Sunteți pe pagina 1din 54

CAPITOLUL I

PROCESUL DECIZIONAL l TURBULENA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI


1.1 Definirea i structura mediului extern
Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul extern. Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii, ct i multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei. MEDIUL GENERAL

Mediul macroeconomic Mediul tehnologic Mediul politic Mediul internaional

MEDIUL DIRECT

Clieni Furnizori Concureni Instituii


Fig. 1.1. Mediul extern al firmei

guvernamentale

1.2. Mediul ca furnizor de informaii


ntreprinderea nu este un sistem nchis, existena ei depinznd de schimburile cu mediul extern. O parte din aceste schimburi sunt uor de dedus i clar vizibile ntruct se refer la asigurri cu resurse (materiale, umane, financiare) i la distribuirea bunurilor i/sau serviciilor realizate. Altele ns sunt mai greu de realizat, cum ar fi, de exemplu fluxurile de informaii din diverse surse, dar importana lor nu este inferioar ci uneori chiar superioar. n concluzie, mediul exterior ntreprinderii n care aceasta se nate acioneaz i se dezvolt, exercit influene pe multiple planuri asupra evoluiei ei. Managementul propune o mprire a mediului extern al ntreprinderii n mediul direct i mediul general: Mediul direct sau apropiat cuprinde componente n relaii i cu efecte directe asupra organizaiei: clienii, furnizorii i concurenii. Mediul general cuprinde componente cu influene ceva mai difuze i mai greu de separat: macroeconomia, tehnologia, socialul, politica i relaiile internaionale.
1

Mediul n care acioneaz ntreprinderea este un furnizor al mai multor informaii strict necesare administrrii eficiente. Acestea ar putea fi: natura concurenei, concureni existeni i posibilitile de apariie a altora tot n acelai sector de activitate; cererea ntreprinderii: obiectul i motivaia cumprrii, tipurile de clieni i puterea de negociere a lor, tipurile de nevoi acoperite, etc. evoluia cererii: analiza ciclului de via al produselor, analiza produselor substituibile i complementare, analiza modificrilor n stilurile de via, posibilitatea apariiei de noi piee, etc. informaii financiare referitoare la solvabilitatea clientelei i conjuncturile financiare; politica de marketing: analize de produs, pre, promovare, analiza circuitului de distribuire; surse de presiune extern asupra activitii ntreprinderii: politica economic a statului, principalele sindicate profesionale sau alte grupuri de presiune din domeniul de activitate respectiv; structura costului de producie: costul materialelor i al energiei, evoluia stocurilor pe piee, gradul de dependen de furnizori, greuti n aprovizionare, structura sindicatelor, fiscalitate etc. perspective de evoluie tehnologic: folosirea nlocuitorilor pentru unele materiale, invenii, apariia de noi echipamente etc. Evident n toate aceste cazuri este vorba de o analiz asupra principalelor tendine n vederea identificrii factorilor critici i realizrii aciunilor care asigur supravieuirea i succesul.

1.3. Factorii de influen ai mediului ambiant al ntreprinderii


ntr-o abordare mai cuprinztoare mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adaptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.1 ntreprinderea evolueaz sub presiunea i influena unor grupe de factori de multe ori restrictivi i cu interese divergente2: 1. Factori economici: sunt fr ndoial cei mai importani i mai apropiai de ndeplinirea finalitii ntreprinderii. Se refer la elementele din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitii microeconomice: pieele de aprovizionare cu materii prime, materiale, energie i evident furnizori, pieele de distribuire (desfacere) bunuri i servicii i evident clieni, piaa muncii, piaa financiar, etc. Tuturor acestora le sunt ataate categorii economice specifice larg cunoscute: cost, pre, profit, capital.
1 2

Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 68 Jaba O., Ni Valentin, Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1997, p. 180-181 2

n afara acestor elemente tangibile i valorizate, trebuie luate n considerare i altele care stau la baza mecanismului economic: statutul proprietii (n special asupra capitalului fix), statutul muncii, statutul financiar, situaia creativitii (inovare, spirit de ntreprinztor). Nu n cele din urm, evideniindu-se tot mat mult ca un factor de succes i de putere n economia actual, informaia este cea care unete toate aceste elemente ntr-un ansamblu unitar. Astfel, cantitatea i calitatea informaiilor care circul ntre ele devine esenial. 2. Factorii politico-juridici se refer la aciunea unor relaii de dependen, dominante i puternice care se manifest ntr-o societate. Ele sunt clar evideniate i obligatorii n ceea ce privete relaiile cu puterea public (Statul), dar mai obscure i mai puin delimitate n cazul altora (biserica, partidele, sindicatele). Statul exercit o influen indirect prin unele instituii ale sale cum sunt armata i poliia dar i una direct mult mai pregnant prin reglementrile legale care se refer la cadrul juridic de funcionare, stabilirea anumitor restricii sau faciliti n accesul pe anumite piee, sprijin direct sau indirect pentru obinerea unor credite, ealonarea datoriilor, alocare de fonduri, pentru investiii sau subvenii, limitri de preuri, etc. 3. Factorii tehnologici: se refer la aspectul fizico-material, adic echipamente, utilaje, instalaii, piese de schimb, dispozitive, scule, etc, ct i la aspectul invizibil sau altfel spus cunotinele, experiena acumulat (cantitativ i calitativ), creativitatea i importana acordat sectorului cercetare-dezvoltare. ntr-o viziune simplificatoare se poate aprecia c tehnologia are un impact competitiv n dou direcii principale3: n aria rezultatelor fabricaiei bunurilor i serviciilor, determinnd diferenierea lor; n aria produciei propriu-zise, determinnd calitatea i nivelul costurilor; Ea poate prezenta o ameninare pentru ntreprindere atunci cnd aceasta nu are acces la tehnologii avansate i diversificate, dar i o oportunitate prin avantajul competitiv rezultat din diferenierea bunurilor i serviciilor i reducerea costurilor. O posibil clasificare a tehnologiei ar putea fi: o Tehnologia emergent - este tehnologia care devine ntr-un viitor apropiat tehnologie de vrf i a crei consolidare ncepe dup ptrunderea pe pia. o Tehnologia de vrf este cea aflat pe pia cu titlu noutate i cu un impact strategic (atu competitiv) foarte important. Ea este deinut de puini ageni economici. o Tehnologia de baz - este cea a crei importan strategic este ridicat dar nu ofer avantajele competitive pentru a se afla la dispoziia majoritii agenilor economici. Tehnologia emergent are un grad ridicat de incertitudine referitor la ansele de succes n timp ce tehnologia de baz probat, folosit este bine acceptat. Pentru tehnologia de vrf, puin difuz, important este achiziionarea ei ct mai rapid pentru a profita de avantajele ei.
3

Cobra M., Zwang F, Marketing de dervicias, Editura Mcgral W-Hill, Madrid, 1998, p. 20 3

Exist deci o pia a tehnologiilor pe care au loc negocieri i tranzacii, i care, prestate cu succes, asigur competitivitatea ntreprinderii. Informaia n acest domeniu devine cu att mai valoroas. 4. Factorii socio-culturali acioneaz n general prin angajai, diferite grupuri interesate, clieni i alte instituii cu care intr n relaii ntreprinderea. Ei se refer la valorile etice, la tradiii i obiceiuri i nu n ultimul rnd la mentaliti. Toate componentele sunt legate de nivelul de instruire general n care formarea asigurat prin nvmnt e fundamental. i pentru aceast grup de factori cantitatea de informaii vehiculat este important, iar calitatea lor devine esenial pentru unii dintre ei legai de formare i educare. 5. Factorii demografici: se refer la numrul populaiei, la ponderea populaiei active, durata medie a vieii i legat de aceasta vrsta de pensionare, structura socio -profesional, etc. i acetia pot reprezenta ameninri sau oportuniti pentru ntreprindere. De exemplu, ponderi sczute ale populaiei ocupate i populaiei active exercit presiuni asupra cheltuielilor legate de protecia social ceea ce poate determina statul s recurg la o fiscalitate excesiv. 6. Factorii ecologici - sunt menionai de marea majoritate a autorilor ca factori de restricionare de multe ori prin constrngere, dar trebuie luate n considerare i anumite condiii climaterice i naturale care influeneaz ntr-o msur mai mic sau mai mare aciunea ntreprinderii. Este vorba de natura solului i a subsolului cu resursele lor, natura i diversitatea florei i faunei din teritoriu, latitudini i longitudini, regimul ploilor i al vnturilor, mrimea colectivitilor umane. Restriciile apar ntr-o abordare economic cu tendina ecologic n care ntreprinderea nu este productoare numai de bunuri i servicii utile societii, ci i de deeuri i ali factori poluani care afecteaz negativ mediul ambiant n care trim, ntreprinderea folosete anumite gratuiti din natur (pmnt, soare, aer, ap), iar consecinele polurii sunt suportate pe teritorii mult mai ntinse i pe perioade mai ndelungate astfel c va trebui s-i impun anumite costuri legate de: prevenirea polurii, refacerea mediului distrus sau alterat, rambursri monetare ctre societate pentru pagubele produse. Evident toate acestea restrng ntr-o anumit msur libertatea de aciune i de decizie i suplimenteaz costurile de fabricaie. Studiul coninutului i a naturii mediului ambiant evaluat n contextul numrului i densitii de factori legai de mediul ntreprinderii, trebuie plasat, din punct de vedere al repercusiunilor pe care le pot avea asupra ntreprinderii, n dou grupe:4 a. Oportuniti. Anumite mprejurri pot ajuta ntreprinderea, n ameliorarea dificultilor i a performanelor economice. De exemplu, subveniile acordate de la buget, apariia necesitilor de rentabilitate, apariia de noi piee, de noi tehnologii constituie oportuniti. b. Restricii. Alte mprejurri, din contr, pentru c au un caracter obligatoriu sau datorit presiunilor exercitate de emitorii de sediu, vor fi suficient de puternice, pentru a se impune (aciuni sindicale, atitudinea consumatorilor etc.) i vor fi analizate
4

Slceanu C-tin, Crciun I., Managementul strategic al ntreprinderii, Institutul European, Iai, 1994, p. 21 4

ca restricii pentru ntreprindere. Aceste restricii pot limita capacitatea de decizii datorit apariiei anumitor interdicii (interdicii de utilizare a coloranilor, reglementri a duratei zilei de munc). Ele se regsesc adesea prin creteri ale costului de producie (creterea costului energiei sau materiilor prime i deci creteri ale preului produselor de pe pia, creterea salariilor, etc). Astfel, pentru ntreprindere problema principal devine: - analiza restriciilor - clasificarea oportunitilor Apariia de noi restricii, pot accentua povara economic legat de inflaie, instabilitatea ratelor de schimb, apariia pe piaa mondial de noi state industrializate, politica de protecionism pe care o practic unele state fa de produsele proprii, etc. Capacitatea de a reaciona la mprejurrile de mediu este diferit i se reflect n, performanele economice diferite: cifre de afaceri, profit, procente din piaa de desfacere, etc.

1.4. Coordonate generale ale procesului decizional


1.4.1. Coninutul deciziei Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o informare ct mai complex, o msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n care urmeaz s se adopte deciziile. Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete. Eficiena deciziilor depinde de modul n care acestea rspund unor necesiti reale, determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, de msura n care ele ofer soluii posibile de aplicat n condiii concrete. Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi ndeplinite cel puin urmtoarele condiii principale: s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii, s se aleag cel puin dou variante de aciune, s existe unul sau mai multe obiective de atins, s existe unul sau mai muli decideni. Factorii care pot determina apariia unei probleme se pot mpri, din punct de vedere al posibilitii managerilor de a interveni, n factori interni i factori externi. Din grupa factorilor interni fac parte: claritatea obiectivelor i a standardelor de performan; cunotinele i capacitatea/abilitatea managerilor i salariailor; dificultatea sarcinilor de ndeplinit; motivaia personalului; deficienele de informare; resursele umane; resursele inadecvate sau insuficiente; condiiile de munc. n tabelul nr. 1.1. este prezentat o modalitate concret de identificare a factorilor interni care intervin ntr-un proces decizional.
5

Factorii interni de influen a deciziilor Factori de influen Claritatea obiectivelor i a standardelor de performan Cunotinele i abilitile managerilor i/sau angajailor Dificultatea responsabilitilor Tabel nr. 1.1 Modaliti de identificare a factorilor de influen Obiectivele i standardele privind rezultatele ce trebuie obinute sunt stabilite cu claritate? Sunt ele cunoscute de manageri i salariai? Poate fi urmrit modul de ndeplinire a obiectivelor? Managerii i salariaii au capacitatea, cunotinele i abilitatea de a lucra bine? Procesul de evaluare i de selectare a personalului este bun? A fost el corect aplicat? S-a cerut prea mult de la manageri/salariai? A fost prea greu pentru ei s-i ndeplineasc responsabilitile? Au fost responsabilitile prea simple i din acesta cauz nu au acordat o atenie suficient? Au considerat managerii c se cere prea mult de la ei comparativ cu recompensele? Au considerat c li se cere prea mult comparativ cu ali salariai sau cu alte firme? Este acesta un mod de a-i manifesta nemulumirea fa de firm/efii ierahici? Climatul de munc este adecvat? Au avut managerii suficiente informaii despre ce trebuie s realizeze i cum s procedeze? Duce firma lips de manageri/salariai care s obin performanele ateptate? Aceste probleme se datoreaz lipsei unui sistem concret de perfecionare a managerilor/salariailor? Problemele se datoreaz lipsei resurselor financiare? Au influenat n mod negativ utilajele, tehnologiile sau materiile prime? Rezultatele slabe au fost influenate/determinate de condiiile de munc?

Motivaia personalului

Deficiene de informare Resursele umane

Resurse inadecvate

Condiiile de munc

n grupa factorilor externi pot fi inclui: nivelul, sensul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate; informaiile referitoare la mediul ambiant i la aciunea unor factori care pot duce la apariia perturbaiilor; restriciile legislative, cu caracter funcional sau de structur, etc. Liniile de aciune sau soluiile preconizate printr-o decizie trebuie s permit nlturarea problemei. Din multitudinea cilor de aciune la care un manager poate apela pentru soluionarea unei probleme, le menionm pe urmtoarele: stabilirea cu claritate/reformularea misiunii, obiectivelor, standardelor de performan, descrierea posturilor; achiziionarea de noi echipamente, maini, materiale; introducerea n fabricaie a unor noi produse/game de produse cu
6

performane superioare; iniierea unor afaceri n domenii noi i renunarea la cele neavantajoase pentru firm; mbuntirea sistemului de evaluare, recrutare, perfecionare i promovare a personalului; creterea suportului motivaional i a loialitii salariailor prin redimensionarea salariilor i premiilor n funcie de performane; mbuntirea condiiilor de munc i de microclimat (periculozitate, iluminat, zgomot, temperatur, curenie, etc.) n activitatea concret a firmelor, adoptarea deciziilor are o serie de aspecte specifice datorate culturii manageriale i modului n care managerii concep s ia n considerare sugestiile efilor ierarhici, ale specialitilor, colaboratorilor sau subordonailor. Toate aceste soluii trebuie s vizeze ndeplinirea obiectivelor firmei, att la nivel organizaional, ct i pentru fiecare component structural sau salariat, considerat n mod individual. 1.4.2. Calitile unui bun proces decizional 1. Decizia bazat pe o analiz judiciar. 2. Se realizeaz consensul n jurul unei variante. 3. Decizia este rapid i intuitiv. 4. Pentru deciziile curente sunt avute n vedere att informaiile primite de la managerii inferiori, ct i cele de la subordonai. 5. Decizia se bazeaz pe o negociere prealabil. 6. Decizia a rezultat din luarea n considerare a mai multor opiuni. 7. Atunci cnd sunt necesare mai multe opinii, decizia se adopt de ctre un grup. 8. Decizia este bazat pe o colectare exhaustiv a informaiilor de ctre un grup. 9. Decizia este n concordan cu misiunea i obiectivele firmei. 10.Decizia este n conformitate cu tradiiile i cultura managerial a firmei.

