1

Estratgia de produo: conceituao, critrios competitivos e categorias de deciso

Jos Antonio Valle Antunes Jnior1 junico@produttare.com.br Marcelo Klippel 1 klippel@produttare.com.br

1 PPGA Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS

RESUMO
O presente artigo busca apresentar uma discusso terica acerca da estratgia de produo, basicamente tratando dos seguintes aspectos: Cadeia de Valor, Rede de Valor de Operaes (RVO), Estratgia Corporativa de Produo e Competncias Centrais. Visando enriquecer os conceitos propostos por Hayes et al. (2005) prope-se considerar a noo de RVO, em substituio as categorias de deciso clssicas, e o conceito de competncias centrais. A noo de RVO proporciona uma viso sistmica do fluxo de valor que potencializa uma melhor compreenso das unidades de negcio e da empresa facilitando a formulao da estratgia de produo da empresa. O conceito de competncias centrais facilita identificar os pontos centrais da empresa que proporcionam uma maior agregao de valor ao cliente. Assim, conclui-se relacionando a Estratgia Corporativa de Produo de uma forma mais completa, buscando inserir elementos importantes para compor a Estratgia Corporativa de Produo sob o contexto da RVO, inserindo ainda as competncias centrais como forma de facilitar a compreenso da RVO como um todo. Palavras-chave: Estratgia de Produo; Critrios Competitivos; Categorias de Deciso

1. INTRODUO A estratgia da produo diz respeito ao estabelecimento de polticas e planos amplos para utilizar os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentao de sua estratgia competitiva no longo prazo. Segundo Chase et al. (2004), a estratgia da produo pode ser vista como parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais amplos das organizaes. Dado que os objetivos das organizaes mudam com o tempo, a estratgia da produo precisa ser modelada para antecipar as necessidades futuras. As estratgias de produo so desenvolvidas levando em conta os chamados critrios competitivos que possibilitam uma melhor anlise acerca do posicionamento dos produtos e bens frente s exigncias do mercado e dos clientes. Usualmente so utilizados quatro critrios competitivos bsicos: custos, qualidade, entrega e flexibilidade. Paiva et al. (2004) identificam cinco critrios competitivos na rea da administrao da produo que se relacionam com a estratgia de negcios da organizao, a saber: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e inovatividade. O ltimo critrio, a inovatividade, tradicionalmente definido como a habilidade da empresa em lanar novos produtos e/ou servios em curto espao de tempo (PAIVA et al., 2004, p. 45).

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Paiva et al. (2004) colocam que a empresa industrial alm de selecionar quais so as dimenses que pretende competir, precisa orientar suas decises e aes de forma coerente, buscando transform-las em uma fonte de vantagem competitiva na(s) dimenso(es) selecionada(s). Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas decises foram classificadas em categorias intituladas Categorias de Deciso. Hayes et al. (2005) desenvolvem a Tabela 1, como forma de apresentar e resumir as categorias de deciso para a estratgia de produo: Tabela 1 Categorias de Deciso para Estratgia de Produo (Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005)) Decises Estruturais Capacidade: quantidade, tipo; Integrao vertical e relao com fornecedores: direo, extenso, equilbrio; Instalaes: tamanho, localizao, especializao; Informao e processos tecnolgicos: grau de automao, interconectividade; Sistemas e Polticas Infra-estruturais Alocao de recursos e sistemas de oramento/capital Recursos Humanos: seleo, habilidades, compensao, segurana no emprego; Sistemas de controle e planejamento do trabalho: compras, planejamento agregado, programao, controle ou estoques e/ou tempo de espera; Sistemas da Qualidade: preveno de defeitos, monitoramento, interveno e eliminao; Sistemas de indicadores e recompensas: medidas, bnus, polticas de promoo Sistemas de desenvolvimento de produto e processo: poltica para liderar ou seguir a concorrncia, organizao de equipes de projetos; Organizao: centralizao versus descentralizao, quais decises delegar, papel dos grupos de apoio.

