- ndice Introduccin ............................................................................................................2 Importancia de la planeacin ................................................................................3 Caractersticas........................................................................................................4 Ventajas y desventajas ......................................................................................6 Principios de la planeacin ...................................................................................

7 Fases bsicas de la planeacin ............................................................................7 Definir la misin y visin ........................................................................................7 Bsqueda de objetivos y metas .........................................................................7-8 Anlisis ambiental de la organizacin ...................................................................8 Niveles empresariales de la planeacin ..............................................................10 a) Planeamiento estratgico b) Planes tcticos c) Planeamiento operativo Propsitos de la planeacin ................................................................................11 Partes del proceso de planeacin .......................................................................12 a) Fines b) Medios c) Recursos d) Realizacin e) Control Pasos de la planeacin ...................................................................................13 Esquema ...........................................................................................................14 Ejemplo de planeacin administrativa ............................................................15 Cuestionario ....................................................................................................19 Respuestas .......................................................................................................20 Bibliografa ..................................................................................................... 21

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- Introduccin La organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea. Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales: 1.- Meta o finalidad 2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas 3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los Recursos Humanos) 4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social) 5.- Administradores (lideres) Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo. Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.

- Principios de la organizacin

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Segn el propsito de la organizacin, es decir, ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional: Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que la causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin de la amplitud de la gerencia: Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las variables fundamentales. Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales, de manera que el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y crear un ambiente para el desempeo individual, se tiene que: Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin. Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organizacin de sus superiores. Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.

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Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional. Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta segn las funciones: Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad e informacin con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin, teniendo en cuenta el sentido de proporcin o la medida del proceso total de organizacin, se consideran: Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la especializacin, los intereses econmicos, las lneas de comunicacin y otros. Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales. Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las habilidades de liderazgo de esos gerentes.

- La estructura organizacional

Una estructura organizacional es el modelo que representa y describe las relaciones estables entre los miembros de la organizacin y que a la vez sirve para limitar, orientar y anticipar las actividades Organizacionales, con el propsito de elevar la efectividad en las operaciones y resultados.

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Modelos de estructuras organizacionales.- se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales: Estructuras Monofuncionales. Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional. Estructura Funcional. Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica. Estructura Descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales. Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos.

- Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin -

1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.

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2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro. 3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares. 4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. 5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior. Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontnea.

Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que: 1. Establecer los objetivos de la Organizacin 2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo 3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos 4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.

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5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. 6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin. Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la delegacin de autoridad. Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de una organizacin deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una delegacin de autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo evitar dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado. Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el derecho en un puesto (y a travs de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para ejercer discrecin al tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder dentro del ambiente de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, entendindose como la capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos. El proceso de delegacin implica: 1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto 2) La asignacin de tareas a un puesto 3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas 4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas. Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usar. Ms an, puesto que no se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa prctica ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin de sus deberes. Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin efectiva ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegacin, sino porque no estn en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razn esta dada en las actitudes personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido de ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, adems, porque puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la Organizacin y cuando el error pueda asumirse como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms

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importante es que no habr otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados, puesto que la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos. Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeo, no deben delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios de obtener retroalimentacin de asegurarse de que la autoridad est siendo usada para respaldar las metas y planes. Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena medida a dispersar la autoridad de toma de decisiones; la direccin participativa puede propiciar en buena medida la confianza entre jefes y subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la delegacin de autoridad una va eficiente en la estructura organizacional.

- Las relaciones en la organizacin

Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la

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estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff. En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar ordenes. Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama:

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Las relaciones no formales. Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

- Funciones, actividades, deberes y autoridad en la organizacin

Las funciones.

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Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.)

- La divisin del trabajo

La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la
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tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre ha comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tal cmo: - Necesidad de agrupar las distintas actividades. - Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad. - El desarrollo tecnolgico. - El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. - Necesidad de hacer ms eficientes los factores de la produccin. Divisin del trabajo vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Divisin del trabajo horizontal. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: - Volumen de trabajo. - Estabilidad en el volumen de trabajo.

- La reorganizacin

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Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: Internos: - Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular. - Inadecuada divisin del trabajo. - Problemas en la organizacin Organizacional. - Tramos de control muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. - Problemtica relacin de trabajo. Externos: - Avance cientfico y tecnolgico. - Situacin del mercado. - Sistema poltico, econmico, social y cultural. Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la siguiente figura:

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- Organigramas

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Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin u empresa. Tiene una doble finalidad:

Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama: 1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo. 2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha. 3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical. 4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman

crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la

sangra, menor es la autoridad de ese cargo.

