Capítulo VI Teoría de La Administración: Competitividad Organizacional

COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Solucin a los problemas actuales
Captulo VI Teora de la Administracin
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A-B-C de un Plan de Negocios

Virginia Hernndez Silva Jos Elas Silva Trigueros
Resumen Un Plan de Negocios, tambin denominado Plan Estratgico, Plan a Largo Plazo o Plan Rector, surge de la necesidad de recopilar, crear y analizar en forma sistemtica, mediante un mtodo racional, un conjunto de antecedentes econmicos y sociales, que permitan juzgar cuantitativa y cualitativamente las ventajas y desventajas que implica asignar recursos, escasos y de uso optativo, a una determinada iniciativa de inversin, la cual necesariamente deber estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive. Con tal propsito, un Plan de Negocios, pretende amalgamar el trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas, ingenieros, administradores financieros, informticos, diseadores grficos, abogados y psiclogos, entre otros, en un intento de reconocer, explicar y proyectar lo complejo de la realidad en donde se pretende introducir una nueva iniciativa de inversin (proyecto, negocio, organizacin, compaa) con objeto de elevar sus probabilidades de xito. Palabras Clave: Metodologa, Inversin, Evaluacin, Toma de Decisiones. Abstract A Business Plan, also known as Strategic Plan, Long-Term Plan or Master Plan, emerges from the basic need of collecting, create and analyze systematically, throughout a rational method, a set of economical and social antecedents, that allow us to judge, on a quantitative and qualitative basis, the resulting advantages and disadvantages resulting in assigning resources, which are limited and can be used optionally, to a particular investment, that necessarily should serve to society and the man who lives in it. For that purpose, a Business Plan pretends to amalgamate the multidisciplinary work of administrators, accountants, economists, engineers, financial administrators, computer experts, graphic designers, lawyers and psychologists, among other professionals, in an attempt to recognize, explain and project the complexity of the reality where is intended to operate a new social organism (project, business, organization, company) in order to increase its chances of success. Key Words: Methodology, Investment, Evaluation, Decision Making.
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Introduccin En la actualidad, las organizaciones de todo tipo deben desarrollar y mantener ventajas competitivas que les permitan posicionarse eficiente y adecuadamente en un mercado altamente globalizado y agresivo, caracterizado por la dinamicidad del ambiente externo. Es por ello que el presente trabajo de investigacin, es el producto sinttico y final de la clara identificacin de la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin de generar un instrumento que permita concretar ideas de negocios desde una perspectiva de mercado, tcnica, econmica, financiera, organizativa y evaluativa. La idea bsica, es dotar al emprendedor empresario de las herramientas bsicas para elaborar un plan de negocios que cumpla con los requisitos mnimos bsicos para llevar a efecto la concepcin, implantacin y operacin exitosa de una nueva entidad organizacional. Debe tenerse en mente que la generacin de un plan de negocios no garantiza el xito en la implementacin de una nueva unidad productiva, sin embargo su empleo incrementa dramticamente las probabilidades de xito, ya que pone en el mapa mental del emprendedor empresario todos los elementos que deben ser considerados y con los que necesariamente tendr que familiarizarse para lograr superar los obstculos que implica un nuevo negocio. Se considera sumamente conveniente y recomendable que las personas, particularmente las adscritas a una institucin educativa, desarrollen un espritu emprendedor y empresario que eventualmente les permita fundar y operar su propio organismo social, ya que con ello se experimenta un profundo sentimiento de autorrealizacin, adems de que se coadyuva directamente al mejoramiento de la situacin econmica y social que prevalece en pases como el nuestro. A-B-C de un Plan de Negocios El ser humano ha diseado objetos desde los inicios de la historia. Sin embargo, el diseo de nuevas empresas es algo relativamente mucho ms reciente y menos frecuente. En la mayora de los casos, el diseo de empresas se deja al libre albedro y desempeo individual de quien posee la idea de negocio. Todo ello a pesar de que la metodologa de Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin y Plan de Negocios se encuentran disponibles desde hace tiempo ya al alcance de quien lo requiera. La falta de diseo de las empresas se est volviendo incompatible con los cambios en el entorno. El carcter crecientemente competitivo de los mercados, la expansin geogrfica de las empresas y las mayores exigencias por parte de
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los consumidores obligan a disearlas de forma tal, que tanto sus procesos como sus resultados sean homogneos y previsibles. La planificacin constituye un proceso mediador entre el presente y el futuro. Necesariamente el hoy afecta el maana, y es hoy cuando puede decidirse hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del maana. Es por eso que toda empresa debe planificarse, tomando en consideracin el futuro para determinar, tanto las variables susceptibles de ser medidas numricamente como aquellas de carcter cualitativo, de indudable incidencia en el comportamiento del proyecto en el tiempo. Debe recordarse que todas las empresas, tanto las que ofertan bienes tangibles como intangibles, o una combinacin de ambos, son generadoras de valor ya que satisfacen necesidades de los clientes. El diseo de empresas, por ende, ayuda a asegurar que el organismo social ofrezca, de manera consistente, lo que sus clientes requieren, y tambin a minimizar el gasto en actividades que no aporten valor. Es indudable que el Plan de Negocios se ha transformado en un instrumento de uso prioritario entre los agentes econmicos que participan en cualquiera de las etapas de la asignacin de recursos para implementar iniciativas de inversin. Mediante ste, se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemtica un conjunto de antecedentes econmicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. Para ello, amalgama el trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas, ingenieros, administradores financieros, informticos, diseadores grficos, abogados y psiclogos, entre otros, en un intento de reconocer, explicar y proyectar lo complejo de la realidad en donde se pretende introducir una nueva iniciativa de inversin, con objeto de elevar sus probabilidades de xito. La intencin natural de investigacin y anlisis de estos profesionistas, es detectar la posibilidad y definir el proceso de inversin en un sector, regin o pas. Un Plan de Negocios pretende abordar explcitamente el problema de la asignacin de los recursos que son escasos, recomendando a travs de distintas tcnicas que una determinada iniciativa se lleve a cabo sobre otras alternativas de inversin. Este hecho lleva implcita una responsabilidad social de hondas repercusiones que afecta de una manera u otra a todo el conglomerado social, lo que obliga a que se utilicen adecuadamente patrones y normas tcnicas que permitan demostrar que el destino que se pretende dar a los recursos es el ptimo. Socialmente, el Plan de Negocios busca medir el impacto que una determinada inversin tendr sobre el bienestar de la comunidad. A travs de la evaluacin social se intentan cuantificar los costos y los beneficios sociales directos, indirectos e intangibles, adems de las externalidades que un proyecto puede generar. 820
De acuerdo a los resultados reportados por el proceso investigativo, un adecuado Plan de Negocios, deber conformarse de los siguientes elementos: Portada. Documento de presentacin que contiene: Nombre del Proyecto, Promotor(es), Lugar de Adscripcin, y dems elementos relevantes para su clara identificacin. ndice. Apartado que contiene ttulos, encabezados e indicadores de dnde ubicar un aspecto especfico dentro del documento. Introduccin. Seccin destinada a que el autor establezca los objetivos o propsitos de su obra, as como el alcance y una breve explicacin de la misma. Resumen ejecutivo. Espacio para establecer los aspectos ms importantes del proyecto, de manera tal que invite al lector a profundizar en la temtica expuesta. Muchas ocasiones es la primera, y nica, parte en que se concentran los lectores del documento. Estudio de Mercado. Ante una idea de negocio, conviene determinar la existencia de clientes, finales u organizacionales, que justifiquen la puesta en marcha de las actividades empresariales. Para ello, deben identificarse las necesidades, gustos, deseos y preferencias de los prospectos, as como sus caractersticas y ubicaciones, y de manera determinante, su poder adquisitivo y disposicin a la compra del bien, tangible o intangible, que la nueva unidad productiva prev ofertar. En base a lo comentado anteriormente, es necesario formular las siguientes preguntas y reunir la informacin que les d respuesta antes de decidir invertir en la creacin de un negocio: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Qu producir? Por qu producir? Para quin producir? Cunto producir? A qu precio producir? Cmo producir? Cundo producir? Dnde producir? Qu proceso productivo emplear? Cmo comercializar?
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Se entiende como mercado al conjunto de demandantes y oferentes que se interrelacionan para el intercambio de un producto, ya sea ste tangible o intangible, es decir, bien o servicio. Esa concurrencia puede ser en forma directa o indirecta. Es importante detectar las formas que caracterizan a un mercado en particular. El comportamiento futuro de los factores econmicos de un proyecto es afectado fuertemente por la estructura actual y esperada del mercado, ya que ste se encuentra conformado por la totalidad de los compradores y vendedores potenciales de productos que se vayan a elaborar, transformar o comercializar mediante la operacin de la nueva unidad productora. El conocimiento del mecanismo del mercado resultar imperiosamente necesario al evaluador del proyecto para realizar el proceso a travs del cual podr recomendar o rechazar la asignacin de los recursos escasos a una determinada iniciativa. A travs del estudio de mercado se determina bajo qu condiciones se podra efectuar la venta de los volmenes previstos, as como los factores que podran modificar la estructura comercial del producto en estudio, incluyendo la localizacin de los competidores y la distribucin geogrfica de los principales centros de consumo. El objetivo del estudio de mercado es determinar la cantidad de bienes y/o servicios provenientes de una nueva unidad productora que, en una cierta rea geogrfica y bajo determinadas condiciones, la comunidad estara dispuesta a adquirir para satisfacer sus necesidades. Debe comprenderse que el estudio de mercado es mucho ms que el anlisis y determinacin de la demanda y de la oferta, o de los precios de los productos y/o servicios que el negocio estara ofreciendo al pblico consumidor. Sintticamente, considrense los siguientes aspectos: Establecimiento de los objetivos del estudio y el correspondiente anlisis situacional: En trminos lgicos, antes que otra cosa, conviene determinar y conocer el contexto situacional en el cual se pretende introducir y operar la nueva entidad econmica y establecer los objetivos del estudio, que regularmente redundan en los siguientes: Demostrar y cuantificar la existencia de compradores, o entidades organizadas, que son consumidores, o usuarios actuales o potenciales, del producto y/o servicio que el nuevo proyecto contempla ofertar. Determinar la ubicacin geogrfica y fsica de los consumidores mencionados en el punto anterior. 822
Demostrar y cuantificar la demanda, tanto actual y real como proyectada, del bien y/o servicio que se pretende ofertar. Segmentacin del mercado meta y determinacin de la muestra: Para efectuar la segmentacin, seleccin del mercado meta, puede partirse de dos criterios: en el primero de ellos el emprendedor identifica una idea de negocio e investiga el impacto que sta pudiera tener, en la segunda de ellas, el emprendedor sondea al mercado primeramente e identifica una idea de negocio. Cualquiera que sea la manera, debe establecerse claramente las caractersticas del mercado que eventualmente se atender. La muestra, suficiente y representativa, se determina de la siguiente manera: Carcter infinito o finito de la poblacin. La frmula para poblaciones infinitas, que toma en consideracin ms de 500,000 elementos contenidos en el universo, es la siguiente: n = 2 * p * q e2 En donde: n = Tamao de la muestra = Nivel de confianza p = Probabilidad a favor de que el evento estudiado se presente q = Probabilidad en contra de que el evento estudiado se presente e = Error de estimacin o precisin en los resultados Por otra parte, la frmula para poblaciones finitas, en donde se encuentran contenidos menos de 500,000 elementos en el universo, es la siguiente: 2 * N * p * q En donde: e2 (N 1) + 2 * p * q n = Tamao de la muestra = Nivel de confianza N = Universo o poblacin p = Probabilidad a favor de que el evento estudiado se presente q = Probabilidad en contra de que el evento estudiado se presente e = Error de estimacin o precisin en los resultados n= Eleccin y diseo del instrumento para recoleccin de datos y tabulacin de los mismos: De acuerdo al tipo de investigacin (cuantitativa, cualitativa) que se pretenda efectuar, deben determinarse los datos (de fuentes secundarias o primarias) que debern recolectarse mediante el 823
instrumento ms adecuado (observacin, cuestionario, entrevista, encuesta, panel de consumidores, auditora a tiendas, mtodo experimental, entrevista de profundidad, sesiones de grupo). Una vez obtenidos los datos, stos debern ordenarse, analizarse e interpretarse para poder contextualizarlos y comprender mejor la realidad del proyecto. Presentacin de la informacin resultante. Una vez presentada la informacin resultante, sta permitir la adecuada toma de decisiones relacionadas con el proyecto. Determinacin y Anlisis, de la demanda y de la oferta, con la determinacin de sus respectivas tendencias: La prediccin de los comportamientos de las variables econmicas, demanda y oferta, constituye sin duda una de las mayores dificultades en el estudio de propuestas de inversin. Las condiciones que imperarn en los prximos aos difcilmente coincidirn con aquellas observadas en proyectos similares en el pasado. Por ello, el resultado de una prediccin se debe considerar slo como una medicin de evidencias incompletas, basadas en comportamientos empricos de situaciones parcialmente similares o en inferencias de datos estadsticos disponibles. Para llevar a efecto la determinacin de la proyeccin de tendencias y establecer pronsticos, tanto en la demanda como en la oferta, se cuenta con un conjunto de tcnicas para realizar tal labor, las cuales se clasifican en dos grandes categoras: cuantitativas (modelos causales, de series de tiempos, entre otros), y cualitativas (mtodo Delphi, investigacin de mercados, prediccin tecnolgica, entre otros). Anlisis de la mezcla mercadolgica de la organizacin, contemplando los siguientes elementos: 1. Producto: conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que abarcan empaque, color, precio, calidad, marca, tamao, densidad, durabilidad, peso, servicio complementario, garantas, adems del servicio y la reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. 2. Precio: cantidad de unidades monetarias que se requieren para conseguir un producto, tomando en consideracin las diferencias existentes entre costo, precio, valor (utilidad) y utilidad financiera. 3. Plaza: lugar o lugares, fsicos o virtuales, en donde el producto a ofertarse estar disponible, considerando esquemas de distribucin intensiva, selectiva o exclusiva, as como la infraestructura requerida para entregar los productos a los clientes y/o consumidores finales o industriales de acuerdo al canal de comercializacin seleccionado como el ptimo. 824
4. Promocin: actividades, estrategias y programas que sirven para informar al cliente que un producto est disponible y motivarle el consumo. Considere la venta directa, por internet, cupones, promociones y publicidad. Identificacin temprana de un programa de produccin y ventas. A pesar de que un programa de produccin habr de establecer en el apartado correspondiente al estudio tcnico, es sumamente conveniente comenzar a pensar y considerar un programa tentativo de manufactura de bienes, o de prestacin de servicios, tomando como referencia la informacin resultante del estudio de mercado. Estudio Tcnico. Una vez identificada la oportunidad de ingreso al mercado actual, se hace necesario identificar las mejores formas de llevar a cabo el proceso de produccin, en el caso de empresas manufactureras, o de prestacin del servicio, en el caso de empresas prestadoras de servicios. Nunca debe perderse de vista que en trminos tcnicos pueden existir una gran diversidad de maneras, mtodos y/o procesos, todos ellos optativos y viables para producir un bien en particular. Sin embargo, muchas de las ocasiones, es en esta etapa en donde queda claro que producir en base a una determinada iniciativa puede representar la mejor opcin en trminos tcnicos, pero no as en trminos financieros. A la inversa, puede presentarse el caso en que la opcin elegida es la ms econmica, pero no representa gran eficiencia en trminos de la produccin generada. Es reto, del promotor del proyecto, auxiliado por algn experto en el rea de produccin, determinar la combinacin ptima de los factores humanos, financieros, materiales y tecnolgicos, que determinen la seleccin del programa de produccin, que represente para la organizacin una ventaja competitiva y diferencial que la posicione eficientemente en un mercado altamente competitivo. Entre algunas de las interrogantes que se propone responder el presente estudio, se encuentran las siguientes: 1. Existe la tecnologa para llevar a efecto el proceso productivo requerido? 2. Se cuenta con la infraestructura hidrulica, elctrica, de comunicacin, y toda la dems requerida, para llevar a efecto el proceso productivo? 3. Cmo producir lo que el mercado demanda? 4. Cul debe ser la combinacin de factores productivos?, Dnde producir? 5. Qu materias primas e insumos se requieren?
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6. Qu equipos e instalaciones fsicas se necesitan?, Cundo y cunto producir? 7. Cul se considera el dimensionamiento y tamao ptimo del proyecto? Para dar atinada respuesta a las anteriores interrogantes, generalmente se consideran cuatro rubros principales, con la finalidad de que se contemplen todos los elementos relevantes relacionados con esta temtica. Los referidos bloques de informacin se mencionan a continuacin: El estudio de materias primas e insumos: Consiste en definir las caractersticas, atributos, requerimientos, disponibilidad, costo y ubicacin de las materias primas e insumos necesarios para la produccin de los bienes y/o servicios previstos por la nueva entidad econmica. Junto con lo anteriormente referido, considrese tambin el anlisis propio de los oferentes y proveedores, su reputacin, localizacin, seriedad con la que trabajan, tiempos de entrega, permanencia en el mercado, infraestructura con que cuentan, precios que manejan, as como volmenes y condiciones de venta que regularmente establecen. Entre los factores fundamentales que determinan la ubicacin de un proyecto estn: el mercado del producto y la localizacin de las materias primas. La ubicacin de ciertos proyectos la determina la fuente de materias primas. El estudio de localizacin general y especfica del proyecto: Siempre recuerde que la localizacin de un proyecto es determinante para su xito o fracaso, y en palabras de las personas que se dedican a la compra-venta de bienes races, en ese negocio la ubicacin lo es todo. La seleccin de alternativas de localizacin, o ubicacin, suele llevarse a efecto mediante la observancia de las siguientes dos etapas: 1. Estudio de macro localizacin. En esta etapa se analiza y decide la zona en la que se localizar la planta en trminos generales, considerando continente, pas, estado, municipio, ciudad. Para la gran mayora de negocios, es conveniente considerar los siguientes aspectos: Mercado de consumo, Fuentes de materias primas, Disponibilidad de mano de obra, Infraestructura fsica y de servicios pblicos, Marco jurdico, econmico e institucional de la regin o localidad, Comunidad, Competencia y Seguridad, entre otros. 2. Estudios de micro localizacin. En la segunda, se analiza y elige un sitio especfico en donde operar la nueva unidad productora, como ciudad, poblado, colonia y calle, considerando los factores bsicos como: caractersticas, costos, disponibilidad, topografa, ventajas y desventajas de la zona, condiciones y situacin de los terrenos propuestos. 826
El estudio de dimensionamiento o tamao de la planta: El tamao de un negocio est definido por su capacidad fsica o real de produccin de bienes y/o servicios, durante un perodo de operacin que se considera normal para las condiciones y tipo de proyecto de que se trate. Esta capacidad se expresa en cantidad producida por unidad de tiempo, es decir, volumen, peso, valor o nmero de unidades de producto elaboradas por ciclo de operacin o perodo definido. Alternativamente, en algunos casos la capacidad de una planta se expresa, no en trminos de la cantidad de producto que se obtiene, sino en funcin del volumen de materia prima que entra en proceso. Dentro de los principales rubros que deben considerarse, se contemplan los siguientes: Demanda del proyecto y Suministro de insumos. El estudio de ingeniera del proyecto: Los objetivos especficos de este estudio son probar la viabilidad tcnica del proyecto, aportando informacin que permita su evaluacin tcnica y econmica, a la vez que proporciona los fundamentos tcnicos sobre los que se disear y ejecutar el proyecto. Los puntos concretos y relevantes que se analizan dentro del apartado de la ingeniera del proyecto son los siguientes: Descripcin del producto, Procesos de produccin, Tipos de sistemas de produccin, Descripcin del proceso seleccionado, Diagramas de flujo, Balance de materiales y energa, Programa de produccin, Maquinaria y equipo, Distribucin en planta de la maquinaria y equipos, Requerimientos de mano de obra, Requerimientos de materiales, insumos y servicios, Estimacin de las necesidades de terrenos y construcciones y Calendario de ejecucin del proyecto. Alternativas tecnolgicas para el proyecto (mquinas, herramientas, instrumentos, procesos, procedimientos, licencias, entre otros), as como precios, proveedores y servicios complementarios ofertados por stos ltimos, Identificacin del capital humano requerido por el organismo social, su ubicacin, niveles de sueldos actuales y necesidades de capacitacin y Cuantificacin de la inversin requerida. Estudio Financiero. En este apartado se concentra y analiza la informacin, en trminos monetarios, generada por los estudios previos. Idneamente, deben contemplarse los siguientes rubros:
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FIJA DE INVERSIN GASTOS PREOPERATORIOS CAPITAL DE TRABAJO PRESUPUESTO INGRESOS FLUJOS NETOS DE OPERACIN DE EFECTIVO EGRESOS DEL PROYECTO
Adicionalmente, deben generarse los Estados Financieros proyectados o proforma, que reflejen la situacin de la nueva entidad econmica: Estado de Situacin Financiera (anteriormente denominado Balance General): Su contenido se resume en los siguientes rubros principales: Activos de la empresa: a) Activo circulante: Son los bienes y recursos que pueden ser convertidos fcilmente en efectivo: Monto de cuentas por cobrar, Valor de los inventarios. b) Activo fijo: Son los bienes fsicos o tangibles que se utilizan en la actividad productiva y comercial de la empresa: Terreno, Edificios y construcciones, Maquinaria y equipo, Equipo de transporte y de oficina. c) Activo diferido: Son los bienes intangibles necesarios para construir y operar la empresa y que son tiles exclusivamente a sta: Costos de estudios y de la formulacin del plan de negocios, Gastos notariales, Gastos preoperatorios. Pasivos de la empresa: a) Pasivo a corto plazo (menos de un ao): Est constituido por aquellas deudas que la empresa tiene obligacin de pagar en un plazo no mayor a un ao: Crditos bancarios a corto plazo, Crdito de proveedores de insumos, Amortizacin anual de crditos a largo plazo, Provisin para impuestos y reparto de utilidades. b) Pasivo a largo plazo: Est conformado por las deudas que la empresa tiene obligacin de pagar en un plazo mayor a un ao: Crditos a mediano y largo plazo, Obligaciones, Acreedores hipotecarios. Capital Contable: a) El capital contable de la empresa est constituido por las aportaciones efectivas de los socios, ms las reservas legales y los supervit, o dficit, netos que resulten de los ejercicios de operacin. 1. Estado de Resultados: Documento dinmico que tiene como finalidad mostrar los resultados econmicos de la operacin prevista del proyecto 828
para los perodos subsecuentes. Se elabora efectuando la suma algebraica de los ingresos menos los egresos estimados. Su estructura es la siguiente:

= = = = Presupuesto de Ingresos por Ventas Presupuesto de Costos de Produccin Utilidad Bruta Presupuesto de Gastos de Administracin y de Ventas Utilidad de Operacin Presupuesto de Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos Presupuesto de Impuesto sobre la Utilidad (30% Art. 10 del ISR) Utilidad Neta
2. Estado de Flujos de Efectivo. De acuerdo a la NIF B-2, este estado muestra las fuentes y aplicaciones del efectivo de la entidad en cierto periodo, las cuales son clasificadas en actividades de operacin, de inversin y de financiamiento. Los rubros que integran el estado de Flujos de Efectivo son los siguientes:

FUENTES DE LOS RECURSOS 1. Utilidad neta. 2. Depreciaciones y amortizaciones. 3. Capital social. 4. Crditos a corto y largo plazo. 5. Reinversin. EMPLEO O DESTINO DE LOS RECURSOS 1. Activos fijos y diferidos. 2. Capital de trabajo. 3. Amortizacin de crditos a corto y largo plazo. SALDO 1. Reinversin. 2. Dividendos.
Identificacin, evaluacin y seleccin de los mecanismos de financiamiento, interno y/o externo, ms apropiados para el organismo social: La bsqueda de la forma de financiar un proyecto de inversin puede dar como resultado una variedad bastante importante de opciones diferentes. Por tanto, el evaluador de proyectos debe verse enfrentado con la bsqueda de la mejor alternativa de financiamiento para el proyecto que est evaluando. Las principales fuentes de financiamiento se clasifican generalmente en Internas (emisin de acciones y las utilidades retenidas cada perodo despus de los impuestos) y Externas (crditos concedidos, tanto por proveedores como por instituciones financieras, prstamos bancarios de corto y largo plazo y los arrendamientos financieros). Por todo lo anteriormente sealado, es claro que cada proyecto puede tener mltiples fuentes de financiamiento simultneas que, evaluadas correctamente, guiarn a la eleccin de la mezcla ptima de financiamiento. Evaluacin. Etapa en que se emplearn un conjunto de herramientas orientadas a determinar, en trminos cualitativos y/o cuantitativos, la conveniencia de destinar recursos econmicos escasos a una determinada 829
iniciativa de inversin para determinar, en ltima instancia, si es viable, conveniente, oportuna y redituable. Como antecedente, se recomienda contar con la siguiente informacin: 1. Inversin inicial total requerida (I.I.). 2. Vida til estimada del proyecto (V.U.) 3. Valor de salvamento de la inversin (V.S.) 4. Flujos netos de efectivo estimados (F.N.E.). 5. Tasa de rendimiento mnimo aceptable (TMAR). Para evaluar la iniciativa, se emplean los siguientes instrumentos: Mtodos Simples: Razones Financieras (liquidez, actividad, apalancamiento, rentabilidad y de mercado). Mtodos Complejos: Tasa Interna de Retorno (TIR), determinada con Flujos Netos de Efectivo Constantes: Este mtodo de evaluacin se encuentra estrechamente relacionado con el mtodo del Valor Presente Neto (VPN) debido a que la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa la tasa de descuento que hace que el valor presente de los flujos de efectivo netos generados por un proyecto, sea igual al costo del mismo. La TIR es una tasa de rendimiento interna porque depende nicamente de los flujos de efectivo que genera el proyecto.

P = A (1 + i)n - 1 i (1 + i)n + VS (1 + i)n
En donde: P = Inversin Inicial en Activos Fijos (consultar el Presupuesto de Inversin). A = Flujos netos de efectivo (FNE) permanecen constantes por cinco aos, se consideran como una anualidad (consultar flujos netos de efectivo). VS = Estimar valor de salvamento. n = Determinar los perodos considerados (que regularmente se establecen en cinco aos para este tipo de clculos). 1. Tasa Interna de Retorno (TIR), determinada con Flujos Netos de Efectivo Descontados o Inflados: 830
P=
FNE1 (1 + i)1
FNE2 (1 + i)2
FNE3 (1 + i)3
FNE4 (1 + i)4
FNE5 + VS (1 + i)5
En donde: P = Inversin Inicial en Activos Fijos (consultar el Presupuesto de Inversin). FNEAo x = Flujos netos de efectivo anuales descontados o inflados (calcularlos con el efecto que la tasa inflacionaria tiene en cada uno de ellos de acuerdo al horizonte de evaluacin que generalmente se establece en cinco aos). VS = Estimar valor de salvamento. n = Determinar los perodos considerados (que regularmente se establecen en cinco aos para este tipo de clculos). 2. Valor Presente Neto (VPN): Este mtodo mide la rentabilidad deseada despus de recuperar toda la inversin. Para ello, calcula el valor actual de todo los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer perodo de operacin, y le resta la inversin total expresada en el momento cero. Se calcula a partir de la siguiente expresin:

VPN = - P + FNE1 (1 + i)
1
FNE2 (1 + i)
2
FNE3 (1 + i)
3
FNE4 (1 + i)
4
FNE5 (1 + i)5
En donde: P = Inversin Inicial Total (recuerde que se presenta con signo negativo porque significa una salida de dinero). FNEAo x = Flujos netos de efectivo anuales inflados (FNEAI) (consultar flujos netos de efectivo de cada ao calculando el efecto que la tasa inflacionaria tiene en cada uno de ellos de acuerdo al horizonte de evaluacin que generalmente se establece en cinco aos). i = Costo del capital para el proyecto (tasa de descuento). n = Determinar los perodos considerados (que regularmente se establecen en cinco aos para este tipo de clculos). 3. Relacin Beneficio/Costo (RBC): Este mtodo consiste en dividir el valor presente o actual (VP) entre la inversin inicial, es decir, es el cociente de los flujos descontados de los beneficios o ingresos del proyecto, sobre los flujos descontados de los costos o egresos totales del proyecto. Al igual que en el caso del valor presente neto (VPN), se requiere establecer una tasa de actualizacin apropiada. 831
RBC =
Valor presente (VP) Inversin inicial (Ii)
4. Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI): En trminos sintticos, se define como el tiempo en el cual los beneficios o utilidades futuras del proyecto cubren el monto de la inversin inicial y el referido tiempo generalmente es medido en aos. La frmula empleada para calcular el Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI) es la que a continuacin se presenta:

Perodo de Recuperacin de la Inversin = Inversin inicial (Ii) Flujo neto de efectivo1 (Anualidad)
Con la finalidad de considerar el valor del dinero a travs del tiempo, se toman en consideracin los flujos netos de efectivo netos descontados como se muestra a continuacin:

Perodo de Recuperacin de la Inversin = Inversin inicial (Ii) Flujos netos de efectivo descontados
Una manera complementaria de determinar el Periodo de Recuperacin de la Inversin es la siguiente:

PRI = Monto faltante para recuperar la Inversin inicial (Ii) Flujos de efectivo durante el ao PRI = Monto faltante para recuperar la Inversin inicial (Ii) Flujos netos de efectivo descontados
Evaluacin social del proyecto: La evaluacin social es una herramienta que consiste en identificar, cuantificar y valorar los costos y beneficios sociales que tiene un proyecto para el pas o para una regin en un horizonte de tiempo. De esta forma, se puede conocer objetivamente la conveniencia de ejecutar ese proyecto. Entre los principales indicadores usados ampliamente en la evaluacin social, se encuentran los siguientes: Creacin total de empleos. Aspectos ecolgicos. Aspectos econmico-sociales. 832
Organizacin. En este rubro, deber instituirse un orden que permita racionalizar los procedimientos y establecer una clara responsabilidad por la adopcin de decisiones y la asignacin de funciones. Entre las principales herramientas que habrn de emplearse para lograr una adecuada operacin organizacional, se encuentran las siguientes: Estudio Jurdico Legal: En este apartado se hace referencia al tipo de empresa que el proyecto requiere, tomando en consideracin las diversas formas de organizacin que las leyes contemplan: Sociedad Annima, en Nombre Colectivo, en Comandita Simple, en Comandita por Acciones, de Responsabilidad Limitada, de Capital Variable, Cooperativa. Estudio de la Organizacin Administrativa: Consiste en establecer la estructura organizativa y administrativa del negocio, considerando para tal efecto, los puestos de trabajo, funciones, tareas, actividades, responsabilidades, calificaciones y la cantidad de personal requerido. La organizacin administrativa del proyecto deber contemplar el esquema general y especfico para operar normalmente la empresa. Se consideran los niveles jerrquicos, nmero de personas, montos de salarios y prestaciones que se requieran para satisfacer las caractersticas y perfiles de cada uno de los niveles de responsabilidad. Para mostrar claramente lo anotado, se formular un organigrama que permita visualizar grficamente, tanto el nmero de personas como sus niveles jerrquicos, tomando adems en consideracin elementos tan importantes como: tipo de autoridad, tramos de control, requerimientos de los puestos, perfiles de los candidatos a los puestos, sueldos, salarios, normas, polticas, reglas, procesos y procedimientos administrativos, entre otras cosas. Proceso Administrativo: Previsin, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control, Plan de ejecucin, Anlisis S.W.O.T. (o F.O.D.A.), Desarrollo de la Misin, Visin, Propsitos, Metas, Objetivos, Estrategias y Tcticas organizacionales. Conclusiones. Apartado en donde se comenta objetivamente, si la iniciativa se ha de llevar a la prctica o no, en base a la informacin generada y analizada a lo largo del Plan de Negocios. Recomendaciones. El desarrollar un adecuado plan de negocios no asegura el xito absoluto de la iniciativa de inversin, sin embargo, contar con l, incrementa drsticamente las probabilidades de que todo resulte de acuerdo a lo esperado, o an mejor. Recuerde que la actividad de diseo no es puntual, sino un devenir permanente en el que la empresa
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actualiza su oferta en funcin de las cambiantes expectativas de los consumidores. Conclusiones: Es sumamente importante tomar en consideracin que aplicar la metodologa contemplada en el A-B-C de un Plan de Negocios no garantiza la exitosa cristalizacin de los proyectos, pero proporciona una idea clara de cules son los aspectos metodolgicos y procedimentales que deben observarse en el proceso de concepcin y operacin de una nueva entidad organizacional, as como identificar cules son las habilidades humanas, tcnicas y conceptuales, as como las competencias, que los emprendedores - empresarios deben desarrollar para triunfar en el complejo pero apasionante mundo de la formulacin y evaluacin de proyectos de inversin. Considrese que la metodologa presentada constituye nicamente una gua de trabajo, pero no sustituye el conocimiento, habilidad, experticia e intuicin de especialistas en la materia. Adems, se considera imprescindible que las instituciones educativas coadyuven inculcando en los jvenes el espritu emprendedor empresario requerido para justificar la existencia del presente material.
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Referencias Bibliogrficas: Libros: Alemn Castilla, M. C. (2004). Modelos Financieros En Excel. Mxico: CECSA. Baca Urbina, G. (2008). Evaluacin De Proyectos. Mxico: McGraw Hill. Franklin, E. (2004). Organizacin De Empresas. Mxico: McGraw Hill. Gitman, L. (2003). Principios De Administracin Financiera. Mxico: PearsonAddison Wesley. Gitman, L. (1996). Administracin Financiera Bsica. Mxico: Harla (1997). Gua Para La Formulacin Y Evaluacin De Proyectos De Inversin. Mxico: Nacional Financiera, Direccin De Promocin Y Desarrollo Empresarial. Hernndez Hernndez, A. (2005). Formulacin Y Evaluacin De Proyectos De Inversin. Mxico: Thompson. Hernndez y Rodrguez, S. (2006). Introduccin A La Administracin: Un Enfoque Terico-Prctico. Mxico: McGraw Hill. Instituto Latinoamericano De Planificacin Econmica Y Social (Ilpes). (1999). Gua Para La Presentacin De Proyectos. Chile: Siglo XXI. L. Daft, R. (2007). Teora Y Diseo Organizacional. Mxico: Cengage Learning. Pedraza Rendn, O. (2002). Modelo De Plan De Negocios Para La Micro Y Pequea Empresa. Mxico: Morevallado. Sapag Chain, N. (2008). Preparacin Y Evaluacin De Proyectos. Colombia: McGraw Hill. Stanton, W. (2007). Fundamentos De Marketing. Mxico: McGraw Hill. Weston, J. (1995). Fundamentos De Administracin Financiera. Tr. Jaime Gmez Mont. Mxico: McGraw Hill.
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Competitividad en el Sector Turismo

Cuauhtemoc Guerrero Dvalos Juan Carlos Huramo Romero Matilde Meja Mondragn
Resumen Hoy en da es indudable la importancia del turismo en el desarrollo de las naciones y en la generacin de empleos e ingresos, siendo un fuerte empuje en el desarrollo de las naciones, indistintamente si son desarrolladas o subdesarrolladas. El sector turstico se encuentra interactuando en mercados abiertos, buscando en todo momento ser competitivo, por lo que se destaca la importancia de analizar conceptos, teoras y experiencias sobre el fenmeno de la Competitividad, as como su aplicacin en este tipo de organizaciones. Es indudable que el Turismo se ha convertido en un sector con potencial elevado para la generacin de empleo e ingresos, pero tambin es cierto que es un sector que requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable buscar el involucramiento de todos los que intervienen en dicha actividad, la oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza de manera constante y sostenible, as lo demandan. Mxico es un pas que rene los factores para fortalecer la Competitividad de su sector turstico, pero requiere adoptar un nuevo paradigma que le permita aprovechar los beneficios del turismo, cuya actividad se ha perfilado en este nuevo siglo como la de mayor dinamismo econmico. El presente trabajo se ha propuesto como objetivo, efectuar una aproximacin terica al concepto de la competitividad, haciendo nfasis en las formas de competir en el sector turstico ante los nuevos retos impuestos por el entorno. Palabras clave: Competitividad, Turismo.
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Abstract Today it is clear the importance of tourism in developing nations and in generating employment and income, with a strong push in developing nations, regardless if they are developed or underdeveloped. The tourism sector is interacting in open markets, seeking always to be competitive, so it emphasizes the importance of analyzing concepts, theories and experiences on the phenomenon of Competitiveness, and their application in such organizations. There is no doubt that tourism has become an industry with high potential for generating employment and income, but it is also true that it is a sector that requires learning to be competitive and it is therefore crucial to seek the involvement of all those involved in. Mexico is a country that satisfies the factors to strengthen the competitiveness of its tourism sector, but requires a new paradigm that allows the benefits of tourism, whose business has been profiled in this new century as the most dynamic economy. This work has been proposed as a goal, make a theoretical approach to the concept of competitiveness, focusing on ways to compete in the tourism sector to the new challenges posed by the environment. Key words: Competitiveness,Tourism. TURISMO Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros motivos. Sagan Carl (1996). Turismo es la actividad o hecho de viajar por placer. Real Academia Espaola (2001). El turismo es una de las principales actividades econmicas en varios pases del mundo debido a generacin de numerosos empleos e ingresos, as como el impacto positivo del desarrollo humano y social en la poblacin receptora.
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En 2008 Mxico se posicion a nivel mundial, dentro de los primeros 15 pases que recibieron mayor cantidad de visitantes, siendo los nicos pases americanos con mayor cantidad de visitantes. En cuanto a generacin de divisas, Mxico genera una aportacin importante a nivel mundial, Competitividad Porter M. (1991) "Son las empresas y no las naciones quienes compiten en los mercados trasnacionales". Considera la unidad bsica de anlisis para comprender la competencia es el sector, entendiendo ste como el grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Garca S.G. (1993), seala que la Competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de economa abierta. Fundamenta su xito en una relacin comercial continua y duradera. Porter M. (1996) Las ventajas competitivas son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, llevando estas ventajas a que la empresa pueda tener liderazgo en costo y/o diferenciarse en costo. OCDE (1997) Define a la Competitividad como una capacidad de la empresa, industria, regin o nacin para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. Oster S. (2000) Considera la ventaja competitiva como las caractersticas de una organizacin que permiten que supere el desempeo de sus rivales en la misma industria. Biasca R. (2001) La situacin competitiva es una foto en un momento determinado, la cual exige realizar un benchmarking (observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo "best practice), la situacin resultante puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente. Luftman Jerry N. (2001), menciona que ante una competencia global, un cambio acelerado en las tecnologas de informacin y procesamiento y rpidas variaciones en las demandas de los consumidores, las empresas estn 838
acudiendo a miles de nuevos programas para transformar sus organizaciones y recuperar su ventaja competitiva. Entre las formas ms usadas se tiene la administracin de la Calidad Total, la reingeniera, la potenciacin de facultades, el rediseo del trabajo y nuevos programas de compensacin. Luchi R. Paladino M. (2001) En su anlisis a la empresa Argentina, consideran que hay un cambio en el paradigma de competencias de las empresas, pasan de competir por precios y Calidad, a competir por servicios, con una creciente importancia del sistema logstico. En el campo de servicios, tambin se busca implementar la Calidad de servicio y la satisfaccin del cliente. Bonales J., Snchez M. (2003), consideran la Competitividad como una actitud para competir, que lleva implcito en primer lugar el querer competir y en segundo lugar la capacidad para hacerlo. Ser competitivo implica ofrecer Calidad, precio y servicio a la altura de las mejores organizaciones. Esta Competitividad puede ser a nivel pas, empresa y personal. Huerta E. (2003) La posicin competitiva de cada organizacin se define a partir de su situacin con relacin a cada uno de estos tres ejes estratgicos: eficiencia, calidad y flexibilidad. Villarreal R. (2004) La Competitividad no es slo el tener altos niveles de productividad asociado al mejor posicionamiento empresarial en los mercados mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es determinante, de tal forma que si no existe una visin sistmica de la Competitividad de las empresas y del desarrollo de todo pas, no se podr sustentar la Competitividad en el corto, mediano y largo plazo. Villarreal R. Villeda R. (2006) La Competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores forneos y a nivel pas ser la capacidad para colocar su produccin en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su poblacin. Bartres R. Garca L. (2006) Es la capacidad de lograr y retener una participacin en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un 839
concepto que cobra realidad slo con referencia a un campo industrial particular. Hernndez F. (2006) El concepto de ventaja competitiva de la empresa es una caracterstica esencial que le permite a la empresa generar una posicin para poder competir. Esa capacidad para competir proviene de circunstancias locales y de las estrategias de la empresa. Clasificacin de la Competitividad La empresa debe advertir que la Competitividad se divide en dos niveles: 1) La Competitividad Interna, se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, proyectos y procesos de transformacin, la empresa ha de competir contra s misma, con una marcada orientacin de continuo esfuerzo de superacin. Barber C.M. (2006). 2) La Competitividad Externa, est orientada a la elaboracin de los logros de la Organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de Competitividad Externa, deber disponerse a mantener su Competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Si una organizacin desea lograr y mantener un nivel adecuado de Competitividad a largo plazo, o bien, apoyarse en ventajas competitivas sostenibles, debe utilizar antes y despus, procedimientos de anlisis y decisiones formales enmarcados dentro del proceso de Planeacin Estratgica, cuya aportacin recae en la sistematizacin y coordinacin de todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia y efectividad global. De acuerdo a Chauca M. Pablo (2006), la Competitividad de los pases y los negocios no se da de manera casual, ni es un privilegio de las naciones o empresas ms grandes o antiguas en el mercado. Es una consecuencia natural del continuo cambio y aprendizaje de los pases y sus organizaciones. Es necesario orientar el anlisis de la estructura organizativa de las empresas a partir de cuatro elementos principales y sus interrelaciones: Tecnologa Calidad Recursos Humanos Arquitectura Organizacional 840
Competitividad Turstica Se define como la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor aadido que permitan sostener los recursos locales y conservar su posicin de mercado respecto a sus competidores. Hassan (2000). Medicin de la Competitividad Turstica La competitividad en el turismo se mide, a travs de un ndice de competitividad publicado dentro del Reporte de Competitividad en Viajes y Turismo del Mundo, elaborado y presentado por el Foro Econmico Mundial (FEM). Origen y Objetivos del ndice de Competitividad Turstica El ndice oficial que mide la competitividad turstica, fue desarrollado por el FEM, en su primera edicin en 2007, incluy 124 pases, en 2008 se incluyeron 130 pases evaluados, y 133 pases en 2009. Este ndice, mide los factores que hacen atractivo realizar inversiones o desarrollar negocios en el sector de viajes y turismo de un pas especfico; en consecuencia, no se debe confundir este ndice como una medida del atractivo del pas como destino turstico. Factores que influyen en la baja competitividad del Sector Turismo en Mxico Existen gran nmero de factores que han repercutido para que Mxico, haya obtenido bajos niveles de competitividad, segn indica el FME, entre estos factores se encuentran la necesidad de atender aspectos como seguridad, infraestructura y precios Gmez, Ibez y Bautista, (2009). Cuando hablamos de competitividad, no basta con tener atractivos naturales y culturales, sino que es necesario poseer una estructura institucional, gubernamental, empresarial y capital humano administrado de manera eficiente, que favorezca el desempeo de esta actividad. Factores que favorecen el desarrollo del Turismo en Mxico Existen gran nmero de factores que favorecen el desarrollo del turismo en Mxico, ya sea desde el punto de vista ambiental, econmico social, por ejemplo: Sus recursos y atractivos naturales y culturales. La calidez de su gente. La pasividad que an perdura en algunos destinos tursticos. La disposicin y ganas de hacer bien las cosas y sacar adelante a Mxico. Creciente tendencia a incorporar el uso de tecnologas en el desarrollo del turismo.
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Competitividad, una conceptualizacin necesaria Cuando se habla de competitividad se hace referencia a la capacidad que tienen algunas empresas de alcanzar resultados y posiciones exitosas en su entorno socioeconmico durante un perodo sostenido de tiempo, a partir del desarrollo y mantenimiento de sus ventajas competitivas en el entorno socioeconmico. Es un trmino que no tiene determinacin cuantitativa, se trata de poseer una posicin defendible con ventajas sostenibles. Esas ventajas sostenibles que llevan a un sector a lograr ser competitivo son las Ventajas competitivas, que aplicando su definicin al sector turstico, son las que vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor aadido) al destino turstico, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Estas ventajas aseguran que el destino compita a travs de sus precios e incorpore, adems, otros elementos: calidad del servicio, imagen, respeto al medio ambiente, etc. Segn Porter (2006), el entorno nacional desempea un papel estelar en el xito competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen ms estimulantes que otros. El entorno proporciona un importante nmero de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa o sector, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzarla. La competitividad, como se ha dicho anteriormente, es una condicin que se debe valorar en el tiempo. Existen una gran variedad de factores que han llevado a cambios en cuanto a la competitividad en el sector turstico se refiere, como pueden ser: 1. La globalizacin econmica. 2. La revolucin tecnolgica de la informacin. 3. Cambios en las condiciones de oferta y demanda, pues existe un mayor endurecimiento de la competencia, los consumidores son ms experimentados e informados. 4. Mayor concienciacin de los problemas ecolgicos. Todo esto ha trado como resultado que existan nuevos retos y oportunidades, que se desarrollen nuevas prcticas de gestin, as como una mejora continua de la competitividad, vista como la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en circunstancias cambiantes.
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Vas para el fomento de la Competitividad 1) La Innovacin, en su significado ms amplio. Innovar en productos, en procesos tecnolgicos, en mtodos de gestin y en la creacin de empresas exitosas e integradas en un tejido o ecosistema industrial consistente (los llamados Clusters o Cmulos de Competitividad). 2) El nivel de creacin y supervivencia de las empresas es clave para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible. Formas de competir en el Sector Turstico ante la Globalizacin La dinmica competitiva en la distribucin de productos tursticos favorece una estrategia de control de los canales, que lleva a un incremento en la dimensin de la empresa. La situacin actual ha llevado a que la integracin y la concentracin sean las estrategias ms usadas para competir en el sector del turismo, lo que se puede ver como una oportunidad de la economa para hacer operaciones a gran escala. Integracin Horizontal.- Las empresas que estn en la misma fase dentro del mismo sector, que producen el mismo producto. Se unen para obtener economas de escala: reducir los costes de explotacin y racionalizar los medios asignados. Otra razn para llevarla a cabo es adquirir poder de compra o distribucin as como invalidar a la competencia. Un ejemplo de este tipo de integracin en el turismo son las Cadenas de hoteles, que la utilizan con el objetivo de ahorrar por la centralizacin de la gestin, adquisicin y compras financieras y, sobretodo, en marketing y distribucin. Integracin Vertical.- Se produce cuando empresas que producen en distintos niveles del proceso de produccin coordinan su produccin con el objetivo de controlar mejor una lnea o camino completo de comercializacin. La misma propicia ventajas en el marketing y la distribucin, mejorar calidad del producto y se eliminan intermediarios ajenos. Este tipo de integracin es muy comn entre un Hotel que establece su propio turoperador para distribuir su producto. La Complementariedad.- Se aplica a la integracin entre oferentes y productos complementarios. Se pone de manifiesto cuando una compaa area se asocia con hoteles para fortalecer la decisin del consumidor sobre la compra del vuelo
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La Integracin Diagonal.- Es la que se utiliza como vehculo para controlar toda la cadena de valor de la industria. Es la que al ponerse en prctica lleva a lo que se conoce como 2+2=5, los beneficios por la suma son mayores que la suma de los beneficios de cada actividad por separado. La Diversificacin no es ms que la expansin hacia/desde empresas que no pertenecen al sector turstico. La empresa acta en mercados y productos totalmente diferentes a su actividad. Es comn que empresas que pertenecen a otras industrias participen y diversifiquen su produccin implicndose en el sector turstico. Concentracin Empresarial.- Creacin de fuertes entidades que compiten con armas ms potentes. El Output se genera cada vez por menos empresas. Esta tendencia si se analizan las nuevas demandas que en ele mercada estimulas productos nuevos y el desarrollo de muchas empresas lo que puede llevar a la reduccin de la Concentracin. El sector de la tecnologa por su parte, exige de grandes desembolsos de capital que requiere de marcados masivos para que funcione eficientemente lo que lleva a un aumento de la Concentracin. Segn Michael Porter (2006), se posee una ventaja competitiva cuando se cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. El turismo es un sector clave, por lo que la creacin de ventajas competitivas permitir aumentar los ingresos en divisas. Se debe reconocer asimismo, su gran potencial para disear estrategias que permitan incrementar el nmero de visitantes extranjeros, y as, elevar las exportaciones de servicios y de esta forma, mejorar la situacin de la Balanza Comercial, en especial en naciones subdesarrolladas. Para tener xito dentro del mercado del turismo, los destinos deben asegurarse de que su atractivo general y la totalidad de sus ofertas para los visitantes sean iguales o mayores que las que ofrecen otros destinos. Los planificadores estratgicos, a su vez, deben conocer a fondo la oferta turstica, el perfil de los turistas que llegan al pas y de los visitantes potenciales (categoras de visitantes, duracin de su estancia, caractersticas de la visita); deben estar al tanto de los principales atractivos de su pas, identificando aquellos aspectos de la oferta que hacen que los visitantes lo prefieran y descarten a los competidores. Ello trae consigo un levantamiento de informacin sobre los recursos, instalaciones e infraestructuras, llevando a cabo una 844
evaluacin en funcin de sus cualidades, debilidades, las oportunidades y riesgos, y teniendo en cuenta un anlisis segn criterios polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. Los pases necesitan centrar su atencin en sectores con un gran potencial de aumento del valor aadido, por lo que, la creacin de ventajas competitivas en sectores dinmicos como el turismo, debera ser una de las preocupaciones primordiales, no slo de las empresas, sino tambin del Estado. La innovacin en la oferta, la gestin de la calidad, la inversin en capital humano, las alianzas estratgicas y la adecuada gestin de la informacin son elementos que poseen un efecto positivo sobre el resultado competitivo de las empresas de la rama turstica. Teniendo en cuenta todos los parmetros de la competencia y fomentando la competitividad empresarial, as como el anlisis y la planificacin estratgica y la mejora continua, se llegar a buen puerto con xito en este sector. Modelos ms usados de Competitividad Modelo del Diamante de Porter M. (1987): Consiste en analizar las reglas de la competencia, las cuales estn englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negacin de los compradores, el poder de negacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. Fig. I Determinacin de la ventaja competitiva nacional
Estrategia, est ruc tura y revalidad de las empres as
C ondiciones de los fact ores
Condic iones de la demanda
Sec tores afines y auxiliares
Fuente: Porter M. (1996)
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Desarrollo de Servicio al Cliente 1. Concientizacin sobre el valor y las necesidades de desarrollar el servicio al cliente. 2. Identificar y revisar las estrategias de servicio. 3. Identificar y actualizar los indicadores de medicin del servicio al cliente, que sirvan de referencia para medir el xito y la eficiencia. 4. Aplicar metodologas para la evaluacin interna y externa del servicio al cliente. 5. Identificacin de las oportunidades de desarrollo. 6. Planear las acciones de mejoramiento en dos programas definidos. Uno de los factores ms relevantes de la competitividad es la tecnologa, es la base del conocimiento para hacer mejor las cosas. Esto est asociado fuertemente con el desarrollo tecnolgico, ste en la empresa se presenta bajo dos orientaciones. El primero como el cambio evolutivo o perfeccionamiento de algo, sin cambiar el diseo conceptual y el segundo a travs de la innovacin que consiste en hacer los mismo de una forma diferente; estos procesos estn operando como un proceso constante de cambio, buscando siempre la ventaja competitiva, la cual se ver reflejada en la empresa. La competitividad en toda nacin est asociada a la potenciacin de la cadena virtuosa de investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, as como la innovacin. Modelo Biasca (2001): Consiste en clasificar la Competitividad de la empresa, tomando en cuenta la variable deterioro, en una escala de 0 a 10, donde 0 es una empresa sana, empresas sin problemas financieros, con utilidades y donde no hay crisis, mientras que el 10 es una empresa grave no competitiva, que tiene una situacin financiera delicada, no hay ganancias y hay crisis. Para mejorar la Competitividad de una empresa debern considerarse etapas en las que se tendr que evaluar si se es competitivo, qu propuestas se tienen, cmo se cambia, cmo se deben mantener competitivos. Respecto a las propuestas que se tienen en esta apartado y tomando en referencia el diagnstico, se identifican los estados, reas funcionales y conceptos de la empresa que tienen debilidades y amenazas y con estos conceptos realizar una evaluacin de las diferentes metodologas de acuerdo a Gonzlez S.F., Brunet I. Chagolla M; Flores B; (2003), dependiendo del caso de anlisis es posible incorporar metodologas como la Mejora Continua, la Reingeniera y el punto soporte el Benchmarking y de esta forma poder hacer la mejor recomendacin en la bsqueda de tener un mejor posicionamiento
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empresarial, lo que lo lleva a que sea caracterizada en un nivel ms apto de competitividad. Referente a lo relacionado con el cmo mantenerse competitivos. Esta etapa est asociada a ejecutar de forma impecable para todo tiempo el plan estratgico que existe en la empresa, as como disear indicadores que permitan monitorear los Cambios propuestos, materializados a travs de la implantacin de los proyectos de mejora que lleven a tener una mejor empresa respecto al posicionamiento en el mercado, como una de las ms competitivas y rentables. Si la empresa cae en la escala de 0, el tiempo disponible (escala de vida) de esa empresa son aos y los recursos para mejorar son mnimos, caso contrario, escala 10, su tiempo disponible son meses y se requieren bastantes recursos para mejorar. Propone, en funcin de su nivel de Competitividad: Reestructuracin fsica y organizativa Replanteo estratgico Nueva Administracin Utilizacin de diferente tecnologa Productividad, Calidad, tecnologa Financiacin Fig. II. Modelo Biasca para la Competitividad
PROPUESTA
Fuente: Biasca R (2001) De acuerdo a los planteamientos de este modelo, el diagnstico deber considerar como mnimo los aspectos siguientes: El nivel de deterioro de la empresa, recomendado hacer uso del Benchmarking. El tiempo disponible, deber estar asociado al nivel de deterioro encontrado, lo que permitir establecer el nivel de urgencia para la atencin del problema. Recursos necesarios, estarn en funcin del nivel de deterioro encontrado, el tiempo establecido para el cambio, esto permitir hacer utilizacin adecuada de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos. 847
Aspectos relevantes de contexto, estrategia, estructura, que debern tomarse en cuenta en las propuestas de cambio. Esto est asociado a precisar las restricciones que se tienen al disear el sistema de mejora y cambio. Anlisis detallado de los problemas ms importantes a resolver.
La orientacin hacia la mejora de la competitividad puede establecerse como un conjunto de proyectos de reestructuracin, replanteamiento estratgico, cambio en los recursos humanos, Valverde A.M., Gonzlez F., Flores B., (2004), gestin, innovacin en los procesos y tecnologa, mejora de productividad y calidad, renovacin de la estructura financiera y legal, aspecto cultural, por unidad de rea, regin o pas. Modelo Ren Villarreal 2004 (CECIC): Este modelo de Competitividad sistmica, plantea el desarrollo inter funcional e integral de seis niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un pas, regin y empresa, con el nico objetivo de transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Analiza los siguientes subsistemas: Microeconmico, Mesoeconmico, Macroeconmico, Internacional, Institucional y Poltico-Social. Estos seis subsistemas estn soportados por los siguientes diez capitales: empresarial, laboral, organizacional, logstico, intelectual, macroeconmico, comercial, institucional, gubernamental y social. El xito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la interaccin correcta entre los subsistemas y sus capitales. Fig. III Modelo de Competitividad Sistmica Pas- Gobierno-Empresa
4. INTERNA CIONAL 1. MOCROECONOMIA 5.INSTITUC IONAL 2.M ES OEC ONOMIA
1 2 3 4
3.M ACROECONOMIA
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6.POLITICO-SOCIAL
Fuente: Villarreal R. (2004) 848
Modelo Integral de Competitividad Econmica MICE: Es un mecanismo para la creacin de empresas lderes, mejorar la Competitividad e internacionalizar los procesos de produccin de las empresas fronterizas. Apoya la internacionalizacin de las mismas y favorece su insercin en los procesos de globalizacin de la economa mundial, el modelo est basado en: una nueva cultura de la innovacin tecnolgico industrial, una nueva cultura de la creacin de empresas con alto potencial de crecimiento, redes de intercambio de informacin estratgica y desarrollo empresarial local. El Modelo est Basado En Cuatro Pilares. 1. Una Nueva Cultura de la Innovacin Tecnolgico - Industrial. 2. Una Nueva Cultura de la Creacin de Empresas con Alto Potencial de Crecimiento. 3. Redes de Intercambio de Informacin Estratgica. 4. Desarrollo Empresarial Local. CONCLUSIONES El sector turismo se encuentra compitiendo en mercados abiertos altamente competitivos por lo que requiere sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que lo integran para maximizar su eficiencia global. El entorno proporciona un importante nmero de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva del sector y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzar el xito competitivo de las empresas que lo integran. Todo esto ha trado como resultado que existan nuevos retos y oportunidades, que se desarrollen nuevas prcticas de gestin, as como una mejora continua de la competitividad, vista como la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en circunstancias cambiantes.
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Desempeo de la Responsabilidad Social en las Pymes de Ciudad del Carmen, Campeche

Ruby A. Gonzlez Ascencio Gloria Hernndez Reyes Luis Hctor Rodrguez Vega
Resumen Muchos autores como Drucker , Porter , Kramer etc,, han resaltado la relacin positiva entre la responsabilidad social y oportunidades de negocios en trminos de oportunidades de mercado, la productividad, la competencia humana y la mejora del contexto competitivo, en cualquier lugar que opere una empresa. Tambin se ha dicho que la Responsabilidad social es difcil de practicar en las mipymes, sin embargo no imposible, dado que poseen una versatilidad que no tienen las medianas y grandes empresas En Mxico, las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) constituyen el segmento ms importante para conseguir el desarrollo del pas; representan el 99.8 por ciento del total de las empresas; crean 7 de cada 10 empleos, y generan ms de la mitad de la riqueza (52 por ciento del Producto Interno Bruto). El compromiso debe ser de todas las partes involucradas para mejorar las condiciones de las mismas para propiciar el desarrollo de su productividad, mediante estrategias de apoyo tanto a su viabilidad y sustentabilidad, como al incremento de su participacin en los mercados, dentro de un marco de sustentabilidad. El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de identificar el grado de aplicacin de prcticas de responsabilidad social en las MIPYMES de ciudad del Carmen, Campeche. Los resultados obtenidos en este estudio indican que las microempresas encuestadas tiene un 50% de cumplimiento, mientras que las pequeas obtienen un 55% y las medianas un 70% . Se analiza la informacin referente a Micro y pequea empresa. Palabras clave: Desempeo, Responsabilidad Social, PYMES, Ciudad del Carmen.
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Abstract Corporate Social Responsibility [CSR] principles have been part of commercial development for a long time, but this concept has gained higher importance during the last years. However, this concept has not been evenly adopted by the different types of enterprises. Several opinions about their potential profit and applicability has been found. The CSR is essential to the business operations success and an opportunity to go further the economical profitability, and is aware of the environmental and social concern. Theorist such as Drucker, Porter, Kramer, etc., have highlighted the positive relationship between social responsibility and business opportunities in regard to marketing possibilities, productivity, human competence, and the improvement of competitive context, in any place where an enterprise is run. Social responsibility has also been said to be difficult to be practiced in the PYMES, even though, not impossible, since they have a versatility which medium and large enterprises do not have. In Mxico, micro, small and medium enterprises [MIPYMES] make up the most important segment to reach the country development, since they are the 99.8 percent out of the total amount of enterprises. They provide 7 out of each 10 employments, and produce more than have of the wealth in the country (52 per cent out of the Gross Domestic Product). The compromise to make their conditions better to provide their productivity development must be concerned of all the parties involved, through supporting strategies both to their feasibility and sustainability, and to the increase of their participation in the markets, in their range of sustainability. This study is carried out with the purpose to identify up to what extend the social responsibility practices are applied in the PYMES in Cd. del Carmen, Campeche. The results of this study suggest that the small enterprises surveyed got an average that the small enterprises surveyed got an average of 55% of fulfillment, while the medium enterprises got 70%, based on this gathered information, a follow up program through an awareness program to the enterprises is intended. This program will deal with the impact that their activities have on the environment, as well as the benefits which can get by permanently adopting the social responsibility practices. Key words: Performance, Social Responsibility, SMEs, Cd. del Carmen.
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INTRODUCCION La importancia de la RSE radica en las prcticas que las empresas estn obligadas a realizar para cuidar los impactos sociales y medio ambientales a la sociedad El documento presenta los principales resultados de un proyecto de investigacin sobre el Desempeo de las PYMES de ciudad del Carmen, Campeche. En el que se hace un anlisis sobre la Responsabilidad Social en la pequea y mediana empresa. En primer lugar se presenta un anlisis de la literatura de RS y de PYMES. Despus se analizan y las 7 dimensiones para las pequeas y medianas empresas. Seguidamente se hace una conclusin previa del estudio. Esta iniciativa tiene el objetivo de promover la cultura de la RS entre las MIPYMES en Ciudad del Carmen, Campeche, dado que parte de nuestra regin es declarada como rea natural protegida. MARCO CONCEPTUAL LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Las relaciones empresa-sociedad han ocupado un lugar central en la teora y justificacin de la empresa desde los comienzos del capitalismo. Y ello, tanto en el debate pblico como en la reflexin terica y acadmica. El carcter social de las organizaciones productivas es reconocido por las teoras econmicas ms antiguas. (Garca Perdiguero 2003; Lizcano y Moneva 2003) La idea del futuro y de las generaciones siguientes est presente en el enfoque de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Las que su actuacin sea legitimada por la sociedad, que juzgar su actividad. El objetivo de las empresas es proveer a la sociedad de lo que desea, sin embargo, autores con un enfoque basado en la tica, (Cortina, 2003), advierten de que no es socialmente responsable que las empresas fuercen el consumo, haciendo desear bienes que no son necesarios. El impacto del modelo industrial sobre los recursos naturales se ha potenciado por el incremento del nivel de desarrollo, la aceleracin del crecimiento de la poblacin y la necesidad tica de beneficiar a toda la poblacin mundial. La globalizacin ha acelerado todo el proceso. (Stiglitz 2002; Mulder y Ortiz 2001; de la Dehesa 2000; Beck 1998; Lafontaine y Mller 1998; Huntington 1996; Schmidheiny 1992). La necesidad de reducir el uso de recursos y los desechos producidos por las actividades empresariales, exige de las empresas el desarrollo de nuevas capacidades y actividades. Las empresas que posean este tipo de 854
capacidades y realicen las actividades bajo este nuevo modelo dispondrn de ventajas competitivas. (Senge 2001; Hart 1997; Hart 1995; Porter y Linde 1995; Shrivastava 1995; Shrivastava 1994). Las empresas aumentan su convencimiento de que la responsabilidad social puede tener un valor econmico directo. A medida que se enfrentan con los retos de un entorno en continua transformacin, impulsado por la globalizacin y las presiones del mercado interior, contrastan la efectividad del nuevo enfoque. La responsabilidad social se integra como inversin estratgica en el ncleo de la estrategia empresarial, en sus instrumentos de gestin y en sus actividades, y trata de minimizar los riesgos relacionados con la incertidumbre. (OCDE 2001). Las empresas han desarrollado un nmero de estrategias para ocuparse de la aplicacin la responsabilidad social. Estas estrategias incluyen cdigos referentes a los derechos de los trabajadores, ambiente, y transparencia, as como los informes anuales que incluyen balance social e intervenciones internas. Sin embargo, puesto que no hay supervisin independiente de las prcticas o de los criterios de negocio para la publicacin de estos informes, ascienden a las estrategias de las relaciones poco ms que pblicas. La Responsabilidad Social de las empresas ha sido estudiada tanto desde el mbito empresarial como desde el acadmico y sus enfoques son variados. Incluso dentro de la academia los enfoques que la definen son diversos. De acuerdo al estudio de Garriga y Mel (2004) existen cuatro grandes grupos de teoras dentro de las cules podra circunscribirse la RSC: las instrumentales, la polticas, las integrativas y las ticas. Los principios de responsabilidad social corporativa (RSC) durante mucho tiempo han sido parte de la prctica comercial, pero el concepto ha sido testigo de un asombroso ascenso y resurgimiento en los ltimos aos. Sin embargo, el concepto no ha sido adoptado uniformemente, con persistentes opiniones divergentes sobre su potencial utilidad y aplicabilidad (Jamali, D. and R. Mirshak, 2006). La RSE es esencial para xito de las operaciones del negocio y como una oportunidad con miras ms all de la rentabilidad econmica y toma en consideracin la preocupacin social ms amplia (Jackson y Nelson, 2004; Rudolph, 2005). La gestin de la RSE est a menudo sometido a fuertes presiones de isomorfismo institucional para atenuar la lgica estratgica. En lugar de aplicar la lgica racional de la RSE a travs de un proceso de toma de decisiones, las empresas pueden reproducir la lgica de organizacin pertinente a sus mercados de productos y aplicarlo mecnicamente a la RSE. En consecuencia, el incumplimiento de gestionar estratgicamente la RSE puede tener graves 855
consecuencias econmicas para la empresa.Por otra parte, la eficaz gestin estratgica de la RSE puede reducir el riesgo y las iniciativas de responsabilidad social de las empresas tambin puede traer importantes beneficios para la empresa (Hillman y Keim, 2001; McWilliams y Siegel, 2001). Sharma and Vredenburg, 1998 Estos beneficios van ms all de la simple reputacin de fomento al desarrollo de la valiosa capacidad de organizacin. Durante la ltima dcada, la responsabilidad social corporativa (RSE) ha adquirido una gran importancia a nivel mundial, aunque el comportamiento responsable de las empresas tiene una larga la historia ahora (Sarbutts, 2003, p. 341). No obstante, la RSE en las pequeas y medianas empresas (PYME) ha recibido relativamente poca atencin (Jenkins, 2006, p. 241; Perrini, 2006, p. 308; Williamson et al., 2006, p. 318). La investigacin reciente puso de relieve las ventajas competitivas que pueden derivarse para las PYME a travs de prcticas ticas y un alto nivel de integridad corporativa (Fuller y Tian, 2006, p. 288). La necesidad evidente de las PYME a mejorar sus conocimientos acerca de los'' beneficios potenciales de las prcticas socialmente responsables'' (Perrini, 2006, p. 312) y la demanda para desarrollar las herramientas de RSE especializado para las necesidades de las PYME (Murillo y Lozano, 2006, p. 228) condujo a una investigacin cada vez de mayor importancia de la RSE en las PYME (Jenkins, 2006, p. 241). Casi la mitad de las PYME europeas, en diferentes grados, participan en actividades socialmente responsables (Perrini, 2006). Sin embargo, especialmente en las PYME de Austria, los ejecutivos todava no planean y ponen en prctica el compromiso social de una manera estratgica, Journal of Business Ethics (2008), a pesar de todos los tipos de iniciativas gubernamentales y privadas para fomentar las estrategias de responsabilidad social en el comportamiento a nivel regional e internacional. Deuerlein et al. (2003) realizaron un estudio de las empresas austriacas y descubri que slo el 14% de las empresas planifican estratgicamente sus actividades de RSE, mientras que el 54% de las decisiones se toman teniendo en cuenta su poltica comercial, pero an falta un anlisis estratgico concreto. Otro 32% de las empresas participan en CSR sin planeacin estratgica en sus negocios. El mencionado autor seala una relevancia estratgica relacionada con las actividades RSE con el aumento de tamao de la empresa, por lo que hay resultados similares en Italia y el resto de Europa Perrini (2006). Como Porter y Kramer (2006) argumentan, esto se debe en parte al hecho de pensar en que las empresas ponen en prctica las cuestiones de responsabilidad social en una forma estandarizada en lugar de alinear la RSE con sus objetivos estratgicos. Sin embargo, uno de los principales factores que dificultan la participacin de las PYME en las actividades sociales revelado por diferentes encuestas y estudios de casos, se centra en la limitada dotacin de los recursos humanos y financieros en torno a las PYME (Lepoutre y Heene, 2006; Mandl et al., 2007). Esto subraya la importancia de la la definicin de un marco que incrusta las actividades sociales en de la agenda estratgica 856
de una PYME. De este modo, este no slo mejorar el beneficio social responsable de las empresas sino que tambin ayudar a las empresas a concentrar sus recursos en los problemas que son realmente capaces de abordar. Segn Porter y Kramer, las empresas estatales no son ni responsables de los problemas del mundo, ni tienen los recurso para resolver todos ellos. Las empresas mejor equipadas pueden identificar el particular conjunto de problemas sociales y est para ayudar a resolverlos y as puede adquirir mayores beneficios competitivos. (Porter y Kramer 2006, p. 92) En 1998, el Instituto Ethos fue creado en Brasil como una asociacin de empresas cuyo objetivo es difundir la prctica de responsabilidad social en las empresas. El Instituto ha promovido iniciativas empresariales mediante la creacin de directrices, promocin de eventos, actuando como consultora de responsabilidad social de las empresas, investigacin en desarrollo y promover el intercambio internacional sobre responsabilidad social (Instituto Ethos, 2001). La empresa tiene una responsabilidad tica para convertirse en un socio ms activo a la hora de abordar las preocupaciones sociales. La investigacin llevada a cabo por otros estudiosos ha llevado a la conclusin de que: La empresa creativamente debe encontrar maneras para formar parte de soluciones, en lugar de ser parte de problemas, las empresas pueden y deben desarrollar una conciencia y esto incluye una conciencia ambiental, las empresas deberan no aislarse de la participacin en la solucin de nuestros problemas ambientales, dejando a otros a encontrar las respuestas y a decirles lo que no se debe hacer (Goodpaster, 1990). PYMES Las pequeas y medianas empresas (PYMES) son de gran inters para la economa de un pas, debido a su gran potencial como generadoras de empleo, promotoras de avances en el entorno local y su flexibilidad para convertirse en un importante complemento del trabajo de la gran empresa, Aguilar, P. (2009) Podemos decir que las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) es el motor econmico de los pases latinoamericanos al ocupar hasta un 99% de su planta productiva. Esto ha tomado auge y captado la atencin del sector acadmico, de investigacin y gubernamental, en los ltimos veinticinco aos. La pequea y mediana empresa (PYME) aparece como un potencial elemento dinamizador de la economa en la medida en que en comparacin con la microempresa, genera empleo de mayor calidad, en cuanto a estabilidad e ingresos, utiliza mayor capital, cuenta con ms infraestructura, tiene mayor potencial de integrarse en cadenas productivas debido a su mayor stock de capital y uso de tecnologa y por lo tanto su productividad relativa es ms alta, 857
Zevallos, E. (2006).Tambin encontramos esa divisin de esfuerzos para completar o complementar los procesos productivos mediante empresas integradoras entre varias (MIPYMES). En Mxico, (MIPYMES) constituyen el segmento ms importante para conseguir el desarrollo del pas; representan el 99.8 por ciento del total de las empresas; crean 7 de cada 10 empleos, y generan ms de la mitad de la riqueza (52 por ciento del Producto Interno Bruto). El compromiso del Gobierno Federal es mejorar las condiciones para propiciar el desarrollo de su productividad, mediante estrategias de apoyo tanto a su viabilidad y sustentabilidad, como al incremento de su participacin en los mercados, dentro de un marco de encadenamientos productivos que generen mayor nivel del valor agregado nacional. A travs de la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa, la Secretara de Economa ha puesto en marcha programas de Financiamiento, Capacitacin y Consultora, Gestin e Innovacin, Comercializacin y Desarrollo Tecnolgico para generar MIPYMES ms competitivas, ms modernas y ms dinmicas en el Mercado nacional.(www.Contactopyme.gob-mx). De acuerdo con los Censos Econmicos 2009, llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) el total de unidades existentes en Mxico en ese ao fue de 5 144 056 y el personal ocupado es de 27 727 406. Estos Censos Econmicos 2009 registraron que las unidades econmicas ms pequeas medidas a partir del personal ocupado total (de 0 a 10 personas) representaron el 95.0% del total de unidades econmicas captadas, con un 41.8% del personal ocupado, sin embargo, este grupo de unidades econmicas concentr el porcentaje de produccin bruta total ms bajo, con 8.3% del total. Las unidades econmicas que ocuparon de 11 a 50 personas representan el 4.0% del total de las unidades econmicas y con un 15.3% del personal ocupado, as como el 9.0% de la produccin bruta total. Las que ocuparon el entre 51 a 250 personas, representan el .08% del total de las unidades econmicas, el 15.9% del personal ocupado y el 17.4% de la produccin bruta total. Podemos observar que hay un contraste con el grupo de unidades econmicas que ocup a ms de 250 personas, ya que representa tan slo el 0.2% del total de unidades econmicas, pero concentra el 65.3% de la produccin bruta total. Sin embargo sigue siendo este segmento de unidades econmicas las generadoras del mayor nmero de empleos a nivel nacional. Es importante reconocer el crecimiento de las empresas que segn los datos reportados de INEGI, en los censos econmicos del 2004 report 4,290,108 unidades econmicas y con un total de 23, 197,214 del personal ocupado y en los ltimos censos econmicos del 2009 podemos observar un incremento, tanto en el nmero de unidades econmica con 5,194,811 (21.1%) como en el 858
personal ocupado con un total de 27,748,563 (19.6%). Sin embargo a pesar de que estn creando nuevas empresas, al parecer no se estn creando la cantidad de nuevos empleos que el pas requiere para reducir el creciente desempleo (tasa de desocupacin abierta 2008: 3.97%, 2009: 5.47% y agosto 2010; 5.44%). Tambin podemos observar, que el estrato de empresas que est creciendo, son la mayora microempresas y este tipo de empresas, como es bien sabido emplean menos de 10 personas. Sin embargo, las pequeas y medianas empresas son el principal generador de empleos, el mejor distribuidor de ingresos entre la poblacin y entre las regiones; adems de que permiten que las grandes empresas existan, se convierten en un factor central para la cohesin social y la movilidad econmica de las personas y en la posibilidad de aprovechamiento y difusin de conocimientos productivos provenientes de empresas tecnolgicamente ms desarrolladas. Por ello, es imprescindible alentar la formacin de esas empresas en Mxico (Padilla 2008) Si bien las micro, pequeas y medianas empresas son fundamentales para el crecimiento de la economa, habra que pensar si efectivamente se est avanzando por la senda de su desarrollo y consolidacin de trminos de unidades econmicas eficientes. Los resultados sugieren un deterioro de la participacin de las manufacturas y un papel creciente del sector servicios, mismo que est operando con base en ocupaciones que se caracterizan por la precariedad de sus condiciones, como el personal no remunerado. An cuando la manufactura tiene una disminucin importante en las unidades econmicas, no deja de ser una fuente importante de generacin de empleos y desarrollo para las localidades a nivel regional. METODOLOGIA EMPLEADA Se llev a cabo una investigacin para conocer el nivel de cumplimiento de las MIPYMES en las siguientes reas: Sistemas administrativos Recursos humanos Responsabilidad Social Mercadotecnia Contabilidad y finanzas El estudio fue realizado en el perodo de enero-junio de 2010. Se tom la clasificacin de las Mipymes de la estratificacin que reporta el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) de la siguiente forma:
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Estratificacin de la unidades econmicas Tamao Micro Pequea Mediana Rango de nmero de trabajadores De 1 a 10 Desde 11 hasta 50 Desde 250 51 hasta
Grfica 1.Clasificacin de las empresas. Fuente: (INEGI) Se encuestaron 39 pequeas y 4 medianas empresas, todas ubicadas en la ciudad del Carmen, del estado de Campeche y Municipio del Carmen. Para la aplicacin de las encuestas a las distintas empresas se necesit del apoyo de los alumnos del 3 , 4, y 9 semestre, de la carrera de L.A.E., MERCADOTECNIA Y CONTABILIDAD de la facultad de Ciencias Econmicas Administrativas. Para el tamao de la muestra se consider encuestar como meta 500 micros, pequeas y medianas empresas, del total de 1,494 MIPYMES que reportaba el SIEM, sin embargo por la apata y desconfianza que los empresarios tienen hacia este tipo de estudios, muchos de ellos se resisten a proporcionar la informacin requerida. Por este motivo no se determin estadsticamente el tamao de la muestra, fue por conveniencia del estudio. El presente trabajo se enfoca exclusivamente al anlisis de los resultados obtenidos en el rea de RESPONSABILIDAD SOCIAL. Se aplicaron 2 tipos de cuestionarios el primero con 48 preguntas para las MICROEMPRESAS y el segundo con 143 preguntas para Pequeas y medianas empresas. Se presenta el resultado comparando los tres tipos de empresas con sus respectivos detalles. Para el estudio se tom el instrumento de encuesta diseado por IARSE (www.iarse.org.), el cual consta de 7 apartados que a continuacin se enlistan: I. Valores y transparencia II. Pblico interno III. Medio ambiente IV. Proveedores V. Consumidores y clientes 860
VI. Comunidad VII. Gobierno y sociedad TIPO DE ESTUDIO El tipo de estudio que se consider fue de una investigacin de tipo exploratorio, porque en primer lugar no hay estudios elaborados sobre las reas funcionales de las MIPYMES y segundo se inici revisando la base de datos existente en el SIEM e INEGI, as como la base de datos de CANACO-SERVYTUR, en ciudad del Carmen, Campeche, para determinar una muestra a conveniencia que nos permita determinar el desempeo de la MIPYMES en las reas funcionales de Sistemas Administrativos, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Contabilidad y Finanzas. Posteriormente se har una investigacin descriptiva transversal porque se har un diagnstico transversal de las diferentes reas funcionales de las MIPYMES con los datos a la fecha que presentan el SIEM e INEGI y la CANACO-SERVYTUR. Tambin se podra considerar un tipo de estudio por cuota estratificada y cuantitativo, porque al no establecerse una muestra se le encarg a los encuestadores una cuota que cumplir por la dificultad que representa que los empresarios de esta ciudad le proporcionen la informacin necesaria para esta investigacin; por otro lado los datos recabados son interpretados en porcentajes. Las tcnicas empleados para la recoleccin de datos fueron: Entrevistas y cuestionarios Para el anlisis y la evaluacin de la informacin se recurri a la conformacin de un ndice con los tems individuales que indagan sobre las siguientes funciones sustantivas de una empresa: Sistemas Administrativos, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Contabilidad. El ndice se construy asignando valores a cada una de las respuesta dentro de la escala 0 (nunca) y 3 (siempre) segn el encuestado reportar la frecuencia de la de cada una de las prcticas analizadas. Se obtuvieron valores medios de cumplimiento para cada empresa y se estableci un porcentaje de cumplimiento para cada uno de los aspectos administrativos analizados para facilitar su presentacin y comparacin. El presente trabajo se enfoca exclusivamente al anlisis de los resultados obtenidos en el rea de RESPONSABILIDAD SOCIAL. ANLISIS DE RESULTADOS Los resultados que arrojan las encuestas aplicadas encontramos que las pequeas tienen en promedio de prcticas de responsabilidad social 54 % en cambio las medianas empresas si tienen un progreso ms significativo 70% 861
Cumplimiento de R.S. Por tamao