2. MTODO DE TRABALHO O desenvolvimento do presente trabalho se deu a partir da elaborao do referencial terico proposto atravs de uma ampla pesquisa bibliogrfica com o intuito de gerar uma abordagem terica adaptada s necessidades das Empresas contemporneas. Assim, a pesquisa bibliogrfica foi realizada nos principais conceitos e princpios propugnados por alguns dos mais importantes autores no que tange a teoria acerca da Estratgia de Produo. 3. OS CONCEITOS PARA A CONSTRUO DO MODELO PROPOSTO: CADEIA DE VALOR, REDE DE VALOR DE OPERAES, ESTRATGIA CORPORATIVA DE PRODUO E COMPETNCIA CENTRAIS Porter (1980) classifica as atividades de valor em duas categorias:

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

i) ii)

Atividades primrias: logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas, assistncia tcnica; Atividades de apoio: infra-estrutura de empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisio de insumos e servios.

As atividades podem ser representadas atravs de uma cadeia genrica de valor - Figura 1:

Figura 1- - Cadeia Genrica de Valor (Fonte: Porter (1980))

Segundo Paiva et al. (2004), a cadeia de valor de Porter pode ser reinterpretada para a rea de produo gerando uma Rede de Valor de Operaes (RVO), composta das seguintes atividades: i) Desenvolvimento de Produto; ii) Suprimentos; iii) Produo; iv) Distribuio; v) Servios Agregados. A RVO busca compreender aspectos da cadeia de valor e das categorias de deciso, de forma a integrar sistemicamente todas as contribuies disponveis para se expandir o conceito de valor ao longo da cadeia produtiva Figura 2.

Figura 2 - A Rede de Valor de Operaes RVO (Fonte: Adaptado de Paiva et at. (2004))

A RVO considera a rea de produo como elemento central na integrao da rede como um todo. A idia da RVO consiste em apresentar as reas da Cadeia de Valor de maneira sistmica e integrada, buscando evidenciar que as reas interagem entre si, eliminando a percepo seqencial. No entanto, a RVO recebe influncia e presso da

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

concorrncia e deve considerar as exigncias do mercado. A Figura 3 apresenta a seguinte representao:

Figura 3 - RVO para SBUs (Fonte: Autores)

A Figura 5 propugna que cada SBU tem uma RVO especfica, podendo ser diferenciada em qualquer atividade da RVO. A estratgia de negcios de uma SBU tem que considerar a RVO em que est inserida. Assim, pode-se observar que ainda mais relevante a necessidade de se definir e tratar a estratgia de negcios especfica para o contexto de cada SBU. Os critrios competitivos so definidos a partir da RVO e das exigncias de mercado, exercendo a tarefa de fornecer o foco estratgico a todos os elos das atividades. Quando da identificao e definio dos critrios competitivos, necessrio integrar as reas, para que o entendimento e as escolhas estratgicas da empresa possam ser compatibilizados com os recursos operacionais disponveis para dar suporte estratgia competitiva. A escolha e posterior nfase dos critrios competitivos a serem adotadas na SBU ou empresa serviro para nortear as decises e aes que devero ser tomadas ou priorizadas ao longo da RVO. Se cada SBU tm-se uma RVO distinta e para cada RVO tm-se critrios competitivos identificados de maneira especfica, as estratgias de negcios e de produo precisam levar em considerao a RVO e os critrios competitivos especficos de cada unidade de negcios. Assim, a RVO e os critrios competitivos so distintos para cada SBU e as estratgias de negcios e produo podem ser diferentes para cada SBU. Segundo Paiva et al. (2004), a busca por objetivos comuns em cada categoria de deciso, define a chamada coerncia interna da estratgia de produo. A classificao das categorias de deciso no fornece indicaes de como alcanar a coerncia interna na estratgia de produo. Para tanto, busca-se analisar as categorias de deciso de forma agrupada no conceito das atividades inter-relacionadas na RVO. As decises tomadas nessas atividades buscam sustentar a estratgia competitiva da empresa, considerando os seguintes objetivos: i) agregar valor para o cliente: aproximao das reas de marketing e produo, criando valor atravs da oferta daquilo que o cliente deseja; ii) integrar as atividades da RVO: criar condies para que as decises ao longo da RVO estejam alinhadas; iii) Buscar contnua adequao entre as atividades existentes: anlise eliminao das atividades desnecessrias, readequao entre atividades e prioridades competitivas. Hayes et al. (2005) propugnam a necessidade de compreender a Estratgia Corporativa de Produo em uma empresa com vrios negcios. Os autores consideram duas definies para a estratgia corporativa de produo e as implicaes de cada uma. A