6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas

que unen los mandos de autoridad el tabular no se puede representar con un mapa.
Presentacin bsica de un organigrama:

- Manuales administrativos
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Los manuales administrativos son una valiosa herramienta tcnica que, coadyuva a lograr una adecuada sistematizacin de los procedimientos administrativos de la empresa. Definicin de manual Documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta separadamente. Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, a continuacin se citan algunos conceptos de diferentes autores; Duhat Kizatus Miguel A. Lo define Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo.

Para Terry G.R.: Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.

Continolo G. Lo conceptualizar como: Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo.

Definicin de manual de organizacin.- Es un documento oficial cuyo propsito es describir la estructura, funciones, as como las tareas especficas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Definicin de manual de procedimientos.- Instrumento administrativo bsico para coordinacin, direccin y control administrativo, que facilita la adecuada relacin entre las distintas unidades administrativas de la organizacin. Definicin de manual de polticas.- Es un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin superior.

Antecedentes.

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El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa. Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos. Objetivos. Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especializacin del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos: Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de organizacin).

Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin). Facilitar el reclutamiento de personal (manual de organizacin). Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de procedimientos). Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (manual de procedimientos). Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de procedimientos). Precisar expresiones generales para llevar a cabo accione en cada unidad administrativa (manual de polticas). Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio (manual de polticas). Facilitar la descentralizacin, mediante lineamientos para los niveles intermedios en la toma de decisiones (manual de polticas). Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual por funcin especfica). Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporacin al organismo (manuales administrativos).

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Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales administrativos).

Clasificacin. Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

- Manual de historia del organismo. - Manual de organizacin. - Manual de polticas. - Manual de procedimientos.

Por su contenido

- Manual de contenido mltiple (cuando trata de dos contenidos, por ejemplo polticas y procedimientos; historia y organizacin).

- Manual de adiestramiento o instructivo. - Manual tcnico. - Manual de produccin. - Manual de compras. - Manual de ventas. - Manual de finanzas. - Manual de contabilidad. - Manual de crdito y cobranza. - Manual de personal.

Por funcin especfica

- Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms funciones operaciones.)

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- Ejemplo

- Cuestionario 1) Qu es la planeacin? (Mencionar autor) 2) Cul es la importancia de la planeacin? (Mencionar 3 puntos)

3) Cules son las caractersticas de la planeacin? (Mencionar 5)

4) Qu ventajas conlleva la planeacin? (Mencionar 3)

5) Qu desventajas conlleva la planeacin? (Mencionar 5)

6) De cuntos principios est constituida la planeacin? (Mencionarlos)

7) Cules son las fases bsicas que rigen la planeacin?

8) Qu propsitos puede tener la planeacin administrativa? (Mencionar 3)

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9) Qu partes intervienen en el proceso de planeacin?

10)Qu pasos han de seguirse para llevar a cabo una planeacin adecuada?

RESPUESTAS
1) [Respuesta de ejemplo] Segn J. A. Fernndez Arenas, la planeacin es el

primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas.
2) [Respuesta de ejemplo] Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms

visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas, condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea y establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
3) [Respuesta de ejemplo] Es un proceso permanente y contino, est

siempre orientada hacia el futuro, busca la racionalidad en la toma de decisiones, es sistemtica y es una tcnica cclica.
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4) [Respuesta de ejemplo] Requiere actividades con orden y propsito, seala

la necesidad de cambios futuros, contesta a preguntas tales como "y qu pasa s", proporciona una base para el control y ayuda al gerente a obtener status.
5) [Respuesta de ejemplo] La planeacin cuesta mucho, tiene barreras

psicolgicas, ahoga la iniciativa, demora las acciones y tiene limitado valor prctico.
6) 5 principios: principio definicin del objetivo, principio de flexibilidad,

principio de consistencia, principio de rentabilidad y principio de la participacin.

7) Definir la misin y la visin, buscar y establecer las metas y los objetivos y

llevar a cabo el anlisis ambiental de la organizacin.

8) Propsito protector, propsito afirmativo y propsito de coordinacin. 9) Fines, medios, recursos, realizacin y control. 10) La conciencia de una oportunidad, la fijacin de objetivos y metas,

consideracin de las premisas de planeacin, identificacin de alternativas, comparacin de alternativas, seleccin de la alternativa, formulacin de planes de apoyo y cuantificaciones de planes mediante la elaboracin del presupuesto.

- Bibliografa Asignatura: ADMINISTRACINManuel Ren Castillo Garca Matrcula: 257190

Elementos bsicos de la administracin. [Documento en Lnea]. Disponible en: http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/ segunalgunosautores.htm Administracin. [Documento en lnea]. Disponible en: http://www.monografias.com-administracion.htm Planeacin y Organizacin de Empresas. Guillermo Ceja. McGrawHill Octava edicin. Administracin de Pequeas Empresas. Salvador Mercado. Editorial Pac Administracin Estratgica. Hitt, Ireland Host. Editorial Thomson. Planeacin Tctica. George C. Morrisey. Editorial Prentice Hall.

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