Mediana Pequea
Grfica 2. Porcentaje de cumplimiento de R.S. por tamao. Elaboracin propia DIMENSIONES A EVALUAR EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS I.VALORES Y TRANSPARENCIA Se refiere a todo el comportamiento tico de una empresa. Esto significa que las empresas establecen un marco tico que orienta su actuar, delimitando cmo deben actuar quienes forman parte de la empresa y cmo ser la relacin que establecen con los distintos pblicos de inters externos, tales como los proveedores, los consumidores, el medioambiente y la comunidad. II. PBLICO INTERNO La dimensin pblico interno se refiere al desempeo de la empresa en relacin con sus empleados, por lo tanto, es una dimensin que abarca distintos mbitos El eje central de esta dimensin es potenciar el crecimiento del capital humano de la empresa, entendiendo por este concepto el grado de desarrollo de capacidades humanas bsicas, como puede ser el nivel de educacin alcanzado por un individuo, el goce de una buena salud, sus valores, entre otros III. MEDIO AMBIENTE Tiene relacin con las actividades de la empresa que generan algn tipo de impacto ambiental. Una definicin simple de impacto ambiental nos dice que es cualquier cambio en el ambiente, sea adverso o beneficioso, que es resultado total o parcial de las actividades, productos o servicios de la empresa1. 862
IV. PROVEEDORES Esta dimensin supone el establecimiento de relaciones a largo plazo, promoviendo el compromiso activo de ambas partes. Asimismo, un buen desempeo en esta materia est asociado a la generacin de polticas, cdigos y normas orientadas a resguardar las condiciones laborales y la constitucin de acuerdos comerciales que permitan el desarrollo de las empresas proveedoras y, especialmente, aquellas que V. CONSUMIDORES Y CLIENTES La empresa debe preocuparse de implementar prcticas, sistemas y polticas orientadas a mantener la fidelidad y bienestar del consumidor, estableciendo formas de comunicacin que generen una retroalimentacin constante y que permitan resolver conflictos, y mejorar tanto el proceso de produccin como el producto final. VI. COMUNIDAD La dimensin Relacin con la Comunidad tiene que ver con cmo la empresa establece relaciones con los diversos pblicos de inters que ella tiene; as como la relacin que establece con su comunidad cercana y con la sociedad en la que est inserta. VII. GOBIERNO Y SOCIEDAD Se refiere principalmente a la parte directiva de la empresa o, en otras palabras, al directorio y gerencias. Se trata de un conjunto de personas que tienen como misin velar por el buen funcionamiento y transparencia de la empresa, sobre todo en trminos financieros.
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A continuacin se presenta el desempeo por dimensin en las empresas pequeas y medianas
Desempeo de R.S. por Dimensiones

Pequea Mediana
Gobierno y Sociedad Comunidad Consumidores y clientes Proveedores Medio Ambiente Pblico interno Valores y Transparencia
5 5 7 5 5 5 5
7 8 9 7 9 6 6
Grfica 3. Desempeo de R.S. por dimensiones. Elaboracin propia De acuerdo a los resultados de la tabla la dimensin que mejor desempean las pequeas empresas es consumidores y clientes con una calificacin de 7. El desempeo de las pequeas empresas en promedio es bajo porque no tienen prcticas proactivas de Responsabilidad social, como hacen referencia las teoras que es debido a su limitada infraestructura por eso les es muy difcil adoptar estas prcticas, lo cual se puede apreciar en las restantes dimensiones que tienen 5. En cuanto a las medianas empresas se puede apreciar que tiene un desempeo superior en Responsabilidad Social, esto es debido a su infraestructura ms slida y mejor organizada con una visin a largo plazo, se puede apreciar este desempeo en Consumidores y clientes as como Medio ambiente con 9. En las dimensiones de Pblico interno y Valores y Transparencia son las menos practicadas al alcanzar 6 de calificacin.
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Cali>icacin por antigedad pequea empresa

Gobierno y Sociedad Comunidad Consumidores y clientes Proveedores Medio Ambiente Pblico interno Valores y Transparencia 0% 3 4 5 4 4 5 6 20% 6 5 7 6 4 5 5 40% 6 5 6 60% 80% 5 5 7 5 5 5 7 5 5 5 5 100% 0 a 3 4 10 ms de 10 Total
Grfica 4. Calificacin por antigedad en pequea empresa Elaboracin propia El desempeo de Responsabilidad Social de acuerdo a la antigedad en las pequeas empresas se aprecia que en los primeros aos tienen bajo desempeo mientras que en rango de 4 a 10 aos van mejorando y hay un ligero superior desempeo en aquellas empresas de ms de 10 aos. A estas alturas las empresas ya estn formalizadas por lo tanto ya estn concientizadas de la importancia de su imagen ante la sociedad.
Cali>icacin por antigedad Mediana Empresa

Gobierno y Sociedad Comunidad Consumidores y clientes Proveedores Medio Ambiente Pblico interno Valores y Transparencia 0 5 3 8 10 6 10 8 7 15 5 6 20 25 30 35 7 8 8 8 10 8 9 5 5 9 6 6 7 0 a 3 4 10 ms de 10 Total
Grfica 5. Calificacin por antigedad en pequea empresa Elaboracin propia 865
Se puede apreciar que a mayor edad de la empresa hay un mayor compromiso hacia las prcticas de responsabilidad social.
Distribucin de empresas pequeas por sector

SERVICIO COMERCIAL 3% PRODUCCION
44%
53%
Grfica 6. Distribucin de empresas pequeas por sector. Elaboracin propia De las pequeas empresas encuestadas el 53% pertenece al sector servicios, el 44% al sector comercial y 3% a produccin.
Distribucin de empresas medianas por sector

SERVICIO COMERCIAL PRODUCCION
20% 40% 40%
Grfica 7. Distribucin de mediana empresa por sector Elaboracin propia 866
De las medianas empresas encuestadas el 40% pertenece al sector servicios, el 40% al sector comercial y 20% a produccin. CONCLUSIONES Despus de haber revisado los resultados que arroja el estudio, se obtuvieron los siguientes resultados por tamao de empresa: Pequea empresa = 57% y Mediana= 70%. Como bien sabemos actualmente las empresas deben preocuparse por su desempeo tanto interno como externo, a travs del instrumento aplicado podemos resaltar los siguientes puntos: que las empresas tienen descuidado la dimensin Publico interno y Valores y transparencia en la cual los que conducen las empresas tienen como misin velar por el buen funcionamiento y transparencia de la empresa, sobre todo en trminos financieros, as como la buena relacin que debe haber con los empleados. Los gobiernos, a pesar del gran esfuerzo que dedican para fortalecer a la MiPyME, reconocen que hay renglones que deben trabajar en equipo con otros sectores para poder acercar los beneficios que impulsen en forma importante este sector productivo. Un factor importante en el crecimiento de las MiPyME es el impulso que las Universidades le dan al Espritu Emprendedor, sin embargo, ha carecido de la exigencia en lo referente a innovacin y creatividad en los productos presentados por los estudiantes, pasando a ser este programa un requisito ms que superar en su preparacin, sin alguna exigencia importante. Los empresarios se han vinculado al gobierno para encontrar incipientemente los beneficios que puede aportar la gestin pblica a este sector, sin embargo, falta mucha cultura empresarial y gubernamental que permee con ms vigor en la MiPyME. Es ah donde se debe fortalecer la relacin Universidad-Empresa, mismo que ayudar al desdoblamiento y reencauzar a la MiPyME de acuerdo a las tendencias en la economa mundial, adems de generar las herramientas adecuadas a su estructura Resultados esperados Dar apoyo tcnico a las empresas para la realizacin de diagnsticos de situacin y para la incorporacin de procesos de innovacin e implantacin de mecanismos innovadores en la gestin de responsabilidad Social, as como dotar a las empresas de un canal especfico para la incorporacin de mecanismos innovadores en la gestin y organizacin, facilitando el camino de todas las MIPYMES para implementar programas de Responsabilidad Social
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Diagnstico de la Utilizacin de la Gestin del Conocimiento en las Pymes del Valle de Toluca
Julio lvarez Botello Eva Martha Chaparro Salinas Juan Alberto Ruz Tapia
Resumen El presente trabajo es un Estudio Diagnstico sobre la utilizacin de la Gestion del Conocimiento como un mecanismo para la generacin de inteligencia en los datos (Business Intelligence) en las pequeas y medianas empresas del Valle de Toluca. Para tal fin se revis un marco terico en referencia a la Gestin del Conocimiento y sus repercusiones en las organizaciones y en particular a la gestin de la informacin, se desarroll un instrumento que pudiera con el levantamiento identificar el nivel de avance en la utilizacin de la Gestin de la Informacin y el Conocimiento para ser levantado en diversas organizaciones que permitiera contrastar las PyMES en este tema respecto de otro tipo de organizaciones, as como su anlisis y resultados. Se finaliza realizando algunas recomendaciones para apoyar el mayor uso de esta estrategia dentro de la Gestin de la Informacin y del Conocimiento as como la incorporacin de entes como las Instituciones de Educacin Superior como apoyo a estos procesos. Palabras Clave: Gestin de la Informacin, Pequeas y medianas empresas, Gestin del conocimiento. Abstract This work is a diagnostic study of the use of knowledge management as a mechanism for the generation of intelligence data (Business Intelligence) in small Bussiness in the Toluca Valley. For this purpose a theoretical references was revised in to knowledge management and its impact on organizations and in particular the management of information, we developed an instrument that could identify with the rising level of progress in the use of Information Management and Knowledge to be raised in 871
various organizations that would contrast the small bussiness in this issue for other organizations as well as their analysis and results. It ends by making some recommendations to support the increased use of this strategy within the Information Management and Knowledge and the incorporation of entities such as higher education institutions to support these processes.. Key words: Information management, Small bussiness, Knowledge management Desarrollo del trabajo INTRODUCCION Los procesos de informacin desde la era de la industrializacin, superada ahora por la era del conocimiento tiene su fundamento en el manejo de datos, estos al procesarse pueden generar informaciin til en las organizaciones que permiten generar procesos robustos y nuevo KnowHow que en ocasiones es un mecanismo propicio para identificar informacin que puede ser considerada como conocimiento original de la organizacin, en las PyMES esto se vuelve ms evidente al desarrollar recetas o formas de realizar productos o servicios originales de este tipo de organizasciones, que por dems tienen procesos llenos de ingenio y originalidad, pero en la mayoria de los casos no es explotado como conocimiento y por tanto no se registra la propiedad intelectual ni a patente, por desconocimiento o costo, cualuwiera que sea la causa las concecuencias son la falta de competitividad al realizar trabajos con diseos de terceros teniendo la posibilidad y un ambiente fertil para la creacin y el desarrollo original. El trmino Gestin del Conocimiento, hizo su aparicin en 1996 cuando un reporte de Gartner Group dijo textualmente: Para el ao 2000, la Democracia de la Informacin emerger en las empresas de vanguardia, con las aplicaciones de Inteligencia de Negocios ampliamente disponibles a nivel de empleados, consultores, clientes, proveedores y el pblico en general. La clave para surgir en un mercado competitivo es mantenerse delante de sus competidores. Se requiere ms que intuicin para tomar decisiones correctas basadas en informacin exacta y actualizada. Las herramientas de reporte, consulta y anlisis de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navega a travs de un mar de informacin para sintetizar la informacin valiosa que en l se encuentra. Hoy en da esta categora de herramientas se les llama Inteligencia de Negocios. (Gartner, 1996) La Inteligencia de Negocios, es una alternativa de administracin de negocios, que permite manejar la informacin para la toma de decisiones acertadas en 872
todos los niveles de la organizacin, desde la extraccin, depuracin y transformacin de datos, hasta la distribucin de la informacin mediante herramientas fciles de manejar por los usuarios. Business Intelligence se puede definir como un conjunto de conceptos y mtodos enfocados a mejorar la toma de decisiones mediante el uso de sistemas de soporte basados en hechos o evidencias. (Carrillo, 2009) Toma de decisiones en las organizaciones: En el mbito empresarial, las decisiones se toman en alguno de los tres niveles organizacionales: estratgico, tctico u operativo. (Abits, 2009) Las decisiones estratgicas se centran en la direccin del negocio tambin llamadas de largo plazo siendo esta labor de los ejecutivos de alta gerencia. Las decisiones tcticas corresponden a los gerentes de nivel medio y se enfocan en la planeacin, anlisis y produccin de procesos en curso y proyectos. Las decisiones operativas son las que toman los empleados de manera cotidiana y en las cuales se apoyan para convertir los planes en acciones y llevar a cabo los programas. Segn los requerimientos de informacin y su funcionalidad, las herramientas de Inteligencia de Negocios, aplican en cada uno de los niveles de la organizacin como se puede ver en la figura No. 1.
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Procesos de Negocio Alinear los objetivos corporativos con los procesos de negocio, para proveer a los empleados que atienden clientes, informacin precisa y oportuna que soporte la toma de decisiones del da a da.
Nivel Estratgico
Anlisis y control del desempeo empresarial. Control de mtricas e indicadores. Alinear estrategias y objetivos corporativos. Consulta y Anlisis Multidimensional. Acceder, analizar y formatear informacin de manera independiente
Nivel Tctico
Nivel Operativo
Figura 1 Tipo de decisiones (Abits,2009) Importancia del Bussines Intelligence
Reportes Operativos. Creacin y distribucin de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio correcta y oportunamente.
El BI se basa en un esquema de trabajo multidimensional para describir, implementar y administrar estrategia a todo nivel dentro de una empresa, a travs de la vinculacin de objetivos, iniciativas y mediciones a la estrategia de la organizacin. Es importante el Business Intelligence porque: (Canales, 2004) a) Promueve la alineacin estratgica de toda la organizacin a partir de la transformacin de la Visin y Estrategia en planes concretos de accin.
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b) Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboracin y la coordinacin al conducir a toda la organizacin hacia la consecucin de la estrategia definida. c) Facilita la comunicacin de los planes estratgicos de toda la empresa. d) Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la gestin diaria de las organizaciones. e) Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratgicos. f) Provee soluciones en las organizaciones. Metodologas para Implementar Gestin de la Informacin (IM) y Gestin del conocimiento (KM) La metodologa para la implementacin del IM y KM se refiere a la recoleccin de informacin y su uso a fin de mejorar la operacin del negocio. Un sistema ideal de IM y KM ofrece a los empleados, socios y altos ejecutivos acceso a la informacin clave que necesitan para realizar sus tareas diarias y principalmente para poder tomar decisiones basadas en datos correctos y certeros. Etapas para implementacin de Aplicaciones de Business Intelligence como medio de gestin de l informacin y el conocimiento: Pero cmo hacer que los negocios puedan crear inteligencia de sus datos? Cmo proveer oportunamente acceso a la informacin para los usuarios finales? Para responder a estas preguntas se describe a continuacin el proceso de implementacin. Este proceso es dinmico e iterativo. El proceso se compone de las siguientes fases: (Canales, 2004) Fase 1: Dirigir y Planear Fase 2: Recoleccin de Informacin Fase 3: Procesamiento de Datos Fase 4: Anlisis y Produccin Fase 5: Difusin
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OBJETO DE ESTUDIO: EMPRESAS DEL VALLE DE TOLUCA De acuerdo al SIEM (Sistema de Informacin Empresarial Mexicano) de las 14,141 empresas registradas en los municipios que conforman el Valle de Toluca, el 63.79% son empresas dedicadas al Comercio, el 29.07% son empresas dedicadas a los Servicios y solamente el 7.14 % son empresas dedicadas a la Industria. De este total de empresas, los municipios que cuentan con ms empresas registradas son: Toluca con el 59.65% de empresas totales, Metepec con el 12.16 % de empresas totales, Ixtlahuaca con el 7.62 % de empresas totales y Lerma con el 5.32 %. El tamao de las empresas se dividen por el nmero de empleados en: Grande: ms de 250 empleados Mediana: de 51 a 250 empleados Pequea: de 11 a 50 empleados Micro: de1 a 10 empleados (SIEM, 2009) De las 1,010 Industrias registradas en los municipios que conforman el Valle de Toluca, el 64.65% son industrias micro, el 16.24% son industrias pequeas, el 13.66% son industrias medianas y solamente el 5.45% son industrias grandes. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN Para ser recabada la informacin se opt por elaborar una encuesta para ser llenada por el personal que labora en los centros de trabajo del Valle de Toluca en compaa del investigador para corroborar con documentos que fueron mostrados como ejemplo las respuestas proporcionadas. La encuesta es elaborada para evaluar una poblacin de 906 empresas registradas en el Valle de Toluca, llenando 170 cuestionarios en igual nmero de organizaciones mediante un muestreo no probabilstico de participantes voluntarios por lo que las organizaciones encuestadas fueron visitadas por tener alguna persona contacto por la que se solicit la aplicacin y fue aceptada por la propia organizacin. La encuesta fue elaborada usando la aportacin de dos documentos base y las variables que estos investigadores aportan en sus trabajos de manera independiente, Inteligencia de negocios, en qu ayuda a tu negocio y cul es su proceso (Canales, 2009) y la Medicin del Desempeo Organizacional Mediante el Balance Score Card. (Ziga, 2009) Debido a que se dise el instrumento especfico para esta investigacin, se realiz una validacin con 20 encuestados generando cambios en textos poco 876
entendibles y en las instrucciones, quedando finalmente como a continuacin se presenta: (diseado por los autores). El diseo del instrumento utiliz las variables que a continuacin se mencuinan en dos dimensiones que al intersectarse dan un instrumento que arroja informacin para anlisis tanto por las perspectivas de informacin como por el proceso mismo de esta informacin. Variables por perspectiva o funcin de la informacin: - Procesos financieros (Perspectiva Financiera) - Mercado u Clientes (Perspectiva del cliente) - Realizacin del producto/servicio (Perspectiva procesos internos) - Capital Humano/Clima organizacional (Perspectiva de innovacin) Variables por el proceso de transformacin de la informacin - Identificacin de datos - Recoleccin de datos - Almacenamiento de datos - Generacin de indicadores para apoyar decisiones - Difusin de la informacin generada - Gestin del conocimiento La interaccin de estas variables se logra con la siguiente matriz: Perspectiva o Funcin organizacional de la informacin Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financiera del cliente procesos de interno innovacin 1.1 2.1 3.1 4.1 1.2 2.2 3.2 4.2 1.3 2.3 3.3 4.3 2.4 2.5 2.6 3.4 3.5 3.6 4.4 4.5 4.6
Identificacin Recoleccin Almacenamient o Transformacin 1.4 Difusin 1.5 Gestin del 1.6 conocimiento
Gestin de la Informacin
Figura 2 Diseo del instrumento de investigacin (Desarrollo del autor, 2009)
877
Con esta lgica se procedi a disear un instrumento que de manera compacta y sencilla de manejar y comprender para el encuestado pudiera generar la informacin que estamos buscando, dando como resultado la siguiente encuesta:
878
ENCUESTA DIAGNSTICA SOBRE BUSINESS INTELLIGENCE El objetivo de esta encuesta es recolectar informacin importante acerca de lo que est sucediendo en los centros de trabajo para analizar dicha informacin y presentar conclusiones en la tesis titulada: Desarrollo de un Estudio Diagnstico sobre la utilizacin del Business Intelligence en las empresas del Valle de Toluca. Esta encuesta es de carcter confidencial y exclusivamente ser utilizada en la tesis mencionada, usando resultados globales y estadsticos. Aspectos Generales Instrucciones: Favor de marcar con una (X) lo que corresponda: 1.-Tamao de la organizacin donde usted trabaja Micro Grande Mediana Pequea 2.-Sector al que pertenece su organizacin
Industria Toluca Dueo Comercio Metepec Ejecutivo Servicios Ixtlahuaca Empleado Pblico Lerma Otro Otro
3.-Ubicacin de su organizacin por municipio 4.-Tipo de puesto que ocupa
Segunda Parte: En las siguientes tablas se le solicita marcar con una (X) lo que ms se acerque a lo que sucede en su centro de trabajo de acuerdo a las siguientes claves:
I Siempre (100%) II Casi Siempre (75%) III A Veces (50%) IV Casi Nunca (25%) V Nunca (0%)
1.- Procesos Financieros (Perspectiva Financiera)

1.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los diferentes procesos contables y financieros. 1.2 El proceso de recoleccin de datos se da de manera continua y se obtiene de fuentes confiables. 1.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datos de manera segura y confiable. 1.4 Se generan reportes, indicadores u otros resultados que son analizados y permiten la toma de decisiones basada en informacin objetiva. 1.5 Se realiza la difusin de la informacin generada por tableros de indicadores, intranets, correos electrnicos o algn otro 1.6 Se identifica, separa, gestiona toda aquella informacin que permite innovacin y nuevo conocimiento. (por ejemplo: diseo de productos y/o servicios, diseo de procesos, procedimientos e instructivos de trabajo)
II
III
IV
879
2.- Mercado y Clientes (Perspectiva del Cliente)

2.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los procesos para analizar mercados y las necesidades de clientes 2.2 El proceso de recoleccin de datos se da de manera continua y se obtiene de fuentes confiables. 2.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datos de manera segura y confiable. 2.4 Se generan reportes, indicadores u otros resultados que son analizados y permiten la toma de decisiones basada en informacin objetiva. 2.5 Se realiza la difusin de la informacin generada por tableros de indicadores, intranets, correos electrnicos o algn otro 2.6 Se identifica, separa, gestiona toda aquella informacin que permite innovacin y nuevo conocimiento. (por ejemplo: diseo de productos y/o servicios, diseo de procesos, procedimientos e instructivos de trabajo)
II
III
IV
3.- Realizacin del Producto/Servicio(Perspectiva Proceso Interno)

3.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los diferentes procesos para la elaboracin del producto/servicio 3.2 El proceso de recoleccin de datos se da de manera continua y se obtiene de fuentes confiables. 3.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datos de manera segura y confiable. 3.4 Se generan reportes, indicadores u otros resultados que son analizados y permiten la toma de decisiones basada en informacin objetiva. 3.5 Se realiza la difusin de la informacin generada por tableros de indicadores, intranets, correos electrnicos o algn otro 3.6 Se identifica, separa, gestiona toda aquella informacin que permite innovacin y nuevo conocimiento. (por ejemplo: diseo de productos y/o servicios, diseo de procesos, procedimientos e instructivos de trabajo)
II
III
IV
4.- Capital Humano/Clima Organizacional (Perspectiva innovacin)

4.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los diferentes procesos de formacin y crecimiento del capital humano y del clima organizacional 4.2 El proceso de recoleccin de datos se da de manera continua y se obtiene de fuentes confiables. 4.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datos de manera segura y confiable. 4.4 Se generan reportes, indicadores u otros resultados que son analizados y permiten la toma de decisiones basada en informacin objetiva. 4.5 Se realiza la difusin de la informacin generada por tableros de indicadores, intranets, correos electrnicos o algn otro 4.6 Se identifica, separa, gestiona toda aquella informacin que permite innovacin y nuevo conocimiento. (por ejemplo: diseo de productos y/o servicios, diseo de procesos, procedimientos e instructivos de trabajo)
II
III
IV
AGRADEZCO MUCHO SU TIEMPO Y COOPERACIN
Figura 4 Cuestionario p/levantamiento de la investigacin (Diseo propio, 2004) 880
Anlisis de la informacin obtenida A continuacin se presenta cada pregunta de la encuesta con su respuesta y su interpretacin, usando una grfica para visualizar mejor cada una. Primera Parte de la encuesta: La encuesta fue realizada entre trabajadores de organizaciones del Valle de Toluca de manera aleatoria, dando como resultado que el 38.9% de los encuestados trabaja en empresas pequeas y medianas (PYME), el 37.5% trabaja en empresas pblicas y el 23.6 % trabaja en empresas grandes. 2.- Sector al que pertenece su organizacin La respuesta de los encuestados fue que el 37.5 % trabaja en empesas de servicio, siendo este el mayor porcentaje, en segundo lugar con el 34.7 % en la industria y en tercer lugar con el 27.8 % en el sector comercio. 3.- Ubicacin de su organizacin por municipio La respuesta de los encuestados fue que el 63.9 % trabaja en el municipio de Toluca, el 6.9 % trabaja en el municipio de Metepec, el 4.2 % trabaja en el municipio de Lerma, el 1.4 % trabaja en el municipio de Ixtlahuaca y el 23.6 % trabaja en otro municipio. (Zinacantepec, Almoloya de Jurez, Santiago Tianguistenco, Ocoyoacac) 4.- Tipo de Puesto que Ocupa La respuesta de los encuestados es que la gran mayora, o sea el 68.1% es empleado en su centro de trabajo, el 18.1% forma parte de los ejecutivos en su centro de trabajo, solamente el 6.9 % es dueo de su organizacin y el mismo porcentaje se desempea en algn otro puesto. Conclusiones Conclusiones respecto de la Gestin de la Informacin y el conocimiento: En cuanto a la manera de manejar la informacin desde su identificacin hasta la difusin y separaci y gestin del conocimiento nos podemos percatar que las organizaciones el Valle de Toluca tienen muy buen manejo de la informacin desde la identificacin de los datos, la recoleccin y almacenamiento de los mismos, as como la utilizacin para la toma de decisiones (enre 1 y 2) pero cae fuertemente al difundir esta informacin y ms an cuando se trata de manejar aquella informacin conocida como conocimiento la cual generar innovacin, valores agregados y procesos paticulares propiedad de la misma organizacin (entre 2 y 3).
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Conclusiones de Perspectiva Financiera: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva financiera el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 1.8, segunda respuesta 1.9, tercer respuesta 1.7 y cuarta respuesta 1.8 Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de informacin muy confiables (entre 1.7 y 1.9) y gestionan la informacin adecuadamente ms del 50% de estas. Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos pblicos para ayudar en la toma de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento llegando hasta el 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business Intelligence, esto lo muestra las preguntas 5 y 6. Lo anterior nos indica que en trminos de informacin financiera estn preparadas para iniciar la implementacin del Business Intelligence 80% de las empresas del Valle de Toluca. Grficamente se puede observar la siguiente tendencia.
Grfica 1: Perspectiva Financiera (Diseo propio, 2009) Conclusiones de Perspectiva del Cliente: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva del cliente el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 2.2, segunda respuesta 2.1, tercer respuesta 2.0 y cuarta respuesta 2.0
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Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de informacin confiables (entre 2.0 y 2.2) y gestionan la informacin adecuadamente ms del 50% de estas. Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos pblicos para ayudar en la toma de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento llegando muy cerca del 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business Intelligence, esto lo muestra las preguntas 5 y 6. Lo anterior nos indica que en trminos desde la perspectiva del cliente estn preparadas para iniciar la implementacin del Business Intelligence 80% de las empresas del Valle de Toluca. Grficamente se puede observar la siguiente tendencia de la pregunta 1 a la 6
Grfica 2: Perspectiva del cliente (Diseo propio, 2009) Conclusiones de Perspectiva Proceso Interno: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva proceso interno el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 1.9, segunda respuesta 2.0, tercer respuesta 1.9 y cuarta respuesta 2.0
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Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de informacin entre muy confiables y confiables (entre 1.9 y 2.0) y gestionan la informacin adecuadamente ms del 50% de estas. Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos pblicos para ayudar en la toma de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento llegando hasta el 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business Intelligence (ya sea que conozcan o no el concepto), esto lo muestra las preguntas 5 y 6. Lo anterior nos indica que en trminos de perspectiva proceso interno estn preparadas para iniciar la implementacin del Business Intelligence 80% de las empresas del Valle de Toluca.
Grfica 3: Perspectiva Procesos internos (Diseo propio, 2009) Conclusiones de Perspectiva Innovacin: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva innovacin el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 2.3, segunda respuesta 2.3, tercer respuesta 2.3, cuarta respuesta 2.4, quinta respuesta 2.7 y sexta respuesta 2.7 Esto nos muestra una falta de control de la informacin relacionada con el capital humano y el desarrollo organizacional (perspectiva innovacin) del casi 50% de las empresas y una falta de gestin de indicadores y apoyo a las decisiones de casi el 60%. Este factor hace pensar que las empresas del Valle de Toluca no estn preparadas para implementar el Business Intelligence en la perspectiva de Innovacin. 884
Grficamente se puede observar la siguiente tendencia de preguntas 1 a la 6
Grfica 4: Perspectiva de innovacin (Diseo propio, 2009) RESULTADOS OBTENIDOS: Anlisis por Tamao de la Organizacin: Los resultados de la encuesta indican que el tamao de la organizacin es importante para tener un mayor o menor avance en la preparacin de una implementacin del Business Intelligence. En todos los aspectos y desde todas las perspectivas las organizaciones grandes son las mejor preparadas ya que recolectan mejor los datos y estn generando indicadores. En segundo lugar estn las Pequeas y Medianas Empresas y en tercer lugar se encuentran las organizaciones pblicas. Esto se muestra en la tabla siguiente: Capital Organizaciones Finanzas Ventas Proceso Humano Pblicas 2.5 2.5 2.4 2.6 Grandes 2.0 2.1 2.0 2.4 PYME 2.2 2.3 2.4 2.6
Total 2.5 2.1 2.4
En el detalle podemos ver como coincide la perspectiva de innovacin como la menos atendida en cuanto al control de la informacin, gestin de indicadores y su publicacin. Las empresas grandes logran un mejor promedio desde todas las perspectivas lo que se ve reflejando en el total. 885
Se deduce que las organizaciones grandes invierten en sistemas de recoleccin de datos y logran un mejor aprovechamiento de la informacin aunque todava no toman decisiones en base a indicadores. Las empresas pequeas y medianas estn en segundo lugar porque en algunos casos como desde la perspectiva financiera y ventas estn debajo del promedio pero en capital humano est muy poco atendido lo que da un valor de 2.6 en escala de 1 a 5. Las empresas pblicas manejan los promedios ms bajos por lo que estn menos preparadas para la implementacin del Business Intelligence. Anlisis por Sector de la Organizacin: Los resultados de la encuesta indican que en cuanto al sector al que pertenece la organizacin no hay una diferencia significativa para estar preparados en la implementacin del Business Intelligence. Los promedios obtenidos as lo indican en la tabla siguiente: Capital Finanzas Ventas Proceso Humano 2.1 2.2 2.1 2.3 2.0 2.2 2.1 2.4 2.0 2.4 2.4 2.5
Sector Industria Servicios Comercio
Total 2.2 2.2 2.3
A pesar de no haber diferencia significativa se puede observar que el sector Comercio es el que muestra menos capacidad para implementar Business Intelligence en sus organizaciones. El sector Comercio en capital humano obtuvo el ms bajo puntaje por lo que es necesario apoyar este aspecto. La perspectiva financiera es la mejor atendida en cualquier sector y la ms descuidada es el capital humano. Anlisis por Tipo de Puesto que Ocupa el Encuestado: Los resultados de la encuesta indican que el puesto que ocupa el encuestado en la organizacin es importante para tener un mayor o menor avance en la preparacin de una implementacin del Business Intelligence. En todos los aspectos y desde todas las perspectivas los dueos o propietarios de las organizaciones dicen estar mejor preparados para implementar Business Intelligence. En segundo lugar los ejecutivos dijeron que estn mejor preparados y finalmente los empleados y otros.
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Esto se muestra en la tabla siguiente:
Puesto Dueo Ejecutivo Empleado Otro
Capital Finanzas Ventas Proceso Humano 1.7 1.9 1.7 1.8 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.5 2.3 2.2 2.3 2.5
Total 1.8 2.1 2.2 2.3
Para los dueos se muestra una visin diferenciada con otros miembros de la organizacin al evaluar muy satisfactoriamente el tema de capital humano mientras la opinin del resto la colocan como el tema menos atendido o ms deficiente de acuerdo a los resultados. Mientras que los dueos evalan la preparacin a la implementacin del Business Intelligence de manera muy satisfactoria, el resto de la organizacin solo como satisfactoria. CONCLUSIONES En el presente estudio se pudo identificar elementos diferenciadores entre las PyMES y el resto de las organizaciones respecto del manejo del conocimiento organizacional y su gestin, as tambin se pudo identificar otros elementos comparadores entre tipos de organizacin entre sectores. Para fines de esta investigacin queda claro que las PyMES y las organizaciones pblicas tienen mucho que hacer en trminos de Gestin del Conocimiento, preocuparse por el manejo de este tipo especial de informacin y tratarla como tal ser en el cercano futuro y en el presente incluso, un mecanismo de ventaja competitiva. Por lo anterior una vez hecho este estudio diagnstico, el inicio de una nueva invstigacin que permita generar una propuesta para mejorar en el Valle de Toluca el manejo del conocimiento en las PyMES del Valle de Toluca, as tambin particularizar un estudio para las organizaciones pblicas, para lo anterior deber buscarse alianzas con cmaras empresariales para que el impacto de la propuesta se evidente y no se quede en un ejercicio acadmico, as tambin por medio de los convenios con entidades gubernemtnales con los que se cuenta actualmente incorporar este proyecto dentro de estas entidades, principalmente estatales y municipales del Valle de Toluca.
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Estudio de Mercado para la Creacin de una Pyme Dedicada a la Educacin Ambiental en el Estado de Tlaxcala
Fabiola Sue Nava Morales Antonio Hidalgo Ballina Crisanto Tenopala Hernndez
Resumen La presente investigacin tiene como objetivo dar a conocer un estudio de mercado que se realiz en el Estado de Tlaxcala, para la creacin de un parque Recreativo Ecolgico que ofrecer servicios de Educacin Ambiental no formal mediante actividades ldicas y recreativas para el desarrollo sustentable a nios de primaria y secundaria, con el fin de fomentar el amor y respeto por la naturaleza. Los resultados que se muestran se basan en el planteamiento de las variables ms importantes para este trabajo como son el precio, servicio, tiempo, promocin, clientes y competencia. Este estudio permitir saber las preferencias del servicio por parte de nuestros futuros clientes que sern los nios de primaria y secundaria en conjunto con docentes de las mismas. Palabras Clave.- Mercadotecnia, Educacin Ambiental, Parque Recreativo. Abstract This research aims to present a market study that was conducted in the State of Tlaxcala, for the creation of an Ecological Recreation Park which will offer nonformal environmental education through play and recreational activities for sustainable development for children in primary and secondary levels in order to foster love and respect for nature. The results shown are based on the approach of the most important variables for this work as are price, service, time, promotion, customers and competition. This study will know the preferences of service from our future customers will be children of primary and secondary teachers along with them. Key words .- Marketing, Environmental Education, Recreation Park.
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Introduccin La problemtica ambiental aumenta considerablemente sobre nuestros espacios y recursos. El cambio climtico, la contaminacin de suelo, de agua, de aire comienzan a manifestar sus efectos, comprometiendo el futuro y presente de la humanidad.La escases de conocimientos sobre estos tpicos tan relevantes en la vida de la humanidad han provocado la falta de conocimientos educativos acerca de cmo contribuir para preservar los recursos naturales. Los seres humanos que habitamos este planeta, tenemos la necesidad de recrearnos, divertirnos y disfrutar de las maravillas que este nos ofrece: los mares, las selvas, los bosques y las montaas. La educacin ambiental para el desarrollo sustentable es un concepto dinmico que pone en valor todos los aspectos de la toma de la toma de conciencia del pblico, de la educacin y de la formacin para dar a conocer o hacer comprender mejor los lazos existentes entre los problemas relacionados con el desarrollo sostenible y para hacer progresar los conocimientos, las capacidades, los modos de pensamiento y valores de manera que se pueda dar a cada quien, los medios de asumir la responsabilidad de crear un futuro viable y aprovecharlo. (UNESCO, 2003) La investigacin de mercados constituye una parte esencial en el emprendimiento de cualquier negocio, sin importar el tamao de esta ya sea pequea, mediana o grande. Esta investigacin tiene como propsito principal saber si las Instituciones Educativas de primaria y secundaria estn interesadas en servicios de Educacin ambiental no formal para el desarrollo sustentable mediante actividades recreativas. Es importante definir que es un estudio de mercado, para ello primero definiremos que es mercado Es el conjunto de personas o unidades de negocios que consumen o utilizan un producto o servicio, o las tcnicas que pueden inducir a que los consuman o utilicen, partiendo de estas definiciones podemos concluir que un estudio de mercado es un proceso sistemtico para obtener informacin que sirve a la empresa en la toma de decisiones1 Tlaxcala es un estado cntrico de la Repblica Mexicana, a pesar de ser un estado pequeo posee la riqueza natural suficiente como bosques, ros y lagunas, para poder emprender empresas que se dediquen a ofertar servicios donde halla aventura y contacto con la naturaleza. La idea esencial de esta PYME es la creacin de un Parque Recreativo Ecolgico en el Municipio de Yauhquemehcan que es el corazn de Tlaxcala, donde los nios de primaria y secundaria tengan acceso a actividades recreativas, diversin en un ambiente natural, pero que adems de todo, adquieran aptitudes, valores, amor y respeto por la naturaleza. 890
El municipio de Yauhquemehcan est ubicado en la zona conurbada ms importante del estado, colinda con los municipios de Apizaco, Xaltocan y Amaxac de Guerrero. Otra ventaja que tiene este lugar es que, por ser cntrico posee todos los accesos carreteros que facilitan el acceso desde cualquier punto del estado. Para esta investigacin la Secretaria de Educacin Pblica del Estado ha tenido una participacin interesante y fundamental, ya que nos proporcion la informacin necesaria, como son las bases de datos de las Escuelas Primarias y Secundarias del Estado. Materiales y Mtodos Como primer paso en esta investigacin de mercados se realiz un anlisis situacional por medio de anlisis FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tienen o puede tener este proyecto en su entorno, as se obtuvo una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad en cuanto al mercado y sus caractersticas actuales . A continuacin se presentan los resultados en la tabla No.1:
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Representacin esquemtica general de la matriz FODA.

DEBILIDADES (D) Falta de Plan de mercadotecnia para acaparar clientes -Falta de diseo de actividades para ofrecer los servicios a nuestros futuros clientes. FORTALEZAS (F) -Terreno propio para la instalacin del parque. - Excelente ubicacin geogrfica del terreno para el Parque Recreativo Ecolgico.
OPORTUNIDADES(O) -Hay pocas empresas dedicadas a este giro. -La necesidad de una cultura ecolgica tiene mucha probabilidad de demanda por parte de nios de primaria y secundaria. -Futura Generacin de empleos -Parque Recreativo ecolgico ser una empresa pionera en este tipo de actividades.
ESTRATEGIAS DO -Con la asesora por parte de las dependencias de gobierno se podr elaborar un plan de negocios que permita obtener el mayor xito posible. -Las actividades que se diseen con aventura, recreacin y educacin sern encaminadas a crear una cultura ecolgica, que fomente la preservacin del medio ambiente. ESTRATEGIAS D.A -El diseo atractivo de las actividades ser un punto a favor para poder tener clientes seguros y atraer a ms. -Con la integracin de una figura jurdica se podr obtener ms capital para financiamiento se podr poner en marcha ms rpido el negocio y as recuperar inversin. -Como ya se han sostenido plticas con la SEP y estn muy interesados en este proyecto.
ESTRATEGIAS FO -El terreno propio y la excelente ubicacin geogrfica de este nos permitir obtener un financiamiento de cualquier forma grupal o individual, aunque lo favorable es grupal. -Esta actividad ser pionera en realizar estas actividades y tambin en la generacin de empleos verdes sustentables.
AMENAZAS(A) -Escasa atraccin de este negocio. -No recuperar la inversin rpidamente. - Que la secretaria de Educacin Pblica no autorice visitas a parque.
ESTRATEGIAS F.A. -La excelente ubicacin geogrfica har que este negocio sea atractivo y fcil de ubicar y llegar, ya que el lugar donde se pretende instalar se encuentra en el corazn del estado de Tlaxcala, y cuenta con todos los medios de comunicacin.
Tabla No.1.-Representacin esquemtica general de la matriz FODA. El tipo de investigaciones no experimental, es sistemtica y emprica en las que las variables independientes no se manipulan. De acuerdo al tipo de investigacin es transeccional o transversal ya que la recopilacin de datos se hace en un nico momento. Y finalmente es correlacional causal, debido a que implica el anlisis de las relaciones entre variables, como: precio y servicio, horario y precio, servicio e instalaciones. (Hernandez Sampieri Roberto, 2006)
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En este proyecto se aplica un cuestionario que nos permite recolectar los datos con respecto a las variables implicadas. Est constituido por preguntas cerradas, de opcin mltiple y abiertas en caso de que al entrevistado quiera emitir su opinin. En la Tabla No 2, se presentan las variables y las preguntas del instrumento de recoleccin de datos Variables
VARIABLE SERVICIO PREGUNTAS Le interesara que sus alumnos y usted tuvieran una actividad recreativa ecolgica durante el ciclo escolar? Por qu medio llegara al parque? Los grupos de alumno iran acompaados de padres de familia? Qu medidas de seguridad le gustara que hubiera? Qu actividades le gustara que hubiera en el parque para reforzar el programa de educacin ecolgica que tiene la SEP? Qu servicios adicionales serian de su preferencia mediante el viaje? Con que frecuencia considera usted que su institucin podra organizar este tipo de visitas? Qu horario de atencin le gustara que hubiera en este parque? Qu das de la semana le gustara que funcionara? Cul es el nmero aproximado que ira de alumnos por viaje? Cunto considera usted que sera el precio justo por alumno-visita? Cmo le gustara conocer la informacin acerca del parque ecolgico? Conoce usted un Parque Recreativo que proporcione este servicio en Tlaxcala. INSTRUMENTO Cuestionario
TIEMPO
Cuestionario
CLIENTES PRECIO PROMOCIN COMPETENCIA
Cuestionario Cuestionario Cuestionario
Tabla No. 2.- Variables y preguntas por variable.
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Eleccin De Muestra La Secretaria de Educacin Pblica del Estado de Tlaxcala, proporciono para esta investigacin la lista de escuelas en nivel primaria y secundaria que estn inscritas en la SEP, para la eleccin de la muestra. El universo son 83 escuelas, ubicadas en esta Zona conurbada de inters. El procedimiento cuestionario es auto administrado, es decir se suministra el instrumento de manera individual a los directores de primarias y secundarias quienes son los responsables de devolverlo debidamente contestado. Se utiliza el mtodo de muestreo no probabilstico, llamado muestreo de juicio, en este enfoque el responsable de la investigacin, escoge de acuerdo a su inters la muestra que se considere conveniente. (Munch Lourdes, 2002) El universo es de 83 escuelas, y en esta primera etapa se tienen cuantificados los resultados de 38 Instituciones, es importante mencionar que para la eleccin de las instituciones encuestadas, hubo una seleccin de acuerdo a la cercana geogrfica de las instituciones con el lugar donde se instalara el parque. Resultados Y Discusin La siguiente Tabla nmero 4, presenta las preguntas, a que variable pertenecen y los resultados de la encuestas Resultados
VARIABLE SERVICIO PREGUNTAS Le interesara que sus alumnos y usted tuvieran una actividad recreativa ecolgica durante el ciclo escolar? Por qu parque? medio llegara al RESULTADOS El 100% est interesado
67.8% asistir con transporte rentado. El 50.8% responde que si iran acompaados de padres de familia El 61% responde que el servicio mdico es el ms importante,
Los grupos de alumno iran acompaados de padres de familia? Qu medidas de seguridad le gustara que hubiera?
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Qu actividades le gustara que hubiera en el parque para reforzar el programa de educacin ecolgica que tiene la SEP?
De las seis actividades propuestas el 37.3% responde rutas guiadas como ms importante, 30.5% taller de biodiversidad y con un 16.5% se interesan por un taller de herbolaria. El 71.2 % respondi que rea de juegos
Qu servicios adicionales serian de su preferencia mediante el viaje?
Con que frecuencia considera usted que su institucin podra organizar este tipo de visitas? TIEMPO Qu horario de atencin le gustara que hubiera en este parque?
El 54.2% respondi que cada 6 meses ira de visita al parque. El 50.8% responde que le gustara que funcionara de 10 a.m. a 7 p.m.
Qu das de la semana gustara que funcionara? CLIENTES
le
El 57.6% responde que de Lunes a Viernes El 35.6% responde que iran de 120 a 160 alumnos asistiran por visita. El 42.4% responde que estara dispuesto a pagar $ 20 pesos El 52.5% responde que le gustara conocer informacin por folleto y 45.8% por pgina web. El 66.1% responde que no conoce algn otro parque recreativo.
Cul es el nmero aproximado que ira de alumnos por viaje?
PRECIO
Cunto considera usted que sera el precio justo por alumno-visita?
PROMOCIN
Cmo le gustara conocer la informacin acerca del parque ecolgico?
COMPETENCIA
Conoce usted un Parque Recreativo que proporcione este servicio en Tlaxcala.
Tabla No. 4.- Muestra resultados ms relevantes. 895
Como podemos ver en los resultados la mayora de los entrevistados si estn interesados en actividades recreativas ecolgicas, ya que si tienen la necesidad de que estas actividades complementen su programa educativo. Se han entrevistado a los directivos de 38 escuelas y se observa lo siguiente: de todas las opciones de costo la mayora opto por el ms bajo, en cuanto a los das de funcionamiento la mayora de los directores responden que desearan que funcionara de Lunes a Viernes, para que sea compatible con su horario de trabajo. En cuanto a la pregunta si los alumnos iran acompaados de padres de familia el 50.8% respondi que si, por lo tanto es necesario disear espacios y actividades donde ellos pudieran participar. Para precisar ms esta informacin se realiz un anlisis de correlacin lineal simple, en el programa Spss versin 18, este coeficiente estudia el grado de relacin lineal existentes entre dos variables estas pueden tomar valores entre 1 y -1. Es muy importante tener presente que un coeficiente de correlacin alto, no implica causalidad, es decir aunque estn fuertemente relacionadas, no indica que una sea causa de la otra, pero si puede influenciar una de la otra. En la tabla No 5.que se muestra a continuacin podemos observar de manera ms precisa cuales fueron las variables con sus preguntas que tuvieron estrecha relacin y sus coeficientes.
Correlacin PREGUNTA Le interesara que usted y sus alumnos tuvieran una actividad recreativa ecolgica, durante el ciclo escolar? (SERVICIO) Que horario de atencin le gustara que tuviera el parque? (TIEMPO) Que actividades le gustara que hubiera en el parque para reforzar el programa de educacin ecolgica que oferta la SEP? (SERVICIO) Cuanto considera usted que sera el precio justo a pagar por alumnovisita? (PRECIO) Cul es el nmero aproximado de alumnos que asistira por visita? Con que frecuencia considera usted que su institucin podra organizar este tipo de visitas
Los grupos iran acompaad os de padres de familia? (SERVICIO) Conoce usted algn otro parque que brinde este servicio en el estado de Tlaxcala
,414*
329*
896
Qu medidas de seguridad le gustara que hubiera en el parque?
476**
Con que frecuencia considera usted que su institucin podra organizar este tipo de visitas Cuanto considera .295* usted que seria el precio justo a pagar por alumnovisita? Que .283* servicios adicionales serian de su preferencia mediante el viaje. Enumere del 1 al 6 en orden de importancia. Considerand o 1 como ms importante *. La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Tabla 5.- Correlaciones ms importantes
355**
520*
Conclusiones Este estudio de mercado y sus resultados de esta investigacin, son un factor determinante para la elaboracin del estudio tcnico y financiero, es decir cunto se necesita de capacidad instalada, que actividades recreativaseducativas son las que se deben disear, cuanto se necesita invertir y establecer las listas de prioridades de inversin. De la respuesta de la pregunta Con que frecuencia considera usted que su institucin podra organizar este tipo de visitas? Se hacen los siguientes clculos, en base a que la mayora contesto que asistiran 160 alumnos por visita. En la Tabla No. 5 se estima una proyeccin de visitantes por ao. 897
Proyeccin. Total de alumno s % de respuest a Promedio de Frecuencia Nmero alumnos anual de de consumidores visita (120 visitantes visitantes) 59.0 6 160 59.0 2 160 59.0 1 160 59.0 3 160 Frecuencia anual de visita 960 320 160 480 56640 18880 9440 28320 113 280
11538 54.2% 11538 20.3.% 11538 18.6% 11538 6.8% Totales Tabla. 6.- Proyeccin de visitantes por ao.
Por lo tanto podemos proyectar que tendremos 113 280 visitantes anuales, esto nos indica que habr 2022 visitantes por semana quiere decir que si el parque funcionara de Lunes a Viernes recibiremos a 404 visitantes por da en promedio, pero si trabajramos de Lunes a Domingo serian de 288 Visitantes por da. Por lo pronto podemos concluir a partir de estos resultados que la proyeccin de la demanda potencial es de 113 280 clientes potenciales por ao y que la mayoraestdispuesta a pagar 20 pesos. En cuanto el anlisis de correlacin bivariado podemos mencionar que la variable servicio es la que ms relacin tiene con las otras variables, como lo son promocin, tiempo y precio, precisando, la variable precio se determinara o se ver influenciado con la pregunta de Por que medio llegara al parque?, Con si los grupos iran acompaados de padres de familia? Y con las actividades que se ofertaran para reforzar el programa de estudios de la SEP, finalmente la variable promocin con el horario de atencin a clientes. Es aqu donde podemos constatar que este anlisis es de suma importancia para el emprendimiento de cualquier negocio, ya que podemos visualizar el efecto o relacin que una variable, tiene con la otra, este tipo de mtodos estadsticos ayudan a definir el xito o fracaso de este u cualquier proyecto.
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Factores Clave de xito en la Competitividad de las Pymes

Beatriz Flores Romero Federico Gonzlez Santoyo Gerardo Gabriel Alfaro Caldern
RESUMEN: En el presente trabajo se muestran los factores clave de xito ms relevantes para las PyMES que llevarn a las mismas a posicionarse y mantenerse en el mercado al que ocurren ante una situacin donde el cambio es la nica variable que permanece constante. Se orienta exclusivamente a las PyMES, que por su caracterizacin requieren de un anlisis especial. Utiliza como punto de partida la teora clsica de Adam Smith sobre las ventajas comparativas y competitivas, as como los estudios de competitividad empresarial desarrollados por Porter. Palabras clave: Competencias, competitividad, factores clave de xito, PyMES, estrategia competitiva. ABSTRACT This paper is to show the key factors for success in SMES that carried the same position and kept in the market that occur in a situation where change is the only variable that remains constant. It was designed exclusively to SMES, which by its characterization require a special analysis. Used as a starting point the classical theory of Adam Smith on the comparative and competitive advantages, as well as studies of business competitiveness developed by Porter. Key Words: Competences, Competitivity, Key factors for success, SMES, Competitivy Strategy. 1. INTRODUCCIN: Viendo hacia el futuro, las empresas debern contemplar su entorno cambiante y su capacidad de adecuacin a l. Para lo cual, el uso de herramientas administrativas que le permitan emprender, competir e innovar para insertarse y sostenerse en los mercados globalizados es vital. El presente trabajo se enfoca en definir los factores clave de xito en las PyMES para alcanzar dichos niveles competitivos.
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De acuerdo a Vargas B., Castillo C., (2008), la competitividad, gira en torno a 2 ejes: productividad y mercado. En el primero, productividad, incluyen recursos, humanos y financieros, as como procesos, el segundo eje, abarca el producto, as como el acceso a los mercados. A estos dos ejes, los rigen las variables externas, conformadas por las leyes, infraestructura, informacin, tecnologa, gestin y asociatividad. Estas variables interactan a travs de intervenciones con dichos ejes: productividad y mercado. Las intervenciones exgenas se hacen presentes en las pymes a travs de iniciativas de fomento, tales como: servicio de desarrollo empresarial, inversin en infraestructura bsica, microcrditos. Para el caso de las intervenciones endgenas, se manifiestan a travs de demanda de financiamientos, capacitacin, asistencia tcnica, comercializacin, seguridad social e informacin, en s, con todos los valores y filosofas definidas en las polticas y prcticas administrativas. El problema que se tiene en las PyMES es que no son competitivas en los mercados globales por carecer de calidad aceptable, precios, continuidad de servicio entre otros factores, por lo que se hace necesario enumerar como mnimo un conjunto de indicadores claves de xito que le permitan potenciar su Planeacin Estratgica para posicionarse en el corto tiempo, en los mercados globales, como Empresa de Clase Mundial. 2. DESARROLLO: En un origen, las diferencias en las ventajas comparativas se derivaron de las diferencias de productividad de los factores o recursos, lo cual pona a los pases con mayor tecnologa o mano de obra calificada en ventaja competitiva, con respecto de los otros. Por otro lado, la diferencia en precios de los productos, se debe a la disposicin de los mismos, dada la escasez relativa de stos en cada pas. Por lo que los pases que tengan abundancia de un recurso, tendrn ventaja competitiva, sobre los que no disponen de los mismos. Lo anterior, define a los factores clave de xito, de acuerdo a Ramrez P., Cabello M. (1996), como todos aquellos recursos que la empresa ha desarrollado de manera exitosa y como resultado de dicha experiencia de xito, la empresa se posiciona en una relacin de ventaja competitiva en torno al resto de su competencia. Tal sera el caso de liderazgo en costos, diferenciacin de productos, calidad del producto, certificacin de sus procesos productivos, estrategias de marketing, uso de instrumentos financieros, innovacin de productos, exportacin de productos, personal capacitado y certificado, etc.
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Porter M. (2002) menciona que es la capacidad de las organizaciones la que les permite situarse en ambientes internacionales y no las polticas derivadas de modelos econmicos las que generan la competitividad de las naciones. Dicha capacidad se ve reforzada, por un lado por los factores clave de xito, y se ve amenazada, por otro lado, por la apertura de los mercados, que expone a las empresas, no importa su tamao ni su alcance a competir de manera global, en un entorno cambiante y con clientes que demandan productos de caractersticas adecuadas a sus necesidades. Es ah donde las organizaciones flexibles, que se adaptan a dichos cambios y que tienen identificado su entorno empresarial y lo traducen en fortalezas a travs de sus factores clave de xito, pueden introducirse, permanecer y posicionarse en un mercado competitivo. Los factores clave de xito, podemos ejemplificarlos con liderazgo en costos, diferenciacin en productos, calidad del producto, certificacin de procesos productivos y/o administrativos, estrategias de marketing, participacin activa en los mercados, satisfaccin del producto al consumidor, acceso a los crditos, uso de instrumentos financieros, capacidad de innovacin de productos y procesos, personal capacitado y certificado. High (2004), Mccann y Arita (2004), y Surez Villa (2004), coinciden con la localizacin de dichos factores clave de xito para garantizar el buen fin de los emprendimientos locales, as como la orientacin de las polticas de fomento empresarial. Entre otros factores clave de xito, encontramos los siguientes Vargas B. (2007): 3. FACTORES CLAVE DE XITO: Entre los factores clave de xito que en este trabajo se recomienda considerar como mnimo, para dar seguimiento y buscar el posicionamiento en competitividad en las PyMES se tienen los siguientes: DIVERSIFICACIN Y LIQUIDEZ. Para Ramanujan y Varadarajan (1989) la diversificacin es La entrada de una empresa o unidades de negocios hacia nuevas lneas de actividad, a travs del desarrollo de procesos de negocios internos o adquisicin, lo que ocasiona cambios en su estructura administrativa, sistemas y otros procesos directivos. Pitts y Hopkins (1982) utilizan el trmino diversidad para describir la extensin a travs de la cual las empresas son simultneamente activas en varios negocios distintos. Por ltimo, Surez 906
(1993) define la diversificacin empresarial como Las decisiones tendentes a ampliar y/o hacer ms diverso el mbito de actuacin de la empresa. Huerta R. et al (2006). cuando una empresa decide diversificarse los nuevos negocios en los que se compromete pueden o no guardar relaciones con los anteriores, de forma que se suele distinguir entre diversificacin relacionada y no relacionada en funcin de las circunstancias que se presenten. Al buscar la diversificacin del producto en s, o del ciclo del producto, se obtiene como contraparte liquidez. DIVISIN DEL TRABAJO. Martnez Echevarra (1999). La ventaja de la divisin del trabajo consiste, segn Smith, en que un solo artesano que haga l solo todo el proceso de fabricar un alfiler, obtiene menor cantidad de alfileres que la que obtendra cada uno de los obreros entre los que se dividiese el trabajo. Es decir, la produccin por individuo y tiempo es mayor en la divisin del trabajo que en una situacin de trabajo no dividido. Smith atribuye la eficiencia de la divisin del trabajo a tres motivos: a) la mayor destreza de cada operario, adquirida por repeticin, b) el ahorro de tiempo al no tener que cambiar de ocupacin, y c) la posibilidad de inventar mquinas, que hagan trabajo repetitivo y aceleren la ejecucin. Taylor parta de la misma concepcin mecanicista de la divisin del trabajo que tena Smith. El proceso productivo era como una maquinaria que haba que ajustar hasta alcanzar el rendimiento ptimo. En los aos inmediatos a la primera guerra mundial, la bsqueda de la eficiencia social a travs de la productividad se convirti casi en un tpico. El sistema de Taylor era individualista, optimizaba el puesto de trabajo con independencia de la totalidad del proceso. El sistema de Ford, orientado a la coordinacin de la totalidad, descubri que los puestos individuales tenan que ser diseados en referencia a la totalidad en la que se integraba. El Fordismo tena muy claro que lo importante era la reduccin de costes, lo cual implicaba pasar la ingeniera a un segundo plano.
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El siguiente paso de la divisin del trabajo fue el Toyotismo, el cual se basa en tres principios. La no admisin de stocks amortiguadores (just in time), la visualizacin inmediata de situaciones de infrautilizacin de mano de obra (warning light), la no admisin de defectos (zero defects). Si orientamos las empresas hacia la especializacin, tendremos como consecuencia la reduccin de fallas de calidad. En este apartado, hoy da, es necesario considerar la incorporacin de diseos de lay out radiales, con mquinas comodines que permitan satisfacer las necesidades de fabricacin de un conjunto de productos, haciendo adecuaciones a las lneas, mnimas, al cambio de fabricacin del tipo de producto, esto favorece la optimizacin en costo, servicio, calidad y competitividad operativa. GESTIN RESPONSABLE DEL CAPITAL HUMANO. Hernndez S., Mart L., (2006), menciona que, El conocimiento es un proceso que implica anlisis, razonamiento, inteligencia; por esta razn, el conocimiento significa ms que recopilar datos e informacin, organizarlos e incluso, analizarlos. El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la informacin para crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende anlisis, valoraciones, intuicin, sabidura, experiencia, difciles de imitar por otras personas, debido al carcter diferencial entre las personalidades de cada individuo e imposible hasta el momento de generarse por las computadoras. Para las organizaciones es de vital importancia tanto los datos, la informacin como el conocimiento, debido a la sinergia que existe entre estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se emplean por la organizacin para crear informacin, no expresan nada sobre si mismo pero si tienen significado e importancia. Al mismo tiempo, la informacin se utiliza por las organizaciones para crear conocimiento organizacional. El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones, tanto tcito como explcito, necesita gestionarse eficazmente para lograr resultados beneficiosos. La importancia de la gestin del conocimiento radica en que: 908
El conocimiento se convierte en un elemento clave para la competencia de la organizacin, porque actualmente una estrategia organizacional debe considerar aspectos como: El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores, distribuidores, etc.). El conocimiento de los procesos. El conocimiento de los recursos humanos. La memoria organizacional. Los activos de conocimiento. Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las actitudes y el cambio en la cultura organizacional. Facilita la mejora de la comunicacin organizacional. Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de transferirlo eficazmente. Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la informacin y el conocimiento dentro y fuera de la organizacin. Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento. Perfecciona los procesos. Mejora la utilizacin de los recursos existentes en la organizacin. Posibilita crear un crculo virtuoso del aprendizaje individual y el organizacional.
Cuando alineamos los objetivos empresariales con los de los trabajadores, se tendr una visin compartida que fomentar el trabajo en equipo, mantendr la motivacin y la moral. INNOVACIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS. Jimnez Z., Martnez R., Gonzlez B.,(2008), La innovacin en producto es considerada como una de las prcticas que en mayor medida mejoran la competitividad y el crecimiento empresarial. No obstante la elevada complejidad y coste inherente al proceso, unido a la alta tasa de fracaso a la que se enfrentan los nuevos productos y servicios en los mercados, hace necesario abordar en profundidad algunas de las cuestiones relativas a este proceso de innovacin. Los trabajos desarrollados durante las ltimas dcadas han permitido una primera aproximacin a esta cuestin al identificar la existencia de determinados rasgos y comportamientos en las empresas que las incentiva a innovar en el mbito de los productos y servicios. En concreto 909
una orientacin proactiva hacia el mercado es sealada como un factor clave en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Y es que una orientacin proactiva lleva a la empresa a establecer un fuerte compromiso con sus clientes, potenciando el desarrollo de acciones destinadas a maximizar el valor entregado a los mismos. Si dicha innovacin no ha sido adaptada previamente en otras empresas, implica creacin de conocimiento, en otro sentido, se puede absorber conocimiento del medio empresarial, sobre tecnologa, preferencias del consumidor, tendencias de moda, preocupaciones y normatividad sobre daos al medio al medio ambiente. El conocimiento de los factores anteriores, ubica al empresario en posicin de ventaja para producir bienes y servicios exclusivos, que pueden accesar niveles de precios superiores. Para potenciar este apartado en la empresa Michoacana, es recomendable dar seguimiento y aplicar el crculo virtuoso de (I+D + Innovacin para todo tiempo +Transferencia + Apropiacin de Conocimiento => Aplicacin). LIDERAZGO INTERNO Y PARTICIPACIN EN REDES DE COOPERACIN.
La red de empresas es una forma de concentracin sin vinculacin patrimonial llevada a cabo mediante la cooperacin empresarial. Las principales caractersticas que definen a las redes de cooperacin son: Racionalizacin de las lneas de negocio de la microempresa. Ante la complejidad organizativa que origina la expansin de la microempresa as como la presin de la competencia, las microempresas limitan su diversificacin a un conjunto de negocios relacionados y manejables, Garca Canal, (2005). Creacin de alianzas estratgicas. stas permiten, segn Parrellada y Bramanti (2001), acceder a nuevos mercados y tecnologas con mayor rapidez y menor desembolso de capitales en comparacin con las actividades de internacionalizacin o investigacin y desarrollo, realizadas exclusivamente por la empresa. Cuando se tiene una visin compartida con los integrantes de la organizacin, estamos en posicin de ejercer un liderazgo interno, y si lo ampliamos al exterior, utilizando organismos de la comunidad empresarial, estaremos en posicin de integrar a nuestra empresa en estructuras
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formales y redes de contactos que nos permitan interactuar de una manera ms fluida y desarrollar sinergias competitivas. ESPECIALIZACIN Y CURVA DE APRENDIZAJE. La especializacin se puede buscar en dos diferentes sentidos. En el mbito tcnico, la buscaremos cuando estemos consolidando capacidades productivas y nos estemos consolidando en la buena gestin. Por otro lado, a medida que el lder asume nuevos retos gerenciales, requiere capacitacin en reas de negociacin, planeacin, anlisis de mercado, y tambin se hace necesaria la presencia de mandos medios, que lo apoyen en dichas tareas, para lo cual capacita a los niveles bajos en cuestiones de procesos y productos. LEALTAD CON LOS CLIENTES. Prez de Tuleda et al (2006) La construccin de una base estable y duradera de clientes constituye un elemento esencial para asegurar la rentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad futura. Retener a los clientes es la principal herramienta para alcanzar este objetivo, dados los beneficios que los consumidores leales proporcionan en forma de menor coste del servicio, mayor volumen de compra o difusin de una comunicacin positiva sobre la empresa. Fidelizar a los consumidores constituye un elemento muy importante para la supervivencia de las empresas, puesto que en muchas industrias la rentabilidad y la viabilidad a largo plazo dependen de su capacidad para atraer y retener a los clientes. Los consumidores leales son una de sus principales fuentes de rentabilidad, puesto que adquieren mayor cantidad de productos, estn dispuestos a pagar precios superiores Si se aplican los principios mencionados anteriormente, generarn confianza en la esfera de los clientes, ofreciendo stos buenas referencias en su entorno, lo cual generar incrementos en nuestra cartera de clientes, lo cual posiciona a la empresa en una ventaja competitiva y sostenible en el mediano y largo plazo. Por lo que se hace necesario incorporar nuevas prcticas de gestin que permitan llevar a las empresas a otros niveles de operatividad tcnico econmico de calidad precio y participacin en el mercado ms eficientes 911
y eficaces, de acuerdo con Flores R. B. (2010), esto se logra haciendo uso como mnimo de los factores clave de xito enunciados en el presente trabajo, as como la cultura organizacional orientada al cambio, y manejando valores compartidos en la institucin, esto facilita el trabajo en equipo y se tendrn empresas productivas, con parmetros de calidad adecuados y posicionadas en un entorno competitivo, en donde los factores clave del xito, son la base para su consecucin. Adicional a estos factores clave de xito, las PyMES debern hacer uso de las polticas de fomento empresarial, las cuales les permiten incursionar en el manejo de recursos pblicos, adicional de potenciar la generacin de desarrollo social a travs del desarrollo empresarial Michoacano apoyado en Sistemas de Gestin Empresarial de alto impacto. CONCLUSIONES: La competitividad gira en torno a 2 ejes: productividad y mercado, los cuales se tienen que conocer y desarrollar. Una forma de acercarse a dichos ejes es a travs de los factores clave de xito. Los factores clave de xito, se puede encontrar en la interaccin con los subsistemas (reas funcionales operativas de la empresa), o bien, interactuando al exterior (mercado global). El grado de control que se tiene en cada uno de los mbitos es diferente e implica diferencias en esfuerzo y tiempo de adquisicin. Los factores clave de xito, entre ms se tengan identificados, clasificados y se conozca el grado de desarrollo de los mismos, se tendrn ms oportunidades de obtener ventajas competitivas sobre los mismos. Durante la implementacin de los factores clave de xito, para que el avance en la posicin competitiva con respecto a la competencia sea significativa, se deber tener muy clara la relacin Beneficio Costo, en dichos procesos, as como el proceso de Planeacin Estratgica para su implantacin, para buscar obtener eficiencia y eficacia en la operatividad de la empresa. Todos los esfuerzos que hagan las PyMES al interior, se tendrn que ver reforzados y premiados con las polticas de desarrollo empresarial, para garantizar un desarrollo sostenido en el mediano y largo plazo.
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Incidencia de la Dinmica Portuaria en la Economa Local