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

primeira definio para a estratgia corporativa de produo assume que esta existe somente ao ponto em que cada SBU adota as mesmas (ou muito similares) estratgias de produo. Entretanto, algumas reflexes sugerem que tal definio no muito til. Como cada SBU tem aspectos particulares e desta forma uma estratgia de negcios especfica, uma estratgia de produo comum pode no ser apropriada. Hayes et al. (2005) afirmam que mesmo para empresas nas quais diversos negcios empregam estratgias de negcios semelhantes (ou prioridades competitivas similares), normalmente estes negcios apresentam diferenas suficientes de modo que podem necessitar de estratgias de produo diferentes. Os autores acreditam que a segunda definio para a estratgia corporativa de produo mais til do que a primeira. Esta segunda definio est baseada na existncia de atributos e aspectos comuns entre os elementos estruturais e infra-estruturais das diferentes SBUs. Com a finalidade de explorar esta segunda idia para a estratgia corporativa de produo, a Figura 4 explicita o desenvolvimento do conceito em cena:
Decises da Estratgia de Estratgias de Negcios Individuais Polticas/Diretrizes Genricas Produo (Corporao) Negcio A* Negcio B* Negcio C* Capacidade** Instalaes** Tecnologia** Integrao Vertical** Mo-de-obra** Qualidade** Planejamento de Produo/ Controle de Materiais** Organizao** * Cada coluna representa a estratgia de produo que complementa uma estratgia de negcios especfica. ** Cada linha representa comportamentos, prticas e polticas em cada categoria de deciso que so consistentes ao longo do negcio e aqueles que no so consistentes para todos os negcios Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005, p.73) Figura 4 - O Conceito da Estratgia Corporativa de Produo (Fonte: Autores)

Percorrendo as diversas categorias de deciso, possvel identificar algumas polticas sobre certos tipos de decises que so comuns ao longo dos negcios. Estas polticas e atributos comuns so resultantes de um conjunto de valores comuns da empresa. Neste caso, os aspectos de cada categoria de deciso so governados por polticas comuns para todas as SBUs. A rea de Finanas, por exemplo, costuma adotar uma perspectiva de cunho corporativa. Ainda segundo Hayes et al. (2005), a questo relevante diz respeito ao fato de se considerar como os valores e preferncias da corporao que esto em sintonia com a estratgia de negcios tambm moldam suas estratgias de produo. O fato de identificar estas preferncias e valores pode auxiliar a unidade de negcios nas atividades de fixar prioridades, considerar trade-offs e desenvolver estratgias funcionais mais eficazes. Os autores apresentam alguns tipos de preferncias para a estratgia de produo: i) Orientao Dominante da Corporao: cada empresa ou unidade pode apresentar orientaes distintas entre as quais se podem citar orientaes voltadas para: mercado, produto, cliente, tecnologia, material. A partir da orientao dominante, a empresa persegue os melhores resultados atravs de aes especficas e focadas no tipo de orientao definida;

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

ii)