1.5. Structura procesului decizional


Pentru reliefarea ct mai fidel a coninutului procesului de fundamentare i adoptare a deciziilor (innd seama de distribuirea competenelor decizionale, a elementelor componente i a desfurrii logice a activitii n timp), considerm ca etape ale procesului decizional de management urmtoarele: Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea i stabilirea elementelor constitutive ale deciziei; cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale; evaluarea liniilor de aciune; adoptarea deciziilor; implementarea i controlul aplicrii deciziilor5. n cadrul fiecrei etape este necesar desfurarea unor aciuni de care depinde
5

Nica P., .a , Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, p. 160 7

reuita procesului decizional. 1.5.1. Obinerea informaiilor Calitatea unei decizii depinde n mare msur de modul de punere a problemei, de evidenierea adevratei situaii cu care decidentul este confruntat, multe dintre deciziile a cror rezultate s-au dovedit a fi necorespunztoare au pornit tocmai de la nenelegerea esenei problemei. Dorina managerilor de a trece direct n sfera concluziilor, pentru a grbi luarea deciziilor, fr a analiza adevratele cauze, se impune a fi nlocuit cu un proces complet de informare i analiz a unui volum suficient de informaii pentru recunoaterea adevratei probleme. Acest proces de recunoatere a adevratei probleme trebuie s cuprind: sesizarea problemei ca o discrepan ntre situaia dorit (aspiraie) i cea existent; identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea existent; stabilirea cauzelor problemei. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaiilor utilizate n procesul de evaluare i selectare a liniei de aciune optim este nc redus, ntruct deciziile se impun a fi luate ntr-un timp ct mai scurt, iar costul de informare crete odat cu volumul informaiilor. Gradul de incertitudine n cunoaterea proceselor i fenomenelor economice scade odat cu creterea volumului informaiilor. De la un anumit punct, el poate s creasc, atunci cnd decidentul trebuie s se orienteze, scpnd controlului tocmai informaiile eseniale. Unificnd cele dou elemente, gradul de incertitudine (Gi) i volumul informaiilor (I), care asigur un grad maxim posibil de cunoatere a fenomenului, n condiiile unor costuri ct mai reduse sunt cuprinse n fig. 1.2. Gi Gi Gi Gi

I a. b.

t c.

ni d.

nic/ni

Fig. 1.2. Dependena dintre gradul de incertitudine i factorii de influen

Volumul optim al informaiilor depinde, la rndul su, de o serie de factori, cum ar fi: orizontul decizional n care vor fi obinute rezultatele, i numrul factorilor care determin obinerea rezultatelor. Incertitudinea n procesul decizional este generat de diverse surse, care pot fi grupate, n dou categorii principale: natura aleatoare a factorilor de mediu (aciunea perturbaiilor asupra sistemului; mobilitatea necontrolat a unor factori de influen; modifcarea imprevizibil a situaiei viitoare); aproximarea evoluiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii unor factori importani de influen, a stabilirii incorecte a
8

dependenei dintre elementele procesului analizat i factorii care le determin. Aciunea surselor de incertitudine face ca n funcie de o anumit stare a naturii, n cazul aceleiai linii de aciune, rezultatele obinute s difere. n raport cu gradul de cunoatere a procesului, incertitudinea poate lua trei forme. 1. Incertitudine de gradul I sau risc, cnd fenomenului i se pot asocia o matrice a rezultatelor (Rjj), n funcie de liniile de aciune j i strile naturii i; un vector al probabilitilor de apariie ale strilor naturii (pj); 2. Incertitudine de gradul II sau incertitudine propriuzis, caz n care fiecrui fenomen i se poate asocia numai matricea rezultatelor Rjj. 3. Incertitudine de gradul III sau ignoran, cnd nu se cunosc nici rezultatele posibile pentru diferite linii de aciune, nici probabilitile de apariie a strilor naturii. Prin recoltarea i prelucrarea unui volum suficient de informaii se urmrete evitarea adoptrii deciziilor n condiii de incertitudine, vizndu-se cunoaterea comportamentului ntr-o asemenea msur nct s fie posibil luarea deciziilor n condiii de risc sau certitudine. 1.5.2. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei Cunoscndu-se adevrata problem cu care se confrunt decidenii (individuali sau de grup), n aceast etap se stabilete cmpul de alegere a liniilor de aciune, ansamblul strilor naturii, sistemul de preferin, spaiul rezultatelor i scara de evaluare. 1.5.2.1. Cmpul de alegere a liniilor de aciune (Vi, V2 .............. Vm) presupune existena unor variante de aciune, din care s fie posibil selectarea celei mai eficiente. Numrul minim de linii de aciune necesare pentru a putea fi adoptat o decizie este doi, n cazul extrem acestea fiind reprezentate de cele dou alternative, DA sau NU. Pe msur ce sunt analizate implicaiile diverilor factori asupra procesului care face obiectul deciziei, pot fi dezvoltate i o serie de variante ale lui DA, concretizate n diferite modaliti de aciune. Liniile de aciune sunt de complexitate diferit, ncepnd cu cele mai simple, de genul se execut operaia A, B sau C pn la cele mai complexe, care presupun combinarea unei multitudini de modaliti de aciune n definirea unei anumite strategii. De regul, liniile de aciune din sfera deciziilor operative au un coninut simplu, bine individualizat, pe cnd cele din domeniul deciziilor strategice sunt definite printr-o multitudine de aciuni simple. De exemplu, decizia de a introduce n fabricaie unul din produsele noi A, B, C, fiecare dintre acestea fiind o linie de aciune, presupune precizarea unei anumite tehnologii de fabricaie, asigurarea disponibilitii de capacitate, aprovizionarea cu materie prim, definirea unei strategii promoionale, etc. Identificarea liniilor de aciune reprezint o operaie complex care presupune cunoaterea profund a domeniului ce face obiectul deciziei. n cazul deciziilor operative, care se adopt de regul de managerii compartimentelor funcionale sau productive, liniile de aciune pot fi identificate fie de managerii care urmeaz s adopte deciziile, fie prin consultarea subordonailor, cnd problemele sunt mai complexe ori
9

efectul deciziilor se rsfrnge asupra comportamentului acestora, determin o cretere a gradului de nelegere a sensului deciziilor. n cazul deciziilor tactice sau strategice care urmeaz a fi adoptate n grup, liniile de aciune trebuie precizate de ctre membrii organului de conducere, de comisii formate din unii membri ai acestora sau de ctre specialitii desemnai s studieze procesul, s identifice posibilitile de aciune i s evidenieze, pe ct posibil cuantificat, efectele pozitive i negative pentru fiecare variant n parte. Concluziile trebuie aduse la cunotin celor care urmeaz s adopte decizia cu o perioad de timp suficient de mare naintea reuniunii decizionale, astfel nct, printr-o analiz temeinic acetia s-i poat contura o opinie asupra justeei concluziilor i s poat desprinde o serie de alte implicaii favorabile sau nefavorabile ale variantelor, neluate n considerare anterior. 1.5.2.2. Ansamblul strilor naturii (Ei, E2, ................. Er) este determinat de totalitatea situaiilor ce au loc ca urmare a aciunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil ca n cazul adoptrii aceleiai linii de aciune s se obin rezultate diferite, n funcie de evoluia viitoare a cererii, de modificrile posibile ale preurilor la materiile prime, etc. ntr-un mod similar, rezultatele viitoare ale deciziilor prezente pot fi influenate de condiiile atmosferice, de o serie de alte modificri ale factorilor de ambian, care pot duce la obinerea unor rezultate difereniate. n adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie s fie sesizai toi factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate i, pe de alt parte, s fie prevzute din timp modalitile raionale de aciune pentru contracararea efectelor negative. 1.5.2.3. Sistemul constrngerilor decizionale (Ni, N2,.....................N8) este constituit din totalitatea limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca acesta s aleag acea variant (linie de aciune) care se ncadreaz n restriciile date. Constrngerile sau restriciile n procesul de adoptare al deciziilor pot fi determinate de: limitarea resurselor disponibile (materiile prime din import, fora de munc, resursele financiare); condiiile tehnologice (imposibilitatea efecturii anumitor servicii post-vnzare); constrngerile datorate debueelor comerciale; calitatea managerilor i a personalului calificat pentru efectuarea anumitor operaii speciale. 1.5.2.4. Sistemul de preferin (Fi, F2,........................Fn) este determinat de totalitatea criteriilor de analiz care conduc la situaia de optim. Criteriul de preferin, care mai poart denumirea de criteriu de optimizare, funcie-scop sau funcie-obiectiv, face posibil ierarhizarea liniilor de aciune dup modul n care acestea se apropie de obiectivul urmrit. n optimizarea deciziilor de mangement pot fi ntlnite situaii cnd se iau n considerare unul sau mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca i deciziile s fie uni sau multidimensionale. Pentru ca obiectivele s serveasc drept repere reale n procesul de fundamentare a deciziilor, ele trebuie s satisfac o serie de cerine, printre care eseniale sunt urmtoarele: s se refere la aspectele majore ale firmei sau ale subsistemelor componente; s fie definite precis, cuantificat i s existe un sistem riguros de msurare a lor; s fie compatibile (a formei de exprimare) i coordonate ntre ele. Un obiectiv trebuie s fie cuantificat prin patru elemente: atributul (indicatorul prin care se exprim), scara (unitatea de msur), nivelul (mrimea propriu-zis pe
10

scar) i momentul n timp. O bun decizie presupune identificarea ct mai precis a obiectivelor i o ierarhizare a acestora n funcie de intensitatea cu care este urmrit atingerea lor. 1.5.2.5. Spaiul rezultatelor (R-i, R2,........................Rn) este determinat de totalitatea realizrilor obinute, ca urmare a adoptrii liniilor de aciune posibile, n condiiile n care au loc diferite stri ale naturii. ntre ansamblul rezultatelor i cmpul de alegere a liniilor de aciune se realizeaz o coresponden, care poate fi sub form nominativ sau tabele de coresponden, de relaii logice sau de dependen. n determinarea spaiului rezultatelor, o atenie deosebit trebuie acordat preciziei acesteia. Potrivit aprecierilor lui O. Morgenstern, principalele cauze care determin apariia erorilor de msur sunt: tendina de modificare deliberat a unor aspecte, agregarea succesiv a datelor, definiii i clasificri insuficient de precise, erori de eantionaj, etc. 1.5.2.6. Scara valorilor. Prin intermediul scrii valorilor se realizeaz transpunerea ntr-o form materialmente msurabil a obiectivelor urmrite i a rezultatelor posibile de obinut, ca urmare a adoptrii diferitelor linii de aciune. n funcie de natura i specificul elementelor de msurat, scrile de evaluare se pot prezenta sub o mulime de forme, existnd scri simple sau duble, cu intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative. Orice decizie se reduce, n ultim analiz, la alegerea uneia dintre soluiile posibile, dar pentru a opera aceast alegere trebuie s se defineasc mai nti o scar a valorilor, ceea ce implic aprecierea consecinelor. 1.5.3. Previziunea componentelor decizionale Previziunea trebuie s ofere viziuni, soluii i opiuni pentru pregtirea deciziilor. Acestea sunt i considerentele pentru care un bun manager trebuie s fie nainte de toate un bun viitorolog, s prevad implicaii viitoare ale deciziilor sale prezente. Prognozele la nivelul firmei trebuie s asigure pe de o parte descoperirea i cercetarea tendinelor de evoluie a proceselor economice, care determin obiectul deciziilor, iar pe de alt parte, evaluarea unor programe de producie prezente, care vizeaz obinerea unor rezultate viitoare ct mai favorabile. Elementele principale care caracterizeaz o prognoz ce vizeaz fundamentarea deciziilor la nivelul unitilor economice sunt liniile de aciune ale decidentului, factori de influen (variabile), orizontul temporal. 1.5.3.1.Liniile de aciune ale decidentului Conform opiniilor exprimate de S.C. Makridakis i S.C. Wheelwricht, Previziunea arat care vor fi rezultatele viitorului, dac managerul nu modific derularea operaiunilor. Previziunea arat care vor fi rezultatele viitoare, dac decidentul adopt una sau alta dintre liniile de aciune posibile. Pot exista deci mai muli viitori posibili, corespunztor unei anumite linii de aciune prestabilit n mod contient. Un manager i poate pune astfel ntrebrile: ce se va putea ntmpla cu piaa produselor, dac va lansa un nou produs cu caliti net superioare celor existente; dac va lansa o gam nou de produse sau le va menine pe cele existente i le va mbunti parial. Reacia cumprtorilor va fi alta de fiecare dat din cele trei situaii, dar va diferi n acelai timp i datorit altor factori, ceea ce nseamn c vor avea loc anumite stri ale naturii determinate de impactul factorilor necontrolabili de decident (evoluia
11

gusturilor i preferinele cumprtorilor, a veniturilor). 1.5.3.2. Factorii de influen (variabilele) sunt cei care asigur un caracter aleatoriu dezvoltrii viitoare, dar explic n acelai timp ntr-o msur ct mai mare direciile i nivelurile previzibile ale proceselor studiate. n funcie de modul lor de aciune, variabilele pot fi: variabile de tendin, care influeneaz evoluia pe perioade mijlocii i lungi, aciunea lor fiind aproape imperceptibil la prognoza pe perioade scurte i variabile de conjunctur de care trebuie s se tin seama la prognoza pe termen scurt. O bun prognoz presupune cunoaterea specificitii fiecrei probleme concrete, n care variabilele eseniale s fie separate de cele nesemnificative, iar cele cu aciune sistematic de cele care acioneaz ntmpltor. 1.5.3.3. Orizontul decizional este strns legat de obiectivele decidentului beneficiar al prognozei i se refer la perioada de timp pentru care se urmrete estimarea evoluiilor viitoare, ca urmare a deciziilor prezente. Orizontul temporal este n strns interdependen cu perioada de obinere a consecinelor viitoare, ca urmare a deciziilor prezente, cu posibilitatea lurii n considerare a factorilor de influen adecvai i costul de previziune. Lungimea perioadei de timp la care se refer prognoza depinde n egal msur i de gradul de concretizare a obiectivului. Calitatea i utilitatea unei prognoze depinde n mare msur de stabilirea judicioas a celor trei elemente, de corelarea lor cu problema specific de decizie. Luarea n considerare a unor linii de aciune necorespunztoare limiteaz posibilitatea de alegere a decidentului, putndu-l abate de la varianta optim. .
Cost total Modele econometrice cauzale care necesit informaii speciale

Creterea costului

Regresii i alte modele cauzale

Zon optim

Modele statistice complexe

Modele statistice simple Costul de previziune

Costul generat de erorile de previziune

Mrimea erorilor de previziune

Fig. 1.3. Metode de prognoz decizional

n mod similar, selectarea unor factori de influen nesemnificativi ori cu aciune asupra rezultatelor sau alegerea greit a orizontului temporal determin adoptarea unor decizii eronate, neeconomicoase. Sfera prognozei, proceselor i fenomenelor economice nu se limiteaz numai la determinarea nivelurilor viitoare ale acestora, exprimate cantitativ sau valoric, ci cuprinde proiectarea tuturor factorilor care concureaz la atingerea rezultatului final. Ca urmare a acestui fapt, metodele de prognoz vor fi dintre cele mai diferite, variind n
12

funcie de problema concret care constituie obiectul unei decizii. (fig. 1.3.) 1.5.4. Evaluarea liniilor de aciune. Evaluarea const n realizarea unei corespondene ntre liniile de aciune, rezultate i scara valorilor, din punct de vedere al criteriilor de optimizare urmrite. Dup cum rezult din figura 1.4. a), pot exista situaii cnd dou sau mai multe linii de aciune duc la aceleai rezultate. Linia de aciune, a crei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorilor, reprezint soluia optim. Dac la cele trei elemente se mai adaug un sistem de constrngeri decizionale, ceea ce limiteaz rezultatele admisibile, se obine figura 1.4. b).

V1 V2

R1 R2 R3

V1

R1

V2

R2 R3

V3

V3

a) fr restricii decizionale

b) n condiiile restriciilor decizionale

Fig. 1.4. Evaluarea liniilor de aciune

n acest caz, apar dou categorii de optim i anume: optim absolut (n cazul de fa inadmisibil, deoarece ncalc constrngerile (Nk) i optim admisibil. Linia de aciune ce va trebui adoptat n acest caz va fi Vi. Dac la elementele de mai sus se adaug i un ansamblu de stri ale naturii, se obine figura 1.5. O linie de aciune poate conduce, n funcie de strile naturii, la rezultate diferite, dintre care unele se pot situa n zona rezultatelor inadmisibile. Pe scara valorilor, toate consecinele unei linii de aciune au fost regrupate ntro valoare global dup principiul speranei matematice.