FCCA de la UMSNH
Ducruet Csar Mara Berta Quintana Len Bertha Molina Quintana
Resumen Los puertos no son entidades aisladas de conexin virtual a las cadenas de valor. Son parte de una economa regional, y su evolucin afecta el rendimiento del puerto y viceversa. El simple hecho de contar con un puerto, no es detonante de desarrollo econmico, es un facilitador del comercio exterior. Es fcil exagerar el papel actual y potencial de los puertos en el proceso de desarrollo regional. Los puertos no son grandes empleadores de mano de obra y ya no son la interrelacin entre los complejos industriales que una vez fueron. Palabras clave: puertos, desarrollo econmico, comercio exterior, economa local, impacto. Abstract: The ports are not isolated entities of virtual link value chains. They are part of a regional economy, and its evolution affects the performance of the port and vice versa. The simple fact of having a port, is not a cause for economic development, is just a facilitator of foreign trade. It is easy to exaggerate the current and potential role of ports in the regional development process. The ports are not big employers, are no longer the interrelationship between the industrial complex once were. Key words: ports, economic development, foreign trade, local economy, impact. Contenido Vnculo econmico de los puertos con la economa regional En una era de rpida industrializacin y urbanizacin costera, el gerente general del puerto de Antwerp (Vleugels, 1969) expres una visin optimista: "Las regiones de los puertos parecen haber sido siempre una ventaja en comparacin con las regiones que no se encuentran en el mar o en los ros". Desde entonces, el aumento de la globalizacin ha puesto de manifiesto la 915
falacia de tales argumentos deterministas definiendo a los puertos como zonas de cultivo natural. Las teoras neoclsicas en los polos de crecimiento y colocacin industrial se quedan cortas al explicar la disminucin regional de los beneficios derivados de los puertos martimos, en particular, al observar la escasez de los impactos locales de la contenerizacin (Vallega, 1996). Aunque los puertos pueden ser vistos como elementos de estructuracin urbana dentro de su regin circundante (Wakeman, 1996), sus vnculos econmicos con la economa regional perifricas parecen disminuir (Boyer y Vigari, 1982; Grobar, 2008). La regin del puerto tambin puede ser considerada como un sistema portuario, o un sistema de dos o ms puertos (y terminales), situada en la proximidad de una zona determinada. Una revisin de tres dcadas del anlisis del sistema portuario muestra una creciente estabilidad o incluso una disminucin de la concentracin de trfico debido a varios factores, como los transportistas y las estrategias de la congestin en los grandes centros de carga (Ducruet et al., 2009). Un ejemplo tpico de un sistema portuario es el rango de puerto, tal como se define por Vigari (1964) en su trabajo en la serie del norte de Europa. El puerto serie difiere de la fachada martima, ya que ste es ms descriptivo (una adaptacin de los puertos costeros), mientras que la primera es ms sistmico (un sistema costero de los puertos). Por lo tanto, asume una serie dado el disfrute de los puertos no slo la proximidad geogrfica, sino tambin la interdependencia funcional de mar mediante el intercambio de servicios y de la tierra. Las condiciones de cristalizacin de los antiguos puertos desarticulados en un sistema de puertos en ltima instancia, recae sobre las condiciones del comercio, las condiciones de la cera y disminuir en correspondencia con los ciclos de negocios mundiales (Todd, 1993). Tambin son cruciales las caractersticas locales y regionales, sino que a menudo son ignoradas por los especialistas del puerto, que tienden a considerar el puerto como una entidad aislada conectada por las redes transfronterizas. Los puertos como facilitadores del crecimiento econmico La literatura sobre los puertos y el desarrollo regional pueden clasificarse en dos categoras. El optimista ve el puerto como motor del crecimiento econmico local y regional, mientras que para el enfoque pesimista, los puertos simplemente responden a la demanda a travs de la transferencia fsica de flujos de mercancas. Esto hace eco del intenso debate acerca de si las infraestructuras fomentan o siguen el desarrollo (Rietveld, 1989). 916
El enfoque optimista define a los puertos como los polos de crecimiento para el desarrollo de las economas de escala para la produccin y el comercio y, por tanto, que ofrecen ventajas comparativas a las regiones y las ciudades donde estn ubicados (Fujita et al., 1999; Clark et al., 2004). Esta declaracin general basada en teoras de ubicacin implica que la eficiencia de los puertos genera ms beneficios econmicos, ya que permitir ms procesamiento de carga, mientras que los puertos ineficientes pueden poner un pas o una regin ms lejos de las fuentes de insumos ms baratos para los mercados o buena produccin (Haddad et al., 2006). Los primeros estudios empricos han mostrado la importancia de los efectos multiplicadores a nivel local y regional en los pases en desarrollo (Omiunu, 1989) y los pases desarrollados (Witherick, 1981). El enfoque pesimista pone en cuestin los beneficios locales y regionales de las inversiones portuarias (Goss, 1990), y la estructuracin de los efectos de las infraestructuras de transporte (Offner, 1993). Esto es particularmente cierto en el caso de los puertos situados fuera de las regiones econmicas principales (Stern y Hayuth, 1984; Fujita y Mori, 1996). La mejora de la conectividad interior y el manejo de eficiencia pueden acentuar el efecto tnel que se define por la disminucin de los beneficios locales y un mayor rendimiento de volmenes destinados a reas distantes. Varios estudiosos han observado los efectos negativos del crecimiento del trfico a nivel local, como la congestin y la falta de atractivo (Mc Calla, 1999; Rodrigue, 2003; Rozenblat et al., 2004; Grobar, 2008). Varios casos, indican una gran cada en el puerto relacionadas con el empleo en las ltimas dcadas, como se ha visto en Liverpool, Plymouth, la ciudad de Hamburgo, debido al debilitamiento espacial fijo de los nodos de transporte para las actividades de fabricacin, la reorganizacin de los trficos del puerto y el interior, y los cambios en los patrones de localizacin basadas en economas de puertos de servicios (Damesick, 1986; Gripaios, 1999; Hesse y Rodrigue, 2004). Un moderado enfoque propuesto por Vallega (1983) interpreta el desarrollo de los puertos y el desarrollo regional como dos procesos distintos y con episodios de interacciones indirectas. Este enfoque ha sido mucho ms complementado por las obras de Langen (2004) sobre los puertos como las agrupaciones de las actividades econmicas. Lejos de establecer una lnea directa entre la actividad portuaria y el desarrollo industrial, el concepto de cluster de puertos depende de los arreglos institucionales y sobre la presencia de las empresas lder en particular, las actividades econmicas.
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La medicin de interdependencia puerto-regin Varios estudios han tratado las mediciones de beneficios relacionadas con el puerto local y regional, utilizando una amplia variedad de metodologas, pero al mismo tiempo "el planificador regional est interesado en los beneficios que trae un puerto a una ciudad o regin, la dificultad reside en la cuantificacin de los beneficios" (Bird, 1971). Los estudios de impactos de puerto han florecido desde el decenio de 1950 en los Estados Unidos y en otros lugares (Hall, 2003), con muchos estudios de casos sobre la medicin de los efectos multiplicadores de las actividades portuarias en zonas aledaas (Taylor, 1974; Witherick, 1981; Omiunu, 1989). La literatura del desarrollo regional se ha centrado ampliamente en los resultados (Porter, 2003) pero con pocas obras relacionadas con las infraestructuras de transporte o las actividades portuarias (Rietveld, 1989). Los puertos no son entidades aisladas de conexin virtual a las cadenas de valor. Son parte de una economa regional, y la evolucin de la economa regional afecta el rendimiento del puerto. En particular, la especializacin industrial constituye una debilidad para el rendimiento de los puertos en la era de la globalizacin. Una intensa globalizacin que provoca cambios industriales a travs de macro regiones, y a su vez, el aumento del desempleo, tambin afectan a las actividades portuarias y la forma en que los puertos se insertan en el comercio y las redes de transporte. De hecho, los entornos regionales (y tambin locales) influyen, al menos parcialmente, as como la competitividad de los puertos en un entorno global. A su vez, las rentas econmicas ms dbiles de las regiones (Kaplinsky, 2004) tambin tienden a debilitar el rendimiento y la competitividad de los puertos de contenedores. El modelo de Fujita y Mori El modelo neoclsico de FUJITA y MORI (1996) sugiere que el puerto relacionado con el crecimiento urbano es ms probable que ocurra en las regiones situadas remotamente donde industrias especializadas desarrollan recursos locales en ventajas comparativas. La distancia geogrfica de las regiones econmicas esenciales desempea un papel importante. Los puertos martimos situados en regiones ms all del centro disfrutan de una cartera equivalente de mercanca como un remedio a la distancia y costes de transporte interior. Este es el caso de muchos de segundo orden, como las ciudades portuarias de Belfast, Cork, Leixoes (Oporto), Nantes, Salnica, Bilbao, Gdansk-Gdynia, Liverpool, Gotemburgo, Bourgas, y Constanza. Esto confirma el modelo de FUJITA y MORI (1996) en que la lejana de las principales regiones econmicas ventajosas si se convierte en el interior ofrece suficientes ventajas comparativas. Algunos puertos de las capitales de los pases 918
estn ms diversificados, pero no generan grandes volmenes de trfico urbano debido a las limitaciones para la ampliacin del puerto local (por ejemplo, Londres, Copenhague y Oslo). En Corea del Sur, por ejemplo, la ciudad dominante, Sel, no es una ciudad portuaria. Aunque el puerto de Inchon (situada a unos 100 kilmetros de Sel), ha sido la puerta de entrada al resto del mundo, el efecto bloqueo de Sel ha sido tan fuerte que Inchon nunca ha sido capaz de escapar de la sombra urbana de Sel y, por tanto, nunca se ha convertido en una verdadera ciudad. Por lo tanto, es importante investigar; En qu condiciones pueden permanecer las ciudades no portuarias a ser dominantes en la economa? Tal situacin es similar en Mxico, la ciudad de Mxico, es la ciudad dominante, la cual no es una ciudad portuaria, y el puerto del Pacfico de ms cercana a la ciudad de Mxico, el puerto de Lzaro Crdenas. El efecto bloqueo de la ciudad de Mxico ha sido tan fuerte que Lzaro Crdenas no ha podido escapar de la sombra urbana de la ciudad de Mxico y, por tanto nunca se ha convertido en una verdadera ciudad. Por lo que vemos la importancia de la distancia en cuanto al puerto y la ciudad principal, existe una relacin jerrquica dentro del sistema, as como tambin es importante las ventajas comparativas que ofrece el puerto de Lzaro Crdenas en comparacin con otros puertos de Mxico. Por lo que se refleja en este modelo de Fujita, el impacto depende de la organizacin espacial, de la unin jerrquica entre la ciudad portuaria y la ciudad principal que en este caso es la ciudad de Mxico. La situacin econmica de las zonas aledaas a los principales puertos Histricamente, los puertos han sido considerados como motores de desarrollo econmico de las ciudades y regiones donde se localizan. Empresas que desean exportar o importar mercancas por mar han encontrado ventajoso localizarse cerca de un puerto para reducir al mnimo los costos de transporte terrestre. Mtodos tradicionales para el movimiento y manipulacin de la carga eran la mano de obra intensiva, creando importantes efectos sobre el empleo local directo. Por lo tanto, segn Campbell, los puertos han sido tradicionalmente los centros de actividades econmicas y culturales en las ciudades, si no la razn de ser de la ciudad inicial de desarrollo. Sin embargo, con los ltimos avances en la tecnologa de transportes, el papel de los puertos en el desarrollo econmico local ha cambiado. La contenerizacin ha realizado el proceso de movimiento de mercancas mucho ms intensiva en capital, reduciendo as los beneficios del empleo local de tener un puerto. El relativamente bajo costo del transporte por tierra ha reducido la 919
ventaja de localizar empresas de exportacin cerca de un puerto. Las empresas exportadoras son ahora ms probables de localizarse en las zonas donde la tierra es relativamente barata y donde hay un buen acceso a los servicios de transporte, lo que les permite enviar sus exportaciones al puerto de distrito. Las importaciones de contenedores aumentan su flujo a los centros de distribucin localizados en el interior en vez de los lugares costeros. Mientras que los beneficios de la proximidad con el puerto han disminuido con el tiempo, los costos han aumentado. Los puertos ms importantes ahora procesan millones de contenedores al ao. Estos contenedores deben ser cargados en camiones y transportados por ferrocarril de la zona del puerto o sus destinos. Como consecuencia, la congestin del trfico y la contaminacin derivados de las actividades portuarias se est convirtiendo en una preocupacin creciente en las zonas adyacentes a los puertos. La literatura sobre puertos distritos ha lidiado con la rpida realidad cambiante de las relaciones entre los puertos y sus ciudades. Ducruet y Jeong (2005) sugieren que, si bien no hay consenso en la literatura sobre la definicin precisa de una ciudad portuaria, a escala local, es la zona urbana y la mezcla puerto jurisdiccin y funciones, la zona de transicin (Hayuth 1982; Hoyle 1989), en una escala ms amplia, es el nudo del sistema en su conjunto, incluyendo varias ciudades y puertos dentro de un rea regional (puerto serie, pas, continente), en el supuesto de conexin tierra-mar. Como Hesse (2006) seala, la globalizacin de la fabricacin ha sido un factor importante en la expansin de las actividades portuarias, como a nivel mundial sistemas de produccin entrelazados han dado lugar a una necesidad cada vez mayor para el comercio de materias primas y semielaboradas, as como productos acabados. Sin embargo, los aumentos en los volmenes de comercio en los puertos no han conducido a un aumento del empleo en el transporte de agua, ya que el aumento de la productividad en el agua de transporte ha compensado el impacto del aumento de los volmenes de comercio en el puerto de empleo. Adems, Hesse considera una tendencia creciente de la logstica y las actividades de distribucin para encontrar ms lejos de los puertos, lo que reduce una segunda rea de beneficio econmico a las ciudades portuarias. Uno de los primeros estudios para documentar la disminucin de los beneficios econmicos locales procedentes de las ciudades portuarias fue Campbell (1993). En un estudio de caso del puerto de Oakland, Campbell document la dispersin de las funciones relacionadas con el puerto y las industrias que dependen del puerto en toda el rea de la Baha. l considera que, mientras el puerto de Oakland adquira dominio en la manipulacin de la carga sobre el 920
puerto de San Francisco durante los aos 1970 y 1980, los servicios martimos de empleo se mantuvieron concentrados en San Francisco. Adems, considera que "los puertos que dependen de las industrias en el rea de la baha, que l define sobre la base del porcentaje de su negocio que se basa en el comercio martimo, no se concentra geogrficamente en los condados que contienen los puertos. Por lo tanto, concluye, "El resultado general de la contenerizacin, por tanto parece ser el cambio de los beneficios de un puerto desde lo local a lo regional y escalas nacionales. En un artculo ms reciente, Poister y Helling (2000) presentan pruebas sobre el debilitamiento de los vnculos econmicos entre los puertos y sus ciudades y la disminucin de empleo directo en el transporte de agua. Datos estadsticos con respecto a estas tendencias se encuentran en Hall (2004), que compara el promedio anual de tasas de crecimiento del empleo, de 21 puertos principales de EE.UU. a la carga global del crecimiento del empleo de EE.UU. durante el perodo 1980-1998. Hall considera que durante este perodo, el promedio de crecimiento del empleo en las regiones metropolitanas en torno a los principales puertos de carga fue de 1.8% frente al 2.1% para la nacin en general. Adems, considera que el empleo en la marina y la manipulacin de la carga y operaciones de terminal se redujeron a una tasa del 2.8% para el conjunto de la nacin y se redujo en un 1.9% en la muestra de las ciudades portuarias. Los estudios de impacto econmico de puertos martimos han sido cada vez ms importantes, ya que miden su impacto directo e indirecto en los patrones de empleo, ingresos y los ingresos fiscales en la economa regional. La medicin de ese impacto de los puertos martimos en la economa local se vuelve an ms crucial desde el punto de vista de los gobiernos estatales y locales, ya que puede servir como una importante herramienta educativa para la comunidad en la comprensin de la estructura de un puerto, as como sus efectos econmicos inmediatos. Se han realizado varios estudios de impacto de puertos que tratan de medir el impacto de los puertos en una economa local en trminos de empleo, ventas, ingresos, e impuestos [Pearson (1964), Waters (1977), Chang (1978), Hoffman (1980), Davis (1983), Yochum y Agarwal (1980), y de latn y Groseclose Colbert (1989), Warf y Cox (1989), DeSalvo, J. (1994), Gripaios y Gripaios (1995), Verbeke y Debisschop (1996), Castro y Miln (1997)]. Sin embargo, no hay ninguna metodologa estndar que mida exactamente el impacto econmico de un puerto martimo. Los primeros estudios difieren entre s en su metodologa y definicin de los efectos econmicos de un puerto.
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Varios artculos de revisin han discutido las limitaciones de los estudios de los de impactos de puertos y la adecuada interpretacin de los resultados. Incluyen tambin propuestas para mejorar el mtodo utilizado en estos estudios. Waters (1977) critic el uso de los estudios de impactos del puerto como herramienta de planeacin y sostuvo que los estudios existentes sufren de importantes limitaciones. En particular, dijo que no podan medir efectos incrementales o los beneficios de las nuevas inversiones, ignorando el impacto de las importaciones, asumiendo que los gastos de transporte eran fijos, ignorando los cambios en la tecnologa y suponiendo que el nivel de precios se mantuvo constante. Adems, el multiplicador empleado en tales estudios era demasiado simple. Waters propone la utilizacin del anlisis de costo-beneficio para determinar los efectos directos, con los modelos de insumo-producto que se utilizan para estimar el flujo de los efectos. En defensa de los estudios de impactos de puertos, Chang (1978) reconoci que la mayora de las crticas de Waters son vlidas. Sin embargo, consider que las crticas eran irrelevantes, ya que se basan en un malentendido de los objetivos de los estudios. Desde el punto de vista de Chang, los estudios miden el impacto econmico de un puerto de un ao en particular y no se destina a medir el impacto incremental de las inversiones del puerto. Chang seal tambin que Waters haba sealado acertadamente muchas limitaciones que conlleva la utilizacin de estudios de impactos de puertos. Propuso un modelo que vinculaba la expansin de la capacidad con la rentabilidad existente, la capacidad de utilizacin y crecimiento esperado de la demanda de servicios portuarios. Davis (1983) observ que los estudios de impactos de puertos tenan tres principales debilidades. En primer lugar, no haba una definicin aceptada comnmente de la industria portuaria. En segundo lugar, los estudios existentes utilizan al menos cuatro mtodos alternativos para estimar el flujo de los efectos, base de anlisis econmicos, anlisis de ingresos y gastos, anlisis de insumoproducto, y la aplicacin de un multiplicador de un estudio anterior. En tercer lugar, los estudios tenan algunas deficiencias que deban utilizarse para la evaluacin de los efectos econmicos de los cambios en el volumen de los servicios del puerto. Davis propone un mtodo para relacionar los cambios en las condiciones de la oferta y la demanda para las exportaciones y las importaciones como medio de 922
mejorar las consideraciones de los efectos diferenciales de los distintos sectores econmicos. DeSalvo (1994) seal que el mtodo de los estudios de impactos de puertos ha mejorado a lo largo de los aos. Importantes mejoras han incluido el uso de multiplicadores generados a partir de modelos de insumo-producto y los esfuerzos para garantizar que los efectos directos no se sobrestimaron por la inclusin de la actividad econmica no relacionada con el puerto. Sin embargo, consider que el impacto econmico sigue siendo mal estimado debido a la falta de considerar los cambios en los precios inducidos, y los efectos resultantes sobre la produccin local, si el puerto no estaba disponible. DeSalvo recomienda el uso convencional del anlisis de la oferta y la demanda para estimar el costo de los efectos de la ausencia del puerto y cambios en la demanda de exportaciones e importaciones. Sin embargo, parece que su enfoque no ha sido aplicado en ningunos estudios posteriores, debido principalmente a limitaciones de los datos. Los artculos de revisin indican que los estudios de impacto de los puertos son afectados por las limitaciones generales de las tcnicas analticas que se utilizan. Algunas de las primeras crticas ya no son vlidas como ha mejorado el proceso de desarrollo de anlisis insumo-producto de la estimacin de los multiplicadores. Sin embargo, todava hay una variacin significativa entre los estudios en reas tales como la definicin de la industria portuaria. Otros problemas incluyen la confusin de conceptos tales como el impacto econmico y los beneficios. Puntos principales-estudios de puertos Ms de 80 estudios de impacto del puerto se han llevado a cabo desde mediados del decenio de 1960. Los estudios de impactos de puertos han utilizado en general el anlisis multiplicador (en particular, el anlisis insumo-producto), pero ha habido una variacin significativa en los detalles de los estudios individuales. La definicin de la industria portuaria ha variado entre los estudios, aunque generalmente ha incorporado las actividades necesarias para mover los buques, cargas y pasajeros por el puerto. El tipo de regin utilizado para estimar el flujo de efectos ha variado tambin, con la regin que van desde un pueblo o ciudad a un Estado.
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Las mediciones de impactos reportados en los estudios han incluido produccin, el valor aadido, los ingresos de los hogares, el empleo, y los pagos a los gobiernos. El impacto ha sido identificado por la funcin del puerto, tipo de carga/ productos bsicos, zona portuaria y la industria del sector (sobre los efectos de flujo solamente). Varios artculos de revisin han puesto de manifiesto las limitaciones generales de los estudios de impactos de los puertos y la necesidad de interpretar los resultados adecuadamente. Contextualizacin Global del Comercio exterior y los puertos Despus de la Segunda Guerra Mundial, el comercio internacional entr en una larga etapa de expansin sin precedentes en la que las exportaciones mundiales de mercancas, en valores reales, aumentaron ms del 8% por ao entre 1950 y 1973. A partir de esa fecha, el crecimiento del comercio se desaceler. En la dcada de 1990, el comercio volvi a intensificarse con rapidez, en parte gracias a las innovaciones en el sector de la tecnologa de la informacin. Entre 2000 y 2007 fue del 6%. Entre 1950 y 2007, el comercio aument, por trmino medio, un 6.2%, tasa mucho ms alta que en el primer episodio de globalizacin, de 1850 a 1913. Como los precios en dlares aumentaron mucho ms rpidamente despus de la Segunda Guerra Mundial que antes de la Primera, la expansin del comercio en el siglo XX, en valores nominales, fue dos veces mayor que en el siglo XIX (el 9.8% por ciento, frente al 3.8% por ao). (Informe sobre el Comercio Mundial, 2008) En 2007, se desaceler el crecimiento de la produccin y el comercio mundial. El debilitamiento de la demanda en las economas desarrolladas redujo el crecimiento econmico mundial del 3.7% al 3.4%, aproximadamente la tasa media registrada durante el ltimo decenio. En las regiones en desarrollo, el crecimiento, prximo al 7%, fue casi tres veces superior al de las regiones desarrolladas y la contribucin de los pases en desarrollo al crecimiento de la produccin mundial fue superior al 40% en 2007. La expansin econmica de los pases menos adelantados igual la tasa de crecimiento del conjunto de los pases en desarrollo en 2007, perpetuando un modelo que se mantiene desde el ao 2000. (Informe sobre el comercio mundial, 2008).
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Grfica 1 crecimiento del volumen del comercio de mercancas y del pib mundiales 19972007 (variacin porcentual anual)
Fuente: Informe sobre el comercio mundial 2008
El comercio con el exterior ha sido la base fundamental del modelo de desarrollo que ha seguido Mxico a partir del cambio estructural registrado en la economa nacional en la dcada de los ochenta. Ms recientemente, y gracias a la importante red de tratados de libre comercio suscritos por el pas, a partir de 1992, el intercambio de bienes con el exterior ha observado un crecimiento vertiginoso. Mxico ha continuado la liberalizacin progresiva y unilateral de su rgimen comercial. Tambin ha concertado nuevos acuerdos de libre comercio y lleva a cabo un 85% de sus intercambios con interlocutores en rgimen preferencial. Los resultados econmicos de Mxico han sido favorables, y en varios sectores de su economa se han alcanzado niveles elevados de desarrollo, segn un informe de la Secretara de la OMC sobre las polticas y prcticas comerciales de Mxico. El comercio total de bienes (importaciones ms exportaciones) se increment del 52.6% del PIB en 2001 al 60.3% del PIB en 2006, porcentaje relativamente alto comparado con otras economas de tamao similar a la de Mxico. En 2006, las importaciones representaron el 30.5% del PIB mientras que las exportaciones fueron equivalentes al 29.8%. Hoy por hoy, la economa mexicana es una de las ms abiertas del planeta. En 1970 el comercio total de mercancas con el exterior slo representaba 11.4% del PIB. En 1980 el grado de apertura haba alcanzado 23.3%, aunque debido a una mayor capacidad importadora de la economa nacional, sustentada en el endeudamiento con el exterior. A partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad, se ha registrado un incremento sin precedente del comercio exterior del pas, el cual lleg a superar el 60% del PIB, desde finales del siglo pasado. 925
El comercio entre pases que no tienen una frontera comn se desarrolla principalmente por va martima. En particular, ste es el principal modo de transporte de los productos voluminosos (como el petrleo y sus productos, el mineral de hierro y los cereales). Estos productos representan un gran porcentaje del comercio por el peso, pero una parte pequea y cada vez menor en valor. El espacio martimo es definido como un sistema geogrfico cuya finalidad consiste en unir los espacios continentales. El transporte martimo es pues un instrumento privilegiado de los intercambios internacionales y conoci varias revoluciones para adaptarse en el curso del tiempo a la evolucin de los intercambios. Se trata de no menos del 71% de todo el flete mundial transportado gracias a los contenedores que son sin duda una de las revoluciones lo ms notables del transporte martimo. (Informe sobre el comercio mundial 2007) A la vez est creciendo el mercado para operaciones portuarias. El comercio de bienes crece ms rpidamente que la economa en general, y dentro de este comercio el movimiento de bienes en contenedores est aumentando. Como consecuencia, la tasa de crecimiento de movimientos portuarios de contenedores alcanza un promedio de siete a ocho por ciento en los aos noventa. Los contenedores, mientras tanto, estn siendo cada vez ms a menudo transportados en ms de un buque, requiriendo as movimientos de transbordo, lo que tambin aumenta la demanda por servicios portuarios. El aumento de la eficiencia de los servicios martimos y portuarios ha facilitado como nunca antes el comercio internacional. El medio Martimo, ha sido y sigue siendo el medio de transporte por excelencia que mueve en el mundo ms de 3,000 millones de toneladas anuales de mercancas; siendo ste el medio que tiene mayores posibilidades de transportar grandes pesos y volmenes de mercancas slidas o lquidas. Solucionando en los ltimos tiempos su principal desventaja, que es la velocidad de traslado de las mercancas. Adems el medio martimo es el que ofrece las tarifas ms econmicas. (Universidad Nacional de Cuyo, 2006) El transporte martimo mueve aproximadamente el 70% del volumen total del comercio internacional mexicano. En 2006, el volumen total de carga internacional equivala a unos 213 millones de toneladas, de los cuales el 68% representaba carga de exportacin y el residuo de importacin. Mxico tiene 95 puertos martimos y 18 fluviales; de stos, 66 puertos estn habilitados para 926
trfico de altura. Tomando en cuenta su actividad principal, 37 puertos son comerciales. Asimismo, se realiza actividad pesquera en 43 puertos, turstica en 22 puertos y petrolera en 11 puertos. Excluyendo el transporte de petrleo, Manzanillo, Lzaro Crdenas, Veracruz, Altamira y Tampico son los principales puertos mexicanos comerciales con el 75% del volumen de carga movido. En 2006, cuatro puertos localizados en el Golfo de Mxico (Puertos Dos Bocas, Pajaritos, Veracruz y Cayo Arcas) fueron responsables por aproximadamente el 77 por ciento del volumen de carga de comercio exterior, principalmente exportacin de petrleo y derivados. Entre 2001 y 2006, el movimiento de contenedores por el sistema nacional de puertos creci a una tasa promedio del 14.6% anual, y la carga que transit por los puertos aument en promedio un 3.7% anual, llegando a 287.5 millones de toneladas en 2006. El 73% de dicha carga correspondi a carga de altura y el resto a carga de cabotaje.
Grfica 2 participacin por modo de transporte
Fuente: Secretara de Comunicaciones y Transportes, 2004.
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Grfica 3 exportaciones, porcentaje de cada modo de transporte, 1998 (toneladas mtricas)
Fuente: BTI (CEPAL), 1999.
Grfica 4 importaciones, porcentaje de cada modo de transporte, 1998 (toneladas mtricas)
Fuente: BTI (CEPAL), 1999.
Se destaca el predominio del modo de transporte martimo tanto en las importaciones como en las exportaciones, lo que se explica sobre todo por el comercio en carga a granel seco y lquido, como por ejemplo los minerales, cereales, y petrleo. Bajo la columna "otros y no declarados" se reflejan las exportaciones de gas de Argentina a Chile que se transportan en tuberas; es por eso que Argentina obtiene un porcentaje relativamente alto en la columna exportaciones, y Chile un porcentaje alto en importaciones. 928
El caso de Mxico y el Puerto de Lzaro Crdenas Los puertos contribuyen mucho a sus economas, y el anlisis del impacto econmico del puerto es la principal herramienta para la documentacin de dichas contribuciones. Al cierre de 2006, el impacto del subsector martimo portuario en el PIB de la economa mexicana fue de 13.7 mil millones de pesos, de los cuales 9.2 mil millones fueron originados por actividades portuarias y 4.5 mil millones por servicios de transporte por agua. En l operan 2,597 empresas, 1,546 relacionadas con el transporte por agua y 1,051 en actividades portuarias. El valor del comercio exterior, movilizado por los puertos del pas representa el 21% del total nacional, ascendi a 877 mil millones de pesos, de los cuales 460.1 mil millones fueron de exportacin y 417.3 mil millones de importacin. Cabe destacar que en el 2006 el nmero de empleos generados fue alrededor de 157 mil, de los cuales 57 mil son directos y 100 mil indirectos. Las actividades de transporte por agua generan 69 mil empleos y las relacionadas con actividades portuarias 88 mil. Si consideramos la actividad industrial, cruceros, la industria petrolera y pesquera, el nmero de empleos asciende a 291,400. (Coordinacin General de Puertos y Marina Mercante. Direccin General de Puertos. Direccin de Desarrollo Portuario, 2006). Es importante destacar que el aumento en el consumo de productos exportados por Mxico en los EUA no se debe necesariamente a que el precio de esos productos sea inferior en comparacin con sus principales competidores, sino a la disminucin de trmites y tarifas arancelarias, a la calidad de los productos mexicanos, al cumplimiento de las especificaciones estadounidenses y, sobre todo, a la disminucin de los costos de transportacin. Consecuentemente por la cercana con los Estados Unidos de Norteamrica y por las caractersticas topogrficas del pas, en Mxico la mayor parte de las importaciones como de las exportaciones se realizan a travs de la va terrestre por lo que las fronteras terrestres, son ms importantes que las martimas en cuanto a comercio se refieren, sin embargo a partir de 1996 esta tendencia ha empezado a disminuir, por ejemplo, en ese ao el total de las importaciones por los recintos portuarios fiscales fueron del 12% y en 1998 aumentaron al 14%. En los puertos comerciales del pas se manejan 55.2 millones de toneladas de carga, de las cuales 78% corresponden a trfico de altura y 12 millones de toneladas al de cabotaje. En este ltimo el trfico ha decrecido, por ejemplo el trfico de altura aument de 1997 a 1998 en un 11% mientras que el de cabotaje slo se increment en un 5.7%. Lo anterior nos indica la existencia de un gran desarrollo del comercio exterior mexicano ocasionado por su apertura 929
comercial, la firma del tratado de libre comercio entre los EUA y Canad y la dependencia que han adquirido los puertos en cuanto al comercio exterior se refiere. A principios de la dcada de los sesenta el Gobierno Federal inici la construccin del Puerto Industrial y Comercial Lzaro Crdenas. Este tena como objetivos desarrollar facilidades portuarias modernas para fomentar el surgimiento de nuevos polos de desarrollo distantes a los del centro del pas, la creacin de nuevas industrias, mejorar los niveles de vida de la poblacin, apoyar la expansin de la actividad industrial, e impulsar el crecimiento de la economa del pas. Al cierre del primer semestre del 2009, contrario a la tendencia en el desplome del movimiento de carga en los puertos mexicanos derivado de la crisis econmica global, el Puerto Lzaro Crdenas se ubic en el primer lugar nacional de carga operada con una participacin del 14.8%, seguido de los otros grandes puertos como Veracruz y Manzanillo; ambos con un 13.1% y Altamira con un 9.2%, lo que consolida al puerto michoacano como lder nacional de carga en el Sistema Portuario Mexicano; que con 9 millones 767 mil 775 ton. represent un crecimiento para s del 9% respecto a las 8 millones 922 mil 96 ton. Estimadas a manejar en este mismo periodo en el Programa Operativo Anual (POA). El Puerto Lzaro Crdenas tambin encabeza la participacin nacional en el movimiento de carga comercial con 8 millones 132 mil 049 ton., avalando un crecimiento del 10% comparado con el mismo periodo del ao anterior (7 millones 401 mil 730 ton.), seguido de los puertos de Manzanillo con 7 millones 166 mil 526 ton. , Veracruz 7 millones 191 mil 737 ton. y Altamira 5 millones 057 mil 999 ton., que representa para estos un descenso en relacin al ao anterior del 30%, 9% y 25% respectivamente. En manejo de carga contenerizada, con una participacin nacional significativa, el Puerto Lzaro Crdenas es el nico puerto que presenta alza en este primer semestre del 2009, con un crecimiento del 62% con la movilizacin de 257 mil 469 TEUs, mientras que en este sector otros puertos presentaron descensos como el caso de Manzanillo 33%, Veracruz 25%, Altamira 19% y Ensenada 36%. En general la mercanca trasladada ya sea saliente o entrante es acero, alimentos y automviles terminados (De la Pea J., 2006). Sus principales destinos a la exportacin son China (25%), Japn (20%), Corea del Sur (15%), Nueva Zelanda (9%), Chile (5%), Colombia (2%), India (2%), y Estados Unidos (2%). Sus principales destinos de procedencia de la mercanca que se exportan desde
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Lzaro Crdenas son DF (32%), Nuevo Len (12%), Michoacn (6%), Morelos (6%), y Estado de Mxico (5%). (Ortiz G.E., 2006). Por el contrario a los dems puertos; el embate de la crisis mundial ha sido menor para el Puerto Lzaro Crdenas debido a la llegada de tres lneas navieras en agosto del 2008, lo que ha permitido tener crecimientos considerables en el manejo de la carga contenerizada. En este tenor el puerto ha tenido crecimientos en prcticamente todas sus operaciones, excepto el caso de la carga automotriz ya que la retraccin en este rubro, agudizada en 2009, refleja un descenso del 74% en el manejo de vehculos por el Puerto Lzaro Crdenas con relacin al mismo periodo del ao anterior. S el Puerto Lzaro Crdenas mantiene su ritmo de crecimiento, la estimacin en dos o tres aos es que a travs del puerto se mover un 22% del total de la carga comercial del pas. Conclusiones Es fcil exagerar el papel actual y potencial de los puertos en el proceso de desarrollo regional. Los puertos no son grandes empleadores de mano de obra y ya no son la interrelacin entre los complejos industriales que una vez fueron, ms por el contrario son enclaves para sus regiones, que slo benefician a los socios comerciales, sin aportar efectos multiplicadores que beneficien a la regin. El crecimiento econmico del puerto no es sinnimo hasta ahora de desarrollo de la actividad portuaria en l, entendido ste como mejora cualitativa y durable de una economa o de una empresa y de su funcionamiento. El sentido del desarrollo es el de la mejora cualitativa, la relacin con la prestacin de sus servicios portuarios, su diversificacin, las repercusiones que su crecimiento tiene entre la poblacin local o nacional. Se percibe una falta de cultura empresarial, al emplear personal forneo para las tareas administrativas y tcnicas diarias del puerto, y no as beneficiando a la sociedad. Lo mismo para las industrias ya no buscan colocarse cerca del puerto, pues la logstica terrestre se perfecciona da con da. Como apreciamos hay autores que manejan la postura de que los puertos no benefician a su localidad, y otros consideran que si benefician, beneficiaran bajo determinadas situaciones. Sin embargo por lo general los beneficios no se reflejan a la sociedad. La consecuencia es que las condiciones socioeconmicas y polticas del enclave en la zona se reconstituyen, en funcin de una prolongacin de la economa nacional y bajo una gestin centralizada, y sin traducirse en un 931
desarrollo regional. Esas relaciones socioeconmicas y polticas dependen de la incidencia extra local; y adems subrayan diferencias entre las localidades ubicadas en el entorno del complejo portuario e industrial.
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Referencias Bibliogrficas
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Incubacin de Empresas en Mxico: Retos y Perspectivas

Mauricio Aurelio Chagolla Farias Victor Hugo Prez Ferreyra Ma. Del Rosario Camacho Lozano
En el mundo globalizado como el nuestro, en donde existe la creciente necesidad de crear y consolidar empresas, se debe tener una estrategia donde se logre fortalecer y consolidar ese objetivo, han sido profusos los estudios que desde muy diversos enfoques han estudiado este fenmeno (Veciana, 1999) ya que es claramente justificado el mismo, por la incidencia positiva que tienen en la creacin y consolidacin de empleos, el crecimiento econmico, el bienestar social y el desarrollo sostenible entre otros muchos factores. Es por ello, que Plan de Desarrollo Nacional 2007-2012 de la Secretara de Economa establece como una de sus estrategias el favorecer el aumento de la productividad de las MIPYMES e incrementar el desarrollo de productos acorde a sus necesidades, uno de los cinco segmentos estratgicos incluye a los emprendedores mujeres y hombres que se encuentran en procesos de creacin de una empresa. En ese sentido, las incubadoras de empresas en Mxico han venido a coadyuvar esa meta, teniendo como eje rector el acompaamiento de los emprendedores en todo el proceso de creacin y consolidacin de su nuevo negocio, ayudndose de diversos modelos de incubacin ampliamente reconocidos; as, el objetivo de la presente ponencia es dar algn carcter introductorio aquellos personas que no conozcan a profundidad el tema de las incubadoras de empresas. En la primera parte se desarrolla una introduccin del concepto de incubacin, seguido de algunas definiciones y clasificaciones de incubadoras de empresas; en otro apartado se expone algunos estudios internacionales; cerrando con el caso de las incubadoras en Mxico. Key Words. Incubadoras de empresas, emprendedurismo. In the world globalised like ours, where the increasing necessity exists to create and to consolidate companies, a strategy is due to have where it is managed to fortify and to consolidate that objective, have been profuse the studies that from very diverse approaches have studied east phenomenon (Veciana, 1999) since clearly the same is justified, by the positive incidence that have in the creation and consolidation of uses, the economic growth, the social welfare and the sustainable development among others many factors. It is for this reason, that Plan of National Development 2007-2012 of the Secretariat of Economy 934
establishes as one of its strategies favoring the increase of the productivity of the MIPYMES and increasing the agreed development of products to its needs, one of the five strategic segments includes to the enterprising women and men who are in processes of creation of a company. In that sense, the incubators of companies in Mexico have come to help that goal, having like governing axis the support of the entrepreneurs in all the process of creation and consolidation of their new business, helping themselves of diverse models of incubation widely recognized; thus, the objective of the present communication is to give to some introductory character those people who do not know depth the subject the incubators companies. In the first part it is developed to an introduction of the concept of incubation, followed of some definitions and classifications of incubators of companies; in another section one exhibits some international studies; closing with the case of the incubators in Mexico. Key words: administrator of company, entrepreneur. 1.- Una introduccin al concepto de incubacin de empresas. Incubacin es una palabra que tiene sus races etimolgicas en la cultura Greco-Romana, donde a la prctica de postrarse en un templo implorando obtener proteccin divina, sobre la piel de un animal recientemente sacrificado, se la llamaba incubatio. Una de las razones ms comunes para practicar incubatio era la de obtener proteccin para superar alguna enfermedad y por ello la incubatio tuvo lugar preferentemente en el templo de Aescuapius, el Dios de la medicina142. Hoy en da lo que denominamos incubadora empresarial, se aleja obviamente de la acepcin mdica, pero sigue conservando la esencia conceptual de encontrar salvaguarda ante una dificultad. Los primeros antecedentes de incubadoras empresariales se producen en el entorno universitario en los Estados Unidos de Norteamrica. Aunque, son varias las universidades que se atribuyen el nacimiento de las incubadoras y del famoso fenmeno de las spin- off143, Andrew (2005) expone que en 1942, en el estado de Nueva York en Ithaca especficamente, se cre la Studients Agencies Inc. para proporcionar un espacio fsico idneo donde las empresas nacidas desde sus propios alumnos comenzaran a trabajar en un proyecto empresarial. Un poco ms tarde, en 1946, el Instituto de Tecnologa de Massachussets (MIT), crea la American Research Development para dar apoyo a empresas surgidas en este centro, utilizando edificios de esta institucin. El fenmeno se multiplic en la dcada de los aos cincuenta, en la regin conocida Silicon Valley, al amparo de la Universidad de Stanford y auspiciada en el Standford Research Park.
http://interclassica.um.es/var/plain/storage/original/application/2b46def4ea25a0474b88312c2957c995.pdf Es un trmino anglosajn que se refiere a un proyecto nacido como extensin de otro anterior, o ms an de una empresa nacida a partir de otra mediante la separacin de una divisin subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por s misma.
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Desde el termino de la segunda guerra mundial hasta la cada de URSS, en la denominada guerra fra, los fondos pblicos fueron destinados al fomento el espritu emprendedor entre los alumnos e investigadores, promoviendo la transferencia de tecnologa desarrollada desde la Universidad hacia las empresas y la creacin de nuevas sociedades intensivas en tecnologa, principalmente del sector electrnico144. Por otro lado, como experiencia privada de incubadora empresarial y alejada del entorno universitario, Joseph L. Mancuso y su hijo en el ao 1959 se hacen cargo en Batavia (Nueva York), de los edificios de la empresa Massey Ferguson Co. cuando sta se declara en bancarrota, estos mismos ocupaban una superficie de ms de 250.000 m2, lo que supona demasiada extensin y dado que no haba ninguna gran empresa dispuesta a instalarse se decidi arrendar el edificio por partes, destinando las instalaciones al alojamiento de nuevas empresas, se trataba de empresas pequeas sin conocimientos sobre cmo lograr ser ms competitivas, as sin tenerlo como objetivo primordial, Joseph Mancuso empez a asesorarlas y en algunas ocasiones les serva de aval para la obtencin de crditos145 (Maroto, y Garca, 2004). En el ao 1963, en la ciudad de Filadelfia, Pensilvania, se crea el University City Science Center (UCSC), el primer y ms grande parque tecnolgico y de investigacin urbano hasta ese momento. Su origen parte de la iniciativa conjunta de 28 universidades para aplicar de forma conjunta recursos institucionales que promuevan la solucin a problemas de la comunidad; por tal razn, utilizaron el espacio de manera conjunta para investigacin y desarrollo (Gmez, 2005). En los aos setenta, con la creacin de los primeros programas formales de incubacin en los Estados Unidos por parte de la Economic Development Administration (EDA), se configura la estructura de las incubadoras actuales, as, la National Science Foundation funda la primera incubadora de base tecnolgica, pero no fue hasta mediados de los ochentas cuando comenz el autntico auge de las incubadoras empresariales, ya que La Small Business Administration 146 crea un programa de incubadoras y aparece la National Business Incubation Association (NBIA) 147 , desde entonces, la experiencia internacional del concepto incubadora de empresa ha sido exitosamente aplicada en el todo el mundo y estas han sido utilizadas como una herramienta de desarrollo econmico tanto en pases desarrollados como en va de desarrollo, basta sealar como ejemplo de su importancia que slo en los
144 No podemos obviar que uno de los motores principales de la incubacin en ese momento fue la experimentacin en la bsqueda de nuevas tecnologas revolucionarias, enfocadas principalmente para el sector armamentstico y militar. 145 Actualmente la incubadora sigue en funcionamiento, facilitando a la pequea empresa alojamiento y servicios de asesoramiento centrndose principalmente en empresas del sector industrial. http://www.bic4biz.com/ 146 Para ms informacin sobre esta institucin puede consultar http://www.sba.gov/espanol/La_SBA/ 147 El xito de estos centros est comprobado ya que, segn datos de la Small Business Administration en 2008, el 80% despus de un periodo las empresas incubadas continan activas, mientras que la supervivencia de las empresas creadas sin el apoyo de estos centros es tan slo de un 38% .
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Estados Unidos, de 12 incubadoras existentes en 1980, se ha pasado a ms de 1.000 durante el ao 2001, y a 1.400 centros en 2006 (Knopp, 2007). Por ltimo es importante mencionar que actualmente las incubadoras comienzan su giro hacia sectores innovadores, centrndose en la creacin de un nuevo tipo de empresas informticas, las denominadas tecnologas de la informacin TIC o sectores emergentes como el biotecnolgico 1.1.Concepto de Incubadora de Empresas. Es importante que a la hora de definir el concepto de incubadora de empresas, tengamos en cuenta que existe una extensa nomenclatura para referirnos al mismo concepto, por ejemplo; germinadoras de empresas, semilleros de empresas, escuela de empresas, centros emprendedores, viveros empresariales, centros de empresas innovadoras, centros de nuevas empresas, centros de iniciativa empresarial, centros de innovacin empresarial, centros de promocin empresarial, centros de apoyo al desarrollo empresarial. Para contextualizar el trmino, debemos acudir a las distintas definiciones que de incubadora empresarial han facilitado los organismos pblicos y las principales asociaciones de viveros: - Incubadora de empresas del Instituto Tecnolgico de Monterrey. La define como; La Incubadora de Empresas es una plataforma integral para la creacin y desarrollo de empresas, que busca facilitar las herramientas y recursos necesarios para que estudiantes, egresados y comunidad empresarial cuenten con oportunidades para lograr que sus ideas de negocios se conviertan en empresas148. Centro de Incubacin de Base Tecnolgica del Instituto Politcnico Nacional. La define como; Una estructura Politcnica creada para proveer condiciones controladas para favorecer el desarrollo de empresas tecnolgicas, dinamizando los productos de la generacin del conocimiento y el emprendurismo de la comunidad politcnica hacia tareas estratgicas del Desarrollo del Nacional y autosuficiencia tecnolgica149. La National Business Incubation Asociation (NBIA), las define como: una herramienta de desarrollo econmico diseada para acelerar el crecimiento y el xito de las compaas emprendedoras a travs de un arsenal de recursos y servicios de ayuda a la empresa. Su meta principal es que las empresas dejen el programa y sean independientes y financieramente rentables150.
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http://incubadoras.mty.itesm.mx/conocenos.php http://www.ciebt.ipn.mx/WPS/WCM/CONNECT/CIEBT/CIEBT/INICIO/CONOCENOS/INDEX.HTM 150 http://www.nbia.org/
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El sistema nacional de incubadoras en Mxico, las define como: Un centro de atencin a emprendedores en donde te orientarn y asesorarn para que hagas realidad tu idea de negocio151. La UK Business Incubation, las define como: un proceso dinmico del desarrollo del negocio. Es una amplia variedad de procesos que ayudan a reducir el porcentaje de problemas de las empresas en sus primeros aos y genera un crecimiento de las compaas creando impactos substanciales de empleo y ventas. Su Objetivo primordial es el de facilitar la agrupacin de pequeas unidades de trabajo, a las que proporciona un ambiente instructivo y de apoyo a los empresarios durante sus primeros aos152.
Como vemos, en casi todas las definiciones las incubadoras proporcionan un espacio fsico y asistencia o asesoramiento para el desarrollo exitoso de su idea de empresa. Pero su rol va ms all de proporcionar un espacio fsico y asesorar, tambin posibilita la obtencin de una red de contactos de nuevas empresas (por medio de la red de incubadoras), en cierta medida, un flujo continuado y permanente de clientes y proveedores (arma estratgica que de no pertenecer a la red no contara con esa externalidad), buscan un posicionamiento en el mercado y darle acceso a financiamiento ya sea de medios pblicos o privados, as, las incubadoras empresas han servido para establecer redes de apoyo e intercambio de productos y servicios, reciclando edificios y reas urbanas, promueven inversiones, empleo, desarrollan empresas, y apoyan a emprendedores que apuestan por una idea de negocio (Camacho, 1998), como comentamos, estas entidades suelen estar dotadas de un espacio fsico empresarial (Internet, telfono, mobiliario, etc., etc.,) que pueden acceder las nuevas empresas, fomentando su creacin y fortalecimiento, tambin existen en algunas incubadoras las empresas virtuales, donde slo se necesitan por las caractersticas del proyecto, servicios de acompaamiento y aceleracin empresarial. As tambin, es caracterstico de las incubadoras, que surjan o estn estrechamente vinculados con el mbito universitario, donde se incentiva la aparicin de compaas altamente especializadas o empresas de base tecnolgica (Cosa que en la realidad no se ha comprobado). La estancia en una incubadora provee de evidentes ventajas, sobre todo, en el nacimiento de la empresa, al permitir a los emprendedores estar menos preocupados por los problemas administrativos, legales o financieros y poder concentrarse en su propio desarrollo empresarial.
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http://www.siem.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp http://www.ukbi.co.uk/
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1.2 Clasificacin de las incubadora de empresas. Una incubadora de empresas se puede clasificar de acuerdo a su mbito especfico y a su objetivo del cual fue conformada. Por ejemplo, el modelo de incubacin del Instituto Politcnico las divide de acuerdo a el tipo de proyecto que se desarrolle en ellas, a) Alta tecnologa; b) Tecnologa intermedia; c) Tradicional, en algunos pases pueden encontrarse incubadoras sectoriales, multisectoriales, tambin pueden ser pblicas, privadas, con nimo o sin nimo de lucro, mixtas y acadmicas. En ese sentido Hernndez y Mrquez (2006:3), expone otra clasificacin para las incubadoras de base tecnolgica en la cual distingue tres diferentes tipos: 1. Incubadoras espontneas. Son aquellas que su existencia esta asociada a un lder promotor apoyado en una base cientfica de centros de I&D consolidados y vinculados a universidades de reconocida trayectoria. 2. Incubadoras inducidas. Su existencia es una poltica deliberada gubernamental para el establecimiento de parques, tecnpolis u otras modalidades. 3. Incubadoras semiespontneas. Son iniciativas por parte del sector pblico y privado de empresas de base tecnolgica. 4. Incubadoras Virtuales. Aquellas que aprovechando las ventajas de la informtica, prestan sus servicios a empresas localizadas en sus vecindades o incuban por Internet. Tambin conocidas como incubadoras punto com, dot.com. As mismo, los mismos autores piensan en la importancia de las incubadoras por lo que han surgido iniciativas que las fomentan y que de acuerdo con la experiencia, en la creacin de empresas de alta tecnologa o de base tecnolgica intervienen tres tipos de factores: i) ii) iii) Son empresas muy pequeas que ocupan poco personal y son muy competitivas. Las caractersticas personales de los participantes de estas iniciativas son muy similares. Se relacionarse con las instituciones donde se desarrollan tecnologas en reas de conocimiento similares a las que dichas empresas requieren para su desarrollo y actualizacin tecnolgica.
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Adems de las clasificaciones de incubadoras existe una serie de nuevos criterios, de acuerdo a su estructura operativa y segn el sector al que se dirijan los servicios que preste la incubadora y su forma de financiamiento: Incubadoras tradicionales: Ayudan a las PYMES, dotndolas de un espacio bsico para el inicio de su actividad y posterior desarrollo. Viveros industriales: Ayudan al desarrollo local (social y econmico) a travs de la creacin de pequeas industrias. Centros de exportacin: Enfocados a la comercializacin internacional. Incubadoras tecnolgicas: Ubicadas en parques tecnolgicos, especializadas en I+D+i y en la ayuda a las Empresas de Base Tecnolgica (EBT). Incubadora microempresa: Promueven en reas o regiones con grandes problemas de desempleo y de subsistencia, en donde el sector privado difcilmente llegara, la creacin de grandes empresas. Incubadoras virtuales: Ofrecen servicios de forma virtual, conectando empresas y clientes a travs de plataformas tecnolgicas u otros medios de telecomunicacin. Segn las fuentes de financiacin que sustentan la incubadora: Incubadoras pblicas. Son sufragadas por las Administraciones pblicas o entidades mediadoras que reciben fondos directamente para la gestin del centro. Junto a los equipamientos fsicos, tambin se suele disponer de servicios de informacin y asesoramiento a emprendedores. Se caracterizan principalmente por la gratuidad de los servicios que prestan aunque en ocasiones se establecen precios polticos para el pago de algn servicio. Incubadoras privadas. No suelen ser habituales. Promovidas por empresarios, su funcionamiento se asemeja al de un centro con servicios comunes y alquiler de oficinas. Incubadoras mixtas. La titularidad de las mismas corresponde a organizaciones sin nimo de lucro o a sociedades con una alta participacin pblica. Tienen ms servicios que las anteriores, aunque fallan en la promocin de actividades Por su estructura operativa: o Incubadoras tutoras: Su caracterstica principal es que tiene un proceso muy riguroso de supervisin mediante un plan formativo en
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las empresas que amparan durante un periodo de tiempo determinado. o Incubadoras participativas: La incubadora participa en la financiacin de la empresa, ya sea a travs de la adquisicin de acciones, principalmente a travs de una sociedad capital riesgo o en algunas ocasiones en forma de coparticipacin en el proyecto empresarial. o Incubadoras libres: Alquilan espacios nicamente, sin ofrecer otro tipo de servicio adicional a las empresas que se alojan en ellas. 2.- Estudios Internacionales. En la Unin Europea y a raz de la actual crisis, existe una marcada lucha en busca del fortalecimiento del tejido empresarial, en este continente las incubadoras de empresas se han convertido en una pieza fundamental y pilar bsico en las polticas de emprendedores de la Unin, en pro del empleo y generar pequeas y medianas empresas mas competitivas. En este sentido, desde los distintos pases miembros de la unin, se reclama un cambio de actitud ante el espritu empresarial. Se busca replantear la posicin ante los riesgos, alentando iniciativas que recompensen a quienes lo asumen (Morillas, 2000). En la Conferencia Europea sobre Centros y Viveros de Empresas: Agentes para el Desarrollo Econmico y Social y la Regeneracin Urbana, celebrada en Bruselas en 2001, se reconoci el importante papel de los centros de empresas como elementos de revitalizacin social y econmica, as como su importancia como interfaz entre la poltica de empleo y de empresa y los agentes sociales. Esta importancia ya haba sido puesta de manifiesto en varios consejos europeos, donde los trminos ms repetidos eran los de globalizacin, competitividad, innovacin, sociedad del conocimiento y nueva economa tal y como seala Matas, 2005:174; En cuanto a la empresa, Lisboa apuesta por desarrollar el espritu emprendedor europeo con una doble estrategia (crear un entorno ms dinmico y fomentar la toma de riesgos), para lo que el Consejo Europeo respalda integrar la evaluacin comparada y la diseminacin de las mejores prcticas para impulsar el progreso y crear antes tambin de finalizar 2005 la Empresa Europa. En esa reunin se buscaba seguir el modelo norteamericano, pero teniendo en cuenta las caractersticas socioeconmicas de la unin (Fuentes, 2000). Otro importante estudio sobre las incubadoras a nivel internacional es el que aporta Mendeiros, (1998), en donde resume los principales resultados cualitativos de la investigacin en la cual particip el autor sobre incubadoras de empresas, coordinada en 1995 por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 941
(PNUD). As en China, hasta hace poco, los pequeos emprendimientos privados chinos estaban prohibidos, o al menos desestimulados, dada las caractersticas socialistas que privilegia las grandes unidades centrales, no obstante, habiendo una paulatina apertura, y el involucramiento del gobierno Chino ha facilitado el financiamiento para las empresas en incubacin, que puede llegar a ser de hasta 50 % del monto necesario153. El periodo de incubacin puede durar hasta tres aos. As con unos recursos humanos ms cualificados, se ofrecen productos y servicios ms competitivos, en ese sentido, se estimula a docentes e investigadores para que se conviertan en empresarios, se acelera el fortalecimiento de las empresas para que sean transferidas rpidamente a las zonas de desarrollo tecnolgico. La particularidad del modelo de incubacin chino est en la gran dimensin espacial de las incubadoras, en donde algunas albergan a ms de 40 empresas y existen tres con ms de 100 empresas en proceso de incubacin. Los problemas detectados consisten en un escaso apoyo poltico y financiero de los gobiernos locales y, en algunos casos, una escasa densidad intelectual all donde las incubadoras estaban instaladas, lo que impidi un buen aporte de recursos humanos capacitados, con todo y eso, expone el autor que en cinco casos, la cantidad de empleados de las empresas incubadas superan la marca de mil trabajadores en total. Otro caso importante es el de Brasil, uno de los pases con mayor experiencia en la materia, al punto que puede hablarse de un boom brasileo de incubadoras, que facilita la creacin y consolidacin de micro y pequeas empresas. En el Brasil, el movimiento de los incubadoras de empresas comenz al principio de la dcada de de los 80s, con la ayuda del consejo nacional del desarrollo cientfico y tecnolgico (CNPq) 154 y la adherencia de agencias como el financiero de estudios y proyecta (FINEP) y en el plan supranacional la Organizacin de los Estados Americanos (OEA). Los estudios apoyados para estas agencias haban llevado a la constitucin, en 1987, de la asociacin nacional de entidades promocionales de empresas de la tecnologa avanzada (ANPROTEC), cuyo objetivo ha sido buscar la asimetra entre los organismos tanto de carcter pblico como privado, teniendo como objetivo primordial el desarrollo tecnolgico de Incubadoras y parques en el pas. El nacimiento de las incubadoras en el Brasil, se da en un marco donde existe un claro vaco institucional que promueva la relacin entre el ambiente acadmico y el sector empresarial. Esta nueva oferta pone la universidad, en la posicin de agente inductivo de este de proceso, acentuando la necesidad de la creacin de instancias formales que mejoren la innovacin y a la interaccin entre las universidades y el sector productivo. De esta forma, de esa forma se crearon mecanismos como los polos de desarrollo y los parques tecnolgicos, las
153 Los fondos obtenidos provienen del gobierno chino (42 %), de prstamos bancarios (39 %) y otras fuentes (19 %) (Mendieros, op. Cit.). 154 http://www.cnpq.br/
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incubadoras de empresas y las oficinas de la transferencia de tecnologas y registro de patentes. En muchos casos, la financiamiento inicial de estas empresas est a cargo de la institucin educativa. De esta forma, de manera irnica la universidad, pasaba de ser un facilitador de un conocimiento gratuito, a ser agente del proceso de la privatizacin del conocimiento. As, En junio de 1995 Brasil contaba con 42 incubadoras, gran parte de las incubadoras dependan grandemente de las entidades de apoyo financiero, el que las incubadoras de empresas sean autosustentables se considera una meta difcil de alcanzar, hecho que se repite en EE.UU., Francia y Reino Unido. Muchos entienden que esa dependencia es lgica, dada la amplitud de los objetivos sociales perseguidos, pero tambin se resalta que las incubadoras deben buscar la prestacin de servicios y deben elevar sus niveles de eficiencia. Brasil tiene un mecanismo financiador importante: a. El Consejo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico (CNPq) b. Ministerio de Ciencia y Tecnologa. c. Organismos de enseanza e investigacin, gobiernos estatales, alcaldas y entidades privadas. d. Sistema SEBRAE155. e. Centro de Comercializacin Tecnolgica de So Paulo. Otros dos pases son Nigeria y Turqua, donde en 1995 slo existan dos y tres incubadoras respectivamente, en el caso turco, el papel de las incubadoras es reconocido en el pas como un apoyo a las micros y pequeas empresas de base tecnolgica, el gobierno las fomenta por medio de la Organizacin para el Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria y por el lado nigeriano, ambas son controladas por el gobierno por medio de la Fundacin Nacional de Incubadoras. La escasez de fondos, la indefinicin de requisitos para los patrocinadores y la desconexin de las incubadoras con sus eventuales apoyos han retardado el desarrollo de este emprendimiento. Por el contrario, los proyectos para ser aceptados en las incubadoras turcas, deben cumplir ciertos requisitos, como son, grado de innovacin del producto; viabilidad tcnica y econmica; capacitacin tcnica de los solicitantes; posibilidad de emplear recursos humanos ms calificados y grado previsto de interaccin con otras empresas incubadas. el desarrollo de las empresas incubadas en general no presentan resultados positivos antes de seis aos, plazo demasiado extenso para algunos, as mismo, las lneas de crdito para empresas en incubacin son
155 El SEBRAE es un servicio Brasileo de apoyo a las micro y pequeas empresas, tambin es una entidad privada sin fines de lucro creada en 1972 con una misin de promover la competitividad y el desarrollo sustentable de los emprendedores, acta como foco de fortalecimiento emprendedor y un acelerador del proceso econmico por medio de programas de capacitacin, acceso a crditos e innovacin, ferias y giras de negocios, buscando vincular al sector pblico como privado. http://www.sebrae.com.br/
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prcticamente inexistentes. La red bancaria dadas las incertidumbres propias de la economa nacional turca, exige muchas garantas en ocasiones imposibles de obtener, conscientes de estas dificultades, el gobierno ha ofrecido capacitacin y cursos especializados al desarrollo empresarial, a las propias incubadoras. Tambin, est procesndose un cambio en la relacin entre las universidades y el sector productivo, lo que dar a los docentes la posibilidad de formar empresas y estimular a formar consultores con calificacin ms acercada a la realidad empresarial. 2.1 Perspectivas de las incubadoras de empresa en Mxico Como expone Alcazar (2006), En Mxico, en la Ciudad de Ensenada, Baja California, se cre la primera incubadora formal de Empresas de Base Tecnolgica, con la participacin de Nacional Financiera (NAFIN, S.N.C.), el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), y el Centro de Investigacin Cientfica y de Educacin Superior en Ensenada (CICESE) , Posteriormente en Morelos surgieron el Centro de Empresas de Innovacin (CEMIT), la Asociacin Local de Industrias, CONACYT, NAFINSA y el Instituto de Investigaciones Elctricas de la UNAM; y el Sistema de Incubacin de Empresas Cientficas y Tecnolgicas de la UNAM, auspiciada por la UNAM CONACYT y NAFINSA. 1992 el CONACYT, tomando como base el programa de la Incubadora de Ensenada, dio origen al Programa de Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (PIEBT). A partir del ao 2000 a la fecha, se han creado por parte del Gobierno Federal diferentes organismos cuya finalidad ha sido la generacin de ms y mejores empleos, mediante la creacin de nuevas empresas, entre ellas se encuentran: El Programa Sectorial de Desarrollo Empresarial. La Ley para el Desarrollo de la Competitividad. El Reconocimiento de los Modelos de Incubacin. El Sistema Nacional de Incubacin de Empresas (SNIE). El Fondo PyME. Las Aceleradoras de Empresas. El Consejo Nacional de Incubadoras.
Adems, la mayora de incubadoras de empresas pertenecen a alguna red, y tiene convenios con organismos gubernamentales o no gubernamentales (Bancomext, CANACINTRA, CONACYT, CRECE, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, Nacional Financiera, Empresas privadas, Secretara de Economa, Secretara del Trabajo, etc.).
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3.- Retos y conclusiones de las incubadoras de empresas mexicanas. En la actualidad, de acuerdo a datos del SNIE, son un total de 319 incubadoras, 30 modelos de incubacin nacionales, 3 modelos de incubacin internacionales y cinco modelos y programas para Emprendedores 156 . Con respecto a su estructura, forman parte de una institucin de educacin superior, sin fines de lucro o asociaciones civiles, la gran mayora cuentan con instalaciones propias y equipo necesario para realizar sus actividades como mobiliario, telfono, fax, computadoras, Internet e impresoras. Los programas de capacitacin y asesora forman parte del programa de incubacin, los cuales incluyen talleres sobre cmo desarrollar un plan de negocios, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, planeacin estratgica y aspectos legales, entre otros, el fin es facilitar el proceso de incubacin de las empresas con un gran porcentaje de supervivencia en el mercado. No obstante, el reto ms importante que tiene en la actualidad el Sistema Nacional Incubadoras, es tener algn tipo de control sobre las empresas incubadas, ya que actualmente no se sabe con certeza el grado de mortandad que se tiene de las mismas, por lo que no se puede medir el grado de eficiencia y eficacia, adems, la secretaria de economa busca que las incubadoras sean ms autosuficientes y dependan menos de los recursos provenientes del fondo PYME157, no obstante, esto es algo complicado ya que estas instituciones fueron creadas de acuerdo a ciertos paramentaros no lucrativos y el nuevo enfoque que buscan darles es en muchos casos totalmente diferente, como meta del 2010, la Secretara de Economa se pretende establecer los lineamientos generales para estandarizar una certificacin en todo el pas a estos organismos.
Los datos de la pgina del SNIE no estn actualizados por lo que es necesario buscar alternativas para tener fuentes ms fiables. 157 Existe preocupacin de que algunas incubadoras no logran trabajar en todo el ao si no es con los recursos de la federacin, de ah la necesidad de modificar su misin y visin.
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La Investigacin como una Competencia del Posgrado

Horacio Mercado Vargas
RESUMEN. Para la sociedad humana, la educacin es el medio de evolucin y cambio, que busca resolver los problemas que se le van presentando a esta. La educacin es el elemento ms importante de la sociedad humana. Es el medio para transformar, es aquello que le permite cambiar y convertirse en una sociedad, no slo con mayor crecimiento, sino desarrollarse en mayor medida. Es, entonces, el instrumento, por el cual se pueden alcanzar mejores condiciones de vida; una adecuada distribucin de la riqueza; una atencin mejor a las necesidades sociales; alternativas de solucin a todo aquello que requiere la poblacin para subsistir. En suma, podemos decir que representa la alternativa de desarrollo y de mejora, de la poblacin en cualquier parte del mundo. Encontramos propuestas, enfoques, y estudios en relacin con la manera de llevar a cabo el proceso educativo. Algunas de las Teoras del aprendizaje ms importantes son: 1.- Las Naturalistas. 2.- Las Mecanicistas 3.- Las Conductistas. 4.- Las Cognoscitivistas. 5.- Las Estructuralistas. 6.- Las Constructivistas. 7.- El Enfoque de las Competencias. El enfoque de las competencias se ha ubicado en el contexto de la globalizacin y pretende responder a los nuevos retos y a las legtimas aspiraciones de los jvenes y profesionistas mexicanos (Mercado, 2010), se reconoce la necesidad de reformar la educacin en todos los niveles y particularmente en el medios superior (Moreno, 2009), pero mucho ms en el Nivel Superior y sobre todo del Posgrado. Es conveniente, buscar un desarrollo 948
efectivo de las capacidades de los estudiantes y los maestros; aprovechar al mximo los recursos; la vinculacin con el mercado de trabajo; un modelo que responda a los cambios tecnolgicos, organizacionales, etc. Tal reforma debe dotar a los alumnos, de una formacin que posibilite su adecuada incorporacin a la sociedad, al mundo del trabajo, desarrollar habilidades que les permiten por medio de procesos de la investigacin, ayudar a resolver la gran cantidad de problemas que se le presentan a la sociedad humana. Sin embargo, considerando que los estudios de posgrado: Maestra y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos lneas: profesionalizacin e investigacin, sobre todo en la Maestra, dado que los estudios doctorales deben cuidar ms la formacin de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o competencias en investigacin, que los alumnos deben adquirir durante su formacin. Es indispensable que los alumnos desarrollen el gusto por la investigacin, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espritu de investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores, aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen criterios para formar en investigacin, cuyas dimensiones son: las cognitivas, tecnolgicas, comunicativas y socioafectivas; los alumnos del posgrado, tienen un bajo desempeo en la elaboracin de propuestas, ponencias, proyectos y protocolos de investigacin. PALABRAS CLAVE: educacin, competencias, posgrado, investigacin. ABSTRACT. For the human society, the education is the means of evolution and change that looks for to solve the problems that to him are appeared to this. The education is the most important element of the human society. It is the means to transform, it is what it allows to change him and to become a society, not only with greater growth, but to be developed more. It is, then, the instrument, about which better conditions of life can be reached; a suitable distribution of the wealth; a better attention to the social needs; alternatives of solution to everything what it requires the population to subsist. To sum up, we can say anywhere that it represents the improvement and development alternative, of the population of the world. 949
We find proposals, approaches, and studies in relation to the way to carry out the educative process. Some of the most important Theories of the learning are: 1. - The Naturalists. 2. - The Mechanist ones 3. - The Conductistas. 4. - The Cognoscitivistas. 5. - The Estructuralistas. 6. - The Constructivists. 7. - The Approach of the Competitions. The approach of the competitions has been located in the context of the globalisation and tries to respond to the new challenges and the legitimate aspirations of the Mexican young people and profesionistas (Market, 2010), the necessity is clear to reform the education in all the levels and particularly in average the superior (Brown, 2009), but much more in the Level Superior and mainly of the Posgrado. He is advisable, to look for an effective development of the capacities of the students and the teachers; to take advantage of the resources to the maximum; the entailment with the work market; a model that respond to the technological changes, organizational, etc. So reform must equip the students, of a formation that makes possible its suitable incorporation to the society, to the world of the work, to develop abilities that allow them by means of processes of the investigation, to help to solve the great amount of problems that appear the human society to him. Nevertheless, considering that the studies of posgrado: Masters and Doctorate are had to direct in anyone of two lines: professionalisation and investigation, mainly in the Masters, since the doctoral studies must take care of plus the formation of investigators, as a result of what is necessary the development of dominions or competitions in investigation, that the students must acquire during their formation. He is indispensable that the students develop the taste by the investigation, for which is pertinent: to investigate, to look for, to question, to doubt, to ask, to argue, to propose and to innovate. What makes wake up an investigator spirit, this same one is transformed into competition, which can be demonstrated when observable behaviors are acquired, that integrate attitudes, values, aptitudes, appropriate knowledge and characteristics of personality. Although criteria must to form in investigation, whose dimensions are: mental, technological, comunicativas and the socioafectivas ones; the students of the posgrado one,
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have a low performance in the elaboration of proposals, communications, projects and protocols of investigation. KEY WORDS: education, competitions, posgrado, investigation. DESARROLLO. 1.- INTRODUCCIN. La educacin es el medio de evolucin y cambio, que busca resolver los problemas que se le van presentando a esta. Se han desarrollado enfoques, en relacin con las maneras de llevar a cabo el proceso educativo. As, encontramos a las Competencias Educativas. Las competencias educativas se basan tanto en la economa, como en la administracin e intentan aproximar la educacin a estas disciplinas, en un intento por crear mejores destrezas, para que los individuos participen en la actividad productiva. Considerando que los estudios de posgrado: Maestra y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos lneas: profesionalizacin e investigacin, sobre todo en la Maestra, dado que los estudios doctorales deben cuidar ms la formacin de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o competencias en investigacin, que los alumnos deben adquirir durante su formacin. Los posgrados han de buscar que los alumnos desarrollen el gusto por la investigacin, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espritu de investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores, aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen criterios para formar en investigacin, cuyas dimensiones son: las cognitivas, tecnolgicas, comunicativas y socioafectivas; los alumnos del posgrado, tienen un bajo desempeo en la elaboracin de propuestas, ponencias, proyectos y protocolos de investigacin. 2.- EL CONCEPTO COMPETENCIA. En los aos 70 se vivi una crisis, lo que propici un desarrollo y difusin del enfoque sobre las competencias. La crisis laboral de la sociedad, hizo replantearse el concepto de especializacin como clave de la formacin profesional. 951
Surge una nueva concepcin de competencia: A partir de los hallazgos de McClelland (1973), que lleg a demostrar que la inteligencia de por s no es un factor que se correlacione con el xito en la vida, con el desarrollo de las sociedades, se elabor el concepto de competencia como conjunto de caractersticas que subyacen en la personalidad con una relacin causal con resultados superiores de actuacin. El desarrollo cientfico y de las nuevas tecnologas; los cambios producidos en los procesos econmicos y financieros y la aparicin de nuevos problemas sociales y culturales a nivel mundial, obligaron a repensar el proceso educativo. De aqu surgen varias propuestas, entre las que distinguimos la de las Competencias Educativas. Las Competencias Educativas se basan tanto en la economa, como en la administracin e intentan aproximar la educacin a estas disciplinas, para crear mejores destrezas, para que los individuos participen en la actividad productiva (Mercado, 2010). Por ello, las necesidades y demandas educativas, requieren ahora de una atencin urgente en forma directa y permanente. En este sentido, uno de los requerimientos inmediatos es la construccin de competencias. La educacin basada en competencias, es una nueva orientacin educativa que, pretende dar respuestas a la Sociedad del Conocimiento. Este modelo se origina en las necesidades laborales y, por tanto, demanda que la escuela se acerque ms al mundo del trabajo; esto es, se destaca la importancia de la relacin necesaria entre las instituciones educativas y sector laboral. Es imprescindible el desarrollo de las habilidades para construir competencias, esto significa ubicar el conocimiento, recuperarlo, transformarlo y relacionarlo con los conocimientos que ya poseen para crear o desempear algo de manera eficaz y eficiente. Resulta importante resaltar los principios de la UNESCO para la educacin: Aprender a ser. Aprender a pensar. Aprender a conocer. Aprender a hacer. Aprender a convivir. Los cuales involucran aprender a aprender. 952
La UNESCO define competencia como: El conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un desempeo, una funcin, una actividad o una tarea (Argudn, 2007) Por su lado, la ANUIES define la educacin basada en competencias: Se fundamenta en un currculum, apoyado en las competencias de manera integral y en la resolucin de problemas. Utiliza recursos que simulen la vida real: anlisis y resolucin de problemas, que aborda de manera integral; trabajo cooperativo o por equipos, favorecido por tutoras (Argudn, 2007). Las competencias, se empiezan a manejar en la dcada de los setenta en el mbito empresarial para designar aquello que caracteriza a una persona capaz de realizar una tarea de concreta de forma eficiente, de donde se extendi rpidamente, en particular al mbito educativo, se aplic a la formacin profesional y despus alcanz todos los niveles educativos. De tal manera que, la aceptacin de las competencias en la educacin obedece a que permiten integrar los conocimientos, las habilidades, y las actitudes que se busca desarrollar en las escuelas, y romper as con las propuestas, que daban ms importancia a la teora en detrimento de la capacidad de responder a problemas o situaciones de la vida real. De acuerdo con lo anterior, el modelo de las competencias en el mbito educativo, se ha aplicado en muchas regiones del mundo. Ello como consecuencia de que organizaciones internacionales, consideran que es pertinente su aplicacin para responder a los cambios dinmicos que se estn dando en esta sociedad global. Sin embargo, se ve que a todas luces este enfoque responde ms a una visin neoliberal y acorde con las necesidades de las grandes corporaciones y a las necesidades de una lite capitalista dominante, ms que a las necesidades de la sociedad humana. Es en este contexto pases como: Inglaterra, Canad, Australia, Estados Unidos y toda la Unin Europea, son pioneros en la aplicacin del enfoque de competencias, lo consideran como una herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad en la educacin. Buscando, que por medio de l, se mejore su economa, y los egresados de las instituciones educativas se puedan incorporar de la mejor manera al mercado laboral, o quiz continuar con sus estudios.
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En las sociedades actuales, el conocimiento se ha convertido en uno de los valores ms importantes. De tal manera que se puede considerar que el valor de una sociedad est representado por el nivel de formacin de sus ciudadanos, lo que les permite posibilidades de mejoramiento en diversos mbitos de su vida. Pero, el conocimiento pierde vigencia rpidamente, lo cual obliga a que todos los individuos y particularmente los profesionales, se vean en la necesidad de aprender continua y sistemticamente, de manera que sus competencias no se vuelvan obsoletas. 3.- EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS EN EL NIVEL SUPERIOR. Los investigadores plantean la necesidad de la revisin de las misiones de las instituciones de educacin superior para que realmente promuevan el conocimiento y el aprendizaje a lo largo de la vida (Mercado, 2010). Las universidades tienen que convertirse en organizaciones que aprenden, del derecho de los jvenes, de los profesores comprometidos con el aprendizaje permanente, significativo y en colaboracin con otros. Un contexto nuevo, genera nuevas preguntas: cmo prepararse para aprender a lo largo de la vida?, cmo pueden mejorarse los resultados del proceso de aprendizaje para lograr una mejor calidad?, qu competencias son las que realmente necesita obtener el individuo, tanto para cumplir con una trayectoria educativa como para insertarse en el contexto laboral? (ngeles, 2003). Otras interrogantes son: Cules deben ser las caractersticas del profesor?, Cules deben ser las caractersticas del proceso educativo, en la sociedad del conocimiento? Diversos informes consideran que es necesario desarrollar un conocimiento bsico, que permita a las personas dar un significado a las cosas, comprender y hacer juicios, desarrollar la capacidad de analizar cmo funcionan: observacin, sentido comn, inters por el mundo fsico y social, inventar, cooperar, se ubican como algunas de las capacidades que han de desarrollarse. Jacques Delors, menciona que ya no basta con que el individuo acumule un conjunto de conocimientos suficientes y adecuados, pensando que le sern tiles durante sus vida, y le que permitirn resolver las diversas situaciones que encontrar en su actividad social y profesional. Ahora, se necesita mirar hacia el futuro, estar en condiciones de aprovechar y utilizar las diversas oportunidades que se le presentan para actualizar, profundizar y enriquecer el primer conjunto de saberes y adaptarse a un mundo en constante cambio (ngeles, 2003).
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La manera en que se conciben las competencias bsicas en los programas de posgrado debe estar en concordancia estrecha con la forma en que se evidencian y se miden, para que se pueda asegurar su desarrollo efectivo. Las profesiones y los profesionales, de todas las reas del conocimiento, ocupan un lugar significativo en el mundo social, al aportar bienes y servicios que requiere la propia sociedad. Su desempeo y actuacin estn siempre en la mira de los sectores, grupos e individuos (en el mbito local, regional, nacional e internacional). La universidad ha sido, desde sus orgenes, la encargada de formar profesionales y especialistas en las diversas reas del conocimiento. Adems de realizar esta importante tarea, puede contribuir decididamente en la formacin de los ciudadanos. 4.- LAS COMPETENCIAS EN LOS POSGRADOS. Es as que, algunos posgrados en ciertas universidades consideran que las competencias que han de atenderse y desarrollarse son: 1.- Competencias cognitivas. 2.- Competencias tcnicas. 3.- Competencias sociales. 4. - Competencias ticas. 5.- Competencias afectivoemocionales (Modelo Educativo de la Universidad Iberoamericana, 2000). El tipo de competencias a desarrollar en un posgrado se relaciona con diversos factores: las caractersticas de la institucin; el rea del posgrado; etc. Sin embargo, en trminos generales podemos decir que los estudios de posgrado: Maestra y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos lneas: profesionalizacin e investigacin, sobre todo la Maestra tiene una lnea profesionalizante en muchas Instituciones de Educacin Superior, dado que los estudios Doctorales deben cuidar ms la formacin de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o competencias en investigacin, que los alumnos deben adquirir durante su formacin. Es indispensable que los alumnos desarrollen el gusto por la investigacin, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espritu de investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores, 955
aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen criterios para formar en investigacin y desarrollar las dimensiones cognitivas, tecnolgicas, comunicativas y socioafectivas, se ha notado que los alumnos del posgrado, tienen un bajo desempeo en la elaboracin de propuestas, ponencias, proyectos y protocolos de investigacin. Es muy importante evaluar lo que aprenden, aplican y desarrollan los alumnos de posgrado, esto se refiere a las competencias de la investigacin cientfica. Se tiene el consenso de que el avance del conocimiento se debe a la investigacin y que la generacin de conocimiento es una funcin primordial de las instituciones de educacin superior, en el desarrollo de competencias y dominios por parte de los estudiantes, y que las estrategias pedaggicas de aprendizaje, constituyen la columna vertebral de las competencias (Mercado, 2010). Debemos indagar qu competencias y dominios en investigacin desarroll el alumno, para demostrar que aprendi la cultura de la investigacin. Al hablar de competencias se cuestionan las capacidades y aptitudes que el alumno transforma en dominios, que realiza con disposicin, suficiencia, talento, pericia y destreza, tanto en su vida acadmica, como en el desarrollo de su profesin. Debemos probar y evaluar que la investigacin desarrolla las potencialidades del ser humano, tambin que genera nuevos conocimientos. Estos pasan a incrementar el cuerpo de la ciencia (conocimiento puro) y una parte de la ciencia tiende a convertirse en tecnologa (conocimiento susceptible de ser mercantilizado). Es necesario formar a los alumnos de posgrado como investigadores, por lo que deben desarrollen competencias en ese mbito. Esto nos lleva a ubicar la importancia de la investigacin para la sociedad y particularmente para nuestro pas. Mxico, ocupa el ltimo lugar entre los pases de la OCDE en investigacin y desarrollo con 0.4% del PIB; Suecia 3.8% y Finlandia 3.5%. En Amrica Latinan encontramos a Brasil con 1.12%; Mxico 0.4% y Argentina 0.53% del PIB. En cuanto a los montos de inversin en millones de dlares, tenemos a Brasil con 9,932, Mxico con 2,875 y Argentina con 964. Cabe sealar que en la mayor parte de los posgrados, la materia de Metodologa de la Investigacin o Investigacin, como sea que se llame, forma parte de la formacin curricular, y sin embargo los estudiantes enfrentan serias deficiencias en las competencias adquiridas en este mbito. 956
5.- LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN EN EL NIVEL DE POSGRADO. La educacin superior debe formar un profesional con capacidad para desempearse competitivamente dentro de unas condiciones de trabajo, que no le sean extraas a su formacin acadmica, capaz de desplegar su capacidad para innovar y crear valindose de s mismo, pero tambin haciendo un uso crtico de la informacin, una continua actitud de aprendizaje y apropiacin de nuevos conocimientos. Un aprendizaje y una enseanza basados en la investigacin implican un viraje hacia la creacin de nuevas condiciones en las universidades, en cuanto a la organizacin acadmica y administrativa de la investigacin, a la disponibilidad de recursos humanos de alto nivel, de recursos fsicos, tcnicos, cientficos, bibliogrficos, y la generacin de culturas (redes, semilleros) de investigacin, que hagan posible ambientes y escenarios favorables a su desarrollo (Marin, 2003). Si una persona ve las cosas ms all de lo que aparentan ser: indaga, busca, cuestiona, pregunta, argumenta, propone e innova y as se inicia el proceso de transformacin del intelecto. As, cuando la investigacin logra ser parte de la formacin integral que debera tener el ser humano, sta se convierte en el motor de transformacin intelectual y emocional. La investigacin como parte de los programas acadmicos de posgrado, debe verse como el eje central y complementarse con las dems materias del plan curricular. Cundo los docentes aplican la investigacin como elemento bsico de su clase, el estudiante se adapta a dicho cambio y se logra despertar su inters por la investigacin (Marin, 2003). Cada docente, debe seleccionar la forma ms adecuada para conducir su clase y propiciar el desarrollo de competencias en este campo de la investigacin, encontramos teora o enfoques que apoyan en el logro de esta meta: - La teora conductista de Skinner. - El aprendizaje significativo de Ausubel. - El ensear a pensar, que propone Edward de Bono. Tales propuestas sirven como herramientas para motivar a los estudiantes de posgrado, y con ello despertar su espritu de investigadores y usar a la investigacin como agente transformador intelectual y emocional. 957
La investigacin es como un arte, y como tal, se puede nacer con la cualidad innata a investigar o se puede adquirir la competencia (habilidad y destreza), en ambos casos se requiere la prctica para lograr ser un buen investigador. Un elemento clave es el entrenamiento permanente en la consulta, actualizacin y el indagar, como elementos que permiten incentivar el espritu investigativo en los estudiantes. Convienen mencionar que, cuando los maestros del posgrado emplean recursos y estrategias didcticas adecuadas y adaptadas al desarrollo de competencias en el contexto de la investigacin estn fortaleciendo este mbito, de tal forma que cuando se expone sobre los temas que se consultan; cuando se realizan discusiones de grupo y se participa en mesas redondas sobre los temas consultado, encontramos claros ejemplos de tales recursos y estrategias. 6.- CONCLUSIONES Y PROPUESTAS. 1.- En pases como Mxico y Brasil, la investigacin debe ser un instrumento de desarrollo, en donde las decisiones de estado deben permitir el desarrollo de la ciencia y la tecnologa. En pases de Asia, como India, China, Corea y Singapur, son factores de crecimiento econmico, productividad y competitividad. 2.- La formacin en el posgrado, ha de asegurarse que los alumnos se apropien de competencias bsicas que tendrn que exhibir en el desempeo de sus entornos laborales y productivos. 3.- La formacin en investigacin consiste en la transmisin de saberes tericos y prcticos, de estrategias, habilidades y destrezas, entre las que se encuentran: a) fomentar y desarrollar una serie de habilidades y actitudes propias de la mentalidad cientfica, b) capacitar y entrenar a los alumnos en algunas formas probadas de generar conocimientos. 4.- La formacin integral de investigadores, es un proceso para la adquisicin de fundamentos filosficos, epistemolgicos, metodolgicos, y tcnicos instrumentales para: a) construir conocimientos cientficos en un rea determinada; b) poder expresar su trabajo en forma oral y escrita; c) participar en la aplicacin de conocimientos a travs de una prctica transformadora. 5.- La formacin en investigacin permite utilizar y cuestionar los conocimientos dominantes, adquirir nuevas maneras de comprender y entender la realidad educativa, cobrar conciencia de los lmites que tenemos, de lo que se sabe y de lo que se ignora. 958
6.- La formacin en investigacin, proporciona los elementos para elegir una postura terica y metodolgica desde la cual el sujeto pueda desarrollar su actividad. Tambin impulsa el debate acadmico, en el que predominan los procesos de aprendizaje y elaboraciones iniciales, antes de llegar a producir conocimientos. 7.- Se define la formacin de competencias en el mbito de la investigacin como: un proceso articulado a la academia, que tiene como objetivo generar competencias investigativas en los alumnos (y estudiosos), y se encuentra ligada a los cursos que conforman el plan de estudios y se realiza a travs de: a).- Seminarios-taller para la formacin de investigadores: ofreciendo cursos como: fundamentos de la investigacin; pensamiento crtico para la investigacin; investigacin cuantitativa y cualitativa para la formacin profesional. Su propsito es que se apropie de una fundamentacin cientfica y de conocimientos que le permitan socializarlo cuando as lo requiera. b).- Semilleros de investigacin: son grupos de formacin de estudiantes y profesionales de igual o diferentes campos del saber, con el objetivo de fomentar el inters por la investigacin; promover la capacitacin; los grupos de estudio, los equipos de investigacin y grupos de discusin entre otros. c).- Investigaciones en el aula: es el conjunto de actividades que se desarrollan en los diferentes cursos, para estimular la motivacin por la investigacin en los estudiantes. Cabe sealar que la formacin en investigacin involucra, todos los espacios acadmicos curriculares y extracurriculares. 8.- El propsito es promover actividades que, mediante el ejercicio acadmico fomenten las dimensiones investigativas tales como: las cognitivas (observacin, contrastacin, clasificacin, razonamiento, induccin, deduccin, sntesis entre otras), las tecnolgicas (bsqueda en bases de datos, seleccin de informacin, empleo de programas estadsticos especializados, redes globales de comunicacin mundiales, etc.), de comunicacin (expresin oral y escrita, comprensin, interpretacin) y las socio-afectivas (trabajo en equipo, respeto, tica, tolerancia, compromiso social). Estas dimensiones son importantes en el proceso de formacin y se convierten en competencias a desarrollar en cada nivel, para poder reflexionar, contextualizar, problematizar, indagar, proponer, integrar, analizar, abstraer y conceptualizar.
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La Nueva Gestin Pblica: Modelos y Principios