Padro de Diversificao: consiste no tipo de diversificao que a empresa segue e pode ser realizada de diversas maneiras: a) diversificao de produto dentro de um determinado mercado; b) diferenciao de mercado (geogrfica ou grupo de cliente) dentro de uma determinada linha de produto; c) diversificao de processo, ou vertical com um determinado mix de produtos e mercados; A Atitude para o Crescimento: a importncia do crescimento o terceiro fator que influencia o papel da competio em produo. Todas as empresas se defrontam com uma variedade de oportunidades para o crescimento. A atitude da empresa para o crescimento exerce uma forte influncia na atitude da empresa em relao produo como uma arma competitiva. Para empresas na qual o crescimento considerado essencial, a tarefa principal da produo simplesmente manter este nvel de crescimento elevado. Por outro, para empresas na qual o crescimento no o principal fator de motivao, pode-se trabalhar mais fortemente em um papel estratgico mais extenso e rico para a produo.

iii)

Desta forma, necessrio identificar quais so os pontos de cada categoria de deciso que so especficos por SBU em particular e as questes comuns para todas as SBUs em conjunto, ou seja, so polticas, procedimentos, aspectos corporativos. Assim, possvel traar estratgias de produo e estratgias de negcios especficas por SBU coerentes com a estratgia de negcio da empresa como um todo e at mesmo com a estratgia corporativa do grupo empresarial. A discusso acerca da Estratgia Corporativa de Produo ainda deveria incorporar outras questes, visando enriquecer e completar a funcionalidade em termos de abrangncia e efetividade quando da anlise das estratgias de produo dentro da Organizao. No item seguinte, apresenta-se o conceito de competncias centrais, como forma de facilitar a compreenso da RVO como um todo. A partir dos anos 90, principalmente com a publicao do livro Competing for the future (HAMEL E PRAHALAD, 1994), outros aspectos comearam a ser considerados quando da anlise e tomada de decises no campo estratgico. Paiva et al. (2004) apresentam o conceito de competncias da empresa como As competncias da empresa so aquelas perceptveis aos clientes e construdas a partir da combinao das competncias de operaes geradas a partir do uso criativo e inovador de seus diferentes recursos (PAIVA et al., 2004, p. 76). As competncias da empresa so habilidades e caractersticas que podem ser identificadas pelo mercado e muitas vezes, vinculadas diretamente empresa que as detm. Hamel e Prahalad (1994) definem trs caractersticas necessrias para que uma competncia seja considerada central: i) Valor para o cliente: deve proporcionar uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente; ii) Diferenciao sobre concorrncia: deve ser competitivamente nica ou exclusiva, ou seja, uma competncia que seja dominada por todo segmento industrial no deve ser considerada central; iii) Extendabilidade: deve ter papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro. Conforme Davis et al. (2001), a fim de implementar uma estratgia de produo com sucesso, algumas competncias centrais devem ser identificadas. As competncias

