formas de atualizao.

Quando essa comunicao atrelada fixao de metas pessoais e incentivos, financeiros ou no, torna-se ainda mais efetiva no organizao.
Sabemos, entretanto, que no setor pblico nem sempre possvel

contar com o fator motivacional de reconhecer os desempenhos exemplares com prmios financeiros.

O que fazer, ento?! Devem ser consideradas outras possibilidades de recompensa no financeira, tais como: reconhecimento formal perante a organizao (elogio);

pontuao diferenciada para concorrer a vagas em programas de ps-graduao; pontuao diferenciada para concorrer a cargo ou funo comissionada; escala de folgas-prmio; brindes patrocinados, etc.

Alm disso, preciso inovar e, com criatividade, montar um plano de comunicao para que os colaboradores de fato se envolvam com a implementao da estratgia. Para a eficincia desse processo de comunicao devem ser considerados: o objetivo e o contedo da mensagem, o pblico a ser comunicado, o meio a ser utilizado, o momento em que deve ocorrer, a recepo da mensagem e o feedback.

Os principais passos para a definio do plano de comunicao da estratgia:

Leitura complementar: Artigo - Como envolver todos os colaboradores na execuo da estratgia? Artigo - O Balanced Scorecard e o Processo Estratgico

Organizao orientada para a estratgia IV d. Gerenciar a estratgia, transformando-a em um processo contnuo.

Esse novo processo de governana enfatiza o aprendizado, a soluo de problemas em equipe e a orientao em reunies de avaliao peridicas e eficazes, cuja agenda fornecida pelo balanced scorecard. As discusses estimulantes e desafiadoras nessas reunies definem se a organizao deve permanecer em sua trajetria rumo ao desempenho desejado no longo prazo ou se a ocorrncia de novas idias, informaes, ameaas e oportunidades exigem desvios no curso planejado inicialmente.

e. Mobilizar a organizao para a implementao da estratgia. O aspecto mais crtico na implementao de organizaes focadas na estratgia a maneira de preservar todo esse esforo. Como lidar com isso?
Mobilizando a mudana de atitude por meio da liderana executiva da organizao. ela quem deve manter o uso do scorecard nas discusses com os gerentes, associando planejamento e oramento nas decises estratgicas, e reforando o scorecard como papel central no sistema de gesto.

Enfim, a criao de uma organizao alinhada e orientada para a estratgia exige comprometimento e liderana ativa e constante da alta administrao. Sem ela, no h garantia de xito na obteno dos resultados almejados. Leitura Complementar: Artigo - Estratgias, a importncia do gerenciamento
No prximo bloco voc vai entender como estruturar o BSC. Vamos continuar?

Mapa Estratgico I O mapa estratgico, nada mais , do que a representao grfica da estratgia. Isso no faz dele uma ferramenta fcil de se construir, e muito menos, pouco importante. O fato de ser a representao grfica da estratgia ajuda os gestores a visualizar a estratgia de uma forma mais simples, garantindo coerncia e facilitando todo o processo de comunicao, divulgao e apresentao da estratgia da organizao.
O mapa estratgico uma arquitetura lgica capaz de representar graficamente a estratgia de uma organizao, uma rea de negcio, uma rea de apoio ou de qualquer outra estrutura organizacional, explicitando as relaes entre as partes interessadas, clientes, processos de trabalho e capacidades. O mapa evidencia os desafios que a organizao deve suplantar para concretizar a viso de futuro e cumprir sua misso. Esses desafios so estruturados na forma de objetivos estratgicos, com relao de causa e efeito entre si, permitindo a identificao dos impactos que um determinado objetivo gera ou recebe, criando uma histria lgica da estratgia.

Mapa Estratgico II A estrutura dos mapas estratgicos formada basicamente pelas suas perspectivas, consideradas dimenses da estratgia. A estrutura clssica de um balanced scorecard contempla quatro perspectivas, usualmente organizadas nessa ordem: Financeira: essa perspectiva aponta para uma adequada utilizao dos recursos oramentrios e financeiros disponveis na organizao.