Ignasi Brunet Icart Alejandro Pizzi Evaristo Galeana Figueroa
Resumen El propsito de esta ponencia es exponer los principales modelos de Nueva Gestin Pblica en los pases de la OCDE y los principios comunes inspiradores de la reforma del sector pblico de estos pases. Principios que, implcitamente, dan cuenta de las diversas razones de los cambios acaecidos en el modelo de gestin de las administraciones pblicas a lo largo de las ltimas dcadas. En cualquier caso, la funcin del sector pblico adquiere una importante relevancia no ya como ente productor de servicios sino ms bien como responsable de la provisin y mantenimiento del marco general necesario que haga posible el desarrollo econmico y la creacin de capital social. Palabras claves: Estado, Descentralizacin, Privatizacin. Administracin, Eficiencia, Innovacin,
Abstract The aim of this paper is to show the principal models of New Public Management in the OECDs countries and the common inspiring principles of the reform of the public sector in these countries. These principles explain the reasons of the different changes occurred within the public administration management model during the last decades. In any case, the function of the public sector acquires an important relevance not only as a producing entity on services but also as a responsible of the provision and maintenance of the general necessary framework that makes possible the economic development and the creation of social capital. Keywords: State, Privatization 1. Introduccin El camino de cambios y reformas en el que se encuentran inmersas la gran mayora de organizaciones del sector pblico para pasar de lo que tradicionalmente se entenda por administracin a los nuevos modelos de gestin es largo y difcil, abarcando tanto a la totalidad de sus reas y 961 Administration, Efficiency, Innovation, Decentralization,
departamentos internos como a las relaciones con su entorno. En este sentido, la mayora de autores coincide en que dicha evolucin queda plasmada genricamente en las siguientes etapas temporales: La dcada de los setenta, caracterizada por la bsqueda de mejoras en la utilizacin de los inputs y de los recursos, as como por la intencin de instrumentalizar los medios materiales y humanos a travs de diversas reformas, fundamentalmente presupuestarias, para conseguir la mxima eficiencia tcnica posible. Se trata del modelo neo-taylorista (Clarke y Newman, 1997; Crozier, 1988), que emprende una serie de reformas cuyo objetivo principal consiste en la superacin de la burocracia a travs de la gestin flexible del presupuesto y del personal. Es el periodo de las privatizaciones, la expansin del modelo de la agencia y de los modelos empresariales de gerencia. Es tambin la poca de las tres E: economa, eficacia y eficiencia. La dcada de los ochenta, en la que predomina el enfoque sociotcnico, evolucin del anterior y consistente en la bsqueda de la superacin del enfoque tradicional sobre la base de la definicin de un contenido modular y no fragmentado del trabajo que toma como unidad organizativa al equipo, favoreciendo la comunicacin rpida y horizontal, la toma de decisiones delegada, los procedimientos flexibles, la formacin permanente y la generacin de una cultura corporativa. En este periodo, tambin denominado del estado neoadministrativo (Durrant, 1988), se enfatiza el mercado, las nuevas tcnicas de gestin y el papel del gerente pblico como policy entrepreneur, utilizndose a su vez trminos como flexibilidad, responsabilidad, reingeniera de procesos, empowerment, optimismo e igualitarismo de oportunidades, prevaleciendo las tres D: descentralizacin, desinstitucionalizacin y devolucin. La dcada de los noventa, caracterizada por la introduccin de la idea de un nuevo y amplio reparto de tareas y responsabilidades entre el Estado, la sociedad y el mercado, la orientacin de los servicios al ciudadano-cliente, la gestin de calidad y la introduccin de mecanismos concurrentes en la provisin, hacia lo que se ha venido a llamar Estado relacional, en su acepcin de ente en permanente relacin con los dems que persigue la consecucin de una serie de objetivos como un agente ms, y que ejerce su funciones no de forma coactiva, aislada y autosuficiente, sino a modo de interlocutor de la interrelacin social (Lpez Casasnovas et al. 2003). Finalmente, en la dcada actual surge el debate acerca de si la eficiencia administrativa sirve realmente a los objetivos socialmente deseados. A su vez, dicha incgnita conduce a pensar que la evaluacin de la funcin pblica, as como la capacidad de decisin sobre ella, recaer cada vez ms en el cliente-administrado, el cual escoger en funcin del grado de utilidad individual -y social, en trminos agregados- que dicha actuacin le reporte. En este contexto indeterminado, las tcnicas de control pblico tradicionales 962
resultan claramente insuficientes, por lo que su utilizacin ser previsiblemente muy reducida y ex ante, tendindose a traspasar cada vez ms la valoracin de la eficiencia de la actuacin pblica a la opinin, decisin y eleccin del administrado-consumidor (Olas de Lima, 2001; Albi et al. 1997). Todo ello implicar la necesidad de flexibilizar y descentralizar las formas organizativas de las instituciones pblicas, a la vez que trasladar al administrado parte de la responsabilidad por el resultado de la eleccin de un determinado servicio, que antes se hubiera considerado nicamente consecuencia de la eficiencia en la actuacin administrativa, lo cual har disminuir las reclamaciones. Como se puede ver, de los planteamientos iniciales, claramente economicistas y antiestatales, se ha pasado a posiciones ms matizadas en las que la bsqueda de nuevas formas de conseguir valor pblico se enlaza con el servicio a los ciudadanos y la democratizacin de la actuacin pblica. 2. Principales modelos de la OCDE La opcin de analizar a los miembros de la OCDE se justifica por el hecho de que se trata de democracias liberales en lo poltico y de sistemas capitalistas avanzados en lo econmico, manteniendo todos ellos elevadas condiciones de bienestar social, de servicios pblicos asegurados y de gasto pblico. Aunque en algunos estados las reformas comenzaron mucho antes, puede afirmarse que su impulso definitivo no se produjo hasta 1992, ao en que se firm el Tratado de la Unin Europea, que contemplaba la adopcin de una moneda nica y obligaba a los estados miembros a respetar unos estrictos principios de convergencia en sus polticas econmicas (reduccin del dficit, de la deuda pblica y de la inflacin). A su vez, tambin fue el ao en el que Bill Clinton accedi a la presidencia de los EEUU. Su programa electoral estableci como prioritaria la reforma de la administracin federal bajo el lema de un gobierno que trabaje mejor y cueste menos. Para conseguir tales logros, ambos acontecimientos fijaban el horizonte 2000 como meta a la que llegar con unas estructuras pblicas saneadas, giles, flexibles y eficientes. La implantacin de procesos de innovacin en la gestin pblica ha seguido caminos diferentes en funcin de los rasgos diferenciales de cada pas o grupo de pases que los han adoptado. An as, y como se podr ver, en todos ellos el contenido de la modernizacin es similar, repitindose principios. 2.1 Modelo anglosajn Los pases anglosajones fueron los pioneros en la puesta en prctica de reformas en la gestin pblica, siendo su modelo fuente de inspiracin para otros estados. Sus actuaciones estn basadas en los postulados de la teora de la eleccin pblica, propugnando la desburocratizacin de los aparatos pblicos y la recuperacin del control de las organizaciones por los responsables polticos, as 963
como las prcticas administrativas del management norteamericano, que sostienen la superioridad de la gestin privada sobre la pblica. As, la bsqueda de la eficiencia va acompaada del objetivo de garantizar la responsabilidad administrativa ante el poder poltico. En este sentido, no resulta fcil hallar el equilibrio ante el dilema centralizacin-descentralizacin, es decir, entre el control de las agencias por parte de los responsables polticos que defiende la teora de la eleccin pblica y la necesaria autonoma de las diferentes unidades administrativas defendida por la doctrina del management. A continuacin, pasamos a detallar las aportaciones ms significativas de los principales pases del mbito estudiado: A. Australia. Las grandes lneas de la reforma iniciada en 1996 son las siguientes: a) gestin de los servicios pblicos basada, en la medida de lo posible, en los mismos principios que el sector privado; b) flexibilidad en la gestin de los recursos humanos; c) cada agencia debe responsabilizarse de su funcionamiento, ostentando la mayor autonoma posible en gestin financiera y de recursos humanos; d) supresin de los procedimientos administrativos derivados de obligaciones legales que impongan elevados costos a la administracin; e) superacin del concepto de administracin pblica como mercado de trabajo homogneo definido en trminos de estndares comunes de empleo; f) importancia de la tica y de los valores. B. Reino Unido. Desde los aos sesenta se produce en Gran Bretaa el diagnstico de que el declive estructural del pas en trminos comparativos poda ser abordado mediante la intervencin sobre los mecanismos de actuacin del Estado. A partir de ese momento, se desarrollan ambiciosos esquemas de reestructuracin departamental y reorganizacin de las actividades gubernamentales, pretendindose a su vez mejorar los mecanismos de coordinacin de las polticas, as como otorgar una mayor autonoma en la gestin a los niveles intermedios del servicio pblico. El fracaso inicial dio paso a un nuevo intento, instrumentalizado a travs del llamado Informe Fulton, de 1968, mediante el cual pretenda lograrse una nueva profesionalidad en la administracin que garantizase el control poltico del aparato burocrtico (teora de la eleccin pblica) a travs de la creacin de un departamento de Servicio Civil. En los aos setenta, la burocracia britnica es fuertemente criticada y acusada de sabotear los primeros intentos de modernizacin, dndose un nuevo impulso poltico en el perodo Thatcher, centrado en las cuatro grandes reas de actuacin siguientes: a) recorte de gastos a travs de la reduccin de efectivos (teora de la economa en los costes de transaccin); b) cuantificacin y medicin de resultados; c) concentracin del poder en torno a los polticos y creacin de unidades bajo su direccin con grandes responsabilidades administrativas (teora de la agencia). Iniciativa Next Steps dirigida al aumento de 964
la autonoma de gestin de las agencias gubernamentales responsables de la ejecucin de polticas; d) separacin de las funciones de diseo y control de polticas de las funciones de gestin, encomendando estas ltimas a agencias autnomas. A partir de los aos ochenta, las agencias, las privatizaciones y la externalizacin de actividades se generalizan. A inicios de los aos noventa aparecen las cartas de servicio, siendo su referente ms importante la Carta del Ciudadano de 1991, que pretende plasmar los derechos de los administrados a la obtencin de servicios pblicos de calidad. C. Nueva Zelanda. Caracterizado por la radicalidad de sus actuaciones y por su continuidad a pesar de la alternancia poltica, el programa de reforma comenz a mediados de los aos ochenta con el propsito de combinar enfoques eminentemente liberales en poltica econmica con un inters destacado por el mantenimiento de las polticas sociales. Su origen hay que buscarlo en los problemas econmicos de la poca, caracterizados por un grave endeudamiento, as como en un diagnstico unnime sobre la ineficiencia de las administraciones pblicas. Las polticas de empleo llevadas a cabo hasta ese momento haban dado lugar a una administracin sobredimensionada que supona un grave peso fiscal para la economa del pas. As, los principios del programa de reforma se basaban, por un lado, en la separacin de las funciones comerciales y no comerciales, y por otro, en la separacin de las funciones asesoras y administrativas, propugnndose la descentralizacin funcional y la autonoma de los gestores, junto con la mejora de los mecanismos de control poltico y de responsabilidad de stos, en la lnea de los postulados de la teora de la agencia. D. Estados Unidos. Su filosofa se basa en los mismos principios econmicos que han sido impulsados bajo la presidencia de Clinton. Se parte de la idea de que las transformaciones econmicas y sociales ligadas a la globalizacin y la revolucin tecnolgica exigen reforzar las capacidades de aprendizaje y adaptacin flexible al nuevo contexto. En el plano administrativo, se requiere que las burocracias pblicas se adapten a un entorno radicalmente diferente a aquel en el que fueron creadas. Para ello ser preciso modificar la cultura administrativa, introduciendo el logro de objetivos, la orientacin al cliente y el uso de los incentivos del mercado. El mtodo utilizado se basa en la modificacin de las frmulas de gestin dirigida a primar el papel autnomo y de los gestores, lo cual se conseguir a travs de la desburocratizacin del funcionamiento administrativo mediante la descentralizacin en las agencias de una parte relevante de los poderes de gestin de los recursos humanos y financieros; la orientacin al cliente no limitada a la bsqueda de la satisfaccin del usuario y su participacin en la formulacin de objetivos, sino dirigida a 965
procurar que las agencias trabajen en condiciones de mercado, aumentando el grado de libertad de eleccin de los usuarios; la mayor capacidad de accin y decisin en los escalones ms bajos de la organizacin y en las instituciones individualmente consideradas, dando lugar a un aligeramiento de las estructuras administrativas en sus escalones intermedios y, por ltimo, mediante la concentracin de las tareas bsicas de gobierno, limitando la actuacin gubernamental a lo estrictamente necesario, evitando solapamientos y persiguiendo lograr objetivos de ahorro presupuestario a travs de una significativa reduccin del nmero de empleados. E. Irlanda. A causa de la existencia de una cultura poltica clientelista fuertemente vinculada a la historia administrativa del pas y que ejerce un destacado papel de patronazgo, el movimiento de reforma no ha sido llevado a cabo con la radicalidad comn en el modelo anglosajn. El carcter protector de la administracin y su uso como instrumento de empleo en un pas con una pobre economa dio lugar en los aos de desarrollo del Estado del bienestar a un aumento desproporcionado del nmero de empleados pblicos. As, la actividad modernizadora se inici en los aos ochenta con el objetivo fijado en los recursos humanos. Adems, se introdujeron por primera vez en el modelo administrativo elementos de la cultura del management, desconcentrndose servicios en agencias separadas de los ministerios e introducindose mecanismos de gestin por objetivos. Sin embargo, estas iniciativas solamente fueron puestas en prctica de manera parcial. En los aos noventa se lanza una nueva estrategia de reforma integral aplicada mediante tcnicas bottom-up (cada departamento, por pequeo que sea, a la hora de poner en marcha un sistema de gestin estratgica, debe identificar sus propias fortalezas y debilidades), que posteriormente dio paso a una serie de acciones encaminadas a la provisin de servicios pblicos de calidad, abiertos y transparentes, al incremento de la eficiencia administrativa y a la introduccin de nuevos principios en la gestin de los recursos humanos. F. Canad. Enmarcado dentro del modelo anglosajn, el aspecto ms significativo del caso canadiense es que la reforma avanz de igual manera y al mismo ritmo en todos los niveles de la administracin. Los cambios en el modelo de gestin pblica canadiense pueden enmarcarse en dos etapas bien diferenciadas: - En los aos ochenta, los diferentes gobiernos no adoptaron posturas radicales de reforma de sus administraciones. Una economa en expansin, a pesar de algunas recesiones, distrajo la atencin pblica de las preocupantes tendencias subyacentes en las finanzas. Los gobiernos eran conscientes de estos problemas, pero tampoco queran recibir crticas de los ciudadanos por la reestructuracin o el recorte de programas. As mismo, lo prioritario en aquel momento era solucionar el debate sobre las consecuencias del libre 966
comercio, la reforma constitucional y la reforma fiscal. Por tanto, solo se acometieron pequeos ajustes administrativos de carcter gerencialista, tales como la creacin de los presupuestos nicos de funcionamiento, que ofrecan una mayor flexibilidad presupuestaria a los gestores, o la proliferacin de las llamadas agencias operativas especiales, en los mismos trminos que los anteriores. - Los aos noventa comenzaron con una fuerte recesin econmica, seguida de una recuperacin sin creacin de puestos de trabajo. Los dficits en todas las administraciones eran cada vez ms elevados y los ciudadanos no estaban dispuestos a soportar ms aumentos en los niveles impositivos, lo cual hizo ver a los gestores pblicos la necesidad de acometer estrategias indirectas y decrementales centradas en la reestructuracin y eliminacin de programas de gasto, las cuales a su vez incidiran de forma directa en las estructuras burocrticas. Las transferencias federales a las provincias tambin se redujeron, lo cual motiv que muchas veces estas ltimas se avanzasen, por propia necesidad, a las reformas estatales, introduciendo organigramas ms horizontales, as como otras tcnicas para conseguir una mayor eficiencia, tales como consultas a los ciudadanos y a expertos sobre las prioridades presupuestarias y sobre las estrategias para la reduccin del dficit antes de dar a conocer sus presupuestos. Modelo europeo continental Puede definirse como de reforma incremental, ya que el modelo clsico de administracin pblica slo se ve modificado por determinados cambios graduales y parciales que no afectan a los elementos constitutivos del mismo. As, caractersticas como la seguridad en el empleo o la promocin basada en la antigedad continan vigentes. Dentro de este contexto, la gestin pblica se considera diferente de la privada, siendo los valores en cuanto al papel del Estado en la economa y la sociedad radicalmente distintos a los del modelo anglosajn: mientras que la perspectiva liberal britnica persigue la reduccin del papel del Estado en la economa y en la sociedad, las reformas continentales van dirigidas a reforzar la legitimidad de su intervencin a travs de las nuevas frmulas de actuacin. Por pases, Grecia e Italia dirigen sus esfuerzos a reforzar las estructuras estatales, dentro de su lucha contra la corrupcin y para un mayor saneamiento de la vida pblica. En cierto modo, se trata de promover nuevamente la administracin weberiana, as como el control de legalidad en el sector pblico. Por el contrario, en Francia, Alemania y Espaa tratan de desburocratizar y agilizar unas administraciones cuya orientacin no se dirige con suficiente intensidad hacia la eficiencia y el logro de objetivos: A. Francia. Los diferentes programas de reforma en Francia parten de la proclamacin de los valores republicanos, que otorgan un papel capital a los poderes pblicos como garantes de la cohesin social, la igualdad de acceso a 967
los servicios pblicos y el respeto de la igualdad ante la ley. Las primeras actuaciones de gran alcance empezaron a mediados de los ochenta, continuando en aos sucesivos a pesar de las diversas alternancias en el poder, y manteniendo el nfasis en los recursos humanos, en la desconcentracin, en la gestin flexible y en el papel de los usuarios. En los aos noventa surgi un nuevo impulso reformista que fue precedido de una labor de anlisis intelectual promovida por la cspide poltica. En este sentido, destaca el llamado Rapport Picq, el cual se ocupaba tanto del papel del Estado en la sociedad y la economa como de su organizacin. Por lo que respecta a esta ltima cuestin, es manifiesta la preocupacin por la escasa funcionalidad de la organizacin administrativa francesa y de sus procesos decisorios, subrayndose la importancia de modificar las relaciones entre el Estado, las colectividades locales y los organismos autnomos de finalidad social, fundamentalmente introduciendo mayores dosis de responsabilidad financiera, fomentando la capacidad gestora de la funcin pblica y estableciendo polticas efectivas de recursos humanos, todo ello unido a un mayor control y transparencia en el gasto pblico, traducido en propuestas de reforma del proceso presupuestario. B. Alemania. Al igual que en el caso francs, se caracteriza fundamentalmente por la aplicacin de ajustes parciales que no ponen en cuestin a la estructura administrativa tradicional. As, los elementos clsicos de la cultura y tradicin administrativa se mantienen. Pueden distinguirse dos periodos: el previo y el posterior a la unificacin de las dos repblicas. En la primera etapa, la administracin alemana se inscribe dentro del movimiento general de adaptaciones parciales a los nuevos fenmenos sociales. Por el contrario, a partir de la unificacin, en un primer momento se detiene el impulso transformador, concentrndose el esfuerzo organizativo de la administracin federal en la adaptacin a la nueva situacin territorial, y apenas introducindose nuevas frmulas en este mbito. No obstante, s se producen transformaciones sustanciales en la administracin local, las cuales se enmarcan dentro de la tradicin alemana de administracin comunal. El nuevo modelo de direccin de los entes locales se caracteriza por presentar una estructura similar a la de un grupo privado: separacin funcional entre poltica y administracin, gestin descentralizada de recursos, nuevas frmulas contractuales, innovaciones en la gestin presupuestaria y de personal y polticas de privatizacin y desregulacin. Finalmente, en la actualidad se aboga por un reforzamiento de las estructuras en todos los mbitos bajo la inspiracin de los instrumentos de gestin de calidad, todo ello operacionalizado a travs de la creacin de una Oficina del Estado Moderno dependiente del Ministerio del Interior, que deber coordinar la aplicacin de las innovaciones en las diferentes administraciones. C. Espaa. Los dos principales impulsos se producen con la llegada de la democracia y con el ingreso y posterior cumplimiento de los indicadores de 968
convergencia establecidos por la Unin Europea (Brugu y Gom, 1998). Con el fin de la dictadura franquista se produce un gran cambio en el sistema administrativo, hasta el momento fuertemente centralizado. La descentralizacin se acenta con la constitucin del Estado autonmico y con el reconocimiento constitucional del principio de autonoma local, en virtud del cual los entes locales recuperan un poder administrativo real dentro de su mbito que hasta el momento no haba sido ms que terico. Tampoco cabe duda de que los principios de privatizacin y contractualizacin estn a la orden del da, con las correspondientes mejoras en los servicios. Por otra parte, el Real Decreto 1259/99 implanta las llamadas Cartas de Servicios, inspiradas en el modelo anglosajn, estableciendo los siguientes objetivos: a) compromiso gubernamental con los niveles de calidad en los servicios; b) creacin de mecanismos de comunicacin e informacin general o personalizada con el ciudadano; c) facilidad de acceso a los servicios mejorando sus condiciones de prestacin; d) aseguramiento de la calidad en los servicios y la proteccin del medio ambiente; e) establecimiento de estndares e indicadores de calidad; f) autoevaluacin y evaluacin externa de los servicios, recogiendo la opinin de los usuarios; g) obligacin de establecer planes de mejora continua. 2.2. Modelo europeo septentrional Se aplica en los Pases Bajos y en los pases escandinavos. En general presenta un perfil reflexivo, pragmtico, gradual y negociado que lo separa de la concepcin radical del mbito anglosajn. As, no rechaza de modo categrico el modelo de gestin administrativa tradicional, sino que nicamente cuestiona su utilidad en algunos mbitos de actuacin, sustituyndolo en consecuencia por otras frmulas ms eficientes. En la Europa septentrional, una gran parte de los servicios pblicos son proporcionados en colaboracin con diversas instituciones sociales de naturaleza privada o semipblica y, en el caso escandinavo, con un gran protagonismo de los gobiernos locales. Igualmente, el carcter fuertemente igualitario de su cultura poltica y administrativa ha impedido histricamente el apropiamiento del Estado por la lite burocrtica. A. Pases Bajos. Las reformas introducidas han mantenido un impulso constante a lo largo de las dcadas de los ochenta y los noventa. El objetivo global ha sido la reduccin del tamao y alcance del gobierno a travs de la privatizacin, la creacin de agencias y el anlisis de las diferentes formas de intervencin y gasto pblico. Las iniciativas de los primeros aos, inspiradas en las reformas anglosajonas y en la crtica a los excesos de la intervencin estatal en la economa, dieron lugar a transformaciones sustanciales y estaban dirigidas al logro de los siguientes objetivos: a) reconsideracin del gasto pblico: Identificndose una serie de reas de actuacin cuya necesidad fue analizada en trminos de eficiencia y eficacia. Esta prctica se ha convertido en una labor anual sistemtica realizada por el Ministerio de Finanzas neerlands; b) 969
reorganizacin de los servicios administrativos centrales; c) desregulacin de la intervencin gubernamental; d) descentralizacin: Este objetivo no se consigui; e) desburocratizacin de la organizacin gubernamental; f) inicio de un proceso de privatizaciones. B. Suecia. Las innovaciones en los pases escandinavos son similares al caso neerlands: por una parte, se pretende mantener una concepcin del servicio pblico que garantice la predictivilidad y el igual tratamiento de los ciudadanos, alejndose de los modelos que optan por la utilizacin de mecanismos de mercado; por otra, se introducen reformas sustanciales en determinados mbitos parciales. La reforma sueca se inicia como consecuencia de la crisis econmica de los noventa y de los retos que plantea al pas la internacionalizacin y el ingreso en la Unin Europea. Concretamente, los objetivos de la modernizacin se centran en la revisin de los procesos presupuestarios, mediante la introduccin de mecanismos de gestin por resultados, as como en la delegacin de la toma de decisiones del gobierno a las agencias en materia de organizacin, personal y finanzas. C. Dinamarca. El proceso reformista pretende combinar el imperativo de la eficiencia junto con el objetivo de la defensa de la economa social de mercado a travs del protagonismo estatal, identificndose en mayor medida con las frmulas del modelo anglosajn. Se defiende una orientacin hacia el consumidor, que amplia su participacin en el diseo de los servicios pblicos, se introducen reformas presupuestarias encaminadas a la descentralizacin de las decisiones y la medicin de resultados y, finalmente, se intensifica el uso de frmulas contractuales en la gestin de polticas a travs de la creacin de sociedades limitadas pblicas, traduccin danesa de la frmula de la agencia. En definitiva, se persigue cambiar el nfasis en el mero control del gasto por formas de gestin orientadas a los resultados, estableciendo objetivos exigibles, prioridades y mediciones en el desempeo, pero sin descuidar la responsabilidad ministerial en el diseo, control y evaluacin de las polticas. 2.3. Pases en transicin Se agrupa bajo este epgrafe a un conjunto de pases que, pese a su disparidad y separacin geogrfica, tienen como caracterstica comn la bsqueda y consecucin de la convivencia y el equilibrio sostenible entre determinados principios de la administracin tradicional y ciertas frmulas de management moderado. La mayora de ellos debe hacer frente al reto de afianzar un frgil Estado de derecho, de ah la utilizacin, en ocasiones obligada, de frmulas de tipo mixto. A. Mxico y Turqua. Presentan las siguientes similitudes: a) su menor nivel de desarrollo les enfrenta al reto del crecimiento econmico, fuertemente 970
determinado por su integracin en espacios econmicos y comerciales abiertos como el europeo o el norteamericano, segn el caso; b) asumen principios democrticos cuyo traslado a la prctica cotidiana resulta insuficiente en diversos mbitos, por lo que la profundizacin democrtica forma parte destacada de su agenda poltica. B. Polonia, Hungra y la Repblica Checa. Al igual que en los anteriores, la reforma de las estructuras y la gestin administrativa es una condicin inexcusable para el ingreso en la Unin Europea. En este contexto, la reestructuracin de las instituciones pblicas es esencial para la transicin a la economa de mercado. C. Corea. Su rapidsimo crecimiento econmico, protagonizado en gran medida por un Estado intervencionista, ha generado mltiples tensiones polticas y sociales. Todo ello unido al frgil Estado de derecho, a la corrupcin y a la grave crisis econmica asitica de finales de los noventa fueron las causas del impulso de diversos programas de reforma. 2.4. El modelo de la Unin Europea Para el estudio de la gestin pblica comunitaria y de sus innovaciones hay que partir de la base de que la actuacin de la Comunidad Europea est concentrada en tres categoras de intervenciones: a) regulaciones de carcter estratgico; b) control de aplicacin de los actos comunitarios; c) financiacin de algunos programas. En estos procesos, la fase de aplicacin de las polticas, es decir, aquella en la que esencialmente toman cuerpo los valores operativos de gestin, slo se efecta excepcionalmente de modo directo por los rganos comunitarios, siendo lo habitual la instrumentalizacin a travs de las administraciones nacionales, de ah que cuando se habla de gestin pblica en la CE nos estemos refiriendo a la capacidad, ms abstracta que operativa, de intervenir en la realidad a travs de regulaciones, financiaciones, controles y terceros actores. Para que esta gestin intergubernamental pueda ser plena y efectiva, ser necesario tener en cuenta las siguientes prioridades: a) lograr la capacitacin del personal de las diversas administraciones a fin de que se adapten al carcter multinacional y multicultural de la intervencin pblica comunitaria, as como a la cooperacin y al consenso entre los estados; b) aprovechar las sinergias surgidas a raz del carcter complejo y desestandarizado de los procesos de implementacin de los actos comunitarios, que exigen en su aplicacin nuevas pautas de funcionamiento y numerosos elementos modernizadores; c) fomentar las prcticas de reforma coordinadas, las cuales no tienen porqu incluir siempre a todos los estados miembros; d) promocionar la utilizacin de redes que combinen relaciones formales e informales junto a comportamientos que privilegien la negociacin entre multitud de actores con diferentes estatutos, recursos y nacionalidades. 971
En este contexto, la Comisin Europea se encuentra actualmente inmersa en un proceso de reforma y cambio que afecta principalmente a la gestin interna de la institucin, y cuyas lneas de actuacin ms importantes son las siguientes: Gestin basada en las actividades: Se trata de adoptar conjuntamente y para todos los niveles organizativos las decisiones derivadas de las prioridades polticas y de los recursos correspondientes. De este modo se persigue conseguir la articulacin de la planificacin estratgica con la programacin operativa de las actividades, as como la supervisin y evaluacin de su ejecucin; el incremento de la sensibilizacin respecto de los costes mediante decisiones integradas de prioridades, objetivos, actividades y recursos y, finalmente, el establecimiento de un tipo de gestin orientado a la eficacia ms que al control. Todo ello requiere la armonizacin de las siguientes tareas: a) planificacin estratgica y presupuesto, estableciendo prioridades quinquenales, as como estrategias polticas anuales; b) programacin operativa y de gestin para traducir dichas estrategias anuales en programas de trabajos especficos y plenamente operativos; c) supervisin y elaboracin de informes que garanticen la recogida regular de informacin sobre resultados y utilizacin de recursos, y que servirn de base para el informe anual de actividad; d) evaluacin de la eficacia y valor aadido obtenido por las unidades operativas; e) auditora interna que evale de manera independiente los sistemas de gestin de los servicios. Externalizaciones: Surgidas a raz del debate ms amplio acerca de cules han de ser las tareas en que debe centrarse la Comisin para que su cometido resulte eficaz y acorde con las disposiciones de los tratados. En este sentido, y bajo la mxima actuar menos para actuar mejor, la Comisin se encargar siempre de la ejecucin de las actividades esenciales, pudiendo delegar determinadas tareas accesorias que no sean fundamentales para su actividad teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: a) prevalencia del mtodo ms eficiente y eficaz; b) respeto a las normas legislativas y presupuestarias; c) visibilidad del papel de la UE; d) reserva por parte de la Comisin de un nivel adecuado de conocimientos especializados; e) conservacin de la libertad de accin de la institucin comunitaria; f) objetividad, imparcialidad y proporcionalidad; g) obligatoriedad de la rendicin de cuentas. La descentralizacin podr tomar tres formas esenciales: a) desconcentracin, o delegacin de responsabilidades en organismos pblicos integrados bien en las estructuras administrativas comunitarias, o bien en organismos pblicos nacionales o transnacionales que acten como intermediarios en la ejecucin de determinadas polticas comunitarias; b) descentralizacin, o delegacin de responsabilidades en organismos pblicos nacionales; c) subcontratacin, o delegacin de tareas a entidades privadas a travs de relaciones contractuales.
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Mtodos de trabajo ms eficaces y orientados a los resultados. Debido a que la simplificacin de los procedimientos administrativos favorece la eficacia, la Comisin aboga por la gestin descentralizada, as como por el desarrollo de buenas prcticas. En este sentido, el Libro Blanco complementa a ambos objetivos con la asuncin de mayor responsabilidad por parte de los empleados pblicos mediante la desconcentracin interna, la simplificacin de las decisiones, la descripcin adecuada de los puestos de trabajo, la asignacin de tareas concretas, la cooperacin entre servicios y los intercambios de informacin entre actores pblicos y privados. Todas estas actividades debern ser supervisadas de manera continua y aplicando mtodos de gestin de calidad. Nuevas tecnologas: La accin administrativa conjunta e integrada requiere fuertes inversiones en tecnologa que faciliten la gestin e interaccin entre la administracin comunitaria y las de los estados miembros, as como las relaciones con los ciudadanos y dems stakeholders. En este sentido, la Comisin otorga especial relevancia al uso de Internet, a la actualizacin de las redes de comunicaciones, al refuerzo de su seguridad, a las consultas interactivas y a la adaptacin del marco legal para permitir la utilizacin de medios electrnicos en los procedimientos de contratacin pblica u otras transacciones. 3. Conclusiones La conversin del Estado gestor en Estado impulsor ha dado lugar a un cambio gradual en las administraciones pblicas, modificando su concepto, tamao, estructura y cultura corporativa. El Estado impulsor deja en parte de ser burocrtico para adoptar ciertas prcticas de tipo gerencial y a su vez, se produce la generalizacin de determinados principios que constituyen la base de lo que ha de ser la administracin pblica del siglo XXI. Entre estos conceptos o principios se destacan los siguientes: 1 Principio de privatizacin y contractualizacin. Segn este principio, todas aquellas actividades que puedan ser desarrolladas por el sector privado no deberan ser retenidas por el sector pblico. Dicho de otro modo: es mejor facultar que servir directamente. 2 Principio de modularizacin o corporatizacin. Defiende que los grandes sistemas operativos que, debido a su tamao, llegan a un importante grado de complejidad, deben ser substituidos por subsistemas ms giles, manejables y efectivos (principio holstico).
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3 Principio de descentralizacin. Este principio se corresponde, en cierto modo, al principio de subsidiariedad: se trata de acercar las competencias a un nivel lo ms bsico y cercano al ciudadano posible. 4 Principio de eficiencia y eficacia. La administracin pblica, al igual que cualquier actividad econmica o de gestin, debe actuar bajo los criterios de eficiencia y eficacia. Este principio se encuentra constitucionalmente reconocido y la obligatoriedad de su cumplimiento desarrollado tanto por las leyes de procedimiento administrativo como por las de organizacin y funcionamiento de las diferentes administraciones. Hasta tal punto es as que, en pases avanzados como Holanda, la preocupacin por el control parlamentario de legalidad ha dejado paso, evidentemente sin abandonarse, al inters por el conocimiento de la eficacia y eficiencia administrativas. 5 Principio de rendicin de cuentas y control de la gestin. El gestor pblico es el responsable de la veracidad de las cuentas o estados financieros, as como de la operatividad, gestin y buen funcionamiento de la entidad, servicio o programa a su cargo. 6 Principio de simplificacin administrativa. Las disposiciones administrativas han de ser lo menos complicadas posible, debiendo ser redactadas con un lenguaje suficientemente llano como para poder ser entendidas por cualquier persona medianamente informada. As mismo, la administracin pblica debe evitar en lo posible las gestiones y actuaciones desproporcionadamente costosas, innecesarias o duplicadas. 7 Principio de colaboracin entre el sector pblico y el sector privado. Aunque sin llegar a desaparecer totalmente, la linea que separa el sector pblico del privado se est haciendo cada da ms difusa. Es una realidad habitual en nuestros das el trabajo conjunto entre los dos sectores para consensuar los programas y acercarlos al mximo a los ciudadanos. 8 Principio de innovacin. Como toda actividad humana, la administracin pblica est sujeta a la necesidad de innovarse contnuamente. Los constantes cambios de la economa, de la tecnologa y de la percepcin de la opinin pblica no permiten mantener posicionamientos estticos.
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Referencias bibliogrficas Albi, E., Gonzlez-Pramo, J.M. y Lpez Casasnovas, G. (1997). Gestin pblica. Fundamentos, tcnicas y casos. Barcelona: Ariel Brugu, J. y Gom, R. (1998). Gobiernos locales y polticas pblicas. Barcelona: Ariel Clarke, J. y Newman, J. (1997). The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the remaking of social welfare. California: Sage. Thousand Oaks Crozier, M. (1988). Cmo reformar el Estado. Tres pases, tres estrategias: Suecia, Japn y Estados Unidos. Mexico: FCE Durrant, R.F. (1998): Agenda setting: the third wave and the administrative state. Administration & Society, vol. 30, n 3: 93-126 Keraudren, P. (1998). New Public Management Reform in the United Kingdom. (En Verheijen, T., Combes, D.: Innovations in Public Management. Perspectives from East and West Europe. Cheltenham: Edward Elgar publishing) Lpez Casasnovas, G., Puig-Junoy, J., Ganuza, J.J., Planas Miret, I. (2003). Els nous instruments de la gesti pblica. Col.lecci Estudis Econmics. Barcelona: La Caixa. Olas de Lima, B. (2001): La nueva gestin pblica. Prentice Hall
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La Planeacin Estratgica y Financiera en la Empresa

Claudia Alcantar Hernndez Javier Alcantar Hernndez Sandra Ayala Gmez
Resumen La principal responsabilidad de los empresarios y directivos consiste en tomar decisiones que permitan a sus empresas operar rentablemente y realizar, oportunamente, los cambios estructurales necesarios para enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que les presenta un entorno que evoluciona constantemente. La calidad de las decisiones hace la diferencia entre los negocios que alcanzan una posicin de liderazgo en su ramo de aquellos que permanecen estancados o se deterioran. Esto depende, de la inteligencia, experiencia y facultades de liderazgo de sus directivos, pero sobre todo del mtodo empleado para analizar cada decisin antes de tomarla. Las decisiones en comento pueden ser tan variadas como: la seleccin de los productos y servicios de la empresa, los mercados en que participa, las polticas de precios y descuentos, las normas de compras e inventarios, la tecnologa, las instalaciones y equipos, la organizacin, los recursos humanos y el financiamiento de la empresa. Todos estos aspectos afectan la rentabilidad y estructura financiera, as como las posibilidades de supervivencia y desarrollo a largo plazo de la empresa. Por estas razones puede decirse que la planeacin financiera es el eje del proceso de planeacin general del negocio y un apoyo indispensable para evaluar toda clase de decisiones, sobre todo aquellas relativas a ampliaciones o nuevos proyectos que impliquen cambios estructurales e inversiones significativas, Saldivar Antonio (2002). Palabras clave: Planeacin, Estructura Financiera, Rentabilidad, Decisiones, calidad y rentabilidad.
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Abstract The primary responsibility of businessmen and executives consists of decisions to enable their companies to operate cost-effectively and performed in a timely manner, the structural changes needed to address challenges and take advantage of the opportunities presented by an environment that is constantly evolving. The quality of decisions makes the difference between businesses reaching a leadership position in its bouquet of those who remain stagnant or deteriorate. This depends on intelligence, experience and powers of their managers, but especially of the method used to analyze each decision before taking it leadership. Commented decisions can be as varied as: the selection of products and services company, the markets in which participates, policies of prices and discounts, standards of purchasing and inventory, technology, facilities and equipment, organization, human resources and finance company. All these aspects affect profitability and financial structure as well as the possibilities of survival and long-term corporate development. For these reasons it may say that financial planning is the axis of the general planning essential for evaluating all kinds of decisions, especially those relating to upgrades or new projects involving structural changes and significant investment support and business process, Saldivar Antonio (2002) Key words: profitability. Planning, financial structure, business case, decisions, quality and
Introduccin: Aplicar coherentemente el proceso de planeacin es el punto de partida de la actividad administrativa, sin embargo, esto an no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar el futuro de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo su tiempo sin permitirles organizar su planeacin. La Planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica elegir las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran medida de una adecuada planeacin; los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con anticipacin. La planeacin es una funcin administrativa bsica que suministra los medios con que los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente complejo, dinmico y siempre constante. Es decir, es un conjunto de estrategias (acciones que se consideran ms adecuadas para que una empresa enfrente la competencia muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin en las condiciones ms 977
ventajosas), programas (planes donde se establece la secuencia de actividades para alcanzar los objetivos), procedimientos (cronologa y orden de actividades para llevar a cabo un trabajo que se repite), metas (fines alcanzables en un tiempo determinado), polticas (guas para orientar la accin) y objetivos (direccin de esfuerzos para alcanzar una meta) de una organizacin. En otras palabras planear es determinar en el presente acciones futuras, puntualizar que se va hacer, Rodrguez Valencia (2005). Desarrollo del Trabajo: Lo fundamental de la planeacin es conducir a la empresa hacia mejoras continuas, mediante el establecimiento de planes estructurados y delimitados que puedan ser medidos para determinar el xito o fracaso de los mismos. Haciendo una buena planeacin se disminuyen los factores de riesgo, as como las contingencias que puedan presentarse en las funciones administrativas que completan el proceso administrativo. El propsito y naturaleza de la planeacin pueden reunirse en los principios siguientes: De contribucin al objetivo. El propsito de cualquier plan, y de todos los planes de apoyo, es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales. De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables. De primaca de la planeacin. La planeacin precede, lgicamente, a todas las dems funciones administrativas. De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide segn sus contribuciones a los propsitos y objetivos de la empresa, Koontz-Heinz (2004). La aplicacin coherente del proceso de planeacin es el punto de partida de la actividad de administrar. Sin embargo, en realidad esto an no ha sido valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, quiz porque las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican los gerentes a su trabajo. Una de las principales responsabilidades de los empresarios y directivos consiste en tomar decisiones que influyan favorablemente sobre el desarrollo futuro de la empresa. Toda decisin implica tomar ciertos riesgos, al asignar recursos con base en una idea de lo que va a ocurrir en el futuro.
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Lgica de la Planeacin Estratgica La magnitud del riesgo depende del grado de incertidumbre sobre la forma cmo van a evolucionar los mercados, la competencia, la tecnologa, etc., y del horizonte de tiempo en el que la empresa se ver afectada por la decisin. Mientras menos informacin se tenga sobre el futuro y ms largo sea el plazo de recuperacin de las inversiones, mas hechos pueden ocurrir que modifiquen los supuestos. Dependiendo de su importancia y trascendencia se distinguen tres tipos de decisiones: 1. Decisiones estratgicas. Son aquellas que configuran la estructura y determinan el funcionamiento de la empresa a largo plazo tales como la lnea de productos, los mercados, la tecnologa, los sistemas de trabajo y la organizacin. Estas decisiones requieren, por lo general, inversiones significativas que ponen en riesgo parte del capital de la empresa. 2. Decisiones tcticas. Tienen el propsito de enfrentar desafos y oportunidades coyunturales, dentro del marco establecido por las decisiones estrategias. 3. Decisiones operativas. Son las que se refieren al manejo cotidiano de las compras, ventas fabricacin, crdito y cobranzas, etctera. La direccin de las empresas es la que se responsabiliza sobre todo, de las decisiones estratgicas y tcticas, ya que en ellas tanto los aciertos como los errores tienen una gran trascendencia. El termino estrategia se refiere a una forma de actuar, ante una situacin determinada, que elige con base en un anlisis cuidadoso de las opciones que se presentan, en vez de actuar de manera impulsiva o siguiendo formulas conocidas. Este enfoque se ha empleado durante muchos aos para dirigir batallas y campaas militares, y recientemente se ha incorporado al campo de la administracin para enfrentar los complejos desafos que presenta un entorno sujeto a constantes cambios y presiones de tipo cronolgico, econmico, poltico y social. La definicin de una estrategia de negocios incluye decisiones bsicas como los productos y mercados a que se dirige y la tecnologa que emplea, pero tambin debe definirse cuestiones de grado: Hasta qu punto conviene crecer? Qu tanto hay que diversificarse en productos y mercados? Cunto hay que invertir en investigacin y desarrollo? Hasta qu nivel deben elevarse los salarios?
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Todas estas preguntas tienen muchas respuestas posibles, para elegir la mejor es necesario evaluar las consecuencias de cada opcin, mediante el siguiente proceso lgico, sustentado en la informacin ms confiable que sea posible obtener: 1. Analizar cuidadosamente la situacin actual del negocio y de su entorno, as como sus fuerzas y debilidades, ante su propio mercado y ante la competencia. 2. Anticipar escenarios futuros, con base en las tendencias observables de la propia empresa y de su entorno identificando peligros y oportunidades. 3. Plantear diversas opciones y evaluar cada una de ellas en funcin de sus posibles consecuencias, para elegir la mejor. Aun cuando no se haya expresado formalmente, toda empresa sigue una estrategia; en la mayor parte de los caso, sta se ha adoptado de manera intuitiva, con base en la experiencia o las inclinaciones personales de sus dueos o directivos. Algunas tienen xito y otras fracasan, dependiendo del olfato de quien toma las decisiones y de su energa para sacar el negocio adelante, as como de factores externos que a veces llamamos suerte. Sin embargo, en un escenario altamente dinmico y competitivo, como el que estamos viviendo, planear en forma sistemtica y profesional es una necesidad esencial para la supervivencia y desarrollo de los negocios, aquellos que continan tomando decisiones con base en su experiencia y preferencias habrn de ser desplazados por los que planean sistemticamente las acciones que habrn de definir su desarrollo futuro, Saldivar Antonio (2002). El enfoque de sistemas aplicado a la planeacin financiera Seala Antonio Saldivar que las empresas son organismos complejos, sujetos a la influencia de numerosos factores internos y externos por lo que, para tomar decisiones acertadas, es esencial entender su funcionamiento y contar con las herramientas metodolgicas que ayuden a ordenar los razonamientos. El llamado enfoque de sistemas consiste en analizar un organismo de cualquier tipo con una visin de conjunto, incluyendo tanto los elementos que lo integran, como el entorno en que se ubica. Esta forma de ver las coas permite analizar sistemas complejos de manera objetiva y sistemtica, sin ideas preconcebidas o normas generalmente aceptadas, que muchas veces no son aplicables al caso que se estudia. Para poder aplicar este enfoque a la planeacin de negocios es necesario: Analizar el funcionamiento de la empresa, los procesos que realiza y las restricciones a que est sujeta. Identificar los elementos que componen la empresa y observar la forma como stos se relacionan entre s y con el entorno. 980
Identificar los factores que determinan el funcionamiento de la empresa y elegir indicadores que permitan evaluar su desempeo. Elaborar modelos que representen su operacin, para facilitar el anlisis y la toma de decisiones. Al observar empresas con este enfoque, se les define como: sistemas tecno econmico -sociales, esto es: un conjunto de elementos tcnicos, econmicos y humanos, que actan en forma coordinada para producir determinados bienes y servicios. Para analizarla es necesario considerar tres aspectos importantes: a) Como un tecno sistema, que realiza las funciones de venta, fabricacin, ingeniera, compras y administracin para generar productos o servicios con las caractersticas requeridas y a un precio aceptable para los usuarios. b) Como socio sistema, constituido por un conjunto se seres humanos, entre los cuales se establecen diversas relaciones formales e informales, que determinan la manera cmo funciona la empresa. c) Como sistema econmico. financiero, que debe operar en forma rentable, mantener un nivel adecuado de autonoma y generar flujos que requiere para su desarrollo. Estos tres sistemas son interdependientes, ya que el desempeo de cada uno condiciona al de los otros dos. El sistema econmico-financiero permite analizar el efecto de las decisiones de carcter tcnico, social y desde luego financiero, sobre el desempeo general de los negocios, por lo cual puede decirse que la planeacin financiera es el eje del proceso de planeacin general del negocio y un apoyo indispensable para evaluar toda clase de decisiones; sobre todo las relativas a ampliaciones o nuevos proyectos que impliquen cambios estructurales e inversiones significativas. Para facilitar y sistematizar el proceso de toma de decisiones, se propone el empleo de modelos que permitan comprender las relaciones que existen entre los aspectos tcnicos, los sociales y los econmico-financieros, con una visin global de la empresa y su entorno. Da a da todos buscamos una manera eficaz para poder lograr una buena administracin de nuestro dinero, pero son muy pocas aquellas personas que planifican la forma ms eficiente de gastarlo o invertirlo; las empresas tambin se encuentran en la eterna bsqueda de una buena planificacin financiera, y para ello cuentan con un equipo de profesionales que diariamente propone nuevas ideas y estrategias. Es importante que destaquemos que la planificacin financiera es un arma de fundamental con la que cuentan las empresas durante los procesos de las tomas de decisiones. Es por esta razn que la mayora de las empresas se toman muy en serio la planificacin financiera dedicndole la mayora de los recursos disponibles. El objetivo principal que posee la misma, es 981
la realizacin de un plan financiero el cual se encarga de detallar y describir la estrategia financiera que llevar a cabo la empresa; adems suelen hacerse proyecciones a situaciones futuras, basadas en los diferentes estados contables y financieros de la empresa. La planificacin financiera en una empresa pretende plantear diferentes objetivos a cumplir, ya sean estos posibles u ptimos, para que de esta manera, los mismos puedan ser evaluados con posterioridad. Si bien la obtencin de estas estrategias de planificacin financiera son el objetivo final de la misma, ste no se obtiene mediante a observaciones vagas de las situaciones financieras de la empresa ya que solo se presenta luego de un extenso y arduo anlisis de la totalidad de los efectos, tanto positivos como negativos, que pueden llegar a presentarse para cada decisin que se tome con respecto a la planificacin financiera de la empresa. Es importante que estas decisiones sean tomadas en conjunto y nunca separadamente ya que esta situacin podra ser motivo de serios problemas de desacuerdo y convivencia entre los ejecutivos encargados de la toma de dichas decisiones, al no tener en cuenta decisiones que pueden llegar a traer consecuencias que afecten a otros sectores de la empresa. Todas las personas encargadas de la planificacin financiera de una empresa, son consientes de que No existe un plan perfecto. Sin embargo para poder alcanzar un plan cercano al ptimo deben realizarse procesos de prueba y error (Trial&Error). Una buena planificacin financiera debe conducir al directivo a tener en consideracin, determinados acontecimientos que pueden llagar a interferir con el buen desempeo de la empresa o quizs solo logren entorpecerla, con el fin de tomar ciertas medidas que puedan contrarrestar estos posibles efectos. Absolutamente todos los anlisis y observaciones que se realizan durante el planeamiento, nos llevan a pensar que la planificacin financiera no es solo un previsin de cmo se invertir el capital de la compaa, ya que la prevencin implica tener en cuenta el futuro probable que se le presente a la empresa, haciendo a un lado las situaciones improbables o las sorpresas, ya sean estas deseables o indeseables. Los requisitos con los que debe cumplir la planificacin financiera para que esta de ptimos resultados son, por un lado, la prevencin, lo que significa que se debe prever tanto lo probable y lo improbable, ya sea de beneficio o desventaja para la empresa. Por el otro lado la financiacin ptima, es uno de los elementos ms importantes de la planificacin financiera ya que al no existir un plan ptimo, los planificadores financieros tienen la obligacin de hacer frente a todos aquellos asuntos que se encuentran sin resolver y precisamente, arreglrselas lo mejor que puedan, basndose en su criterio de planificacin financiera. Actividades tales como balancear deudas, ingresos, costos, etc., no
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es nada fcil pero es la tarea con la que debe cumplir el director financiero de una firma. Funcionamiento Financiero de las Empresas Toda empresa es como un organismo vivo que forma parte de la sociedad en que opera, su principal funcin consiste en transformar recursos que obtiene de terceros, empleando para ello cierta tecnologa, medios de produccin, recursos financieros y trabajo humano, para elaborar productos y ofrecer servicios tiles a la comunidad. Al realizar estas funciones las empresas obtienen ingresos de los clientes y los distribuyen entre quienes hacen posible su funcionamiento: los proveedores, los trabajadores y empleados, el gobierno, las instituciones de crdito. De esta manera se establece un equilibrio dinmico que se mantiene mientras el negocio sea capaz de remunerar adecuadamente a todos ellos. Al terminar cada periodo (da, mes, ao), la operacin deja utilidades o prdidas que se destinan a los socios o se reinvierten como capital. FLUJO DE RECURSOS EN LA EMPRESA (Segn Antonio Saldivar (2002) Productos y Servicios
CLIENTES
PROVEEDORES Proceso Productivo PERSONAL BANCOS E INVERSIONISTAS GOBIERNO ACCIONISTAS; DIVIDENDOS RESERVAS Y REINVERSIONES DE CAPITAL
Las utilidades acumuladas y las aportaciones de capital fortalecen a la empresa; las perdidas la debilitan, reduciendo su capacidad para seguir operando a los mismos niveles de actividad. 983
La suma de capital y los recursos externos (pasivos) cubren las inversiones que representan los medios de produccin y el capital. EFECTO DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO SOBRE LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA. Segn Antonio Saldivar (2002)
Pasivos
Capital de trabajo
Capital Utilidades o prdidas
Medios de Produccin
La capacidad de las empresas para genera flujos de efectivo depende bsicamente de su rentabilidad y de la eficiencia en el manejo de los recursos; la solidez financiera de las empresa se relaciona con liquidez y autonoma financiera. La tendencia de globalizacin de la economa a nivel mundial exige que las empresas realicen continuamente una planeacin financiera estratgica para mantenerse en la competencia cada vez ms comn entre las empresas, pues aquellas que no realizan esta planeacin estn incapacitadas para enfrentar cambios econmicos-financieros. La realizacin de estrategias financieras, principios y rutas fundamentales orientara el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. La aplicacin de tcnicas permite a los directivos de las empresas contar con valiosas herramientas de gran importancia para tomar decisiones acertadas. La Administracin Financiera se encarga de la adquisicin, financiamiento y administracin de los activos en la toma de decisiones; las decisiones de
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inversin indican que cantidad de activos se requieren para que la empresa siga funcionando. La planeacin es una actividad inherente a todo ser humano y, por consiguiente, al desarrollo de toda funcin. Su intervencin en las reas funcionales es imprescindible, ya que todas se establecen objetivos a alcanzar. Como ya se comento anteriormente las reas funcionales son: Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos. Conclusiones Es importante identificar en una empresa los factores que impiden su desenvolvimiento y las reas que presentan oportunidades de mejora, plantear y evaluar diversas posibilidades de desarrollo y configurar una estrategia y un plan de trabajo que permitan alcanzar de la mejor forma posible los objetivos que se propone la empresa. Para tales propsitos se explican las relaciones que existen entre las estrategias de operacin, el desempeo de cada una de las funciones y los resultados y las finanzas de la empresa. Esto facilita la comprensin de los mecanismos que condicionan su funcionamiento y permiten racionalizar y sistematizar la toma de decisiones. Esta forma de ver las cosas, inspiradas en el llamado enfoque de sistemas enriquece considerablemente el anlisis y la planeacin financiera, al penetrar en el significado y en los aspectos operativos que determinan cada una de las operaciones de la empresa. La columna vertebral de esta metodologa de planeacin financiera, ntimamente vinculada con la planeacin general de la empresa, lo constituye el modelo econmico financiero, es una representacin dinmica de las finanzas de la empresa. La actividad de toda empresa afecta, en mayor o menor grado, al medio fsico y social en que opera, por lo que es importante asumir la responsabilidad que le corresponde desde contaminacin ambiental, consumo de recursos naturales no renovables, salud pblica e incluso de desarrollo social, por medio de los productos y servicios que consume, as como de los programas publicitarios que influyen en la cultura y los valores sociales de la gente. Una empresa responsable debe tratar de que sus comunicaciones fomenten la educacin, mejoren los valores sociales y hbitos de sus clientes potenciales y del pblico en general. 985
La actividad de las empresas tambin puede y debe tomar en cuenta sus posibilidades de crear empleos, favorecer la balanza comercial e incluso la seguridad pblica. Las empresas ms avanzadas, socialmente hablando, ya estn actuando para influir positivamente en estos aspectos, que determinan la clase de mundo en que habremos de vivir tanto los individuos como las propias empresas. En sntesis la estrategia global o integral de la empresa est configurada por: a) Sus reas de especializacin y diversificacin b) El grado de integracin y complementacin en el proceso productivo c) Su tamao y tasa de crecimiento d) Su posicin innovadora e) Sus polticas de personal y el estilo de mando f) Su autonoma en materia de suministros, comercializacin, tecnologa, poltica y financiera. g) Su sentido de responsabilidad social ante la comunidad Las decisiones estratgicas en relacin con todos estos aspectos configuran su imagen externa e interna y determinan su rentabilidad y riesgo. De ah la importancia de llevar a cabo un proceso sistemtico de planeacin, en cada uno de los aspectos fundamentales del negocio. Las tcnicas de anlisis y planeacin financiera, descritas son herramientas fundamentales para generar y evaluar opciones, con el fin de elegir el camino que ofrezca las mejores perspectivas para el negocio, a corto y a largo plazo, Ortega Castro (2008).
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Referencias Bibliogrficas Libros: Ortega Castro Alfonso. (2008). Planeacin Financiera Estratgica. Mxico: Mc Graw Hill. Baca Urbina Gabriel. (2005). Evaluacin de Proyectos. Mxico: Mc Graw Hill. Zavala Flores Ernesto. (2001). Elementos de las Finanzas Mexicanas. Mxico: Porra.
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La Planeacin Estratgica y los Programas de Mejora Continua, Elementos para el Desarrollo de las Organizaciones Altamente Competitivas
Juan Carlos Huramo Romero Matilde Meja Mondragn Arturo Zamudio Figueroa
RESUMEN Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la misma, es decir, su tamao, ya que esto implica la cantidad de planes y actividades que debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores. El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un trabajo en equipo, adems de la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos de los mercados mundiales actualmente enmarcados en la cultura de la Competitividad. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias que les permitan mejorar su posicionamiento respecto a sus competidores y ser altamente competitivas para convertirse en empresas de orden mundial. Palabras claves: Planeacin Estratgica, Mejora Continua. ABSTRACT Any company designs strategic plans to achieve its objectives and goals, these plans may be short, medium and long term, depending on the extent and magnitude of the company, e its size, as this involves the number of plans and activities that must execute each operational unit, either higher or lower levels. Continuous improvement rather than an approach or concept is a strategy, and as such constitutes a series of comprehensive actions and deployment of
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resources to accomplish complete objectives because the process should be gradual. To reach a successful conclusion after the implementation of a strategy, it is important the commitment of all parts of the company, this involves making a team, besides the need for a support tool to address the challenges of global markets currently framed in the culture of competitiveness. That is why organizations must review and adjust their strategies to improve their position over their competitors and be highly competitive for companies to become world order. Key words: Strategic Planning, Continuous Improvement. La Planeacin Toda empresa, para alcanzar eficientemente el logro de sus objetivos, necesita entrar en un proceso de Planeacin de actividades, para tomar buenas decisiones en el marco de una actuacin adecuada, lograr sus objetivos y posicionarse como una administracin competente y de orden mundial. Gmez C.G. (1994) y Gonzlez S.F. et al (2003). Actualmente, en el mundo cambiante donde se desarrollan las empresas, lleva consigo la necesidad de realizar una Planeacin de alto impacto en la empresa, por todos los cambios en la tecnologa, la competencia, la sociedad y la economa, principalmente. Flores R.B. (2002). Conceptos de Planeacin Para Koontz H. (1985), Es la funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa. Chiavenato I. (1989) Describe a la Planeacin como: La funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Russel, Ackoff. (1990) Toma la Planeacin como una funcin administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma de decisin anticipada. Murdick R. (1994) Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo y cmo deber hacerse.
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Para Stoner J. (1996), Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. En este sentido, la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos. General porque no define en detalle las lneas de accin, orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la Planeacin. Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos siguientes en cada ocasin en que una nueva situacin cambia alguna de las condiciones que ayudaron a definir las lneas de accin. La Planeacin Estratgica La Planeacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. Conceptos de Planeacin Estratgica La Planeacin Estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. Evoli J. (2001). El objetivo de la Planeacin Estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Evoli J. (2001). Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), definen a la Planeacin Estratgica como el proceso por el cual los miembros guan de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Tomasini (1989), Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Menguzzato y Renal J. (1991) La definen como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organizacin, de los puntos fuertes y dbiles de la misma frente a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico.
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Stainer G. (1987) comenta que para comprender mejor el concepto de Planeacin Estratgica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: Primero, la Planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la Planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Segundo, la Planeacin Estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tercero, la Planeacin Estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Cuarto, un sistema de Planeacin Estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La Planeacin Estratgica es el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de Planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Mintzberg H. y Waters J. (1995). Es una forma de conduccin del cambio, basada en un anlisis participativo de la situacin, de sus posibles evoluciones y en la definicin de una estrategia de inversin de los escasos recursos disponibles en los puntos crticos. El diagnstico toma en consideracin los entornos, el territorio y la administracin. Se consideran principalmente las dinmicas y las actuaciones en marcha, las demandas sociales, los puntos crticos, los obstculos y las potencialidades. Sobre la base del diagnstico se determina la situacin previsible, los escenarios posibles y la situacin deseable. A partir de esta, se definen las acciones a emprender para llegar a ella. Borja (1996).
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Esta definicin da cuenta de varios aspectos importantes: a) No se realiza el ejercicio de planear estratgicamente para dejar las cosas como estn. Se planea para generar cambios o, mejor dicho, para intentar darle la direccin deseada a los cambios que acontecen a diario. b) Para lograr movilizar a todos los actores de la organizacin y a sus reas de influencia en la consecucin de los objetivos de la organizacin es necesario que esos objetivos sean construidos por todos los actores, de manera democrtica y participativa o de lo contrario ser difcil comprometer a la organizacin en la implementacin del plan. C) Los planes deben ser acotados en tiempo y espacio para no dispersar los esfuerzos en metas imposibles de cumplir que no tienen plazos establecidos. Lo importante es lograr definir los cuellos de botella del plan. Aquellos obstculos que posee la organizacin para lograr los objetivos, de manera tal de utilizar todas las energas y recursos de la organizacin en os puntos crticos que impiden un mayor avance de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos del plan. Para ello es imprescindible realizar tambin un anlisis participativo de la situacin en que se encuentra la organizacin para llevar adelante el plan cumplir sus objetivos, tomando en consideracin tanto los factores internos como externos de la organizacin. Mintzberg H. y Waters J. (1995), es el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de Planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. En los conceptos de Planeacin Estratgica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en comn, tales como: Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales. Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado. Es un proceso de Planeacin a largo plazo. Se realiza sobre la base de un anlisis del ambiente. Caractersticas y Ventajas de la Planeacin Estratgica.
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Se ocupa de cuestiones fundamentales. La Planeacin Estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes: En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de Planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente, ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. La Planeacin Estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de Planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. En la Planeacin Estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo. Stanton W. (1994). La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de los recursos. Grosse R. (1992). La Mejora Continua Concepto de Mejora Continua Actualmente, la Mejora Continua se define como todas aquellas actividades recurrentes, para elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo cita Cianfrani y West (2004). "La Mejora Continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad, para cumplir con los requisitos" que se mencionan a continuacin: 993
Analizar y evaluar la situacin actual. Establecer objetivos para la Mejora. Implementar una posible solucin. Medir, verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementacin. Formalizar dichos cambios. Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora.
La mejora es una actividad continua y parte de la informacin recibida del propio sistema y de los clientes. Mejora Continua e Innovacin La Mejora Continua es la iniciativa o bsqueda permanente del personal y grupos de trabajo, por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados. Mejora Continua se refiere a la realizacin de cambios efectivos, ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras. Hablar de la Mejora Continua involucra a la Calidad total, abordado por Mnch L. (2005), definindolo como una cultura, ms all de una corriente de la administracin, es una forma de une el ejercicio de una serie de valores como amor al trabajo, cliente, entre otros. tema que es debido a que vida donde se satisfaccin al
La Calidad radica en los individuos, defendiendo con ello que para llevar a cabo cualquier desarrollo de una Cultura de Calidad se requieren individuos que pasean y compartan valores como: lealtad, amor por el trabajo, disciplina, compaerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso. La Mejora Continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teoras de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeo. No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control. Para Munich L. (2005), una de las causas ms frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de Cultura Organizacional en los pases en vas de desarrollo, es que se extrapolan indiscriminadamente los esquemas administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las caractersticas culturales de la sociedad, organizacin y consecuentemente los valores que forman parte de la forma de ser de cada individuo. La Mejora Continua requiere del enfoque a procesos, lo que debemos entender por la asignacin de propiedad a "Equipos de Alto Desempeo" que 994
administran, mejoran y sostienen desempeos con base en propsitos integrales, no departamentales. o Un mejor resultado sostenido, slo puede ser producto de un mejor proceso. o El control del proceso determina en desempeos predecibles que marcan la pauta para la Mejora Continua. Son los datos y hechos los que originan la objetividad al lenguaje y a la toma de decisiones y se fundamentan en la medicin y el anlisis de su desempeo. La Mejora Continua requiere pensamiento sistmico para entender la relacin entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos. La optimizacin del desempeo de un elemento, proceso o sistema, no garantiza el mejoramiento del desempeo organizacional. La Innovacin se refiere a saltos cunticos efectuados sobre los sistemas o procesos, para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones: Cuando el sistema o proceso no es efectivo. Cuando el sistema o proceso es obsoleto.
Cuando el grupo que administra el sistema o proceso, como consecuencia del conocimiento profundo del mismo, descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo. La Mejora Continua de Procesos y sus Tres Dimensiones La Mejora Continua de Procesos (MCP) presenta en la literatura diversas variantes, esquemas y modalidades de cambio de los procesos de una organizacin. Diversos autores han descrito diferentes aproximaciones y perspectivas que giran entorno a una idea central, entendida de manera simple, como el anlisis sistemtico de las actividades y los flujos de los procesos a fin de mejorarlos. Este tipo de agrupaciones nos permiten visualizar adems la identificacin de cada una de ellas, las tcnicas, metodologas y herramientas asociadas con ellas. Asimismo, nos permite observar su nivel de aplicacin o de grado evolutivo de mejora entre una y otra. Cada una de estas aproximaciones pueden ser identificadas y analizadas en funcin de diversos factores y elementos, tales como:
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El grado de cambio o tipo de mejora que se busca lograr en el rendimiento de los procesos y de la organizacin; incremental o radical, ya sea en las actividades de los procesos, en los procesos mismos o en la organizacin. Los recursos (financieros, humanos y materiales) y la infraestructura tecnologa requerida (incluyendo el uso de la tecnologa de informacin, valorada en funcin de su magnitud alta, media o baja. El riesgo potencial por asumir la introduccin de la aproximacin de mejora, ya sea alto, medio o bajo. Este factor tambin incluye aspectos tales como: la resistencia al cambio, el involucramiento y compromiso tanto por los directivos como por los empleados, as como la influencia del entorno cultural de la organizacin.
El alcance de la mejora, centrada de manera interna en las actividades del proceso (Procesos de Tipo Funcional) o de procesos completos (Procesos de Tipo Horizontal), mejoras en uno o varios procesos o bien en toda la red de procesos de toda la organizacin, tambin incluir la mejora de los procesos de fuera de la organizacin (distribucin y proveedores). As como, los procesos del tipo de comportamiento de las personas y el mismo proceso de cambio. La expectativa de los resultados o potenciales beneficios, es decir, pequeos cambios como pueden ser la solucin de problemas especficos de Calidad (del producto o servicio), la resolucin de quejas e insatisfaccin de los clientes, la reduccin de costos o de tiempos de ciclo de los procesos; hasta cambios ms radicales y bruscos como mejoras en la estructura organizacional, en la red de procesos, en la tecnologa de la empresa, en ineficiencias e ineficacias del diseo, produccin, distribucin y ventas, e incluso se puede pensar en nuevas orientaciones estratgicas. El tiempo y el costo de la mejora, factores que van en funcin de la magnitud de su impacto, alto, medio o bajo para el costo y corto, medio y largo para el tiempo.
A partir del comportamiento de estos elementos, los autores antes citados han realizado el agrupamiento de la Mejora Continua de Procesos en tres dimensiones principales o modalidades, que a continuacin se enuncian:
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La Mejora Continua de Procesos con Enfoque Incremental o Kaizen. La Mejora de Procesos o el Rediseo de Procesos. La Reingeniera de Procesos. Estas tres dimensiones de la Mejora Continua de Procesos representan un camino por el cual las organizaciones transitan en su bsqueda de la mejora. En otras palabras, pueden partir desde un enfoque de mejoras incrementales, hasta terminar en el completo rediseo del negocio utilizando una aproximacin como la Reingeniera de Procesos. Jackson y Sloane (2003) citando a Regan (1995), clasifica de manera distinta las aproximaciones de la Mejora Continua de Procesos, estos autores sealan que existen tres dimensiones: a) La Mejora de Procesos del Negocio, enfocadas a pequeas mejoras generalmente adscritas a un departamento. b) La Reingeniera de Procesos, basada en remodelar los procesos del negocio, en este tipo de mejora se dan cambios ms radicales de estructura y forma. c) La Rearquitectura de los Procesos del Negocio, enfocado a un verdadero cambio en toda la infraestructura de la organizacin (enfoque holstico) y no slo en los procesos.
La Mejora Continua de Procesos con Enfoque Incremental o Kaizen La palabra Keizenes una derivacin de dos ideogramas japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que significa El bien, para mejorar Newitt (1996). Para Imai (1989) acuador del trmino, el Kaizen se puede entender como Mejoramiento, por otra parte, significa Mejoramiento Continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo como un Mejoramiento Continuo progresivo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual, en otros trminos, el Kaizen es definido como una filosofa que requiere que todas las personas, todos los das, en todos los lugares puedan y deban mejorar. Imai (2006). Adems, esta Mejora Constante e Incremental puede abarcar los mbitos personales, familiares, sociales y por supuesto del trabajo Imai (1989), Malloch (1997).
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En este sentido, su prctica les permite a las personas trabajar y vivir bajo un contexto de respeto, tica, honor y armona por el entorno que le rodea. Styhre (2001). Al respecto, Bessant y Caffyn (1997) la definen como: Un proceso de toda la organizacin que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de innovacin. Para estos autores la MCP, es entendida como un proceso de innovacin constituido por mejoras incrementales que a lo largo del tiempo va generando los cambios que necesita la organizacin. Las prcticas, mtodos y tcnicas que Imai (1989) indica son las siguientes: a) Orientacin al Cliente. b) Control Total de Calidad. c) Crculos de Calidad. d) Sistema de Propuestas o Sugerencias. e) Mantenimiento Productivo Total. f) Mejoramiento de la Calidad. g) Justo a Tiempo. Jorgensen et al., (2003), establece que la MCP es Un proceso planeado, sistemtico y organizado de toda la organizacin que busca un cambio incremental de las practicas existentes que redunde en el rendimiento de la compaa. Ambas definiciones, hacen nfasis en las mejoras pequeas, de corte incremental y con una alta participacin de los empleados en las mismas. La literatura nos dice que la MCP enfocada al Kaizen presenta ciertas caractersticas comunes que la delimitan Imai, (1998), Tozawa y Bodek (1998) y Brunet (2000). A continuacin se describen: Se orienta a pequeos cambios, graduales e incrementales que pueden implantarse inmediatamente en el sitio de trabajo. Imai (1998). En todas las mejoras participan todos los empleados, los cuales tienen la responsabilidad directa de mejorar. Zairi y Letra (1994). 998
Las mejoras se realizan sobre uno varios problemas de los procesos de trabajo Kume (1985), MacDonald (1995). En base a todas estas caractersticas, la MCP enfocada en el Kaizen se comprende como pequeas mejoras incrementales y acumulables que permiten reducir o eliminar problemas y/o despilfarros (mudas) de los procesos, llevando a la organizacin a una espiral de innovacin incremental. Tanner y Roncarte (1994). Todo ello, se realiza a travs de la participacin voluntaria y autnoma de cada uno de los empleados de la organizacin, ya sea de manera individual o grupal (equipos de mejora) los cuales tiene como tarea principal, la realizacin de actividades de mejora dirigidas a mejorar los procesos del rea de trabajo. Cheser (1998); Jorgensen et al., (2004). Por ltimo, la MCP bajo el enfoque el Kaizen tambin ha recibido diferentes crticas de varios autores que sealan que su enfoque es limitado, lento e incluso arriesgado porque se puede correr el riesgo de un estancamiento en la actuacin de la organizacin. Knorr (1991), Burdett (1994). Adems, se argumenta que a corto y mediano plazo no se alcanzan a realizar mejoras que realmente impacten en los resultados financieros de la organizacin. Chang (1994). Otros autores han indicado, que es muy difcil esperar que los trabajadores de cualquier organizacin encuentren y eliminen problemas y despilfarros, cuando en muchas ocasiones cada uno de ellos no comparte intereses, convicciones y muchos menos los objetivos de la empresa. Fuccini y Fuccini (1990), Delbridge et al., (1993).
La Mejora Continua de Procesos con Enfoque de Rediseo de Procesos Este enfoque busca mejorar o redisear los procesos del negocio con el fin de impactar en la satisfaccin del cliente y en la eficiencia y eficacia organizacional. Harrington (1991), Yingling, 1997). Todo ello a travs de una revisin y aprendizaje continuo de las mejores prcticas, que redunden en rediseos radicales de procesos ya obsoletos y pocos funcionales de la organizacin que conlleven a un rendimiento superior de los mismos (Harrington, 1995; Zairi y Sinclair (1995). Harrington (1991) lo define como La metodologa sistemtica desarrollada para ayudar a una organizacin a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos. 999
Davenport y Short (1990) la definen como El anlisis y diseo de los flujos del trabajo y los procesos dentro y fuera de las organizaciones. Davenport (1993) rebautiza su metodologa denominndola Innovacin de Procesos del Negocio y definindola como El esfuerzo primario de innovar los procesos para asegurar mejoras radicales en el negocio. Harrington (1995) y Lee y Chuah (2001) consideran que la Mejora Continua de Procesos con Enfoque de Rediseo de Procesos est constituida a su vez por tres alternativas metodolgicas: 1. Procesos de Benchmarking. 2. Rediseo de Procesos. 3. Diseo de nuevos procesos, tambin denominado innovacin de procesos o anlisis global de la organizacin. El uso de diagramas de flujo apropiados representa una excelente herramienta para comprender los procesos, adems argumentan que invertir tiempo en la comprensin del proceso representa una forma de facilitar la futura resolucin de los problemas que se encuentren en el mismo. En este sentido, para Harrington (1991) un diagrama de flujo se define como un mtodo grfico que describe un proceso existente o uno propuesto a travs de utilizar simples smbolos, lneas y palabras de manera que describen el flujo y las actividades del mismo. Galloway (1994) por su parte lo define como la representacin grfica de un proceso, que ilustra la secuencia o sucesin de tareas; utiliza la versin modificada de los smbolos utilizados en los diagramas de flujo estndar. Existe otra herramienta que tambin se utiliza en la aproximacin de la Mejora Continua de Procesos con enfoque de Rediseo de Procesos, son los mapas de procesos. La literatura sugiere que el uso de los mapas de procesos en lugar de los diagramas de flujo ha sido el resultado de que estos ltimos no eran lo suficientemente tiles para ilustrar las interacciones ente los procesos. De esta manera, un mapa de procesos se puede definir como Una representacin grfica que ilustra eventos, secuencias e interrelaciones de las actividades de un proceso. Savory y Olson (2001). Para Medina-Giopp (2003) los mapas de procesos deben permitir los siguientes puntos:
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o La identificacin del ciclo de actividades principales que desarrolla una organizacin y que pueden ser identificadas como procesos, desde la identificacin de las necesidades de los clientes hasta la evaluacin de si stas son o no satisfechas, pasando por la transformacin a travs del diseo y produccin de productos y/o servicios. o El mapa de procesos establece, adems, las conexiones (vnculos) entre los diversos tipos de procesos que se contiene la organizacin. El rasgo distintivo de un mapa de procesos lo constituye la claridad a travs de la que los vnculos entre un conjunto de procesos es presentada (Ejemplo de vnculos; informacin, recursos econmicos, influencia, autoridad, productos fsicos). Algunos autores han sealado que la aplicacin de la Mejora Continua de Procesos con enfoque de Rediseo de Procesos a travs de sus herramientas tiene algunas desventajas tales como: vocabulario limitado; falta de una compresin semntica de trminos del trabajo al momento de aplicarlos; imprecisin al momento de determinar el flujo del proceso; cuando se mapean los procesos, se representan slo funciones departamentales y no procesos que fluyen horizontalmente y cuando se documenta el proceso no se busca encontrar errores, defectos u omisiones, slo se trata de estandarizarlo Savory y Olson (2001).
Conclusiones Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de Competitividad deber aplicar procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de Planeacin Estratgica. Las empresas para obtener una posicin competitiva, necesitan orientarse hacia una cambio organizacional, que dirigido al mejoramiento continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa, requirindose entonces una nueva visin de gerente, el cual debe buscar integrar a la gente, los procesos y las tecnologas.
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La Planeacin Participativa como Herramienta para la Conformacin de Empresas Tursticas Rurales