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

centrais permitem empresa estabelecer suas prioridades competitivas no mercado de trabalho. Evidentemente, que no apenas na funo produo que devem ser identificadas as competncias centrais, tambm nas outras reas funcionais necessrio definir e identificar as competncias centrais. Desta forma, todas as competncias funcionais deveriam convergir para um mesmo ponto estratgico, buscando atingir os objetivos e metas da empresa, ou unidade de negcios. Os autores destacam que a afirmao fundamental sobre esta nova viso emergente da estratgia competitiva - Viso Baseada em Recursos - consiste no fato de que as empresas so bem sucedidas no longo prazo no por construir e defender uma fortaleza competitiva, mas por ser capaz de fazer certas coisas melhor do que a concorrncia. Muitas habilidades apenas podem ser desenvolvidas no longo prazo, com a experincia adquirida ao passar dos anos. Desta forma, alm da definio das competncias da empresa e de produo, necessrio definir alguns outros pontos importantes neste tema, basicamente os recursos e as atividades. Para tanto, Paiva et al. (2004) citam Hayes et al. (1996) e apresentam uma breve analogia para explicar todos estes conceitos Imagine uma regata de barcos vela. Vrios barcos, todos rigorosamente dentro de um padro predefinido, com o mesmo nmero de tripulantes, todos enfrentando as mesmas condies climticas: orientao de ventos, corrente e densidade da gua e temperatura. E mais, todos com o mesmo objetivo em mente: cruzar a linha de chegada em primeiro lugar. Certo que alguns chegaro na frente de outros (HAYES et al. apud PAIVA et al., 2004, p. 75). Os autores utilizam esta breve histria para diferenciar os fatores chaves envolvendo o tema em pauta. A questo que emerge se alguns barcos chegam frente dos outros, qual a diferena existente entre eles? Os recursos so os mesmos (todos os barcos so iguais), todos tm o mesmo nmero de tripulantes e os instrumentos utilizados esto disponveis para todos. As condies climticas so as mesmas para todos (o ambiente o mesmo). Pode-se concluir que o que diferencia um barco de outro so fatores tipo persistncia, sorte, liderana, senso de direo, alm de um conjunto de caractersticas e habilidades prprias, intangveis, dificilmente imitveis e certamente raras. (PAIVA et al., 2004, p. 75). A isso se d o nome de competncias centrais. Para o caso da regata, pode-se dizer que as competncias da empresa (no caso o barco) so aquilo que o pblico pode assistir: manobras, atalhos, estratgias de reteno ou bloqueio de ventos aos outros competidores etc., ou seja, todas as habilidades, astcia e destreza da tripulao e do capito no manejo de todos os recursos disponveis (PAIVA et al., 2004). Para Paiva et al. (2004), os recursos podem ser entendidos como os ativos, informaes e conhecimento controlados por uma empresa que a tornam capaz de conceber e implementar estratgias que melhorem sua competitividade. Em se tratando da RVO, pode-se entender como recursos todos os processos, equipamentos e pessoas com alguma relao com a produo e que considerados de maneira isolada no conduzem ao desempenho desejado. A partir desta afirmao, pode-se concluir que so as atividades que criam competncias dentro da RVO. Os recursos por si s so apenas pontos estticos, necessitando ser considerados em conjunto e integrados com a RVO. Por exemplo, retornado ao caso da regata, Paiva et al. (2004) esclarece que as habilidades individuais dos marujos e do capito (tripulantes) desempenhando as tarefas de forma precisa e rpida com

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

a utilizao dos recursos disponveis, so o que se pode chamar de competncias de produo. 5. ESTRATGIA CORPORATIVA DE PRODUO BASEADO NA RVO O objetivo desta seo especfica consiste em relacionar a Estratgia Corporativa de Produo de uma forma mais completa, buscando inserir elementos importantes para compor o Mtodo de Anlise de Estratgias de Produo. Para tanto, ser discutida a Estratgia Corporativa de Produo sob o contexto da RVO, inserindo ainda as competncias centrais como forma de facilitar a compreenso da RVO como um todo. A partir de ento, retorna-se Figura 5 buscando adapt-la de forma a representar a Estratgia Corporativa de Produo na RVO de maneira mais sistmica e completa:
PRESSO DA CONCORRNCIA EXIGNCIAS DE MERCADO

DIMENSES / CRITRIOS COMPETITIVOS Atividades RVO Desenvolvimento Produtos Suprimentos Produo Distribuio Servios Agregados Competncias Centrais da Linha Competncias da Empresa Estratgias de Negcios Individuais Linha A Linha B Linha C Polticas/Diretrizes Genricas (Empresa)

Figura 5 - Estratgia Corporativa de Produo na RVO (Fonte: Autores)