13

E1 V1 E2 E1 V2 E2 V3 E1 E2

R1 R2 R3 R4 R5 R6
3 2 1

Fig. 1.5. Evaluarea liniilor de aciune n condiiile restriciilor decizionale i a strii naturii

1.5.5. Adoptarea deciziilor Adoptarea deciziilor reprezint etapa principal a unui proces decizional, presupunnd direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei variante care ofer maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmrite. Problemele care apar n legtur cu adoptarea deciziilor vizeaz n special competena decizional i distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare i descentralizare decizional. Reglarea operativ a activitilor presupune repartizarea raional a competenelor decizionale, pe diferite trepte ierarhice i adaptarea corespunztoare a structurilor organizatorice.

1.6. Metode de optimizare a deciziei n situaii incerte


Adoptarea deciziilor n condiii de risc presupune cunoaterea matricei rezultatelor posibile a fi obinute ca urmare a incidenei diferitelor linii de aciune cu strile naturii i a probabilitilor de apariie ale strilor naturii. Elementele necesare a fi determinate n cazul acestei categorii de decizii sunt, n principal, valoarea sperat (sperana matematic) i mrimea riscului. 1.6.1. Arbori de decizie - etape de analiz Evaluarea tuturor liniilor de aciune, precum i a incidenei dintre acestea i strile naturii se realizeaz prin metoda arborelui de decizie. Etapele de analiz a problemei decizionale prin aceast metod sunt urmtoarele: 1. Identificarea liniilor de aciune i a strilor naturii asociate, precum i a valorii cosecinelor ce corespund fiecrei incidene variant- stare a naturii;
14

Identificarea punctelor decizionale inclusiv a deciziilor secveniale; 3. Reprezentarea grafic a problemei printr-un arbore de decizie, n care fiecrei linii de aciune i corespunde cte o ramur a arborelui de decizie; 4. Estimarea subiectiv a distribuiei de probabilitate; 5. Calculul valorii sperate a rezultatelor pentru fiecare linie de aciune. n cazul deciziilor secveniale, calculul valorii sperate a rezultatelor se efectueaz pornind de la cel mai ndeprtat punct decizional fa de momentul analizei; 6. Selecia liniei de opiune optim (V*p) n condiiile informaiilor a priori (fig. 1.6.); 7. Estimarea probabilitilor a posteriori; 8. Calculul valorii sperate a rezultatelor n condiiile probabilitilor a posteriori; 9. Selecia liniei de aciune optim (V*p) n condiiile probabilitilor a posteriori; 10. Compararea valorii sperate a rezultatelor optime V*a i V*p.
2.

S1

V11 2 V1 V12
S11 S12

S2

V2 1 Vj
Sj Sj1

Vj11

Sj11 Sj12

Vj1 3

Vj12 Vj2 Vj3


Sj3 Sj2

Vm
Sm Fig. 1.6. Arbore de decizie

Efectund diferena = ( S*p - S*a) - Cs, unde: Cs = costul suplimentrii informaiilor, pot s apar urmtoarele situaii: dac A < 0, se adopt varianta optim n condiiile probabilitilor a priori; dac A > 0 i V*a = V*p, fr a se mai efectua cercetarea
15

experimental. n acest caz creterea valorii sperate a rezultatelor rezult dintr-o modificare a distribuiei de probabilitate, varianta optim rmnnd aceeai. dac A 0 i V*a V*p, se efectueaz cercetarea experimental i, n funcie de rezultatele observate, se alege linia de aciune optim. 1.6.2. Adoptarea deciziilor n situaii incerte n cazul n care lipsa informaiilor necesit adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia s depind, n mare msur, de principiile i raionamentele subiective ale decidenilor. Cu toate c n acest caz, factorii subiectivi au un rol important n adoptarea uneia sau a alteia dintre liniile de aciune, nu trebuie minimizat necesitatea aplicrii unor metode ct mai adecvate fiecrei situaii n parte, a conturrii unor principii metodologice care s fie avute n vedere la fundamentarea deciziilor. Pentru identificarea posibilitilor de decizie n condiii incerte, s analizm principalele metode de evaluare a liniilor de aciune cu ajutorul unui model, n care exist ase variante (V1, V2,....., V6) de produse noi. Rezultatele ce se vor obine prin adoptarea unei variante depind de strile naturii E1, E2, E3, E4, care sunt determinate de un complex de factori. Vnzrile anuale estimate a se realiza n cazul fiecrei variante sunt prezentate n tabelul nr. 1.2. Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine pot fi folosite urmtoarele metode: metoda prudenei, metoda optimist, metoda coeficientului de optimism, metoda speranei matematice, metoda regretelor. Tabel nr. 1.2. Stri ale naturii Vnzri anuale pentru variantele Vj V1 Ei E2 E3 E4 72 104 20 155 V2 70 40 65 120 V3 52 125 80 145 V4 150 45 70 34 V5 95 80 110 100 V6 110 130 70 80

1.6.2.1. Metoda prudenei Metoda prudenei a fost dezvoltat de staticianul Abraham Wald prin reformularea principiului mini-max elaborat de J. von Neumann. Ea const n aplicarea principiului maxi-min strategiilor decidentului. Pentru aceasta, se detemin valorile minime corespunztoare fiecrei linii de aciune i se alege acea variant (V*) creia i corespunde valoarea maxim, conform relaiei : V* = max [min (Rij)], j i unde: Rij. reprezint rezultatul variantei j n cazul apariiei strii naturii
16

1.6.2.2. Metoda maxi-max Metoda maxi-max de luare a deciziei se utilizeaz numai de ctre persoanele capabile de a-i asuma orice risc. n acest caz se alege acea linie de aciune (V*) care permite obinerea rezultatului maxim, indiferent de starea naturii care ar avea loc, conform relaiei: V* = max [max (Rij)] 1.6.2.3. Metoda coeficientului de optimism Metoda coeficientului de optimism, numit i metoda lui Hurwicz, const n alegerea liniei de aciune care maximizeaz valoarea Vj, astfel: V* = [ Rj max + (1- ) Rj min], unde: Rj max i Rj min - rezultatul maxim respectiv minim al variantei j, - coeficientul de optimism (0 1 ) Metoda coeficientului de optimism, reprezentnd o combinare a celor dou metode anterioare, pstreaz un nalt grad de subiectivism, deoarece, n funcie de mrimea coeficientului a, pot fi alese, drept optime una sau alta dintre variante. n cazul n care se modific i la valoarea (Vj) de estimare a liniilor de aciune, ia valori extreme, metoda lui Hurwicz se reduce la una din cele dou metode prezentate anterior. Astfel cnd = 0 se ajunge la metoda maxi-min, iar cnd = 1, la metoda maxi-max. Fcnd s varieze coeficientul de optimism , se modific i valoarea (Vj) de estimare a liniilor de aciune. Astfel, n cazul n care mrim valoarea lui cu o raie de 0,1, cresc i valorile Vj, ns n mod difereniat, de la o variant la alta, schimbndu-se ordinea de prioritate. 1.6.2.4. Metoda speranei matematice Metoda speranei matematice poate fi utilizat n dou moduri: folosind probabiliti egale de apariie a strilor naturii, folosind probabiliti a priori de tip bayesian. n cazul considerrii strilor naturii ca fiind echiprobabile (criteriul lui Laplace), sperana matematic se calculeaz conform relaiei: V* = max (1/n Rij), Unde: n reprezint numrul strilor naturii. 1.6.2.5. Metoda regretului minim Conform acestei metode, decizia se adopt avnd la baz diferenele dintre rezultatul maxim ce s-ar putea obine prin manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte variante de aciune n cazul manifestrii aceleiai stri a naturii. Staticianul L. J. Savage numete aceste diferene regrete i propune evaluarea liniilor de aciune prin aplicarea criteriului mini-max la matricea regretelor. Presupunnd c n matricea rezultatelor strile naturii sunt trecute pe linii, iar variantele de aciune pe coloane, elementele matricei regretelor (rij) se obin scznd elementele fiecrei linii din elementul maxim al liniei respective. Adic: rij = Rimax - Rij j = 1,2,... .,n; i=1, 2........,m; unde: Rimax reprezint valoarea maxim a rezultatelor pe linia strii naturii "i".
17

Varianta optim se determin folosind relaia: V* = min [ max (rij) ].

1.6.2.6. Metoda combinat Analiznd modul de alegere se observ c, n funcie de metoda de evaluare utilizat, s-au determinat diferite variante ca fiind optime, de unde rezult astfel incompatibilitatea acestor metode de decizie, datorit faptului c fiecare dintre metode prezint o serie de dezavantaje, se impune gsirea unei modaliti de a decide, alta dect aplicarea singular a uneia dintre metodele de mai sus. Soluionarea problemei ar putea consta n aplicarea treptat a mai multor metode , ntr-o succesiune de trei etape, astfel: - ntr-o prim etap se nltur riscurile inacceptabile, ceea ce determin eliminarea anumitor linii de aciune. Se obine astfel o problem simplificat, din care s-au eliminat toate liniile de aciune care duc la riscuri inacceptabile. - Dup eliminarea riscurilor inacceptabile se aplic metoda speranei matematice, care duce la alegerea unei variante cu rezultate sperate maxime. Pentru lrgirea posibilitii de alegere, metoda speranei matematice maxime va fi aplicat ntr-un sens mai larg, reinndu-se pe lng varianta optim i acele variante a cror speran matematic se situeaz ntr-un interval admisibil fa de valoarea maxim. Mrimea acestui interval este stabilit de decident, n funcie de o serie de elemente cum ar fi competena sa decizional, mrimea fondurilor angajate, specificul domeniului, etc. - Variantelor selecionate dup cele dou etape li se aplic, ntr-o a treia etap, principiul maxi-max. n sensul celor de mai sus, considernd limita riscului acceptabil ca fiind o valoare a vnzrilor de 40 de milioane de lei, se vor elimina n prima etap variantele V1 i V4. Trecnd la cea de-a doua etap i reinnd toate variantele a cror speran matematic se gsete ntr-un interval de 85-100% fa de sperana matematic a variantei optime, rmne de ales ntre V3 i V6. Aplicnd metoda maxi-max se alege varianta V3. n exemplul anterior, metodele de decizie n condiii de incertitudine au fost prezentate lundu-se n considerare un criteriu de maxim (valoarea vnzrilor). n cazul criteriilor de minim, se alege o valoare M mai mare dect toate celelalte rezultate Rij i se determin matricea ( M-Rij ) la care se aplic metodele prezentate mai sus. n mod similar, metodele n condiii de incertitudine pot fi utilizate i n cazul deciziilor multimatriciale. n acest caz matricea rezultatelor (Rij) va fi nlocuit cu matricea utilitilor (Uij).

1.7. Modelarea concurenei


O concuren intens ntre ntreprinderi este atragerea clienilor; o varietate necrutoare cu furnizorii i cumprtorii intermediari6; atacuri repetate ale firmelor noi sosite pe piaa i apariia unor produse de nlocuiri, iat tot attea caracteristici
6

Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic, Editura Economic, 1998, p. 482 18

eseniale ale sistemului nostru economic i n majoritatea cazurilor, ameninri considerabile la adresa supravieuirii firmei. Orice conducere competent a unei firme trebuie s reflecte, n limitele legalitii i eticii, la maniera n care poate exercita un anumit control asupra acestei incertitudini, prin structurarea unui context concurenial mai puin amenintor. Mijloacele de care dispun ntreprinderile pentru atingerea acestui obiectiv sunt: A. Strategiile de dominare a pieei Protecia cea mai eficace mpotriva incertitudinii pieei rezid, adesea n dominarea acesteia din urm printr-un proces continuu i rapid de inovare, investiii substaniale n marketing, prin creterea prezumtiv a capacitii de producie i printr-o strategie de ocupare a reelelor de distribuie, a spaiului geografic i a spaiului mental pe care consumatorul l rezerv categoriei respective de produse. Odat stabilit, o structur de pia dominant de o singur ntreprindere se poate menine o perioad lung de timp, cci eforturile noilor concureni pentru modificarea acestor structuri pot fi uor neutralizate. B. Integrarea vertical i orizontal n multe domenii integrarea vertical i orizontal a permis firmelor s domine pieele i le-a dat capacitatea de a-i influenta mediul concurenial, ridicndu-se n acelai timp vulnerabilitatea firmei fa de un furnizor sau cumprtor puternic. C. Transferul riscului la ali factori Un alt tip de intervenii de natur politic const n folosirea puterii firmei pentru transferul riscului ctre ali membri ai reelei sale, fie acetia cumprtori, furnizori sau ali participani. Se pot folosi multe mijloace pentru reducerea considerabil a riscului de pia al firmelor: 1. Utilizarea puterii de cumprare pentru a fora furnizorii s-i asume o parte important a riscului, de exemplu: contracte cu preuri variabile, depinznd de preul pe care-l obine cumprtorul pentru produsele sale finite; contracte de cumprare fr garanie ferm de volum, cu preaviz scurt pentru orice schimbare de cantitate fr penalizri pentru cumprtor; termeni de cumprare care permit cumprtorului s returneze produsul dup o anumit perioad de timp fr a suporta penaliti (walk-away clause); companiile aeriene pot obine cteodat, ntr-un context dificil, asemenea concesii de la fabricanii de avioane; contracte pentru furnizarea de servicii remunerate cu ora sau pe baza costurilor angajate de furnizor, la care se adaug o marj de beneficii. 2. Utilizarea instrumentelor derivate pentru reducerea anumitor riscuri de ntreprindere, de exemplu recurgerea la contracte de schimb pentru a se proteja contra fluctuaiilor devizelor, piaa contractelor futures de mrfuri (contracte specifice burselor de mrfuri), ca protecie mpotriva variaiilor preurilor resurselor iniiale necesare demarrii produciei (materii prime importante, materiale auxiliare, etc). Toate aceste angajamente tipice mediului politic sunt tot attea mijloace de a reduce vulnerabilitatea firmei i de a-i permite s exercite un grad de control mai mare asupra destinului su. D. Capacitatea de a disciplina concurena
19

Mediul politic include i msuri pentru reducerea vulnerabilitii firmei la comportamentul concurenei, n conformitate cu mediul Schumpeterian, noile forme de organizaii, strategiile concureniale inovatoare i noile produse dezvoltate ntr-un ritm accelerat sunt motoarele distrugerii creatoare care remodeleaz continuu pieele i industriile, n tentaia de a obine avantaje competitive concurenii ncearc s se domine unii pe alii, fapt ce provoac o instabilitate i o incertitudine cronic. Concurena nestvilit nu va nceta dect atunci cnd o singur firm va ajunge s le domine pe toate celelalte. Totui, observaiile empirice asupra comportamentului concurenial al firmelor demonstreaz c aceasta nu este nici singura, nici cea mai obinuit form de rivalitate. ntr-adevr prudena i reciprocitatea tempereaz adesea spiritul de rivalitate i genereaz strategii de cooperare. De exemplu, industria american de textile dup ani de competiie intens n Statele Unite ale Americii i peste hotare a cunoscut un val de vnzri ncruciate care a permis unor ntreprinderi s domine anumite segmente de pia. ntreprinderea A a cedat toate activitile sale dintr-un anumit segment firmei B, care la rndul ei a vndut toate operaiunile sale specifice dintr-un alt segment de piaa ntreprinderii A sau C. Rezultatul dup cum bine s-a exprimat unul din managerii din acest sector, este ca prin controlul unei piee este posibil s se obin un randament mai echitabil al capitalului investit. (Walt Street Journal, 1986).