Hilda R. Guerrero Garca Rojas Janeth Ortiz Ruz Antonio Kido Cruz
Resumen: La planeacin participativa es una herramienta que busca detectar los gustos, las preferencias y necesidades de la poblacin objetivo; de donde se ubican objetivos, cules sern los indicadores verificables, los medios para utilizarlos, el anlisis de los involucrados, el fin, el propsito, componentes y actividades a realizar. Para la conformacin de empresas tursticas rurales es necesario partir del conocimiento del turismo, el contexto local, del conocimiento de los recursos con que se cuenta, informacin que permitir la definicin de tipo productos y servicios ofertados. En este contexto se realiz un ejercicio de planeacin participativa con integrantes de la mesa directiva y actores clave del ejido Huandacareo, que tuvo como finalidad sentar las bases para la conformacin de una empresa turstica rural, obteniendo como resultado una primera planeacin de lo que en el futuro puede consolidarse como empresa ofertante de productos y servicios tursticos. Palabras clave: Planeacin participativa, turismo, empresa rural, Huandacareo. Abstract: Participatory planning is a tool that seeks to identify the tastes, preferences and needs of the selected population. From it, the objectives era located, the verifiable indicators, means to use them stakeholder analysis, the aim purpose, components and activities to be performed. To design rural tourism businesses it is needed to begin from the knowledge of tourism, of the local context, of the resources that are available, which will allow the definition of products and services offered. In this framework we conducted a participatory planning exercise in the Huandacareo ejido with the goal to establish the starting point for the creation of a rural tourism business. As a product we got a first planning of a representative enterprise which can offer products and services on the subject of tourism. Keywords: Participatory planning, tourism, rural enterprise, Huandacareo.
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Introduccin: En la planeacin y gestin de los destinos tursticos un sector importante es la sociedad civil, que se implica en la consecucin de determinados objetivos culturales, sociales y medioambientales de orden pblico. Este sector posee un poder poltico en funcin de las personas involucradas, la capacidad de asociacin y los medios voluntarios que aportan a esta tarea (Crosby y Moreda, 1996). En particular sobre este sector recae la creacin y gestin de servicios auxiliares que mejoran la competitividad de las empresas tursticas en el medio rural. El turismo rural, de acuerdo a la comisin de las comunidades europeas es aquel que: hace referencia a lo opuesto a la ciudad o a lo urbano, la dinmica turstica sigue un modelo diferenciado al turismo en masa de sol y playa adems de ser una actividad de carcter endgeno soportado por el entorno humano y ambiental. Por lo que en este tipo de turismo ha de incluirse distintas modalidades tales como el ecoturismo, turismo de aventura, cultural, agroturismo, etc., que de acuerdo a (Crosby y Moreda, 1996) constituyen diferentes segmentos del turismo puesto que son actividades de ocio, cuya ubicacin es el medio rural. La planeacin y el turismo rural: De acuerdo a (Crosby y Moreda, 1996) el paradigma del turismo rural se identifica por cumplir con ciertas caractersticas importantes entre las que se encuentran la flexibilidad con respecto a las pymes que constituyen un porcentaje ms elevado de las empresas del sector turstico; este pequeo y mediano tamao les otorga una gran capacidad de adaptacin a los cambios en el entorno. En este sentido, para el caso de las empresas tursticas rurales, es importante precisarlas como aquellas que formalmente constituidas disponen de recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros, que ofrecen productos y servicios tursticos en comunidades no urbanas, que cuentan con recursos naturales y culturales en el entorno. Para la creacin y mejora de la empresa turstica rural deben tomarse en cuenta al menos cuatro etapas (ets y upm, 2006): La realizacin de un diagnstico del sector (conocimiento en materia de turismo, la demanda y la zona donde se va a establecer). La valoracin de los recursos con los que dispone la empresa (materiales, humanos, naturales, tcnicos, financieros). Elaboracin del diseo la empresa y el producto que se pretende ofrecer (adems de los aspectos legales y funcionales). La creacin de la empresa y puesta en marcha (trmites administrativos principalmente).
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Y en este sentido, es conveniente llevar a cabo un adecuado proceso de planeacin. Planear es proyectar de forma consciente una accin futura, que incluye un objetivo, entendido como el propsito fijado, las polticas entendidas como la lnea a seguir para lograr el objetivo, las normas especficas, los procedimientos, los programas y presupuestos. Para llevar a cabo una planeacin adecuada es necesaria la distincin de la realidad objetiva y la percepcin. Y para esto es necesario llegar a acuerdos, concebidos como el entendido de una necesidad comn que sobrepasa tanto las posturas como los intereses individuales. Y desde el punto de vista turstico, las consecuencias de una mala o nula planificacin son todo una serie de problemas tales como la degeneracin del entorno natural, problemas de trfico, prdida de identidad cultural, capacitacin inadecuada a los trabajadores, conflictos entre comunidades locales y turistas, carencia de atracciones dentro del catalogo turstico, etc., que trae consigo la decadencia del destino (Porta y Valls, 1995). De acuerdo a algunos autores del proceso administrativo, en l se distinguen dos fases: la mecnica y la dinmica. Dentro de la primera se distinguen la previsin, planeacin, organizacin y en la segunda la integracin direccin y control. En particular al hablar de planeacin conviene considerar si en verdad es parte de la mecnica, entendida como el trabajo pensado, de escritorio donde el administrador prev, planea y organiza sobre papel, la teora, sus conocimientos personalidad y percepcin. Mientras que la fase dinmica es la implementada sobre las personas, la teora llevada a la prctica, que en ocasiones resulta poco cercana a la realidad de la gente, producto del origen sobre el que se trabaja: la teora, el escritorio, la percepcin de quien planea, dos realidades: la del planificador y la del planificado, por lo que es importante la objetividad de las decisiones. El xito de cualquier planeacin en materia de turismo rural va a depender del grado de cooperacin e integracin existente entre el sector empresarial, gobierno y sociedad civil. Prcticamente ningn desarrollo turstico rural puede lograr sus objetivos a plenitud de no incluir a estos tres sectores. El proceso de planeacin de un turismo rural abarca al menos cinco etapas (Crosby y Moreda, 1996): la formulacin de objetivos (que deben de ser concordantes a los objetivos perseguidos por las polticas de desarrollo local) adems debern ser precisos, jerarquizados en cuanto a su importancia, medibles en tiempo y coherentes con las disponibilidades presupuestarias y asumidos por el conjunto de los agentes involucrados; un anlisis FODA que 1006
debe posibilitar el establecimiento de un diagnstico estratgico: al respecto de dnde se est, qu se pretende alcanzar y con qu se cuenta, formulacin de estrategias, refirindose a los medios que se utilizarn para el logro de los objetivos establecidos, diseo de procedimientos y auditoria. Este plan debe establecer la programacin donde se expresen lneas estratgicas, as como los programas y proyectos con las que se lograrn. Es necesaria la planificacin turstica para el logro de metas en funcin de un desarrollo sostenible en el diseo e implementacin de las actividades tursticas, adems de la gestin sustentable y preservacin de los recursos naturales y culturales del lugar, para su disposicin permanente como atractivo turstico y desarrollo de las comunidades receptoras. Para este fin, una de las propuestas es una visin de la planeacin que deja de ser llevada a cabo en funcin del administrador y sus percepciones, para convertirse en una fase dinmica, hecha con base en el criterio y las necesidades colectivas. Es decir hecha por y para los involucrados. A este tipo de planeacin se le conoce como Planeacin Participativa (PP), donde la intencin es detectar los gustos, preferencias y necesidades de la poblacin objetivo; una de las herramientas generalmente utilizadas es la matriz del marco lgico, donde se expresan de forma sintetizada los objetivos, cules sern los indicadores verificables, los medios para utilizarlos, el anlisis de los involucrados, el fin, el propsito, componentes y actividades a realizar. De donde el fin describe la situacin esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algn tiempo; el propsito es la situacin esperada al concluir la situacin; los componentes del proyecto se refiere a lo que debe ser entregado durante la ejecucin o al trmino de sta; las actividades son aquellas que han de ser realizadas durante la ejecucin del proyecto para producir los componentes. Por su parte las columnas se componen de un resumen narrativo, que expresa los objetivos del proyecto y las actividades a realizar para el logro de stos; los indicadores permiten controlar el avance del proyecto y evaluar los logros alcanzados; los medios de verificacin (fuentes de informacin) a los que se puede recurrir para obtener los datos necesarios para los indicadores definidos en la segunda columna y finalmente los supuestos sirven para anotar los factores externos cuya ocurrencia es importante para el logro de los objetivos del proyecto. El mtodo de la matriz del marco lgico fue elaborado principalmente para evitar ciertos problemas frecuentes en los proyectos y programas implementados 1007
en las localidades, tales como la existencia de objetivos y la implementacin de actividades no acordes a estos, los fracasos en la ejecucin por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control as como la inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos. Este mtodo ha sido adoptado tanto por agencias de desarrollo como por instituciones (ILPES, 2004). El uso de la metodologa de la matriz del marco lgico (MML) se debe en parte, a que permite presentar en forma resumida y estructurada cualquier iniciativa de inversin y en este sentido, la contribucin a la gestin del ciclo de vida de los programas y proyectos es comunicar informacin bsica y esencial, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lgica de la intervencin a realizar. Esto contribuye principalmente a generar un lenguaje comn, facilitando la comunicacin y evitando ambigedades y malos entendidos; resume en un solo cuadro la informacin ms importante para la gerencia del proyecto, permitiendo as focalizar la atencin y los esfuerzos de sta; facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados adems de sentar las bases para evaluar la ejecucin del proyecto y sus resultados e impactos (ILPES, 2004). De acuerdo al boletn del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (2004), el anlisis de la MML permite responder a las siguientes preguntas: Cul es la finalidad que se persigue con su ejecucin?, Qu impacto concreto se espera alcanzar?, Qu bienes o servicios debern ser producidos?, Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?, Cmo sabremos si se han cumplido los objetivos? y Qu factores externos pueden comprometer el xito?. La herramienta es encontrada til y recomendable para la gestin del ciclo de vida de los proyectos, sin embargo es recomendable utilizarla con otras tcnicas y mtodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. En este sentido, los mtodos complementarios al uso de la metodologa del marco lgico son el anlisis de involucrados, el rbol del problema y rbol de objetivos, rbol de efectos, rbol de causas, definicin de acciones y la configuracin de alternativas de proyecto. Estos permiten ubicar a los involucrados en el tiempo y el espacio que en el momento ocupan, tanto en los aspectos econmicos, polticos como en los sociales y ambientales. Segn el Boletn del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES, 2004), pueden enumerarse al menos dos mtodos complementarios: El anlisis de involucrados y el rbol del problema. 1008
Es importante para la realizacin de todo proyecto identificar a todos los involucrados y considerar sus intereses y expectativas con la intencin de aprovechar y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, as como disminuir la oposicin de involucrados con intereses opuestos y conseguir el apoyo de los indiferentes. En este sentido, para el anlisis de involucrados es conveniente identificar a los beneficiarios del proyecto, directos e indirectos, Quines estaran interesados en que ste se ejecute?, Quines sern los perjudicados directa o indirectamente por el proyecto (vctimas del proyecto) y se opondrn a su ejecucin?, Quin o quines sern los promotores del proyecto?, Quin puede financiar el proyecto?, Qu autoridades pblicas estarn involucradas en el proyecto (comunal, municipal, estatal y federal)?, grupos de ecologistas (se opondrn o apoyarn el proyecto), grupos tnicos interesados en defender sus derechos y su cultura, organizaciones de la sociedad civil, empresas proveedoras de insumos requeridos en el proyecto, distintas iglesias o grupos religiosos, organismos reguladores (sanidad animal, agrcola, ambiental, etc.), usuarios de la zona donde se localiza el proyecto. Adems es necesario al trabajar un proyecto de sta ndole, identificar a plenitud el problema que se pretende abordar, sus causas y efectos. Para ello se ha adaptado una metodologa desarrollada por la AID (Cooperacin de Estados Unidos), a su vez perfeccionada por la Cooperacin Alemana (GTZ) en su mtodo ZOPP, adoptada en la actualidad por el Banco Interamericano para el Desarrollo (BID). Esta metodologa se basa en la construccin de lo que se conoce como rbol del Problema y rbol de Objetivos, para, a partir de estos, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinndolas despus en alternativas de proyecto (ILPES 2004). Los pasos a seguir que contempla el mtodo son siete: identificar el problema principal, examinar los efectos que provoca el problema, identificar las causas del problema, establecer la situacin deseada (objetivo), identificar medios para la solucin, definir acciones y configurar alternativas del proyecto. Es recomendado para la aplicacin de este mtodo la participacin multidisciplinaria en interaccin con la comunidad con la que se pretende llevar a cabo el proyecto, de tal forma que se garantice la inclusin de un mayor nmero de sectores locales principalmente que se traducir en la oferta de productos y servicios tursticos de alta calidad. Para el xito o fracaso de lo planeado, como se coment anteriormente, es necesario partir de la realidad objetiva, de un conocimiento claro y de primera
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mano de las necesidades y particularidades de la poblacin objetivo e indudablemente los actores del sitio son quienes lo tienen. La planeacin participativa y el municipio de Huandacareo, Michoacn: En materia de turismo, Mxico es el dcimo pas ms visitado en el mundo desde 2006, es indudable la importancia econmica que ste rubro tiene para la nacin, ya que su participacin al producto interno bruto (PIB) es del 8%. A pesar de ste evidente auge turstico, ste no siempre se traduce en desarrollo de las comunidades receptoras. Para que esto ocurra, es necesaria la inclusin de los pobladores de las localidades y la plena conciencia de los recursos con que el territorio cuenta. En Michoacn se ha dado un impulso importante a este sector; ha contribuido al crecimiento econmico de las localidades que cuentan con riquezas naturales y culturales que han sido promovidas por los diferentes niveles de gobierno. El estado cuenta con gran nmero de recursos forestales y aguas termales, en particular el municipio de Huandacareo, junto con cinco lugares ms tienen como recurso natural este tipo de agua. Este municipio cuenta con recursos forestales y arqueolgicos adems de las aguas termales que pueden ser sujetos de planeacin y promocin turstica. Huandacareo, es una localidad cercana a la ciudad de Morelia (en tiempo aproximado 30 minutos), tiene caractersticas como la migracin, cambio en sus vocaciones productivas y un ndice de marginacin medio. Bajo estos considerandos, el gobierno municipal ha manifestado el inters por la promocin turstica, crendose en la administracin actual, por primera vez, un rea destinada a la promocin turstica. El municipio adems se ha mostrado interesado por invitar a los involucrados (dependencias del gobierno del estado, acadmicos, empresarios del sector y comuneros) a declarar otros lugares de la localidad como reas Naturales Protegidas (ANP), con la intencin de obtener recursos adicionales y al mismo tiempo promoverlos como atractivos tursticos alternativos. Siendo sitios naturales conocidos como Las Tinajas, Las peas, cuerpos de agua de San Cristbal y Tuptaro algunos que cuentan con caractersticas para la planeacin y promocin de turismo rural. Esto por su condicin fsica, adems de la cercana de la capital del Estado (a 48 Km), impulsada tursticamente por los gobiernos estatal y municipal principalmente, llegando a esta ciudad principalmente turistas de otras entidades y del Estado (Perfitur, 2006: 22). De manera que difundindose las virtudes de los sitios ubicados en la ribera del lago de Cuitzeo, como los mencionados, el municipio de Huandacareo podr 1010
recibir visitantes no solo de la regin (los que en la actualidad visitan diversas instalaciones de aguas termales) esto sin olvidar la capacidad de carga de los sitios naturales, esto siempre presente por la fragilidad de los ecosistemas, que tendr como resultado una mejor calidad de vida para el lugar. Actualmente arriba turismo proveniente de la regin y la capital del pas a los siete centros recreativos acuticos existentes en el municipio: agua caliente, los arcos, vista bella, selva maya, el edn, ubicados en la carretera a Chucndiro, el paraso localizado en la salida a Purundiro y el verde cuyo sito se encuentra en la entrada del pueblo; estas empresas se caracterizan por ser familiares que han sido heredadas y algunas de stas se ubican en la tercera generacin en su administracin. Existe en la actualidad la asociacin de balnearios en el municipio, esta unin fue un primer momento entre el balneario vista bella, los arcos, el edn y agua caliente, incorporndose posteriormente los centros acuticos el paraso y selva maya. La coordinacin entre los balnearios ha sido principalmente con la finalidad del desarrollo turstico del municipio adems de ser la va de coordinacin entre estos centros recreativos con las instancias de gobierno y la sociedad civil. Estos negocios forman parte de AMIBALPA (Asociacin Michoacana de Balnearios y Parques Acuticos). La relacin entre los propietarios de estas empresas y la comunidad es poca, existe cierta abstraccin de los dueos hacia las actividades de ndole social en las localidades. El municipio cuenta con otros atractivos poco aprovechados desde el punto de vista turstico: naturales, edificados e histricos (ver cuadro 1).
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Cuadro 1. Patrimonio turstico en localidades del municipio de Huandacareo* Sitio Turstico Zona Arqueolgica Presa de San Cristbal Monumentos Histricos y eclesisticos Ojo de Agua de San Cristbal Ojo de Agua de Tupataro Las Peas
La Encinera
Ubicacin geogrfica La Nopalera San Cristbal

Huandacareo
San Cristbal Tupataro La Estancia

La Estancia San Nicols, La Estancia Y Huandacareo
Las Tinajas Balneario Vista Bella

Balneario Agua Caliente
Huandacareo
Huandacareo
Balneario Selva Maya Balneario El Edn

Balneario los Arcos Balneario El Paraso
Huandacareo Huandacareo
Balneario El Green Antiguo Balneario Agua Caliente

*Fuente: Guerrero (2010)
Considerando esta informacin y con la finalidad de llevar a cabo un ejercicio de planeacin participativa, se trabaj con integrantes de la mesa directiva del ejido Huandacareo (al que tambin pertenecen los centros recreativos acuticos) y algunos actores clave en materia de planeacin participativa para la conformacin de oferta turstica en sitios pertenecientes a stas tierras comunales. La mecnica del trabajo realizado consisti en una primera etapa, en efectuar reuniones con los ejidatarios, con la finalidad de clarificar la intencin de la informacin que se quiere obtener y el orden en el que se realizara. Se elaboraron dos mapas autodiagnstico del municipio, indicando lo que ellos consideran importante, el facilitador entreg diferentes dibujos alusivos a las zonas que pudieran juzgar importantes como las iglesias, milpas, casas, escuelas, personas, etc. Analizndose los resultados y poniendo de relieve los problemas que tiene el municipio, seleccionando uno con el que consideran pertinente hacer el ejercicio, que despus de cierto tiempo de discusin entre los asistentes se determin trabajar con el problema que representa para ellos el desempleo. Para elaborar las soluciones en materia de desempleo, se realiz un anlisis de involucrados
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(quienes pueden ayudar a su solucin y quienes desearan que
De donde de acuerdo a las figuras se entiende el grado de inters e involucramiento para combatir el desempleo: J gran inters, :I poco o indiferencia
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no se le diera), destacando el buen inters que se puede tener por parte de los miembros del ejido, por ser los beneficiados inmediatos, sin embargo habr integrantes que se opongan en un primer momento por diversas razones como la desinformacin, no obstante la fuerza que el ejido tiene para llevar a cabo o no un proyecto encaminado a abatir el desempleo del municipio es considerable (ver cuadro 2).
Cuadro 2. Anlisis de involucrados*
Grupo Inters o expectativa
Buen inters, sern los beneficiarios Ejidatarios de Huandacareo principales, sin embargo habr J
Fuerza
integrantes que se opongan en un

primer momento
Municipio
Regular inters, ya que puede no
ser entendido en cuanto al impacto

positivo o negativo que tendr :I poblacin en general
Gobiernos
Federal
Municipal,
Estatal
y Buen inters, debe de ser facilitador

del desarrollo. J
Organizaciones de la localidad
Regular inters, ser necesario

explicar los municipio Buen inters de los migrantes J beneficios para el :I
Migrantes
ejidatarios, por sus familias
Comerciantes
Buen inters, habra ms gente en J
el pueblo
Transportistas Regular inters porque se tendra
que explicar el beneficio
:I
*Fuente: elaboracin propia
Una vez determinado el problema que se va a trabajar, se procedi a llevar a cabo el anlisis de involucrados (quienes pueden ayudar a su solucin y quienes desearan que no se le diera), destacando el buen inters que se puede tener por parte de los miembros del ejido, por ser los beneficiados inmediatos, sin embargo habr integrantes que se opongan en un primer momento por diversas razones como la desinformacin, no obstante la fuerza que el ejido tiene para llevar a cabo o no un proyecto encaminado a abatir el desempleo del municipio es considerable (cuadro 2). En este anlisis se destaca que la poblacin del municipio tendra un inters regular, producto de no ser incluido y entendido, lo que provoca desconocimiento sobre el impacto que tendra sobre la poblacin. Sin embargo 1013
la fuerza en cuanto a la ejecucin o no de un proyecto es regular, pues la gente no suele participar. En este ejercicio, al hablarse sobre el papel que los rganos de gobierno deben tener, consideran que deben ser facilitadores para la ejecucin de proyectos encaminados al desarrollo, sin embargo no ha sido as en la localidad, ya que los apoyos no llegan a los que los necesitan. A partir de este anlisis se elabor un rbol del problema (ver cuadro 3.), ubicando el problema en el tronco del rbol, que para este caso fue el desempleo, se analizaron qu lo causa y qu acciones pueden contribuir a solucionarse este problema. Se busc responder a las preguntas Qu ha propiciado el desempleo?, Qu consecuencias ha trado al municipio? y Qu se puede hacer para evitarlo?. Como resultado se obtuvo que existe una percepcin generalizada de que el desempleo ha sido provocado por las malas polticas de gobierno, por la cada de los mercados, principalmente de la porcicultura, el alza de precios y la falta de organizacin de las personas en el municipio. Al cuestionarse sobre los problemas que ha trado el desempleo al municipio, sealan la corrupcin, la migracin y la inseguridad manifestada principalmente en extorciones.
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Cuadro 3. rbol del problema ARBOL DEL PROBLEMA*
Fomento del turismo
Empacadoras
Alternativas para abatir el desempleo
Conocer nuevas alternativas de empleo
Fomento de la ganadera
Planeacin de la produccin
Cursos de capacitacin
Inversin local y de gobierno
DESEMPLEO
Factores que inciden en el desempleo
Desconocimiento de alternativas de empleo
Malas polticas de gobierno
Cada de la porcicultura
Alza de precios
Falta de inversin en el municipio
Falta de organizacin de los grupos del municipio
Corrupcin
*Fuente: Elaboracin propia
Respondiendo a la pregunta sobre cules son las alternativas que ven para evitar el desempleo, desde su condicin de ejidatarios, resaltan varios conceptos como el fomento a la ganadera y se propuso una alternativa turstica en la zona ejidal de uso comn conocido como el encinal. Para llevar a cabo la planeacin participativa se elabor la matriz del marco lgico (MML), donde se ordenan y sintetizan los objetivos, indicadores verificables, medios para utilizarlos, el anlisis de involucrados, el fin, propsito, componentes y actividades a realizar. Una planeacin turstica participativa implica un elevado control social de las actividades, y de sus efectos sobre los recursos, y tambin por otro lado el objetivo de que la mayor parte de los beneficios econmicos se queden en el lugar destino, esto en diversas formas: incremento en la renta y los ingresos, creacin de empleo, equipamientos, infraestructura, etc. (Pardellas y Pandin, 2004). El fin del proyecto, ubicndose en resumen narrativo es contribuir a la generacin de empleos en el municipio, en particular con la ejecucin del proyecto ecoturstico de La Encinera, para que a cabo es necesario trabajar en la organizacin ejidal, en la gestin de recursos, en el diseo de publicidad y en la capacitacin a ejidatarios, las actividades que se han de realizar son todas aquellas que se requieren para consolidar lo anterior, consideran que para acondicionar el lugar es necesario la adquisicin y cra de caballos, 1015
construccin de cabaas, acondicionar el camino y un rea para acampar y construir presas para abastecer de agua el sitio. Es necesario para esto tener ciertos indicadores que permitan monitorear la buena ejecucin del proyecto tales como la variacin del porcentaje de la poblacin desocupada en el municipio, la variacin de ndices de pobreza y marginacin en la regin, que se entiende, de llegar al fin, stos han de ser la prueba del xito del proyecto. Sin embargo es necesario contar con otro tipo de indicadores durante las diferentes etapas de la ejecucin del proyecto como conocer el nivel de satisfaccin de los visitantes, variacin del nmero promedio de das ocupados, el nmero de capacitados por capacitador y los costos. Como medio de verificacin se busc responder a la pregunta cuntas personas tienen empleo en Huandacareo?, adems de sondeo de la opinin de los visitantes mediante encuestas, aprovechar los programas de gobierno en materia de capacitacin y apoyo a proyectos adems de tener conocimiento de las condiciones de la zona. Los supuestos, se le coment a los ejidatarios, son el estado ideal, por ello se busc responder a la pregunta qu podra pasar de realizarse cada uno de los aspectos incluidos? Manifestando que de lograrse el fin, se esperara un incremento en el nmero de empleos en la localidad, lo que mejora la calidad de vida de la gente, personas mejor alimentadas y disminucin de enfermedades. Con relacin a tener el proyecto de La Encinera se espera un aumento constante en la calidad y cantidad de visitantes; en cuanto a la conservacin del entorno, se espera un aprovechamiento adecuado del lugar, una organizacin ejidal fortalecida. Por ltimo relativo a las actividades realizadas se pretenden sean atractivas para la gente, que produzcan ingresos al ejido y promocionen la educacin ambiental y el cuidado del medio ambiente. Conclusiones: Recordando que el turismo rural se caracteriza por cumplir con ciertas caractersticas importantes entre las que se encuentran la flexibilidad con respecto a las pymes que constituyen un porcentaje ms elevado de las empresas del sector turstico; este pequeo y mediano tamao les otorga una gran capacidad de adaptacin a los cambios en el entorno. En este sentido, conviene recordar las cuatro etapas mencionadas con antelacin: 1016
Para llevar a cabo una buena planeacin, es necesario realizar un diagnstico del sector, esto es, el conocimiento en materia de turismo, la demanda y la zona donde se va a establecer. En el caso del ejercicio realizado en Huandacareo, se considera que los habitantes de la localidad al conocer su entorno, pueden elaborar plenamente un autodiagnstico del contexto local, que permite avanzar hacia la conformacin de empresas rurales. Haciendo uso de la planeacin participativa pudo trabajarse la valoracin de los recursos con lo que se dispone para la creacin de una empresa rural en cuanto a recursos materiales, humanos, naturales, tcnicos y financieros. Se trabaj en la propuesta del diseo de la empresa y el producto que se pretende ofrecer, destacndose en esto la participacin de los asistentes ms jvenes. En cuanto a la creacin de la empresa y puesta en marcha es necesario el consenso de todas las personas que conforman el ejido, siendo tarea principalmente de los actores clave interesados en la creacin de una empresa de turismo rural local. Indudablemente la herramienta de planeacin participativa se convierte en una alternativa viable para la conformacin de empresas rurales, y que involucra a todos los individuos que participan de forma activa en el quehacer de la empresa y en la toma de decisiones.
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Metodologa Adecuada para la Determinacin de la Capacidad de Carga Turstica del Centro Ecoturstico Causas Verdes las Nubes
Dora Aguilasocho Montoya Irma Cristina Espitia Moreno Wendy Meredith Muoz Guzmn
RESUMEN Esta investigacin presenta un estado del arte de las diferentes metodologas que se utilizan en la determinacin de la Capacidad de Carga Turstica, es decir, para determinar un aproximado del nmero de visitantes que un destino turstico puede aceptar sin producir daos al mismo. Nuestro propsito principal es el de conocer y elegir la mejor metodologa para determinar la Capacidad de Carga Turstica del rea natural protegida Las Nubes, que les permita el uso del rea natural para la actividad turstica en forma sostenible, sobre la base de planes de manejo que minimicen los impactos en el medio ambiente, a travs del modelo de capacidad de carga de Cifuentes (1999) y monitoreo peridico y otras medidas que conserven y preserven dichas reservas para las generaciones presentes y futuras. Palabras clave: Capacidad de Carga Turstica, Desarrollo sostenible, Turismo alternativo ABSTRACT This research presents a state of the art of the different methodologies used in the determination of Tourism Carrying Capacity, that is to say, to determine an approximate number of visitors to a destination can accept without damage to it. Our main purpose is to know and choose the best methodology to determine the tourism carrying capacity of protected area Las Nubes, which allowed them the use of natural areas for tourism in a sustainable manner, based on plans management to minimize impacts on the environment, through the carrying capacity model of Cifuentes (1999) and periodic monitoring and other measures to conserve and preserve these reserves for present and future. Keywords: Tourism Carrying Capacity, Sustainable Development, Alternative Tourism. 1021
INTRODUCCIN Durante miles de aos, la humanidad ha utilizado, desarrollado y aprovechado la biodiversidad en la alimentacin y la agricultura, actualmente esta se est perdiendo a un ritmo alarmante, la humanidad pierde la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones socioeconmicas y ambientales, como por ejemplo el crecimiento de la poblacin y el cambio climtico. El trmino biodiversidad se refiere a la variedad de formas que la vida tiene, con esto se incluye a los cientos de millones de especies de seres vivos con los que compartimos el planeta, desde microorganismos procariontes y virus hasta los vertebrados y las plantas superiores y a los procesos en los que participan. (Gonzlez de Silva y Oliveras de Ita, 2003) La Asociacin Ecologista (2010) considera que las futuras generaciones tendrn que enfrentarse al hambre, la sed, la enfermedad y los desastres naturales si se sigue perdiendo biodiversidad. Con lo que respecta a nuestro pas, Mxico es uno de los pases con mayor diversidad biolgica en el mundo, esto debido a que entre el 10 y 20% de las especies del planeta se encuentra en nuestro territorio sumando ms de 200 mil especies. En el caso especfico de Chiapas, que es la entidad federativa donde se encuentra nuestro objeto de estudio ocupa el segundo lugar en biodiversidad a nivel nacional con una notable riqueza en su composicin florstica. Nuestra investigacin gira en torno al rea de conservacin de Flora y fauna, Las Nubes, que presenta un interesante peldao dentro de la Ruta Maya ofreciendo una alternativa de ecoturismo muy interesante que la ha convertido en una de las ms exitosas del estado en los ltimos aos. Es importante mencionar que en el estado de Chiapas la evolucin del ecoturismo ha sido lenta y pasiva sin embargo los avances que ha habido son muy prometedores siempre y cuando haya una adecuada administracin y financiamiento que conduzcan a la conservacin de los recursos naturales. Tomando en cuenta la participacin del sector social y el gobierno, o como en el caso de Las Nubes las iniciativas y propuestas de proyectos que la comunidad ha tenido y que gracias a eso el centro ecoturstico Las Nubes ha sobresalido en el estado de Chiapas. A pesar de todos los proyectos que se han realizado, hace falta determinar estndares que mantengan a flote este lugar que representa una maravilla natural para Chiapas. De ah nace la inquietud de realizar un estudio de las diferentes metodologas que existen para determinar la capacidad de carga turstica, y as mismos recomendar la metodologa ms 1022
aceptable para poder contribuir a la conservacin del centro ecoturstico Las Nubes. TURISMO En la actualidad se han establecido muchos conceptos de turismo, los escritores y organizaciones que existen han intentado definirlo. Hay muchas ideas que abundan y que tratan de definirlo desde el punto de vista econmico y sociolgico, o tambin los que lo perciben como una industria o un fenmeno, aunque en estos ltimos casos no logran ms que enunciarlo sin sentar las bases para comprenderlo. Para Benscheidt (1929) afirma que: el turismo es el conjunto de relaciones pacificas y espordicas que son resultado del contacto entre personas que visitan un lugar por razones no profesionales y los naturales de ese lugar. En cuanto a nuestro pas, Mxico ha tenido ciertos cambios en el desarrollo del turismo. Resulta muy significativo poder hablar del valor que tiene el turismo en nuestra economa, segn la cuenta de viajeros internacionales del banco de Mxico durante el ao del 2008 las divisas por visitantes extranjeros alcanzaron los 12,900 millones de dlares, al finalizar el ao 2008 el turismo supero los 12,901 millones de dlares lo que representa un crecimiento de 5.95%, Mxico es uno de los pases que ms turistas recibe captando ms de 19.8 millones de turistas extranjeros. Segn un comunicado de la Secretaria de Turismo el sector turstico es una de las bases para el desarrollo de la economa en nuestro pas. Por otro lado el estado de Chiapas donde esta nuestro objeto de estudio posee todo tipo de atractivos: importantes zonas arqueolgicas, hermosas ciudades coloniales, interesantes museos, un sinfn de artesanas, una exquisita gastronoma y enigmticas bellezas naturales Es por ello que es de vital importancia hablar sobre el turismo en el estado de Chiapas debido a que es uno de los lugares que mayor satisfaccin ofrece a los turistas extranjeros y nacionales. Se ha registrado un aumento de visitantes que han decidido recorrer los diversos destinos tursticos que ofrece Chiapas, en donde datos oficiales sealan el incremento en visitas a Parques Nacionales, sitios arqueolgicos y ciudades coloniales, prueba de ello es el aumento notorio de los vuelos a Chiapas y el transito en las carreteras. Es importante sealar que gracias a la gran promocin que ltimamente se le ha dado al estado, Chiapas se ha fortalecido como un lugar que no solo ofrece sol y playa, sino arqueologa, culturas y gran riqueza natural, lo que representa muy interesante para el turista internacional.
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El aumento de los visitantes tursticos tambin se ha visto reflejado en las vas terrestres y areas, ya que en lo que va del ao, las operaciones en el Aeropuerto Internacional ngel Albino Corzo, han tenido un aumento del 12.5 por ciento al realizarse cinco mil 534 operaciones, luego de las tres mil 910 del ao pasado, en el periodo de enero a mayo. Secretara de Turismo y Proyectos Estratgicos (2008) Los turistas eligen como destino turstico el estado de Chiapas por su gran diversidad animal y vegetal que existen en los bosques, como por ejemplo la Selva Lacandona que es uno de los lugares ms atractivos del estado as como la reserva de la biosfera de montes azules que es una de las ms grandes Desde el punto de vista turstico Chiapas es el estado que cuenta con mayores reas naturales protegidas que cualquier otro estado. El 20% del estado est bajo proteccin. Debido a la suma importancia que tiene el turismo en el estado de Chiapas es necesario proteger los lugares con los que cuenta la entidad. Dentro del turismo existe una clasificacin dentro de los cuales encontramos el turismo alternativo que a la vez se clasifica en tres tipos de turismo. Turismo alternativo El turismo alternativo es un concepto que nace y se define por no ser un turismo de masas. Lo que caracteriza al concepto de alternativo es el tipo de negocio, generalmente pequeo o mediano, creado por familias o amigos y donde generalmente existe la posibilidad de mayor contacto con las comunidades y un respeto por la naturaleza. La degradacin ambiental y el crecimiento masivo de la poblacin, actualmente, son temas de gran inters mundial. La secretaria de Turismo de Mxico, 2002 define el concepto de Turismo Alternativo de la siguiente manera: los viajes que tienen como fin realizar actividades recreativas en contacto directo con la naturaleza y con las expresiones culturales que le envuelven con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar y participar en la conservacin de los recursos naturales y culturales. As pues, dentro del turismo alternativo se reconocen los siguientes tipos de alternativas: Turismo rural, Turismo de aventura, Ecoturismo Turismo rural El turismo rural es una actividad econmica, que se caracteriza por desarrollarse fuera de las zonas urbanas, utilizando de diferentes formas los recursos naturales, culturales, patrimoniales, de alojamiento y de servicios, propios del medio rural, y contribuir al desarrollo local y a la diversificacin y competitividad turstica. Aportacin que debe estar relacionada con el desarrollo sustentable, es decir, 1024
con la capacidad de satisfacer las necesidades del turista, protegiendo las zonas que se ofertan al pblico. La naturaleza debe crear recursos econmicos (a travs del turismo), al mismo tiempo que esta actividad ha de ser capaz de contribuir, mantener y mejorar la cantidad y calidad de los recursos naturales existentes. Turismo de aventura El turismo de aventura es otra de las modalidades del turismo alternativo, y sin duda alguna una de las formas que mayor expectativas genera a su alrededor, quiz porque su mismo nombre lo diga, o bien por un cierto misticismo y tabes que se han generado en su entorno. Troncoso, Bolvar (1993) define el turismo de aventura como aquel donde el contacto con la naturaleza requiere grandes esfuerzo y en donde se corre muchas veces grandes riesgos. Este tipo de turismo se compone por distintas actividades que son agrupadas segn el espacio natural en el que se realizan y se clasifican por tierra, aire y agua. Por ejemplo Escalada en roca, Ciclismo de montaa, Buceo autnomo, Kayakismo, Paracaidismo, Vuelo en globo. Ecoturismo El ecoturismo es un concepto que ha nacido del turismo, que se refiere no solo a admirar paisajes nicos por su belleza natural, sino interactuar con la naturaleza, el hombre siempre ha tenido relacin con la naturaleza, no obstante hoy en da hay muchas partes del mundo en donde no queda nada de ella, el hombre sigue sintiendo la necesidad de tener contacto con la naturaleza, es aqu donde nace esta nueva disciplina. Troncoso, Bolvar (1999), define el ecoturismo como: el uso de reas naturales por la actividad turstica en forma sostenible, con la finalidad de disfrutar y conocer su cultura e historia natural, sobre la base de planes de manejo que minimicen los impactos en el medio ambiente, a travs de modelos de capacidad de carga y monitoreo peridico, integracin de las comunidades locales y otras medidas que conserven y preserven dichas reservas para las generaciones presentes y futuras. El principal y ms importante fin del ecoturismo es la conservacin de los recursos naturales, esto por el simple hecho de que son la base de la oferta ecoturstica, en conjunto con las tradiciones culturales locales. Otro de los fines es canalizar fondos y donaciones para la conservacin de los recursos naturales y la mejora comunitaria. El trmino de turismo sustentable est muy ligado con el ecoturismo porque es a travs del cual se determina si existe o no la oportunidad de realizar un proyecto 1025
eco turstico. Es una nueva forma de planificar, ofertar y mercadear el producto turstico nacional, como recursos ticos, los recursos naturales y culturales, cuyos beneficios econmicos mejoren la calidad de vida de todos los sectores involucrados. Es la oportunidad de hacer crecer la relacin del ser humano con su entorno, y buscar la permanencia de estos lugares. Para Hunter y Green (1995) el turismo sustentable es como un modelo de desarrollo econmico concebido para mejorar la calidad de vida de la comunidad receptora, facilitar al visitante una experiencia de alta calidad del medio ambiente del que tanto la comunidad anfitriona como los visitantes dependen. Al fomentar el turismo sustentable, indudablemente trae altos beneficios polticos, econmicos, sociales, ambientales y culturales para los pases en vas de desarrollo de las zonas tropicales, con grandes recursos naturales y culturales dando mayor posibilidad de desarrollo integral. Para el gobierno de Chiapas el ecoturismo es una manera de ayudar y sacar provecho financiero de la riqueza natural de los pueblos. Si bien los proyectos gubernamentales es una de las formas para generar ingresos para los pueblos indgenas. La educacin ambiental y el ecoturismo se ven generalmente como dos practicas relacionadas pero al fin de cuentas separadas, sin embargo si pensamos en la educacin como el conjunto de procesos y actividades mediante los cuales un grupo asegura que sus miembros adquieran la experiencia social, cultural organizada y la historia que hay en ciertos lugares, el turismo puede ser conceptualizado como una prctica sociocultural de orden educativo. Cada vez es ms comn que las personas que visitan lugares ecoturisticos vallan acompaados de informacin, sin embargo no es suficiente, porque un ecoturista puede estar sensibilizado y por eso se relaciona con este tipo de actividad, pero esto no significa que tenga los conocimientos y sensibilidad suficiente para articular la apreciacin del paisaje con la conservacin, y por si mismo pueda ir ms all para reflexionar sobre la problemtica socio ambiental. Las actividades del ecoturismo no estn exentas de los problemas de la sociedad moderna, nada garantiza que las actividades en plena naturaleza no estn orientadas en el sentido de la enajenacin del tiempo libre, ordenadas por el consumo y tampoco que no puedan convertir en objeto y mercanca a la naturaleza y a la cultura o participar en algn tipo de relacin cultural desiguales.
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Ante una actividad tan dinmica y cambiante como es la Educacin Ambiental, es necesario mencionarla en esta investigacin tratando de concientizar y hacer reflexionar a todas las personas y en particular a los turistas, para poder detectar carencias importantes y establecer indicadores que cuiden el medio ambiente en el futuro. De esta forma se podrn ir conservando los recursos que se destinan a programas de sensibilizacin ambiental de la poblacin. Troncoso, Bolvar (1999) menciona que as como en el turismo, dentro del ecoturismo tambin existen ciertas clasificaciones como la siguiente: 1- Ecoturismo o turismo ecolgico: es la ms especializada de todas, ya que esta trata de la oferta de los atractivos naturales de flora, fauna, geologa, geomorfologa, climatologa, hidrografa, etc., as como la manifestacin de las culturales locales, la integracin de las comunidades locales, etc., a travs del establecimiento de pequeas, medianas y micro empresas. 2- Aventuras: este se refiere al contacto con la naturaleza mediante grandes esfuerzos y altos riesgos, como por ejemplo el rafting, canyoning, parapente, cabalgatas, ciclismo en montaa, espeleologa deportiva, montaismo, buceo deportivo, etc. 3- Agroturismo: en este se ensea y explica al eco turista los procesos de produccin en los lugares agropecuarios y las agroindustrias, para finalizar con la degustacin al eco turista. 4- Agro ecoturismo: aqu se dan un conjunto de relaciones sociales resultantes de la visita del eco turistas a comunidades campesinas con proyectos de reforma agraria, conviviendo con estos. 5- Ictioturismo o Pesca Deportiva: esta actividad est diseada para el eco turista conservacionista inclinado por dicha actividad, que disfruta viviendo la sensacin de capturarla, medirla, pesarla y devolverla nuevamente al agua, para evitar la extincin de las especies. 6- Cientfico: es la oferta de una Estacin Biolgica en un rea protegida para que cientficos naturalistas puedan realizar investigaciones en los diferentes campos de las ciencias naturales (biologa, botnica, zoologa, Biogeografa, ecologa, etc.), apoyados en la rica biodiversidad de los trpicos. Se oferta la reserva para la investigacin, alojamiento, alimentos y bebidas, entre otros servicios, a cambio de un pago. 7- Rural: se refiere a la oferta de habitaciones en sus viviendas o de casas completas por parte de comunidades rurales, con la finalidad de que disfruten la experiencia de las actividades que en determinado lugar se realicen. Capacidad de Carga Turstica La nocin de capacidad de carga comenz a emplearse en la gestin de la fauna salvaje y ms especficamente al control de especies que una zona determinada poda soportar de forma continua sin que hubiese un deterioro 1027
importante de las fuentes de alimentos y en general de los recursos existentes. Respecto al turismo y a las actividades recreativas, se emplea el trmino capacidad de acogida, es decir el nmero mximo de visitantes que pueden utilizar una determinada zona; a partir de dicha cantidad el deterioro sobre la calidad ambiental del lugar, derivado de la presin turstica, es irreversible (Blanco y Benayas, 1996). En Mxico los estudios de capacidad de carga turstica para reas protegidas no se han tomado en cuenta, por lo que muchas de las reas estn siendo aprovechadas tursticamente sin tener en cuenta este criterio de manejo y se han basado solo en apreciaciones y criterios de administracin que en algunos casos ha resultado efectivos, y en otros no muy satisfactorios. En este apartado abordaremos el concepto de Capacidad de Carga Turstica de acuerdo con Cifuentes (1992) es la capacidad de carga del medio biofsico y social en relacin exclusivamente con la Actividad turstica y el desarrollo turstico. Se refiere al nivel mximo de usos de visitantes e infraestructura correspondiente que un rea puede soportar sin que se provoquen efectos perjudiciales sobre los recursos, disminuya la calidad de satisfaccin del visitante o se ejerza un impacto adverso sobre la sociedad, economa o cultura de un rea. La capacidad de carga es definida por Jimnez et al (2007) como la cantidad y el tipo de visitantes que pueden ser acomodados en un rea sin consecuencias sociales inaceptables o impactos ambientales negativos. La Capacidad de Carga Turstica de un rea Protegida es considerada como el mximo nivel de uso por visitantes, una vez identificadas las limitantes ecolgicas, sociales y administrativas de un rea en particular. La mayor parte de los autores que han investigado esta cuestin apuntan que no se debe considerar una sola capacidad de carga sino varias, en funcin de los impactos que produce el turismo. Watson y Kopachevsky (1996), define cuatro tipos de capacidad de carga turstica Ecolgico-medioambiental: El nivel de desarrollo turstico o actividad recreacional ms all del cual el medio ambiente que hemos conocido se degrada o se ve comprometido. Por tanto, afecta al aire, el suelo, la vegetacin y fauna, el agua, y todos los dems elementos fsicos que componen un ecosistema. Este es uno de los aspectos ms considerados en la actualidad a la hora de configurar un producto turstico. a) Fsica: En este caso se refiere a la capacidad espacial de un lugar y de sus infraestructuras para acoger las actividades tursticas. La cantidad de espacio disponible es inalterable, slo se puede mejorar su utilizacin mediante un aprovechamiento ms racional del mismo. En cuanto a las 1028
infraestructuras, su capacidad y rendimiento es casi siempre mejorable en funcin del dinero que se destine a ello. b) Socio-perceptual: Este tipo de capacidad hace referencia al nivel de tolerancia de las poblaciones de acogida hacia la presencia y comportamiento de los turistas y est en relacin con los impactos culturales. c) Econmica: Para OReilly (1991), es la capacidad para absorber funciones tursticas sin que se excluyan otras actividades que se consideran de inters. El tema econmico, en la prctica, es uno de los principales argumentos contra la nocin de capacidad y la imposicin de lmites (Getz, 1983). Los estudios de coste-beneficio tienden a suprimir cualquier limite a la actividad turstica, incluso asumiendo la existencia de un coste. El problema es determinar un balance ptimo entre las ventajas e inconvenientes que implica una actividad de ese tipo la capacidad ptima a la que hacamos mencin antes. Desgraciadamente, se impone a menudo la estrategia del mximo beneficio a corto plazo sin pensar en el futuro. d) Psicolgica: La capacidad de carga psicolgica es estrictamente experimental. Slo los turistas mismos pueden determinar si han logrado una satisfaccin personal en sus vacaciones en funcin de muchos factores como la actitud percibida de la poblacin local, el grado de saturacin del destino turstico, la calidad medioambiental, etc. En este caso se observan las diversas condiciones que se presentan cuando se pretende abordar el problema de la capacidad de carga turstica de una reserva natural Dentro de nuestro estudio tambin encontramos que el desarrollo sustentable esta muy ligado a la capacidad ya que es un concepto ecolgico muy importante que fue desarrollado para su aplicacin en la fauna y flora, con una administracin humana. La identificacin de lmites y el respeto de los mismos es un aspecto central en la concrecin del desarrollo sustentable, por lo que la planificacin del turismo sustentable ha propuesto el concepto de Capacidad de Carga Turstica (CCT), que bsicamente pueden entenderse como el nivel en el cual un rea, ecosistema, hbitat, destino, sitio, o paisaje puede acomodar turistas o visitantes sin llegar al punto de declinacin inaceptable o irreversible de dicho sitio. Mathieson y Wall (1986) aaden que los niveles de capacidad estn influidos por dos grupos de factores, que son:
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a) Caractersticas de los visitantes: Caractersticas socioeconmicas y, nivel de uso. b) Caractersticas del rea de destino y de sus habitantes: Estructura econmica y desarrollo econmico; estructura social y organizacin; organizacin poltica; nivel de desarrollo turstico. Haciendo una recopilacin de los diferentes tipos de metodologa para definir la capacidad de carga turstica de una reserva natural pudimos darnos cuenta que no hay una nica metodologa de capacidad de carga turstica aprobada al 100% por los cientficos pero si existen indicadores o guas que aportan informacin sobre el dao que se puede ocasionar en el medio ambiente y la respuesta positiva que se puede obtener Para determinar el nmero de visitantes en un rea protegida debe ser severamente planificado para llevar un seguimiento en la conservacin de las reservas naturales y as mismo lograr que los visitantes tengan una experiencia de calidad y puedan satisfacer sus expectativas. Para ello es importante determinar la capacidad de carga turstica del centro eco turstico las nubes, ya que es un lugar que tiene grandes expectativas a futuro, adems es importante la conservacin de este centro eco turstico ya que econmicamente representa un medio para el desarrollo de la poblacin, dando opcin a los habitantes de la regin a mejorar su forma de vida. Recomendacin de la metodologa adecuada para la determinacin de la capacidad de carga turstica del centro eco turstico causas verdes las nubes Existen ms de una metodologa para el estudio y determinacin de la capacidad de carga turstica, lo que provoca confusin e incertidumbre a los administradores y dirigentes de destinos tursticos, respecto a cul de stas es la ms adecuada en su aplicacin y resultados arrojados. En esta investigacin se abordan 6 metodologas que corresponden a Saleem (1994), Boulln (1985), Pablo Echamendi Lorente (2001), Botero et al. (2008), dos de ellas estn elaboradas por un mismo autor; Cifuentes (1992) y Cifuentes (1999), en las que se encuentran algunas diferencias. Cada una de estas metodologas se basa en diferentes factores o indicadores. Desde nuestro punto de vista las 6 metodologas que encontramos para la determinacin de capacidad de carga turstica, aportan grandes beneficios para mantener la estabilidad del medio ambiente, pero aun as no son suficientes para lograr los objetivos de conservacin dentro del centro ecoturistico Las Nubes. 1030
Por ejemplo el mtodo de Saleem (1994) que se basa en variables socioeconmicas y que la frmula se trata de calcular impacto econmico del turismo, es decir ayuda a estudiar el medio socioeconmico, el estado en el que se encuentra el medio social, los impactos sociales del turismo, y que en este caso adems de tomar en cuenta lo difcil que sera calcular los impactos por los constantes cambios de la economa y la sociedad, tambin creemos que esta frmula no nos seria de mucha utilidad dentro del centro ecoturistico Las Nubes ya que nuestro principal objetivo es encontrar una frmula que ayude a la conservacin y proteccin de la flora y fauna, y en este caso esta metodologa no hace mencin de ningn indicador que nos pueda ser til para poder lograrlo. Por otro lado tenemos la metodologa de Boullon (1985) que se fundamenta en tres variables de capacidad: capacidad material, capacidad psicolgica y capacidad ecolgica. Cada una de ellas explicadas en el captulo anterior y que son parte fundamental dentro de la determinacin de capacidad de carga turstica ya que trata de medir el nmero de visitas posibles diariamente, y aunque es uno de los indicadores que requiere mayor cuidado por el dao que pueden ocasionar las personas en una visita, tambin pensamos que no es suficiente debido a que solamente toma en cuenta un factor y no todos los que pudieran afectar al centro ecoturstico, como por ejemplo el estudio de los senderos, la vegetacin, el impacto social, la infraestructura y el equipamiento que se considere positivo para el lugar. Dentro de nuestro estado del arte tambin encontramos la metodologa de Pablo Echamendi Lorente (2001) que trata de calcular el nmero mximo de turistas contemplando los impactos sociales, los problemas de abastecimiento y las necesidades de mano de obra. Llevndose a cabo a partir tres postulados; el primero realizar un estudio de capacidad de carga basndose en un medio de consultas y consensos a las diferentes personas que estn involucradas as como el establecimiento de objetivos generales para todos estos. El segundo es hacer una descripcin del lugar de estudio, conocer cmo piensan los diferentes grupos de inters, as como tambin conocer el recurso que es susceptible de aprovechamiento turstico y la descripcin fsica del mismo. Dentro de este postulado tambin hace referencia a un estudio hacia los turistas como por ejemplo por qu viene la gente a ese lugar?, cunto tiempo permanece?, qu problemas detecta? todo esto con la finalidad de que no se originen problemas de saturacin y si se llegara a reconocer alguna dificultad establecer un nivel que sea aceptable para el desarrollo turstico. El ltimo postulado hace referencia a la fase evaluativa que trata de la implementacin de estrategias as como el establecimiento de lmites al desarrollo turstico, las medidas que se emplearan para el control y la regulacin de las prcticas tursticas. El hecho de aplicar estas medidas no quiere decir que el centro ecoturistico permanecer 1031
inalterado para siempre es por ello que se debe dar seguimiento a los impactos provocados por el turismo haciendo una revisin peridica. Los indicadores que se mencionan dentro de esta metodologa son muy importante para la determinacin de capacidad de carga, pero creemos que aun as no es suficiente para llevarlo a cabo dentro del centro ecoturistico Las Nubes ya que no cuenta con una frmula establecida para que se pueda implementar por que cuenta con alto grado de subjetividad, con lo cual los resultados obtenidos no serian exactos y no estaramos en condiciones de cumplir con los objetivos de conservacin del centro ecoturistico. Del mismo modo mencionamos la metodologa de Botero et al (2008) que mide la Capacidad de carga turstica en las playas enfocndose en tres componentes; soporte ambiental, equipamiento urbano y servicios ligados al turismo. Clasificando las playas tursticas en 4 tipos para poder calcular la capacidad de carga ambiental en una ecuacin para cada tipo de playa. De igual manera clasifica los elementos del equipamiento urbano para poder obtener los indicadores que reflejan si el equipamiento es suficiente para la mxima capacidad de carga. Para estimar la capacidad de carga de los servicios conexos al turismo tambin se consideraron seis grupos de servicios bsicos realizando sumatorias de la eficacia de cada uno de los servicios. En este caso para determinar la capacidad de carga turstica se integran los tres componentes. Dentro de esta metodologa igualmente consideramos que sera poco til aplicarla en el centro ecoturistico Las Nubes ya que est fundamentada principalmente en las playas tursticas y nuestro objeto de estudio es un rea de conservacin de flora y fauna. Por otro lado encontramos dos metodologas establecidas por Cifuentes (1992 y 1999), donde pudimos observar que no tienen mucha similitud, debido a que Cifuentes en 1992 para determinar la capacidad de carga real nicamente menciona algunos factores tales como; Factor de correccin erodabilidad, Factor de correccin accesibilidad, Factor de correccin cierres temporales y la metodologa que propuso en 1999 menciona otros factores que son muy importantes para la conservacin del medio natural, por ejemplo: factor de precipitacin, factor anegamiento, magnitud limitante, factor brillo solar, factor biolgico y factor vegetacin. Dando a esta ltima propuesta mayor importancia ya que es ms concreta y puede dar mejores resultados para la medicin de capacidad de carga turstica, es trascendental mencionar que la metodologa propuesta en 1999 no toma en cuenta el factor de correccin de cierres temporales, lo cual es importante para nuestro caso debido a que la mayora de las reservas naturales siempre estn abiertas, con constante mantenimiento, aprovechando las temporadas bajas de turismo.
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A causa de lo que anteriormente explicamos sobre las diferentes metodologas, dentro de nuestra investigacin consideramos que es ms viable el uso de la metodologa de Cifuentes (1999) para obtener la capacidad de carga turstica del centro eco turstico Las Nubes ya que pensamos que es la frmula ms completa, donde abarca todos los aspectos que pueden existir dentro de una reserva natural, adems de tomar en cuenta factores que en otros estudios que se han hecho sobre la capacidad de carga turstica no mencionan. Con esta metodologa tambin es posible determinar el lmite mximo de visitas que este lugar puede recibir durante el da, el nmero de personas que deben tener los grupos y la distancia que debe haber entre ellos para una mejor conservacin del lugar. Adems podemos determinar el desgaste que el suelo puede tener, limitando la entrada a los visitantes. De igual modo podemos encontrar el peligro que puede haber dentro de los senderos y la dificultad que podran tener los visitantes para desplazarse dentro de ellos, as mismo toma en cuenta los senderos que pueden estancarse y que con el paso del tiempo pudieran daarse. Otro de los factores que se manejan en esta metodologa y que desde nuestro punto de vista es primordial para la determinacin de capacidad de carga turstica, es la capacidad de manejo que tiene la administracin de un rea protegida ya que de ellos depende una buena toma de decisiones para poder alcanzar sus metas y objetivos de conservacin. Adems de dar nuestro punto de vista acerca de cul es la frmula ms completa y precisa para la determinacin de la capacidad de carga turstica en el centro eco turstico Las Nubes creemos que es necesario hacer algunas recomendaciones, por ejemplo; hacer una limpieza peridica a los senderos identificando los elementos ecolgicos importantes, los hbitats frgiles que no deben alterarse. Evitar el contacto humano en zonas sensibles o que se afecten, realizando rutas alternas de acceso a zonas sensibles, regular la cantidad de uso. En cuanto a la erosin del suelo en zonas donde el suelo es ms resistente a la erosin se pueden realizar mejoras en cuanto a infraestructura, como colocar andadores, controlar el drenado de agua de los senderos, colocar escalones en los lugares necesarios. Es tambin muy importante cuidar las zonas para acampar adecuando los espacios a los volmenes deseables de usuarios, controlar el nmero de usuarios para los niveles de carga del espacio, adems los espacios deben resultar atractivos para el usuario por su: privacidad, comodidad, seguridad y atractivo escnico.
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Dentro de esta investigacin tambin creemos que es muy importante colocar avisos que sensibilicen al usuario en los accesos y sitios de uso intensivo, as como tambin fomentar programas de educacin destinados a crear una cultura ambiental, para alcanzar estos objetivos se pueden disear contenedores apropiados en espacios de campamentos, recomendar a los usuarios cargar con su basura y depositarla en los lugares apropiados. CONCLUSIONES La capacidad de carga turstica debe introducirse en los procesos de planificacin a nivel local como un medio para prevenir los impactos negativos en este caso dentro del centro eco turstico las nubes. Por ello la importancia de revisar las diferentes metodologas e indicadores existentes para la determinacin de la capacidad de carga turstica. Sin lugar a dudas la determinacin de la capacidad de carga turstica de cualquier reserva natural contribuye a la sostenibilidad de los recursos naturales, a la misma vez fortalece el desarrollo local. Por lo que, la determinacin de la capacidad de carga turstica en este centro eco turstico es importante a fin de reducir los impactos desfavorables de las visitas excesivas, a travs de un plan de manejo adecuado que garantiza la conservacin de las especies que integran la flora y la fauna del lugar. En nuestra investigacin concluimos que la metodologa de Cifuentes (1999) es en la actualidad el instrumento ms valido para determinar la capacidad de carga turstica del centro ecoturistico las nubes. Porque adems de subrayar los factores que limitan el crecimiento del turismo, tambin puede utilizarse como identificador de factores para crecimiento de la actividad turstica. Proponemos que esta es la metodologa ms valiosa porque se agregan ciertos factores que son muy importantes para la conservacin del medio natural, algunos de esos factores son: factor de precipitacin, factor anegamiento; con el que se puede determinar todo el espacio donde se estanca el agua y que con el pisoteo se incrementa el deterioro, factor brillo solar; aunque no se tome como una limitante por lo difcil que es valorarla, sobre todo cuando el rea es muy grande tambin se debe tomar en cuenta por que en un determinado momento puede afectar el rea natural protegida, factor biolgico; en este factor se toma en cuenta el tiempo que los animales como las aves estn en anidacin , factor vegetacin; en este caso Cifuentes (1999) agreg este factor ya que la vegetacin est siendo afectada y se debe tomar una decisin inmediata en cuanto a este factor
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El hacer una revisin de la capacidad de carga turstica es conocer los indicadores para establecer el nmero mximo de visitas que puede recibir un rea determinada, con base en las condiciones fsicas, biolgicas y de manejo. Otro de los beneficios es tener un acercamiento con el impacto que pudieran tener ciertos cambios dentro del centro eco turstico; ya que con los datos que se tengan se puede decidir qu acciones se tomarn. El mtodo de Cifuentes (1999) tambin tiene el beneficio de que, este procedimiento al aplicarlo es compresible y sencillo para determinar la capacidad de carga del rea en estudio. Mediante esta investigacin encontramos la importancia y el valor que tiene la conservacin y proteccin del centro ecoturistico las nubes. Ya que es uno de los lugares con mayor futuro dentro del estado de Chiapas. Para ello es necesaria una planeacin ms estricta, adems utilizar estrategias de promocin y sobre todo seleccionar los mercados adecuados para la proteccin de este centro ecoturistico. Para la proteccin de este es necesario proporcionar informacin a las comunidades y visitantes, es indispensable para lograr una participacin efectiva y respeto por el medio ambiente. En nuestra opinin para asegurar la conservacin del centro ecoturistico las nubes se deben realizar las siguientes acciones: Proporcionar informacin adecuada y promover actividades con los ciudadanos y las organizaciones, para incrementar la conciencia y as mismo poder tomar las decisiones correctas para un buen desarrollo del centro ecoturistico. Se deben establecer nuevas polticas culturales y programas para hacer que todos los sectores de la comunidad participen dentro de los proyectos que se realicen. Buscando el desarrollo y crecimiento de los pobladores. Concientizar a las autoridades locales sobre la importancia que tiene este lugar para que se destinen ms fondos a las actividades del centro ecoturistico las nubes y animarlas a que fortalezcan su papel en el campo del desarrollo cultural. Otra de las recomendaciones para asegurar la conservacin del centro ecoturstico y pienso que la ms importante dentro de esta investigacin es la determinacin de la capacidad de carga turstica, para determinar la cantidad de turistas que pueden ingresar a este centro con el fin de mantenerlo en buen estado.
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Es as como concluimos con nuestra investigacin, exhortando a todas las personas para hacer conciencia en la conservacin del medio ambiente, ponernos en el lugar de la naturaleza para darnos cuenta que con nuestros actos negativos la estamos destruyendo y que una de las herramientas para poner un freno a los cambios acelerados que ha habido en el medio ambiente es haciendo un amplio plan sobre la medicin de la capacidad de carga turstica implementndola no solo en las diferentes reas tursticas sino tambin en los lugares donde haya una poblacin excesiva.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BLANCO R. Y BENAYAS J. (1995). Los estudios de capacidad de acogida y su contribucin para establecer modelos de turismo sostenible en espacios naturales. Resmenes Conferencia Mundial de Turismo Sostenible, Islas Canarias, Espaa: BOTERO, C. et al (2008). Metodologa de clculo de la capacidad de carga turstica como herramienta para la gestin ambiental y su aplicacin en cinco playas del Caribe norte Colombiano. Universidad del Magdalena BOULLON, Roberto (1985). Planificacin del espacio turstico. Editorial Trillas. Mxico. CIFUENTES, Miguel. (1992).Determinacin de Capacidad Turstica en reas protegidas. Turrialba, Costa Rica Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza (CATIE). CIFUENTES, Miguel (1999). Capacidad de Carga Turstica en las reas de uso publico del Monumento Nacional Guayabo, Costa Rica. ECHAMENDI, P. (2001). La capacidad de carga turstica. Aspectos conceptuales y normas de aplicacin. Anales de Geografa de la Universidad complutense GONZALEZ, S y OLIVERAS, I (2003).Especies endmicas: riqueza, patrones de distribucin y retos para su conservacin. Experiencias en Mxico. CIPAMEX, CONABIO y NFWS. Primera edicin. Mxico, D.F. HUNTER, C y GREEN, H. (1995): Tourism and the Environment. Routledge. Londres y Nueva York. SALEEM, N. (1994). The destination capacity index: a measure to determine the Tourist carrying capacity. Seaton, A. V. Tourism, State of Art. Wiley, Harlow. Shelby, B y Heberlein, A. (1986). Carrying Capacity in recreation settings. Oregon State University Press, Corvallins SECTUR-INEGI (2002).Cuenta Satlite del Turismo de Mxico, Banco de Mxico, Programa Nacional de Turismo. Mxico. TRONCOSO, Bolvar (1993). La biodiversidad y su papel en el Desarrollo del Ecoturismo, Modelo de Plan de Manejo para el Desarrollo del Ecoturismo en reas Protegidas, el Ecoturismo. WATSON, G. y KOPACHEVSKY J. (1996). Tourist carrying Capacity: A critical look at the discursive dimension. Progress in Tourism and Hospitality research.
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Modelo Administrativo para la Competitividad de un Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento en el Estado de Michoacn, Mxico
Francisco Jos Villazn Olivarez Mario Chvez Zamora Natalia Villazn Morales
RESUMEN El Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, carece de una organizacin funcional que le impide ubicarse en un nivel competitivo. La aportacin que se hace en este trabajo es una propuesta de un nuevo modelo administrativo enfocado hacia la competitividad con la finalidad de que a la empresa municipal le permita mejorar operativamente y desarrollarse econmicamente, reflejndose en el agrado y satisfaccin de sus usuarios. Lo anterior, aunado a la experiencia de los autores, da como resultado una propuesta viable para solucionar el problema identificado en la empresa municipal. Palabras claves: Agua, Calidad, precio, tecnologa, capacitacin, canal de distribucin. ABSTRACT Water, sewerage and sanitation of the municipality of lvaro Obregn, Michoacn, attendant agency lacks a functional organization that prevents you from placed at a competitive level. The contribution made in this paper is a proposal for a new administrative model focus on competitiveness in order that the municipal company allows operationally improve and develop economically, reflecting the appreciation and satisfaction of its users.
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This, coupled with the experience of the authors, evaluates a viable proposal to resolve the problem identified in the municipal enterprise. Keywords: water, quality, pricing, technology, training, distribution channel. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN. Los organismos operadores de servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento en Mxico presentan deficiencias significativas para el cumplimiento adecuado de sus objetivos159 El sector agua potable, alcantarillado y saneamiento del Estado de Michoacn se encuentra administrativamente desorganizado e indisciplinado y, la tecnificacin en la produccin y distribucin se encuentra rezagada con relacin a la que se utiliza en Entidades Federativas como Nuevo Len, Distrito Federal, Estado de Mxico, Baja California, entre otras.160 En el Organismo Operador Municipal de lvaro Obregn, Michoacn, su principal deficiencia la constituye el vaco administrativo que posee, mismo que no lo beneficia econmica ni operativamente, y adems le impide ser competitivo. Por lo tanto el problema de la presente investigacin puede plantearse como a continuacin se describe: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El servicio de agua potable, drenaje, alcantarillado, tratamiento y disposicin de sus aguas residuales est regulado en el artculo 115 de la Constitucin, en el que se establece que este es de competencia municipal. En el mercado estatal existe la oportunidad de proponer que los organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento en los centros y ncleos de poblacin de las zonas urbanas y rurales implementen alianzas estratgicas de cooperacin para la prestacin de estos importantsimos servicios mediante convenios y contratos que para tal efecto se celebren entre organismos operadores municipales cercanos (Intermunicipales) o entre organismos operadores municipales en zonas limtrofes del Estado que as lo permitan (Interestatales), esta oportunidad depender de la
(Comisin Nacional del Agua. (2005). Estadsticas del Agua en Mxico. Sistema unificado de Informacin Bsica del Agua. 160 Comisin Nacional del Agua. (2001, 2004, 2005). Estadsticas del Agua en Mxico. Sistema unificado de Informacin Bsica del Agua.
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competitividad que se logre para incrementar la oferta en la distribucin, manejo eficiente y precio del recurso. El Organismo Operador Municipal, carece de una organizacin funcional que le impide ubicarse en un nivel competitivo, por lo que estn interesados en invertir en programas de investigacin con el objeto de aprovechar la oportunidad de crecimiento que en la actualidad se le presenta y as obtener presencia competitiva. Por consiguiente, de esta investigacin se determinar cul es el conocimiento administrativo que de la competitividad tiene el Organismo Operador Municipal de lvaro Obregn, Michoacn. OBJETIVO. El objetivo de la investigacin es el de determinar en qu medida las variables calidad, precio, tecnologa, capacitacin y canal de distribucin definen la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn; y a partir de estos resultados hacer una propuesta que permita apoyar su desarrollo administrativo. PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN. En la investigacin se busca contestar bsicamente dos preguntas: Cmo afectan las variables: calidad, precio, tecnologa, capacitacin y canal de distribucin a la competitividad de esta empresa municipal? El modelo administrativo actual del Organismo Operador Municipal de lvaro Obregn, Michoacn, genera competitividad? OBJETIVOS ESPECFICOS. En la investigacin se pretende alcanzar seis objetivos especficos: 1. Revisar las diferentes teoras administrativas y de competitividad aplicables. 2. Analizar las ventajas que ofrece cada modelo administrativo y de competitividad, as como su nivel de aplicacin. 3. Demostrar si la calidad, el precio, la tecnologa, la capacitacin y el canal de distribucin son las causales que afectan la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn. 4. Explicar si cada una de las variables independientes (calidad, precio, tecnologa, capacitacin y canal de distribucin), inciden en forma bivariada a la competitividad de esta empresa municipal. 5. Comprobar si las variables independientes (calidad, precio, tecnologa, capacitacin y canal de distribucin), influyen en forma multivariada a la competitividad de esta empresa municipal.
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6. Proporcionar informacin base a partir del estudio que determinar cul es el conocimiento administrativo que de la competitividad tiene el Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del municipio de lvaro Obregn, Michoacn; para aplicar de forma eficiente el modelo propuesto. JUSTIFICACIN. El sector del agua potable, alcantarillado y saneamiento en Mxico se ha convertido en uno de los que mayor dinamismo han presentado en los ltimos aos. Los Organismos que prestan este servicio atienden a ms de 90 millones de mexicanos y la creciente complejidad de esta actividad exige que estas empresas municipales sean cada vez ms profesionales y eficientes. El futuro del recurso hdrico en Mxico depende en gran medida de la capacidad para transformar a los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento en organizaciones competitivas, entendiendo por ello la capacidad de ofrecer un servicio que compita con cualquiera que provean los mejores Organismos del pas, por lo tanto el reto consistir no slo en atender satisfactoriamente el abastecimiento municipal, sino, sobre todo, en tener la capacidad de hacer frente a las necesidades futuras de los usuarios, mejorando de manera definitiva los servicios que se puedan ofrecer a la poblacin. De acuerdo a la problemtica que se ha mencionado, se pueden precisar algunas situaciones que apoyan la presente investigacin como161: 1. El agua es indispensable; no tiene sustituto y no se conoce forma de vida que prescinda de ella. 2. El agua dio origen a la vida y la mantiene, es un factor que regula el clima del planeta, esculpe y permite la existencia de los ecosistemas y de la humanidad. 3. En trminos prcticos, no hay proceso de produccin que directa o indirectamente no tenga relacin con el agua, por eso las grandes preocupaciones y temas de discusin en todo el mundo se relacionan con su escasez, su contaminacin, desaparicin de sus fuentes, tratarla como mercanca, as como con las guerras que genera y puede generar. 4. Nadie est exento de usar el agua y de todo lo relacionado con ella. 5. El Sistema de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, es el responsable de prestar el servicio de agua potable, alcantarillado y saneamiento en esta cabecera municipal, para lo cual se requiere que dicho servicio sea ofrecido con los mximos estndares de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer las necesidades de la
David N. Ramrez P. y Mario A. Cabello G., Empresas Competitivas: Una Estrategia de Cambio para el xito, editorial Mc Graw Hill, Mxico 1997,p.XV.
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poblacin, su principal deficiencia la constituye el vaco administrativo que posee, mismo que no lo beneficia econmica ni operativamente, y adems le impide ser competitivo. La investigacin se aplica a un estrato empresarial concreto, al Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, quin mediante su modelo administrativo actual conduce un servicio de primera necesidad debido a la importancia y contribucin a la satisfaccin de las necesidades de la poblacin. Con esta investigacin se podrn analizar diversas teoras que existen sobre la administracin y sobre la competitividad, y asimismo comprobar y/o apoyar las variables y las conjeturas que surjan del estudio de campo para que se efecten aportaciones a la administracin estratgica de este tipo de empresas especficamente y, paralelamente, se har una propuesta de un nuevo modelo administrativo que le permita operar de forma ptima y a la vez, hacerlo competitivo. HIPTESIS. HIPTESIS GENERAL. La competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del municipio de lvaro obregn, Michoacn; est determinada por la calidad de su producto, de su precio, de la tecnologa empleada, de la capacitacin de su personal, y de los canales de distribucin HIPTESIS DE TRABAJO. Seis son las hiptesis de trabajo que acompaan al planteamiento hipottico general: 1. La aplicacin de las normas de calidad, el mejoramiento del sistema de control de calidad y una readecuacin del sistema de inspeccin en esta empresa municipal, traer como consecuencia una mayor competitividad. 2. Al determinar un mejor precio o tarifa del producto, sealado mediante el mercado que abastece, sus costos de produccin y de comercializacin; se tendr una mayor competitividad en esta empresa municipal. 3. A mayor uso de la tecnologa se garantiza una mayor competitividad en esta empresa municipal. 4. La capacitacin, fundamentada mediante la organizacin y la inversin ayuda a lograr una mayor competitividad en este organismo operador. 5. A mejor seleccin de los canales de distribucin, interpretada mediante el diseo y administracin de las lneas de conduccin del producto, se obtiene una mayor competitividad en esta empresa municipal. El modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, genera suficiente competitividad. 1042
IMPORTANCIA DEL AGUA. En trminos prcticos, no hay proceso de produccin que directa o indirectamente no tenga relacin con el agua, por eso las grandes preocupaciones y temas de discusin en todo el mundo se relacionan con su escasez, su contaminacin, que se terminen sus fuentes, tratarla como mercanca, as como con las guerras que genera y puede generar. Recordemos algo importante: nadie est exento de usar el agua y de todo lo relacionado con ella. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN RESULTADOS. La informacin que se capta de un cuestionario, difcilmente podra ser manejada en su presentacin original, por esa razn, es necesario sintetizarla de la fuente que se adquiri, esto es, reunir, clasificar, organizar y presentar la informacin en cuadros estadsticos, tal como se mostr en el captulo anterior, con el fin de facilitar su anlisis e interpretacin. Los datos se separan en las partes que conforman los estudios para contestar las preguntas de investigacin, la evaluacin de las hiptesis y la discusin de los resultados que se obtuvieron. Por lo que se abordarn los siguientes temas: Variable dependiente e independientes, Prueba de hiptesis y Discusin de resultados162. Kerlinger, declara que el anlisis de los datos significa categorizar, ordenar, manipular y resumir los datos de una investigacin para contestar las preguntas planteadas en ella. Su propsito es reducir los datos a una forma entendible e interpretable, de tal manera que las relaciones de los problemas de la investigacin puedan estudiarse y evaluarse. La interpretacin utiliza los resultados del anlisis, hace inferencias pertinentes a las relaciones de investigacin en estudio y presenta conclusiones sobre dichas relaciones. VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES COMPETITIVIDAD. El resultado que se obtuvo al aplicar el cuestionario a las veinte personas encuestadas con respecto a la competitividad que en el caso de esta investigacin es el objetivo que persigue la empresa municipal de mejorar y desarrollarse econmicamente, reflejndose en el agrado y satisfaccin de sus usuarios, fueron los siguientes: El organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del municipio de lvaro obregn, Michoacn, no presenta suficiente competitividad. La categora que ms se repiti por encima de la media fue la correspondiente
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Ernesto Mercado Ramrez, Tcnicas para la toma de decisiones, editorial Limusa, Mxico 1991,p.83.
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a 66 puntos (Tablas 10 y 60). El 50% de la opinin de los encuestados y entrevistados dej ver que el organismo operador est por encima (mediana) del valor de 59.00 puntos (Tablas 9, 10 y 49). El promedio de dicho organismo operador se ubica en 61.60 puntos y se desva del promedio en 11.984 puntos (Desviacin Estndar). CALIDAD. Al aplicar los cuestionarios al objeto de estudio result en buena calidad. La mediana que se obtuvo de 15.50 puntos. El promedio que arroj fue de 16.65 puntos (Tablas 12 y 51), la cual indica que el organismo operador se encuentra en relacin con la calidad por arriba de la mediana. As mismo se desva del promedio 5.01 puntos. El sesgo que present la calidad de acuerdo con los datos arrojados por los encuestados fue de 0.34 puntos, representando un sesgo positivo debido a que la media es mayor que la mediana. PRECIO. Respecto a esta variable se considera su resultado como bueno, ya que la media obtenida es de 17.50 puntos, la categora que ms se repiti (moda) fue de 18 puntos. Solamente 3 de los encuestados o entrevistados (15%) calificaron a la variable precio como excelente y solo uno de ellos lo ubica en el nivel ms alto (25 puntos). El sesgo o asimetra que se obtuvo en la variable en referencia fue de 0.225 puntos, y es sesgo positivo debido a que la media es igual a la mediana. En cuanto a la cantidad de dispersin de los datos (varianza) fue de 16.263 puntos. TECNOLOGA. Con respecto a la variable tecnologa, el resultado que se obtuvo al aplicarles el cuestionario a los funcionarios del organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del municipio de lvaro Obregn, Michoacn, fue de baja tecnologa. La categora que ms se repiti fue de 7.00. El 40% de los encuestados y entrevistados colocan al organismo operador por encima de 7 puntos (mediana). En promedio estos funcionarios encuestados y entrevistados ubican al organismo en 7.20 puntos. As mismo, se desvan del promedio en 1.473 unidades. CAPACITACIN. Con referencia a la variable capacitacin, el producto que se obtuvo al aplicarles los cuestionarios al objeto de estudio fue de: baja. El 50 % de los entrevistados y encuestados indican que el organismo se encuentra por encima (mediana) del valor de 14.50 puntos. En promedio el organismo se ubica en 15.20 unidades (de mediana a baja capacitacin). Adems se desva del promedio en 3.427 unidades. CANAL DE DISTRIBUCIN. Con respecto a esta variable, se percibe tener conocimiento poco definido del sector industrial o socioeconmico que consume el producto y que el 45% de los entrevistados y encuestados estn de acuerdo en que el canal de distribucin de su producto es similar o mejor que el 1044
de organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento de municipios vecinos. PRUEBA DE HIPTESIS. La hiptesis general que afirma que la competitividad u objetivo que persigue la empresa municipal de mejorar y desarrollarse econmicamente, reflejndose en el agrado y satisfaccin de los usuarios del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, est determinada por la calidad de su producto, del buen manejo del precio, de la tecnologa utilizada, de capacitar a su personal y de una buena eleccin del canal de distribucin. En los prrafos siguientes se incluye el grado de correlacin resultante y una vinculacin entre las variables independientes y la dependiente. 1). La primera hiptesis que afirmaba que la aplicacin de las normas de calidad, el mejoramiento del sistema de control de calidad y una readecuacin del sistema de inspeccin en esta empresa municipal, traer como consecuencia una mayor competitividad, se aprueba ya que present un ndice de correlacin ( r) de 0.876 en forma considerablemente positiva, en tanto que su coeficiente de determinacin es de 0.768, lo cual significa que existe una correlacin marcada, alta, entre las dos variables. 2). La segunda hiptesis, queda probada, ya que al determinar un mejor precio o tarifa del producto, sealado mediante el mercado que abastece, sus costos de produccin y de comercializacin; se tendr una mayor competitividad en esta empresa municipal, obteniendo una correlacin positiva media de (r) de 0.682 en tanto que su coeficiente de determinacin (r2) es de 0.465, lo cual nos indica que existe una correlacin estrecha entre las dos variables. 3). La tercera hiptesis que especifica que a mayor uso de la tecnologa se garantiza una mayor competitividad en esta empresa municipal, se comprueba, obteniendo una correlacin positiva media de (r) de 0.673 en tanto que su coeficiente de determinacin (r2) es de 0.453, lo cual nos indica que existe una correlacin considerable entre las dos variables. 4). La cuarta hiptesis que afirmaba que la capacitacin, fundamentada mediante la organizacin y la inversin ayuda a lograr una mayor competitividad en este organismo operador, se comprueba, siendo la correlacin ms alta entre todas las variables que se estudiaron, obteniendo un ndice de correlacin ( r ) de 0.896 en forma considerablemente positiva, lo que significa que existe una alta relacin de las variables, en tanto que su coeficiente de determinacin (r2) es de 0.804, indicando que la vinculacin entre las dos variables es muy alto, el ms alto de todas. 1045
5). La quinta hiptesis que especifica que a mejor seleccin de los canales de distribucin, interpretada mediante el diseo y administracin de las lneas de conduccin del producto, se obtiene una mayor competitividad en esta empresa municipal, es aprobada, ya que present un ndice de correlacin ( r ) de 0.547 en forma moderada, en tanto que su coeficiente de determinacin (r2) es de 0.299, lo cual significa que existe una correlacin, definida entre las dos variables. 6). La sexta hiptesis de esta investigacin, que afirma que el modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, genera suficiente competitividad?, no se aprueba, ya que el 50% de la opinin de los encuestados y entrevistados dej ver que el organismo operador est por encima del valor de 59.00 puntos (mediana) y el otro 50 % dej ver que su empresa municipal se encuentra por debajo de este medida de tendencia central. Al notarse este equilibrio, se considera que la empresa municipal subsiste, ms no genera competitividad suficiente. El promedio de dicho organismo operador se ubica en 61.60 puntos y se desva del promedio en 11.984 puntos (Desviacin Estndar). DISCUSIN DE LOS RESULTADOS La creciente falta de apoyo por parte del gobierno federal, estatal y municipal, no han creado precisamente un clima optimista para el trabajo y esfuerzo; al investigarse las causas que haban generado ese ambiente, se lleg a lo siguiente: Los resultados nos indican que el modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, se encuentra en un punto donde no genera suficiente competitividad, es decir se manejan similar a los Organismos Operadores de municipios vecinos. La variable independiente que tiene la ms alta incidencia en la competitividad, es la capacitacin. El precio es una variable que incide en forma positiva media en la competitividad La calidad es una variable que incide en una alta relacin con la competitividad. La tecnologa es una variable que competitividad. incide en forma moderada en la
El canal de distribucin es una variable que incide en forma moderada en la competitividad Los objetivos de esta investigacin se enfocaron en conocer el efecto que tienen las variables independientes sobre la competitividad del Organismo Operador 1046
de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn y verificar si su modelo administrativo actual genera suficiente competitividad. Las hiptesis fueron planteadas conservando las relaciones sistmicas del organismo operador. En el proceso de aprobar o desaprobar las hiptesis se utilizaron los datos de las correlaciones, as como el de la frecuencia y las medidas de tendencia central y la variabilidad. La informacin se fue comprobando en el aspecto conceptual del Marco Terico, mediante la consulta a expertos y al objeto de estudio. Las correlaciones correspondientes a la capacitacin y a la calidad tuvieron calificaciones altas, lo cual significa que existe una vinculacin positiva considerable entre estas variables independientes y la variable dependiente. Es de hacer notar que no todas las variables tienen la misma incidencia en la competitividad; as como tampoco la misma posicin y atencin por parte del director o gerente del organismo. Las variables independientes correspondientes a la tecnologa, precio y canal de distribucin resultaron con calificacin moderada, esto se debe a una carencia de servicios o a la incapacidad para proporcionarlos adecuadamente o simplemente, descuido. PROPUESTA DEL MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD DE UN ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO EN EL ESTADO DE MICHOACN. Al haberse determinado en qu medida las variables definen la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn; y verificarse que el modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, no genera suficiente competitividad, se plantea que de los resultados obtenidos en esta investigacin, se hace una propuesta de un nuevo modelo administrativo orientado hacia la competitividad.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL ORGANISMO OPERADOR MUNICIPAL DE LVARO OBREGN, MICHOACN. La estructura orgnica y operativa al ao 2008 se muestra a continuacin.
JUNTA DE GOBIERNO COMISARIO
DIRECTOR DEL ORGANISMO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
DEPARTAMENTO DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO
Diagrama N 1. Organigrama del Organismo Operador Municipal de lvaro Obregn, Michoacn. Fuente: Organismo Operador Municipal de lvaro Obregn, Michoacn. 2008. ORIENTACIN DE LA PROPUESTA. La presente investigacin est orientada a hacer una propuesta metodolgica de un nuevo modelo administrativo para la competitividad que permita al Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento objeto de estudio, le permita operar de forma ptima y a la vez, hacerlo lo suficientemente competitivo.
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DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA PROPUESTA EN EL MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD, DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE,
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ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO DE LVARO OBREGN, MICHOACN. NIVEL 1. Modelo econmico orientado al desarrollo. Se desarrolla este nivel, estableciendo que el gobierno establece la poltica de desarrollo nacional, concertan acuerdos, proporcionan incentivos fiscales y facilidades financieras. Respecto a la empresa, sta debe interesarse fuertemente en la solucin de problemas concretos para satisfacer el mercado local en el que participa, a travs de la investigacin estratgica y desarrollo tecnolgico, apoyada fuertemente por las Universidades, Centros Educativos y de Investigacin. Adems, deber apoyarse en la bsqueda de conocimientos y tecnologas que proporcionen la ventaja competitiva requerida. NIVEL 2. Diseo de Polticas Pblicas. Este nivel deber estar estrechamente vinculado con el primer y el tercer nivel. En esta etapa se deben establecer las polticas orientadas al desarrollo local, empresarial, investigacin, desarrollo tecnolgico y educativo que permitan dar soporte al desarrollo empresarial. NIVEL 3. Diseo del Plan Estratgico Empresarial. Este nivel est orientado al diseo y manejo, en todo momento, de un plan estratgico de largo plazo, centrado en la estrategia, que permita dar ventaja competitiva permanente y centrada hacia la generacin de valor apoyado en procesos estratgicos, en todas las reas operativas de la empresa. Este instrumento permite definir de forma clara y precisa qu es el negocio y hacia dnde quiere ir, marcando los instrumentos de cambio, recursos y estados contingentes que puedan esperarse en la empresa, proporcionando los elementos para la buena y sana conduccin de la empresa hasta el logro de sus objetivos en todo tiempo. NIVEL 4. Operatividad de la empresa. En este nivel deber conformarse tomando como base el plan estratgico empresarial, apoyado por la planeacin y calendarizacin de la operatividad de la empresa y la incorporacin de mejores prcticas administrativas, contables, financieras, etc.; para que pueda darse de manera natural la mejora econmica, la satisfaccin de los usuarios, la productividad y por tanto la competitividad en el mercado, obteniendo de esta manera una empresa que opera en forma estratgica, basando su operacin en la optimizacin de procesos, proteccin del medio ambiente y desarrollo local, lo que permitir contribuir a la sustentabilidad de la empresa. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Las conclusiones que se obtuvieron al desarrollar la investigacin cientfica en el Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn, fueron las siguientes: 1050
1). Se infiere que el organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del Municipio de lvaro Obregn, Michoacn no genera suficiente competitividad. 2). Las correlaciones correspondientes a la capacitacin y a la calidad tuvieron calificaciones altas, lo cual significa que existe una vinculacin positiva considerable entre estas variables independientes y la variable dependiente. Es de hacer notar que no todas las variables tienen la misma incidencia en la competitividad; as como tampoco la misma posicin y atencin por parte del director o gerente del organismo. Las variables independientes correspondientes a la tecnologa, el precio y el canal de distribucin resultaron con calificacin moderada, esto se debe a una carencia de servicios o a la incapacidad para proporcionarlos adecuadamente o simplemente, descuido. 3). En consecuencia, se afirma que el impacto que tienen las variables anteriormente descritas es el siguiente: la capacitacin afecta a la competitividad en 0.896, la calidad en 0.876, el precio en 0.682, la tecnologa en 0.673 y el canal de distribucin incide en 0.547. Como se observa, las que mayor influencia tiene es la capacitacin, seguida de la calidad, del precio, de la tecnologa y por ltimo del canal de distribucin. 4). Se investig hemerobibliogrficamente, sobre el tema central (Competitividad), as como la parte terica de cada una de las cinco variables independientes, de donde se extrajeron sus dimensiones e indicadores para efectuar el estudio de campo. 5). Por consiguiente, el resultado obtenido de la hiptesis general y las seis hiptesis de trabajo que se formularon se validan en su totalidad, a excepcin de la sexta hiptesis, donde se obtuvieron resultados que indican que el modelo administrativo actual del organismo operador, no genera suficiente competitividad. 6). En conclusin, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo general y los seis objetivos especficos que se plantearon en el sentido de aportar resultados concretos avalados con opiniones y puntos de vista de los investigadores y de los funcionarios que colaboraron en esta investigacin. Las recomendaciones que se pueden dar como resultado final de esta investigacin son: 1). Que el presente trabajo, sirva para un prximo estudio en el mbito estatal o nacional, con el objetivo de medir la eficiencia en la operacin de los
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Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento y el comportamiento de las variables que inciden en la competitividad. 2). Crear una organizacin estatal que tenga como prioridad regular la calidad del producto que se va a ofrecer a los clientes o usuarios del servicio, as como tambin lo referente al precio y a la tecnologa a emplearse, con el objetivo de que todos los organismos operadores puedan enfrentar cualquier tipo de contingencia en el futuro, adems de que de esta manera conocern su verdadero alcance y el volumen de extraccin anual, logrando de esta manera poder tener certidumbre en su sustentabilidad. 3). El proceso de descentralizacin y de desincorporacin de organismos pblicos ha propiciado condiciones totalmente nuevas a las empresas del agua. La sustentabilidad habr de convertirse en un factor de sobrevivencia, caracterizado por la capacidad que el Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento, tenga de aprender y de adaptarse. 4). La creciente demanda de los servicios de agua potable, alcantarillado y de saneamiento por parte de las concentraciones urbanas, requieren de cuantiosas inversiones econmicas que habrn de recaer principalmente en este tipo de organismos descentralizados. 5). Para lograr la sustentabilidad requerirn que el organismo mantenga un sistema financiero sano y estable, que garantice por s mismo su crecimiento y desarrollo, mediante la aplicacin de modelos administrativos ptimos.
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Planeacin de la Produccin con Anlisis Multiobjetivo