Conforme observado na Figura 5, foram realizadas adaptaes no modelo proposto por Hayes et al. (2005). Basicamente, buscou-se ampliar o modelo de Hayes et al. (2005) de forma a torn-lo mais completo e efetivo, atravs integrao com a RVO. O ambiente externo (mercado) exerce influncia atravs da presso da concorrncia e das exigncias dos clientes em termos de produtos e servios. A partir deste ponto possvel identificar os critrios competitivos para cada uma das unidades ou negcios da empresa, levando-se em considerao tanto os aspectos externos (concorrncia e exigncias) quanto s particularidades de cada linha, unidade, negcio da empresa. O ponto fundamental do modelo consiste na identificao e definio das polticas e diretrizes que dizem respeito empresa como um todo e quelas que so especficas para cada unidade de negcios. Assim, um conjunto de aspectos e decises deve ser considerado tendo-se como unidade de anlise o negcio/produto/linha, devendo gerar contribuies especficas para cada situao. Outro conjunto representa as questes genricas para toda a corporao, devendo ser comum para todas as unidades de negcios da empresa. Neste ponto, pode-se observar que as aes genricas para todas as unidades devero gerar estratgias comuns para a empresa como um todo, enquanto que outro ponto consiste na definio de estratgias individuais considerando-se as caractersticas e particularidades de cada unidade de negcios.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Esta situao pode ser percebida a partir da dialtica entre as partes e o todo. Esta dialtica ainda deve ser enriquecida com uma anlise especfica para cada atividade da Rede de Valor de Operaes, considerando-se tambm, as categorias de deciso agrupadas por atividades. Ou seja, as polticas e diretrizes genricas e especficas devem ser analisadas por atividade na RVO, objetivando avaliar e compreender as categorias de deciso para cada unidade de negcios em particular. Desta forma, busca-se avanar do modelo tradicionalmente utilizado de categorias de deciso, para um novo modelo que considera estas categorias dentro do escopo da RVO. Por fim, devem-se considerar as competncias centrais de cada unidade de negcios. As competncias centrais tm por objetivo facilitar a compreenso dos pontos e critrios relevantes para cada unidade de negcios. Devem-se levar em considerao todas as atividades da RVO para se definir as competncias centrais de cada unidade de negcios, pois desta forma a anlise individual enriquecida com mais elementos competitivos, contribuindo para a definio das estratgias de produo das SBUs em particular e da empresas como um todo. Alm disso, existem tambm as competncias centrais da Corporao, devendo ser tratadas como genricas para a empresa como um todo. 6. CONSIDERAES FINAIS Acredita-se que o mtodo proposto por Hayes et al. (2005) no compreende completamente questes significativas no que diz respeito principalmente RVO e as competncias centrais da Empresa e das unidades estratgias de negcios. Portanto, buscou-se adaptar o mtodo proposto pelos autores de modo a incorporar estas novas questes. Primeiramente, optou-se por trocar a denominao de Estratgia Corporativa de Produo para Estratgia de Produo da Empresa e as Unidades Estratgicas de Negcios para Linha de Produtos. Em um segundo momento, inseriu-se a noo de atividades da RVO em substituio ao conceito de categorias de deciso. Esta proposio deriva da noo de cadeia de valor que parece mais robusta e sistmica do que a noo de categorias de deciso, que agora esto consideradas ao longo das atividades da RVO. Desta forma, todas as atividades poderiam ser analisadas a partir do ponto de vista das linhas de produtos especficas e da Empresa como um todo. Na seqncia, incorporou-se a anlise das competncias centrais genricas da Empresa e das competncias centrais especficas de cada linha de produto. 7. REFERNCIAS CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, Nicholas J. Operations Management for Competitive Advantage. Editora McGraw Hill, 10 edio, Nova York, 2004. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da Administrao da Produo. 3 ed. Editora Bookman, Porto Alegre, 2001. HAMEL, G. & PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Harvard Business School, 1994. HAYES, Robert; PISANO, Gary; UPTON, David; WHEELWRIGHT, Steven. Pursuing The Competitive Edge. Danvers: John Wiley & Sons, 2005.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

10

HAYES, Robert; PISANO, Gary. Manufacturing Strategy: At the Intersection of Two Paradigm Shifts. Production and Operations Management 5, no. 1: 25-41, 2004. PAIVA, Ely L.; CARVALHO JUNIOR, Jos M.; FENSTERSEIFER, Jaime E. Estratgia de Produo e de Operaes: Conceitos, Melhores Prticas e Viso de Futuro. Porto Alegre: Bookman, 2004. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1980.