20

CAPITOLUL II

ANALIZA S.C. BIROLEX S.R.L. N CONTEXTUL UNUI MEDIU INCERT l TURBULENT


2.1. Prezentarea general a S.C. BIROLEX S.R.L.
2.1.1. Istoric S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova a luat fiin n 1992 i s-a impus n peisajul firmelor craiovene de producie prin producerea i comercializarea echipamentelor de protecie i costumelor de lucru, uniforme, combinezoane, salopete, dar i pentru orice alte produse textile executate la comand i contracte n sistemul LOHN. S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova face parte din seciunea Industrie-Agricultur la Camera de Comer i Industrie Dolj, la Domeniul 2: Industria textil i a produselor textile, a pielriei i nclmintei, fiind un membru activ al acesteia. n anul 2002, firma a obinut locul al treilea n topul judeean al firmelor n domeniul Industria confeciilor. n cadrul ntreprinderii, se formeaz un nucleu puternic de cercetare-creaie ce ofer posibilitatea diversificrii gamei de modele i produse, reuindu-se s se realizeze produse competitive la export. Echipamentele de protecie i costumele de lucru produse de S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova sunt n conformitate cu standardele de conformitate internaionale mulumit materialelor utilizate la producerea lor, dar i a calitii execuiei. Produsele sunt avizate de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale precum i de TERMOELECTRICA i INSEMEX Petroani. 2.1.2. Denumirea, forma juridic, sediul social Art.l - Societatea comercial are denumirea BIROLEX S.R.L. n toate actele, scrisorile, publicaiile, contractele, facturile sau orice alte documente emanate de la societate, denumirea va fi precedat de iniialele S.R.L, sediul social, numrul de nregistrare la Registrul Comerului, codul fiscal i valoarea capitalului social. Art.2 - Societatea comercial BIROLEX , este o societate cu rspundere limitat, care se constituie i funcioneaz n accepiunea legii nr. 31/1990, codul civil i comercial romn, contractul de societate precum i a altor acte normative incidente, obiectul de activitate al societii. Societatea dobndete personalitate juridic de la data nmatriculrii n Registrul Comerului. Art.3 - Sediul central este n oraul Craiova, cart. Catargiu, str. Brganului, nr. 84, jud. Dolj. Sediul poate fi schimbat sau mutat la orice adres din ar, societatea
21

putnd nfiina sucursale, filiale, agenii, puncte intermediare de lucru i publicitate, reprezentane, etc., n orice localitate din ar i/sau n strintate, cu respectarea procedurii legale de form i societate. Art.4 - Durata de funcionare este stabilit pe termen nelimitat ncepnd cu data nregistrrii n Registrul Comerului i Ministerul Finanelor. 2.1.3. Obiectul de activitate Art.5 - Obiectul de activitate const n producerea i comercializarea pe piaa intern i extern a unei game largi de echipamente de protecie i costume de lucru. S.C. BIROLEX S.R.L. realizeaz o gam variat de costume de lucru i echipamente de protecie: salopete (clasic din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros, cu pieptar din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros, antiacide i ignifugate), combinezoane (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), halate (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), cmi de lucru, orturi (doc. bbc. 100 % sau din prelat), veste avertizoare reflectorizante, veste vtuite doc, pufoaic doc, pantalon vtuit doc, ube din blan sintetic, capioane, pelerine de ploaie (lungi sau de 3/4), cti protecie import, mnui lctui, etc. S.C. BIROLEX S.R.L. activeaz n domeniul textilelor, caracterizat n principal de faptul c trebuie s realizeze produse n strict concordan cu standardele Ministerului Muncii i al Solidaritii Sociale. Segmentul de pia pe care societatea comercial acioneaz este constituit n principal din echipamente de protecie i costume de lucru, domeniu n care societatea are experien, fiind o firm care a ocupat locul 3 n topul judeean al firmelor n domeniul Industria confeciilor. 2.1.4. Capitalul social Art.6 - Capitalul social total este de 2.000.000 ROL (200 RON), subscris integral n numerar de cei doi asociai, n cote egale, astfel: 1) Pslaru Tatiana - aport social 1.000.000 ROL (100 RON), deine 200 pri sociale x 5.000 ROL (0,5 RON) fiecare, adic 50% din capitalul social total. 2) Pslaru Marian - aport social 1.000.000 ROL (100 RON), deine 200 pri sociale x 5000 ROL (0,5 RON) fiecare, adic 50% din capitalul social total. Art.7 - Majorarea capitalului social se poate face prin aport n natur sau numerar, total sau parial, prin hotrrea adunrii generale a asociailor. Art.8 - Diminuarea capitalului social se poate face pe baza hotrrii Adunrii Generale a Asociailor, care va fi publicat n Registrul Comerului. Art.9 - Prile sociale pot fi transmise ntre asociai, sau ctre alte persoane din afara societii numai dac aceasta este permis i aprobat de ceilali asociai. 2.1.5. Conducerea i organizarea societii Art.10 - Organul suprem de conducere este Adunarea General a Asociailor, care va fi constituit i va funciona n conformitate cu prevederile statutului i legea 31/1990. Societatea este administrat de ctre asociaii numii prin contractul de societate. Art.11 - Exerciiul economico-financiar ncepe la 1 ianuarie i se ncheie la 31 decembrie ale fiecrui an. Primul exerciiu ncepe la data constituirii societii. Societatea va ine evidena contabil n lei i va ntocmi bilanul i contul de profit i pierdere, avnd n vedere normele metodologice elaborate de Ministerul Finanelor. Beneficiul se va plti n condiiile legii conform procentelor prevzute prin statut sau
22

prin hotrrea adunrii generale n cazul nregistrrii de pierderi pariale se oblig s analizeze cauzele i s ia masuri pentru recuperarea acestora. Art.12 - Adunarea General a Asociailor poate angaja tot personalul necesar pentru realizarea obiectului de activitate, prin negocieri directe, dup natura contractului, cu respectarea regimului de asigurri sociale i a codului muncii. 2.1.6. Modificarea formei juridice, soluionarea litigiilor Art.13 - Societatea va putea fi transformat n alt form de societate prin hotrrea Adunrii Generale a Asociailor. Noua societate va ndeplini formalitile de nregistrare i publicitate cerute de lege la nfiinarea societii. Art.14 - Toate divergenele ce pot aprea ntre prile contractante vor soluiona cu precdere pe cale amiabil, n caz contrar acestea se vor soluiona n instan judectoreasc. Art.15 - Fora major exonereaz prile de rspunderile asumate prin prezentul contract, numai dac aceasta este legal dovedit printr-un certificat emis de un organism de stat competent. 2.1.7. Dispoziii finale Art.16 - Dizolvarea i lichidarea societii au loc n condiiile prevzute n statutul societii, parte integrant din contractul de societate. Acestea se vor respecta ntocmai prevederilor legii 31/1990. Art.17 - Cazul de incapacitate temporar de munc sau decesul unuia din asociai nu implic cazul de dizolvare al societii; n acest caz motenitorii succesorali legali vor prelua toate drepturile i obligaiile asociatului n cauz, continund nestingherit activitatea societii. Art.18 - Modificarea contractului de societate sau a statutului se poate face prin acordul scris al ambilor asociai, cu notificare pentru ncheiere n forma autentic, care va fi supus publicitii n Monitorul Oficial i nregistrat la Registrul Comerului. Art.19 - Prezentul contract de societate se completeaz cu statutul societii, codul civil i comercial romn, legea 31/1990 i alte dispoziii legale referitoare la societile comerciale cu rspundere limitat.

2.2

.Contextul economico-social al tranziiei la economia de pia - mediu incert i turbulent

S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova este un agent esenial al economiei de pia care gsete modaliti de iniiere n vederea relansrii produciei i a procesului investiional. S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova a studiat din momentul nfiinrii acesteia, toate reformele ntreprinderilor de stat ce urmreau s schimbe comportamentul i schimbarea lor organizaional pentru a diminua un mediu incert i turbulent n economia de pia. Romnia a parcurs ncepnd din decembrie 1989 pe plan economico-social o perioad de maxim importan, tranziia la economia de pia a crei reuit se leag n mod hotrtor de calitatea managementului n plan teoretico-conceptual i n plan
23

pragmatic aplicativ. Trecerea la economia de pia a impus o reform politic de esen care a determinat apoi aciuni de restructurare a economiei naionale n toate compartimentele sale. n cadrul programelor de reforme economice privind trecerea Romniei la economia de pia, iniiate ncepnd cu anul 1990, reforma ntreprinderilor de stat a ocupat un loc esenial. Acest lucru este firesc deoarece ntreprinderea este agentul economic central n cadrul economiei de pia. Realizarea reformei ntreprinderilor de stat presupune parcurgerea a dou etape7: - restructurarea, adic ncadrarea ntreprinderilor n noi structuri juridice, organizatorice, manageriale, de producie, tehnologice, economice, comerciale i financiare; - privatizarea, adic trecerea acestora din proprietatea statului n proprietatea privat. Privatizarea ca abordare analitic presupune, dup crearea condiiilor iniiale obligatorii, parcurgerea urmtoarelor etape logice8: 1. dezvoltarea managementului la toate nivelurile, n vederea conducerii adecvate a procesului de privatizare. 2. analiza situaiei existente care presupune evaluarea managerial, uman, tehnic i economico-financiar. 3. organizarea desfurrii privatizrii pe termen lung n aa fel s se obin rezultatele pozitive pe toate planurile, mai ales n plan economic. 4. implementarea asistat a proceselor de privatizare i controlul prin finane al evoluiei acestora. Sigur, procesul de privatizare presupune metode diferite. Adecvarea acestora la diferitele situaii ntlnite revin managerilor i organismelor specializate, guvernamentale i neguvernamentale, abilitate n acest scop.

Voiculescu D., Managementul industrial. Tranziie i restructurare, Editura Economic, Bucureti 1994, p. 191 - 193 8 Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1998, p. 114 - 115 24

RESTRUCTURAREA NTREPRINDERILOR

REFORMA POLITIC

PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI

RESTRUCTURAREA AFACERILOR

RESTRUCTURAREA FINANCIAR

Reforma instituiilor; Pluralitat ea proprietii; Liberaliza rea preurilor comerului.


-

Reorganizarea managementului; Instruire i educaie; Motivaie i stimulente; Profesionalizare.


-

Restructurarea organizaional i dimensional; - Elaborarea strategiilor sectoriale pe termen scurt i mediu; - Segmentarea afacerilor.
-

Managementul lichiditilor; - Folosirea adecvat a prghiilor economicofinanciare.


-

CADRUL OPTIM PENTRU PRIVATIZARE

Fig. 2.1. Domenii ale restructurrii

n ceea ce privete ordinea de prioritate, opiniile specialitilor difer. Totui datorit faptului c procesul de privatizare s-a apreciat a fi de lung durat n mai toate rile din Estul Europei aflate n perioada de tranziie la economia de pia, deci i n ara noastr, reforma ntreprinderilor a nceput cu restructurarea, numit i corporalizarea, adic transformarea ntreprinderilor n societii comerciale pe aciuni, eliberarea lor de sub controlul ministerelor de ramur i acordarea unei autonomii funcionale depline n exercitarea atribuiilor i competenelor care le revin n noua
25

calitate de ageni economici principali ai economiei de pia. n ara noastr, ncepnd din anul 1990, au fost luate o serie de msuri care au condus la modificarea mediului exterior al ntreprinderii, al comportamentului i statutului juridic al acestuia, astfel: transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale sau regii autonome, liberalizarea preurilor, a tranzaciilor i a comerului exterior, stabilirea pe baza concurenial a nivelului preurilor, salariilor, ratelor dobnzilor, descentralizarea procesului de luare a deciziilor la nivelul ntreprinderilor, convertibilitatea leului, reforma bancar i a impozitelor, crearea pieei financiare ca mijloc principal de intermediere ntre economisire i investiii, crearea i punerea n funciune a unui cadru juridic precis prin care se urmrete s se reglementeze administrarea afacerilor i s se asigure protecia consumatorilor, a celor care fac economii i a diferitelor categorii de lucrtori, favorizarea i protecia concurenei, dizolvarea ordonat a firmelor cu pierderi, problema falimentului, etc. Experiena istoric modern i contemporan demonstreaz c progresul societii umane, realizarea proprietii unei naiuni, nu poate fi nfptuit dect pe calea concurenei libere a formelor de proprietate i tocmai din aceste motive n rile dezvoltate pluralismul i concurena formal de proprietate constituie caracteristici deosebit de semnificative. Fiecare agent economic are datoria s porneasc de la faptul c managementul este o surs a dezvoltrii, din fericire inepuizabil, c principalele sale misiuni sunt: conducerea oamenilor, introducerea noului i stpnirea relaiilor cu mediul. Porninduse de la aceste considerente, S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova are ca prioriti manageriale urmtoarele: 1. nainte de toate, societate comercial are elaborat o analiz diagnostic asupra strii generale a acestei entiti, analiza care este raportat la noile realiti economice. 2. Avnd n vedere noutatea unor procese proprii economiei de pia, pe care specialitii nu le-au aplicat i lund n calcul procesele ample, cel puin declarate, de descentralizare, managerii sunt obligai s-i defineasc, drept prioritar preocuparea urgent de pregtire a personalului n mecanismele economiei de pia. 3. Restructurarea managerial, care a fcut ordine n mentaliti i n ritmurile de lucru, a fost susinut informatic n foarte mare msur. Reaciile prompte la variaiile de pre, la modificrile n tehnologie i realizarea produselor, capacitatea de a interpreta, la fel de rapid, semnalele pieei, au putut fi definite ca linii de urmat. 4. Problema preocuprilor i atitudinii fa de resurse, este o problem vital pe agenda managerilor S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova. Este vorba, de ansamblul resurselor cu care opereaz societatea comercial. Semnalele pot fi percepute la nivelul la care se situeaz parametrii economico-financiari, prin recorelrile evidente dintre producie, productivitate, salarii, etc, prin dezinterese fa de consumurile exagerate de diverse resurse, prin modul n care se ncearc, pe seama preurilor s se acopere toate aceste neglijene. Restructurarea societii comerciale presupune mai nti o restructurare

26

managerial i organizaional. Restructurarea va ine ntotdeauna, seama de o serie de principii ale managementului modern, proprii economiei de pia. Restructurarea managerial presupune, n primul rnd, o profesionalizare a conductorilor, aceasta datorit faptului c managerul din societile comerciale i nu numai, prin deciziile sale, mai ales n condiiile concureniale ale economiei de pia, poate afecta situaia i, uneori, viaa unei colectiviti umane importante9. Eforturi de mutare rapid a noilor mecanisme presupune o viziune integrativ a cunotinelor manageriale, economice, comerciale, tehnice, tehnologice i psihologice, pentru ca fiecare conductor s-i poat exercita bine misiunile pe care le are. La nivelul societilor comerciale, restructurarea managerial repune n discuie echilibrul ntre deschiderea managerilor ctre mediul exterior ntreprinderii i concentrarea (uneori exclusiv) pe mecanismele de conducere intern, care n noile condiii, pot fi stpnite, prin efortul delegrii de autoritate, de ctre alte categorii de conductori. ntre prioritile aflate pe agenda managerilor, esenial este nelegerea gravitii situaiei n care se afl economia romneasc i, de aici, intensificarea aciunilor concrete, efective, mai puin teoretizate, care s valorifice cerinele economiei de pia, s satisfac exigenele acesteia i, deci ale consumatorului. Inteligena i organizarea probate prin rezultate, ordinea n valori - mai mult ca oricnd necesar - spiritul practic i de iniiativ sunt comandamente care in de managementul modem i a cror aplicare corect va revitaliza, cu siguran, economia romneasc i celelalte sectoare de activitate.