Joel Arturo Rodrguez Ceballos Fernando vila Carren Mara Berta Quintana Len
Resumen: Se estudia una forma de definir las variables del anlisis multiobjetivo para la planeacin agregada de la produccin. Abstract: We introduce a particular approach to the variables of the multiobjective analysis of aggregate production planning. Palabras clave: multiobjetivo. Planeacin agregada, planeacin agregada, anlisis
Key words: Aggregate planning, production, multiobjective analysis. Introduccin El control de la produccin es un proceso que busca reducir al mnimo las diferencias entre los prospectos y los resultados del plan original diseado para la misma. Establecer los medios para una evaluacin continua de varios factores como la demanda del cliente, la situacin de capital y la capacidad productiva. Dicha evaluacin toma en cuenta tanto el estado actual como la proyeccin a futuro de tales factores (Updce, 2006). La programacin lineal permite extender algunos modelos al mtodo multiobjetivo de la planeacin agregada de produccin. 1. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN La produccin es la suma de esfuerzos sistematizados de ingeniera, que se efectan sobre una materia prima mediante el uso de diversas tcnicas, con objeto de transformarla en un producto terminado de mayor valor. El control de la produccin es la suma de esfuerzos sistematizados de administracin que se efecta sobre el proceso de transformacin, mediante el uso de modelos matemticos y que conlleva mediciones, rectificaciones y diseo de alternativas con objeto de mantener el sistema estandarizado de costos, calidad, cantidad y tiempo. La planeacin de la produccin es el estudio y anlisis de los productos de venta para el establecimiento y elaboracin de los planes de produccin con el fin de 1054
satisfacer los requerimientos de venta de producto terminado en cantidades y fechas, solicitando los materiales necesarios para mantener los inventarios en los niveles mnimos. El anlisis multiobjetivo constituye una herramienta que procura hallar la mejor solucin de un sistema teniendo en cuenta la satisfaccin de mltiples objetivos (Smith et al., 2000). Cuando la demanda vara, los niveles de produccin deseados y sus estrategias de produccin no son triviales. Debe determinarse un plan de produccin (cuanto y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de produccin y la tasa de demanda para fabricar los productos cuando se necesitan. 1.1 PLAN DE PRODUCCIN El plan de produccin es un documento que define de manera clara, objetiva, y en forma cualitativa y cuantitativa qu se va a fabricar, cundo se va a fabricar y en qu cantidad. La explosin de materiales es dentro de dicho plan la accin de proyectar los requerimientos de productos terminados, hacia los materiales que los conforman. Es usual el sistema de clasificacin de materiales de prioridad de inventarios ABC. El anlisis de los tipos de estrategia para la produccin por nivel abarcan el corporativo o alta direccin (estrategia de inversin), divisional o general (estrategia de negocios) y departamental (estrategia funcional). 1.2 PLANEACIN AGREGADA Se define como un plan de produccin a mediano plazo, que es factible desde el punto de vista de la capacidad, y permite lograr el plan estratgico de la forma ms eficaz posible en relacin con los objetivos tcticos del subsistema de operaciones. Las funciones bsicas de la planeacin agregada son: permitir la conexin y comunicacin de departamento de operaciones con la alta direccin y con el resto de reas funcionales; ser el origen del proceso de planificacin y control de la produccin a desarrollar por la direccin de operaciones, y ser instrumento de control del plan estratgico, en cuyo marco las distintas reas acuerdan en trminos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar disponible para la venta. Los pasos a seguir en un proceso de planificacin agregada son: determinar cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de planeacin considerado; hacer un plan factible, para lo cual habra que establecer las medidas de ajuste transitorio de capacidad y demanda, siendo 1055
necesario determinar, por perodo, el valor de las distintas variables utilizadas medidas de forma compatible con las limitaciones del entorno; facilitar la consecucin del plan estratgico, para lo cual deber responder a las previsiones del plan de produccin a largo, mediano y corto plazo y de otras posibles fuentes de demanda, y lograr la mayor efectividad posible en relacin con los objetivos tcticos. Tras cumplir lo expuesto en los tems anteriores esta nueva condicin llevar a intentar los mejores niveles posibles de servicio al cliente en calidad, plazos y otros objetivos (Machuca, 1998). 1.3 OPERACIONES Es el rea responsable dentro de la empresa de planificar, producir o fabricar y distribuir, bienes de produccin que cumplan las especificaciones, controles y expectativas de costo, calidad cantidad y tiempo mediante el uso sistematizado de tcnicas y herramientas de ingeniera y la administracin. Dicha rea puede ser una direccin de la estructura administrativa. Se compone de planeacin de la produccin, compras, produccin fsica, control de calidad, nuevos productos, mantenimiento, ingeniera y distribucin. La investigacin de operaciones es la forma cientfica de tomar decisiones en las organizaciones. La principal utilidad de dicha tcnica es servir de soporte y ayuda para adoptar decisiones en situaciones complejas. Conocimiento, desarrollo y libertad son reflejados en la toma de decisiones; pueden ser apreciados tanto si son tomadas en forma intuitiva como si lo son siguiendo un procedimiento analtico basado en la aplicacin del mtodo cientfico (Guerras, 1989). Las dificultades para seguir un comportamiento racional surgen de la imposibilidad de conocer toda la informacin posible sobre alternativas y determinar con certeza sus consecuencias, por tanto, evaluar objetivamente dicha informacin. Las tcnicas de programacin matemtica tradicional tienen en consideracin un objetivo nico a maximizar o minimizar. Luego todas las consecuencias, de seguir cada alternativa, pueden ser reducidas o expresadas en trminos de una sola funcin evaluadora. En realidad, todo decisor suele utilizar varios criterios para evaluar las distintas alternativas. 1.4 COMPOSICIN DE PRODUCCIN Instalaciones: Lugar fsico que permite la colocacin del equipo que efectuar la transformacin de las materias primas. Las instalaciones deben contener los requisitos mnimos de higiene y seguridad, los elementos arquitectnicos relativos a las actividades realizadas. Equipo: Maquinaria o herramientas que efectan la transformacin o ensamble de materias primas o partes. 1056
Distribucin de equipos: Proceso de fabricacin: Delimitacin de las actividades a efectuar para lograr los productos objeto de la empresa. Es indispensable conocer a detalle las etapas del proceso para poder ubicar y definir el equipo que las llevar a cabo. Ubicacin del equipo: Estudio de flujo de materiales para la mejor localizacin del equipo principal y auxiliar a fin de obtener el mejor proceso. Personal: Anlisis del trabajo: Estudio para determinar la asignacin del personal necesario para cada equipo. Grupos: Integracin de grupos de trabajo que incluyan debidamente entrenado y capacitado para garantizar buenos resultados. Indicadores: Representan las medidas ideales que estructuran la programacin terica. Lo anterior presupone actividades rutinarias que contienen una programacin definida y estable. Por otra parte las eventualidades, programadas o espontneas, reemplazan en ese momento a los indicadores en trabajos originales o especiales o de suceso nico. Tanto los estndares como las desviaciones se evaluarn en base a cantidad, volumen o intensidad, tiempo, calidad y costo. El funcionamiento eficiente que cumpla las especificaciones o estndares preestablecidos por la empresa de cualquier instalacin productiva, comienza desde el diseo y planeacin de la misma. Para estudiar de manera sistemtica la medida del trabajo a disear, se analiza las siguientes etapas (OIT): Seleccionar el trabajo objeto del estudio. Registrar todos los datos relativos a las circunstancias en que se efecta el trabajo, a los mtodos y elementos de actividad que contienen. Medir cada elemento en funcin del tiempo durante un nmero de ciclos de actividad suficiente para obtener un cuadro representativo. Examinar los datos registrados y los elementos de tiempo crticamente para que los elementos improductivos fortuitos queden separados de los elementos productivos. Asignar un factor de eficiencia que afecte el tiempo de rendimiento factible y que incluya mrgenes de tiempo para descanso, necesidades especiales, contingencias u otros. Definir con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin objeto de la asignacin del tiempo estndar para las actividades y el mtodo que especifica.
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En los trabajos repetitivos, los estndares se fijan con el estudio de tiempos y movimientos, tcnica para determinar con la mayor exactitud, con un nmero limitado de observaciones, el tiempo para efectuar la tarea determinada con el mnimo de movimientos y operaciones y de acuerdo a la norma de rendimiento deseada. Transformacin fsica: Llevar a cabo el cambio fsico, qumico o fsico-qumico o de ensamble sobre las materias primas, con el objeto de integrar productos terminados. Innovacin, optimizacin y desarrollo: Mejoras en productos existentes y desarrollo de nuevos productos; simplificacin de procesos, reingeniera, reduccin de costos y mejora continua. 1.5 CONTROL El control es la fase del proceso administrativo a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en relacin con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y mejorar continuamente. La aspiracin fundamental de administracin de calidad, es el autocontrol y la autodireccin, consistente en un estilo de gestin y administracin de una empresa que propicie que el personal cumpla sus objetivos sin la necesidad de supervisin o de sistemas de control correctivo. Para el rea de produccin, existen diversas tcnicas que pueden utilizarse indistintamente en planeacin, control y organizacin. Las ms usuales son: estudio de mtodos, diagrama de flujo, diagrama de proceso, cursogramas, distribucin de planta, distribucin bimanual, diagrama tridimensional de recorrido, diagrama de hilos, estudio de tiempos y movimientos, sistema de inventario justo a tiempo y otros. 1.6 ANALISIS MULTIOBJETIVO PARA PLANEACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN Los objetivos fundamentales de la planeacin agregada de la produccin tradicionalmente son la calidad, el tiempo y el costo. Existen mltiples subobjetivos de los anteriores dentro del proceso de toma de decisiones de un administrador de produccin para asignar correctamente los recursos que deben cumplirse para alcanzar la meta corporativa. Se han desarrollado varios modelos de programacin lineal que toman en cuenta mano de obra, costos e inventarios. As los modelos matemticos de planeacin agregada de produccin son tiles para la toma de decisiones.
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2. DESARROLLO DEL MODELO DE ANALISIS MULTIOBJETIVO La estructura general de los modelos de planeacin agregada bajo programacin lineal es la siguiente: una funcin objetivo, que sin importar el grado de complejidad del modelo, se persegua la minimizacin de los costos del plan de produccin; restricciones bsicas, que manejan los balances de mano de obra, inventario y capacidad, que son necesarias para la obtencin de un plan factible, y extensiones, que se representan como restricciones de cualquier tipo, ya sea limitando recursos o generando valores mximos y mnimos en las polticas de ajustes transitorios de capacidad. Estos rasgos, ya modificados, son tiles para el planteamiento del modelo bajo anlisis multiobjetivo, el cual se considera con las siguientes caractersticas: Una familia de productos, la cual puede ser extendida para aplicacin en empresas en las cuales se tenga ms de una familia de productos. Un solo proceso productivo por familia de producto, el cual es posible expandirlo a varios procesos de fabricacin en los que se puede elegir un proceso determinado. Un horizonte de planeacin constante de seis meses, el cual es el horizonte ms tpico en planeacin agregada, y facilit de forma importante la programacin del modelo en el sistema soporte. Creacin del modelo continuo: Esto incluye la definicin de variables de decisin, parmetros, funciones objetivo y restricciones. 2.1 VARIABLES DE DECISIN
j : Perodo de tiempo (dado en meses).
T j : Nmero de trabajadores en el perodo j.
Pj : Produccin en jornada regular en el perodo j. Pe,j : Produccin en horas extras en el perodo j. Ps,j : Produccin subcontratada en el perodo j. Pn,j : Produccin no satisfecha en el perodo j. Po,j : Produccin dejada de realizar en horas ociosas en el perodo j.
I j : Inventario al final del perodo j.
C j : Contrataciones en el perodo j. D j :Despidos en el perodo j.
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2.2 PARMETROS
De,j : Demanda de producto en el perodo j. Dp,j : Das productivos en el perodo j. Pi,j : Perjuicio por unidad de inventario en el perodo j.
Pc,j : Perjuicio por contratacin en el perodo j. Pd,j : Perjuicio por despido en el perodo j. Pu,j : Perjuicio por unidad de demanda no satisfecha el perodo j.
H: Horas estndar por trabajador al da H f :Horas estndar para fabricar una unidad de familia.
Cr : Costo de hora regular. Ce : Costo de hora extra. Cs :Costo por unidad subcontratada.
Bp : Beneficio o perjuicio de producir una unidad en planta.
Bs : Beneficio o perjuicio de producir una unidad por subcontratacin. Px : Perjuicio por hora extra. Pa :Perjuicio por hora ociosa. S: Stock de seguridad. Cb :Capacidad de bodega. Me : Porcentaje mximo de horas extras. Mc : Mxima contratacin de trabajadores en un perodo. Md : Mximos despidos de trabajadores en un perodo. Ms : Mximo nmero de unidades subcontratadas cada perodo. Mn : Mxima demanda no satisfecha en cada perodo (en unidades de familia). I: Inventario final deseado por el decisor al final del horizonte de planeacin.
2.3 OBJETIVOS A continuacin se definen los objetivos ms importantes para los administradores de la planeacin agregada: Minimizacin del costo de mano de obra:
6
Cm, j =
(T D HC + P H C + P C )
j p,j r e,j f e s,j s j =1
Minimizacin del perjuicio por posesin de inventarios: 1060
Pi =
j =1 6
Pi,j
I j + I j 1 2
Minimizacin del perjuicio por inestabilidad laboral:

El =
(C P
j j =1 6 p
c,j
+ D j Pd,j )
Maximizacin del control sobre la produccin:

Cl =
(B (P + P ) + B P )
j e,j s s,j j =1 6
Minimizacin del perjuicio por incumplimiento de pedidos:

Cp =
P P
n,j j =1 6 e,j
d,j
Minimizacin de tiempo extra y ocioso:

Te =
(P P + P P )
x o,j a j =1
2.4 RESTRICCIONES El sistema de apoyo a la planeacin de produccin nos da una visin del funcionamiento de la empresa proyectado en un horizonte. Es importante ingresar todas las restricciones necesarias cuando no se busca observar las inclinaciones de la empresa, sino una solucin que satisfaga un nivel aceptable en todos los objetivos, hallando de esta manera una solucin acorde con los recursos existentes y no una solucin de inclinacin que no es mas que la respuesta al problema de recursos infinitos, la cual no es obvia cuando de mltiples objetivos se trata. Existen otro tipo de restricciones que impone el mismo proceso productivo, por ejemplo las restricciones de balance de produccin e inventarios, las cuales se
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plantean para generar una solucin que sea factible en la vida real. Concretamente las restricciones son: Produccin regular: La produccin realizada sumada a la produccin no realizada debe ser igual a la cantidad total de produccin que poda hacerse en el tiempo regular disponible.
Po,j + Pj = T j + Dp,j + H Hf
Fuerza de trabajo: El nmero de trabajadores al final de un perodo es igual a los existentes en el perodo anterior mas las contrataciones menos los despidos.
T j = T j 1 + C j D j
Balance-Inventario: El inventario al final de un perodo debe ser igual al inventario del perodo anterior sumada la produccin del perodo menos la demanda. En caso tal de que la demanda sea mayor que el nivel de inventario, se balancea la ecuacin con la produccin no satisfecha. Ij = Ij
1
+ Pj + Pe,j + Ps,j
De,j + Pn,j
Ahora, se pueden plantear otro tipo de restricciones que limitan los recursos, ya sean polticas o imposiciones del sistema. Poltica de Inventario: Los niveles mximos y mnimos de inventario pueden estar condicionados por los lmites para mantener un nivel de inventario inferior al tope, usualmente por razones de espacio en bodega, adems puede haber stock de seguridad, el cual debe de asegurar que exista ese nivel mnimo de inventario al final del perodo. S Ij Cb
Poltica Horas extra: El nmero mximo de unidades producidas en horas extra en el perodo j Porcentaje mximo de horas extra ! Horas de jornada regular de todos los trabajadores.
Pe,j MePj
Mximo nmero de despidos y contrataciones: Para no afectar demasiado la estabilidad de la fuerza laboral en la empresa, es posible no contratar o despedir ms de un nmero de empleados por perodo. 1062
Cj
Mc, Dj Md
Poltica de mxima subcontratacin: asignar un lmite superior a la produccin delegada por subcontratacin, debido a que usualmente las empresas subcontratadas tienen un lmite de unidades que pueden aceptar para producir.
Ps,j Ms
Poltica de nmero mximo de unidades no entregadas por perodo: limita los niveles de demanda insatisfecha del cliente, para no abusar del incumplimiento como alternativa para reducir costos tanto de produccin como de cambio en la fuerza laboral: unidades insatisfechas en el perodo j Mximo de unidades insatisfechas.
Pn,j Mn
Inventario deseado al final de horizonte de planeacin: Obliga al plan de produccin a culminar con un stock igual al deseado. Ifinal = I No negatividad: Ninguna de las variables de decisin involucradas en el modelo deber ser negativa. Tambin pueden existir restricciones de productividad, laborales y otros mltiples factores que restringen la bsqueda de las soluciones, pero slo se tendrn en cuenta las anteriores. 2.5 CONDICIONES INICIALES I0 = Inventario al inicial el horizonte de planeacin. T0 = Nmero de trabajadores al comienzo del horizonte de planeacin. 2.6 PROCEDIMIENTO SUBSECUENTE Ningn modelo continuo de anlisis multiobjetivo puede generar una solucin ptima. Los mtodos continuos de anlisis multiobjetivo brindan la oportunidad de encontrar un conjunto de alternativas consideradas como satisfactorias, las cuales de manera emprica o utilizando los mtodos discretos de anlisis multiobjetivo se jerarquizan, siendo la alternativa posicionada en el primer lugar la ms conveniente. Dicho procedimiento para la solucin del problema 1063
continuo del anlisis multiobjetivo se aborda tanto con el mtodo de las ponderaciones como de las restricciones y abarca: Obtencin del conjunto de soluciones no dominadas: Consiste en la exploracin de alternativas satisfactorias para el decisor dentro del espacio factible de soluciones. Esto se realiza mediante un mtodo continuo de anlisis multiobjetivo. Jerarquizacin de soluciones no dominadas: Consiste en darles un ordenamiento descendente tomando en cuenta el beneficio global de la alternativa. Esto se logra mediante los mtodos discretos de anlisis multiobjetivo. 2.7 CONCLUSIN Este modelo permitir al decisor incluir ms de un objetivo y expresar su estructura de preferencias en los parmetros del modelo, obteniendo as, un conjunto de soluciones no dominadas que lo satisfagan.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Guerras M. Luis ngel (1989): Gestin de empresas y programacin multicriterio. Primera edicin. Madrid. 1989. Machuca, Jos Antonio (1998): "Direccin de operaciones, Aspectos tcticos y operativos. Segunda edicin. Mxico D.F. 1998. Moreno J., Jos Mara (2001): La investigacin operativa y el nuevo mtodo cientfico. Escuela de perfeccionamiento en investigacin de operaciones. Universidad de Zaragoza. Espaa. Facultad de econmicas, Mayo 2001. Sipper, Daniel y Buln Jr., Robert (1998): Planeacin y control de la produccin. Primera edicin. Mxico D.F. 1998. Smith Q., Ricardo. Mesa S., Oscar, Dinero R., Isaac, Jaramillo A., Patricia, Poveda J., Germn y Valencia R., Daro (2000): Decisiones con mltiples objetivos e incertidumbre. Segunda edicin. Postgrado en Aprovechamiento de Recursos Hidrulicos, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sede Medelln, 2000. Smith Q., Ricardo y Jaramillo, Patricia (2001): Sistema de Anlisis Multiobjetivo SIAM. Informe de investigacin. Creacin de un sistema soporte para la toma de decisiones en la gestin de recursos naturales. Postgrado en Gestin Ambiental, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sede Medelln.
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Ventaja Competitiva a travs de Alianzas Estratgicas

Rubn Molina Martnez Glafira Vzquez Olarra
Resumen Las organizaciones econmicas se encuentran dentro de un cambio gil y actualizacin permanente desde hace varias dcadas, siempre tratando de obtener ventajas al aprovechar las oportunidades del medio. Sin embargo, en las condiciones actuales de incertidumbre, las estrategias que se haban estado utilizando en las empresas, no siempre tienen el resultado esperado. Lo cual supone que las empresas tendran que replantear sus estrategias para asegurar su participacin en el mercado e incremente su competitividad. Dentro de este replanteamiento habra que considerar la posibilidad de que las organizaciones dejen de actuar individualmente y se asocien con otras empresas para fortalecerse. La creacin de una alianza estratgica a travs de la unin de dos o ms empresas, ofrece la plataforma para crear ventajas competitivas al conjuntar recursos y capacidades de las organizaciones, que permitira el fortalecimiento de las operaciones y aprovechar en mayor medida las oportunidades del entono. Palabras clave: Alianzas estratgicas, competitividad, socios, valor agregado, ventaja competitiva. Abstract: The economic organizations find themselves in a fast changing and updating since several decades, always trying to obtain advantages by taking gain of the opportunities found within its environment. However, in the current conditions of uncertainty, the strategies that had been used in business, do not always have the desired result.
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This supposes that the companies would have to restate his strategies to assure his market share and increase his competitiveness. Inside this rethinking there would be necessary to consider the possibility that the organizations should stop acting individually and they should associate with other companies to fortify. The creation of a strategic alliance through the union of two or more companies, offers the platform to create competitive advantages on having combined resources and capacities of the organizations, which the strengthening of the operations would allow and to take advantage in major measure of the opportunities of the environment. Key words: Competitiveness, competitive advantage, partner, strategic alliances, value-added. Introduccin El entorno globalizado en el que las empresas del pas se desenvuelven provoca que de manera constante diseen diversas estrategias, desarrollen nuevos productos o servicios y establezcan las formas ms efectivas para mantenerse en el mercado. Cada empresa o industria tiene caractersticas particulares y problemticas distintas que deben ser resueltas de manera urgente, porque el entorno as lo demanda. El mercado es quien determina el tipo, clase y calidad del producto o servicio que requieren de las empresas y, adems, aumenta sus exigencias constantemente. Para algunas empresas representa un reto cotidiano, la satisfaccin de las necesidades del cliente mediante el diseo de nuevos productos o servicios, innovacin, reduccin de costos, precios accesibles, calidad y otras exigencias que el mercado presenta de manera permanente. Las empresas tambin se enfrentan con otras organizaciones que compiten por el mismo mercado, con productos similares o servicios que garantizan obtener un nivel de satisfaccin mayor al que ofrece la empresa. Por supuesto que las organizaciones tampoco estn exentas de los embates de la economa nacional o internacional, de los cambios de precios en las materias primas, de las fluctuaciones cambiarias y de la presencia de organizaciones de origen extranjero que se posicionan en el entorno en el que la empresa mantiene operaciones. Ante esta serie de hechos que viven las empresas, (sin importar su tamao, los aos de operacin o la antigedad en el mercado), les han provocado gran 1067
dificultad para mantener sus operaciones y ha sido necesario cambiar sus estrategias para consolidar su presencia en la regin y han comenzado a considerar la posibilidad de extender sus operaciones hacia el exterior. Las formas de internacionalizacin Las empresas toman decisiones estratgicas cruciales cuando eligen internacionalizarse, es decir, vender sus productos en el extranjero. El proceso inicia cuando la empresa comienza a exportar sus productos, posteriormente integra una alianza estratgica, establece sucursales, subsidiarias y finalmente se convierten en empresas multinacionales. En algunos casos, las empresas se internacionalizan a travs del correo electrnico y el uso de sistemas informticos de red. En lo referente a la exportacin, de acuerdo con Hill (2001), en el proceso de exportaciones, la empresa fabrica un producto en un sitio centralizado y despus lo exporta a otros mercados internacionales. Agrega que la exportacin tiene dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricacin en el pas anfitrin, y logra economas de costos por la curva de experiencia en la fabricacin de un producto as como economas de localizacin. Al fabricar el producto en una ubicacin centralizada y luego exportarlo a otros mercados extranjeros, la empresa debe lograr economas de escala importantes a partir de su volumen global de ventas. En cuanto a la integracin de alianzas, cuya forma ms comn es la conocida como Joint Venture -Empresa conjunta-, sta consiste en que una empresa es propiedad de 2 partes, en la que cada una toma el 50 % de la propiedad accionaria, y el control de la operacin es compartido por un equipo de gerentes de ambas empresas. Las alianzas estratgicas tambin pueden establecerse con proveedores. Diversos negocios internacionales intentan obtener beneficios de la integracin vertical, como lo representa aliarse con un proveedor esencial, adems de que se comprometen en una relacin de largo plazo. (Hill, 2007:573). Las alianzas estratgicas representan una ventaja para las empresas porque en ellas se encuentra la distribucin de inversiones necesarias para desarrollar actividades con alta necesidad de capitalizacin, situacin que algunas empresas no pueden enfrentar porque sus recursos son limitados. Tambin permiten que las empresas consigan resultados eficientes a travs de la creacin de economas de escala y la especializacin.
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Las alianzas estratgicas crean confianza entre la empresa y sus proveedores, misma que se da cuando una empresa hace un compromiso confiable y leal, al continuar trabajando con un proveedor en condiciones razonables. Cabe mencionar que la alianza es conveniente en la medida que le genere beneficios a la empresa, pero en el momento en que deje de hacerlo, debe disolverse. Una de las ventajas de la exportacin y del establecimiento de alianzas, es que la empresa tiene presencia en el extranjero sin realizar inversiones directas en instalaciones productivas o con sedes comerciales propias. Esto puede darse una vez que las condiciones del mercado en el pas extranjero sean estables y la empresa cuente con el capital necesario para instaurar una sucursal. El establecimiento de sucursales implica la presencia fsica de la empresa en el pas extranjero, conocidas tambin como filiales o representacin delegada. Con esta modalidad de ingreso a otros pases, la empresa tiene la posibilidad de obtener una fuente de informacin y una base operativa que respaldan la presencia de su producto en el extranjero, lo que implica tambin operar con costos ms bajos y una eficiencia mayor que la que se puede conseguir con la exportacin. (Morello, 2001). Despus de un periodo en el que la empresa ha mantenido sus operaciones a travs de las sucursales, puede tomar la decisin de integrar una empresa subsidiaria, en stas, la compaa matriz posee el 100% de las acciones y ejerce el control sobre la sucursal. (Morello, 2001). La empresa matriz puede establecer una operacin completamente nueva o adquirir una empresa establecida en el pas y utilizarla para promover sus productos en ese mercado. (Hill, 2007). Las empresas pueden llegar a ser multinacionales cuando extiende sus operaciones en varios territorios, descentraliza la toma de decisiones y sus dirigentes provienen de diversas nacionalidades. Alianzas estratgicas A pesar de que las alianzas estratgicas han sido abordadas desde diferentes disciplinas como la economa, la administracin, el derecho y el comercio internacional, y que cada una aporta un punto de vista acerca de las relaciones, tipologa y constitucin de dichas alianzas, es notoria la falta de informacin que existe al respecto. En el ambiente competitivo, las alianzas representan una oportunidad para compensar las debilidades actuales de las empresas y convertirlas en fortalezas, una vez que se comparten, complementan y armonizan los recursos y capacidades de ambos socios. 1069
Las alianzas estratgicas han incrementado su importancia en el presente, debido a que figuran como un elemento fortalecedor para mantenerse en el dinamismo econmico globalizado. Tanto grandes corporativos, como empresas medianas o pequeas, han aprovechado la oportunidad de integrarse en estas nuevas formas de operacin, donde las organizaciones comparten riesgos, costos, activos y otros tipos de recursos. La capacidad de fortalecimiento que brinda la formacin de alianzas, les permite aumentar la posibilidad de mantenerse en el mercado ofreciendo productos de mayor calidad y menor precio, aunado al posicionamiento y extensin de mercado que pueden lograr de forma ms rpida que si decidieran hacerlo de manera individual. Dos empresas pueden establecer una alianza si cada una posee un eslabn dentro de la cadena de valor, ya sea que una de ellas se ocupe de la produccin y la otra de la distribucin. La sinergia que generan tanto los socios como el personal, les permite cumplir sus objetivos y obtener ganancias en menor tiempo. Las alianzas estratgicas, tambin ejercen una influencia positiva en el medio en el que se desenvuelven, ya que ofrecen un mayor nmero de empleos e incremento en la actividad econmica de la regin. Por otro lado, generan incertidumbre en sus competidores, ante la posibilidad de que la alianza quite o reduzca el nmero de clientes o bien, parte del mercado que abarca el competidor. El motor capaz de hacer transitar a las localidades, de una situacin estacionaria hacia el desarrollo, est representado sobre todo por el empresario, cuya funcin es poner en marcha nuevas combinaciones de factores productivos, es decir, innovar. Esto distingue al empresario de administradores tradicionales que tomaban solamente las decisiones de rutina. Las organizaciones, empresarios o socios que deciden integrar una alianza, estn conscientes del riesgo que les representa compartir riesgos, recursos y acciones de la empresa. El empresario tiene la capacidad de introducir una innovacin, reflejada en un producto o servicio, lo que le conduce a la obtencin de beneficios. La introduccin de innovaciones supone una disminucin en los costes de la empresa, o bien un incremento en el precio de los bienes producidos por la empresa. De esta forma, la diferencia entre ingresos y gastos de la empresa innovadora se ampla, y es aqu, en este mayor margen, donde surgen los beneficios. 1070
Es importante para las organizaciones la bsqueda de beneficios comunes, de tal forma que el riesgo de invertir y compartir los recursos sea redituable. Las ganancias econmicas no son el nico elemento al que aspiran las organizaciones, sino que resulta importante el posicionamiento en el mercado, el aumento en el nmero de clientes y la disminucin de costos. Algunos autores enfatizan que para lograr que las alianzas estratgicas tengan una mayor probabilidad de xito, es importante considerar varios aspectos referentes al socio y a las expectativas que cada empresa tiene acerca de la alianza y es conveniente sealar algunos de ellos antes de tomar la decisin de establecer una alianza, si se desea que sta sea fructfera: 1. Realizar una evaluacin de la empresa para identificar aquellos puntos fuertes que le otorgan ventajas frente a la competencia, as como detectar en qu aspectos otras compaas del mercado la superan. 2. Una vez realizado este anlisis, se deben desarrollar las competencias distintivas y buscar la complementariedad de otras compaas que estn especializadas en los aspectos en los que la empresa se encuentra menos preparada, con el fin de reducir costos y conseguir mayores beneficios. 3. Igualmente, es importante la eleccin del socio, cuidando aspectos como su solvencia y prestigio, el clima de confianza y la cultura empresarial similar o al menos no antagnica entre las compaas cooperantes. Tambin es importante el equilibrio de la relacin entre los beneficios y costos que cada organizacin va a obtener en la alianza, con la intencin de que ambas partes muestren el mismo inters en la cooperacin. Otros autores destacan que el xito de las alianzas est determinado por dos aspectos fundamentales: los atributos del socio y la alianza propiamente o bien por la mezcla de ambos, tal como se describe a continuacin:
v
xito o desempeo relacionado con los atributos del socio. Significa que algunos factores tienen una incidencia directa en el xito o buen desempeo de la alianza, entre los que se encuentran: experiencia previa del socio en alianzas, su variedad de acuerdos, cultura corporativa, confianza previa antes del acuerdo, sus recursos y capacidades aparentes, anlisis del socio previo a la conformacin de la alianza, su adquisicin de habilidades, orientacin al aprendizaje, capacidad de absorcin, construccin de nuevo conocimiento, canales de adquisicin de conocimiento utilizados por l y los lazos directos e indirectos del socio en la red social.
Tambin puntualizan que un buen socio tiene tres caractersticas principales: a) Le ayuda a la empresa a alcanzar metas estratgicas, a lograr el acceso al mercado, a compartir los costos y riesgos de desarrollo de nuevos productos u 1071
obtener acceso a capacidades centrales crticas. El socio debe contar con capacidades que la empresa no tiene; b) comparte la visin de la empresa respecto al objetivo de la alianza; c) un buen socio no intentar explotar la alianza en forma oportunista para sus propios propsitos, es decir, expropiar los conocimientos tecnolgicos de la compaa mientras le da poco a cambio.
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Los relacionados con la propia alianza. Se refieren a los atributos internos ideales para que la alianza funcione, entre los que destacan la gestin del conflicto en la alianza, cooperacin, estructura, compromiso y confianza mutua, equilibrio de poder, prcticas organizacionales, interdependencia, normas, capital relacional, nmero de socios, antigedad de la alianza, adquisicin de habilidades, orientacin al aprendizaje, construccin de nuevo conocimiento y canales de adquisicin de ste, administracin de la alianza; composicin, tipo, caractersticas y motivos de la alianza, rgimen de propiedad, control formal y social, redes sociales, calidad y tipologa de los recursos tangibles e intangibles de la alianza.
La alianza se debe estructurar de tal manera que los riesgos de la empresa de otorgar demasiado al socio, se reduzcan a un nivel aceptable. Para esto, existen cuatro salvaguardas en contra del aprovechamiento por parte de los socios de las alianzas: a) Oportunismo: incluye el robo de tecnologa o de mercados. Es posible disear alianzas que imposibiliten o dificulten la transferencia de tecnologa que no debe transferirse. De manera especfica, el diseo, desarrollo, manufactura y servicio de un producto manufacturado por una alianza se puede estructurar en forma tal, que pueda dejar fuera a tecnologas sensibles para evitar fugas hacia otro participante; b) Es posible incluir salvaguardas contractuales dentro del contrato de alianza para protegerse del riesgo de un socio oportunista; c) Los participantes en una alianza pueden acordar con anticipacin intercambiar habilidades y tecnologas, con lo cual aseguran la posibilidad de una ganancia equitativa; d) El riesgo del oportunismo por parte de uno de los socios de la alianza puede reducirse si la empresa logra con anticipacin un compromiso creble y significativo de su socio. Por otro lado, autores como Camargo, (2006) manejan dos enfoques diferentes acerca de lo que significa el desempeo y xito de las alianzas: a) Enfoque subjetivo del desempeo En este enfoque se incluye el logro de los objetivos en diferentes reas de operacin de la alianza, como el desempeo general, incremento en las ventas, mejoramiento de la participacin de mercado, ventaja competitiva, aprendizaje, innovacin, calidad tecnolgica, xito de productos, desarrollo de recursos humanos, desempeo financiero, entre otras. b) Enfoque objetivo del desempeo 1072
En este se incluye la creacin de valor para el accionista mediante la obtencin de utilidades por la alianza, resultados de innovacin, longevidad y supervivencia, participacin de mercado, beneficios, ventas, retornos sobre inversiones y activos y, finalmente, productividad. Por definicin, una alianza estratgica requiere interaccin de cooperacin entre dos organizaciones distintas y separadas. Una vez que se ha seleccionado al socio y que se ha acordado una estructura adecuada para la alianza, la tarea que enfrenta la empresa es maximizar los beneficios. Un ingrediente importante es la sensibilidad a las diferencias culturales. Implica tambin la consolidacin de relaciones interpersonales entre los gerentes de distintas compaas. La afiliacin personal puede ayudar a consolidar la confianza y facilitar relaciones armoniosas entre ambas empresas. Un factor fundamental que determina cunto gana una empresa a partir de una alianza, es su capacidad de aprender de sus socios y la forma en que este competidor potencial hace negocios. Una empresa que participa en una alianza, debe tomar algunas medidas para asegurarse de que aprenda de su socio y de que luego use esos conocimientos dentro de su propia organizacin. Competitividad La competitividad est relacionada con las diferencias en las prcticas de gestin, lo que tampoco puede ser generalizado, ya que cada sector requiere diferentes enfoques de gestin. Por tanto, todas estas perspectivas, aunque tienen algo de cierto, estn lejos de convertirse en una explicacin universal de la competitividad de las naciones. (Morello, 2001). El trmino competitividad tiene diversos conceptos y, para algunos autores se identifica en tres niveles diferentes: de una nacin, de la industria o a nivel empresa. Describe la fortaleza econmica de una entidad con respecto a sus competidores en la economa global de mercado, en el cual, los bienes, servicios, personal, habilidades e ideas se mueven libremente a travs de las fronteras geogrficas. (Murths, 1998). Las teoras iniciales acerca de la competitividad, se centraban en explicar los beneficios del comercio y su estructura; el xito de una nacin estaba siempre sujeto a las ventajas comparativas y a las diferentes dotaciones de factores entre los socios comerciales. Las nuevas teoras de competitividad se acercan hacia la diferenciacin de los factores determinantes de la competitividad de una nacin, donde especficamente, el entorno nacional y la innovacin empresarial juegan un
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papel primordial en la competitividad de las empresas y, por consiguiente, en la competitividad de una nacin. La competitividad est vinculada a la capacidad de conseguir este bienestar y por lo tanto est determinada por el nivel de productividad con la que una nacin, regin o empresa, utilizan sus recursos naturales, humanos y de capital (Porter, 2005). Los pases han buscando incrementar su nivel de competitividad en el mercado global, apoyados en sus propios consejos consultivos o agencias especiales de gobierno que se encargan del fenmeno de la competitividad. La competitividad de una nacin se puede definir como el grado en el que un pas, bajo condiciones de libre mercado, es capaz de producir bienes y servicios que satisfagan las demandas de los mercados internacionales, mientras que simultneamente mantiene y ampla a largo plazo el ingreso real de sus ciudadanos. (Porter, 2005). La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE, 1997) define la competitividad como la capacidad de las empresas, industrias, regiones y naciones para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. En trminos generales, a pesar de no existir un acuerdo sobre la definicin nica de competitividad de una nacin, se puede deducir que sta debe incluir elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad como medios bsicos para alcanzar elevados niveles de vida y de bienestar social. Autores como Ambastha y Momaya (2004) sealan que las naciones pueden competir, slo si sus empresas son competitivas, tal como lo seala Porter (2005); son las empresas, no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales. Los factores externos son ms o menos uniformes para las empresas competidoras. La varianza en la rentabilidad puede ser atribuida, en unos casos, a las caractersticas y acciones de las empresas y, en otros casos, se centran en cada empresa y en sus estrategias para las operaciones globales, adems de la posicin de los recursos como fuentes de su competitividad, mismas que pueden ser categorizadas en: activos, desempeo y procesos, en los niveles operacionales y estratgicos. Los activos incluyen la marca, reputacin, cultura, sistemas, recursos tecnologa. Por su parte, el desempeo agrupa la creacin productividad, distribucin del mercado, costo, precio y utilidades. la parte de los procesos contiene elementos como la gestin de 1074 humanos y de valor, Finalmente, relaciones,
desarrollo de talentos, estrategia, innovaciones, calidad, adaptabilidad, poder de persuasin, aplicaciones de mercadotecnia, produccin y aplicacin de tecnologas de la informacin. Para Michael Porter (2005), el primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar las reglas y modificarlas a su favor. En toda industria,- nacional o internacional- , las reglas de la competencia estn contenidas en cinco fuerzas: 1) la entrada de ms competidores, 2) la amenaza de los sustitutos, 3) el poder negociador de los compradores, 4) el poder negociador de los proveedores y, 5) la rivalidad entre los competidores actuales. La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compaas de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversin que superen el costo del capital. La fuerza vara de un sector a otro, pudiendo cambiar a medida que evolucionan. Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversin que deben realizar las compaas, es decir, en los elementos del rendimiento. Tambin influye en los costos y en la inversin, porque los clientes ms poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores determina el costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos de competir en las siguientes reas: plantas, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La fuerza de los cinco factores de la competencia, depende de la estructura de la industria, es decir, de las caractersticas econmicas y tcnicas de un sector industrial. La estructura de la industria es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que evoluciona el sector industrial. Las compaas, a travs de sus estrategias estn en condiciones de influir en los cinco factores. Si pueden moldear la estructura, podrn tambin cambiar de manera radical el atractivo de la industria. Es as como muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia. En un caso especfico, los cinco factores diferirn los que no son importantes. Toda estructura. Las estrategias que modifican veces una espada de dos filos, porque 1075 no tendrn la misma importancia y industria es nica y posee su propia la estructura de una industria es a una organizacin puede destruir la
estructura y la rentabilidad de un sector industrial, con la misma facilidad con que puede mejorarlas. De esta manera, el diseo de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso o aumenta la volatilidad de la competencia, puede aminorar la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener ganancias mayores de manera temporal. Un periodo sostenido de reduccin de precios puede menoscabar la diferenciacin. A nivel empresa, la competitividad puede ser definida como la capacidad de la organizacin para disear, producir y comercializar en el mercado, productos superiores a aquellos que ofrecen los competidores, considerando el precio y sus cualidades. (Porter, 2005). Los procesos competitivos son aquellos que ayudan a identificar la importancia y el rendimiento actual de los procesos centrales, tales como procesos de direccin estratgica, procesos de recursos humanos, operaciones y procesos de gestin de tecnologa. El proceso de la competitividad puede considerarse como un proceso de equilibrio, que complementa a los procesos tradicionales, tal como la direccin de operaciones y la gestin de capital humano. Esto incrementa la capacidad de la empresa para competir de manera efectiva. El origen de la competitividad son aquellos activos y procesos dentro de la organizacin que proporcionan una ventaja competitiva y pueden ser tangibles o intangibles. Algunas organizaciones y centros de investigacin, han propuesto distintos conceptos acerca de la competitividad, utilizando diversos enfoques, uno de ellos es el Institute for Management Development (IMD), que emite en el World Competitiveness Yearbook (WCY), un informe anual sobre la competitividad de las naciones, la clasificacin y el anlisis de cmo el ambiente de una nacin, crea y sostiene la competitividad de sus empresas. Los principios de competitividad mundial propuestos por este instituto muestran parmetros micro y macro de competitividad, tales como la actividad econmica del pas, la eficiencia del gobierno y de la empresa, as como la infraestructura del pas. Por su parte el World Economic Forum (WEF, 2007), organizacin independiente comprometida a informar sobre el estado del mundo, acta con espritu empresarial en los intereses pblicos globales del crecimiento econmico y del progreso social, tiene clasificados once factores determinantes de la competitividad: economa domstica, gobierno, instituciones, infraestructura,
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recursos humanos, tecnologa, finanzas, apertura, competencia, estrategia y operaciones y medio ambiente. El Reporte Global de Competitividad, elaborado en colaboracin con el Center for International Development de la Universidad de Harvard, es producto de la investigacin del Foro Econmico Mundial (FEM), el cual es concebido como una herramienta gerencial a nivel internacional, que determina la potencial realizacin de inversiones y negocios alrededor del mundo. En Mxico, el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), public en el ao 2005, el documento denominado Situacin de la Competitividad de Mxico 2004: Hacia un pacto de competitividad, en el que considera 10 factores de competitividad integrado por distintos ndices, que permiten hacer una medicin de la competitividad, tanto a corto como a largo plazo. El IMCO afirma que la adecuada integracin de los factores, mejorar la competitividad de un pas y le permitir alcanzar un desarrollo econmico sostenible. Entre algunos de los factores que seala dicho instituto, se ubican: sectores econmicos con potencial; relaciones internacionales benignas; gobierno eficiente y eficaz; mercado de factores eficientes; macroeconoma estable; sectores precursores de clase mundial; sociedad incluyente preparada y sana; manejo sustentable del medio ambiente; sistema poltico estable y funcional, y sistema de derecho confiable y objetivo. Otra fuente nacional que aborda el tema de la competitividad, se encuentra en el Modelo Nacional para la Competitividad, propuesto por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (IFCT, 2008), el cual est conceptualizado como una herramienta de reflexin para que las organizaciones identifiquen con claridad su situacin actual y puedan efectuar una definicin estratgica de su rumbo, la forma en que competirn y las ventajas competitivas necesarias a desarrollar. As mismo, el modelo considera la estrategia para identificar las capacidades clave de la organizacin y la forma en que sern desarrolladas o fortalecidas; la ejecucin de la estrategia; la implementacin de las ventajas competitivas y, por ltimo, la evaluacin de desempeo y el nivel de sustentabilidad de la organizacin. Los factores que el modelo incluye son: liderazgo, clientes, planeacin, procesos, personal, informacin, conocimiento y desarrollo sostenible.
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Las alianzas estratgicas y su papel en la creacin de ventajas competitivas. El fortalecimiento que logran las empresas a travs de las alianzas estratgicas, les permite enfrentar los efectos de la globalizacin y las demandas del mercado, al disminuir los costos de produccin y el costo de materias primas, al comprar en grandes volmenes, as mismo, el diseo, produccin y comercializacin del producto se agiliza al compartir los recursos de dos o ms empresas. La unin de empresas tambin logra la especializacin de los procesos principales de la empresa, tanto de direccin, finanzas, produccin y capital humano, mismos que ejecutados de forma eficiente, colocan a la empresa en un nivel altamente competitivo, ya que representan una ventaja sobre sus competidores. Las empresas pueden optar por establecer una alianza con los distribuidores, proveedores o los propios competidores, con el fin de aumentar el control sobre los mismos o en la bsqueda de obtener la propiedad de la empresa; este tipo de estrategias ofrecen la posibilidad de aumentar la participacin en el mercado, tanto de los productos o servicios actuales, ya sea a nivel local, nacional o fuera del pas. A travs de las alianzas estratgicas, se cumple tambin con objetivos estratgicos que brindan competitividad a las empresas, tales como: mejoramiento de los productos o servicios actuales, el desarrollo de nuevos productos y la diversificacin horizontal o concntrica. Para desarrollar este tipo de acciones que, articuladas de forma planificada, representan las estrategias de la empresa, se pueden ejecutar desde las mismas alianzas estratgicas y no a nivel individual, con la ventaja de ser elaboradas, implementadas y desarrolladas de forma conjunta, en menor tiempo, compartiendo riesgos y sobre todo, disminuyendo costos, lo que permitir a la alianza crear una ventaja competitiva. Las alianzas estratgicas, al igual que las empresas, pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria. Hill (2007), seala que una ventaja competitiva sostenida surge cuando la organizacin es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio, durante varios aos. El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva, porque a ella seguir una rentabilidad superior; la estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad, por lo tanto, una empresa debe crear habilidades distintivas como estrategia para lograr una ventaja competitiva. (Hill, 2007). 1078
Las habilidades distintivas son fortalezas especficas, que permitiran a las alianzas diferenciar sus productos o servicios, adems de lograr costos significativamente menores que los de sus rivales y con ello, obtener una ventaja competitiva. Las habilidades distintivas se derivan de dos elementos complementarios: recursos y habilidades. El trmino recursos se refiere al capital de las asignaciones de factores financieros, fsicos, sociales o humanos, tecnolgicos y organizacionales, que le permitiran a la alianza crear valor para sus clientes. Si uno de los acuerdos al integrar la alianza estratgica, radica en compartir los recursos, entonces stos tambin pueden convertirse en una ventaja competitiva, sobre todo los recursos intangibles, como la marca, el prestigio de la empresa, el conocimiento de los empleados, patentes, derechos reservados y marcas registradas. Mientras el recurso de la empresa sea ms especfico y difcil de imitar, mayores probabilidades existen para que la alianza tenga una habilidad distintiva. Otra caracterstica de los recursos es que sean valiosos, ya que contribuyen a incrementar la demanda de los productos de la empresa. En lo referente a las habilidades, se refiere a las capacidades que la alianza estratgica puede desarrollar para coordinar sus recursos y para utilizarlos de forma productiva. En las habilidades se encuentran las reglas, rutinas y procedimientos de la organizacin, adems del estilo para la toma de decisiones, el manejo de sus procesos internos y la forma en que los individuos interactan, cooperan y toman decisiones al interior de la alianza, para alcanzar los objetivos establecidos. Hill (2005), destaca que la distincin entre recursos y habilidades es fundamental para saber qu factores o condiciones originan una habilidad distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y especficos, pero a menos de que tenga la capacidad de utilizarlos de manera eficiente, no podr crear una habilidad distintiva. Por otro lado, una empresa puede no necesitar recursos valiosos y especficos para establecer una habilidad distintiva, siempre y cuando, s cuente con habilidades que ningn otro competidor posea. Cabe destacar que las habilidades distintivas moldean las estrategias que persigue cualquier organizacin o grupo empresarial, las cuales conducen a una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior. Las estrategias que adoptan las alianzas estratgicas pueden conformar nuevos recursos y habilidades o reforzar los ya existentes en las empresas que la integran, con lo que fortalecen sus habilidades distintivas. De esta forma, la relacin que existe entre las habilidades distintivas y las estrategias no es unilateral sino recproca, lo que significa que las habilidades distintivas moldean las estrategias y stas, contribuyen a la creacin de aqullas. 1079
La ventaja competitiva dirige a las organizaciones hacia una rentabilidad superior, para lo cual, intervienen tres factores: (1) la cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la compaa, (2) el precio que sta les pone y (3) los costos de crear ese valor. Hill (2005), menciona que es importante distinguir entre el significado de valor y el de precio. El valor es algo que los clientes le asignan a un producto, es una funcin de los atributos del producto, como el desempeo, diseo, calidad, el servicio en el punto de venta y el servicio post venta. Si la integracin de una alianza estratgica refuerza el valor de sus productos ante sus clientes, dar ms opciones de fijacin de precios: podr elevarlos para reflejar ese valor o mantenerlos en un nivel ms bajo, lo que induce a ms clientes a comprar su producto y ampliar el volumen de las ventas unitarias, esto implica que mientras ms valor cree la compaa, mayores alternativas de precios tiene. En las alianzas estratgicas, se aplica un modelo de negocios en el que se combinan las estrategias dirigidas a la creacin de habilidades distintivas que diferencian sus productos para crear un mayor valor para los clientes. El logro de una ventaja competitiva sostenida y de una rentabilidad superior requiere que se hagan las elecciones correctas respecto a la creacin de valor a travs de la diferenciacin y la fijacin de precios dadas las condiciones de la demanda en el mercado de la empresa y la estructura de costos de sta en distintos niveles de produccin. (Hill, 2005). Otra fuente de ventaja competitiva que puede generarse al establecer alianzas estratgicas, es la cadena de valor, la cual se refiere a la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. Las funciones que adoptan las alianzas estratgicas son las mismas que poseen otras empresas, ya sea produccin, comercializacin, investigacin y desarrollo, servicio, sistemas de informacin, administracin de materiales y personal, las cuales tienen un papel importante en la disminucin de la estructura de costos y en el aumento del valor percibido de los productos a travs de la diferenciacin. Estas actividades fundamentales de la cadena de valor se coordinan desde el interior de las alianzas estratgicas, para maximizar los resultados y lograr un fortalecimiento mayor. Es importante sealar que para lograr que una alianza estratgica mantenga sus actividades y operaciones con xito, se deben cuidar aspectos como los que seala Camargo (2007): atributos de la alianza, aprendizaje y conocimiento de la alianza, gestin de la alianza, redes sociales de la alianza y los recursos y capacidades de la alianza, mismos que han sido identificados por algunos 1080
autores, como los factores que posibilitan el desarrollo y continuidad de las alianzas estratgicas.
Conclusiones Ante el dinamismo que mantiene el entorno mundial sumado a la situacin econmica y de mercado de las organizaciones, en el cual, la demanda del mercado es una variable constante, con respecto a los requerimientos de productos de mejor calidad, diferenciacin o productos sustitutos, se hace necesario replantear la forma de trabajo actual de las empresas y buscar alternativas distintas para mantener las operaciones y seguir actuando dentro del mercado. En todas las empresas es necesario crear nuevas formas y diferentes estrategias para incrementar o realizar de forma diferente sus operaciones que generen valor agregado para la empresa. La propuesta de este trabajo radica en la oportunidad que tienen las empresas para establecer alianzas estratgicas con otras organizaciones, a travs de las cuales, surge la posibilidad de desarrollar distintas alternativas que representen una opcin diferente en el mercado. La teora de la competitividad seala que un elemento que apoya en la competitividad de las organizaciones, es lograr ventajas competitivas, a travs de la creacin de valor agregado, la disminucin de costos y la diversificacin de productos. Estos elementos pueden lograrse de una forma ms eficiente, si las empresas se asocian o establecen alianzas estratgicas, ya que en estos momentos, es difcil lograr esas metas desde lo individual, a travs de las alianzas, es posible tener una representatividad mayor en el mercado, crear ventajas competitivas y brindar valor agregado a la empresa, lo cual abre la posibilidad de tener un aumento en las utilidades.
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Referencias Bibliogrficas
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Viaje Mdico / Medical Travel

Ireri Rivera Garca Evaristo Galeana Figueroa Juan Gonzlez Garca
Resumen Se aborda el viaje mdico en dos apartados; el primero concierne a la conceptualizacin, en donde se distingue Turismo de Salud, como el viajar fuera del lugar de residencia por motivos que fortalezcan o beneficien la salud; mientras por Turismo Medico se entiende el viajar para someterse a procedimientos mdicos y dentro de ello, las cuestiones de Turismo Esttico son el uso de los procedimientos mdicos pero para cuestiones de cosmetologa, a diferencia del uso mdico para la atencin de algn padecimiento que afecta la salud. En el segundo apartado se presenta la tendencia que ha mostrado los Estados Unidos al generar una creciente demanda de dichos servicios transfronterizos. Palabras clave: Viaje Mdico, Definicin, Demanda Estadounidense. Abstract Medical travel is addressed in two sections: the first concerns the conceptualization, where he distinguished Medical Tourism, as traveling outside the place of residence on the grounds that strengthen or health benefit, while on medical tourism means traveling to medical procedures and within it, Cosmetic Tourism issues are the use of medical procedures but cosmetic issues, unlike medical care for any condition that affects health. In the second section explains the trend that has shown America to generate increasing demand for these services across borders. Key words: Medical Travel, definition, U.S. demand Introduccin En el primer apartado se habla sobre la definicin de Turismo Mdico, Turismo de Salud y Turismo Esttico, simplemente delimitando la connotacin que se viene utilizando de los dos primeros en la naciente actividad y haciendo mencin de Turismo Esttico para generar mayor precisin en la terminologa utilizada; sin 1083
embargo, se hace mencin de la distincin entre turismo y viaje y por tanto se propone que se use de manera ms apropiada Turismo de Salud, Viaje Mdico y Viaje Esttico. En el segundo apartado se habla sobre la creciente demanda de servicios mdicos de los norteamericanos, se calculan actualmente sobre los seis millones de potenciales pacientes, se menciona como las nuevas reformas impactarn en una mayor demanda, la diferencia en dicha demanda por gnero, origen cultural y generacin; y finalmente, los pases ms significativos como oferentes y los procedimientos de mayor importancia. Desarrollo del trabajo 1. Definicin de Turismo de Salud, Viaje Mdico y Viaje por Esttica Segn la Secretara de Turismo considera que existe como Productos Tursticos: Turismo Nutico y Deportivo, especficamente delimitado a distintas actividades deportivas 163 ; el Turismo de Negocios o Reuniones considerando individual y grupal, el primero cuando una persona se desplaza y visita un destino tursticos especfico en funcin de las actividades laborales y profesionales que desarrolla adems de realizar actividades basadas en el negocio (trabajo,) por el cual viaja frecuentemente; y las segundas, difieren en que su caracterstica estriba en la seleccin de un destino por el mercado o producto que es el principal inters del negocio a realizar (para un congreso, convencin, ferias, exposiciones o viaje de inventivos) 164 , Turismo Cultural, definido como Aquel viaje turstico motivado por conocer, comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y efectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino especfico165; sub-segmentado a su vez como Turismo Religioso166, Gastronmico, definido como viajantes que visitan un destino en particular slo para conocer y experimentar determinados tipos de comidas y bebidas particulares de la regin167; e Idiomtico, entendido como el desplazamiento cuya motivacin principal es aprender un idioma 168 ; para lo cual se han seleccionado destinos especficos de impulso como zonas arqueolgicas, museos, santuarios, misiones; ciudades mexicanas patrimonio
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_Nautico_y_Deportivo Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Negocios 165 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud 166 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turismorreligios.pdf Considerado importante por la afluencia que representa especialmente en la Baslica de la Virgen de Guadalupe con ms de catorce millones de peregrinos anuales, el Santuario de San Juan de los Lagos con ms de seis millones de peregrinos, como de los sitios con mayor importancia por su atraccin turstica. 167 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turismoGastro.pdf 168 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turisidiomatico.pdf Considerando fundamental es espaol al ser una lengua hablada por ms de 400 millones de hablantes nativos y 23 millones tenerla como segunda lengua. Presencia que ha generado una multiplicacin en el inters por su aprendizaje.
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mundial, ruta El Camino Real de Tierra Adentro y Ciudades Histrico-Culturales; otra subdivisin consiste en Turismo de Salud, bsicamente centrado en el uso del aguas termales y con ello el desarrollo de Parques Acuticos y Balnearios as como los Salute Per Aqua de la tradicin milenaria del imperio romano ms conocidos como SPA, siendo lugares de balneoterapia con importantes resultados curativos aunque ya no necesariamente con aguas termales 169 ; Turismo de Naturaleza, bsicamente referido al ecoturismo, turismo de aventura y turismo rural, como una alternativa econmica para impulsar las comunidades rurales e indgenas, y Segmentos Especializados, enfocados a desarrollos tursticos en localidades aprovechando sus ventajas competitivas mediante: agrupamientos tursticos competitivos clusters-, creacin y operacin de agencias locales integradoras de viajes y clubes de producto170. Sin embargo, no encontramos que la Secretara defina como tal, dentro de la informacin que ofrece, el turismo mdico, y consideramos que hay una importante diferencia con lo que si se define como turismo de salud que se encuentra focalizado en pernoctar por ms de veinticuatro horas fuera de casa 171 con actividades que contribuyen y fortalecen la salud de los viajantes mediante la visita principalmente a balnearios y spas; su objetivo de viajar dentro de la connotacin de turismo mdico-, se encuentra en someterse a procedimientos mdicos especficos. Desde una visin estrictamente turstica, hay quienes consideran que el turismo mdico se localiza en servicios de recreacin colaterales al procedimiento al que ser sometido el paciente, ya sean para dicho paciente o para sus acompaantes; sin embargo, el viajar con un fin de realizarse algn proceso mdico en s es una actividad turstica. Se trata, en trminos acadmicos, de la contribucin en un rea del conocimiento justo en la frontera de los estudios en torno al Turismo y los Servicios Mdicos. En este sentido, el Turismo Mdico sera la integracin de servicios que permiten a una persona que sea atendida fuera de su lugar de residencia, de algn procedimiento mdico que requiera; lo que lleva a la necesidad de considerar transportacin cualquiera que sea su modalidad, hospedaje, alimentacin, servicio mdico tanto honorarios mdicos, servicios hospitalarios, cuidados pre,
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Salud http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Salud?page=2 Esta actividad se ha venido reforzado con la Norma Mexicana de Spas elaborada, sobre Requisitos Bsicos de Calidad en el Servicio e Instalaciones (NMX-TT-009), con lo que se pretende homologar la calidad en instalaciones y servicios, siendo pionera en su gnero a nivel internacional. 170 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Segmentos_Especializados 171 Definicin por la Secretara de Turismo.
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durante y post operatorios o de tratamiento y en su caso, servicios de recreacin. Siendo ste ltimo elemento, junto con el precio y la calidad, los detonadores de esta naciente actividad econmica. Ahora, el hecho de viajar fuera del sitio de residencia con el fin de someterse a un servicio mdico, puede significar un traslado regional o transfronterizo. Es fundamental hacer hincapi que la importancia del Sector Turstico no reside en propiciar el descanso y la recreacin, sino que su verdadero valor es adquirido cuando su actividad significa una derrama econmica fundamental en tanto su contribucin al Producto Interno Bruto Nacional. En este sentido, el carcter recreativo que pudiera tener simplemente cumple una funcin fundamental al potencialidad el impulso del sector por las propias caractersticas recreativas172. En esta distincin de turismo de salud y turismo mdico, podemos ser ms precisos al incluir la distincin con turismo esttico o cosmtico. La primera delimitacin reside en el momento en que se pone atencin sobre la salud, mientras en el turismo de salud hay una atencin preventiva en el turismo mdico es un mvil curativo, post-padecimiento mdico, sin embargo las cuestiones cosmticas tienen ms que ver con la bsqueda de esttica que con motivos curativos, y dentro de ello, se encuentra el uso de los avances de la medicina para alterar la condicin natural para cumplir con una concepcin esttica particular y existe tambin el uso para la reconstruccin anatmica natural posterior a un incidente que altera una esttica natural. As podemos encontrar delimitacin en turismo de salud, turismo mdico y turismo esttico. Sin embargo es importante mencionar que en sentido estricto, se est aplicando incongruentemente el trmino Turismo dado que siguiendo a la Real Academia Espaola de la Lengua se define como actividad o hecho de viajar por placer, y quiz lo que se denomina Turismo de Salud podra entrar en dicha definicin, pero lo que es Turismo Mdico o Esttico sera muy cuestionable, podramos hablar ms propiamente de Viaje Mdico o Viaje Esttico o Viaje por Esttica. Pues as estaramos refiriendo en el primer concepto el trasladarse de un lugar a otro, generalmente distante, por cualquier medio de locomocin 173 y sera congruente habar por tanto de Turismo de Salud, Viaje Mdico o Viaje por Esttica.
172 Haciendo un smil sera como la contribucin que se hace en procedimientos mdicos del uso de terapias de risas, y todo lo que se ha ido desarrollando con payasos, magia y recreacin. 173 - Real Academia Espaola de la Lengua, Vigsima segunda edicin.
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2. DEMANDA NORTEAMERICANA DE TURISMO MDICO Segn los resultados del estudio realizado por la agencia Deloitte Center for Health Solutions en 2008 sobre la demanda de atencin a la Salud en Estados Unidos mediante un muestreo a ms de 3000 Americanos, se plantea experimentarn un crecimiento explosivo durante los prximos tres a cinco aos. Para 2007 se calcul que 750,000 estadounidenses viajaron al extranjero para servicios de atencin mdica, cifra que se estima aumentar a seis millones en 2010, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual del 100 por ciento entre 2007 y 2010. Y para 2015 de diez millones de personas, con proyeccin a diez aos (Ver grfica). A partir de 2010, Deloitte plantea que es difcil pronosticar con claridad la tendencia debido a que se cree que podran estar significativamente afectados por: la capacidad de suministro por pases extranjeros, la posible decisin de los actuales proveedores Nacionales de competir ms agresivamente ante los flujos de salida y por las polticas gubernamentales, el escenario actual hace creer a especialistas que la demanda incrementar especialmente a raz de las modificaciones gubernamentales en la atencin sanitaria, debido a que los tiempos de espera al contar con cobertura universal se incrementarn a la vez que se pronostica una disminucin de la calidad, sin embargo no se habla de cifras precisas sobre el monto que ello pueda significar.
Proyeccin a 10 aos del Flujo de Pacientes Norteamericanos que buscarn Salud fuera de su pas de residencia (en millones)
Grfica 1
FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 3.
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Proyeccin a 10 aos del Flujo de Pacientes Norteamericanos que buscarn Salud fuera de su pas de residencia (en millones)
Tabla 1
En lo que respecta al inters por viajar para la realizacin de un procedimiento medico, se presentan varios elementos de gran significado: Primero que un porcentaje importante considerara la posibilidad de viajar por un procedimiento mdico si pudiese ahorrar la mitad del costo de dicho servicio, un 12% que ha viajado fuera de su comunidad, un 38% que podra hacerlo, un 3% que ha viajado al extranjero por dicho motivo y un 27% que podra hacerlo. 1. La barra azul representa un 88% que podra considerar la posibilidad de un procedimiento mdico en un pas extranjero si pudiera ahorrar el 50% o ms y estar seguro de que la calidad es igual o mejor que en los EE.UU. 2. La barra amarilla representa un 39% que considerara la posibilidad de salir de su comunidad para obtener atencin mdica en reas locales si supiera que los resultados son mejores y menores sus costos. 3. La barra verde representa un 12% que ha viajado fuera de su comunidad para tratamientos. 4. La barra color carne representa un 38% que podra viajar fuera de su comunidad para tratamientos. 5. La barra morada representa un 3% que ha viajado fuera de los EE.UU. para tratamientos. 6. La barra roja representa un 27% que podra viajar fuera de los EE.UU. para tratamientos.
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Potenciales Viajantes por Servicios Mdicos

Grfica 2
Porcentajes
5 3 3 1 0 20 12 27 38 39 88 40 60 80 100
FUENTE.- Elaboracin propia con informacin de Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5.
Otro elemento de gran importancia es que el proceso de internacionalizacin es creciente, y mientras el porcentaje de pacientes que consideraran realizarse algn procedimiento fuera de su pas de la tercera edad es del 29.1%, el de la generacin Y es del 51.1%; lo que hace evidente que conforme las generaciones son ms recientes su visin de movilidad transfronteriza es considerablemente mayor; en cuestin de gnero mientras el 33.3% de las mujeres viajaran para hacerse algn procedimiento, el 44.5% de los hombres lo haran, hecho que puede ser explicado por cuestiones culturales donde los varones buscan mayor discrecin para proceder a una intervencin esttica; finalmente sobre el origen hispano o no de pacientes, los primeros viajaran por arriba del 50%, mientras que de los no hispanos nicamente viajaran el 36.9%, (ver Grficas).
Grfica 3
% que considerara la posibilidad realizarse algn procedimiento en un pas extranjero, por generacin
60 50 40 30 20 10 0 51.1 41.9 36.7 29.1
FUENTE.- Elaboracin propia con informacin de Deloitte Center for Health Solutions, Medical
1089
Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5. Grfica 4
% que considerara la posibilidad realizarse algn procedimiento en un pas extranjero, por sexo
44.5
33.3
Hombres
Mujeres
FUENTE.- Elaboracin propia con informacin de Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5. Grfica 5
% que considerara la posibilidad de realizarse algn procedimiento en un pas extranjero, no hispano e hispanos
No-hispanos Hispanos 0
36.9 51.4 20 40 60
Si bien es cierto que slo el 12% han viajado fuera de su "comunidad" y slo el 3% lo han hecho fuera de los EE.UU., existe un potencial crecimiento de estos flujos de demanda, adems hay que considerar que los Estados Unidos poseen una poblacin de 304.059 millones de habitantes 174 , lo que hace muy poco despreciable un 3% sobre esa poblacin, al estar hablando de poco mas de 9 millones de potenciales pacientes.
174 Informacin consultada 14/II/09, datos estimados http://www.census.gov/popest/states/tables/NST-EST2008-01.xls
para
julio
de
2008
en
1090
Oferente y Demandantes de Turismo Mdico En lo que respecta a oferentes y demandantes de servicios de turismo mdico a nivel internacional, se considera el principal demandante los Estados Unidos (de amarillo en el mapa), mientas los oferentes ms importantes (de color verde en el mapa), con: Canad, Mxico, Costa Rica, Brasil, el Sur de frica, India, Tailandia, Singapur y Malasia. Oferta y Demanda de Turismo Mdico en el Mundo
Mapa 1
En el caso de Amrica, sobre los oferentes: Brasil, Costa Rica y Mxico, son considerados los pases cuya principal ventaja se centra en la geogrfica por la cercana con los Estados Unidos; sin embargo, dentro de los elementos considerados de mayor inters se encuentra la calidad, servicio, precio y complementos dados al ofrecer un conjunto de elementos colaterales de otras ramas del turismo especialmente en la diversidad, se menciona el ofrecer visitar lugares exticos que hacen ms atractivo un viaje. Por otro lado, es muy importante los programas de atraccin al Turismo175 que en los ltimos aos diversos pases han implementado, entre los casos ms significativos se puede mencionar: El Departamento de Salud de Filipinas ha producido una gua de turismo mdico para distribucin en toda Europa. En Corea se ha implementado una poltica de promocin del turismo mdico que ha llevado a la planificacin de nuevas instituciones mdicas para pacientes internacionales. En Taiwn el gobierno ha anunciado destinar $ 318 millones a un proyecto para ayudar a desarrollar an ms el pas de los servicios mdicos. En Malasia el gobierno ha aumentado la estancia permitida para visitas a un mdico de 30 das a seis meses.
175 Segn el estudio de Deloitte.
1091
El gobierno de Singapur ha formado una colaboracin de la industria y representantes gubernamentales para crear un centro de servicios mdicos en Singapur. Procedimientos Demandados En cuanto a los procedimientos de mayor demanda respecto a varios pases en el mundo, las cuestiones cosmticas tienen un lugar fundamental siendo oferentes Brasil, el sur de frica, y Malasia y en dicho orden se encuentra de mayor a menor el costo de dichos servicios respecto a su costo en el pas de origen, el segundo servicio de gran demanda consiste en los servicios odontolgicos, siendo Hungra, Costa Rica y Mxico los oferentes importantes y en el mismo orden anterior el costo que se debe cubrir por dichos servicios, (Ver tabla). Principales Procedimientos Mdicos Demandados
Tabla 2
Pas % de costos respecto a EE.UU. 40% -50% 30% a 40% 25% 35% 20% 25% -35% Ventaja / Cant. de turistas atendidos Procedimientos
1 2 3 4 5 6 7
Brasil Sur de frica Malasia Singapur India Mxico Estados del Golfo Tailandia Hungra Costa Rica
Proximidad con los EE.UU. 300.000 turistas en 2006 410.000 turistas en 2006 450.000 turistas en 2007 Proximidad con los EE.UU.
Cirugas cosmticas Cirugas cosmticas Cirugas cosmticas y otros tipos de ciruga mdica
Odontolgico esttica
ciruga
Salud Ciudad diseados para proporcionar la asistencia sanitaria avanzada servicios 30% 40% -50% 30% -40% 1,2 millones de turistas en 2006 Utilizados por los europeos Proximidad con los EE.UU.
8 9 10
Dental y ciruga esttica Dental y cosmticos
1092
En lo que al costo de dichos procedimientos significa, en algunos se llega a ahorrar hasta el 90% del costo, en comparacin con el importe que cubrira por los mismos procedimientos si los recibieran dentro de los Estados Unidos, (Ver tabla siguiente). Costos de procedimientos mdicos demandados
Procedimiento Con hospitalizacin 11.692 6.720 4669 Procedimiento ambulatorio 4.686 8.972 3737 Tabla 3 Media de los 3 precios ms bajos fuera de EEUU 1.398 2.493 2698
Ciruga de rodilla Angioplastia de hombro Reseccin transuretral de prstata Ligadura de trompas 6.407 3.894 1.412 Reparacin de hernia 5.377 3.903 1.819 Escisin en lesin cutnea 7.059 1.919 919 Amigdalectoma en adultos 3.844 2.185 1.143 Histerectoma 6.542 6.132 2.114 Hemorroidectoma 5.594 2.354 884 Rinoplastia 5.713 3.866 2.156 Juanetes 6.840 2.706 1.682 Ciruga de cataratas 4.067 2.630 1.282 Ciruga de vena variciosa 7.993 2.685 1.576 Procedimientos quirrgicos 4.392 2.593 1.151 para el glaucoma Timpanoplasta 5.649 3.787 1.427 FUENTE.- Elaboracin propia con informacin de Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 13. Precios ponderados en funcin de la proporcin de demanda de cada procedimiento.
Tabla 4
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Conclusiones El distinguir conceptualmente se hace fundamental para saber a que nos estamos refiriendo, hablar de viaje mdico hace una precisin importante que no lo lograr el mencionar turismo mdico, aunque mercadotcnicamente se utilice. Adems, distinguir entre turismo de salud, viaje mdico y sobre todo viaje esttico, nos aporta en segmentacin de mercados, en estructura y organizacin de distintos proveedores dirigidos a mercados muy especficos y por tanto nos acerca a conocer las posibilidades de ofertar de manera adecuada en dicho mercado, lo cual se complementa al conocer todo lo referente a la demanda y su tendencia, en varones, jvenes e hispanos; adems la posibilidad de potenciar las ventajas existentes, , nos referimos a precios al menos sobre el 50% del costo nacional, saber que la calidad de servicios en Mxico tiene un lugar de reconocido y que los atractivos geogrficos complementarios hacen un amalgama perfecto.
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1096
Captulo VII Teora de la Organizacin
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Competitividad de las Micros, Pequeas y Medianas Empresas