Clientes: direciona as aes para as necessidades e satisfao daqueles que consomem os produtos ou utilizam os servios da empresa.

Processos Internos: voltada para a otimizao dos processos de trabalho crticos, que agregam valor instituio. Aprendizado e Crescimento: dirige a ateno para as pessoas (capacitao, clima, etc.) e para a infra-estrutura de recursos (tecnologia entre outros) necessria ao sucesso da instituio.

O quadro a seguir demonstra como colocar em prtica esse processo:

Diante disso, nos perguntamos:

obrigatrio usar as quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton?

NO. O essencial usar perspectivas suficientes e adequadas para cobrir todas as dimenses crticas do sucesso. Em alguns casos, essas dimenses so alteradas; em outros, so adicionadas novas perspectivas, sempre com o foco na correta representao da estratgia delineada.

Veja aqui alguns exemplos de mapa estratgico:

Mapa Estratgico III Qualquer tipo de organizao pode utilizar o BSC e desfrutar de seus benefcios. Importante frisar, entretanto, algumas especificidades que precisam ser observadas no delineamento da estratgia de uma organizao privada e uma organizao pblica:
Foco Alvo estratgico Resultados econmicofinanceiros Setor Privado Competitividade Rentabilidade Crescimento Participao no mercado Setor Pblico Cumprimento da misso Produtividade Eficincia Gerao de valor para a sociedade Contribuintes Sociedade Legisladores Satisfao do cidado

Partes interessadas Acionistas Clientes Colaboradores Resultado desejado Satisfao do cliente

No prximo bloco voc vai compreender como acontecem as relaes de causa efeito entre os elementos do mapa estratgico.

Relaes de causa e efeito Para a garantia de bons resultados, imprescindvel que os objetivos delineados estejam interligados em relaes coerentes de causa e efeito. Essas relaes demonstram:

Se os objetivos estratgicos traduzem a estratgia e a viso de maneira integrada; Relacionamentos conflitantes entre os objetivos estratgicos, se houverem; Consistncia dos objetivos estratgicos entre as perspectivas; Como a estratgia pode ser comunicada como um conceito integrado.

Normalmente, organizaes com fins lucrativos estruturam as relaes de causa e efeito entre as perspectivas partindo do aprendizado e crescimento, passando pelas perspectivas dos processos e do cliente, e seguindo pela financeira, finalizando o mapa com a viso de futuro. A estrutura essa:

Relaes de causa e efeito II As organizaes governamentais e sem fins lucrativos, por sua vez, estruturam as relaes de causa e efeito entre as perspectivas partindo do aprendizado e crescimento, passando pelos processos internos e responsabilidades financeiras, seguindo pela perspectiva do cliente e finalizando o mapa com a misso/viso. O quadro a seguir ilustra esse processo:

Lembre-se:

Particularidades do BSC para organizaes do governo ou sem fins lucrativos:

A Misso da organizao aparece no topo do mapa em vez do valor para os acionistas. A perspectiva de clientes elevada em relao a financeira. Sem uma perspectiva financeira, nenhum BSC fica completo. No setor pblico, essa perspectiva assume um carter de responsabilidade financeira com o uso dos recursos.

Resumo Mdulo II Nesse mdulo, aprendemos o conceito de balanced scorecard e vimos que o seu objetivo maior proporcionar os resultados esperados, traduzindo a estratgia em ao e monitorando os indicadores para facilitar o processo de tomada de decises estratgicas. Verificamos que o mapa estratgico a forma de representar graficamente a estratgia da organizao, demonstrando as relaes de causa e efeito entre os objetivos. entre o Finalmente, identificamos as principais diferenas BSC nos setores pblico e privado.

Vamos aos exerccios do Mdulo II? Eles aguardam voc na prxima pgina.