2.3. Evoluia pieei S.C. BIROLEX S.R.L.


2.3.1. Situaia internaional i intern a sectorului Echipamentele de protecie i costumele de lucru au marcat o dezvoltare aproape constant la Domeniul 2: Industria textil i a produselor textile, a pielriei i nclmintei. Salopetele reprezint principalul produs din grupa costumelor de lucru comercializate pe plan internaional. Aceast grup cunoate un ritm de cretere de 12% anual. n cadrul acestei grupe principalele poziii sunt deinute de salopetele antiacide 26% din total i salopetele ignifugate cu o cot parte 29-30% din total, restul reunind articole cum ar fi: combinezoane (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), halate (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), cmi de lucru, orturi (doc. bbc. 100 % sau din prelat), veste avertizoare reflectorizante, veste vtuite doc, pufoaic doc, pantalon vtuit doc, ube din blan sintetic, capioane, pelerine de ploaie (lungi sau de 3/4), cti protecie import, mnui lctui, ochelari, bocanci, etc. Analiza tendinelor n structura comerului exterior cu echipamente de protecie i costumele de lucru din rile CEE i Statele Unite ale Americii, protagoniti importani ai comerului mondial de echipamente de protecie i costumele de lucru, relev aspecte ce se cer a fi luate n considerare de productorii romni. Daca se au n vedere costumele de lucru, principalele piee de desfacere sunt: - pentru salopete antiacide: Germania (30%), Frana (17,5%), Olanda (14%), Marea Britanie (23,4%), Belgia-Luxemburg (6,2%).
9

Dumitrescu M., Managementul i profesionalizarea conductorilor de regii autonome i societi comerciale. Munc i progres social, nr. 1, 1999, Bucureti, p.15 27

- pentru salopete ignifugate: Germania (31,6%), Frana (25,14%), Olanda (16,5%), Marea Britanie (19,8%), Belgia-Luxemburg (5,6%). 2.3.1.1. Structura importului de costume de lucru Comunitatea Economic European: importul Comunitii Economice Europene de salopete ignifugate i salopete antiacide, combinezoane, halate, cmi de lucru, orturi, veste avertizoare reflectorizante, veste vtuite, pufoaic, pantalon vtuit, ube din blan sintetic, capioane, pelerine de ploaie, cti protecie, mnui lctui, ochelari, bocanci, dar i alte articole similare, marcheaz o cretere de 22%. Statele Unite ale Americii: importul de salopete ignifugate i salopete antiacide, combinezoane, halate, cmi de lucru, orturi, veste avertizoare reflectorizante, veste vtuite, pufoaic, pantalon vtuit, ube din blan sintetic, capioane, pelerine de ploaie, cti protecie, mnui lacatui, ochelari, bocanci, dar i alte articole similare, a avut o evoluie neuniform cu oscilaii mari de la un an la altul (marcnd o scdere de circa 17%). 2.3.1.2. Structura exportului de costume de lucru Exportul Comunitii Economice Europene de echipamente de protecie i costume de lucru se situeaz ntre 300-400 milioane buci i este axat n proporie de circa 80% pe salopete ignifugate i antiacide, veste reflectorizante, cti de protecie, bocanci. Grupa de salopete reprezint principala poziie n export, dei volumul s-a redus cu 3,5%. n cadrul acestei grupe, salopetele antiacide au nregistrat cel mai nalt ritm de cretere (8,6% anual), urmate de cele ignifugate (4,5% anual). n schimb exportul de combinezoane s-a redus substanial (37%). n concluzie, chiar n condiiile penetraiei masive a rilor din Asia de Sud-Est i a unor msuri protecioniste aplicate de unele ri, exist un potenial important de desfacere n special pe piaa C.E.E. Acesta cu att mai mult cu ct Romnia deine poziii minore n exportul pe aceast pia. Prin asocierea Romniei la C.E.E. (potenialul de desfacere) pe piaa C.E.E. apare i mai favorabil cotele (contigentele majorndu-se pe perioada respectiv cu un ritm anual mediu de 6,4% de la 28275 mii buci n 2005 la 31339 mii buci n 2007 conform tabelului nr. 3.1. Ritmul anual de cretere este difereniat n structura de produse astfel: - 4,5% la grupa de produse realizate integral; - 6,8% la grupa de produse realizate n LOHN;

Contingentele la exportul de echipamente de protecie i costume de lucru din Romnia n Uniunea European n 2005-2007 Grupa produse: salopetele ignifugate i salopete antiacide, combinezoane, halate, cmi de lucru, orturi, veste avertizoare reflectorizante, veste vtuite, pufoaic, pantalon vtuit, ube din blan sintetic, capioane, pelerine de ploaie, cti protecie, mnui lacatui, ochelari, bocanci, dar si alte articole similare.
28

Tabel nr. 2.1. Din care: Nr. crt. Anul Total (mii buc.) Producie realizat Producie realizat in integral Lohn

1. 2. 3.

2009 2010 2011

28275 29766 31339

18544 19378 20250

9731 10388 11089

Sursa: Cadrul juridic al comerului textile i articole de mbrcminte ntre Romnia i C.E.E., ca urmare a asocierii la Comunitatea European n condiiile intensificrii acute a concurentei pe piaa C.E.E valorificarea potenialului sporit de export impune adaptarea i intensificarea practicilor de promovare a echipamentelor de protecie i costumelor de lucru, orientate pe dou planuri principale, cel al calitii i al distribuiei. 2.3.2. Concluzii privind piaa ntreprinderii S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova S.C. BIROLEX S.R.L. Craiova activeaz n domeniul producerii i comercializrii echipamentelor de protecie i costumelor de lucru - domeniu caracterizat prin necesitatea realizrii concordanei cu standardele Ministerlui Muncii i Solidaritii Sociale, segmentul de piaa pe care societatea acioneaz este constituit n principal de salopete. S.C. BIROLEX S.R.L. realizeaz echipamente de protecie i costume de lucru ntr-o structur sortimental diversificat. Societatea acioneaz pe un segment de pia caracterizat printr-o imagine conjunctural puternic concurenial att pe piaa intern ct i pe piaa extern. S.C. BIROLEX S.R.L. este o firm care de-a lungul anilor i-a creat o imagine favorabil, produsele sale fiind cunoscute prin calitatea i aspectul estetic.

2.4. Analiza alternativelor strategice la S.C. BIROLEX S.R.L.


2.4.1. Coordonate generale ale strategiilor de management Strategia firmei poate fi privit ca un plan pe termen lung ce cuprinde principalele metode, termenele i resursele alocate n vederea realizrii obiectivelor strategice ale firmei. Formularea i implementarea are loc ntr-un proces complex cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de procesul de management

29

strategic10. Acest proces (fig. 2.2) cuprinde patru etape: 1. cercetarea mediului; 2. formularea strategiei; 3. implementarea strategiei; 4. evaluarea i controlul rezultatului operaionalizrii strategiei. Cercetarea mediului Extern: - General - Competi ional Intern: - Structura - Cultura Formularea strategiei Misiune Obiective Strategii Implementarea strategiei Programe Performane Bugete Metode Evaluare i control

Fig. 2.2. Modelul procesului de management strategic

Strategia firmei este formulat pe baza cunoaterii detaliate a mediului firmei, iar noiunea de mediu al firmei se refer att la mediul intern, ct i la mediul extern al firmei. Studierea mediului extern general cuprinde elemente de natur economic - rata de cretere economic, nivelul i compoziia omajului, factorii socio-culturali n care oamenii triesc, muncesc i consum, factori demografici, mrimea absolut a populaiei, rata de cretere a populatei i compoziia ei, factori politici i guvernamentali; factori tehnologici: noile tehnologii (computere, robotic, sisteme de comunicaii) ce pot complica i/sau crea noi piee i concomitent pot domina pieele existente. Investigarea mediului extern compoziional implic analize i cercetri referitoare la analiza competitorilor (numr, mrimi, grad de concentrare), la barierele de intrare n industria respectiv pentru poteniali competitori, la negocierea att cu competitori ct i cu clienii care pot influena firma noastr fie prin poziii de monopol, fie prin importana pe care o au pentru firm i la analiza posibilelor produse de substituire pentru produsele firmei. Pentru cercetarea mediului intern i extern al firmei este necesar analiza punctelor forte i a punctelor slabe (pe plan intern) a oportunitilor i pericolelor (pe plan extern) ale firmei, pentru asigurarea ansamblului i a implementrii ei. O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici: 1. Formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia; 2. Strategia servete conceperii proiectelor datorita unui proces de exploatare. Ea va permite, mai nti limitarea exploatrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu aceasta; 3. strategia devine util n msura n care procesul de exploatare este deja orientat
10

Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, p. 109-113 30

spre sectoarele preferate; 4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor; 5. Cnd exploatarea face s apar alternative particulare, noi informaii, mai puin generale, te poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent la feedback. 6. Cum strategia i obiectivele reuesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite similar, dei sunt net distincte, obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil n funcie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele organizrii se schimb; n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp i de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii cerute de performan (de exemplu segmentul de pia) pot fi un obiectiv. Obiectivele i strategia sunt puse la punct pe diferite niveluri ierarhice; ceea ce este strategic la un ealon superior de management devine obiectiv la un ealon inferior11. Un prim obiectiv al oricrei firme este ca activitatea sa-i fie profitabil. Pentru a fi profitabil, o firma trebuie n primul rnd s-i vnd produsul sau serviciul pe care-l ofer, iar, pentru aceasta trebuie sa aib cui sa-l vnd, adic s funcioneze o pia a produsului sau serviciului respectiv. Activitatea de marketing este cea care are n vedere satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor prin acte de schimb pe pia. n vederea satisfacerii necesitailor i preferinele sau dorinele clienilor, firma trebuie n primul rnd s tie care sunt aceste necesitai i dorine (cercetarea mediului extern) si dac firma are posibilitatea s le satisfac, cu facilitile pe care le are cercetarea mediului intern n condiiile economice i competiionale existente (cercetarea mediului intern). Att cercetarea mediului extern ct i cea a mediului intern al firmei se poate realiza prin studii de marketing prin care se nelege colectarea sistematic de date, analizarea i prezentarea rezultatelor relevante pentru o anumit problem de marketing cu care se confrunt firma. Cercetarea de marketing este folosit n doua direcii: a) planificarea la nivel de organizaie, prin obinerea de informaii necesare lurii deciziilor privitoare la obiectivele pe termen lung i pe termen scurt ale organizaiei; previzionarea mrimii cererii viitoare pe piaa produselor firmei; identificarea pieelor ce vor fi servite de ctre firm; evaluarea punctelor forte si slabe ale organizaiei, n comparaie cu competitorii; cercetarea structurii i compoziiei pieei/industriei deservite. b) previzionarea pieei identificare, msurarea i deservirea comportamentului i atitudinilor consumatorilor, pe segmente de pia; evaluarea profitabilitii relative a pieelor;
11

Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris, 1970, p. 4 31

previzionarea vnzrilor. Referindu-ne la situaia concret a S.C. BIROLEX S.R.L., aceasta are un compartiment de prognoz i cercetare-creaie care activeaz n direcia crerii de modele noi. De asemenea, acioneaz n domeniul promoional prin: Participarea la trguri internaionale; Aciuni publicitare prin mass-media; n viziunea S.C. BIROLEX S.R.L, prin marketing se analizeaz i planific activitatea (vnzri, proiectare, aprovizionare, producie, finane i evoluiile lor viitoare) n vederea formulrii strategiilor optime pentru realizarea obiectivelor propuse. Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial n poziionarea i organizarea mediului sau pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele bune si necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Acesta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioada la alta. Dezvoltarea strategiei este o consecin logic a necesitaii de a pune de acord strategia cu situaia. Planurile strategice sunt n mod normal produsul unor ajustri ale evenimentelor.
2.5.

Modelul structural pentru creterea flexibilitii firmei i capacitatea de adaptare la contextele variabile

Modelul structural pentru atenuarea incertitudinii cuprinde msurile adoptate de o firm pentru a face n aa fel nct supravieuirea s s nu fie ameninat de evenimente incerte asupra crora s nu poat exercita nici un control. Strategiile concurenilor, inovaiile tehnologice i discontinuitile socio-politice vor antrena mereu un nivel important de incertitudine rezidual care nu va putea fi eliminat n ciuda tuturor eforturilor depuse pentru trasarea de manier politic a incertitudini.i12 Conductorii de firme competeni, observnd aceast realitate implacabil a lumii afacerilor, nu se mulumesc s bat n lemn spernd c destinul le va fi favorabil. Ei caut mai curnd s pun la punct aranjamente structurale care s imunizeze ntreprinderile lor la asemenea mprejurri sau chiar s le permit obinerea de profituri. Firmele care acioneaz n contexte cronic turbulente i caracterizate de fluctuaii importante i imprevizibile (cum este de exemplu sectorul construciilor) au recurs ntotdeauna la soluii structurale pentru a reduce nivelul de incertitudine. Aceste firme sunt constituite i structurate ntr-o asemenea msura nct pot mri sau micora rapid nivelul activitii n funcie de fluctuaiile imprevizibile ale cererii pentru serviciile lor. Din nefericire, ntreprinderile care activeaz n industrii mai puin volatile au tendina de a uita ce spune acest principiu. Planificarea strategic trebuie s ia n consideraie ntr-o manier explicit incertitudinile i vulnerabilitile care nu pot fi administrate de modurile tehnocratic i politic. Procesul de planificare ar trebui s incite pe conductori s se ntrebe asupra nivelului de flexibilitate necesar, dat fiind gradul de incertitudine care caracterizeaz funcionarea ntreprinderii. Ei ar trebui sa evalueze i s modifice, dac este cazul,
12

Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic, Editura Economic, 1998, p. 489-490 32

nivelul costurilor fixe, pragul de rentabilitate, ritmul de ajustare a costurilor la variaia veniturilor precum i politicile lor n materie de producie intern, de aprovizionare din exterior i de locaie. Procesul de planificare strategic trebuie, de asemenea, s constituie momentul pentru examinarea de manier aprofundat a alianelor, a noilor aranjamente instituionale, a noilor tehnologii i a diversificrii ca modalitate de a reduce vulnerabilitatea firmei pentru diminuarea riscurilor ce decurg din relaiile cu furnizorii i cu contractanii pentru a reduce timpul de adaptare i deci vulnerabilitatea fa de incertitudinile pieei. 2.5.1. Diversificarea Diversificarea activitilor, atunci cnd se execut i se conduce cu competen, va asigura firmei un grad ridicat de stabilitate i de perinitate, chiar dac activitile sau operaiunile sale luate individual, prezint un nivel ridicat de incertitudine. ntr- adevr, ntreprinderile cu activiti diversificate, fie geografic, fie n termen de produse-piee, pot beneficia de o form a legii numerelor mari. Pn la un anumit punct cu ct numrul unitilor sau al operaiunilor distincte din interiorul unei aceleiai ntreprinderi este mai mare, cu att este mai puin probabil ca o serie de evenimente s fie toate de ru augur pentru ansamblul ntreprinderii. Mai degrab vetile bune sau rele vor avea tendina s se menin ntr-un echilibru relativ, probabilitatea evenimentelor fortuit favorabile va spori, i ntreprinderea n ansamblul ei, va cpta o anumita stabilitate si perenitate. 2.5.2. Aliana Un alt mecanism care a dobndit mult popularitate n ultimii ani const, pentru ntreprinderile juridic distincte, n crearea de aliane, societi n participaiune, reele sau alte mecanisme de cooperare pentru partajarea riscurilor i a costurilor ntre parteneri sau pentru a utiliza n comun competene, tehnologii sau resurse complementare. De la consoriul Airbus la aliana General Motors - Toyota i la profilarea acordurilor de cooperare pentru cercetare si dezvoltare, fabricaie, sisteme informatice i marketing, motivaia rmne aceeai: reducerea riscurilor i regruparea resurselor fcnd apel la noi aranjamente structurale, la organizaii hibride stabilite pentru a realiza aceste obiective i a proteja interesele partenerilor. Costurile i riscurile inerente proiectelor de cercetare - dezvoltare, de exemplu pot deveni att de importante nct, n caz de eec, este ameninat nsi existena firmei. Multe societi n participaiune i consorii de anvergur internaional (Esprit, Semantech), au fost create pentru a reduce nivelul riscurilor. Economia mondial este n fierbere. Companii internaionale, altdat concurente, ndrjite pentru supremaia pe pieele mondiale, uimesc lumea prin fuziuni gigantice. Companii naionale caut parteneri pentru a face fa globalizrii afacerilor. Este reeta supravieuirii ntr-o lume n care barierele comerciale cad rnd pe rnd. Ultimii doi ani au adus n prim plan fuziuni spectaculoase. Febra a cuprins lumea ntreag. Nume mai mult sau mat puin sonore si unesc iniialele i interesele, iar sumele vehiculate sunt foarte mari. Fuziunea intre Exxon i Mobil valoreaz miliarde de dolari, cea dintre Bank of Tokyo i Mitsubishi Bank - 33,8 miliarde dolari, iar cea dintre
33