Sandra Gutirrez Olvera Gloria Silviana Montaez Moya
Resumen En el presente trabajo de investigacin se analiza informacin de las Micros, Pequeas y Medianas Empresas (mipymes) de la Regin Valles en el Estado de Jalisco, que nos permita identificar las estrategias y acciones que realizan las empresas para permanecer o crecer en el mercado dinmico, a travs de la obtencin de un diagnostico para identificar las ventajas competitivas que adoptan. Se parte de la fundamentacin terica que analiza la situacin global de la Mipymes de 19 municipios que conforman la Regin Valles y lo relacionado a los conceptos de competitividad y ventajas competitivas. Se encontr que las mipymes para hacerle frente a la competencia ofrecen precios bajos, brindan atencin al cliente, realizan promociones y ofertas, ofrecen variedad de producto, hacen innovaciones, tienen productos de calidad y realizan publicidad, lo que les permite crear ventajas competitivas para mantenerse o crecer con xito en el mercado. Para las mipymes de la Regin Valles se concluyo que es importante el adoptar ventajas competitivas a fin de mejorar el nivel de participacin en el mercado regional. Palabras clave: competitividad, mipymes, diagnostico y ventajas competitivas Abstract In present work of investigation analyzes information of Micros, Small and Medians Companies (mipymes) of Region Valleys in State of Jalisco, that allows us to identify the strategies and actions that realise the companies to remain or to grow in the dynamic market, through the obtaining of a diagnosis to identify the competitive advantages that they adopt. Part of the theoretical founding that analyzes the global situation of the Mipymes of 19 municipalities that conform the Region Valleys and related to the concepts of competitiveness and the competitive advantages. Was that mipymes to do to him against the competition offers low prices, offers attention to the client, realises promotions and supplies, offer variety of product, make innovations, have quality products and realise publicity, which allows them to create competitive advantages to stay or to grow successfully in the market. For mipymes of the Region Valleys I conclude that it is important adopting competitive advantages in order to improve the level of participation in the regional market. 1098
Key words: diagnostic competitiveness competitive advantages, Micros, Small and Medians Companies INTRODUCCION El proceso de globalizacin est presente en todos los mbitos de inters nacional, siendo su principal protagonista la economa. Las empresas sin importar su dimensin, observan como cada vez aumentan ms los competidores extranjeros y tambin, como sus competidores nacionales tomas medidas estratgicas destinadas a penetrar nuevos mercados en el exterior. Tambin, se identifican los efectos que el nuevo entorno econmico produce en las organizaciones empresariales, determinando cuales son las condiciones que deben adoptar las entidades en su nueva estructura organizacional. Esta situacin perjudica principalmente a la micro, pequea y mediana empresa, quienes ven afectadas sus actividades y en gran medida se encuentran amenazadas por el actual entorno. En reunin con empresarios mexicanos, Porter subray que el marco de referencia en que estn compitiendo actualmente las empresas mexicanas se caracteriza por tener una gran cantidad de empresas agonizantes por la falta de una estrategia. Segn Kauffman (2001), en la globalizacin, los micros, pequeos y medianos empresarios de nuestro pas, no tienen ms alternativas que adoptar estrategias propias, tendientes a favorecer su desarrollo, imitando aquellas que les den ventajas comparativas con relacin a los grandes y muy grandes emporios comerciales, especialmente alianzas estratgicas entre productores de materias primas, concretamente las relacionadas con la produccin, distribucin y comercializacin. El presente proyecto de investigacin analiza las ventajas competitivas, as como las premisas y postulados que dan base al estudio, indicando las aportaciones de los autores que se consideran ms destacados en la temtica, se continua con una relacin de trminos utilizados en la elaboracin del trabajo, seguidos por una serie de planteamientos tericos asumida por diversos autores y que tratan de explicar las ventajas competitivas. PROBLEMTICA Las empresas en Mxico deben enfrentar la competencia de un mercado internacional globalizado para poder subsistir y desarrollarse, sin embargo, para Kauffman (2001), el problema es grave para las pequeas y medianas empresas, las que adems de sus situaciones organizacionales y estructurales de base, deben enfrentar el reto de la competencia global, que imponen nuevas 1099
reglas para las que no estamos an preparados, adems de las inadecuadas y parciales polticas gubernamentales que impiden la consolidacin de empresas de los diferentes sectores. Seala Porter (1997), que las mipymes tienen su objetivo lucrativo y el reto del crecimiento, al constituir un tipo de empresa destinada a tener una vida relativamente corta, ya que o se consolida, crece, y se convierte en una gran empresa, o no puede sobrevivir a las distintas crisis que inevitablemente deber enfrentar, y quiebra o cierra. De acuerdo a percepciones expresadas de algunos empresarios de la Regin Valles, la situacin actual de las mipymes de este entorno, no es ajena a las condiciones imperantes, dado que tambin se han visto afectados por la competencia del mercado, han requerido de realizar grandes esfuerzos para lograr su permanencia en el mismo, y aunque permanecen, subsiste la incertidumbre de los cambios que se puedan dar a su alrededor. El objetivo de la presente investigacin es identificar las estrategias y acciones que determinan la situacin competitiva de las mipymes de la Regin Valles a travs de un diagnostico. DESARROLLO COMPETITIVIDAD. El concepto de competitividad puede estar vinculado a una empresa, a un sector a un pas cobrando en cada caso relevancia distintos factores, muchos de los cuales, son cualitativos y de all que las investigaciones generalmente se centran en los indicadores cuantitativos que resultan ms fcilmente medibles, tales como los que se basan en los valores unitarios exportados y en los costos unitarios de trabajo. Para la OCDE (1996), el concepto de competitividad esta ntimamente ligado a la capacidad de participar en el mercado internacional de bienes de alta tecnologa, los cuales involucran un alto valor agregado. Existen dos enfoques del trmino competitividad de acuerdo a las consideraciones de su alcance: la competitividad a nivel de naciones y a nivel de empresas. A nivel de naciones Porter (1990), define la competitividad como la produccin de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio, que se traduce en crecientes beneficios al mantener y aumentar los ingresos reales de los habitantes de una nacin. A nivel de empresas, el concepto est vinculado directamente con la habilidad de las firmas para operar rentablemente en un mercado determinado. Est asociada con rentabilidad, productividad, costos, valor agregado, participacin de mercado, exportaciones, innovacin tecnolgica y la calidad de los productos, indica McFetridge (1995).
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Modelos tericos de la competitividad. Pueden considerarse en la literatura especializada diversos enfoques en cuanto al alcance del concepto de competitividad, sus limitaciones y los indicadores empleados para su medicin los cuales, se generan a partir de la determinacin de una unidad de medida relevante. Los modelos tericos son los siguientes: Competitividad como desempeo. Segn Laplane (1996), el desempeo competitivo de una compaa, industria o nacin, depende de un amplio conjunto de factores, que pueden subdividirse entre aquellos que son internos de la compaa, otros de naturaleza estructural, (particular de cada uno de los sectores dentro del complejo industrial) y aquellos de naturaleza sistmica. Competitividad como eficiencia productiva. En este caso la empresa es la unidad de anlisis relevante, siendo la competitividad una caracterstica estructural de las condiciones de produccin de la empresa. Es as que en este caso, el concepto se asocia a los menores costos a partir de una combinacin ptima de insumos dados sus precios. Competitividad como atributo multidimensional de la empresa. En este modelo la competitividad es vista como un fenmeno dinmico y multidimensional que depende de la estructura industrial a la que pertenezca la empresa, menciona Bonelli (1992). Se parte de la idea que la empresa a lo largo del tiempo, acumula capacitacin y adopta estrategias que comportan decisiones sujetas a restricciones y sobre las cuales puede tener diferentes niveles de control. Estas decisiones deben modificarse y adaptarse permanentemente a fin de que se constituyan en fuentes de ventajas competitivas. Como adecuacin de estrategia de la firma a un patrn de competencia. El estudio de la competitividad se realiza aqu como acciones que se generan frente a tensiones que se presentan entre variables de conducta y estructurales. Los autores que las apoyan, destacan que las estrategias competitivas dependen de las estructuras de mercado en que se desenvuelven las empresas, las que asumen diferentes formas tales como: precio, calidad, innovacin, esfuerzo de venta, publicidad etc. Como adecuacin a la organizacin interna. Los factores internos de la compaa son todos aquellos que caen dentro de su poder de decisin y a travs de los cuales busca distinguirse de sus competidores. Incluyen el monto de los recursos acumulados por la compaa, las ventajas competitivas que posee y su habilidad para implementarlas. Los factores estructurales son aquellos que si bien no son del control total de la compaa, estn parcialmente dentro de su esfera de influencia y caracterizan el entorno competitivo que enfrenta. Se afirma que lo que hace a un pas competitivo son las empresas competitivas que hay en l. Sin embargo, estas empresas deben conocer lo que sucede en 1101
su propia nacin para determinar su capacidad o incapacidad para crear y mantener una ventaja competitiva, en especial a nivel internacional. A su vez, el pas debe ayudar para que sus empresas alcancen mejores niveles de productividad en los sectores en que compiten. Ventaja competitiva. Definicin de ventaja competitiva de algunos autores: Es el poder que consiste en ciertas habilidades o combinacin de habilidades nicas de una organizacin, para un desempeo superior o de mayor grado que cualquiera de sus competidores, indica Andersen (1999). Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, segn Navas y Guerras, (1996). Es cuando se tiene una tasa de ganancias ms alta o se tiene el potencial de obtenerlas, para Grant (1996). La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin, mencionan Mintzberg, Quinn y Voyer (1997). Son las caractersticas que posee un producto o servicios y que lo hacen diferente de los dems y le permite desplazar del mercado a la competencia. Dichas diferencias puede radicar en alguna de las siguientes caractersticas: calidad, precio, comercializacin, estacionalidad y servicios complementarios, de acuerdo a lvarez (2003). Los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeo superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeo superior y no tenga ventajas competitivas. Puede ser que la empresa se desempee mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sera infructuoso, comenta lvarez (2003), que la ventaja competitiva no es igual al desempeo superior. Fuentes de la ventaja competitiva. Segn Porter (1997), la ventaja competitiva puede presentarse por dos vas: costos inferiores y diferenciacin. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de dichos competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de 1102
actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, lleva a tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado. La innovacin puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de mbito. Los autores Rarabba y Zaltman (2000), han descubierto que generalmente las ventajas competitivas surgen de la confrontacin de las caractersticas esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado (calidad esperada) y los puntos dbiles de los productos o servicios que ya se encuentran en el mercado. Una de las formas de mantener una ventaja competitiva es actualizando y revolucionando constantemente las condiciones tcnicas de produccin. Las empresas deben evitar actitudes conformistas y mejorar permanentemente su cadena de valor. Esta conducta innovadora deber enfocarse hacia los factores crticos de xito; desarrollar tecnologas de proceso propias, diferenciacin de productos, reputacin de marca, relaciones y servicios a clientes. LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (mipyme). Los aspectos centrales de esta investigacin se refieren a las mipymes, por lo tanto es conveniente describir dicho concepto. La mipyme es un grupo social que a travs de la administracin del capital y del trabajo, se ponen en operacin recursos organizacionales, humanos, materiales, financieros y tcnicos para trasformar insumos en bienes o servicios terminados, seala Munich (2003). El criterio para clasificar una empresa puede variar debido a que no existe un criterio homogneo para clasificarlas, unos autores las clasifican segn el nmero de trabajadores, segn el volumen de ventas anual o volumen de recursos propios. La clasificacin de las empresas tomando como referencia el nmero de empleados como una de las definiciones ms ampliamente utilizadas. El INEGI las clasifica de la siguiente manera: Microempresas (de 1 a 15 personas) Pequeas empresas (de 16 a 100 personas) Medianas empresas (de 101 a 250 personas) Grandes empresas (ms de 251 personas) La mipyme se caracteriza segn Irigoyen (2001), generalmente por una estructura de organizacin que responde a un modelo simple, con recursos humanos limitados y poco especializados, aunque con un alto grado de adaptabilidad y mayor rapidez en la resolucin de problemas internos, gracias al funcionamiento de sistemas de informacin de carcter informal. Son empresas independientes, en el sentido de no pertenecer a grandes empresas o 1103
grupos financieros, y donde normalmente no existe separacin entre propiedad y control. La direccin recae en los propietarios y dirigidas de manera personalizada y no a travs de una estructura formal de administracin. Aunado a lo anterior es conveniente sealar que algunas mipymes tienen componente familiar, operan en un mercado nico, estn sujetas a un pequeo nmero de clientes y su financiamiento procede de fuentes propias. METODOLOGIA La investigacin es de naturaleza exploratoria y descriptiva. Exploratoria en cuanto se pretende buscar informacin y ampliar el conocimiento comentan Castaeda y Mndez (2004), en este caso, que ventajas competitivas adaptan las mipymes de la regin Valles. Descriptiva en cuanto se busca describir y analizar a manera de diagnstico, que es lo que estas empresas estn realizando para hacerle frente a la competencia. Se considera una investigacin descriptiva, porque permite describir aquellos aspectos ms caractersticos y particulares de personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los dems, segn Bernal (2000). Seala la investigacin descriptiva formas de conducta y actitudes del universo investigado establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin. De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), se pueden combinar ambas dimensiones integrndose en una nica secuencia, denominada exploratoria-descriptiva, y por las caractersticas del estudio, ya que responde mejor al ndole de nuestra investigacin. Muestra. Para determinar el tamao de la muestra se tuvieron en cuenta algunos aspectos como: la facilidad de acceso a la fuente, los recursos financieros, el tiempo disponible para el trabajo de campo, la localizacin de la empresa y tambin el acceso a bases de datos e informacin, entre otros. De una poblacin de 4978 empresas (segn SIEM) de los 19 municipios de la Regin Valles, se seleccionaron 8 municipios por ser los ms representativos al poseer el mayor nmero de habitantes y de empresas, determinndose cualitativamente encuestar a 50 empresas. Instrumento de medicin. El instrumento para la obtencin de la informacin fue el cuestionario mixto, ya que ayuda a perfeccionar el poder de observacin definiendo los puntos pertinentes a la encuesta, puesto que con las preguntas abiertas se da la oportunidad de responder como lo prefiera el informante y con las preguntas cerradas se admite slo una respuesta (s o no), eleccin entre dos categoras, (dicotmicas) o permiten la eleccin entre varias categoras (Rojas, 2001).
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DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS La caracterizacin de las empresas entrevistadas es la siguiente: en la clasificacin de las empresas, el 50% fueron comercial, 20% industrial y un 30% de servicios, el 64% son empresas familiares, el 60% es de tamao micro, los estudios del dueo o gerente son en promedio de secundaria y bachillerato, la edad del dueo o gerente oscila entre los 35 y 55 de edad y tiene la empresa de antigedad entre cinco aos y veinte aos principalmente. Las preguntas del cuestionario se dividen en dos apartados, en el primer apartado, se desarrolla tanto el conocimiento de los competidores, reconocimientos de los principales competidores y sus posibles fuentes de ventaja, como los productos y estrategias de la competencia. En el segundo apartado, se reconocen las ventajas y desventajas de la competencia, en reas que requieren concentrar recursos, esfuerzos y prioridades, que permita explorar el concepto de diferenciacin de productos e imagen institucional. A continuacin se presentan los resultados obtenidos. Los empresarios identifican a sus principales competidores a travs del crecimiento de su participacin en el mercado mediante la observacin. Al comparan los productos propios con los de la competencia, se elaboran tablas comparativas de precios y condiciones de ventas, as como estudios que incluyen precios y caractersticas tcnicas. incorporan mejoras basndose en observacin de la competencia, se desarrollan ventajas adicionales para superar las de la competencia y se introducen las que tengan posibles efectos para mejorar costos Los empresarios se anticipan a los movimientos de la competencia al atender a los clientes para identificar oportunidades de mejora y al mantener una posicin de liderazgo en el mercado. Identifican las ventajas de los productos de la competencia, al adquirir ejemplares de los productos de la competencia y se hacen comparaciones de caractersticas. Al seleccionar los productos en los que se buscarn ventajas, se opta por las que renan la mejor combinacin de margen de utilidad, preferencia del consumidor, volumen y acceso a materias primas. Los empresarios identifican los mercados con mayor oportunidad competitiva, al observar tendencias de crecimiento con respecto al volumen y a la introduccin de innovaciones. Se promueve la mayor satisfaccin de los clientes, al ofrecer productos de demanda reconocida e introducir innovaciones que proporcionan ventajas adicionales. Los empresarios incorporan mejoras basndose en observacin de la competencia, desarrollan ventajas adicionales para superar las de la competencia y se copian directamente las que se consideran de mayor xito. 1105
Los empresarios se anticipan a los movimientos de la competencia, al atender a los clientes para identificar oportunidades de mejora y al mantener una posicin de liderazgo en el mercado.
De las opiniones expresadas por los empresarios, rescatamos que un 66% identifican dentro de sus ventajas que no tienen sus competidores, que el precio de sus productos es competitivo, que ofrecen productos de calidad, que cuentan con una excelente ubicacin y que brindan servicio al cliente. Al cuestionar acerca de lo que realizan para hacerle frente a la competencia, se destacan las siguientes acciones: el ofrecer precios bajos, brindar atencin al cliente, realizar promociones y ofertas, ofrecer variedad de producto y hacer innovaciones, tener productos de calidad y realizar publicidad. En la ltima pregunta referente a como visualiza la empresa en cinco aos, sealaron un 80% que en crecimiento, mejorada y con ms sucursales, sugiere un 14% que la imaginan igual sin cambio alguno y llama la atencin que un 6% de los empresarios sealan que la empresa ya no existir. En el diagnostico de las ventajas competitivas de las mipymes, se contempla la ventaja y practica empresarial de la siguiente manera: Identificar a los competidores. Se utiliza la exploracin de informacin de la competencia. Conocer los productos y estrategias de la competencia. Se esta consciente de que su producto no es el nico que puede ser elegido por el cliente, se centran en entender por qu el cliente prefiere a otros. Al copiar algunos rasgos de los productos de la competencia demuestra que puede aprovechar a su favor esta accin, al construir ventajas adicionales. Identificar las ventajas y desventajas. Se dan la oportunidad de descubrir nuevas funciones deseables en el producto, ya sea sugerida por la aplicacin que hacen sus clientes de sus productos o por los estudios comparativos que realizan Desarrollar ventajas propias. Realizan un esfuerzo de seleccin de mercados y productos. La diferenciacin es una de las estrategias ms efectivas para enfrentar a la competencia. Utilizar fuentes potenciales de ventajas competitivas. Estn logrando el dominio de dos factores de ventaja: ofrecer condiciones que van ms all de lo que el cliente est acostumbrado a recibir, y seleccionar en qu frentes dar esta lucha.
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CONCLUSIONES Actualmente la mayor parte de las mipymes mexicanas, inician como un negocio familiar, aunque algunas terminan desarrollndose y otras desaparecen, por que la operatividad de estas empresas esta amenazada por una serie de factores: inflacin, devaluacin, polticas financieras y fiscales, globalizacin, avance tecnolgico, corrupcin, normatividad, inseguridad, etc. Las empresas que logran crecer, es con la ayuda de buena administracin, mercado amplio, excelente personal y equipo de trabajo, sin embargo esto no es suficiente, ya que el mercado se esta haciendo cada vez ms cambiante y sobre todo exigente, los clientes cada vez requieren de calidad en los productos y servicios, por lo que las empresas deben adoptar estrategias que les permitan ser competitivas para poder hacerle frente al mercado global que cada da es ms agresivo. De la informacin obtenida en la investigacin de campo muestra dos situaciones, por un lado los empresarios identifican a sus competidores y conocen los productos y estrategias que manejan y por otro, se encuentran limitados en la identificacin y desarrollo de sus ventajas competitivas, tambin cabe mencionar que la mayora de las empresas que fueron estudiadas pertenecen al sector comercio por lo que fue evidente que las estrategias que implementan, se encuentran orientadas al producto, como el ofrecer precios bajos, la atencin al cliente, realizar promociones y ofertas, ofrecer variedad de producto, hacer innovaciones, tener productos de calidad y realizar publicidad, es de resaltar que los empresarios de la regin estn buscando promover el trabajo en equipo, el crear las condiciones en su empresa para que los involucrados en la misma contribuyan al logro de sus metas a travs de una limitada cultura empresarial pero que est permitiendo que los micro empresarios logren salir adelante. Se pone en evidencia que los micro empresarios estn despertando a una cultura empresarial que irn desarrollando de acuerdo a las necesidades que la misma competencia les exija. La investigacin arroja como resultado del anlisis que la mejor forma de que las empresas puedan obtener la ventaja competitiva, es por medio de la investigacin y el desarrollo que da como resultado las innovaciones. Al final, el adoptar estrategias competitivas les permitir a las mipymes, una mejor administracin de todas las funciones bsicas de su empresa, lograrn un incremento en la productividad, mejorarn las relaciones con los clientes y proveedores, incrementando las utilidades y por ultimo, permitir tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al mximo las relaciones dentro de la organizacin y poder cumplir las metas establecidas.
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Diseo Organizacional, Anlisis del Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional que existe dentro del Personal de una Dependencia de Gobierno del Estado de Tlaxcala
Mara Beatriz Hernndez Martnez Jos Gumercindo Hector Rosas Lezama Jos Luis Moreno Rivera
Resumen: Este estudio analiza el Diseo Organizacional desde una perspectiva del ambiente laboral, cultura y cambio organizacional, que existe dentro del personal de una dependencia de gobierno. La dependencia de gobierno que se analizo esta distribuida por seis reas (Direcciones) y que cada una de ellas tiene distintas funciones, dentro y fuera de la misma dependencia. La poblacin de esta, es de 121 empleados, se tomo una muestra probabilstica por estratos de 101 empleados, que se entrevistaron el anlisis es determinar que reas tienen una deficiencia en el Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional. En la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad, por lo tanto el estudio entre el cambio y la cultura organizacional son dos factores que influyen en un ambiente laboral y la congruencia con transformaciones institucional y organizacional implica y sugiere que el diseo organizacional puede crearse y transformarse para adaptarse a las nuevas condiciones de los procesos laborales, y que dentro de esta dependencia la resistencia al cambio es uno de los factores que depende mucho del ambiente laboral que hay dentro de la misma dependencia. Palabras clave: Diseo Organizacional, Cultura Organizacional, Cambio Organizacional. Abstract This study examines the organizational design from the perspective of working environment, culture and organizational change that exists within the staff of a government agency. The government agency that was analyzed is distributed by six areas (addresses) and each has different functions inside and outside the agency. 1110
The population of this, is 121 employees, took a sample provided by layers of 101 employees who met the analysis is to determine which areas are deficient in the Work Environment, Culture and Change Management. At present, there have been such radical changes where change is the rule and the exception is stability, so the study of change and organizational culture are two factors that influence the work environment and consistent with institutional and organizational transformation implies and suggests that organizational design can be created and transformed to suit the new conditions of work processes, and that within this agency resistance to change is one of the factors it depends on the work environment inside of the same unit. Key words: Organizational Design, Organizational Culture, Organizational Change. Desarrollo del trabajo INTRODUCCION El Diseo Organizacional, es el proceso de elegir e implementar estructuras que combinen mejor los recursos para servir a la misin y los objetivos de una organizacin. As permitir que cada rea de la empresa de solucin a los problemas que debe enfocarse de manera contingente o particular, es decir las estructuras deben disearse para que se adapten a las necesidades nicas de una organizacin o rea. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. Este documento tiene cinco secciones, la primera ofrece un marco de referencia sobre el Diseo Organizacional, Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional que afectaron a la investigacin. La segunda es: cumplir con los objetivos de la investigacin se decidi realizar un diagnostico del Diseo Organizacional basado en la aplicacin de un instrumento de medicin a la Dependencia de Gobierno del Estado de Tlaxcala para analizar sus procesos el ambiente laboral, la cultura y el cambio organizacional que existe dentro de esta misma, identificar el tipo de Diseo que utilizan para que funcione adecuadamente y proponer a la dependencia una mejora en el caso que sea necesario.
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Se aplic un instrumento de medicin que const de 86 preguntas con escala de likert dirigidos al personal de cada una de las reas de la dependencia de gobierno. La tercera es el material que se utilizo para analizar el diseo organizacional dentro de la dependencia de gobierno. Cuarta es los resultados obtenidos del instrumento de medicin final Tomemos en cuenta que existen dos elementos principales que necesariamente se refieren al diseo organizacional y que nos encaminan en pos de reconocer y posibilitar la capacidad de auto-organizacin de las diferentes reas (Direcciones) organizacionales que son: el aumento de la flexibilidad y la participacin de los trabajadores. Diseo Organizacional Es el proceso de crear las estructuras que logren organizar mejor los recursos a fin de apoyar la misin y los objetivos (Schermerhorn, Jr. /John R. 2005). Podemos decir que diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas mediante un buen ambiente de trabajo. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. Ramn Rico, Manuel Fernndez Ros (2004) Menciona en base al artculo Teoras implcitas diseo organizacional y eficacia que pretende contrastar para comprender el proceso de diseo organizacional desde una perspectiva cognitiva. Adoptando una metodologa cuasi-experimental se recogieron las teoras implcitas de los integrantes de dos organizaciones, referidas a aquellos parmetros de diseo organizacional estimados como ms o menos necesarios para satisfacer diferentes reas de eficacia organizacional. A partir de dicha informacin se propusieron cambios en el diseo de una de las organizaciones participantes en el estudio, focalizados sobre la descentralizacin, formalizacin, y los procesos de integracin y coordinacin, los resultados mostraron diferencias significativas en la eficiencia organizacional percibida entre las organizaciones en la que se implementaron los cambios y aquella que no sufri modificaciones.
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Ambiente Laboral Es el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. De ah que el ambiente laboral refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Cultura Organizacional Es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organizacin, mismos que se ensea a los nuevos miembros (Felcman I. 2005). La cultura de una organizacin describe la parte de su ambiente, interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organizacin y que usan para girar su funcionamiento. No obstante los elementos visibles de la cultura reflejan valores ms profundos en la conciencia de los miembros de la organizacin, en este caso se tomaran en cuenta los valores institucionales que existen en instituciones gubernamentales. El ambiente pone imperativos que los responsables de la organizacin deben tener en cuenta para ajustar a la organizacin a dichas demandas, la cultura se considera por tanto como una dimensin que contribuye el balance y la eficacia de la organizacin. Hoy en da para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es necesario cambiar las conductas de las personas y debido a que las conductas estn guiadas, por valores, es necesario cambiar la cultura de la organizacin para lograr un cambio organizacional. Es aqu donde cobra vigencia el estudio de la cultura organizacional, pues se pretende a partir de esta nueva tendencia lograr que los empleados de la dependencia de gobierno, asuman actitudes que tradionalmente la teora organizacional enfatiza, se dan segn sea la cultura, vivida en la organizacin. 1113
Oscar Humberto Garca Vargas (2007) Menciona en su artculo La cultura humana y su interpretacin desde la perspectiva de la cultura organizacional. Este artculo pretende ofrecer al lector una mirada que va ms all de la mera observacin de una realidad organizacional, desde el punto de vista de las practicas. As mismo invita a involucrarse en el tema de la cultura humana como un referente para encontrar explicacin a la conducta de los colaboradores en las empresas, permitiendo comparar lo que de la teora administrativa se ha dominado la cultura organizacional, su objetivo ms que un rastreo acadmico, propone, a partir de l, sugers un tema de discusin, entre lo que se entiende por cultura humana, y como la administracin ha interpretado dicho concepto de la ptica de la llamada cultura organizacional. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la industria, donde la incorporacin de la alta tecnologa, ha sido lo ms importante, se est transformado rpidamente, en la actual era de la informacin, las empresas no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros. Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la organizacin para lograr sus activos intangibles, fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, formen un ncleo estable en las empresas. Lo anterior exige que todos los integrantes de la organizacin acten como responsables en la toma de decisiones. Todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organizacin empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general. Es aqu donde cobra vigencia el estudio profundo de la cultura organizacional, pues se pretende, a partir de esta nueva tendencia, lograr que los empleados de la organizacin asuman actitudes que tradicionalmente, la teora organizacional, enfatiza, se dan, segn sea la cultura vivida en la empresa. Cambio Organizacional Se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (Daft Richard l.2005) Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que
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cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerza. El cambio es uno de los procesos ms importantes dentro de una organizacin involucra al ser humano y la tecnologa, estos factores son la base principal del cambio, las organizaciones cambian constantemente puesto que son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio, los esfuerzos para el mejoramiento de la organizacin estn enfocados con un punto de vista contingente que relaciona los problemas reconocidos con los objetivos relevantes y las estrategias apropiadas del cambio. El cambio debe ser planeado aunque en ocasiones existen cambios inesperados, en los que no se haba previsto y por tal motivo no podra llegarse a los objetivos deseados, para que el cambio sea exitoso tendr que hacerse un diagnostico que permita identificar los aspectos claves de la organizacin. Los agentes del cambio que impactan la evolucin de las estructuras son las personas, los grupos, las asociaciones y las organizaciones, de igual manera otro punto importante que tomaremos es la cultura organizacional, en la que la cultura puede ser una variable externa, variable interna y como una metfora de raz; se plantea de manera general, porque dentro de las organizaciones y dependiendo el tipo de las mismas, la cultura organizacional como variable externa se utiliza de diferente forma, involucra a las personas y estas a su vez a la organizacin toda, las similitudes y diferencias en valores y actitudes de las personas en las diversas organizaciones provienen en primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura organizacional. Enrique Gonzlez Tiburcio (2003), Menciona en su artculo El cambio en el paradigma de la reforma del estado del ajuste econmico, al cambio organizacional en las agencias gubernamentales. En los ltimos aos, en la mayora de los pases del mundo la administracin pblica entendida como disciplina y prctica de gobierno enfrento grandes problemas de rendimiento y de respuesta oportuna y satisfactoria de las demandas de las sociedades, esta situacin puso en alerta a los gobiernos y organismos internacionales, en la medida que reconocan que de continuar esta tendencia en el funcionamiento del sector pblico, en el futuro prximo existiran serias dudas sobre las capacidades del gobierno para garantizar la estabilidad y la gobernabilidad. En los distintos pases. A partir de este diagnostico compartido en distintos mbitos se inicio hace ms de una dcada un ejercicio de anlisis crtico, sobre los elementos, objetivos y conceptos de la administracin pblica.
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Participantes. El estudio se realizo sobre los empleados de una dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, de las cuales est integrada por seis reas (direcciones). La presente investigacin es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su preocupacin radica en describir los elementos que conforman el modelo que aqu se presenta, al igual que las caractersticas presentes en la gestin de comunicacin organizacional como medio fundamental del cambio en COPLADET, de modo que no se pretende llegar a emitir explicacin o correlacin alguna entre variables, slo se observarn los fenmenos tal como se dan en su contexto natural para despus analizarlos sin la manipulacin deliberada de las variables y dimensiones. El tipo de informacin a obtener ser de tipo cualitativo debido a que la investigacin est referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numricos, diferentes, comprendidos o no dentro de cierto lmite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la informacin y no la cantidad y estandarizacin. Material La tcnica a utilizar se har por medio de Encuestas ya que la informacin recabada nos permitir medir la eficiencia en los tres aspectos como son: Ambiente de trabajo Cultura organizacional Cambio Organizacional
Las variables que se utilizaran son las siguientes: Variable dependiente: Diseo Organizacional
Variables independientes: Ambiente de trabajo Cultura Organizacional Cambio Organizacional
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La figura 1.1 (a) nos muestra variables, indicadores y escala a medir.

INDICADORES CATEGORIAS
AMBIENTE LABORAL
AMBIENTE FISICO AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIN
VARIABLE INDEPENDIENTE DISEO ORGANIZACIONAL
VARIABLES DEPENDIENTE
CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES INSTITUCIONALES
CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESISTENCIA AL CAMBIO
Es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone. El cuestionario recaba informacin relativa, donde los indicadores son: El Nivel de comunicacin Valores institucionales Resistencia al cambio Planeacin Estructura El Nivel de comunicacin Esta estimacin de necesidad se realizaba en escalas de 5-1. El formato de respuesta utilizado era de tipo Likert. Y se representa de la siguiente manera: (5) SIEMPRE (4)CASI SIEMPRE (3) ALGUNAS VECES (2) MUY POCAS VECES (1) NUNCA
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Procedimiento Se aplico a solo cinco reas (direcciones) que mencionaremos a continuacin: 1. Coordinacin (20 empleados) 2. Direccin de Desarrollo Social (9 empleados) 3. Direccin de Organizacin Social (11 empleados) 4. Direccin de Informtica y Estadstica (12 empleados) 5. Direccin de Atencin Municipal (29 empleados) Cada una de estas reas con sus respectivos empleados, se tomo una muestra por estratos que se determino mediante la frmula siguiente: Recopilacin de informacin del instrumento de medicin Una vez recopilada la informacin, los datos fueron procesados, de manera adecuada para obtener los resultados deseados. Resultados obtenidos del instrumento de medicin final Una vez que se recopilo la informacin se obtuvieron los resultados siguientes los cuales se graficaron en 6 secciones de acuerdo a las 3 variables dependientes y los indicadores de medicin: AREA -1
AMBIENTE FISICO AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIN VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA AL CAMBIO
Grafico 1. Interpreta las variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional dentro del area-1 la cual contempla los indicadores de medicin que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 10 empleados de la rea 1, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y 1118
Cambio Organizacional, que se mencionan en el grfico 1, la cual nos interpreta que el 60% dijo que el rea cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40% representa el ambiente fsico, nivel de comunicacin, valores institucionales y la resistencia al cambio, son los que estn fallando en esta rea. AREA-2
Grafico 2. Interpreta las variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional del area-2 la cual contempla los indicadores de medicin que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 17 empleados de la rea 2, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el grfico 2, la cual nos interpreta que el 68% dijo que el rea cuenta con un ambiente laboral, nivel de comunicacin y valores institucionales excelentes. Y el 32% representa el ambiente fsico y la resistencia al cambio son los que estn fallando en esta rea.
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AREA-3
Grafico 3 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-3, la cual contempla los indicadores de medicin que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 8 empleados de la rea 1, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el grfico 3, la cual nos interpreta que el 68% dijo que el rea cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40% representa el ambiente fsico, nivel de comunicacin, valores institucionales y la resistencia al cambio, de los cuales esta fallando en esta rea. AREA -4
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Grafico 4 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-4, la cual contempla los indicadores de medicin que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 9 empleados de la rea 4, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el grfico 4, la cual nos interpreta que el 58% dijo que el rea cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40% representa el ambiente fsico, nivel de comunicacin, valores institucionales y la resistencia al cambio, de los cuales esta fallando en esta rea. AREA-5
Grafico 5 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-5, la cual contempla los indicadores de medicin que se mencionan dentro del mismo. . Se entrevistaron 33 empleados de la rea 5, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el grfico 5, la cual nos interpreta que el 49% dijo que el rea cuenta con un ambiente fsico bueno. Y el 49% representa el nivel de comunicacin regular, y el 2% resistencia al cambio bueno, de los cuales esta fallando en esta rea.
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AREA -6
Grafico 6 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-6, la cual contempla los indicadores de medicin que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 24 empleados de la rea 5, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el grfico 5, la cual nos interpreta que el 62% dijo que el rea cuenta con valores institucionales bueno. Y el 38% representa resistencia al cambio mala, en cuanto al 65% esta de acuerdo que existe un malo ambiente fsico (indicador). Conclusiones Los resultados obtenidos del instrumento de medicin aplicado se identific que el personal de la dependencia de gobierno de las distintas reas con las que cuenta esta, refleja que la mayora de su ambiente laboral lo tienen bien definido, aunque hay algun factor que hacen que lo limite un poco, como es el ambiente fsico y en cuanto a los de mas indicadores, existe una regular comunicacin y resistencia al cambio. Por lo que estos factores son en ocasiones dependen de la cultura organizacional con la cuenta la dependencia de gobierno, en la que se modifica y cambia parte de su personal durante periodos establecidos por la ley, en algunos casos estos factores o variables como as las determinamos, son esenciales para un buen crecimiento o deterioro de la misma. 1122
La dependencia utiliza herramientas que le ha permitido responder a las necesidades de cada una de sus reas con respecto al servicio, calidad, eficiencia, etc. Tanto de la misma y cada una de sus reas, como fuera de esta. Adems ha realizado estudios de la diseo organizacional comparndola con otras dependencias gubernamentales, estos estudios son capacidad de habilidades y eficacia del personal. La estrategia que le ha permitido a la dependencia lograr sus objetivos es que llevan a cabo reuniones de jefaturas de todas las reas y cada una de ellas con sus subordinados para discutir los puntos ms importantes asi como tambin como las deficiencias con las que cuenta, y que hacer para que no se vuelvan a repetir. Cuentan tambin con un manual de organizacin y procedimientos, para toda la dependencia de gobierno y cada una de las reas, respectivamente. Aunque la resistencia al cambio involucra otro de los factores, esta es muy esencial, porque dentro de las dependencias gubernamentales involucra al ser humano, as como tambin a la tecnologa, en otros aspectos con que frecuencia realizan los a cambios, es decir lo hacen en periodos,
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Referencias Bibliogrficas Libros: Robles Valds Gloria /Carlos Alcerreca Joaqun, Administracin un enfoque interdisciplinario, Editorial Pearson prentice hall. Tercera edicin. Schermerhorn, Jr. /John R., Administration, Editorial Limusa Wiley. A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administracin Editorial Prentice Hall A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administracin Editorial Prentice Hall Robbins Stephen P. /Mary Coulter, Administracin, Editorial Pearson Don Hellriegel/ Susan e. Jackson/jhon w. Slocum, Jr., Administracin un enfoque basado en competencias, Editoral. Thomson. pag. 324. Daft Richard l., Teora y diseo organizacional, Editorial. Thomson novena edicin pag. 361 Felcman I. "Culturas organizacionales pblicas. el caso de la administracin pblica central" Harrington y otros, "Putting people values to work" The McKinsey Quarterly, 1996 No. 3, pp. 163-167 Artculos: Ramn Rico, Manuel Fernndez Ros, Paloma Rascado, Miriam Snchez Manzanares (2004). Teoras Implcitas Diseo Organizacional y Eficacia: Revista Interamericana de Psicologa. Nm. 1, vol. 38, pp.121-130. Oscar Humberto Garcia Vargas, (2006), La cultura humana y su interpretacin desde la perspectiva de la cultura organizacional.Pensamiento y Gestion No.22 Enrique Gonzlez Tiburcio (2003), El cambio en el paradigma de la reforma del estado del ajuste econmico, al cambio organizacional en las agencias gubernamentales. Num.121, vol.19, pp79-92.
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Fuentes electrnicas http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9867 http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=11112 http://recursostic.javeriana.edu.co/wiki/index.php/Historia_de_las_bases_de_datos _en_Ciencia_de_la_Informaci%C3%B3n http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_1.htm http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml#con
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Identificacin de los Elementos que Integran el Nivel de Capacitacin de los Ejecutivos de las Empresas Familiares del Sector Industrial, en el Municipio de Morelia, Factor para una Efectiva Toma de Decisiones
Gerardo M. Castaeda Lpez
Resumen El panorama en el municipio de Morelia respecto de la actividad industrial, al igual que en muchas partes del pas, exceptuando las localidades de Monterrey, Guadalajara, Quertaro, y algunos municipios del estado de Mxico, es una industria resultado del esfuerzo individual, con el sacrificio de las prestaciones laborales, calidad y competitividad de las empresas a nivel interno y tambin externo. Son pocas las industrias en la localidad, y an ms aquellas que se relacionan con empresarios de la localidad, abundan establecimientos de organizaciones nacionales e internacionales, aprovechando la escasa infraestructura al respecto. El descubrimiento de variables no consideradas y la aparicin de la crisis financiera que tiene an un efecto mundial, disminuye las expectativas de permanencia de las empresas y las mas a niveles de subsistencia. Identificar cuales causas son bsicas y cules coyunturales es de capital importancia para el florecimiento de actividad industrial en el municipio, en el estado y por consecuencia en el pas. Palabras clave: Empresas familiares, capacitacin, modelos administrativos, toma de decisiones. Abstract The panorama in the municipality of Morelia with respect to the industrial activity, like in many parts of the country, excepting the localities of Monterrey, Guadalajara, Quertaro, and some municipalities of the state of Mexico, is an industry result of the individual effort, with the sacrifice of the labor benefits, quality and competitiveness of the companies at internal and also external level. The industries in the locality are few, and still more those that are related to industralists of the locality, abound establishments with national and international organizations, taking advantage of the little infrastructure on the matter. The discovery of variables nonconsidered and the appearance of the financial crisis that still has a world-wide effect, diminish the expectations of permanence of the 1126
companies and but at levels of subsistence. To identify as causes they are basic and which conjunctural ones are of capital importance for the blossoming of industrial activity in the municipality, the state and by consequence in the country. Keywords: family business, qualification, administrative models, decision making. Para tener un punto de partida, se debe definir que es una empresa familiar, no existe una definicin nica, se identifican en donde el control de la propiedad y su gestin de empresa lo tiene la familia. (Ginebra, 1997) Tambin la International Finance Corporation, perteneciente al Grupo del Banco Mundial, define a la empresa familiar como a family business refers to a company where the voting majority is in the hands of the controlling family; including the founder(s) who intend to pass the business on to their descendants. (IFC Corporate Governance, 1998) (Husenman, 1998), establece que en la empresa familiar se produce una tendencia al control centralizado, un conflicto de roles en el ejercicio de los cargos, una direccin emocional y una fuerte resistencia al cambio. Por lo que su tamao no define la caracterstica de ya empresa familiar, ya que en la evolucin del negocio, inicia como un negocio de familia y permanece en la mayora de los casos, en este estado, durante su existencia. Ms en este punto, puntualizaremos que la administracin del negocio, en funcin de su tamao si define quien se hace cargo de tomar las decisiones de gestin. En este caso es el dueo de la empresa en quien recae esta responsabilidad. En Mxico, el criterio para definir el tamao de empresa est dado por el nmero de trabajadores que el negocio tiene. (DOF, 2006) En la Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y mediana empresa, en donde las empresas micro se considerarn hasta 10 trabajadores, pequea 50 y la mediana con 250.
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De acuerdo a este criterio los Censos Econmicos 2009 (INEGI , 2010) las empresas en sus diferentes tamaos para el estado de Michoacn se muestran en la siguiente grfica:
Tambin deber tomarse en cuenta el sector de actividad econmica a que corresponda:
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El nmero de empresas en el sector manufacturas, en el municipio de Morelia representa el 14.18% del estado de Michoacn. Estas proporciones definirn el nmero de empresas del sector que debern encuestarse. En el objetivo estratgico nmero cinco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 2011 (H. Ayuntamiento de Morelia , 2008), Facilitar la inversin productiva, sobre todo la que genere mejores condiciones de empleo e ingreso para los morelianos. El segundo de los ejes rectores definido como En busca de mejores oportunidades de ingreso para los morelianos, establece una preocupacin de la administracin del municipio de impulsar el desarrollo de una economa socialmente responsable, abriendo la puerta al establecimiento de inversiones que generen produccin y empleo, proyectando a nivel internacional a travs de generar las condiciones para la atraccin de inversiones nacionales e internacionales. De tal forma es importante determinar las causas por las que los directivos de las empresas familiares toman decisiones inefectivas, afectando al mal desempeo y continuidad de las mismas. Para lograr este cometido debemos considerar los siguientes aspectos: 1 Los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, que nos permitan establecer el estilo de direccin que se pone en prctica en la empresa. 2 La incorporacin de procesos de planeacin como elemento fundamental que enriquece la gestin del negocio. 3 Las reas en las que se toman las decisiones en la organizacin, para conocer la existencia de una relacin entre el tipo de decisin y la efectividad de la misma. Entonces, en primer trmino, en lo concerniente a los modelos administrativos, se clasificar a stos de acuerdo a como lo hace el Ing. Mora Venegas (Gross, 2010) : 1. Modelo autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. 2. Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al Modelo autocrtico. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. 1129
Necesidades satisfechas son de mantencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. 3. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. 4. Modelo colegial: El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Es tambin fundamental saber si la organizacin cuenta con planes claros y conocidos, ya que en el proceso administrativo se establece que la planeacin, es una de sus etapas (Koontz, Heinz, & Cannice, 2008) y la definicin de los objetivos que se pretenden lograr son bsicos. En lo particular, las reas funcionales de la empresa (Chiavenato, 2000) son las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas. La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes: 1 Finanzas. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. 2 Produccin. El rea de la empresa que tiene a su cargo la actividad fundamental de la empresa, identifica los equipos, insumos, procesos y niveles de inventarios que garanticen la satisfaccin de las necesidades identificadas en el rea de ventas y mercadotecnia. 3 Recursos Humanos. conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. 4 Ventas. Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
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En lo correspondiente a los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, Mora Venegas (Gross, 2010) define cuales son las caractersticas para cada uno de ellos. Para el modelo Autocrtico: 1 Poder. (Maristany, 2008). Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la base del lder: Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los dems. 2 Control. Henry Fayol dice que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. 3 Respeto. Es un valor que permite que el empleado pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar sus responsabilidades definidas en su puesto, as como las actividades especficamente definidas por su superior. Para el modelo de Custodia: 1 Prestaciones. Son los beneficios o premios que se obtienen cuando se cumplen ms all de lo establecido en condiciones normales. Es el reconocimiento a la productividad, al logro de las metas. 2 Lealtad. Es el cumplimiento de aquello que exige el puesto, en la empresa en que se trabaja. La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica cumplir con un compromiso an frente a circunstancias cambiantes o adversas. 3 Seguridad. La certeza de que su fuente de ingresos, su empleo, se mantendrn y est claro cules son las condiciones que se deben cumplir para que esto suceda. En el modelo de Apoyo: 1. Liderazgo. El proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. (Crosby, 1990), Lograr que las cosas realmente sucedan considerando los aspectos de calidad, finanzas y relaciones laborales. 2. Dinmicas de grupo. Son el conjunto de procedimientos y medios utiliza el ejecutivo o responsable de la administracin de la empresa con el fin de que se genere una sinergia y se alcancen los objetivos comunes. Y finalmente para el modelo Colegiado: 1. Trabajo en equipo. Es la mutua colaboracin de personas a fin de alcanzar la consecucin de un resultado determinado. El segundo aspecto a considerar, ser la incorporacin de los procesos de planeacin, tomando en cuenta los elementos bsicos tales como: 1131
1. Objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. 2. Planes. Son los documentos en donde plasman su justificacin diagnstico, objetivos, estrategias, polticas, programas y proyectos de acuerdo al caso. En este sentido la dimensin de los objetivos es fundamental, por lo tanto los clasificaremos en: 1. Generales. Fines para alcanzar que identifican las actividades de toda la empresa. 2. Especficos. Fines que se obtienen con acciones especficas de una divisin rea o departamento. Con la finalidad de ubicar los planes en relacin al tiempo, identificaremos: 1. Planes a corto plazo. Para ejecutarse en un plazo mximo a un ao. 2. Planes a largo plazo. Planes que integran a los planes operativos (a corto plazo), con los planes estratgicos. Finalmente, como tercer elemento mencionado al principio de este documento, y que es fundamental en la efectividad de la toma de decisiones en las empresas, en el aspecto financiero, se tomarn en consideracin elementos de juicio sobre el grado o nivel de la informacin financiera, (CINIF, 2010) indicados en la NIF A-3, en su prrafo 23: 1. Solvencia. La estructura de capital contable de la entidad en trminos de la mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para satisfacer sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversin. 2. Liquidez. La suficiencia de los recursos de la entidad para satisfacer sus compromisos de efectivo en el corto plazo. 3. Rentabilidad sobre ventas. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relacin a sus ingresos. 4. Rendimiento sobre los activos. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relacin a sus propios activos. 5. Rendimiento sobre el capital. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relacin a su capital contable o patrimonio contable. Las decisiones en materia de produccin, se vern influidas por diversos factores (Baca Urbina, 2001): 1. Equipos. Corresponde a toda la maquinaria de produccin, computo, oficina, etc., necesarios para cumplir con su actividad fundamental. 2. Insumos. Los materiales involucrados en el proceso productivo. 3. Accesorios y/o suministros. Todos aquellos materiales adicionales que le ayudarn a cumplir su actividad fundamental.
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4. Procesos. La identificacin de la secuencia de actividades para elaborar los productos. En el concepto correspondiente a los recursos humanos (Werther, Davis, & Meja Gomez, 2000), identifica en lo que llaman Dotacin de personal, los siguientes elementos, que nos permitirn conocer la dimensin del manejo del personal de la empresa. 1. Seleccin. Escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. 2. Induccin. Es el proceso que proporciona a los candidatos seleccionados o empleados nuevos, la informacin bsica de los antecedentes de la compaa, la normatividad, los principales funcionarios, su ubicacin en la estructura organizacional y las funciones que deben desempearse. 3. Capacitacin. Es el proceso para dotar a los empleados nuevos y ya existentes en la empresa de los conocimientos y/o habilidades necesarios y suficientes para realizar eficientemente las tareas que les encomienda la empresa, teniendo presente su formacin y desarrollo integral. 4. Evaluacin del desempeo. Es el proceso por medio del cual de forma integral, sistemtica y continua, se valora las actitudes, rendimientos y comportamientos cumple con sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad. 5. Plan de carrera. Entendiendo por tal, el proceso por el cual se realizar la promocin, rotacin, formacin y gestin del personal de la empresa consiguiendo con ello mejores niveles de desempeo, enriqueciendo y mejorando la consecucin de objetivos dentro de la organizacin. 6. Separacin. La decisin del individuo o de la empresa, de terminar la relacin laboral, por separacin o renuncia. En materia de ventas/mercadotecnia, partiremos de las bases, (Etzel, Stanton, Bruce, & Rosas Snchez, 1996), entendiendo por marketing como un sistema total de actividades que planea satisfactores de necesidades, sus precios, su promocin y distribucin al mercado meta, para alcanzar los objetivos de la organizacin, por lo que se debe abordar ste punto en relacin a los conceptos aqu tratados. 1. Mercado meta. Es el segmento de mercado al que una empresa dirige su programa de marketing, esto es, para la cual el vendedor disea una mezcla de mercadotecnia. 2. Producto. La identificacin de las caractersticas que debe tener el producto, que satisfagan las necesidades planteadas por el cliente.
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3. Precio. La definicin de valor de transferencia que tendr en el mercado el producto, que le permita competir con sus similares y que adems proporcione los beneficios suficientes para mantenerlo. 4. Promocin. Las acciones orientadas a dar a conocer al cliente potencial las caractersticas que tiene el producto, as como el establecimiento de los canales de comercializacin que se utilizarn para hacerlo llegar al cliente. En todos los casos, se determinar el grado de conocimientos y habilidades que se ponen en juego para tomar una correcta decisin, basndola en: $ Capacitacin. Como un elemento fundamental, que nos permita conocer el grado de preparacin es la que se tiene, relacionada con su formacin profesional o con la asistencia a cursos especficos. $ Experiencia. Tendr que ver con el tiempo y la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos de manera formal o informal, validndolos con los resultados obtenidos. Conclusiones: $ Estos son los conceptos que se consideran suficientes para conocer el nivel de capacitacin de los ejecutivos de las empresas familiares y que determinan la efectividad en la toma de decisiones. $ Se tomarn en cuenta stos elementos y en base a ellos, elaborar el instrumento de medicin correspondiente. Se realizar la prueba piloto, se aplicar el instrumento a las empresas que la muestra defina y se recopilarn los datos correspondientes. $ El conocimiento de las relaciones entre estos conceptos, permitirn dirigir las polticas de formacin de los empresarios en las diferentes instancias pblicas con que se cuenta. La oferta educativa se ver afectada por estos descubrimientos y los prestadores de este tipo de servicios, contarn con informacin que oriente sus acciones.
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Referencias Bibliograficas: Baca Urbina, G. (2001). Evaluacin de Proyectos. Mxico: McGraw Hill. Chiavenato, I. (2000). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico: Mc. Graw Hill. CINIF. (2010). Normas de Informacin Financiera. Mxico: Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera, A.C. Crosby, P. B. (1990). Liderazgo. El arte de convertirse en un ejecutivo. Mxico: Mc Graw Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. DOF. (06 de Junio de 2006). Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y mediana empresa. Mxico, Mxico, Mxico: Diario Oficial de la Federacin. Etzel, M. J., Stanton, W. J., Bruce, W., & Rosas Snchez, R. M. (1996). Fundamentos de marketing. Mxico: McGraw-Hill. Ginebra, J. (1997). LAS EMPRESAS FAMILIARES: su direccin y su continuidad. Mxico: Panorama Editorial, S.A. de C.V. Gross, M. (08 de mayo de 2010). Pensamiento Imaginactivo. Recuperado el 28 de Septiembre de 2010, de http:manuelgross.blingo.com H. Ayuntamiento de Morelia . (2008). Plan de Desarrollo Municipal 2008 - 2011. Morelia: H. AYUNTAMIENTO DE MORELIA. Hernandez Sampieri, R., Fernndez - Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2007). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc GRAW-HILL. Husenman, S. (1998). Psicologa de la empresa familiar. Problemas especficos. Iniciativa emprendedora y empresa familiar , N 11, julio-agosto, pp 4-9. IFC Corporate Governance. (1998). Smetoolkit.org. Recuperado el 30 de 09 de 2010, de Family Business Definition and Characteristics Strengths and Weakness: http://www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/content/en/6735/Family-BusinessDefinition-andChara INEGI . (2010). Censos Econmicos 2009. Recuperado el 30 de Septiembre de 2010, de http://inegi.com.mx Koontz, H., Heinz, W., & Cannice, M. (2008). Administracin. Una perspectiva global y 1135
empresarial. Mxico: McGRAW HILLl/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. 15 Kotler, P., Salazar, J. M., & Hernndez Garnica, C. (1989). Mercadotecnia. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana. Maristany, J. (2008). Hombre y Sociedad.com. Recuperado el 30 de Septiembre de 2010, de http://www.hombreysociedad.com Werther, W. B., Davis, K., & Meja Gomez, J. (2000). Administracin de personal y recursos humanos. Mxico: McGraw-Hill.
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La Evaluacin y la Competitividad de las Instituciones Educativas

Jorge Loza Lpez Laura Leticia Laurent Martnez Enrique Laurent Martnez
Resumen La evaluacin, como fenmeno humano, se ha ido transformando desde ser un proceso natural al servicio de la sobrevivencia, hasta convertirse en una imposicin cultural y legal, cuyo fin, aparente, es el de ubicar socialmente a los hombres en una esfera de competencia acorde a sus caractersticas fsicas, mentales y emocionales. A la educacin se le ha asignado el papel de transformadora con el propsito de que los individuos puedan ocupar mbitos de actuacin ventajosos, es decir, los puestos mejor evaluados. Sin embargo, subrepticiamente aunque fcilmente perceptible la evaluacin divide a los seres en inferiores, mediocres y superiores, lo que produce trato indigno y desesperanza, es decir, la marginacin y la distorsin de la tica y la justicia, a pesar de ser stas su razn epistmica de existir
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La vida educacional est inmersa en las modas evaluatorias, sin que se adviertan discusiones reflexivas del papel de la tica en la evaluacin heternoma adoptada, ni de la validez real de la autoevaluacin. Palabras clave: evaluacin, tica, competitividad, realidad, autoevaluacin. Abstrac Evaluation becomes a cultural and legal imposition that pretends, apparently, to place men in a domain according to their physical, mental and emotional characteristics given education the task to transform individuals in order to achieve the better evaluates positions. However, in a surreptitious way although easily perceptible evaluation classifies people as inferior, mediocre o superior people, resulting in indignant treatment and hopelessness, that is excluding and
La evaluacin no puede ser contraria a la tica y a la justicia. El principio epistmico de la no contradiccin argumenta: Una cosa no puede ser ella misma y su contrario, en el mismo aspecto y en el mismo momento. (Diccionario de Filosofa Herder). Evaluation cannot be contrary to ethics and justice. The epistemic principle of no contradiction argues One thing cannot be itself and its opposite in the same aspect and at the same moment.
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the distorting ethics and justice, even though they are the epistemic reason of evaluation existence. Educational environment is flooded of evaluation trends, but reflexive discussions about the role of ethics on the heteronomy evaluation adopted are missing, as well as the real validity of autoevaluation. Key words: assessment, ethics, competitiveness, reality, self-assessment Introduccin Las jerarquas y la evaluacin
Evaluar para procurar la justicia; o pseudoevaluar para imponer ideologas
El hombre evala todo: a otras personas y sus obras, a las cosas, a las formas y los modos, a la naturaleza y sus fenmenos, al pasado y al futuro. No importa que no est preparado para evaluar mucho de lo que somete a su juicio. Opinar acerca de todo es una costumbre humana ms sujeta a la creencia que al saber. Paradjicamente, quiz a lo que menos est dispuesto a evaluar el hombre es a s mismo como individuo, y actualmente halle una gran satisfaccin morbosa en la dedicacin frecuente a la evaluacin negativa de sus congneres.
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Hombre, evaluacin y jerarqua parecen indisolubles. El hombre sucumbe fsica o moralmente si se asla. Pero la necesidad de vivir en sociedad implica la organizacin jerrquica de sus miembros? Es de suponerse que, en el inicio de su existencia, instintivamente el hombre podra ubicarse en un puesto y cumplir con una o ms funciones a favor del grupo, sin coercin, y que tal posicin no significaba el otorgamiento de un rango. Sin embargo, tal situacin, aunque probable, es conjetural. Ahora la sociedad moderna se caracteriza por una complejidad extrema en sus esquemas organizacionales que presentan innumerables niveles en su estructura, dada la divisin del trabajo llevada a los extremos de la sper-especializacin y del sper-dominio. De esta manera se gestaron esclavos y amos; siervos y seores; trabajadores, supervisores, jefes, gerentes y directores; estudiantes, profesores, inspectores y rectores; peones, campesinos, comisarios y caciques; soldados, sargentos, tenientes, capitanes, coroneles y generales; seminaristas, capellanes, sacerdotes y obispos; empleados, secretarias, asistentes, jefes, subdirectores, directores, subsecretarios, secretarios, gobernadores y presidentes. Nadie escapa al rango jerrquico al menos que pretenda ser un ermitao. Las jerarquas, tal como surgen y se
177 Comer prjimo es una expresin comn atinada, en ms de un sentido. Cuando la crtica es mal intencionada y proviene de alguien con orientacin destructiva, puede aludirse al concepto de fijacin anal que manejaba Freud para referirse a este fenmeno (digerir a alguien y desalojarlo por los esfnteres).
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mantienen actualmente, requieren de un proceso evaluatorio constante. Las instituciones educativas mexicanas, como jerarquas, estn inmersas cada vez ms en este fenmeno creciente de evaluacin heternoma. Si se considera que el evaluar consiste en emitir un juicio valorativo comparativo sobre un fenmeno. (Universidad Abierta, 1996: 98) y que la formulacin de juicios de valor es un proceso que requiere del razonamiento, entonces la evaluacin es un fenmeno que no se presenta en ningn otro ser de la naturaleza. Todo parece indicar que la evolucin del intelecto humano ha rebasado la evolucin emocional178. No se vislumbra una disposicin generalizada para usar nuestros recursos e inventos a favor de toda la humanidad. Se discrimina por la religin, el color de la piel, la patria, el dinero, la educacin, la apariencia de extranjero; o por vivir en la casa de al lado; en otras palabras, se discrimina por una evaluacin prejuiciosa de atributos proveniente de una emotividad atorada en preceptos arcaicos. Slo se detendr la aplicacin indiscriminada de la tcnica y la ciencia si la evaluacin, como reflexin de la raza humana, basada en una tica que trascendiera las divisiones, fuera una prctica generalizada, de observancia voluntaria y libre para todos. Para usar trminos de moda, podra decirse que el cobro de nuestra irracionalidad se ha ido haciendo en abonos, pero podra estar cercano el da que se nos pida una rendicin de cuentas total. Es urgente que el hombre evale moralmente su estancia en la Tierra, antes que sta lo desahucie por su insensatez. El hombre en sus afanes econmicos y de poder ha olvidado que la evaluacin es un proceso estructurado en la epistemologa y estrechamente enmarcado en la tica. La evaluacin practicada por los humanos para medir a sus semejantes para legitimarse ha pretendido ser cientfica. Ciertamente, si se trata de aspectos fsicos u orgnicos puede hallarse mucha cientificidad del tipo de las ciencias naturales en los diagnsticos realizados por profesionales conocedores de su trabajo. Pero la cientificidad para evaluar el estado espiritual o cognitivo del hombre es diferente. Se trata de una cientificidad basada en la subjetividad argumentativa de grupos epistmicos. Esta subjetividad argumentativa necesita ser racional, lo que condiciona la validez de muchos procesos evaluatorios Villoro, (1987: 275).
178 La teora de la evolucin lleva implcita una forma de evaluacin natural: slo sobreviven y evolucionan los organismos que pasan el examen que la naturaleza les reserva. Pero no es un solo examen, se trata de una evaluacin permanente. Los seres vivos permanecen en una auscultacin constante y si muestran ineptitud para adaptarse corren el peligro de desaparecer. El hombre, paradjicamente, pareciera no correr ningn riesgo de inadaptacin, al contrario, ha modificado enormemente su entorno a tal grado que, en muchas circunstancias, puede gozar de bienestar y de libertad de accin a pesar de condiciones naturales muy adversas. Un ejemplo de esto es la existencia de ciudades con calles subterrneas donde la gente trabaja, compra, se divierte y hace su vida normal aunque afuera est nevando y el termmetro marque temperaturas de cuarenta grados Celsius bajo cero.
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El resultado comparativo de la evaluacin debe tener como referencia al mismo hombre. Esta es una condicin generalmente ajena a la prctica evaluatoria. Las metas tcnicas pueden ser respetables y relevantes, pero constituyen medios al servicio de los objetivos ltimos. Si se produce la sustitucin silenciosa de los fines reales por los medios, se puede perder de vista el horizonte hacia el cual se debera avanzar y equivocar los mtodos para medir el avance. (Kliksberg, 2004: 27) Conceptuacin La evaluacin ha sido definida y conceptualizada de innumerables maneras. Las hay concisas y extensas, complejas y simples. Analicemos brevemente algunas extradas del Tomo III, dedicado a la evaluacin como parte del material de lectura del Diplomado de Educacin a Distancia impartido por el Sistema de Universidad Abierta de la UNAM. Abordemos la definicin con la que se inici el ttulo anterior: Evaluar consiste en emitir un juicio valorativo sobre un fenmeno. (Universidad Abierta, 1996: 98). Esta definicin singulariza la evaluacin. Es incuestionable que el juicio valorativo es inherente a cualquier evaluacin. El diccionario de filosofa Herder define al juicio de valor como Enunciado que no describe hechos, sino actitudes de un sujeto ante personas, cosas o situaciones, y que expresa la preferencia o la importancia el valor que alguien atribuye a determinadas propiedades de las cosas. Lo anterior quiere decir que el resultado natural de la evaluacin es una actitud del evaluador, lo cual no involucra reacciones que afecten al objeto evaluado, que la evaluacin est al servicio del evaluador ms que de lo evaluado. Pero el propsito ms comn en la prctica es afectar la condicin del objeto evaluado ms que afectar al evaluador. La segunda parte de la definicin alude a un fenmeno, como el objeto del juicio valorativo, lo que tambin parece obvio. Sin embargo, si se concibe un fenmeno como un hecho aislado (las emociones que despierta una obra teatral, la promulgacin de una ley, el xito de una empresa, la situacin de pobreza de una comunidad, el trnsito de una ciudad), el juicio valorativo puede resultar equivocado. Fromm, (1993: 44) argumenta al respecto Si mostramos la realidad slo en el plano poltico, o econmico, o cultural, o sentimental, es decir, parcialmente, esta verdad parcial tiene muy poco efecto, o ninguno. Y no puede tener mucho efecto porque el hombre es un ser total, no est cortado en varios sectores sin relacin.
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Parent, (1997: 15) corrobora: Hay un autntico subdesarrollo mental y moral en algunas personas con grandes capacidades intelectuales, pero alejadas de sus congneres por razones invocadas por ellos mismos. Ellos han creado los criterios de seleccin, colocando en primer trmino el factor parcial de saber antes que la totalidad del ser. Por otra parte, La Declaracin Universal de los Derechos Humanos es orientadora con respecto a la evaluacin: "La pertinencia de la educacin superior debe evaluarse en funcin de lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que stas hacen. Ello requiere normas ticas, imparcialidad poltica, capacidad crtica y, al mismo tiempo, una mejor articulacin con los problemas de la sociedad y del mundo del trabajo, fundando las orientaciones a largo plazo en objetivos y necesidades sociales, comprendidos el respeto de las culturas y la proteccin del medio ambiente." (UNESCO, 1998) Al interpretar las posturas de Fromm y de Parent con respecto a las personas y de La Declaracin Universal de los Derechos Humanos con relacin a las instituciones , cabra afirmar que la evaluacin es el proceso mediante el cual se trata de advertir la realidad como un todo. No se podra hablar de una evaluacin propiamente dicha si se fragmenta al hombre en porciones de habilidades, saberes o disposiciones. De ah lo artificial y engaoso de las evaluaciones educativas, donde se ha intentado subsanar la atomizacin evaluatoria mediante sumarizaciones anrquicas, que no reflejan el verdadero potencial de un hombre para actuar productivamente para s mismo y para la sociedad. Es un hecho comn la extrapolacin de los buenos resultados en un mbito determinado hacia otros espacios, con consecuencias ms o menos graves, segn la importancia de las influencias del evaluado. As, un estudiante con buenas calificaciones se transforma en un mal profesionista, un homosexual promiscuo establece su consultorio como consejero matrimonial, amparado en un ttulo universitario (Berne, 1976) o un buen profesor se convierte en un mal director. En la universidad o en la normal se evala si alguien posee el conocimiento disciplinario para llegar a ser un buen economista o un buen abogado o un buen literato o un buen profesor. No se evala si se es o se puede llegar a ser un buen hombre que pueda ejercer la economa, la abogaca, el arte de escribir o la docencia. Se supone que el conocimiento transmitido en el aula es suficiente, tica y epistmicamente, para llegar a ser un buen profesionista. Al respecto Morn Oviedo. (Universidad Abierta, 1996: 285) escribe: Un anlisis de los fundamentos tericos y epistmicos del actual discurso de la evaluacin nos lleva a pensar que esta actividad necesita revisar y replantear su concepcin de 1141
hombre, de aprendizaje, de conocimiento, de proceso grupal, etctera. (...) el hombre no es un sistema de almacenamiento y de emisin de informacin y el aprendizaje no es un proceso mecnico. lvarez, (Universidad Abierta, 1996: 163-165) menciona que a la evaluacin se le ha entendido como el proceso de especificar normas de actuacin, lo que conlleva la identificacin y el desarrollo de instrumentos para medir la misma actuacin. De manera similar, otros especialistas indican que evaluar es el proceso de determinar en qu medida se consiguen los cambios, las transformaciones positivas en la conducta del hombre, en funcin de los objetivos de la educacin indicados en el currculo. La comparacin del grado de congruencia o discrepancia entre el objetivo propuesto y la conducta final observada, entre la norma y la actuacin, constituye el punto central de estos planteamientos. Ambas propuestas han permeado la prctica evaluatoria de las instituciones educativas, a pesar de las objeciones a que han sido sujetas. Una de estas impugnaciones es el determinismo implcito de los objetivos, ya que la evaluacin centrada en objetivos no explicita juicios de valor sobre los propios objetivos, sobre los lmites y los objetivos finales de los objetivos educativos. Esto provoca, necesariamente una postura reduccionista. (lvarez, Universidad Abierta, 1996) Si los fines educativos consisten esencialmente en cambios (positivos) en la conducta del estudiante, entonces el proceso de evaluacin significara, fundamentalmente, determinar en qu medida el currculo y la enseanza satisfacen realmente los objetivos de la educacin. La evaluacin as manejada por muchos educadores, es conductista y por lo tanto parcial y superficial. No considera (quiz por las dificultades epistmicas) las motivaciones y los aprendizajes que no se manifiestan conductualmente de forma inmediata. Adems, las instituciones educativas y en especial las universitarias no se interesan y hasta rechazan las manifestaciones emotivas que acompaan a todo aprendizaje verdadero.
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Podra uno preguntarse para qu tipo de vida y quines formulan los objetivos educativos?
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Evaluacin del Aprendizaje La evaluacin que ms se ha significado en la educacin es la del aprendizaje. Aunque todo el mundo considera que entiende lo que es evaluar el aprendizaje, la experiencia seala que tanto profesores como estudiantes tienen un concepto restringido y muchas veces errneo del proceso del cual dependen muchos aspectos de la situacin estudiantil y de su preparacin. Thorndike, (Universidad Abierta, 1996: 290) seala: La evaluacin del aprendizaje, en toda su gama de opciones, elementos, bases educativas y filosficas, relaciones con procesos componentes, momentos, etctera), es tan compleja y tan exigente de tiempo, que es imposible dominarla, en la medida que los tericos de la educacin quisieran. En apoyo de esta aseveracin sirva la siguiente lista de opciones: observacin de los participantes, investigacin de antecedentes, anlisis de situaciones grupales, entrevistas, evaluacin de grupos pequeos, autoevaluacin, exmenes a libro abierto, contenidos curriculares, cumplimiento de objetivos, exmenes temticos, evaluacin holstica, subjetividad, tipos de cuestionarios, realizacin de experimentos, simulaciones, redaccin de ensayos, participacin en clase, trabajo en equipo, metodologa de la enseanza, evaluacin continua, momentos para evaluar, tipo de materia o de curso, polticas institucionales, funciones de la evaluacin, retroalimentacin de las evaluaciones, cultura educativa de los acadmicos, escalas evaluativas, interpretacin de resultados, anlisis estadstico, eficiencia terminal, exmenes departamentales, congruencia entre lo enseado y lo preguntado. Morn Oviedo, (Universidad Abierta, 1996: 288) agrega: La evaluacin del aprendizaje y del proceso didctico debe partir de un marco terico y operativo que oriente todas las acciones que tengan que llevarse a cabo. Debe ser un proceso totalizador, histrico, comprensivo y transformador. Adicionalmente a los excesos sealados, tambin la evaluacin padece vicios e insuficiencias. stos generalmente son directamente proporcionales a la incompetencia acadmica. Quien no promueve el aprendizaje tampoco pretende evaluarlo honestamente porque revelara su ineptitud y su irresponsabilidad. Otra coyuntura de la evaluacin del aprendizaje est relacionada con la diferenciacin conceptual de la evaluacin, la acreditacin, la aprobacin, la medicin y la calificacin.
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Enseguida se citan algunos conceptos que frecuentemente se confunden en la terminologa evaluatoria, aunque su mencin es slo marginal. Si el lector se interesara por la teora y las tcnicas de evaluacin se le recomienda que acuda a
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Evaluar el aprendizaje no es calificar, ni examinar, ni medir, ni acreditar; es todo eso y ms. La confusin en el uso de los trminos es comn en los ambientes escolares. Es normal escuchar expresiones como voy a evaluar a mis alumnos, cuando se trata de aplicar un examen, o obtuviste muy mala evaluacin cuando se trata de una calificacin reprobatoria, o se ha evaluado el conocimiento logrado, cuando en realidad se trata solamente de la aplicacin de una medida estandarizada conforme a una norma cuantitativa establecida subjetivamente. Esta maraa conceptual junto con otras tergiversaciones de lo que es la evaluacin ha ocasionado, por ejemplo, que la calificacin obtenida en cada curso se transforme en el fin ltimo y la preocupacin mayor del estudiante, quien prefiere un diez que no merezca a un seis que representara fielmente un sesenta por ciento de dominio de lo tratado en clases. La calificacin ha dejado de ser la asignacin de un nmero que refleja la evaluacin. lvarez, (Universidad Abierta, 1996: 160). La UNESCO (1998) menciona los aprendizajes pilares del conocimiento de cada persona: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser. Estos pilares se sustentan por s mismos; sin embargo, desde el punto de vista de la evaluacin su complejidad es tal que escapan a cualquier medicin directa. Cada individuo podr demostrar algo sobre sus habilidades y sus conocimientos en ciencias o artes, pero el aprendizaje para vivir y ser, es, casi siempre, inconmensurable para el juicio de los dems. Slo cada uno puede saber el grado de su aprendizaje en esos rubros. Pero, socialmente es factible evaluar si una comunidad ha aprendido a vivir y a ser si se toman como referencias algunas repercusiones sociales, polticas y ambientales de su actuacin.
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fuentes tales como el Tercer Tomo del Diplomado en Educacin a Distancia editado por el Sistema de Universidad Abierta (SUA) de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico o el libro titulado La Educacin Personalizada en la Universidad (ver bibliografa). La medicin es la transcripcin a una escala valorativa de los resultados de la aplicacin de instrumentos examinantes. La calificacin es la asignacin de un nmero (o una letra) como parmetro aceptado reglamentariamente y que sirve para estandarizar los criterios particulares de aprobacin. Las ms de las veces la medicin y la calificacin tienden a ser una misma (cuando no existe una escala estimativa previa a la calificacin) La acreditacin consiste en emitir un juicio documentado sobre los niveles de calidad logrados por una persona, un grupo, una funcin, una organizacin o un programa de trabajo, v. gr.: los certificados escolares acreditan el dominio de un grupo de disciplinas que, supuestamente le confieren ciertas habilidades y competencias al acreditado. La acreditacin es expedida por una instancia con reconocimiento social (y generalmente legal), tal como lo es una universidad pblica. Puede decirse que la acreditacin es una constatacin de un tipo de evaluacin que se ha llevado a cabo. Finalmente, slo finalmente, la evaluacin debe servir para la acreditacin y la certificacin del conocimiento. (Universidad Abierta, 1996: 7) Prez Rocha 181 El verdadero origen de los problemas no superados en las universidades es la carencia de vocacin universitaria, tanto de profesores como de estudiantes. Sobre este tema se preparar un nuevo artculo.
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Otra faceta controversial de la comprobacin del aprendizaje es la objetividad y la subjetividad de la comprobacin del conocimiento. lvarez, (Universidad Abierta, 1996: 171) cuestiona aludiendo a los esfuerzos que se han realizado para otorgarle carcter objetivo y cientfico a la evaluacin del aprendizaje: No se presta la evaluacin cualitativa a un subjetivismo que la aleja de toda pretensin de objetividad, condicin previa para la cientificidad? Es cierto que la tendencia de transformar la evaluacin cuantitativa en cualitativa dificulta ms el intento de transformarla en disciplina cientfica, pero la medicin cuantitativa no est exenta de subjetividad, como no lo est ninguna ciencia que trata del hombre. Las bases de la evaluacin descansan sobre la argumentacin y la reflexin de grupos epistmicos; y no puede cimentarse, tal como lo han consideran algunos, en la aplicacin de clculos e inferencias estadsticas para prestarle a la evaluacin cientificidad positiva. Daz Barriga, (Universidad Abierta, 1996: 141) enfatiza: no se trata entonces de que las ciencias del hombre no entren en el mtodo cientfico. Se trata de que este ltimo no entra en las ciencias del hombre. Adems, la insistencia en la objetividad de la evaluacin pretende despojar al docente de sus rasgos intrnsecos de personalidad (apreciaciones, intereses, emociones, sentimientos, etc.), situacin que se antoja imposible e improcedente. (Universidad Abierta, 1996: 29) Por ms ingenio que se ponga en la ideacin de procedimientos mejorados para medir y evaluar al individuo, nunca se eliminar la necesidad de interpretar los resultados proporcionados por esos procedimientos. (Thorndike en Universidad Abierta, 1996: 59). Tcnicamente la evaluacin objetiva es evaluar apegado a la norma y la evaluacin subjetiva es evaluar por el criterio. Tal vez lo ms cuerdo (y justo) sera evaluar mediante una combinacin de la norma y el criterio. Cunto de una y cunto de otra depende de la naturaleza y las caractersticas de la disciplina y del curso; aunque la eticidad final depende de la evaluacin sobre lo aprendido con respecto al pensar y al vivir, lo que slo pueden realizar, subjetivamente, quienes hayan desarrollado sus potencialidades y sean profesores con vocacin. Heteronoma y Autonoma La evaluacin externa (heternoma) es una justificacin de la autoridad heternoma. Se decide por otro en funcin de los resultados de la evaluacin. Se le castiga o se le premia, se le permite o se le prohbe, se le reconoce o se le olvida, se le glorifica o se le condena, se le marca u obliga a seguir un derrotero en su vida; todo en funcin de una medida, de un parmetro impuesto, definido 1145
en la mayora de las veces sin intervencin del evaluado: la sociedad al descarte de los indeseables aunque tal calificativo provenga de un hombre o un grupo, a la luz de la tica, incompetente para evaluar. Pero sera utpico proponer un mundo donde se aboliera la evaluacin heternoma, porque estaramos hablando de un mundo donde cada cual ocupara su lugar racionalmente y tuviera lo que le corresponde segn sus necesidades, por decisin propia, sin coaccin externa ni interna, porque cada cual hubiera descubierto su vocacin y viviera conforme a ella. Y eso fuera suficiente para vivir con bienestar, sin pobrezas ni riquezas indignas, sin excesos. Nadie sabe si ese mundo alguna vez existir, pero en el presente parece inalcanzable y, por lo tanto, muy justificable la evaluacin externa, para ubicar a todos donde deben de estar quiranlo o no. Para argumentar a favor de la evaluacin heternoma sobran racionalizaciones: El orden organizacional y el cumplimiento de sus objetivos requieren pruebas evaluatorias de las aptitudes y capacidades de la gente, que de otra manera no podran descubrirse. La gente aspira a conseguir cosas que no merece o, cuando menos, a conseguir cosas que otros merecen ms. La evaluacin es el vehculo apropiado para otorgar premios (reconocimientos, permisos) y castigos (prohibiciones, abandonos), segn el campo de evaluacin. No hay suficiente para todos, entonces habr que escoger a los merecedores de los bienes y las oportunidades. La maldad (ms que la bondad) debe juzgarse desde afuera, porque el hombre no es capaz de reconocer su propia perversidad. El derecho a la justicia depende del juicio social. La autoevaluacin, la cual podra llamarse evaluacin autnoma, es en gran medida opuesta a la evaluacin heternoma. Es un anlisis y una sntesis concienzuda y sincera de uno mismo, de nuestras facultades y hasta qu punto hemos logrado desarrollarlas. Dicho de otra manera, es un descubrimiento sincero y progresivo de nuestra realidad. Peter (1973: 209) afirma refirindose a la evaluacin autnoma: En el nivel ms elevado de desarrollo de la autoevaluacin, el individuo conceptualiza un yo ideal basado en sus formulaciones sociales o filosficas y, luego, evala su propio comportamiento con relacin a este concepto del yo ideal. Este nivel abstracto de reforzamiento mantiene el comportamiento dirigido hacia elevados ideales y, en algunos casos, produce una satisfaccin interna que es superior al castigo impuesto desde el exterior.
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Sobre el hombre autnomo Peter (1973: 209) agrega: (...) es un individuo plenamente actualizado que puede fijarse metas por s mismo, mantener el avance hacia esas metas, evaluar su propia actuacin y efectuar correcciones para mantener su vida en ese rumbo. Lo expuesto por Peter significa que la evaluacin con mayor eticidad es la autoevaluacin; aunque la autoevaluacin confiable no est al alcance de todos. Expliquemos el porqu de estas afirmaciones. Mucha gente se considera autnoma cuando en verdad se trata de una pseudo-autonoma, ya que tiene introyectada la autoridad y los parmetros de evaluacin de su vala. As, el individuo se juzga de acuerdo a algunas categoras que le importan, pero que no provienen de su albedro sino de los dictmenes provenientes de sus padres, sus jefes o sus dolos, quienes se han introyectado en su personalidad y son los que deciden, en ltima instancia, lo que piensa de s mismo y lo que hace. Si realmente se fuera autnomo en la percepcin interior, si se ha sido capaz de vivir productivamente, entonces se facilitara la autoevaluacin; comprender, aceptar y tratar de mejorar como personas, de acuerdo a un diagnstico veraz, sin autoengaos. Tal sera la nica evaluacin que merecera ser tomada en cuenta. Pero la autoevaluacin humana y fidedignamente tica es una prctica reservada a muy pocos; no puede ser de otra manera, en un mundo donde la mentira es comn en las relaciones formales, donde la apariencia es ms apreciada que la autenticidad. Las instituciones La realidad social es ajena a la evaluacin que se practica en las instituciones educativas. Tal vez, en contadas ocasiones y con efectos restringidos, existan casos en los que las escuelas hayan evaluado acertadamente, tanto las necesidades sociales como la participacin institucional en la satisfaccin de tales necesidades, y se haya actuado en consecuencia. Pero no es lo comn que as suceda. Si se analizara, por ejemplo, los ltimos treinta aos de la vida de la nacin y se evaluara la contribucin de la educacin al desarrollo humano y al bienestar, a la justicia y a la honorabilidad ciudadana, a la salud fsica y mental, a la seguridad y al avance de la ciencia, y tal anlisis se fincara no en cifras que miden el tener sino en la reflexin crtica que evala el ser, seguramente se concluira que las instituciones educativas, en un grado importante, no han cumplido su misin. La investigacin cientfica exige
Las categoras segn Aristteles son sustancia, cantidad, cualidad, relacin, donde, cuando, situacin, posesin, accin y pasin.
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comprobacin fehaciente de los supuestos; pero no se requiere mucha ciencia para advertir lo manifiesto del deterioro social de la nacin. Ms all de la pobreza, la inseguridad y el desempleo, es obvia la desesperanza y la tristeza en los ojos de nuestros semejantes. Las instituciones de educacin superior han sido incapaces de evaluar y de atacar el nivel de corrupcin con la que muchos de sus egresados se han incrustado en la poltica y en el trabajo empresarial. Se podra argumentar que no es responsabilidad de stas tal situacin, que ellas no ensean cmo enriquecerse ilcitamente, o cmo traficar con influencias, o cmo abusar del poder. Si bien las instituciones de educacin superior no se proponen, obviamente, el ensear a delinquir, la falta de coherencia en sus procesos de evaluacin, entre otras deficiencias, permite e incluso propicia que a sus egresados les interese tener; tener participacin en el consumismo rampante, tener posesiones y puestos que les prestigien, tener aduladores que engorden su ego, por encima y a pesar de los valores universales que se manejan en el discurso oficial. Obviamente, parte de la comunidad acadmica se esfuerza en el logro de metas vlidas, pero tales esfuerzos son fragmentarios (rara vez son de otra manera ya que por lo comn las personas dedicadas a la verdadera vida cultural no tienen tiempo ni les interesa inmiscuirse en las usanzas polticas necesarias para aspirar a que sus proyectos tengan amplitud institucional) en un contexto amnsico de la vocacin individual, vocacin que rebasa las expectativas profesionalizantes. A pesar de todas estas dificultades, y quiz debido a ellas, las prcticas evaluatorias en las escuelas cada vez abarcan ms campos, imponindose el reinado de la burocracia evaluatoria. Alumnos y profesores De los recuerdos ms vvidos, que permanecen en la conciencia durante toda la vida, destacan aqullos de la niez o de la juventud relacionados con las consecuencias de una evaluacin injusta fsica, social, artstica, moral o cientfica proveniente de los adultos. La formacin de los rasgos de carcter depende en buena parte de las prcticas evaluatorias de la comunidad y de sus instituciones, donde se desarrollan los aos plsticos de los futuros ciudadanos.
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183 El otorgamiento de reconocimientos (preseas, diplomas) en las escuelas de niveles bsico y medio es una costumbre que ejemplifica muchas injusticias en la seleccin de sus merecedores. La posicin econmica, las trampas, las presiones y otros intereses ocultos condicionan la evaluacin y sus resultados. Los nios y los jvenes, involucrados en tales injusticias escolares, aprenden a temprana edad que la evaluacin tendenciosa, en muchas ocasiones, es ms efectiva que la dedicacin al estudio para conseguir distinciones. Experiencias como estas marcan vidas y refuerzan orientaciones destructivas.
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Algunos estudiosos de la evaluacin se han preocupado por las consecuencias negativas para la autoestima y para la personalidad del alumno, tales como crearle conflictos, taras o inadaptaciones, a las que, el reiterado fracaso puede conducir (Prez Juste, La Revista, 1996: 440). Por otro lado, son innumerables las propuestas de mayor rigor para seleccionar a los alumnos de nuevo ingreso y de exmenes ms exigentes durante sus estudios (Daz Barriga, La revista, 2004). Es innegable que un rigor mayor en la seleccin podra ocasionar mayor cantidad de aspirantes rechazados y, por lo tanto, parecera aumentar la probabilidad de generar depresiones y menoscabo de la autoestima. Pero a nadie debera daar el reconocimiento de su realidad, por el contrario, es el basamento indispensable para quien intente vivir una vida provechosa. Lo que sucede es que la madurez en el discernimiento de los atributos y logros personales no es una cualidad que se haya cultivado socialmente. Lo concerniente entonces sera ser corresponsable en el manejo de las potenciales consecuencias graves de los procesos de admisin para cursar estudios superiores. Para empezar, no puede depender el futuro estudiantil de los jvenes nicamente de los saberes demostrados a una computadora mediante una hoja de respuestas. Independientemente de que los exmenes hayan sido elaborados cuidadosamente (ya se ha discutido la necesidad de evaluar al hombre como un todo), abandonar institucionalmente al joven rechazado es un acto de gravsima inhumanidad en instituciones presumiblemente humanistas. El contacto personal es una obligacin institucional con aqullos que no demostraron capacidad para ingresar en su seno. Ningn argumento es vlido para evadir esa responsabilidad; ni costos ni tiempo. Nada pesa ms que una vida ninguneada. Una entrevista con un profesor comprometido puede cambiar un rumbo derrotista, y ocasionalmente podra ser el inicio de una revisin del porqu del rechazo.
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Las repercusiones errneas de la evaluacin no quedan ah. Para los que logran ingresar, Prez Rocha (Universidad Abierta, 1996: 5) agrega: (...) la evaluacin se ha utilizado como un arma de intimidacin y represin que algunos profesores suelen esgrimir en contra de los alumnos. Esta afirmacin no requiere comentarios; como estudiante o como profesor las experiencias al respecto son mltiples. Unido a esto, las instituciones educativas slo de manera espordica, tmida y sin conviccin han intentado esforzarse para evitar lo que Prez Rocha, (Universidad Abierta, 1996: 5-6) denuncia: (...) la tradicin que prevalece en la evaluacin
184 El proceso mismo de ser evaluado puede suscitar grandes angustias, muchas ms all de lo que puede soportar mucha gente sin perder la confianza en sus potencialidades. Tal angustia puede ocasionar incapacidad momentnea para resolver un examen.
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educativa es que sus resultados no se traducen en polticas de mejoramiento del servicio educativo porque, en general, las deficiencias y los fracasos se atribuyen exclusivamente al mal desempeo del estudiante (por su carencia de "talento", o por su falta de "aplicacin" al estudio). Tal vez muchos profesores no se han enterado que el propsito fundamental de la evaluacin de los estudiantes. Prez Juste (La revista, 1996: 439) anota: (...) la evaluacin puede, y debe, contribuir a la formacin del alumnado, ayudndole a conocerse mejor, a aceptarse como es y a proponerse metas acordes a sus capacidades, intereses y limitaciones. (...) la evaluacin debe ayudar al sentido de responsabilidad, conduciendo al alumno a proponerse metas exigentes y a su alcance. tica y educativamente, tambin destacan en su impacto negativo la falta de dominio de las disciplinas, la escasa conciencia del nivel requerido de preparacin didctica, los prejuicios que impiden la imparcialidad en las evaluaciones y la carencia de conocimiento sobre las necesidades reales de los estudiantes y del ambiente laboral donde stos se insertarn. Por otro lado, los estudiantes no se quedan atrs en los intentos por trastocar la evaluacin formal del aprendizaje. Las trampas ideadas para aprobar los exmenes escritos han dado pie a todo un anecdotario de trucos imaginativos. Nuestras escuelas son muy laxas con este fenmeno, que no por comn deja de ser alarmante; pero, es tan generalizada la fullera para lograr el pase de una materia que el ser descubierto slo tiene consecuencias marginales. No ha sido posible constatar algn caso en el que un alumno haya sido expulsado por ser reiterativo en su falta de honradez acadmica. En las instituciones educativas se aprende que un buen promedio de calificaciones depende ms del teatro frsico que del ahnco en el estudio. El engao para aprobar es por lo general tambin un autoengao y quien es capaz de autoengaarse, a sabiendas, no tiene lmites morales. La escuela debe luchar
Alejandro Licona es autor de una obra de teatro titulada Hulum o Cmo pasar Matemticas sin Problema. En ella el autor presenta toda una gama de opciones puestas en prctica en la vida real para lograr el tan ansiado seis que representa la liberacin de la materia coco de las preparatorias. He aqu una parte reveladora de los dilogos: Entrevistador.- Desde que el mundo es mundo y hay escuelas, los estudiantes se dividen en dos categoras: aprobados y reprobados. Pero qu hacen aquellos cuyos mritos no alcanzan la calificacin aprobatoria? Esta pregunta nos la contestar un grupo de estudiantes de la escuela X (Al grupo) Buenos das. Podran decirnos cmo le hacen para pasar matemticas sin problema? Estudiante 1.- Bueno, te pones a hacer unos buenos acordeones, con las frmulas ms usuales en un examen. Estudiante2.- O apuntas lo que traes en el libro en las paredes o en el techo del saln. El maestro nunca se fija en eso. Estudiante 3.- Lo mejor que puedes hacer cuando todo eso falla, es conseguirte un buen coach. Entrevistador.- Qu es un coach? Estudiante 1.- Un coach es un cuate que presenta la materia en tu lugar. Eso es mejor ya que casi nunca te piden la credencial y si te la llegan a pedir le haces la llorona al sinodal y listo. Muchacha 1.- Yo prefiero llevar minifalda y hacerle ojitos al maestro para que me pase. (Carballido, 2000: 271)
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para convencer al estudiante (y a ella misma) que el aprender a vivir se logra dando traspis en un camino espinoso, no construyendo atajos para tuertos. Si, adems de todo lo anterior, se reconoce algo vedado para ser discutido, que son los no raros trastornos de personalidad de autoridades, estudiantes y profesores, se podr aquilatar la envergadura de las dificultades que enfrentan las instituciones para contar con un sistema evaluatorio confiable del aprender a vivir, sustentado en la tica de unos y de otros. Conclusiones y propuestas Con lo expuesto queda en entredicho lo que el hombre ha emprendido en aras de la evaluacin. Sin embargo, es menester reconocer que la evaluacin, con todas sus controversias epistmicas y ticas, es una prctica encumbrada en la toma de decisiones en todos los mbitos y de una influencia inconmensurable en la sociedad moderna. Esta situacin es ms notable en la educacin, la cual no sera concebible sin su correspondiente trama evaluatoria. La realidad en las instituciones educativas parece ser contraria a la autoevaluacin. La evaluacin es fundamentalmente heternoma, considerndose inviable o hasta insensato el darle validez a la evaluacin autnoma; la evaluacin califica con el propsito de premiar o castigar; se toma en cuenta el presente sin considerar, realmente, el futuro de los evaluados, no existe confianza en la tica de los evaluadores por lo que la subjetividad es mal vista; se pretenden estndares de eficiencia por lo que se tiende a la normalizacin reduccionista de los exmenes en detrimento de las diferencias individuales; se programan perodos de exmenes que tienen ms importancia que el trabajo cotidiano; se maximiza la importancia de la opinin ajena en detrimento de la confianza personal. Todo esto ocasiona que, finalmente, la evaluacin educativa sea ajena a la realidad del evaluado y su entorno. Si se pretendiera llegar a una conclusin evaluatoria de la evaluacin en la educacin pblica no se llegara a un diagnstico halageo. La sinceridad es contraria a la mentira que, a fuerza de ser repetida, termina por creerse verdad . Una mentira creda como verdad no deja de ser mentira, a pesar de ser sostenida por miles de personas; lo grave es que muchas veces la vida institucional se edifica sobre tales cimientos falaces, sobre evaluaciones sin tica.
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Hay quienes consideran que, excepcionalmente, hay ocasiones en que se justifica ticamente rehusarse a revelar la verdad.
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Las instancias educativas no se han destacado por una evaluacin justa de su papel, ni de sus procesos, ni de su gente: los exmenes para evaluar el nivel del conocimiento, los informes de los directores para evaluar el avance de las facultades individuales, los exmenes de grado para constatar socialmente la preparacin cientfica y tica de los egresados, los dictmenes externos respecto de la calidad de la docencia y la investigacin y los muchos otros procesos de evaluacin que se aplican, para cualquier persona, con un poco de sentido comn, y un poco de sinceridad, y un poco de experiencia dentro de las comunidades educativas, puede constatar, por observacin directa, la gran cantidad de hendiduras padecidas en la evaluacin institucional. Peter ya anotaba esta situacin (1973: 211): Trabajando como profesor universitario con estudiantes del doctorado que se supona eran capaces de realizar un estudio y una investigacin independientes, rara vez encontr uno que supiera evaluar su propio trabajo. La evaluacin no consiste en un examen o una serie de ellos, y sus consecuencias reglamentarias; es, por lo contrario, un proceso continuo, complejo y multifactico. No existe la evaluacin ideal y de vigencia permanente (si se pretendiera justa), porque no existen ni el hombre inmutable ni las circunstancias de la vida son iguales da a da. La falibilidad de la evaluacin es su signo distintivo. Lo grave no es equivocarse, sino la frecuencia de los yerros y la falta de disponibilidad y competencia para corregirlos. Segn sostiene la tica Humanista, si a los hombres les hubiera sido posible desarrollar todas sus potencialidades, su actuacin sera moral, tal como corresponde a su naturaleza; entonces no hara falta la evaluacin, porque todos seran lo que su vocacin les aconsejara. Seguramente esto podra ser considerado como una esperanza utpica, proveniente de un idealismo totalmente ajeno a la realidad. Pero ms all de las demostraciones diarias que prueban la imposibilidad actual de convivir sin juzgar a los dems y de aceptar el deseo de poner a los dems donde les corresponde y, por aadidura ocupar el lugar que uno mismo merece, cabra especular filosficamente un poco e imaginarse una sociedad donde cada uno no ambicionara nada superfluo, nada ajeno a sus potencialidades, nada a costa del prjimo, nada atentatorio contra la convivencia pacfica y el respeto a los derechos humanos y a la naturaleza. Una sociedad as, sera competente en todo lo que emprendiera, tanto en el ahora como en el futuro inmediato y lejano. Prevera las consecuencias a largo plazo de sus proyectos y aunque no pudiera vislumbrar un panorama completo del porvenir, tendra la capacidad y la disponibilidad de ir revisando sendas y metas, de tal manera que la evaluacin sera de beneficio social al mismo tiempo que individual, con ventajas y ganancias para todos. Habra quienes no 1152
pudieran mantenerse en ruta, pero se instauraran maneras de reincorporarlos a la dinmica social. Todo mundo mantendra su competencia, sera productivo porque su vida sera una constante mejora de sus facultades, a su ritmo, en convivencia armnica con sus semejantes. Evaluar el presente para vislumbrar un futuro deseable; para descubrir las potencialidades y cultivarlas, depender ms del juicio autnomo que del ajeno, permanecer en un proceso amigable de auscultacin frecuente y no nada ms en las ocasiones exigibles institucionalmente, reconocer la realidad para corregir de raz los problemas nucleares y no nada ms sus sntomas, seran, entre otras, las opciones recomendables tanto por la tica como por la epistemologa. Cuando se trata de descubrir, la tarea consiste en indagar las cualidades o potencialidades, es decir, para lo que una persona puede ser ms 187 productiva. Esta tarea recae en el propio sujeto, aunque, en el caso que nos ocupa, las instituciones educativas tienen una responsabilidad importante en la ayuda que pueden proporcionar para facilitar el descubrimiento de lo que se llama vocacin, la cual incluye no slo aptitudes cientficas o tcnicas, sino otras caractersticas personales tales como el carcter, el compromiso social y la sensibilidad. El propsito ltimo de la evaluacin es tico: el descubrimiento y el cultivo de tales potencialidades. Aceptemos, pues, la evaluacin como un fenmeno vigente, presente en casi todas las actividades sociales y enfrentmosla. Si la evaluacin formal, exigible socialmente, perdura entre los hombres, se necesita ajustarla moralmente cada vez ms. De otra manera, la evaluacin seguir siendo, en muchos casos, justificante de atropellos, generadora de neurosis, justificante de inequidades y arma letal exterminadora de esperanzas. Mientras no se llegue al ideal de la autoevaluacin racional por parte de cada individuo del gnero humano (lo cual es, en las circunstancias actuales, una utopa inalcanzable durante muchos aos), en la educacin pblica recae la gran responsabilidad de promover y fortalecer la evaluacin humanista.
La "orientacin productiva" de la personalidad se refiere a una actitud fundamental, a un modo de relacionarse en todos los campos de la experiencia humana. Incluye las respuestas mentales, emocionales y sensoriales hacia otros, hacia uno mismo y hacia las cosas. Productividad es la capacidad del hombre para emplear sus fuerzas y realizar sus potencialidades congnitas. (Fromm, 1995: 99)
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Bibliohemerografa Antaki, Ikram (1997). En el Banquete de Platn Ciencia. Joaqun Mortiz, S. A. De C. V., Mxico. Berne, Eric (1974). Qu dice usted despus de decir hola?. Grijalbo, Mxico. Fromm, Erich (1995). tica y Psicoanlisis (El hombre para s mismo). 4a.Ed. Paids, Mxico. (1997). El arte de amar. Paids, Mxico. (2000). Anatoma de la destructividad humana. 17a. Ed. Siglo XXI Editores, Mxico. De la Garza, Javier (2004). La Revista. Mxico. Guerra Gonzlez, Mara del Rosario (2002). tica, globalizacin y dignidad de la persona. Universidad Autnoma del Estado de Mxico, Mxico. Historia del Arte (1999). Espasa Calpe. Espaa. Loza, Jorge (2003). Notas sobre la tica humanista Universidad Autnoma del Estado de Mxico, Mxico. Kliksberg, Bernardo (2004). Ms tica, ms desarrollo. Editorial Temas Buenos Aires. Peter, Laurence J. (1973). Las frmulas de Peter. 2a. Ed. Plaza & Janes, Barcelona. (1994). El Principio de Peter. Plaza & Janes, Barcelona. UNESCO, Declaracin mundial sobre educacin superior en el siglo XXI: visin y accin, en Revista de la Educacin Superior, No. 107, julio-septiembre de 1998, ANUIES, Mxico. Universidad Abierta, Sistema (1996). Diplomado en Educacin a Distancia Mdulo III. Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Mxico. Villoro, Luis (1987). Creer, Saber, Conocer. 4a. Ed. Siglo XXI Editores, Mxico.
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La Gestin Administrativa en las PYMES Exportadoras, en el Estado de Michoacn, un Reto de Permanencia

Gerardo Manuel Castaeda Lpez
Resumen: Las PYMES en Mxico tienen una gran influencia en la economa del pas, se debe identificar su problemtica, para evitar su mortandad, especialmente en las exportadoras, puesto que se enfrentan en el mbito internacional y compiten en igualdad de circunstancias con otras empresas por conquistar mercados. Es la gestin administrativa la que las coloca en mejores circunstancias, las estrategias de marketing, las caractersticas que debe poseer el capital humano que las integra, los procesos de toma de decisiones que llevan a cabo, as como las prcticas de administracin financiera que ejecutan, las que les permitirn hacerlo con eficacia. Palabras clave: gestin administrativa, marketing, capital humano, toma de decisiones, administracin financiera. Abstract The SMEs in Mexico have a great influence in the economy of the country, is due to identify their problematic one, to avoid their loss of life, especially in the exporter, since they face in the international scope and they compete in equality of circumstances with other companies conquering markets. It is the administrative management the one places that them in better circumstances, the marketing strategies, the characteristics that must own the human capital that they own, the processes of decision making that carries out, as well as the practices of financial administration which they execute, those that will allow them to do it with effectiveness. Key words: administrative management, marketing, human capital, decision making, financial administration. Primeramente debemos clarificar que debemos de entender por gestin administrativa. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, (Real Academia Espaola, 2001), gestin, se define como accin o efecto de gestionar y a su vez gestionar, es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
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deseo cualquiera. Pero cabe mencionar que este diccionario trata como sinnimo administrar. (Restrepo Gonzlez, 2000) Nos dice que En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. En este sentido, en relacin a la gestin, (Amaya de Ochoa, 1999), nos dice qu gestin es Una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin, articuladas y correlacionadas para el logro de un propsito compartido, o de un objeto comn. Y haciendo nfasis en el grado, la grfica que se muestra a continuacin ayuda a establecer las caractersticas que una y otra tienen (Macrointegracin: SOA, 2008):
Esto nos ayudar a identificar la dimensin de la actividad de gestionar, que implica, no solamente la realizacin de las etapas del proceso administrativo, ni la correcta utilizacin de los recursos, sino tambin, la utilizacin de las estrategias, herramientas y tcnicas necesarias para lograr los objetivos organizacionales. Debemos ubicar tambin quienes sern aquellos que vern afectados por gestin, y en este punto definiremos a la empresa, (Wikipedia en espaol, 2010) como una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se pueden encontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido por lo menos en parte a que -a pesar de su aparente simplicidad- el concepto es complejo. As, se puede considerar que esas diferencias enfatizan diversos aspectos. 1156
Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica. Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unos objetivos, unas tcticas y unas polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin. La planificacin posterior est condicionada por dicha definicin. La Comisin de la Unin Europea sugiere: "Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular." De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es: El conjunto de capital, administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado. An ms profundamente, existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Segn la actividad o giro las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Empresas del sector primario. Dedicadas a las actividades agrcolas, silvcolas, ganaderas o de pesca. Empresas del sector secundario o industriales o de manufactura. Su actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Empresas del sector terciario que corresponde a las empresas comerciales o de servicio. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin. 1157
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras, servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones), servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo), educacin, finanzas, salubridad, etc. No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin: Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores. Multinacional: si posee ventas internacionales. Al respecto, en Mxico, tomando en consideracin la clasificacin de las empresas que hace la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana empresa, (DOF, 2006), en base al personal ocupado, tenemos que:
Tabla 1. Estratificacin de las empresas por nmero de trabajadores. El total de empresas en el pas (INEGI , 2010), en las cifras de los Censos econmicos 2009, es de 5194,811 unidades econmicas, que es el nombre con el que las identifica este organismo. De las cules las pequeas y medianas empresas1 suman 177,577 unidades econmicas que representan el 4.75% del total de empresas en Mxico, y para el estado de Michoacn solamente son el 3.10%, como lo muestran las grficas que se presentan a continuacin:
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Adems, segn un anlisis de la UPS (Cruz, 2009), en Mxico slo 1.3 de cada 10 empresas tienen la intencin de importar o exportar. Son 35,445 las empresas exportadoras registradas por el Gobierno Federal durante el 2008, de stas slo el 49.9% haban exportado dos o ms aos, por lo que la mitad de las empresas exportadoras de Mxico desaparece en un promedio de dos aos, una mortandad ue muestra un error en las polticas pblicas y que los distintos organismos promotores del comercio exterior deben tratar de disminuir. Del total de empresas exportadoras activas en el 2008, slo 18.6% realiz ventas externas por ms de ocho aos, lo que implicara que casi cuatro de cada cinco de ellas murieron durante ese periodo. Nos hemos enfocado mucho en que las empresas exporten y no en hacer empresas exportadoras. (El Economista, 2009). Las PYMES mexicanas, al tomar la decisin de exportar, no deben disear sus estrategias, o los medios para llevarlas a cabo, sin examinar su ambiente externo, dicho ambiente debe considerar factores fsicos como la geografa y 1159
factores sociales como la poltica, la ley, la cultura y la economa de un pas. Tambin deben tomarse en consideracin factores competitivos entre los que se encuentran el nmero y la fuerza de los proveedores, clientes y empresas rivales. La empresa hace frente a diversos ambientes externos, dependiendo del pas en donde opera y desea operar. (Daniels, Radenbaugh, & Sullivan, 2004). Esto es fundamental para que los productos o servicios que se dese exportar logren su cometido. Entorno. Conforme las compaas evolucionan de entidades destinadas a atender mercados domsticos a multinacionales, su estructura organizacional y sistemas de control deben de cambiar para reflejar nuevas estrategias. Las estructuras organizacionales, las capacidades de las organizaciones para implantar estrategias y los sistemas de control tienen que ser ajustados conforme las condiciones del mercado cambian. Estas estructuras presentan el marco para desarrollar los procesos de toma de decisiones. (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007), incrementando la posibilidad de xito en el proceso de exportacin. Por lo tanto, la determinacin de los aspectos a considerar para establecer un grado de evolucin satisfactorio, son: 1. Las estrategias de marketing con que cuenta. 2. Las caractersticas del capital humano que tiene. 3. Los procesos para toma de decisiones que utiliza, y 4. Las prcticas de administracin financiera que ejecuta. Entonces definiremos cada uno de estos rubros. Marketing: (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007), establecer cual es nivel de operaciones que se necesita alcanzar para sugerir cmo pueden seleccionarse los mercados para la expansin internacional, cmo evaluar su demanda y como disear las estrategias apropiadas para su desarrollo, deben tenerlo en cuenta las empresas involucradas en los negocios internacionales. Recursos Humanos: Las organizaciones tienen dos objetivos de recursos humanos generales. El primero es el reclutamiento y retencin de una fuerza de trabajo integrada por las mejores personas disponibles para las tareas a realizar. El segundo objetivo es el de incrementar la efectividad de la fuerza de trabajo, esto depende en mayor grado del logro del primer objetivo. 1160
Para alcanzar estos objetivos (Werther, Davis, & Meja Gomez, 2000), las actividades y habilidades necesarias incluyen: 1. Planeacin y dotacin de personal, la evaluacin de las necesidades del personal y el reclutamiento. 2. Capacitacin del personal. 3. Compensacin de los empleados. 4. Comprensin de las relaciones mano de obra-administracin. Toma de decisiones: Si se aspira a ser un administrador con xito, uno de los talentos que deben desarrollarse es el de la toma de decisiones. Habr que aprender a buscar el contexto de problemas y oportunidades, obtener la informacin necesaria, identificar las alternativas disponibles, reflexionar sobre ellas con cuidado, tomar una decisin personal y seguir adelante. (Daniels, Radenbaugh, & Sullivan, 2004). El proceso de toma de decisiones implica cinco pasos: (Koontz, Heinz, & Cannice, 2008). 1. Definir el problema 2. Identificar las alternativas 3. Determinar los criterios 4. Evaluar las alternativas 5. Escoger una alternativa Los mtodos cuantitativos son de especial utilidad en problemas grandes y complejos. Un modelo es la representacin de objetos o de situaciones reales, las rplicas fsicas son modelos icnicos; los que tienen una forma real, pero no la misma apariencia fsica del objeto se identifican como modelos analgicos. Finalmente representan un problema mediante smbolos y relaciones o expresiones matemticas se denominan modelos matemticos. La incorporacin en mayor medida de este tipo de modelos proporcionar a los gerentes de las empresas exportadores mejores herramientas para realizar su trabajo. Finanzas: (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007). Los objetivos financieros primarios de toda organizacin son: Maximizacin del ingreso consolidado despus de impuestos. Minimizacin de la carga impositiva. 1161
Posicionamiento de los Ingresos, flujos de efectivo y fondos disponibles de la empresa. La maximizacin de la riqueza de los de todos los interesados, tomando en consideracin no solamente la rentabilidad de la empresa, sino tambin el bienestar social. Estos objetivosse obtendrn a travs de: Administracin de los impuestos. Administracin de las divisas y Administracin de fondos. Conclusiones: 1. Identificar cules son las caractersticas o las mejores prcticas gestin administrativa que deben poseer o desarrollar las PYMES mexicanas para contar con los elementos fundamentales que les permitan tener empresas que realicen exitosamente negocios con otras empresas en otros pases que usen sus productos, bienes o servicios, nos permitir: a. la identificacin de las caractersticas bsicas con que se debe de contar, b. establecer de cules de ellas adolece o se encuentran en una etapa inicial, c. las estrategias que debe poner en prctica para adquirirlas o desarrollar y d. en cuanto tiempo contar con los elementos necesarios, fundamentales, que le permitan hacer negocios exitosos, cualesquiera que sea su producto o el pas con que desee hacer negocios. 2. Aprovechar los programas de apoyo gubernamental, la eficiencia en los negocios y la infraestructura determinarn la competitividad de las empresas, en especial las PYMES, ya que las instancias pblicas, deben contar cada da con mejores instrumentos que permitan evaluar la capacidad de las empresas en su camino de los negocios internacionales.
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La Responsabilidad Social Empresarial en el Valle del Mezquital, del Estado de Hidalgo

Tirso Javier Hernndez Gracia Ma. del Rosario Garca Velzquez
Resumen La importancia del medio ambiente se ha generalizado en todas las naciones del mundo y aunque el compromiso de preservarlo es de todos los que habitamos el planeta, las empresas se han convertido en un sector econmico que no slo brindas posibilidades de crecimiento para una regin o estado, sino tambin en un foco rojo para la sociedad en general, al no instrumentar las medidas necesarias para actuar con responsabilidad social y cuidar los recursos naturales. Tal es el caso del Valle del Mezquital en el estado de Hidalgo, Mxico, que en los ltimos aos se ha visto devastado por una serie de organizaciones que enfrentan problemas de contaminacin en la produccin de sus productos y/o servicios que ofrecen. De manera importante sobresalen las empresas tursticas que se encuentran asentadas alrededor de dicha regin, toda vez que ltimamente han destacado por los servicios que ofrecen a travs .de sus parques ecotursticos y balnearios a una gran cantidad de turistas que nos visitan cada ao. El objetivo de la presente investigacin es conocer las estrategias que estn siguiendo este tipo de empresas tursticas como parte de su responsabilidad social para conservar el medio ambiente y en qu medida ha afectado el que no se ha detonado una profesionalizacin de los prestadores de este tipo de servicios, as como el efecto que provoca para ser competitivas dentro de su entorno. Abtract The importance of the environment has been generalized in all the nations of the world and though the commitment to preserve it is of all that we live the planet, the companies they have turned into an economic sector that not only you offer possibilities of growth for a region or condition, but also in a red area for the company in general, on not having orchestrated the necessary measures to act with social responsibility and to take care of the natural resources. Such it is the case of El Valle del Mezquital bushes in the state of Hidalgo, Mxico, which in the last years has met devastated by a series of organizations that face problems of pollution in the production of his products and services that offer. In an important way there stand out the tourist companies that are seated about the above mentioned region, although lately they have emphasized for the services that they offer to slant .de his parks ecotursticos and spa to a tourists' great 1164
quantity that they visit us every year. The aim of the present investigation is to know the strategies that are following this type of tourist companies as part of his social responsibility to preserve the environment and in what measure it has affected the one that one has not detonated a professionalization of the lenders of this type of services, as well as the effect that it provokes to be competitive inside his environment. Palabras clave Sustentabilidad, Organizaciones, Responsabilidad Social. Key Words: Sustainability, Organizations, Social Responsibility. Introduccin El Valle del Mezquital es considerado como una de las zonas ms pobres del Estado de Hidalgo y del pas por sus caractersticas particulares. Esta condicin ha tenido un impacto directo en el flujo de inmigrantes hacia Estados Unidos. Esta realidad refleja la necesidad de establecer nuevos mecanismos econmicos para el desarrollo de la regin y de sus habitantes. Las principales actividades econmicas de la regin son la agricultura, la ganadera y el comercio. Sin embargo, en los ltimos aos la actividad turstica representada principalmente por los balnearios, y ltimamente los parques ecotursticos, comienza a cobrar una importancia relevante en el desarrollo comunitario. A pesar de contar en promedio con 10 aos en este rubro, no se ha detonado una profesionalizacin de los prestadores de servicios, tampoco ha permitido un desarrollo compartido que beneficie a la sociedad en su conjunto. Adems ests organizaciones realizan trabajos de manera aislada e independiente, sin colaboracin entre ellas, lo que las fragiliza en un entorno competitivo. Por otro lado, la regin tambin enfrenta graves problemas de contaminacin. Por ejemplo: las aguas negras que se utilizan para irrigar las siembras contaminan el suelo y las cosechas; las fbricas, la refinera y la planta termoelctrica ensucian el aire, el suelo, y el agua del ro Tula. Todo esto ocasiona que el Valle del Mezquital sea la zona ms contaminada del estado188.Es por ello, que el continuar con el uso irracional de recursos naturales seguir teniendo un impacto ambiental negativo y llegar a afectar la continuidad del crecimiento y preferencia de los usuarios a dichos centros recreativos.
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http://www.hidalgo.gob.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=16
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A finales del ao 2008 189 , fueron entregadas banderas blancas a cuatro balnearios del Valle del Mezquital que cumplieron con las normas sanitarias y por sus prcticas en la prevencin de riesgos para el turismo. De esta manera se coloca a Hidalgo como una de las entidades donde se lleva a cabo este tipo de inspecciones, en beneficio de los turistas e hidalguenses que visitan estos lugares. Entre los parques acuticos certificados y que cumplieron con las normas est el Tepath, Dios Padre, Ecolgico Tlacotlapilco y el Centro Vacacional Ajacuba. No obstante, no todos los balnearios y centros recreativos tursticos cumplieron con dichas normas de sanidad que les permitan prevenir y mitigar los riesgos a la salud pblica. Las normas de seguridad deben ser evaluadas cada seis meses, por lo que es importante conocer los resultados de estas evaluaciones que realiza la Secretara de Salud de manera conjunta con la de Turismo, de Gobierno, Obras Pblicas y la Asociacin de Balnearios y Parques Acuticos. As mismo, el poder conocer las estrategias que actualmente utilizan las empresas como parte de su responsabilidad y las que se podran adoptar de manera conjunta a travs del establecimiento de un cluster de turismo sustentable. Hoy en da, no slo para las empresas debe ser importante redoblar sus esfuerzos, para de alguna manera poder dar solucin a las necesidades de cada uno de sus clientes, valindose de diversas y bastas tcnicas que van de acuerdo a la naturaleza de su giro y objetivo final que persiguen. Sino, tambin deben adquirir un compromiso con la sociedad, porque finalmente son por ellos que existen, y de alguna manera tienen que retribuir, independientemente de los productos o servicios que ofrezcan, la seguridad y responsabilidad social que de forma obvia se adjudican, logrando con ello, garantizar la calidad sanitaria de los servicios prestados e impulsar una imagen de seguridad y responsabilidad de los balnearios y parques acuticos de Hidalgo, Como estrategias de investigacin se establecieron, en principio, realizar una consulta documental con el objetivo de integrar la informacin necesaria sobre la responsabilidad social empresarial del Valle del Mezquital en el estado de Hidalgo, participando Profesores Investigadores del Instituto de Ciencias Econmico Administrativas (ICEA), de la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo (UAEH). Posteriormente estudiar las caractersticas administrativas de algunas empresas especficas como los balnearios y parques ecotursticos del valle del mezquital, para finalmente identificar las empresas que por sus caractersticas se diferencien en su desempeo (casos exitosos) para analizarlos mediante estudio de casos.
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http://www.planetaazul.com.mx/www/2008/10/09/cumplen-norma-4-balnearios-de-hidalgo/
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Desarrollo del trabajo La relevancia de la presente investigacin, como proyecto general, queda de manifiesto en los beneficios aportados en los siguientes rubros. 1) En el rea de conocimiento especfico. Enriquecer el conocimiento especfico a travs de la obtencin de las caractersticas administrativas de las empresas establecidas alrededor del Valle del Mezquital, y en especial los balnearios y parques ecotursticos, toda vez que esta informacin se pretende difundir y utilizar para la contextualizacin y/o concepcin de herramientas administrativas aplicadas al sector turstico. 2) Para la regin. Es importante la formacin de alianzas, colaboraciones o estrategias en conjunto entre los distintos actores (privado, pblico e instituciones de educacin superior) para fortalecer el sector turstico en la regin, as como, el asesoramiento en la formulacin de polticas pblicas, que impacten en la competitividad del sector turstico y promuevan el desarrollo de la regin. 3) Para la institucin. El adaptar los planes y programas de estudios actuales a la realidad del entorno econmico y social, ampliar los espacios para la realizacin de estadas y ejercicio de consultora y capacitacin para alumnos, as como la vinculacin directa con otras instituciones de educacin superior (UAEH, Universidad de Canad), y con el sector productivo y Gobiernos: Federal, Estatal, Municipal. 4) Para el pas, el apoyar la poltica federal de desarrollo del sector turstico a nivel nacional, al ser un elemento potencial en la economa nacional y al ser el Valle del Mezquital una zona clasificada con un alto grado de marginacin, es importante disear proyectos que impulse su desarrollo, a travs de una cultura empresarial, para poder contribuir a la mejora de la productividad y competitividad del sector turstico en Hidalgo, a travs de una mejor profesionalizacin de sus balnearios y parques ecotursticos. Para los otros beneficiarios, contar con una profesionalizacin de sus servicios, que les permitan ser competitivos en su sector, que pueda significar para la comunidad un aumento en la oferta de empleo de calidad que pueda influir en el ndice de migracin y para los clientes, contar con un servicio de calidad que satisfaga sus expectativas, creando fidelidad y promocin a la regin. Finalmente, es importante mencionar que este estudio se enfoca hacia el aspecto de responsabilidad social empresarial a travs de un grupo multidisciplinario de Investigadores del ICEA de la UAEH y con otras Universidades, analizando por separado algunos otros tpicos derivados de la temtica central.
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Antecedentes El Valle del Mezquital est conformado por varios valles como el de Actopan, Ixmiquilpan y Tasquillo adems de algunos llanos. Su vegetacin est formada por mezquites, huizaches, pirules y ahuehutes a orillas del ro Tula; nogales en Tasquillo; biznagas, nopales, cardones, garambuyos y otras plantas de clima muy seco. Anteriormente el valle del Mezquital era una de las regiones ms pobres de la Repblica. Actualmente produce la mayor cantidad de alimentos en el estado. Se siembra maz, frijol, trigo, cebolla, tomate, jitomate, tuna, durazno y la cuarta parte del chile verde que el pas produce. Tambin hay grandes cultivos de alfalfa, esto permite la cra de ganado. Es una zona que est progresando de manera rpida. En Tula se refina petrleo y se produce energa elctrica, se fabrican telas en Tepej, y cementos en Cruz Azul, Atotonilco y Huichapan. Tienen gran creatividad comercial Ixmquilpan y Actopan adems se elaboran artesanas con ixtle, vara, carrizo, hilo, barro y madera. En esta regin se localiza el centro pisccola de Tezontepec de Aldama, que es un criadero de carpas muy importante. Tambin se encuentran varios balnearios y paseos guiados en las montaas en los que acuden las familias hidalguenses a divertirse. Algunos de los lugares ms interesantes son la montaa de El Xicuco, que est entre Tula y Tlahuelilpan, El Hualtpec, cercano a Huichapan, o Los Frailes, cerca de Actopan. En el estado de Hidalgo existen Balnearios y Parques Acuticos, los cuales se ubican a travs de 6 corredores tursticos, mismos que abarcan varios municipios del estado. El Valle del Mezquital abarca 3 de los 6 corredores, es decir, es la zona donde existen la mayora de ellos. En el corredor 4 (Ajacuba Tula) se cuenta con: 1) Balneario Los Arcos (Municipio Ajacuba), 2) Balneario Centro Vacacional Ajacuba (Municipio Ajacuba), 3) Balneario Hotel Las Lumbreras (Municipio Ajacuba), 4) Balneario La Carreta (Municipio Ajacuba), 5) Balneario Vito (Municipio Atotonilco de Tula), 6) Balneario Bao Grande (Municipio Mixquiahuala, 7) Balneario El Huemac (Municipio de Tezontepec de Aldama) y 8) Parque Acutico La Cantera (Municipio Tula de Allende). En el corredor 5 (Ixmiquilpan Tasquillo) se cuenta con. 1) Balneario Grutas de Tolantongo (Municipio El Cardonal), 2) Balneario Tlacotlapilco (Municipio Ixmiquilpan), 3) Balneario Pueblo Nuevo (Municipio Ixmiquilpan, 4) Parque Acutico Dios Padre (Municipio Ixmiquilpan, 5) Parque Acutico Maguey Blanco (Municipio Ixmiquilpan), 6) Balneario Valle Paraso (Municipio Ixmiquilpan), 7) Parque Acutico Te-Pathe (Municipio Ixmiquilpan), 8) Balneario Humedades (Municipio Ixmiquilpan), 9) Parque Acutico El Tephe (Municipio Ixmiquilpan), 10) Parque Acutico Puerta Oeste (Municipio Ixmiquilpan, 11) Parque Acutico Tolln (Municipio Ixmiquilpan), 12) Club Alcntara (Municipio Ixmiquilpan), 13) Balneario1168
Hotel Tzindejeh (Municipio Tasquillo), 14) Parque Ecolgico El Renacimiento (Municipio Tasquillo), 15) Parque Ecoalberto (Municipio Ixmiquilpan), 16) Balneario Doxey (Municipio Tasquillo), 17) Balneario El Bidho (Municipio Tasquillo) y 18) Parque Acutico Ecolgico Tlaco (Municipio Chilcuautla). En el corredor 6 (Huichapan Tecozautla) se cuenta con: 1) Balneario Bosque de las nimas (Municipio Huichapan), 2) Balneario El Paraso (Municipio Huichapan), 3) Balneario Chichimequillas (Municipio Huichapan), 4) Balneario Camino Real (Municipio Huichapan), 5) Balneario El Arenal (Municipio Tecozautla), 6) Balneario El Geiser (Municipio Tecozautla), 7) Balneario Carrizal del Lago (Municipio Tecozautla), 8) Balneario El Bosque de Las nimas (Municipio Huichapan), 9) Balneario Gandho (Municipio Tecozautla), 10) Balneario La Cruz (Municipio Tecozautla), 11) Balneario Los Pinos (Municipio Tecozautla), 12) Balneario El Tagui (Municipio Tecozautla) y 13) Balneario La Fuente Los Resendiz. A lo largo de todo el ao, pero sobre todo en perodos vacacionales, miles de paseantes, principalmente provenientes del Distrito Federal y del Estado de Mxico arriban a Hidalgo por las diversas carreteras federales, abarrotando los diversos centros recreativos y tursticos, localizados en los corredores de balnearios, de montaa y haciendas. El turismo es una actividad noble con un enorme potencial econmico, sobre todo cuando la naturaleza, el clima, la biodiversidad, la historia y la cultura, todo estos factores, han sido tan prdigos en el caso del estado de Hidalgo, Mxico. Es por ello que uno de los principales objetivos de este tipo de organizaciones, de forma conjunta con la Secretaria de Turismo y diversos organismos gubernamentales, deber ser la conservacin de los ecosistemas, adems del constante desarrollo de programas de responsabilidad social que benefician a comunidades, turistas y colaboradores del parque. El hablar de responsabilidad social, obliga tambin a abordar el tema de desarrollo sustentable, es decir, es hablar de que las empresas deben dirigir todos sus planes y programas tomando en cuenta que sus acciones repercuten en el medio ambiente. Para entender mejor lo anterior veamos algunas definiciones del desarrollo sustentable: La ecoeficiencia es el principal medio a travs del cual las empresas ayudan a las naciones a avanzar hacia el desarrollo sostenible, al tiempo en que mejoran su propia competitividad.190 .Por otro lado la Comisin Mundial del Ambiente y Desarrollo defini al desarrollo sustentable como: Aquel que permite a la generacin actual satisfacer sus necesidades sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus necesidades propias (World
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http://www.ciceana.org.mx/recursos/Desarrollo sustentable.pdf
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Commission on Enviroment and Development, 1987)191; y a su vez, Deville y Turpin lo definen como El uso, conservacin y ampliacin de los recursos de la comunidad, as como el mantenimiento de los procesos ecolgicos de los cuales depende la vida, que permitan incrementar la calidad de vida ahora y en el futuro (Deville y Turpin, 1997: 11). Si analizamos estas definiciones veremos que existe coincidencia en las tres en los siguientes aspectos: El desarrollo sustentable es un medio a travs del cual la sociedad puede obtener mejores condiciones de vida. Dependiendo del cuidado que se tenga actualmente del medio ambiente, ser como las generaciones futras poseern un mejor nivel de vida. Las empresas que trabajan tomando en cuenta el desarrollo del medio ambiente son beneficiadas con el incremento de su competitividad.
La manera en que cada empresa enfrente el desarrollo sustentable, depender de las condiciones ecolgicas, econmicas y sociales en el que se desarrolle su entorno. Es importante sealar que todas las empresas, en especial las de extraccin y produccin de bienes juegan un papel muy relevante en el desarrollo sustentable, ya que sus actividades tienen que ver directamente con la contaminacin de ros, mares, campos, zonas agrcolas y la propia capa de ozono que es nuestro escudo protector de los rayos solares y ultravioleta. Es por ello, que: Cada ao, Mxico enva a la atmsfera el 2% del total de los gases que se emiten, lo que significa cuatro toneladas de bixido de carbono por habitante..192 La responsabilidad social empresarial es un trmino que se ha venido utilizando en estos ltimos aos y que las empresas, el gobierno y los entes polticos le han dado un realce muy importante. La responsabilidad social corporativa consiste en que las empresas mismas definan, unilateral y voluntariamente, polticas sociales y ambientales mediante instrumentos alternativos que no sean ni acuerdos colectivos, ni legislacin, y que ofrezcan, en bsqueda de sus metas, asociarse a actores mltiples. (Gerard Fonteneau, 2003:2-3)193 Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando prestan atencin a las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de inters (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales,
Mercado Alexis y Karenia Crdova, Desarrollo Sustentable-Industria: Ms controversias menos respuestas, http://www.scielo.br 192 Reyna Pablo y Martha Guzmn, Noticieros Televisa 193 http://www.jussemper.org/Inicio/Resources/RSCimplicacionessoc.pdf
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medioambiente, accionistas, proveedores)194 Desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando valor para sus accionistas y la sociedad a travs del empleo de buenas prcticas195 Puede decirse que existe similitud entre los conceptos de Sustentabilidad y Responsabilidad Social, ya que en las dos se busca contribuir a la conservacin y cuidado del medio ambiente no slo natural, sino tambin social que es en el que se desenvuelve una organizacin pblica o privada. Sin embargo es notorio que la responsabilidad social tiene la finalidad de otorgar apoyo a una comunidad pero con un fin que es de tipo econmico principalmente porque mientras ms recursos aporte una empresa a programas de beneficio social, sta podr disminuir sus obligaciones fiscales, por lo menos eso es lo que se tiene establecido en Mxico, lo cual se abordar ms adelante. Es importante establecer con claridad que aspectos considera la sustentabilidad y los que incluye la responsabilidad, porque aunque ambas tienen un fin de cuidado y mantenimiento del medio ambiente y de la comunidad, de acuerdo a las definiciones anteriores presentadas existe diferencia en su conceptualizacin. Por un lado la sustentabilidad, busca la conservacin del medio ambiente a travs de polticas gubernamentales que obligan a las estructuras econmicas sean lucrativas o no a utilizar los recursos disponibles de manera cuidadosa, mientras que la responsabilidad social se centra en que las empresas hagan conciencia sobre las diferentes necesidades que existen en una comunidad (alimentacin, reforestacin de reas verdes, casas hogar, orfanatorios, etc.) en las cuales una organizacin pueda destinar parte de sus recursos como donativos a organizaciones no gubernamentales que estn encargadas de administrarlos en beneficio de la sociedad, y de sta forma poder disminuir sus impuestos ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico en nuestro pas. Existe un conjunto de normatividades desde el mbito mundial hasta el mbito nacional, relacionado con la sustentabilidad o desarrollo sustentable. En el mbito internacional lo que se sabe de la sustentabilidad es que inicia en los aos setenta con la inquietud que se vive respecto a la crisis ambiental a nivel mundial, que llamo la atencin de investigadores de diversas disciplinas y tema es abordado en junio de 1972 en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre medio ambiente, a partir de ese momento se convierte en una cuestin
Lafuente Alberto, Vctor Viuales, Ramn Pueyo y Jess Yara, Responsabilidad Social Corporativa y Polticas Pblicas, 2003 195 Nuez Georgina, La Responsabilidad Social Corporativa en un marco de desarrollo sostenible, CEPAL, No. 72, 2003, pp. 5.
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ampliamente comentada en las campaas polticas, en virtud que el medio ambiente es un elemento fundamental para el desarrollo humano, se construyen diversas lneas de investigacin que conformen alternativas para enfrentar los problemas ambientales y mejorar el aprovechamiento de los recursos naturales. Generando una mentalidad en la humanidad de cambio en sus modalidades de vida y de interaccin comercial. Partiendo de una visin centrada en el deterioro del medio ambiente, en la actualidad se incluyen muchos otros aspectos vinculados con la calidad de vida del ser humano. Que conlleven a evitar la destruccin de la diversidad, complejidad y funcionamiento de los sistemas ecolgicos que soportan la vida. As mismo como se ha mencionado la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo (World Commission on Environment and Development) parte de la conviccin de que es posible construir para la humanidad un futuro ms prspero, ms justo y ms seguro. Por otro lado en abril de 1987 se crea un informe denominado nuestros Futuro Comn o Informe Brundtland. Basado en polticas de sostenibilidad y expansin de la base de recursos ambientales, lo cual se aplica como un proyecto emergente ante las contingencias ambientales mismo que tiene que ir ligado con temas de desarrollo de los gobiernos. Los objetivos que se generaron para la comisin son en primer lugar el examinar los temas crticos de desarrollo y medio ambiente y formular propuestas realistas al respecto, el segundo proponer nuevas formas de cooperacin internacional capaces de influir en la formulacin de las polticas sobre temas de desarrollo y medio ambiente con el fin de obtener los cambios requeridos y el tercero promover los niveles de comprensin y compromiso de individuos, organizaciones, empresas, institutos y gobiernos. La Comisin considera que la humanidad tiene la capacidad para lograr un desarrollo sostenido que define como el garantizar las necesidades presentes sin comprometer las necesidades futuras. Una situacin que debe ser atendida con la generacin de programas ecolgicos para la conservacin del medio ambiente generando en los seres humanos una conciencia moral de las acciones que se realizan, sin poner en peligro los sistemas naturales y que sea eficiente el uso de recursos no renovables. Por lo anterior es de suma importancia conocer tambin qu legislaciones existen en el estado de Hidalgo referentes al desarrollo sustentable y que particularmente se aplican en su territorio, para ello se ha incluido la siguiente tabla que nos indica dichas legislaciones.
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Cuadro No. 1 Leyes de Cuidado y Proteccin al Medio Ambiente en el Estado de Hidalgo. Ley Fecha de Objetivo Publicacin Ley de Desarrollo 07 de Agosto de Tiene por objeto contribuir a Forestal 2006 la conservacin, proteccin, Sustentable para fomento, restauracin, el Estado de produccin, ordenacin, Hidalgo. cultivo, manejo y aprovechamiento sustentable de los ecosistemas forestales del Estado y sus recursos, Ley del Equilibrio 30 de Diciembre de Regular la preservacin y Ecolgico y 1998 restauracin del equilibrio Proteccin al ecolgico, as como la Ambiente del proteccin al ambiente, en Estado de el territorio del Estado, en las Hidalgo. materias de Competencia estatal y municipal. Fuente: Elaboracin propia. Aun cuando se tienen diversas normas legislativas para el desarrollo sustentable, es de observarse que falta mucho por hacer, no solamente en crearlas y emitirlas, sino tambin en difundirlas y vigilar el seguimiento de estas en todas las organizaciones. La presente investigacin presenta los avances de un proyecto que tiene como objetivo realizar un diagnstico sobre la importancia de la responsabilidad social en el desarrollo de un clster de turismo sustentable en el Valle del Mezquital, del Estado de Hidalgo, con el propsito de conocer el grado la participacin y cumplimiento por parte de las empresas del sector. Los resultados previos permiten emitir juicios e invitar a los involucrados a establecer acciones que mejoren el desarrollo social y ambiental de la regin. Evento que se puede realizar a travs de foros con el gobierno estatal y municipal, la Secretara de turismo y las empresas involucradas y la universidad. En virtud que la problemtica planteada debe ser atendida, dando respuesta a las siguientes preguntas: Cules son las acciones de responsabilidad social que realizan los balnearios del Valle del Mezquital?, tiene los balnearios del valle del Mezquital el compromiso moral ante el cuidado del medio ambiente?, 1173
Conocen los empresarios de balnearios del Valle del Mezquital las implicacin de no trabajar con responsabilidad social? Variables Responsabilidad Social Control de materiales txicos Cuidado del medio ambiente Relacin con la sociedad Desarrollo de programas ecolgicos Uso de maquinaria ecolgica Generacin de productos ecolgicos Generacin de empleos Control de materiales txicos. Estar alerta de que los materiales o residuos que emita la maquinaria que se utiliza para el desarrollo de las actividades sean peligrosos y dainos ya que esto se puede producir por un mal manejo de estas provocando efecto en la salud de los habitantes de las comunidades cercanas o en la sociedad en general. Cuidado del medio ambiente. Conservar la integridad de la naturaleza en el grado mas alto que lo permitan las actividades de las empresas. Relacin con la sociedad. Que la empresa como tal y la sociedad o la comunidad en donde se encuentre la entidad tengan una relacin pacifica, que no tengan roces por intereses de cualquier tipo. Desarrollo de programas ecolgicos. Elaboracin de programas lo cuales tengan caractersticas medioambientalitas, que busquen el bienestar natural por parte de la organizacin en general. Uso de maquinaria ecolgica. Utilizar maquinaria que no sea producida o que por lo menos esta no produzca artculos los cuales tengan cierto nivel de sustancias dainas para la salud. Generacin de productos ecolgicos. Son la produccin de artculos sin la utilizacin de productos qumicos pueden ser elaborados con elementos orgnicos. Generacin de empleos. Brindar a los integrantes de la sociedad empleos los cuales les proporcionen seguridad social, que a travs del desarrollo de actividades ajustadas a las necesidades de la empresa y adaptadas a las habilidades de los individuos reciban una remuneracin justa.
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El desarrollo sostenible requiere entender que la inaccin traer consecuencias; se deben cambiar las estructuras institucionales y fomentar las conductas individuales, estos cambios deben generar un impacto en las actitudes humanas promoviendo y ejerciendo vastas campaas de educacin, foros de debate, participacin pblica, gubernamental y empresarial. Metodologa Proyecto de investigacin de los balnearios y parques eco-tursticos del Valle del Mezquital, se han definido dos fases. La primera fase consiste en la realizacin de una investigacin emprica mediante la aplicacin de un cuestionario, con la finalidad de establecer un perfil administrativo, as como sus potencialidades y amenazas. Este cuestionario ser aplicado al 100% de la poblacin que compone el sujeto de estudio y es realizado a travs de un instrumento de medicin validado en otras investigaciones sobre administracin de MIPYMES, desarrollado por universidades espaolas con la participacin de universidades mexicanas (Martnez, et al., 2008). El cuestionario est compuesto por 5 partes: datos generales; direccin; organizacin/recursos humanos; tecnologa, innovacin, calidad; y aspectos contables y financieros. Actualmente, se est realizando el trabajo de campo que aportar los resultados cuantitativos a la investigacin. 196 En la segunda fase se emplearn la investigacin con enfoque cualitativo, permitir describir y comprender el funcionamiento de casos de la poblacin estudiada, se generarn propuestas de mejoras organizacionales. Las tcnicas de colecta de informacin aplicadas facilitarn la descripcin del desempeo global de las empresas, las dificultades administrativas que la afectan y el conocimiento de las acciones de la empresa relacionadas con el desempeo social y ambiental. En la investigacin se pretende determinar y conocer las causas de un fenmeno, particularmente del desarrollo sustentable por lo que dicha investigacin tiene un nivel exploratorio, descriptivo y explicativo. A partir de los resultados obtenidos se analizarn las caractersticas administrativas de los balnearios y parques ecotursticos del valle del mezquital. Determinacin de la muestra (Universo y muestra) El proyecto se enfoco en los balnearios y parques eco-tursticos de Hidalgo los cuales en total son 85 distribuidos de la siguiente forma: 40 ubicados en el Valle del Mezquital, 17 en Huichapan Tecozautla, 8 dentro de la ruta Tolteca, 8 en la Huasteca y los restantes 12 en los diversos municipios. El universo en el particular
Snchez V. Briones B. y Ambrocio C. (2009). Responsabilidad Social y Ambiental de los Balnearios en el Valle del Mezquital: Caso de las Grutas de Tolantongo. Mxico.
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para este proyecto est dirigido a los establecidos en el valle del Mezquital con representacin de 40 balnearios y parques eco-tursticos. Se determino realizar un censo para tener la posibilidad de contar con la informacin Dentro de la Zona del Valle de Mezquital se encuentran ubicados la mayor parte de los balnearios y parques eco-tursticos de Hidalgo en donde predomina el inters por ofrecer la ms alta calidad en los servicios, atendiendo las necesidades de los clientes, propiciando su desarrollo y ser competitivos en su entorno, de ah la poblacin que se determina para la investigacin. Tipo de investigacin La investigacin es de tipo mixta, ya que el ambiente en que se desarrolla tiene caractersticas particulares que en su mayor parte son cualitativas, no obstante tambin se etapa. Complementando con un estudio descriptivo en virtud que se realizar el anlisis e interpretacin de las condiciones y procesos actuales de los balnearios y parques eco-tursticos la Zona del Valle de Mezquital, el diseo de la investigacin segn Hurtado (2000) Conclusiones parciales La finalidad de la investigacin en el rea de la administracin se enfoca a promover el desarrollo organizacional, es bienestar humano y la responsabilidad social de este. La presente investigacin han permitido identificar, los compromisos que tienen los involucrados en mantener un habiente sano para que con acciones presentes y futuras se cuente con la calidad de vida que la humanidad requiere para poder desarrollarse de manera personal y profesional. El proyecto se enfoca a generar conciencia en las organizaciones tursticas en particular los balnearios de la Zona del valle de Mezquital a partir de la observacin de los componentes sociales y ambientales que como compromiso empresarial y moral se encuentran desarrollando sus actividades dichos balnearios. En la regin del Valle del Mezquital del estado de Hidalgo se concentran varias empresas importantes, causantes de la contaminacin ambiental en la zona como la Refinera de Petrleos Mexicanos, las plantas de cementaras de Cruz Azul y Cementos Mexicanos y la Planta Termoelctrica, las cuales son las que ms desechos txicos arrojan al medio ambiente; ya existen problemas graves como la carencia de agua potable, el riego de los campos con aguas negras y por supuesto la enorme cantidad de smog en el aire, por lo que ser enriquecedor determinar el impacto que causa a las empresas tursticas, en particular los balnearios y estos su vez que estrategias de mejora emplean para
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atender (si es que se atienden) las problemticas mencionadas ya que el recurso principal para el funcionamiento de estas empresas es el agua. Cabe menciona igualmente la situacin que de manera general se vive en esta regin tienen un gran impacto ya que como se descrito las variables que influyen en responsabilidad social son: control de materiales txicos, cuidado del medio ambiente relacin con la sociedad, desarrollo de programas ecolgicos, uso de maquinaria ecolgica, generacin de productos ecolgicos y la generacin de empleos y la situacin que actualmente se vive en todos los mbitos organizacionales son que en el ao 2006 el peridico La Jornada public la siguiente nota al respecto: La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) catalog a Mxico en el primer lugar mundial en utilizacin de aguas negras para riego, ya que cuenta con el distrito de riego con ese tipo de aguas ms grande del mundo: el Valle de Mezquital o de Tula, asegur la investigadora Blanca Elena Jimnez, del Instituto de Ingeniera de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM). En ese distrito de riego eran 85 mil las hectreas sometidas a las aguas negras, pero la superficie ha disminuido a 77 mil hectreas debido a la migracin de los trabajadores y jornaleros a Estados Unidos, aadi la experta en el tema, quien agreg que, en trminos reales, Mxico ocupara el segundo lugar a nivel mundial por la utilizacin de ese tipo de aguas, despus de China.197 De acuerdo a lo anterior puede observarse que son grandes las extensiones de los cultivos regados con aguas negras en la regin, y adems de que no existe un sistema adecuado para el transporte de dichas aguas, ya que, son conducidas a travs de canales que se encuentran al aire libre y expiden olores desagradables que son percibidos por cualquier persona. Como consecuencia de este problema encontramos lo siguientes: Las enfermedades gastrointestinales, como la salmonelosis, han atacado a varios nios, quienes presentan temperatura alta, diarrea y constipacin. Debido a la defecacin al aire libre, aparece la cisticercosis y la amibiasis. Tierra frtil en esencia, los campos de cultivo de la regin, que abarcan 90 mil hectreas, rinden tres veces ms cosecha que el resto, sin embargo, el precio que se paga es elevado al ser regadas con aguas negras provenientes de la Ciudad de Mxico.198 Esta es la realidad de lo que hoy se vive en la regin del valle del mezquital sobre la contaminacin de las aguas negras. Debido a los altos ndices de consumo de agua por parte de las ms de 100 empresas instaladas en el corredor turstico de Tula-Tepeji-Atitalaquia y tambin Huichapan para llevar a cabo sus operaciones, existe el riesgo de que la
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http://www.imacmexico.org/ev_es.php?ID=30241_201&ID2=DO_TOPIC
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http://www.proceso.com.mx/noticias_articulo.php?articulo=30118
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poblacin que habita en los lugares circunvecinos muy pronto comience a carecer de agua potable para el consumo humano, porque dichas empresas son las que consumen la mayor parte. Segn un informe de la Conagua de 2007, el grado de presin sobre el recurso hdrico en la zona hidalguense alcanz 198 por ciento, es decir, se triplic, pues apenas dos aos atrs la cifra era de 69 por ciento. Para la investigadora (Judith Domnguez Serrano), "en esta regin hay un problema de estrs hdrico, de presin sobre el acufero y sobre el agua superficial porque se est extrayendo y usando ms agua de la que deseablemente se tendra que usar". "Va a ver una crisis de agua en esa zona muy pronto, en pocos aos, porque ya tenemos la crisis de gestin y de agua en el Valle de Mxico, pero pronto llegar ah (a Tula), que era una zona con disponibilidad de agua", alert.199 Es muy claro que la suposicin que realiza esta investigadora acerca de la falta de agua en unos aos posteriores pronto se har una realidad si es que se construye el proyecto de la nueva refinera porque segn datos de esta misma fuente se requieren aproximadamente 7,000 litro de agua para refinar 1 barril de petrleo crudo y de acuerdo con las estimaciones hechas por el gobierno esta planta tendr la capacidad de refinar 300,000 barriles diariamente, para lo cual se necesitar disponer de 2,100,000 litros de agua por da para la operacin del proyecto. Otro de los problemas surgidos en la regin debido a los desechos txicos generados por las empresas del lugar es la cantidad de smog que se encuentra en el aire y que es del 100% a diferencia del Valle de Mxico que solamente es del 5% del espacio ocupado. Estos problemas son surgidos de las actividades que realizan las caleras y las cementeras principalmente que son las que se ubican en la regin; a continuacin se anexa un extracto de un reportaje publicado en el ao 2006 por la revista Contralnea Hidalgo La contaminacin atmosfrica en la regin por la presencia de gases, agentes infecciosos, toxinas qumicas, polvos, minerales y partculas inmunognicas, proviene de las empresas procesadoras de minerales, como las caleras, cementeras y explotadoras de mrmol, que adems de daar la salud humana perjudica a la flora local. Tambin la lluvia cida de la refinera, cuyos residuos van a la atmsfera.200 El agua de la presa Endh, la ms grande de Hidalgo, contiene cianuros, detergentes, grasas, aceites, nitritos, nitratos, fosfatos, coliformes fecales y metales pesados, entre ellos plomo y mercurio, en cantidades que rebasan las
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http://www.cemda.org.mx/artman2/publish/AGUA_90/Advierten_por_refiner_a_crisis_de_agua_en_Tula_printe r.php 200 http://www.hidalgo.contralinea.com.mx/archivo/2006/julio/htm/ambiente_letal_hidalgo.htm
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normas oficiales, determin un estudio realizado por los Laboratorios ABC y Qumica de Investigacin y Anlisis. (Pachuca, Hgo., 27 de febrero). El Partido Verde Ecologista de Mxico (PVEM), que solicit el anlisis, exigi a los 84 ayuntamientos de la entidad que inviertan en plantas tratadoras de aguas residuales, y advirtieron que la contaminacin afecta no slo a habitantes de la entidad, sino a los de todo el valle de Mxico, que consumen productos cultivados en Hidalgo. Endh encabeza la lista de las cinco presas ms grandes de Hidalgo. Su vaso tiene capacidad de 182 millones de metros cbicos, y sus aguas sirven para regar hortalizas y otros cultivos en ms de 85 mil hectreas de los distritos 100 de Alfajayucan y 3 de Tula.
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Modelo Organizacional Sistmico para el Sector Portuario de Mxico

Gabriel Garca Medina Yolanda Hernndez Bucio Miguel ngel Medina Romero
Resumen En el sector martimo, los puertos son los nodos articuladores del comercio exterior que ingresa al pas y de los insumos que abastecen el mercado domstico, son la puerta de entrada al pas. Y las funciones relativas a la entrada de mercancas y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras en cada uno de los puertos en el pas. As, el presente trabajo plantea la propuesta de un modelo sistmico para el sector portuario en Mxico, que permita la toma de decisiones para alcanzar su objetivo principal, a travs de la construccin de un marco tericoconceptual, tomando como marco principal la teora de la organizacin. Palabras Clave: Teora de la organizacin, Sistemas, Sistema portuario. Palabras clave: Por favor incluya hasta cinco palabras clave al final del resumen. Abstract Port Sector, are the nodes articulators of foreign trade entering the country and the inputs that supply the domestic market, are the gateway to the country. The functions relating, to the entry of goods and means that are transported in the same country or the output of the exclusive powers of the customs authorities in each of the ports in the country. This paper aims, proposing or systemic model for the port sector in Mexico, allowing decision making to achieve its objective through the construction of a theoretical framework, taking as main the organization theory and system. Key words: Organization Theory, Systems Theory, Port System. 1182
Introduccin El sector portuario es el nodo articulador del comercio exterior, donde ingresan al pas los insumos que abastecen el mercado domstico, siendo la puerta de entrada al pas. Y las funciones relativas a la entrada de mercancas y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras de cada uno de los puertos del pas. El objetivo principal del sector portuario en Mxico es muy claro, proporcionar la infraestructura necesaria para el acceso o la salida de las mercancas dentro o fuera del territorio nacional. Por ejemplo, en los ltimos aos el Puerto de Lzaro Crdenas, Michoacn, se ha posicionado como uno de los puertos ms importantes del pas, slo atrs de Veracruz y Manzanillo; siendo uno de los principales receptores de mercancas del continente Asitico, generando con ello una mayor afluencia de mercancas para abastecer el mercado interno y el de los Estados Unidos. Por lo tanto, el presente trabajo plantea la propuesta de un modelo sistmico para el sector portuario de Mxico, el cual, ser desarrollado bajo los siguientes apartados. El primero puntualizar los rasgos ms importantes de las teoras de la organizacin y la de sistemas, el segundo describir el funcionamiento del sector portuario de Mxico, as como sus principales procesos para el movimiento de las mercancas, en el tercero de los apartados se realizar la propuesta del modelo sistmico, el cual, ser construido a partir de las teoras de la organizacin y la de sistemas; finalmente, se presentarn las conclusiones y las referencias bibliogrficas utilizadas para el desarrollo del presente trabajo. I. La Teora de la Organizacin y la Teora de Sistemas La organizacin, de acuerdo a Aguilar (2006), es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los roles que los individuos debern desempear en una empresa. La organizacin es esencialmente la funcin administrativa que establece el rol formal que realizar la gente en la organizacin. El propsito de una estructura organizacional, es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. Se trata pues, de un instrumento administrativo, no de un fin en s mismo. Los roles establecidos deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
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disponible. Tambin tiene como propsito ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. Por otro lado, su fin es la divisin del trabajo entre los individuos, cuyos esfuerzos tienen que ser coordinados. En la prctica tambin se refiere a la definicin de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y a la determinacin, en trminos amplios, de las actividades y decisiones necesarias a la realizacin de stos objetivos. Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la organizacin: La concepcin clsica, que propone el estudio de las actividades que precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos, la concepcin de la organizacin en funcin de las relaciones humanas, que parte del estudio de las motivaciones y comportamiento del hombre y; la concepcin de la organizacin en trminos de sistemas, la cual concentra su atencin en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organizacin que facilite la toma de decisiones. Por otro lado, la teora de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos por separado; su comprensin se presenta cuando se estudian de forma global y, se fundamente en tres principios bsicos: El primero es que los sistemas existen dentro de sistemas, es decir, cada sistema existe dentro de otro ms grande, el segundo advierte que los sistemas son abiertos en consecuencias que cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa y; el tercer principio afirma que las funciones de un sistema dependen de su estructura. El inters de la Teora de sistemas, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracin, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente (Chiavenato, 2005) Por lo tanto, se puede decir que, la teora de la organizacin y la teora de sistemas no solo se aplican a la empresa, sino tambin puede replicarse para la propuesta que nos ocupa, la construccin y propuesta de un modelo sistmico para el sector portuario de Mxico.
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II. El Sector Portuario en Mxico El sector portuario en Mxico, est regido por una serie de reglas que tienen que ser cumplidas a cabalidad para la entrada y salida de las mercancas de un pas. Esta serie de reglas, son vigiladas celosamente por la Aduana de Mxico, que de acuerdo a la Administracin General de Aduanas (2006), su operacin abarca todo el territorio nacional con 48 aduanas, 64 salas internacionales de pasajeros y 248 puntos de servicio. Vigila 3 mil 152 kilmetros en la frontera norte y mil 149 kilmetros en la frontera sur. Como resultado de la apertura comercial y de los tratados que Mxico ha suscrito con diversos pases, la actividad comercial ha ido en aumento exigiendo a las aduanas del sector portuario del pas al mximo. De acuerdo a Trejo (2008), la aduana es el ente encargado de ejecutar las funciones sustantivas de facilitacin del comercio exterior; de recaudacin de las contribuciones aplicables reconociendo sus exenciones y franquicias; de la fiscalizacin y verificacin fsica y documental de las mercancas que entran al territorio nacional o que salen del mismo a travs de los diferentes trficos aduaneros por las diferentes fronteras del pas y del cumplimiento de las regulaciones y restricciones no arancelarias; de la prevencin y aplicacin de sanciones por la irregularidades detectadas y actos terroristas en la frontera; llevando a cabo las estadsticas del comercio exterior y utilizando para realizar sus funciones equipo y tecnologa de punta, respetando los derechos de los usuarios. As, las funciones relativas a la entrada de mercancas y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo por la frontera, el interior o el martimo, son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras. As, las operaciones comerciales en el sector portuario, fronterizo e interiores, son realizadas por la aduana a travs del despacho de mercancas que conforme a la Ley Aduanera (1994), es un conjunto de actos y formalidades relativos a la entrada de mercancas al territorio nacional y a su salida del mismo. Tal conjunto de actos y formalidades son una serie de procesos descritos en el Manual de Operacin Aduanera, que de acuerdo a Trejo (2008), no es un instrumento que establezca obligaciones o derechos por los particulares, por no estar publicado en el Diario Oficial de la Federacin, es aplicado por el personal de las aduanas, estando obligado a observarlo y aplicarlo, en virtud de que los procedimientos y normas operativas que en l se contienen se establecen con base en el marco jurdico de la Ley Aduanera, su Reglamento y en las Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior, as como los dems preceptos legales derivados de las leyes correspondientes en la materia aduanera; los cuales son en el sistema martimo del pas: recepcin y revisin del pedimento, reconocimiento aduanero, verificacin de mercancas y documentos, 1185
desaduanamiento para la exportacin, segundo reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importacin. Por lo tanto, los procesos antes mencionados son slo observados y sancionados por el uso y la costumbre de las propias autoridades y usuarios de las aduanas, apoyando as a la actividad comercial, y en especfico a los puertos del pas. III. Modelo Sistmico para el Sector Portuario de Mxico Como se pudo observar en los apartados anteriores, los objetivos de una empresa o sector, son alcanzados mediante el conjunto de elementos interrelacionados, que lo conforman, alcanzando mejores resultados. Para el caso que nos ocupa, el sector portuario de Mxico, los elementos que lo conforman se encuentran en el proceso para el movimiento de entrada y salida de las mercancas, regulada por cada una de las aduanas que se encuentran en cada uno de los puertos del pas. sta regulacin se encuentra en el Manual de Operacin Aduanera, que son procedimientos y normas operativas que se establecen con base en el marco jurdico de la Ley Aduanera. Estos procedimientos son observados y aplicados como un conjunto de actos y formalidades relativos a la entrada de mercancas al territorio nacional y a su salida del mismo, denominado despacho de mercancas descrito de manera general en la Ley aduanera del pas. De acuerdo a Garca y Medina (2009), los actos y formalidades son pasos o procesos que se observan y aplican eficiente y eficazmente para que el despacho de mercancas se realice exitosamente; de tal manera que, la propuesta del modelo sistmico para el sector portuario en Mxico se construir a partir de las siguientes variables que conforman el despacho de mercancas: recepcin y revisin del pedimento, reconocimiento aduanero, verificacin de mercancas y documentos, desaduanamiento para la exportacin, segundo reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importacin; tales variables han sido tomadas del propio Manual de Operacin Aduanera que describe paso a paso tal proceso y; queda descrito en la siguiente figura 1.
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Figura 1 Modelo Sistmico para el Sector Portuario en Mxico
Fuente: Elaboracin propia.
La figura anterior, muestra la propuesta de modelo sistmico el cual describe tres niveles principales. El primero de ellos, representa los tres actores principales que se encuentran involucrados en el proceso del comercio de las mercancas ante la aduana en el sector portuario, importador, exportador y agente aduanal, el cual debe de tener una conexin sumamente eficiente para que la comunicacin existente entre ellos sea exitosa.
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El segundo de los niveles, explica cada uno de los elementos primordiales de captacin y procedimientos para poder iniciarse el despacho de mercancas en el sector portuario. El ltimo y tercer nivel, indica el proceso eficientemente organizado en la aduana martima, el cual, de realizarse eficazmente, culminar en un aumento del comercio en el pas. Finalmente, queda de manifiesto que, la teora de la organizacin es funcional, no solo a nivel empresarial sino tambin a nivel sistmico, permitiendo alcanzar ms fcilmente cada uno de los objetivos que tiene que cumplir cada uno de los sectores y, la teora de sistemas nos permite observar que los procesos que se realicen deben estar interconectados entre s, como un gran sistema, en el sector portuario de Mxico. Conclusiones Despus de realizar un anlisis sobre la teora de la organizacin, de la teora de sistemas, as como conocer cada uno de los procesos que se derivan de la entrada y salida de las mercancas en la aduana del pas y en cada uno de sus puertos, se desprenden las siguientes conclusiones: 1. La teora de la organizacin y de sistemas, son teoras que permiten no slo fundamentar el alcance de los objetivos a travs de procesos interconectados entre s para un eficiente funcionamiento empresarial, sino tambin para un sector en especfico, como lo es el portuario en Mxico. 2. El Manual de Operacin Aduanera, es un instrumento que utiliza el personal de las aduanas, estando obligado a observarlo y aplicarlo, en virtud de que los procedimientos y normas operativas que en l se contienen se establecen con base en el marco jurdico de la Ley Aduanera, su Reglamento y en las Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior. 3. Los preceptos legales derivados de las leyes correspondientes en la materia aduanera en el sector portuario del pas son: recepcin y revisin del pedimento, reconocimiento aduanero, verificacin de mercancas y documentos, desaduanamiento para la exportacin, segundo reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importacin. 4. La propuesta de Modelo Sistmico para el Sector Portuario de Mxico se construye a partir de las variables: recepcin y revisin del pedimento, reconocimiento aduanero, verificacin de mercancas y documentos, desaduanamiento para la exportacin, segundo reconocimiento aduanero y 1188
desaduanamiento para la importacin. Adems, se encuentra integrado por tres niveles, en los cuales convergen los principales actores en el proceso del comercio de las mercancas (Importador y/o exportador, Agente aduanal y la Aduana) ante la aduana para llevar a cabo los pasos y/o procedimientos eficientes y eficaces del despacho de mercancas, permitiendo con ello el aumento del comercio en la aduana en el sector portuario en Mxico.
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Referencias Bibliogrficas Administracin General de Aduanas (2006). Facilitacin, simplificacin y competitividad. Mxico. Aguilar, Darwin E. (2006). La Teora de la Organizacin. Per. Chiavenato, I. (2005). Introduccin a la Teora de la Administracin. Mc.Graw-Hill. Garca, M.G & Medina, R.M. (2009). Competitividad y Marco Jurdico Regulatoria en la aduana martima mexicana. Morelia, Michoacn. Ley Aduanera (1994). Ediciones Anaya Editores. S.A. Mxico. Sistema martimo portuario (2008). Programas del Gobierno. Federal. www.presidencia.gob.mx. Trejo. V.P. (2008) Aduanas. Rgimen Jurdico y facilitacin. Editorial Purra, Mxico.
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Capítulo VI Teoría de La Administración: Competitividad Organizacional

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