Ciba Geigy i Sandoz - 30,1 miliarde dolari. n Statele Unite ale Americii valoarea total a fuziunilor din 1998 a egalat-o pe cea cumulat din 1990 pn n 1996, 1,75 miliarde dolari, n materie de fuziuni, americanii sunt campioni. Noi entiti economice iau natere, producnd mutaii majore, cu consecine deocamdat nebnuite13. Pe msur ce lumea se transform ntr-o pia unic, pentru majoritatea produselor de baza, companiile care mizeaz pe o organizare i un acionariat naional, pierd teren. Structurile capitaliste tradiionale sunt bulversate, dar apreciaz analitii economici, explicabile. Fuziunile sunt consecina logica i inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr frontiere i din ce n ce mai integrat. ns mondializarea explic doar n parte fuzionomia ce a cuprins lumea afacerilor. Un alt motiv, la fel de important, l constituie lupta pentru supravieuirea i dezvoltarea pe o pia pe care preurile majoritii bunurilor de consum nregistreaz variaii minore. Este situaia n care se gsesc economiile rilor dezvoltate. Stabilitatea preurilor nu este dect o iluzie statistic, nereflectnd situaia real a ntreprinderilor. 2.5.3. Integrarea parial sau firma fluid Acetia corespund diferitelor forme de aranjamente ntre firme, care permit obinerea beneficiilor economice ale unei coordonri administrative prin integrarea anumitor funcii, fr expunerea la riscuri i ineficacitate unei proprieti integrale14. Constituirea de aliane poate n mod evident s conduc la o form de integrare parial ntre ntreprinderi. Totui, n general, alianele descrise mai sus conduc la formarea unei entiti juridice distincte, a crei proprietate este mprit ntre parteneri. Este evident c fronturile dintre aceast nou entitate, ntreprinderile care au creat-o pot fi mai poroase dect ntre entiti nelegate, dei experiena empiric arat c acest rezultat nu se obine n mod automat. Se constat fenomenul din ce n ce mai frecvent al ntreprinderilor juridice distincte care se ntreptrund ntr-o asemenea msur nct, sub un anumit unghi de abordare, ele par integrate pe orizontal sau vertical, iar sub alt unghi ele afieaz un comportament de firme complet autonome i independente. Aceste aranjamente au drept motiv cutarea avantajelor integrrii verticale fr expunerea la costurile care fac adeseori ineficient o astfel de integrare. Cele mai multe dintre sistemele de franciz pot fi descrise ca o form de integrare parial, deoarece funciile de marketing, dezvoltare de produse i aprovizionare sunt integrate, n timp ce proprietatea, administrarea unitilor i adaptarea lor la contextul local nu sunt. Din cauza acestor fenomene de aliane i de integrare parial, firmele ajung s nu mai fie structuri monolitice, ci mai curnd fascicule de fluxuri i resurse: flux de informaii, fluxuri financiare, de marketing, de dezvoltare i de cercetare, etc. Unele dintre aceste fluxuri pot fi integrate vertical sau orizontal n grade diferite. n consecin, fronturile juridice ale firmei pot s nu coincid cu fronturile fiecruia dintre aceste fluxuri. Beneficiul economic principal al integrrii verticale provine din posibilitatea de a stabili o coordonare mai strnsa ntre diferiii membrii ai aceleiai reele de
13

tefnescu Paul, Speteanu S., Megafuziunile cutremur sfritul de mileniu. Capital nr 10., anul 1999, p. 35 14 Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic, Editura Economic, 1998, p. 494-496 34

aprovizionare. Astfel, ntreprinderile activnd n sectorul de mbrcminte au trebuit mult vreme s fac fa vulnerabilitii datorate caracterului fragmentar al canalului de aprovizionare, mergnd de la materiile prime pn la consumatori. Absena integrrii verticale se traducea la acea vreme printr-o coordonare sczut i mari ntrzieri in aprovizionare. Comercianii trebuiau sa aleag mrfurile cu multe luni naintea pericolului de vnzri (pentru ca apoi sa fac fata eventualitii unei insuficiene la articolele cele mai populare n perioadele de cerere mare (de exemplu, la nceputul lunii decembrie) i s fie nevoite s vnd n ianuarie, la pre redus, mrfurile mai puin cerute). Integrarea fluxului informaional ntre detailiti i toi intermediarii, pn la furnizorii de materii prime, a redus considerabil timpul de rspuns al canalului de aprovizionare i a permis furnizarea aceleiai cantiti a informaiei ca pentru ntreprinderile integrate vertical (JIT <Toyota Kanban> este un sistem de fabricaie n care materialele, componentele i resursele sunt livrate pe linia de asamblare exact n momentul folosirii lor). Sistemul de fabricaie cunoscut sub denumirea just in time JIT, comport mai multe avantaje. El poate s contribuie la reducerea riscului activelor i costurilor, dar contribuia sa cea mai important provine din aceea c sistemul conduce la o reducere a timpului de adaptare (lead time) a firmelor, factor de vulnerabilitate preponderent n multe sectoare industriale. Totui, sistemul just in time folosit necesit un nivel al integrrii dintre furnizorii independeni care depesc relaiile uzuale dintre participani, fr totui a se merge pan la integrarea vertical. Sistemul just in time se bazeaz pe o reea sau independene mutuale ntre manufacturieri i furnizori, n care informaiile circul liber, n care cutarea calitii este comun tuturor membrilor reelei i n care noile produse sunt dezvoltate ntr-un context de colaborare. Elementele unui sistem JIT sunt: loturi mici de producie, o manipulare redus a materialelor, un nivel stabil al produciei, un nivel redus al stocurilor i un control riguros al produciei. Caracteristica cea mat evident si cea ludat a sistem-ului JIT (just in time) este nivelul sczut al stocurilor. Totui, sistemul just in time este departe de a fi un simplu mecanism de reducere a stocurilor. Acest sistem reprezint un mijloc structural care permite atenuarea incertitudinii. Cu acest sistem fabrica devine mai flexibil n ansamblul su i capabil de adaptare rapid ntr-un domeniu n care cererea este incert, deoarece: 1. Sistemul just in time reduce durata ciclului de producie i, n consecin, sporete capacitatea firmei de a rspunde la fluctuaiile cererii. 2. Sistemul just in time permite mrirea gamei de produse oferite de o ntreprindere fr ca aceasta s piard din eficien. Diminund considerabil impactul diversificrii gamei de produse asupra costurilor de producie, sistemul just in time permite firmei s ofere numeroase modele de produse la un cost marginal redus. 3. Sistemul just in time modific configuraia costurilor ntreprinderii prin: - mrirea productivitii; - mrirea vitezei de rotaie a activelor nete utilizate; 4. Un aspect important al sistemului just in time const n stabilirea unui nivel uniform al produciei n tot cursul anului. Previziunile anuale pentru vnzri sunt
35

defalcate pe sptmni i fabrica va produce n funcie de cererea medie sptmnal. Sa demonstrat c, n prezena unei cereri variabile de la o perioad la alta, un sistem care lucreaz pe baza unor cicluri scurte de fabricaie i a unui nivel de producie stabil se comport mai eficient dect un sistem care folosete planuri de producie variabil de la o sptmn la alta. Comportamentul ntreprinderii difer n funcie de starea mediului (mediu stabil, caracterizat prin frecvena schimbrilor mici, neantrennd tulburri, ci doar adaptri progresive15; mediu tranzitoriu, caracterizat prin schimbri rare, dar care pot repune n cauz o activitate; mediu instabil, care poate s nu tulbure n interior activitatea ntreprinderii, dar i oblig adaptarea la condiiile exterioare; mediu turbulent, care face ca absolut necesar evoluia ntreprinderii n funcie de frecvena i importana modificrilor). n raport cu starea mediului cu care este confruntata, firma poate avea trei atitudini diferite: 1. A ignora starea de fapt a mediului. Aceast atitudine de miopie, care se poate nregistra ntr-un mediu stabil poate conduce ntreprinderea spre un mediu tranzitoriu, instabil sau turbulent (risc s piard clienii i competitivitatea readaptndu-se la schimbrile tehnologice, etc.). O alt greeala provine din ignorarea voluntar sau involuntar a trecutului, care poate reprezenta o important baza de informaii. 2. A se adapta la schimbrile de mediu, adic a ine cont de schimbri, informaii i de a stabili modul de aciune (principiul de baza al marketingului). Aceasta atitudine face posibil clasarea la timp a oportunitilor, integrarea noilor restricii, luarea de noi decizii (abandonarea unor activiti, adaptarea capacitii de producie, modificarea procesului tehnologic, adoptarea unei noi politici comerciale, etc). De asemenea, ntreprinderea confruntat cu un mediu n micare, se poate adapta eficient dac acioneaz rapid. Aceasta presupune mijloace, n plan financiar, tehnologic, uman, dar i structuri suple. Termenul ntre apariia unui factor nou de mediu i momentul n care ntreprinderea reacioneaz trebuie s fie foarte scurt, pentru a-i menine competitivitatea. 3. Anticiparea schimbrii. Multe ntreprinderi care dein o mare putere economic pot lua decizii n favoarea lor, n cazul n care anticipeaz natura schimbrilor. De exemplu, firma IBM, unul dintre liderii pieelor informaticii, prin deciziile adoptate a reuit s se adapteze schimbrilor de natur tehnic sau la nevoile utilizatorilor. Firmele de succes au o viziune asupra activitii lor orientat dinspre exterior ctre interior16. Ele neleg c, n mediul n care opereaz se ivesc noi i noi ocazii favorabile i ameninri; de aici, importana vital pe care aceste firme o acord urmririi permanente i adoptrii continue la schimbrile mediului. Din nefericire, cele mai multe firme nu neleg faptul c schimbarea poate reprezenta o ocazie favorabil. Acetia ignor schimbrile sau le opun rezisten pn cnd este deja prea trziu. Strategiile, structurile, sistemul i modul lor de a nelege afacerile se perimeaz producnd disfunctionaliti. Corporaii de talia lui General
15

Solceanu Constantin, Crciun Ion, Managementului strategic al ntreprinderii, Institutul European, lai, 1994, p. 25 16 Philip Kotler, Managementului marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 209 36

Motors, al lui IBM sau Sears se trezesc ngenunchiate de continu ignoranta fa de schimbrile survenite la nivelul macromediului. n cadrul unei firme, rspunderea identificrii schimbrilor semnificative ale mediului cade pe umerii marketerilor. Mai mult dect orice ali specialiti ai firmei, ei sunt chemai s urmreasc tendinele mediului i s identifice ocaziile favorabile. Dei ntr-o organizaie orice director are obligaia de a urmri evoluia mediului extern, marketerii sunt cei care beneficiaz de dou atitudini deosebite: dispun de metode bine controlate n vederea obinerii informaiilor despre mediul de marketing (sistemele informaionale i cercetrile de marketing) i, de asemenea, ei sunt cei care, n mod normal, i petrec majoritatea timpului n anturajul clienilor i al concurenilor. Prin supravegherea sistematic a mediului, ei au posibilitatea de a revizui i adapta strategiile de marketing, astfel nct firma s fac fa dificultilor existente i s valorifice ocaziile de pia. 2.5.4.Concentrarea ntreprinderii asupra competentelor eseniale Un alt aranjament structural eficace pentru operarea n condiii de incertitudine const n subcontractarea operaiilor care nu sunt eseniale succesului firmei, pentru ca aceasta sa se poat concentra asupra competenelor sale motrice. Marii creatori de mod au neles acest concept de mult timp i au reuit s creeze o pia de subcontractani foarte eficieni, capabili s transforme creaiile lor n produse finite. Benetton este un exemplu interesant al unei ntreprinderi focalizate asupra esenialului. Sistemul strategic imaginat i realizat de Benetton i permite s realizeze vnzri de peste un miliard de dolari Statele Unite ale Americii cu numai 1200 angajai direci si fabricnd numai 20% din produsul final, pstrnd astfel un nivel ridicat de flexibilitate pentru a se adapta schimbrilor rapide ale pieei model. Conceptul Benetton const n lansarea pe piaa a unei confecii din ln foarte colorate i plcute, concepute n mod special s plac tinerilor datorit unui excelent raport calitate/pre. Punerea la punct a sistemului Benetton combin folosirea celor mai bune tehnologii de proiectare, concepie i desen asistate pe calculator (CA.O., de control al calitii, incluznd operaiunile intermediare efectuate de firme externe, adic aproape 450 fabricani italieni de mic i medie dimensiune care acioneaz ca subcontractani ai firmei Benetton. Sistemul include i o tehnologie, unic la acea dat, care-i permite s colaboreze confeciile dup fabricarea lor. Aceasta nseamn c Benetton elimin astfel un mare factor de risc, deoarece alegerea ultim a repartizrii produciei pe culori se poate face conform preferinelor cunoscute ale consumatorilor, exprimate prin vnzrile reale de produse de diferite nuane. n sfrit, Benetton a recurs la soluii de mare finee tehnologic pentru a-i reduce i mai mult vulnerabilitatea. De exemplu, societatea a nfiinat la Trevista, aproape de sediul su social, un centru de depozitare n ntregime automatizat de aproape 20000 metri ptrai. Aceste instalaii de avangard, care funcioneaz cu un numr redus de angajai, leag toi clienii mondiali printr-un sistem de comand autorizat i folosete la planificarea produciei, alegerea specificaiilor ambalajului i tratarea ntregului flux de informaii i de mrfuri pn la cheiurile de mbarcare. Sistemul inovator Benetton trebuie neles nu numai ca un rspuns structural la cererea incerta de articole de mod, ci i ca un rspuns la mediul socio-politic italian i
37

la natura particular a industriei italiene de textile. Mediul socio-politic italian a fost i ntr-o mare msur rmne n continuare caracterizat de centrale sindicale puternice, de relaii de munc conflictuale i de o birocraie guvernamental foarte greoaie. Aceste fenomene au dat natere la o infrastructur de mici subcontractani, cu personal nesindicalizat, care nu sunt supui mulimii de reglementri i constrngeri pe care le impune statul italian. Industria textil italian este dezvoltat astfel ntr-o structur format din mii de firme mici foarte specializate i eficace din punctul de vedere al costului de fabricaie. n acest context, Benetton beneficiaz prin subcontractarea mai multor operaii de fabricaie de o mare flexibilitate, de un nivel foarte competitiv al costurilor i de o calitate excelent a produselor. Punerea la punct a sistemului Benetton, bazat pe avantajul structurii industriale italiene n domeniul textilelor i al confeciilor, precum i pe folosirea tehnologiilor celor mai avansate, a permis societii s ofere un excelent raport calitate/pre pentru produsele sale i s administreze proliferarea remarcabil a punctelor sale de vnzare. n 2006, ntreprinderea a fabricat 58 de milioane de articole pe care le-a distribuit prin mai mult de 5000 de magazine din 75 de ri. Sistemul strategic Benetton este un bun exemplu de rspuns structural inovator la problemele endemice din anumite industrii i medii socio-politice. Totui, performana economic a firmei Benetton n ultimii ani a fost mediocra consecin a unei expansiuni prost concepute n Statele Unite ale Americii, a alegerii de campanii publicitare vizionare, ns controversate i fr un impact pozitiv asupra cifrei de afaceri, precum i a unei diversificri imobile n sectorul financiar. Multe ntreprinderi au tiut sa trag foloase dintr-o structur debarasat de toate funciile care pot fi asumate ntr-un mod mai eficient de anumite ntreprinderi specializate. 2.5.5. Informaia - baza avantajului concurenial i a adaptrii la mediu Afirmarea informaiei, drept resursa strategic a firmei, se relev, n organizaiile contemporane, att n plan economic, ct i n plan managerial.17 n primul caz, informaia este abordat ca surs de avantaj concurenial, n timp ce n al doilea, se are n vedere rolul ei de element structurator, integrator i antiintropic, n cadrul sistemului organizaional. Ambele ipostaze ale informaiei menionate mai sus se manifest relativ independent de tehnologia informaional folosit, dar capt o relevan major, n condiiile n care firmele beneficiaz, n mod sistematic, de asistarea pe calculator a activitii lor. Obinerea de avantaje concureniale pe seama factorului informaional, depinde, n mod decisiv, de abilitatea firmelor de a-i constitui i administra inteligent propriul lor fond de informaii, de a-i dezvolta infrastructura specific acestui domeniu. Firmele cu informatizare evoluat sunt mai receptive la schimbrile (de mediu) i la tendinele din mediu, cu capacitatea de a-i structura coerent prioritile i de a-i concentra resursele n vederea obinerii lor. Unii autori consider c perioada cea mai propice
17

Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1998, p. 432 38

pentru expansiunea informaticii ntr-o firm este perioada de declin a acesteia, care o face mai motivat i mai receptiv la avantajele noii tehnologii. Noile tehnologii informaionale favorizeaz dezvoltarea, n cadrul firmelor, a activitilor generatoare de valoare adugat ridicat, cum sunt cele de obinere a produselor i serviciilor informaional - intensive. Ierarhia competitivitii firmelor este n prezent, determinat, ntr-o proporie tot mai important de performanele sistemelor informatice. Ca surs de avantaje concureniale, informaia ajunge s dein un loc de prim ordin n sistemul activelor inteligibile ale firmelor, care prevaleaz ca importan, asupra activelor tangibile, fcnd astfel s se modifice radical problematica, att de ordin teoretic, ct i practic, a administrrii acestor active. Calitatea deciziilor adoptate de managementului executiv al firmelor, ct i adaptabilitatea acestora la stimuli externi, capacitatea de a anticipa, preveni sau suporta perturbaiile i de a se afirma ca subieci activi ai procesului economic depind de asigurarea unui fond informaional adecvat i a unei infrastructuri informatice evoluate. Din punct de vedere managerial, firma trebuie privit ca un sistem deschis, aflat ntr-un schimb permanent de informaii cu mediul sau ambiant, cruia i este deci, inerent o component informaional. n principiu, nici o ntreprindere nu-i poate ndeplini propriul comportament i nu-i poate promova (interesele) obiectivele, dect raportnduse la informaii de mediu cum sunt, de exemplu cele privind eroarea, preurile pieei, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale sau reglementrile guvernamentale; referitor la astfel de factori de mediu, firma este practic obligat s dein, n permanen informaii pertinente, pe care s le utilizeze sistematic n adoptarea deciziilor, n consecin managerii i n special cei de rang nalt se vor concentra n egal msur, asupra mediului informaional intra-organizaional, dar i a celui extraorganizaional a crui ncrcare informaional este n cretere. n economia contemporan dinamica mediului este deosebit de accentuat aceasta mbrcnd forma turbulentei. n aceste condiii, se amplific nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gama larg de informaii, ce descriu starea i tendinele mediului. Aceast aciune se realizeaz att cu mijloacele proprii prin intermediul aanumitelor funcii sau comportamente de interfa, ct i prin apelul la informaii provenind din surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultan, baza de date publice. Orice distorsiune intervenit la nivelul informaiei despre mediu se traduce, inevitabil, prin decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor competitive ale firmelor, mergnd pn la periclitarea nsi a supravieuirii acestora. Abordrile manageriale nesistematice, cu privire la mediu sunt frecvente n firmele cu o cultur managerial insuficient de receptiv fa de caracterul inevitabil deschis al organizaiilor socio-economice; asemenea abordri se concretizeaz n comiterea ocazional a unor percepii sporadice i restructurate cu privire la mediul ambiant n vederea rezolvrii unor probleme specifice punctuale ca excepii la orientarea ctre interior. Prin contrast supravegherea sistematic de ctre firme a mediului are un caracter de continuitate, vizeaz constituirea unor percepii bine structurate asupra mediului care s permit abordri prospective asupra unor probleme de fond ale
39

managementului organizaiei respective. n tabelul de mai jos se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor fa de mediu i caracteristicile dinamicii acesteia. Relaia manager-mediu ATITUDINI MANAGERIALE Orientare ctre interiorul organizaiei Contientizarea interaciunii organizatie-mediu, n termeni generali Supravegherea sistematic a mediului MEDIU STATIC MEDIU DINAMIC Tabel nr. 2.2. MEDIU TURBULENT Eec probabil

Pericol

Pericol ridicat

Pericol

Pericol ridicat

Pericol

n concluzie se observ necesitatea supravegherii sistematice de ctre firme a mediului lor ambiant ct i riscurile majore pe care le antreneaz subaprecierea importanei acestui demers.

2.6. Strategia de volum


Definit ca fiind strategia care vizeaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete, strategia costului sau de volum vizeaz costul de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri18. Pentru a atinge acest deziderat nu poate fi ignorat efectul experienei pe baza creia se poate deduce c indicatoarele costului unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei fizice acumulate a produsului. n cazul n care pentru o activitate dat se constat un efect al experienei important, strategia fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experien firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important. Concurenii dintr-un anumit domeniu de activitate, ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative: pe de o parte ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete, costurile vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpla astfel, gestiunea lor e ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor; pe de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n
18

Ciobanu loan, Management strategic, Editura Polirom, lai, 1998, p. 144, 150-154 40

domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i deci costurile cele mai mici. Pentru a spera la o anumit competitivitate, firma trebuie s controleze principalele costuri ce ii genereaz costul de profit i pierderi. Pe ntreg ciclu economic (aprovizionare, producii, desfacere) aceste costuri variaz de la o activitate la alta i determin o structur a costurilor proprii fiecrui domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii cheie de succes plecnd de la structura costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adugat n structura costurilor va asigura firmei un avantaj concurenial decisiv. Firmele diferite, cu obiective de activitate diferite au o structur a costurilor evident diferit. De exemplu, S.C. BIROLEX S.R.L are o structur a costurilor care-i permite s-i focalizeze atenia, n primul rnd pe 3 factori determinani: gestiunea costurilor de producie (care fac s dein ponderea cea mai important), competena comercial, precum i costurile forei de munc. n aceste direcii poate s acioneze pentru a-i amplifica avantaj ele experienei acumulate. Ct privete reducerea costurilor de producie S.C. BIROLEX S.R.L i propune mbuntirea tehnologiilor de fabricaie. Preocuparea echipei manageriale privind creterea nivelului calitii i aspectul comercial al produselor realizate, a condus n perioada 2006-2007 la achiziionarea unor utilaje noi, respectiv: maini de cusut industrial, maini de cusut i surfilat, maini de cusut speciale, introdus elastic, cusut elastic zig-zag, o main cu programare electronic i 12 capete de lucru Z.S.C., piese de clcat simple i cu capac de la firma Monti-Antonio, iar n 2007-2010 la achiziionarea unor maini de cusut cu bra cu cinci ace, maini cu performane tehnice ridicate, firmele constructoare fiind MAYER&CIE i YAMATO. Att curba experienei ct i strategia costului prezint o serie de limite. n primul rnd ntreprinderea care va accepta strategia costului trebuie s tie c aceast opiune necesit resurse considerabile. Recuperarea prii de pia a firmei dominante ntr-un sector de activitate n cretere presupune c ntreprinderea se va dezvolta mai rapid dect sectorul. Dac acumularea experienei permite ntreprinderii s-i diminueze costurile se poate ajunge n situaia n care un concurent ce nu dispune de aceeai experien s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de alii; reducerea costurilor este n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele dominante acumuleaz experiena cu toate c se repercuteaz asupra poziiei lor concureniale. Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului, ct i la nivelul procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de nivelul experienei va trebui ca ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc adaptabilitatea firmei la evoluiile mediului. Dac mai muli concureni caut s introduc strategia costului, ei vor dori mrirea segmentului de pia prin vnzarea la preuri foarte mici. Consecina este degradarea contabilitii domeniului de activitate fr ca vreunul dintre concureni s poat ctiga o poziie dominant. Aadar, unul din principalele pericole ale strategiei
41

costului este rzboiul preurilor. Urmnd strategia costului, ntreprinderea accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa, dac se afl n faza creterii, n scopul asigurrii unei poziii dominante pe pia. Aceast poziie dominant pe pia i va permite firmei, dac activitatea ajunge la maturitate, iar creterea ncetinete, s realizeze i un cash-flow important. n acelai timp, daca un produs nou participa la declinul activitii sau daca un concurent ce dispune de o tehnologie mai performant reuete s anuleze efectele experienei acumulate, ntreprinderea ii va sacrifica marjele sale i investete n pierderi; ea nu va putea profita de poziia dominant att de scump ctigat. Strategia dominant prin costuri este n mod special adaptat la domeniul de activitate unde efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie care pot conduce la eecul strategiei costurilor.

2.7. Strategia tehnologic


n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n vedere de orice firma trei elemente fundamentale: 1. patrimoniul tehnologic; 2. tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul tehnologiilor; 3. ciclul de via al tehnologiilor; Identificarea ansamblului totalitilor tehnologiilor necesare activitilor firmei i a tehnologiilor nc neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei. Compararea tehnologiilor utilizate de ctre firma cu cele utilizate de ctre rivali conduce la apariia alternativelor tehnologice i permit identificarea eventualelor slbiciuni ale concurenilor. Inventarea tehnologiilor nu este un scop n sine, ci trebuie s asigure impactul concurenial al diverselor tehnologii. Orice firm ii poate exploata tehnologiile pe dou ci: 1. valorificarea lor intern pentru concepia, dezvoltarea, realizarea i vnzarea produselor. 2. transferul de tehnologii ctre alte firme19. Aceste operaiuni nu sunt exclusive. Unele firme nu doresc valorificarea tehnologiilor pe care le dezvolt denumind astfel necesiti de studii, altele din raiuni mai degrab psihologice dect strategice refuz vnzarea partajnd cu alii knowhow -ul lor. Majoritatea firmelor au comportamente intermediare, exploatnd direct anumite tehnologii sau cedndu-le altora. Ele pot astfel s-i valorifice tehnologiile pe anumite piee i s le transfere altora, care le exploateaz pe alte piee.
19

Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 195 42

Cabinetul de consultan strategic A.D.L. care a propus o analiz complet a articulrii dintre strategie i tehnologie ia n considerare simultan maturitatea activitii, poziia concurenial i pe cea tehnologic a firmei. Pe aceast baz, se deduc strategiile tehnologice cele mai pertinente la nivelul fiecrei situaii. Acest demers admite o anumit ambiguitate deoarece poziia concurenial a firmei nu este independent de poziia sa tehnologic. De aceea se prefer elaborarea unei grile de analiz bazate pe trei variabile mai bine difereniate: 1. potenialul de dezvoltare al activitii (valoarea sa) variabil clasic de analiz strategic. 2. prezena comercial a firmei pe piaa msurat prin imaginea, notorietatea, reelele sale de distribuie i penetrarea sa; aceasta concretizeaz puterea de control a firmei asupra consumatorului. 3. poziia sa tehnologic msurat prin gradul de stpnire a tehnologiilor solicitate s aib un impozit concurenial major, tehnologiile cheie de mine dup tipologia ADL; aceast variabil arat firmei pn la ce punct se poate baza pe tehnologie pentru a-i asigura o poziie concurenial puternic. POZIIA CONCURENIAL

Inovator Fore Inovator Fore

Inovator Favorabil Urmritor Crenel

Urmritor Parabil Achiziie

Crenel Favorabil

Joint

Raionalitare

Parabil

Fig. 2.3. Strategii tehnologice n cazul sectoarelor inidustriale situate n demaraj sau la nceputli expansiunii.

S.C. BIROLEX S.R.L Craiova beneficiaz de o poziie concurenial i tehnologic favorabil situndu-se astfel n postura de urmritor, tinznd spre postura de inovator.
43

S.C. BIROLEX S.R.L a ceput aciunea de adaptare a tehnologiei la cerinele legate de creterea productivitii muncii, a calitii i n final, a competitivitii produselor realizate. Tehnologiile de realizare a produselor realizate sunt determinate de dotarea cu utilaje de baz a ntreprinderii. Nivelul tehnic al dotrii actuale constituit n majoritate din maini circulare de cusut Multicomet, Multikarot, Multipique, Multilock si Multisingle, realizate de firma Tentima Germania (maini din generaia anilor '90), precum i din maini rectilinii automate de cusut tip Protti i R 50, realizate de Matricon, maini de o generaie mai nou, se apreciaz c a sczut n raport cu nivelul de vrf al utilajalor din strintate. Pe plan mondial mainile circulare de cusut pentru realizarea procesului de producie sunt maini cu performane tehnice superioare: numr extins de sisteme, vitez de lucru sporit, furnizori pozitivi. De asemenea, mainile rectilinii de cusut au nregistrat progrese tehnice deosebite n ultimii ani respectiv: numr mare de sisteme ( 4-6), vitez de lucru sporit, conducere i programare electronic, dispozitive speciale, etc. Tehnologia de finisare chimic are la baza dotarea existent: aparate de vopsit, aparate de vopsit si splat, rame de uscat-termoficat. n prezent utilajele de vopsit sunt dotate cu sisteme de automatizare pentru urmrirea procesului cu posibilitatea reciclrii flotei, cu ncrcare-descrcare automat; ramele de uscat-termoficat au de asemenea sisteme de automatizare pentru urmrirea procesului de recuperare de cldur, aparatur de msur i control a procesului tehnologic. Utilajele din dotare nu asigur n totalitate stabilitatea dimensional a produselor, conducnd la apariia abaterilor dimensionale a produselor i la ncrcarea costurilor de producie. n ceea ce privete stadiul de fabricaie croit-confecionat procesele de producie se desfoar n general manual-mecanic, majoritatea utilajelor fiind caracterizate prin lipsa echipamentelor i dispozitivelor speciale i printr-un grad sczut de mecanizare i automatizare. S.C. BIROLEX S.R.L Craiova i propune ca principal obiectiv i pentru perioada urmtoare creterea calitii produselor sale n concordan cu cerinele partenerilor externi. n acest sens S.C. BIROLEX S.R.L are n vedere un larg program de retehnologizare cu o viziune larg, program care ine cont de prioritile n dotarea tehnic i de specificitile produciei realizate. Analiza ofertelor de utilaje NR. CRT. 1. DENUMIRE UTILAJ Tabel 2.3. FIRMA OFERTANT/FIRMA PRODUCTOARE/TIP UTILAJ

Maina circular de cusut interlock, diametrul CAZTEX MAYER&CIE OV 3.2 30, finee 18 E pentru prelucrarea firelor OMNITECH TRADING TERROTI circulare. I 1108m CAMBER CAMBER INTERNIT

44

2.

Maina circular de cusut jacard, dou fonturi CAZTEX MAYER&CIE cu comand electronic, diametrul 30, finee 18 OVJA 1.6ER OMNITECH E pentru prelucrarea firelor circulare. TRANDING TERROT MMK 7 TEXTINA EXPORTIMPORT JUMBERCA DJE 2 Maina de cusut cu bra cilindric, cu 5 ace i tietor de fir, pentru aplicarea i inserarea, benzii de elastic n inel precusut, la produse. YAMATO YAMATO VC3845PP348-W01E OMNITECH TRANDING PEGASUS W67445A*53806IMRP KOKUSAI KOEKI UNION SPECIAL 34700KTBZ-931A Maina de cusut plan pentru custura YAMATO YAMATO VFF-2411uberdeck cu 2 ace i transport diferenial, 048SUTA-2W OMNITECH pentru coaserea terminaiei la produs. TRANDING PEGASUS W64408DC*248 KOKUSAI KOEKI UNION SPECIAL34700 KPTF-12

3.

4.

2.8. Implementarea strategiilor


Firmele aloc un timp de departe, mult prea nsemnat pentru analiza mediului, stabilirea obiectivelor, selectarea strategiilor, dar par s cread c implementarea strategiei va avea loc automat. Dar acest lucru nu se ntmpl. Este necesar aceeai analiz ngrijit i aceeai planificare amnunit ca i n cazul celorlalte aspecte ale procesului administrativ al strategiei.20 Firma care nu planific n mod corespunztor planificrii nu o duce mai bine dect acele firme care au un plan de btaie. Un alt aspect nefericit al procesului implementrii deficitare se refer la faptul c faza de planificare strategic este vzut, deseori, un simplu exerciiu care nu face altceva dect s consume timp preios; administraia observ c mari perioade de timp sunt consumate pentru dezvoltarea planurilor fr s se vad fapte. Aceast situaie nu indic obligatoriu existena unei probleme n componentele de planificare strategic dar, deseori demonstreaz c planul strategic nu a fost extins la nivelul managementului strategic, prin ncorporarea corect a elementelor de implementare i/sau de control. Pn cnd are loc implementarea efectiv a noii strategii, planurile strategice sunt, la propriu, nite exerciii literare. Faza de implementare transform planurile n aciune. Implementarea planurilor strategice nu este ntotdeauna, un lucru uor de realizat. O investigare a problemelor ce au aprut n faza de implementare a artat c cele mai obinuite zece dificulti au fost: implementarea cere mai mult timp dect a fost prevzut; problemele majore care apar nu au fost anticipate;
20

Pride William, Hughes Robert, Kapoor J., Jack R., Business-31 Edition, Hugheton Tiffin Company, Boston, 1991,p. 11 45

activitile de coordonare-implementare nu sunt eficiente; aciunile concurenilor si crizelor distrag atenia de la implementare a strategiei; capacitile angajailor implicai n procesul de implementare nu sunt suficiente; antrenamentul i pregtirea angajailor de la nivele inferioare sunt necorespunzatoare; factorii incontrolabili din mediul intern i extern au un impact negativ; conducerea i indicaiile managerilor departamentali nu au fost corespunztoare; sarcinile i aciunile cheie de implementare nu au fost definite suficient de detaliat; sistemul informaional utilizat pentru a urmri procesul de implementare nu este corespunztor. Implementarea strategiilor presupune o multitudine de aciuni dup cum se prezint n figura 2.4.

46

Efectuarea sarcinilor administrative n asociere cu implementarea strategiei: Construirea unei organizaii capabile Stabilirea bugetelor de resurse i programe de dezvoltare

Efectuarea ajustrile aferente tuturor situaiilor organizaionale n care implementarea trebuie s aib loc: Rangul modificrilor strategice ce se vor produce Tipul strategiei n curs de implementare Predominana culturii organizaiei Natura i gravitatea problemelor interne existente.

Agenda aciunilor de implementare a strategiei: Ce trebuie fcut acum Ce trebuie fcut mai tarziu Ce anume necesit mai mult atenie i timp Ce anume necesit mai puin timp i atenie

Alegerea modului de conducere a sarcinilor de implementare. Accelerarea unor modificri rapide sau acceptarea unor ajustri graduate: Preluarea unor loturi de input-uri i constituirea consensului sau opiunea pentru decizii autoritare Adaptarea unui profil nalt sau restrns A opta pentru postura unui conductor indulgent sau pentru postura serioas, profesional Preluarea responsabilitilor rapide sau n mod lent i deliberat

Crearea de corelaii ntre procesul organizatoric intern i cerinele strategiei. Unde corelaiile cu necesitile strategiei trebuie create ndemnarea i competena organizaional Structura Recompense i stimulente Politici i proceduri mprtirea sistemului de valori, convingerilor, atitudini i cultur ndemnarea managerial, personalitate i stil Informaie i control Bugete i programe
Figura 2.4. Preocuprile managerilor incluse n agenda aciunilor de implementare a strategiei21

21

Arthur A.Thompson Jr., A.J. Strickland III, Strategic management. Concept and Cases, 4 th Edition, Univ. Alabama, 1997, p. 206 47

Cercetrile efectuate au identificat 11 reguli care au la baz experiena unor implementri de succes: planul trebuie comunicat ctre toi angajaii care vor fi implicai n proces ideea i conceptele prezentate de factorii de decizie trebuie s atrag acceptul i s fie bine formulate (sa fie uor de neles); n acest fel trebuie obinut angajarea i decizia personalului; administraia trebuie s dezvolte un plan de implementare prin impunerea de eluri i pstrarea unei evidene a realizrilor; conducerea firmei trebuie s se asigure c strategia poate implementa corect nca 5 pai majori: recapitularea obiectivelor, contextului si strategiei; evaluarea, ajustarea si alocarea resurselor ; dezvoltarea structurii organizaionale; introducerea unor eventuale schimbri ale strategiei; reevaluarea planului strategic. Aceti pai sunt destinai creterii probabilitilor de succes n implementarea strategiei care va duce la rndul ei la atingerea obiectivelor firmei. Este important de notat c dei planificarea fazei de implementare este critic, la fel este i programarea acesteia. Managerii nu trebuie s se implice ntr-un proces de lung durat care nu aduce rezultate imediate; paii enumerai trebuie considerai ct mai rapid cu putin, astfel ncat s se sigure timpul necesar ca strategia s fie pus efectiv n practic.

48

CONCLUZII l PROPUNERI
S.C. BIROLEX S.R.L acioneaz n domeniul echipamentelor de protecie i costumelor de lucru, caracterizat n principal de faptul c trebuie s realizeze produse n strict concordan cu cerinele actuale. Segmentul de pia pe care firma acioneaz este constituit n principal din echipamente de protecie i costume de lucru, domenii n care societatea are experien ndelungat, fiind o firm cu tradiie n subramura sa de activitate.Acest segment de pia a marcat o dezvoltare aproape constant n comerul cu textile i mbrcminte. Dac n 1980 echipamentele de protecie i costumele de lucru deineau 23,80% din comerul mondial cu textile i mbrcminte, n prezent ponderea lor e apreciat la 25,2%, acest fapt datorndu-se tehnologiei actuale. Piaa mondial a echipamentelor de protecie i costumelor de lucru se caracterizeaz n momentului de fa prin: - competitivitate - determinat de fptul c oferta este din ce n ce mai apropiat de limita saturaiei cererii de consum; - poziia din ce n ce mai important a rilor n curs de dezvoltare deintoare de materii prime cu costuri reduse ale forei de munc; n urma analizei activitii desfurate de S.C. BIROLEX S.R.L se pot contura o serie de puncte tari, puncte slabe, oportuniti i factori de risc din punct de vedere juridic, comercial, industrial i al resurselor umane: Din punct de vedere juridic: - puncte tari dreptul societii: are contract i statut de proprietate; dreptul de proprietate: are titlu de proprietate asupra construciilor, instalaiilor i a tuturor activelor existente n patrimoniu; dreptul comercial: are bilanuri contabile proprii, inventar al mijloacelor fixe, contracte comerciale; dreptul mediului: nu are restricii n ceea ce privete nclcarea normelor de protecie a mediului, activitatea de producie nu genereaz noxe; dreptul fiscal: este nregistrat la circumscripia financiar i nu are restane la pli; dreptul social: are ncheiate contracte de munc (pltete salariile la zi i nu exist conflicte de munc nesoluionate). - puncte slabe: lipsa brevetelor de invenii; lipsa asigurrilor pentru ntreprinderi de activitate, avarii i distrugeri prin calamiti naturale. Cu toate dificultile existente n economia de pia, S.C. BIROLEX S.R.L Craiova a reuit s pstreze de-a lungul ultimilor ani un ritm aproape constant (5,2%) al produciei fizice (printr-o corelare permanent cu cerinele pieei i posibilitile concrete de desfacere).
49

Din punct de vedere comercial: -puncte tari: receptivitate n adaptarea produciei la cerinele pieei; valoarea estetic i calitativ ridicat a produselor; imaginea firmei n subramura sa de activitate; dispune de capacitatea de prospectare a pieei; competitivitate conferit i de nivelul sczut al preurilor de livrare a produselor; lipsa reclamaiilor legate de calitatea sau termenul de livrare al produselor; capacitatea de a realiza o structur sortimental complex; - puncte slabe: un nivel sczut al produciei destinate exportului (7-9%) datorit cojuncturilor internaionale; un grad redus al penetrrii pe noi piee; -factori de risc: concurena declanat pe piaa internaional att cu produse similare autohtone, ct i provenite din import, calitate inferioar i foarte ieftine; scderea puterii de cumprare pe plan naional; Din punct de vedere industrial: -puncte tari: preocupri continue pentru reducerea consumurilor specifice; preocupri pentru obinerea unei producii de calitate; - puncte slabe: uzura fizic i moral a utilajelor i echipamentelor tehnologice, ceea ce determin un proces de fabricaie a consumurilor specifice mari; procese tehnologice utilizate dependente de dotarea tehnic nvechit, cu consecine negative asupra rentabilitii produselor realizate; din punct de vedere al dotrii tehnice finisajul chimic asigur n mic msur realizarea unor parametri tehnici de calitate; grad redus de utilizare a sistemelor informatice; - oportuniti: un program complex de retehnologizare n perioada 1999-2003 ce necesit un efort investiional foarte mare repartizat pe utilaje tehnologice noi i modernizate: - croit i finisaj chimic; - alte cheltuieli (taxe vamale, cheltuieli de transport, TVA). Din punct de vedere al resurselor umane: Structura personalului pe meserii si funcii corespunztoare industriei de tricotaje. S.C. BIROLEX S.R.L are o situaie foarte bun n privina gradului de pregtire profesional att la categoria muncitori (90,4% sunt calificai), ct i la personalul de conducere, administrativ i tehnico-productiv (30% cu studii superioare). Structura dup vrst a personalului e bun - categoriile de vrst ntre 20-40 ani reprezint 53% din personalul direct productiv, segment considerat n faza de randament i stabilitate maxim.
50

- puncte tari: ponderea ridicat a personalului ncadrat n segmentul de vrst optim; nivelul de calificare foarte bun al ntregului personal probat prin calitatea produselor realizate; echipa managerial are capacitatea tehnic i organizatoric necesar coordonrii n bune condiii a activitii agentului economic. n condiiile intensificrii acute a concurenei pe piaa Comunitii Economice Europene valorificarea potenialului existent pe aceast pia impune adaptarea i intensificarea practicilor de promovare a produselor orientate pe dou planuri principale: cel al calitii si cel al distribuiei. n planul calitii i a unei bune adaptri la cerinele de Structur ale pieei C.E.E. este necesar: - modernizarea substanial a tehnologiei impus de vechimea mare a utilajelor existente; astfel retehnologizarea precum i dotarea cu maini de cusut cu randament ridicat cum ar fi: Inigle, Jersy, Muli Snigle si Interlock de mare finee (frn la 28E) inventate cu sistem pentru obinerea unei producii de dimensiuni variabile, constitute o premis important a modernizrii societii comerciale; - adaptarea ofertei S.C. BIROLEX S.R.L la cerinele Vest Europene n ceea ce privete compoziia fibroas: la produsele pentru sezonul de toamna-iarn predomina tercotul ca suport de baz n amestecuri dintre cele mai diverse; se ofer desigur i produse din doc. bbc. dar n proporie redus n raport cu celelalte produse; la produsele pentru sezonul cald se folosete n special bumbacul (pieptnat sau dublat foarte fin, amestec cu mtase natural sau fire vscoz), iar n ultimul sezon se bucur de cerere deosebit. custurile sunt de asemenea, un element important al calitii produsului, produsele pentru sezonul rece, au culori ct mai atractive lucrate pe maini INTARJITA sau JAQUARD; utilizarea de colorani de calitate superioar cu capacitatea de vopsiri uniforme i ntr-o faet coloristic mult diversificat n concurena cu nuanele fiecrui sezon. Potrivit aprecierii fcute de concernul elveian SAHDOZ circa 95% din consumul de colorani pe plan mondial pentru fibre poliacrilice ii reprezint colorani cationici, iar restul de 5% colorani plastosolubili. Principalii productori pentru fibre poliacrilice sunt: Atlantic(S.U.A), BASF(Germania), Bayer(Germania), Ciba(Elvetia), Miliday(MareaBritanie), Nappon Kayakn(Japonia), Sandoz(Elvetia). asigurarea, achiziionarea de ctre firma a unor accesorii (capse, fermoare din plastic si aluminiu, nasturi cu diferite forme, catarame, ecusoane etc.) la calitatea solicitata de clienti; (Italia are o adevrat industrie a accesoriilor de mbrcminte, care, att pe piaa intern, ct i pentru export o parte de accesorii fiind depozitate n stare semifinit i finisate la cerere, n funcie de solicitri. acordarea unei atenii sporite ambalajelor utilizate att pentru pstrarea produselor n timpul transportului i manipulrii, ct mai ales celor de prezentare, ambalaje care s permit rapid vizualizarea produsului, msura,
51

compoziia materiei prime fibroase, modul de ntreinere, ambalajul de prezentare constituie n prezent un factor hotrtor al deciziei de cumprare a cumprtorului; diversificarea structural a gamei sortimentale i a modelelor cerute, analiza pieei vest-europene relevnd de exemplu ca principalele ri importatoare de echipamente de protecie, nregistreaz o frecven mai mare de achiziionare (2-3 ori) dect n cazul costumelor de lucru. ncadrarea ct mai rapid n standardele internaionale de calitate ntruct prin aderarea la Comunitatea Europeana nu se mai permit la import dect produse care corespund standardului european. Sub raportul mbuntirii activitii de promovare trebuie luat n considerare urmtoarele: diversificarea geografic mai larg, ntrucat o caracteristic a exportului este concentrarea n proporii de 60-70% pe un nr. restrns de 4-5 piee de desfacere. canalizarea eforturilor pentru sporirea ponderii livrrilor directe de produse ctre reeaua marilor ntreprinderi ceea ce ar putea permite obinerea de preuri mai bune, dar i cunoaterea mai rapid a cerinelor consumatorilor, n prezent: peste 80% din totalul exportului romn de echipamente de protecie i costume de lucru se realizeaz prin intermediul firmelor importatoare en-gross. ptrunderea i meninerea ca partener direct n reeaua de distribuie a unora din principalele magazine universale este ns condiionat de urmtoarele elemente: - respectarea strict a termenilor de livrare i a specificaiilor de calitate a produselor. - adaptarea rapid la tendinele actuale, cci uneori se solicit livrarea comenzilor ntr-un termen de maxim 6 sptmni. - vizitarea de mari magazine care realizeaz importuri directe pentru contractri, cu cel puin 6 luni nainte de nceperea noului sezon de comercializare, respectiv toamn/iarn i primvar/var. - creterea flexibilitii firmei fa de cererile noi, prin pstrarea n stoc a unor articole standard nefinisate n funcie de cererea aprut pe pia sau la comand pot fi finisate prin aplicarea de broderii, embleme, putnd apoi fi livrate prompt partenerului; firmele din ri concurente pstreaz uneori articole finisate n stoc chiar i n rile de destinaie a exportului care au relaii tradiionale i un val nsemnat de desfacere. - participarea frecvent la trgurile de specialitate pentru mbrcminte, la expoziii internaionale, dar i la ntlnirile anuale ale productorilor europeni de colorani (Dsseldorf-Germania). Realizarea acestor deziderate va avea drept finalitate creterea calitii produselor i o mai bun adaptare la cerinele de structur ale pieei CEE pe care societatea urmrete s-i extind sectorul de pia.

52

BIBLIOGRAFIE
1. Allairte

Yvan, Frirotu M., Management strategic, Ed. Economic,

1998 2. Arthur A. Thompson Jr., Economics of The Firm Theory and Practice, Pretince-Hall, 1981 3. Bcanu Bogdan, Manangement Strategic, Editura Teora, Bucureti 1997 4. Ciobanu loan, Management strategic, Editura Polirom , lai, 1998 5. Cobra M., Zwang F., Marketing de servicias, Editura MCGRA WHILL, Madrid, 1998 6. Constantinescu D., Tumbr C., Meghisan G., Economia ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2002 7. Gherasim Toader, Microeconomie, Editura Economic, Bucureti 1994 8. Hatten, Kenneth. J. Halten, Mary Louise, Strategic Mangement, Analysis Action, Prentice Hali, 1987 9. Higgins, James M. and Vince, Julian W., Strategic management and organization policy, Text and Cases,1986 10. Hobezanu T., Mitrache, M., Management, Ed. Universitaria, Craiova, 2002 11. Jaba Octavian, N. Valentin, Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Universitii Al. I. Cuza, lai 1997 12. Keen Kate, Ghidul managerului eficient, Rentrop & Straton, Bucureti 1998 13. Lmtic Gh., Structura i funcionarea sistemelor economice, Edituara Sanvialy, lai, 1999 14. Maxim Emilian, Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, lai, 1998 15. Nica P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 16. Nica C. Panaite, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu, Managementul, Editura Sanvialy, lai, 1996 17. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998 18. Nicolescu Ovidiu, Strategii Manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998 19. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997 20. Pride, William M., Hughes, Robert. Kaproar, Jack r., Business-3 Edition, Boston, Hugheton Mifin Company, 1991
53

Philip Kotler, Garry Amstrong, Jhon Saudere, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora 1998 22. Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 1997 23. Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul Resurselor umane, Editura Sedcom Libris, lai, 1998 24. Slceanu C-tin, Crciun Ion, Managementul strategic al ntreprinderii, Institutul European, lai, 1994 25. Thomson Arthur A. Jr., Economics of The Firm Theory and Practice, Pretince-Hall, 1981 26. Tumbr C., Criveanu I., Crciun L., Mitrache M., Strategia ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2001 27. Voiculescu Dan, Management industrial. Tranziie i restructuarre, Editura Economic, Bucureti, 1994 28. Zai Dumitru, Fundamentele economice ale investiiilor, Editura Savialy, lai, 1996 29. Woot Philippe, Strategie et management, Dunod, Paris, 1970 30. *** Legea privind reorganizarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i Regii Autonome (15/1990, M.O. 98/1990) 31. *** Legea privind tipurile de societi comerciale, formele lor de organizare i funcionare, modalitile de constituire i lichidare (31/1990) 32. *** Legea privind contractul de management (66/1993, M.O. 244/1990)
21.

54